1、集团企业劳动成本及财务金融中心管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 1 总则1.1 目的为保证集团所有开发项目的成本控制工作有效开展，更好地指导、规范集团对项目目标成本的管理和控制，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内，特制订本管理制度。1.2 适用范围本制度适用于集团及所属公司的成本管理。1.3 管理原则1.3.1 集团所有开发项目均明确目标成本以提高项目净利率为导向的原则；1.3.2 目标成本进行动态管理、及时控制的原则。2 管理职责2.1 成本控制中心2.1.1 成本控制中心为集团及2、项目成本管理的责任部门，项目前期及时了解当地政府的规费情况，用足、用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径；2.1.2 为保证对实际发生成本的有效监督，成本控制中心负责工程项目目标成本控制， 所有与项目开发相关的直接成本支出（不含资金成本）必须经成本控制中心进行审核。2.2 财务金融中心2.2.1 财务金融中心应对资金成本、管理费用、税费进行核算汇总；2.2.2 财务金融中心应监督合同价格的签约，性价比分析及审核。2.3 营销策划中心2.3.1 销售费用、策划费用由营销策划中心进行核算、控制等成本控制责任，营销费用需报送成本控制中心、财务金融中心审核、审定后报相关领导审批。2.4 土地费用、3、前期费等费用2.4.1 土地费用、前期费用、设计、勘察费用、房屋产权确权、房产测绘的费用分别由经办部门核算，报分相关部门领导审批后，由成本控制中心汇总。2.5 项目开发过程中，财务金融中心、成本控制中心持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。2.6 财务金融中心、成本控制中心发现违反成本管理相关规定的提交行政管理中心和法务监察中心，行政管理中心和法务监察中心根据管理规定出具处罚单报常务副总裁/总裁审批执行。3 成本核算对象确立3.1 集团所有房地产企业应按照开发项目、综合开发期数并兼顾产品类型等确定成本核算对象。3.2 项目成本核算对象4、原则上分为三级设置，一级核算对象为项目（按土地获取的范围划分，如： 欧景城），二级核算对象为分期（按项目入住时间划分，如：欧景城一期），三级核算对象为产品形式（按产品形式划分，如：欧景城3#住宅）。3.3 二级成本核算对象的建立应根据各楼座入住时间的不同进行划分，入住间隔在6个月以上的均应单独建立成本核算对象。3.4 二级成本核算对象应该独立建立合同台账。3.5 在设计方案确定之后，财务金融中心根据开发成本项目，确定项目成本核算对象；同时根据项目占用土地面积、建筑面积、预算造价比例，确定合理的分配标准，分配计入成本核算对象成本，并填写项目成本核算对象确立申报表，报分（子）公司总经理、公司总裁审5、批。3.6 由于项目成本核算对象的划分，引起成本指标和费用分摊，具体包括：3.6.1 土地及大配套的分摊原则：分期开发时当期占地面积计入当期成本；同一期内不同产品形式的土地成本按产品形式的首层占地面积的比例进行分摊（对于商住一体楼即群房商业或底商的产品按住宅核算）。3.6.2 前期、建安、市政基础配套费用的分摊原则：以上三项费用原则上避免签订跨期分摊的合同；如有对成本影响较大的跨期合同，可按建筑面积进行拆分。3.6.3 公共配套设施费的分摊原则：非经营性公建以及其它配套设施按照其受益范围内的总可售面积进行分摊；计算非经营性公建的总投资时不包括非经营性公建所占土地的土地款，例如：学校、幼儿园、会6、所、集中公园、垃圾站、市政道路、车库等。要求对于需要分摊的“非经营性公建”单独建立成本明细。3.6.4 资金成本的分摊原则：同样由财务金融中心提供。3.6.5 如在项目开发过程中改变开发节奏，需要更改成本核算对象设置的，财务金融中心应重新申报，重新审批。4 目标成本确定4.1 项目工程直接成本的目标成本由成本控制中心制定和下达，不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，具体包括：4.1.1 项目投资决策阶段，财务金融中心、成本控制中心牵头组织，依据方案编制投资估算，经总裁审定、批准，作为项目总目标成本。4.1.2 方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，成本控制中心按照已7、经审批通过的成本核算对象的设置情况分别编制目标成本表，报分(子)公司总经理、公司总裁审批，审批后的目标成本作为该项目的成本控制指标。