1、管理人员KPI绩效管理操作手册 （注：此稿不含制度内容）第一章 前言为了进一步激发管理人员的工作积极性，推动其自身能力和业绩的提升，商场根据企业发展需要，制定了基于KPI（关键业绩指标）的管理人员绩效管理制度，从而促进商场各项经营目标的实现和经济效益的提升。本手册就是以管理人员KPI绩效管理制度（试行）为基础，从绩效管理概念入手，深入浅出的对制度进行解读，简述商场绩效管理和考评的操作流程。第二章 概念解释1什么是绩效绩效即经济管理活动的结果和成效，由个人绩效和组织绩效（企业、部门）两部分组成。1.1个人绩效个人绩效是指具有一定素质的员工围绕自身岗位职责开展工作，所取得的阶段性结果以及在此过程中2、的行为表现。1.2 组织绩效（企业、部门）组织绩效是指一个组织在一定时期内各项目标的完成情况。1.3 个人绩效和组织绩效的关系如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，实现了个人的绩效，组织的绩效就能够实现。2 什么是绩效管理2.1 定义2.1.1绩效管理是对实现绩效的过程中各个环节进行管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价、并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理过程。2.1.2绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。2.2实质23、.2.1绩效管理就是管理者和员工双方就目标，以及如何实现目标而达成共识，并增强员工成功达到目标能力的管理方式。2.2.2绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升。2.2.3绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。2.2.4绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程，是促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。2.2.5绩效管理以正激励为主，使员工的努力与组织的战略保持一致，提升员工的工作意愿，发展员工的胜任力，提高组织与员工的效率和效益，实现组织、管理者与员工的共赢。2.3绩效管理体系 绩效管理体系是一切与绩效有关联的有机整合4、的一套流程和系统，可分为三个管理层次即企业整体绩效、部门绩效、员工个人绩效。3 什么是绩效考评3.1定义绩效考评是各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量和定性评价的过程。3.2实质3.2.1绩效考评对组织而言是考评任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。3.2.2绩效考评对个人而言则是上级和同事对自己工作状况的评价。3.2.3绩效考评具有监控功能。组织通过对员工的绩效考评，获得反馈信息，据此调整政策以改进企业效能。4 绩效管理与绩效考评的区别绩效管理不等于绩效考评，绩效考评只是绩效管理中的一个环节，是绩效管理过程中的一种评估手段，是一项管理的制度性工作。具体区别见下表：绩效管理绩效考5、评一个完整的管理过程，是每一名管理者都需要参与管理过程中的局部环节和手段计划性判断式解决问题事后算账注重过程和结果注重结果侧重于沟通和辅导，从而促进绩效的提高侧重于判断和评估双赢成或败伴随工作的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与共识事后的评估关注未来的绩效关注过去的绩效5 什么是目标和什么是KPI指标5.1目标的概念5.1.1目标是在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望标准。5.1.2目标是工作努力的方向，是个人、部门或整个组织所期望的成果。5.2 KPI指标的概念KPI关键业绩指标（以下简称KPI指标），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡6、量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把大目标分解为一个个具体小目标的工具，是企业绩效管理系统的基础工具。