1、房地产开发企业关于实施战略集中采购工作若干规定编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、 目的为最大限度整合：XX股份有限公司及各分子公司在建设开发过程中的共同需求，提升集团市场统一采购议论能力，有效降低各分子公司开发建设期间采购成本，实现甲供材料/设备供应的集约化，规范化，不断提高企业管理水平，现就集团实施战略/集中采购工作做进行如下下规定。二、战略/集中采购定义及适用范围战略/集中采购是指：在项目建设开发过程中，需由集团统一组织进行战略/集中采购的：施工类、材料类、设备类等采购工程；战略/集中采购适用范围：经集团战略2、运营中心批准并立项的各类项目，暂不含：劳务类、服务类、设计类、及？万元以下的采购分包工程。三、成立集团采购部承担以下职能1、 汇总编制年度集中采购计划和月度实施计划；2、 做好供应商开发、审查、录入、评估、更新事项管理工作；3、 负责招投标计划编制、文件起草及发标、开标、评标、定标、协议签署等全流程组织工作；4、 组织所购材料/设备类物资的配送、验收、争议处理、付款结算等工作；5、 提供预算编制的物价招标，参与工程结算、审价、推进成本规范化管理；6、 加强资金的管理与使用，参与融资工作；7、 参与相关技术规范的研发，推进物料使用的科学化、规范化；8、 完成集团公司交给的其他工作；四、战略/集中3、采购实施原则1 战略/集中采购工作实行计划管理体制原则1) 年度采购计划：京御、廊分、九通等分子公司（以下简称：各分子公司），依据集团批准立项的建设项目，于每年12月15日前申报下年度材料/设备需求计划（半年可调整），战略/集中采购中心将依据汇总结果编制年度采购计划，报集团批准执行。2) 年度计划外采购： 各分子公司如需委托战略/集中采购中心进行年度计划外招标时，需提交“年度计划外战略/集中采购”申报说明，说明中应包含但不限于：项目基本情况介绍、图纸、清单（如有）、技术规范、工程范围、特殊条款（如有）、招标工期等文件资料； 战略/集中采购中心在完成集团审批程序后方可进行单项招标启动工作，预留招4、标实施完成时间需遵循以下原则：施工类招标工程（招标资料齐全）不低于60天/工作日；材料设备类招标工程（招标资料齐全）不低于45天/工作日3) 月度供应计划：各分子公司，应在每月1日前向战略/集中采购中心以书面形式，提交下月度材料/设备需求供应进场计划，（提前30/日历天）并明确项目接收人，同时确保现场交货场地、道路满足运输装卸条件；4) 材料/设备抵达现场后，项目部组织现场总包、监理，供应商等四方验收并签字。5) 战略/集中采购中心将严格依据材料/设备进场四方验收单进行付款工作。2 战略/集中采购实行：公平、公开、公正的操作原则。1) 供应商的选定（1） 根据战略/集中采购中心颁布的招标公告，5、凡满足并符合招标公告中投标资质条件的单位，均可由使用单位、设计单位、采购单位、集团及各分子公司全员进行推荐备案；（2） 战略/集中采购中心将组织相关部门人员对推荐单位进行资质考察，经“评标小组”最终审批确定的投标单位，将由战略/集中采购中心统一向入围投标单位发出“招标邀请函”；2) 价格与服务的确定（1） 制定公平竞争的招投标规则。凡具备招投标条件的物品与服务，均应通过招投标方式确定其服务标准和价格；（2） 成立招投标工作领导小组，负责拟定标底、发标、开标、评标、定标等项工作；（3） 对非重点大宗采购物品，不具备招标条件的可采取寻质、寻价的方式提供35家备选供应商，由采购部集体研究确定。3) 6、在供应商和服务价格锁定后，采购部组织签订供货合同，监督管理履约的全过程；供应商的评价与更换，供货履约期结束后，采购部应组织相关使用单位、施工单位、监理单位对供应商的履约服务水平进行评价。提出留用与更换的建议，报告招投标领导小组。供应商违约、违规操作对公司利益造成严重伤害的，采购部可立即中止合同，采取相应措施维护公司利益。4) 培养战略供应商。为降低市场波动对建设成本的影响，采购部应积极选择重信誉、有实力的供应商开展战略合作，在一定时期内锁定价格和服务标准，共同抵御市场波动产生的影响。 