1、房地产公司开发成本管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 1.总 则1.1为了进一步加强房地产开发成本管理与控制力度，降低开发项目成本，提高市场竞争力，根据国家现行法律、法规和政策，结合房地产公司的实际，特制定本制度。1.2公司房地产开发成本管理的模式是：两级成本管理模式，即公司的成本管理和分公司的成本管理。公司负责成本管理的组织领导工作，分解、下达成本目标，检查考核成本达成情况，建立成本信息库；分公司负责开发项目全过程成本管理与监控的具体工作，对房地产开发项目的成本目标负责。1.3房地产开发成本管控的任务是：按照2、国家现行法律、法规和政策，建立有效的成本管控系统，落实成本责任制，进一步夯实成本管理基础，努力降低房地产开发成本，提高经济效益。2.成本管理组织机构与职责2.1成本管理组织机构公司设立房地产开发成本委员会。主 任： 副主任： 成员单位：技术工程部、市场开发部、计划财务部、审计部、管理部、办公室、人力资源部 。房地产成本管理委员会是房地产公司房地产开发成本管理领导和决策机构。房地产开发成本管理委员会下设办公室，办公室设在技术工程部。2.2相关部门职责2.2.1 技术工程部：负责公司房地产开发成本的日常管理、数据归集、信息库建设及考核工作，是房地产开发成本工作的归口管理部门。2.2.2市场开发部：3、负责房地产开发项目前期策划阶段成本管理工作，会同管理部、计划财务部、技术工程部、审计部做好项目立项阶段的效益和成本目标确认工作。按照招投标管理制度和公司比价采购管理办法，在房地产开发项目工程招标和设备、大宗物质采购方面配合分公司做好成本管控工作。 2.2.3计划财务部：根据年度项目开发情况，会同管理部、技术工程部、市场开发部、审计部下达房地产开发项目前期策划阶段的成本预控目标、实施阶段的成本控制目标，并对项目成本目标完成情况提出考核意见。 2.2.4 审计部：负责房地产开发项目全过程跟踪审计与重点环节的成本审计工作。 2.2.5 管理部：根据房地产开发项目的成本管理和达成情况，按照相关部门的意4、见，对开发项目成本进行考核。2.3分公司的成本管理职责2.3.1 分公司是公司房地产开发项目成本管控的责任主体，对开发项目的成本目标负责。2.3.2分公司要建立有效的成本管控体系，进一步完善成本管理制度与流程，不断加强开发项目成本管理基础台帐的建设。2.3.3 分公司要围绕开发项目成本目标或阶段成本目标，定期或不定期分析成本目标达成情况，针对偏差，及时纠偏。2.3.4对于年度已结算项目，分公司要撰写项目成本分析报告和项目后评价报告。 3.制度建设3.1 技术工程部应根据房地产市场变化情况、企业竟争态势，组织有关部门不断完善公司房地产开发的成本管理制度，进一步健全公司房地产开发成本管控系统和考评5、办法。3.2分公司要根据房地产成本管控的需要，制订和完善分公司房地产开发成本管理制度，内容应包括：a.房地产开发成本管控体系、职责分工与流程；b.开发项目完全成本预控目标、阶段成本目标的设立与细化，以及在市场调研与策划阶段、规划设计阶段、招投标阶段、项目实施阶段、项目验收与交付阶段、项目结算等阶段的管理与监控措施；c.材料与设备采购的成本管控措施；d.现场签证与技术变更的成本管控措施；e.项目成本分析报告和项目后评价报告制度；4.房地产开发阶段成本的管控4.1前期策划阶段在项目前期策划的过程中，分公司要根据市场情况、项目定位、工程成本等因素，正确估算项目效益目标和成本目标，拟定项目建设标准，并6、报市场开发部。市场开发部应组织管理部、计划财务部、技术工程部、审计部等单位对开发项目效益目标、成本目标及开发建设标准进行初步确认，报公司总经理办公会（公司投资决策委员会、成本管理委员会）批准。在目标和标准批准后，计划财务部应向分公司下达开发项目的效益预期目标、项目完全成本预控目标和项目开发建设标准。技术工程部、分公司据此对开发项目的成本、建设标准进行后续管理与控制。4.2规划设计阶段1）规划设计阶段：在概念性方案设计阶段，分公司应进行不少于四轮的方案比选工作，综合比较各方案成本收益情况。如有必要时，也可请专业机构或专家作进一步的论证。在第一轮方案比选时，供讨论的概念性草案不得少于6个；在第二轮7、比选时，供讨论的方案不得少于3个；在第三轮的方案比选时，供讨论的方案不得少于2个；在第四轮方案讨论时，应围绕影响成本的主要因素做深入的论证或专题研究。