第三章 管理人员绩效管理体系1 实行绩效管理的意义 商场绩效管理制度的建立有利于企业内部问题的解决和促进管理人员的个人发展，具体意义如下：1.1将管理人员的工作目标与企业的战略目标联系在一起。1.2 使各级管理人员合理的分配部门工作，确保下属在清晰的目标指导下工作。1.3促使管理人员对下属进行指导、培养和激励，以提高下属的工作能力和专业水平。1.4促使管理人员发现自身差距，找出工作中存在的问题，从而使管理人员扬长避短，在工作中不断进步。1.5 持续改进工作绩效。 1.6 促使各级管理人员之7、间、管理人员和下属之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识。2实行绩效考评的目的2.1 依据商场绩效管理制度，通过规范和约束管理人员的工作行为，提升企业在激烈市场竞争环境中的发展能力。2.2完善以绩效管理为基础的人力资源管理体系，保证人力资源管理工作正确可靠，富有成效。2.3建立绩效的评价体系，对管理人员的工作绩效进行客观公正的评价，强化管理人员的责任意识和目标导向，促使其不断地改进和提高工作业绩和工作效率。2.4为管理人员的管理提供信息支持，便于管理人员把握每个下属的工作执行情况和能力，从而有的放矢地对下属进行培养和教育。2.5 不断完善企业激励机制，通过绩效管理为企业管理人员的培8、训、晋升（降级）、 薪资、人员调配等提供依据，促进优秀的管理人员脱颖而出，强化管理人员的自我激励与约束。3 绩效管理体系简述3.1绩效管理考评对象中层管理人员和一般管理人员3.2绩效管理考评范围3.2.1重点考评部门负责人部门关键工作业绩，辅助考评工作态度、工作能力。3.2.2 重点考评管理人员个人关键工作业绩，辅助考评工作态度、工作能力。3.3绩效管理考评周期一年3.4绩效管理考评方式：KPI指标评价和360度基础考评。3.5 商场绩效管理组织体系商场高层管理人员化妆珠宝饰品销售部女装销售部男装销售部运动儿童售部皮具销售部超市销售部家居家电文化销售部功能卖场财务部市场营销部储运部人力资源部业9、务营运部卖场管理部安全保卫部行政后勤部党委工作部工会总经理办公室 3.5.1高层管理人员：绩效管理工作的总负责人，负责对制度的建立、运行方式及考评等级比例等做出决策，对考评结果争议做最后仲裁，并负责对中层管理人员进行绩效管理。3.5.2人力资源部：绩效管理制度的计划、设计与推动者，绩效结果的应用者，负责绩效管理制度、流程的拟定；负责组织绩效管理工作；对考评结果进行整理，并将绩效结果与其它相关制度(如调薪、升迁、奖金等)结合；提供帮助绩效管理的培训、指导和工具。3.5.3部门负责人：绩效管理的直接责任者。引导被考评者在期前完成目标/工作计划设定，定期与被考评者检视工作进度，提供必要教导，并在期末10、针对被考评者工作成果进行公平客观考评及建议下期改善或培训事项。3.5.4管理人员：参与绩效管理的考评、操作环节，依据职位说明书，明确和完成KPI绩效考评指标，是绩效管理体系最主要的载体。3.6商场绩效管理KPI指标体系3.6.1的KPI指标体系，如图所示：XX商场KPI指标经济指标，计划完成与同比增减情况管理指标，工作与指标细化落实情况考核指标根据部门职责和岗位责任的性质和内容而定安全指标，作为否定指标，发生一次，记录一次3.6.2商场KPI流程体系 的KPI流程体系，如图所示:战略目标和经营重点企业领导人绩效指标部门KPI企业KPI部门负责人绩效指标分解部门各职位业绩衡量指标 3.6.3 商11、场KPI评价体系KPI评价体系，如图下表所示:职层职责绩效客观特征一级KPI由集团统一落实具体经营目标和业务发展，依据集团公司的经营管理指标，把握经营方向，主持具体工作基于经营效益达成的KPI考评二级KPI根据企业战略规划要求，站在战略和业务的角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范；监督、判断并指导下级的工作，落实部门目标，改进工作方法，提高所在部门及业务的运行效率以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI考评三级KPI在本岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务，能够对工作方法进行改进与创新基于KPI落实的关键行为考评3.7 绩效管理运营体系绩效管理理念绩效12、管理制度绩效管理工作流程运行表单绩效管理营运实践绩效管理信息的收集与分析绩效管理制度的修正与更新领导支持 管理依据制度 运营支持操作手册 实际应用推行计划总结完善更新与提升3.7.1领导支持：高层管理人员确定商场绩效管理理念，并坚定不移的贯彻实施。