4.1.3 扩初阶段，成本控制中心将成本控制表细分，作为对各分项成本指标考核依据，同时上报分（子）公司总经理、公司总裁审批。4.1.4 施工图阶段落实各项成本指标，成本控制中心对超出目标成本的指标进行修订。4.2 财务金融中心协同相关部门制定和下达管理费用、销售策划费用的目标成本。5 成本动态控制5.1 各部门必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。5.2 成本控制中心、财务金融中心必须参与和控制所有影响项目8、成本的业务活动，包括但不限于：5.2.1 设计方案优化；5.2.2 招投标；5.2.3 合同签订；5.2.4 设计变更及现场签证；5.2.5 合同付款等。5.3 成本控制中心负责建立动态成本台账（包括合同台账、技术变更台账和现场签证台账）；财务金融中心负责建立管理费用支出、资金成本及税费成本台账，营销策划中心负责登记建立销售费用台账、核算实际发生销售费用是否在成本控制指标内。6 项目成本超支处理及调整6.1 工程项目成本超支的处理措施由成本控制中心按成本细项超支预警的范围和要求填写项目成本细项超支预警表，以书面形式报分（子）公司总经理、公司总裁审批：6.1.1 在不需要突破项目目标成本总额的情9、况下，通过调整项目成本的细项指标得以平衡的，报分（子）公司总经理审批；6.1.2 必须要突破项目目标成本总额时，必须经公司总裁审批，其责任由分（子）公司总经理承担。6.2 销售策划费用、管理费用、税金等成本超支的处理措施由财务金融中心负责按照上述规定操作。6.3 成本在实施过程中，因项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）引起目标成本的增加或减少，应按照项目目标成本调整范围和要求，重新制定项目目标成本，并报分（子）公司总经理、公司总裁批准。7 项目成本核算与分析7.1 成本控制中心、财务金融中心必须按照项目成本核算与分析的内容，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的10、执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。项目成本核算与分析于每月5日前上报分（子）公司总经理、公司总裁。7.2 成本核算与分析报告主要内容应包括:7.2.1 项目直接成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断;7.2.2 项目直接成本在上月发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断;7.2.3 实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议.8 成本细项超支预警范围和要求8.1 成本预警的适用范围8.1.1 项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能11、发生超出目标成本时，由预警责任人向分（子）公司总经理发出警讯，进行成本预警.8.2 预警操作要求 8.2.1 只要某个成本细项即将发生超支或很可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。8.2.2 成本控制中心负责人是项目工程直接成本指标（不含资金成本）超支的预警责任人，财务金融中心负责人是管理费用及资金成本超支预警责任人。8.2.3 销售部、策划部负责人是销售策划费用超支的第一预警责任人，报成本控制中心。8.2.4 项目工程直接成本（不含资金成本），针对每一开发项目由成本控制中心按项目计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该12、阶段成本控制目标，就等于超成本细项，成本控制中心进行成本预警。8.2.5 管理费用及资金成本项，由财务金融中心按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，财务金融中心进行成本预警。8.2.6 销售策划费用由销售部、策划部按销售策划费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，销售部、策划部进行成本预警。8.2.7 所有成本预警均应填写项目成本细项超支预警表并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。8.3 预警处理：成本细项的超支预警由各归口部门负责人负责。