当建筑方案完成后，分公司要根据市场情况，提出项目的概算成本目标，并作为项目施工图设计阶段成本控制的依据。2）施工图设计阶段：在此阶段，分公司应做好以下几个方面的工作：a. 限额设计工作，主要是对施工图设计单位提出工程成本、钢筋与混凝土含量、材料设备标准及限价要求，外网总平面与景观限额设计标准。b.建筑方案的“三化”工作,即“优化、深化、细化”。“优化”就是综合项目成本目标、使用功能、建设标准、结构和基础选型等因素，优化已有设计，使之成本更低、功能8、更好、结构更优、基础更牢；“深化”就是使建筑方案向纵深方向发展，弄清楚制约方案成本的主要问题、关键问题；“细化”就是对涉及影响成本的疑难问题、复杂问题进一步研究探索，使之更加清晰明了。c.随着设计工作的深入，分公司应要求施工图设计单位进一步优化结构设计、基础设计、梁板柱的适宜性设计；优化水电暖动系统、外网和总平面工程的设计。d.为保证开发项目房屋基础、结构安全经济，分公司要以书面的形式将每一栋房屋初步选定的基础类型、结构型式报技术工程部审核。经审核同意后，方可进行房屋基础和结构的后续设计；十堰分公司还应将基础、结构信息计算书及结构构件设计（白图），报技术工程部审核。4.3招投标阶段4.3.1 9、在项目施工招标前，分公司应会同市场开发部共同做好三个方面的工作：a.项目发标和答疑工作；b.招标项目工程量清单的编制和计价工作，合理确定项目的拦标价；c.施工单位的初选工作。4.3.2当施工单位招标确定后，分公司要研究施工单位的投标文件、施工组织设计方案，签好施工合同，严格控制成本费用。4.3.3材料和设备比价采购工作。4.4项目施工阶段4.4.1一旦招投标工作完成后，分公司要对项目的完全成本进行测算，测算结果报技术工程部复核。技术工程部应组织管理部、计划财务部、市场开发部、审计部等单位,对分公司上报的项目直接工程成本数据进行分析，拟定项目实施阶段的成本目标，并报成本委员会审批。经批准后的成本10、目标，由计划财务部向分公司下达项目实施阶段的成本管控及考核的目标。4.4.3 对公司下达的项目实施阶段的成本目标，分公司应根据项目实际情况进行分解、落实，制定相应的成本管控措施。4.4.4在项目实施过程中，分公司要严格设计变更和工程量现场签证管理。如成本出现严重偏差的，应及时查找原因，采取相应措施。4.5验收与交付阶段4.5.1 按照合同约定，施工单位建造的房屋只有达到设计要求、符合国家、地方质量和验收标准，分公司才能组织房屋验收与交付使用工作。4.5.2凡因施工方面原因，影响使用功能的、存在安全隐患的，以及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施的，均应要求施工单位限期无偿整改11、，直至复验合格为止。4.6项目工程结算阶段4.6.1工程结算要以施工合同、招标文件(包括施工组织设计)，符合程序要求的设计变更和现场签证为依据进行。 在分公司完成项目结算初审后，审计部应组织对开发项目结算进行审计。4.6.3在工程项目结算完成后，应及时做好：a.分公司应及时收集项目成本资料，分析开发成本最终完成情况，进行“三算”（规划设计阶段的成本估算指标、招标后成本预算指标、工程结算的实际成本指标）指标对比,填写成本指标分析表，撰写成本分析报告及项目后评价报告，并上报技术工程部备案。b.技术工程部应组织管理部、计划财务部、市场开发部、审计部等单位，复核分公司项目成本目标完成情况。5.房地产开12、发成本的日常管理5.1技术工程部要做好公司房地产开发项目日常成本管理与监控工作，并通过房地产开发项目技术、质量、成本管理月报表和每季定期或不定期的检查，及时掌握开发项目的成本动态，提出成本管控建议。5.2分公司负责房地产开发项目成本管理的具体工作，并应根据项目的不同阶段，围绕成本目标，认真组织实施，努力降低开发成本。5.3 在项目实施过程中，如出现重大成本异常情况，分公司应及时采取措施，并报告技术工程部。5.4 公司成本信息库的建设5.4.1 技术工程部负责公司开发项目成本信息库的建设与维护工作；5.4.2 分公司负责提供数据和资料。6.成本考核6.1 在开发项目的成本日常管理中，技术工程部应根据分公司项目成本管控情况，提出考核建议。6.2. 当项目开发完成后，计划财务部应根据分公司项目成本目标达成情况，提出考核意见。7.附则7.1 本制度适用于公司范围内房地开发成本管理。7.2 若无特别说明，本制度中“公司”专指“*房地产有限公司”；“分公司”是指“房地产开发*分公司”和“*分公司”；7.3 本制度从公布之日起实施。