3.7.2管理依据：根据绩效管理理念，建立企业绩效管理制度，指导商场绩效管理工作。3.7.3运营支持：在企业绩效管理制度基础上，制定绩效管理操作手册，从操作层面对绩效制度进行解读，确保制度的落地和实施效果。3.7.4 实际应用：在商场管理人员中推行绩效管理，用实践检验制度、操作流程、运行表单的科学性与应用性，检验运行的实际效果。3.7.5 总结完善：13、在实际应用的基础上，通过绩效管理信息的收集与分析，对绩效管理制度进行修正与更新，促使商场整个绩效管理体系进入下一个运营循环，在实际应用中不断提高商场绩效管理水平。3.8 绩效管理操作体系被考评者绩效评估被考评者执行执行跟踪, 反馈与指导部门绩效评估目标设定执行成果定期检查目标达成状况提供反馈与指导第二條对目标的了解与承诺个人目标部门目标商场目标依据绩效管理内容，为了落实绩效管理制度，绩效管理操作体系由五个步骤组成，具体包括：绩效计划、绩效辅导、绩效监控、绩效考评和绩效结果的开发应用。3.8.1绩效计划绩效计划包括两个环节，即目标制定和绩效共识建立。a.目标设定：直属主管与下属层层分解商场目标，14、确定部门、下属个人的目标和KPI指标。b绩效共识建立：考评者应让被考评者充分了解设定目标所应达到的期望成果，并使其对目标的实现进行承诺。3.8.2绩效辅导a.绩效计划制定完毕后，进入绩效管理实施环节。在此过程中考评者需要和被考评者进行持续的绩效沟通与辅导，及时分析和解决KPI指标完成过程中出现的问题，确保其正确、有效率的完成设定的工作目标。b.绩效辅导环节也体现了绩效管理的实质：绩效管理不是以考评为目的，而是重在帮助管理人员改进工作效能，保持优异的工作水平，促进企业的持续发展与竞争。3.8.3 绩效监控 通过对下属KPI指标的完成情况进行跟踪，从而收集下属工作状态信息，对目标工作的进展情况进行15、监控。3.8.4 绩效考评 考评期末，各层级考评者对被考评者进行综合考评，并进行绩效等级划分。3.8.5绩效结果的开发应用绩效结果将作为企业管理人员培训、晋升（降级）、 薪资、人员调配的重要参考依据，将是联系其他一切人事管理制度的依据。第四章 KPI绩效管理制度解读第一节 绩效计划第一部分 关键绩效目标的设定流程1部门关键绩效目标的设定否总经理审批部门负责人与直属主管领导确定年度部门工作目标和KPI指标由相关部门制定共性KPI指标的评价标准及评价依据人力资源部进行初步审核；对共性KPI指标进行整理汇总是修改建议反馈总经理审批部门负责人与直属主管领导沟通，填写完全目标设定表是是人力资源部技术层面16、审核人力资源部留存否否1.1绩效考评周期开始时，部门负责人与直属主管领导进行沟通初步拟定部门的关键绩效目标和衡量目标的KPI指标，以及目标权重，并报人力资源审核。1.2 人力资源部初步审核各部门设定的部门目标、KPI指标和目标权重，检验设定的合理性、科学性以及是否便于操作，并将修改建议反馈各部门负责人。1.3 人力资源部对共性的KPI指标进行整理汇总，并与相关部门沟通，确定共性KPI指标的评价标准及评价依据，并报商场总经理审批。1.4 根据人力资源部修改意见反馈和共性KPI指标评价标准与依据，各部门负责人与直属主管领导共同沟通，填写完全关键绩效目标设定表，报人力资源部。1.5人力资源部从技术层17、面再次审核部门关键绩效目标设定表，如遇问题，通过与部门沟通，完善该表。1.6各部门关键绩效目标设定表确定后报商场总经理审批。1.7总经理审批通过后，关键绩效目标设定表一式两份，人力资源部和本部门各留存一份。1.8部门目标设定后，部门负责人须在部门范围内进行目标和KPI指标宣贯，使本部门人员统一思想，达成共识，了解部门年度工作重心和方向。2个人关键绩效目标的设定部门负责人审批通过后交人力资源部留存部门负责人、直属主管与被考评者沟通确定个人关键绩效目标、KPI指标及目标权重，商定评价标准与依据各部门设定考核层级。