一般情况可以分别选择以13、下两种方式：8.3.1 在不需要突破项目目标成本总额的情况下，通过调整项目成本的细项指标得以平衡的，由各归口部门负责人填写项目成本细项超支预警表，报分（子）司总经理审核审批；8.3.2 需要突破项目目标成本时，由各归口责任部门填写项目成本细项超支预警表必须上报分（子）公司总经理审核，公司总裁审批。9 项目目标成本调整范围和要求9.1 适用范围：因开发计划调整引起成本核算对象的变化时，可以对目标成本进行调整，具体包括：9.1.1 项目产品形式变化；9.1.2 开发计划调整，使得原定的项目分期有所改变；9.1.3 核算对象的销售面积有明显改变；9.1.4 由于建筑材料价格波动较大，导致成本指标调整14、时，可以对目标成本进行调整；9.1.5 由于政策、法规的变化，导致项目成本指标列项的增减时，可以对目标成本进行调整；9.1.6 发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。9.2 目标成本调整的操作要求9.2.1 成本控制中心是项目工程直接成本项目的目标成本调整的主办部门，负责填写项目目标成本调整申请表，报分（子）公司总经理审核，公司总裁审批。通过审批后，成本控制中心负责项目工程直接成本（除资金成本）的调整工作。9.2.2 财务金融中心是公司管理费用、资金成本和税金、销售策划费用的目标成本调整的主办部门，申报、审核、审批及审批后的目标调整程序同上。9.2.3 调整后的目标成本经过审批后，应做好存15、档工作。10 附则10.1 本制度由成本控制中心负责解释、修订。10.2 本制度自董事长批准之日起执行。XX年十月十六日附件1：项目成本控制体系附件2：项目成本细项超支预警表附件3：成本核算与分析报告附件1目标成本控制科目表科目代码科目名称科目级别是否末级科目科目类型科目大类科目细类A项目成本A.01开发成本1否成本科目土地费用2否开发成本成本科目土地出让金3否开发成本成本科目征地拆迁补偿费3否开发成本成本科目合作价款3否开发成本成本科目股权转让3否开发成本契税3否开发成本成本科目土地交易费3否开发成本成本科目其他3否开发成本成本科目前期工程费2否开发成本成本科目勘测设计费3否开发成本成本科目16、.01勘测费4否开发成本成本科目.02设计费4否开发成本成本科目行政性收费3否开发成本成本科目三通一平费3否开发成本成本科目临时设施3否开发成本成本科目其他费用3否开发成本成本科目基础设施费2否开发成本成本科目供水工程3否开发成本成本科目排水工程3否开发成本成本科目供配电工程费3否开发成本成本科目供气工程费3否开发成本成本科目供暖工程费3否开发成本成本科目环境绿化工程费3否开发成本成本科目园区智能化工程费3否开发成本成本科目弱电工程费3否开发成本成本科目建筑安装工程费用2否开发成本成本科目土方、地基处理费3否开发成本成本科目建筑工程费3否开发成本成本科目精装修装饰费3否开发成本成本科目公共配套17、设施建设费用2否开发成本成本科目人防3否开发成本成本科目会所3否开发成本成本科目幼儿园3否开发成本成本科目学校3否开发成本成本科目物业管理用房3否开发成本成本科目物业经营用房3否开发成本成本科目体育设施3否开发成本成本科目医疗设施3否开发成本成本科目垃圾中转站3否开发成本成本科目社区居委会3否开发成本成本科目社区派出所3否开发成本成本科目邮政3否开发成本成本科目储蓄所3否开发成本成本科目老年活动中心3否开发成本成本科目其他3否开发成本成本科目不可预见费2否开发成本成本科目开发间接费2否开发成本成本科目工程管理费3否开发成本行政管理费3否开发成本物业前期启动费3否开发成本物业空置费3否开发成本利18、息支出3否开发成本后期维修费3否开发成本其他3否开发成本A.02开发费用1否成本科目销售费用2否开发费用成本科目营销设施建造费(临时售楼处)3否开发成本成本科目售楼处装饰装修合同样板房装修合同（含软装）营销设施运行费3否开发成本成本科目推广费用3否开发成本成本科目销售人员工资及提成3否开发成本成本科目物料费用3否开发成本成本科目其他3否开发成本成本科目管理费用2否开发费用成本科目财务费用2否开发费用成本科目附件2项目成本细项超支预警表 项目名称： 预警部门日期制表人成本细项名称原成本标准（元）最后一次调整后目标成本（元）已超支或将超支数（元）突破%超支原因简述批准目标成本增加数（元）备 注合 计成本预警归口部门意见签名：分（子）公司总经理意见：签名：总裁意见：签名：选择方式：1、目标成本不变 2、突破目标成本 附件3： 项目 期月度成本指标变化分析本指标名称成本变化金额（万元）对应的明细指标名称指标变化的时间（截止至月份即可）指标变化的原因责任部门对于上涨的指标，如果可以重新操作该项目是否有“避免”上涨的可能。后续的弥补措施（或纠正避免措施）土地及大配套费前期费基础配套设施费建安费用公共配套设施费销售费用资金成本直接成本合计