2.1部门负责人肩负对部门内所有人员进行绩效管理和考评的责任，如因工作需要，部门内需要18、设置考核层级的，原则上不超过两级，且部门负责人与被考核者的直属主管共同对其实施绩效管理。2.2 每次绩效考评周期开始时，各部门负责人应将部门关键绩效目标，依照下属岗位职责、能力、任务目标、年度计划、项目计划或交办事项等分解到所有下属个人，纳入下属个人关键绩效目标范畴。2.3 部门负责人应和被考评者共同讨论，确定关键绩效目标、KPI指标、目标权重以及KPI指标的评价标准和依据，填写完全关键绩效目标设定表。2.4部门负责人务必使被考评者清楚的了解关键绩效目标、KPI指标 、目标权重及KPI指标的评价标准与依据，进而使被考评者承诺对目标达成的决心。2.5个人的关键绩效目标设定表一式两份，人力资源部和19、本部门各留存一份。3 关键绩效目标设定表填写说明3.1填写项目说明此表应用于部门和个人关键绩效目标的设定，表格包括：工作目标、KPI指标、权重、执行计划、备注五个项目。3.1.1工作目标：填写设定的关键绩效工作目标。3.1.2 KPI指标：填写衡量目标的KPI指标。3.1.3 权重：填写对应工作目标的权重。3.1.4执行计划：填写KPI指标的评价标准。3.1.5备注：填写评价者与评价依据。3.2 各项目填写方法 本节第二至第五部分将详细介绍。第二部分 目标设定1部门目标的设定1.1部门目标的来源1.1.1 由商场目标分解而来的部门任务。1.1.2商场指定的企业重点工作或最重要的1-3项部门职责20、，如与商场分解目标重合则不再重复设定。1.1.3 部门考评期内需要改善的薄弱环节。1.2 部门目标的设定原则1.2.1部门目标应是企业目标的分解，目标达成即企业目标达成。1.2.2每项部门目标应是部门某一方面工作的期望成果或期望状态。1.3部门目标设定要求1.3.1要求设定的部门目标按照经营、管理、安全进行分类，并在每个大类中对目标的重要程度进行排序。1.3.2要求设定的部门目标以3-5个为宜，最多不超过10个。1.3.3部门目标即该部门的考评项目，多以文字形式表现。例如：实现销售增长、完成商场下达的销售目标、完善销售管理环节、加大商场培训力度等等。2个人目标的设定2.1个人目标的来源2.1.21、1 由部门目标分解而来的工作任务。2.1.2 部门负责人或直属上级指定的重点工作或最重要的1-3项岗位职责，如与部门分解目标重合则不再重复设定。2.1.3 个人考评期内需要改善的薄弱环节。2.2 个人目标的设定原则2.1.1 个人目标的设定应是部门目标的分解，部门内所有人员目标达成即部门目标达成。2.1.2 每项个人目标应是个人某一方面工作的期望成果或者期望状态。2.3 个人目标的设定要求2.3.1部门目标即部门负责人的个人目标。2.3.2要求设定的个人目标按照经营、管理、安全进行分类，并在每个大类中对目标的重要程度进行排序。2.3.3要求设定的部门目标以3-5个为宜，最多不超过10个。2.322、.4个人目标即个人的考评项目，多以文字形式表现。例如：提升组织协调能力等。第三部分 KPI指标选择1 KPI指标的来源KPI指标是衡量目标是否达成的标准，包含了工作完成率、工作质量、工作效率、工作创新的各个方面，一般以量化指标（数值和比率）、定性指标和满意度指标体现。1.1.1 KPI指标可以是目标需要达到的标准，例如：销售增长10%，其中“销售增长”是目标，“10%”是KPI指标。1.1.2 KPI指标可以是完成目标的每项关键工作的标准，例如：“完善培训管理的目标”可以分解为：执行培训计划，提高培训质量等，选择的KPI指标就是“培训计划执行率为100%”，“培训考评通过率达到95%”等。1.23、1.3KPI指标可以是目标评价要素的衡量标准。目标评价要素即目标实现时的特征。例如评价服务管理做的好不好的要素包括：违纪现象少，顾客感觉很满意等等，KPI指标就是“违纪率小于1.5%”、“顾客服务满意度为100%”。2 KPI指标的设定原则2.1 KPI指标必须符合SMART原则。指标的内容要阐述详细，可衡量，通过努力是可以达到的，是现实可行的，有评价期段的。2.2 KPI指标必须量化，是一个具体数值或者是比率，可定性和定量评价。2.3在KPI指标制定时，需要考虑考评者或部门、评价标准，评价时间段，评价依据等要素。2.4 一个工作目标可用多个KPI指标衡量，原则上不超过3个。3 KPI指标的审24、核KPI指标制定后需要进行审核，确认所选择的KPI指标是否能够全面、客观的反映被考评者的工作绩效，以及是否适合评价操作，具体审核条件如下。3.3.1“2 KPI指标的设定原则”。3.3.2 多个评价者对同一KPI指标进行评价，结果应取得一致。3.3.3这些KPI指标的综合应可解释评价对象80%以上的工作目标。第四部分 目标权重的设定1目标权重设定的参考依据：部门职能和个人岗位职责2目标权重设定的步骤：2.1首先确定经济、管理、安全三个大类的所占权重比。2.2在“2.1”的基础上，对每个大类中的目标按照重要程度进行排序，并赋予权重。3目标权重的计算方法指标权重的计算方法以下题为例，进行说明：例如25、：2010年度，商场某销售部经营类目标总权重为60%，管理类目标总权重为30%，安全类目标总权重占10%。经营类中有四项目标：A、B、C、D。首先应由部门负责人依据考评因素的重要性对四项目标进行排序，假设为：B、D、C、A，然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。最终将权数归一化，最后经营类中各目标权重为:A:1/(4+3+2+1)*0.6B:4/(4+3+2+1)*0.6C:2/(4+3+2+1)*0.6D:3/(4+3+2+1)*0.6第五部分 指标的评价设定 KPI指标的评价包括考评者或部门、评价标准、评价依据三方面内容。1 KPI指标的考评者或部门1.1.1 职26、能部室下达的KPI考评指标由职能部室负责人进行考评。1.1.2 其他KPI指标由直属主管领导或工作验收部门进行考评。2 KPI指标的评价标准 为明确被考评部门的各项工作的标准，保证月记录，季度考评、期终考评的顺利进行，每项KPI指标须设定可量化的评价标准，即打分标准。2.1如遇2个或2个以上KPI指标衡量一个目标，几个KPI指标可分解目标的权重占比。2.2每项KPI指标评价标准须清晰定义得分等级的标准。2.3设定的KPI指标评价标准要满足季度打分、年度打分的计算。2.4每项KPI指标满分为100分，乘以相应权重，为该KPI指标的最后得分。2.5 评价标准设定的几种方法2.5.1比率类型的KPI27、指标可按百分比进行打分。2.5.2数值类型的KPI指标可划分数值段，按数值段进行打分。2.5.3安全类型或执行严格的KPI指标可一票否决制。3 KPI指标的评价依据 评价依据即评价打分的原始依据，例如考评部门出具的表单、工作书面记录等。第二节 绩效辅导与监控绩效管理不是单纯的绩效考评，尤其强调上下级之间的沟通以及上级对下级的辅导，因此在绩效计划制定完毕后，就进入了绩效管理实施环节。在此过程中考评者需要和被考评者进行持续的绩效沟通与辅导，及时分析和解决KPI指标完成过程中出现的问题，确保其正确、有效率的完成设定的工作目标。第一部分 月记录与月跟进1月关键绩效考评记录（以下简称月记录）考评者每月须28、以表格形式记录被考评者各项KPI指标工作的完成情况，以及在此过程中对其进行的建议与辅导。1.1 月记录的目的1.1.1对被考评者的工作进行监督，加强考评者与被考评者之间的沟通。1.1.2为企业人员管理收集信息并提供证据支持。1.1.3为被考评者的工作水平和质量的保持和改善提供信息。1.2月记录流程（中层和一般管理人员）1.2.1在绩效管理周期内，被考评者应认真完成与KPI指标相关的各项工作，并及时与考评者沟通，汇报工作进展情况。1.2.2在绩效管理周期内，考评者须关注被考评者的实际工作，随时就具体工作的执行情况，与被考评者进行沟通建议。1.2.3被考评者以文字形式记录KPI指标工作执行情况，同29、时记录工作过程中考评者给予的工作建议和评价，填写月关键绩效考评记录表。1.2.3考评者在月末审核被考评者月度记录内容是否符合实际，考评双方在月关键绩效记录表上签字确认。1.2.4 中层副职的月度记录表由部门负责人和直属主管领导两层审核。1.2.5一般管理人员如有两级考评者，部门负责人与直属主管共同审核其月度记录表。1.2.6中层管理人员的月度记录表由人力资源部留存；一般管理人员的月度记录表由本部门留存，人力资源部将不定期抽查。1.3月记录要求月记录过程中，记录者应对关键事件进行记录，特别是对安全责任事故，每发生一次，记录一次。2月度绩效跟进辅导每月末，考评者须对月度绩效结果未达标（KPI绩效超30、标、达标及个别指标略有不足除外或工作结果直属主管不满意）的被考评者，进行跟进辅导。2.1月度绩效跟进辅导的目的帮助被考评者改进工作绩效，提高工作效能，从而保证部门、商场关键绩效目标的顺利实现。2.2 中层管理人员月度绩效跟进辅导流程2.2.1月度绩效结果未达标的中层管理人员，自行填写月度绩效跟进记录表，制定绩效改进计划，包括完成目标、完成时间、改进措施等。2.2.2 直属主管领导审核部门负责人的月度绩效跟进记录表，并签字确认。2.2.3 部门负责人审核中层副职月度绩效跟进记录表后，报直属主管领导审批。2.2.4 商场总经理审核中层管理人员的月度绩效跟进记录表，并签字确认。2.2.5中层管理人员31、的月度绩效跟进记录表由人力资源部统一留存。同时人力资源部对中层管理人员关键绩效工作的改进完成情况，进行跟进。2.3一般管理人员月度绩效跟进辅导流程2.3.1部门负责人与被考评者共同分析KPI指标未达标的原因。2.3.2 部门负责人与被考评者针对问题原因，共同商讨改进计划，包括完成目标、完成时间、改进措施等，填写月度绩效跟进记录表。2.3.3部门负责人应跟进落实完成改进情况，并在过程中持续的对被考评者进行辅导。2.3.4待改进计划结束时，部门负责人检验被考评者的工作改进情况，填写完全月度绩效跟进记录表，双方确认签字。2.3.5一般管理人员如有两级考评者，部门负责人与直属主管共同对其进行绩效跟进辅32、导。2.3.6与被考评者工作相关的部门、人员对月度绩效跟进记录表进行审核，审核对被考评者的改进效果评价是否准确，并签字确认。2.3.7一般管理人员的月度绩效跟进记录表一式两份，人力资源部和本部门各留存一份。3月度部门绩效沟通商场各部门在每月工作记录结束后，相互间如存在对于KPI指标的工作交叉，工作障碍、亟待解决的问题，并需要沟通交流时，采用部门间工作沟通表进行沟通。第二部分 季度考评与季度面谈1季度考评在为期一年的绩效管理周期内，为总结个人、部门、企业阶段关键绩效成果，加强考评者（商场高层管理人员、部门负责人）对被考评者工作监控力度，商场要求每季度对被考评者进行一次绩效考评，以季度内实际工作业33、绩作为评价依据进行评价。1.1季度KPI绩效自评（中层和一般管理人员）1.1.1被考评者每季度填写季度KPI绩效考评个人评价表，评价本季度内关键绩效目标工作的完成情况，并对每项KPI指标进行自我评分，并签字确认。1.1.2 考评者审核、评价被考评者填写的季度KPI绩效考评个人评价表，向被考评者提出期望与要求，并填写完全季度KPI绩效考评个人评价表。1.1.3 中层副职的季度评价表由部门负责人和直属主管领导两级审核。1.1.4一般管理人员如有两级考评者，部门负责人与直属主管共同审核其季度KPI绩效考评个人评价表。1.1.5中层管理人员季度KPI绩效考评个人评价表由人力资源部留存；一般管理人员的季34、度KPI绩效考评个人评价表一式两份，人力资源部和本部门各留存一份。1.2 中层管理人员的KPI绩效考评1.2.1 中层管理人员依据季度关键绩效目标和KPI指标完成情况，填写部门（管理人员）KPI季度绩效考核表，确认签字后交直属主管领导审核。1.2.2直属主管领导审核中层管理人员的KPI季度绩效考核表后，给予评语，并签字确认。1.2.3 中层副职的KPI季度绩效考核表由部门负责人和直属主管领导两级审核。1.2.4 商场总经理审核中层管理人员的KPI季度绩效考核表后，给予意见，并签字确认。1.2.5中层管理人员的KPI季度绩效考核表由人力资源部统一留存。1.3 一般管理人员的季度KPI绩效考评1.35、3.1 部门负责人对被考评者每季度关键绩效目标和KPI指标完成情况进行评分，填写部门（管理人员）KPI季度绩效考评表，并签字确认。1.3.2 被考评者填写部门（管理人员）KPI季度绩效考评表中意见栏，并确认签字。1.3.3一般管理人员如有两级考评者，部门负责人与直属主管共同对其进行季度KPI绩效考评。1.3.4一般管理人员的部门（管理人员）KPI季度绩效考评表一式两份，人力资源部和本部门各留存一份1.4 季度KPI绩效得分的计算1.4.1每项KPI指标根据设定的评价标准进行打分，归计100分。1.4.2得分=KPI指标得分权重。1.4.3所有KPI指标得分相加为季度KPI绩效考评总分。2季度绩36、效面谈 季度绩效考评后，考评者须与被考评者进行绩效面谈，用面对面沟通的形式反馈对被考评者上一季度工作完成情况的评价，分析工作中的问题，了解被考评者思想动态，制定下一阶段改进计划，从而帮助被考评者提升工作能力和工作绩效。2.1绩效考评面谈的准备2.1.1考评者针对被考评者的绩效目标及KPI指标实现情况，将被考评者的工作表现与工作要求相比较，回顾被考评者的考评结果。然后，考评者需要制定面谈提纲，可以以KPI绩效考评面谈表中的问题作为面谈提纲。2.1.2考评者提前一个星期，通知被考评者进行面谈准备，让被考评者对照绩效目标和KPI指标实现情况，对自己的工作进行回顾，找出工作中的难题和自己需要改进的方面37、。2.1.3考评者安排合适的时间和地点与被考评者进行面谈。对于未达成KPI指标的被考评者，面谈应确保进行一小时左右。2.2绩效考评面谈的步骤2.2.1绩效考评面谈应先从被考评者发表对自己工作的评价和对考评结果的看法开始。2.2.2考评者交流自己的评价和评价的原因：考评者应当只谈被考评者的工作表现，而不要对其本人做出定性评论。负性的评价不可避免，但为了让被考评者保持正性的自我印象，可先从正性评价开始。如果考评者和被考评者的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。2.2.3考评者需要从面谈中判断被考评者出现问题的原因，并给予帮助建议。2.2.4考评者与被考评者应共同寻找解决问题的方法，在此过程中38、考评者要清晰的知道考评者能做什么，被考评者能做什么，组织能做什么。2.2.5面谈结尾，应当为被考评者以后的工作制订一个目标。考评者和被考评者都应明白这个目标如何能实现。而且目标应该是合理的、有建设性的，而且是双方共同制订的。好的目标应该是具体明确的，有适度的挑战性，并且被考评者认为该目标是有价值的。2.2.6面谈结束后，考评双方填写完全KPI绩效考评面谈表，并确认签字。2.2.7中层副职季度绩效面谈由部门负责人进行，面谈表报直属主管领导审核。2.2.8一般管理人员如有两级考评者，部门负责人和直属主管共同对其进行季度绩效面谈。2.2.9中层管理人员的绩效面谈表由人力资源部统一留存；一般管理人员的39、季度绩效面谈表一式两份，人力资源部和本部门各留存一份2.3绩效考评面谈的技巧2.3.1直接而且具体讨论时使用客观的工作表现标准。2.3.2对事不对人。2.3.3将被考评者的表现和标准相比较，这样可以为被考评者提供一个解释的机会，创造一种建设性的面谈气氛。不要将被考评者的表现和其他人相比较。考评的面谈是为了解决问题，而不是为了责备下属。2.3.4鼓励被考评者发表自己的意见。2.3.5倾听被考评者的意见，多问开放性的问题。2.3.6不要避重就轻。2.3.7面谈一定要让被考评者明白自己什么地方做得好，什么地方做得差。要提供具体的事例，确定被考评者能明白，并且应该在面谈的结尾共同拟订一个改进工作的行动40、方案，同时认真记录KPI绩效考评面谈表。2.4 绩效考评面谈的注意事项为了使考评的作用更加明显，在面谈的规程中，考评者应告诉被考评者：2.4.1绩效考评的目的和作用。2.4.2绩效考评系统是怎样构建的。2.4.3绩效考评是怎样实施的。2.4.4考评者自己对考评过程的看法。2.4.5考评的结果以及其依据。第三节 绩效考评为期一年的绩效管理期末，各层级考评者对被考评者须进行综合评价，并划分绩效等级。1期终绩效考评1.1考评事项以期初设定关键绩效目标和KPI指标进行。1.2 部门负责人、考评者填写KPI绩效考评表，以考评周期内的关键绩效目标工作的完成情况进行评分，归计100分。1.3 被考评者对KP41、I绩效考评表进行确认签字。1.4年终KPI绩效得分的计算1.4.1每项KPI指标根据设定的评价标准进行打分，归计100分。1.4.2得分=KPI指标得分权重。1.4.3所有KPI指标得分相加为年度KPI绩效考评总分。2 工作述职在期终KPI考评的基础上，管理人员在考评周期结束后，根据商场统一安排，进行工作总结，拟定述职报告表，对工作岗位履职情况、KPI指标完成情况、工作标准达标情况等做出分析、评价，并就相关原因和经验教训做出总结。3 基础绩效评价3.1在述职报告的基础上，商场对管理人员进行基础绩效评价。评价内容包括工作态度、工作能力等，具体评价项目见基础绩效评价表。 3.2基础绩效采用360度42、评价的方式，即被考评者的上级、部门同级、下级分别评定，权重分别为50%、30%、20%。3.3 基础绩效考评的开展由商场统一安排。4 绩效等级划分4.1总分计算被考评者个人最终得分组成：绩效考评占90%，基础绩效考评占10%。4.2评定层级4.2.1部门负责人不参与绩效等级划分。4.2.2部门内管理人员绩效等级划分由部门负责人评定，由商场主管领导审核。4.3考评等级绩效等级共分为5级：S、A、B、C、D。其中S为特别突出，A、B、C三级为及格等级，D级为不及格。对于考评为S者，考评者必须以文字详列其优/缺点，能力评估与培育或培训计划，以作留才准备。对于考评为D者，考评者也应以文字详列被考评者优43、/缺点问题所在，并应对其做适当处置，如工作改善计划、调职、再培训等。等级具体定义如下：4.3.1 S级：各项目标成果都显著超过指标要求，无明显缺失，且对部门/单位成果有相当突出贡献；4.3.2 A级：各项目标成果都超过指标要求，稍有缺失，且对部门/单位成果有贡献；4.3.3 B级：大部分工作目标成果达到或部分超过指标要求，只有部分成果未能达成预期目标及要求，需要改善；4.3.4 C级：重要工作目标达成成果与指标有稍许差距，且对部门/单位成果有稍许影响；4.3.5 D级：大部分工作目标达成成果未达预期目标及要求，与指标有差距，需要强力辅导改善；4.4 特殊情况在执行年度评估时，管理人员如有下列情44、形之一者，当期评估不得列为“B等”（含）以上等级：4.4.1有旷工出勤记录者；4.4.2严重违反场规场纪，给企业造成损失，商场依据法规，给予通报处理者；4.4.3发生安全责任事故，有事实记录者。4.5 等级评定比例同一部门管理人员需要按一定比例进行绩效等级分配。商场将按实际需要订立不同分配比例，举例如下表：业绩与评估分配比例（例）考评等级SABCD评估分配比率20%35%35%8%24.6其他绩效等级划分原则4.6.1 如绩效结果总分相同，参考绩效考评得分。4.6.2 如关键绩效考评得分相同，参考季度考评得分和关键绩效月记录情况。第四节 绩效结果的开发应用为了使绩效管理考评真正达到公平与激励作45、用，考评结果将应用于以下几个方面：1年终绩效奖金的发放 具体措施见商场每年制定的年终绩效奖金分配办法。2薪酬调整在年度调薪之际，依据集团公司相关规定，参考绩效考评结果，确定管理人员调薪的幅度。3训练与培育各级考评者把考评的结果作为参考资料，针对被考评者个人暴露出来的问题，共同讨论，分析原因，并为其计划相应的训练方案，以期通过培训达到开发能力、改进绩效的目的。 各级考评者同时也针对被考评者的优点，与其讨论如何培育以强化优点，提升能力，进一步再规划职业生涯，使被考评者有机会更上层楼，达到留才目的。4岗位调整商场各级管理人员在进行人员调配、岗位或工作调动时，需要参考绩效管理考评的结果，了解下属的优/46、缺点，把握下属的能力情况和对工作的适应性，把企业管理人员安排在最能发挥其长处的岗位上。5 晋升在依据任职资格制度进行晋升晋级工作时，应将绩效管理考评的结果作为主要参考依据加以应用。确保高绩效者可以胜任更高的职位。6能力开发与职业生涯规划根据管理人员在一个考评周期内的绩效表现，指出其存在的问题和不足，协助其进行能力开发，指导调整其职业生涯规划，明确未来努力的方向。第五节 其他情况1 绩效申诉1.1各类考评结束后，被考评者有权了解自己的考评结果，考评者有向被考评者通知和说明考评结果的义务。1.2被考评者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二级考评者申诉；如果被考评者对二47、级考评者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。1.3人力资源部通过调查和协调，在十个工作日内，向申诉者答复最终结果。第五章 更新机制1绩效考评信息的收集1.1在绩效管理执行过程中，各部门如遇绩效管理的技术问题或工作建议，可随时通过部门间工作沟通表与人力资源部进行沟通，沟通信息将作为企业绩效管理工作改进的参考依据。1.2 在绩效管理期中（执行半年时），人力资源部将组织召开绩效管理沟通会，听取各级管理者对绩效管理工作的建议，并对绩效管理中的共性问题进行讨论，确定解决措施。1.3 在绩效管理期结束后，人力资源部开展考评调研，对绩效管理的执行过程和效果进行评估，为下一周期绩效管理工作的改进提供依据。2绩效考评体系的更新在下一绩效考评周期开始前，人力资源部对收集的绩效考评信息进行整理分析，并以此为依据，修改企业绩效管理制度和绩效管理操作手册，不断促进企业绩效管理水平的提升。