3 集中采购实施步骤。采购部可按抓大放小循序渐进的方式开展工作。1、 启动期：以钢材、电梯的集中采购为切入点，7、取得经 验，再行拓展；2、 成长期：逐步增加建材、木材、门窗、玻璃、砌块、 屋面瓦等项，实现建筑物资的统一供应；3、 成熟期：健全各类物品供应商名录数据库，完善价格决定机制，广泛开展战略合作，规范建材采购成本，提高资金使用效率，并可承担集团下达的各项采购任务。4 采购部应周密安排，尽职尽责。发生以下情形当追究相应责任。1、 工作失职，计划漏项，导致供货不及时、不准确的 ；2、 片面追求低价格，导致工程品质降低的；3、 组织协调不力，逾期供货，导致工期延误的；4、 责任缺失，出现缺斤短两，规格错乱，材质性能不对路的；5、 工作漂浮，多次在交货、验货、招标等环节发生同一类错误三次以上的；5 物资使8、用单位应缜密做好申报计划，主动配合集中采购工作。凡出现下列情形追究相关责任。1、 不能及时、准确、完整申报需求计划，致使供货延误的2、 计划不周造成物资积压，影响资金使用效率的；3、 技术把关不严，片面追求高性能、高价位，造成严重浪费的；4、 整体协作意识淡薄，在履约的各个环节故意挑剔，推诿扯皮贻误工作的。6 集中采购工作，要确立廉洁高效的工作作风，倡导干净干事的良好风尚。杜绝一切谋取私利而丧失公司利益的不正当行为。7 集团融资部主导集中采购的融资工作。采购部应积极配合，并不断提高资金周转速度，用好用活资金。8 集团财务部，指导集中采购的财务管理工作，选派财会人员，做好拨款、往来、结算、纳税等9、项业务工作，向集团提供财务报表。9 本规定自下达之日起执行，执行中有什么问题，报告集团运营管理中心协调解决。二OXX年十二月三日一、指引概述1.1 目的 规范公司集中采购招标管理，维护公司和权益，降低采购成本，在保证采购质量和工期要求的前提下，以合理最优价原则选择投标单位。1.2 适用范围 适用于战略运营中心组织集团各分子公司的集中采购。1.3 定义集中采购：基于公司各业务单元采购需求，以降低采购成本为核心目的，各业务单元在满足采购周期前提下提出采购需求，由战略运营中心针对特定产品或服务集中组织的竞争性招标（邀标）的采购方式。采购周期：工程类采购时间不得少于60个工作日；材料设备类采供时间不得10、少于45个工作日；二、工作程序2.1 集中采购管理机构 战略运营中心负责组织建立“集中采购管理机构”以下简称“集采小组”，“集采小组”负责集团集中采购的日常管理工作，公司运营副总裁为集采组组长，战略运营中心和财务管理中心总经理为副组长，组员包括各各分子公司业务单元：常务副总经理、成本部经理、工程部经理、项目部经理、设计部经理等，其中各业务单元成本部门负责对接集采各项具体工作。2.2 集中采购项目清单的确定1) 集中采购范围确定时需考虑的因素包括：a) 是否在公司各项目大量使用或重复出现；b) 集中采购项目技术标准是否明确；c) 采购周期是否满足各项目工期要求；d) 是否已具备有合作经验的履约评11、价记录良好的供应商或承包商；e) 是否可以通过集中采购方式降低项目成本。2) 集中采购清单的确定程序a) 每年末，各业务单元成本部门负责根据本业务单元各项目进度情况拟定下年度采购计划，经本公司总经理审批后，报集团战略运营中心。b) 战略运营中心根据各业务单元上报的年度采购计划，综合考虑上述因素后，拟订下年度集中采购清单；c) 战略运营中心组织各业务单元讨论下年度集中采购清单，各业务单元成本合约部参加讨论，战略运营中心根据各业务单元意见完善后，将拟列入当年度集中采购范围的采购项目连同会议纪要上报运营副总裁审核、总裁审批。d) 集中采购清单经集团总裁签署意见后，由战略运营中心编制年度集中采购计划，12、并下发至各业务单元成本部门。2.3 单项集中采购项目招标1) 单项集采启动条件：a) 单项集采项目需在年度集中采购计划内，计划外单项集采需经公司总裁审批；b) 各业务单元在满足采购周期前提下，按战略运营中心要求提供经会签后的：招标图纸，工程范围、技术规范。c) 工程类采购时间不得少于60个工作日；d) 材料设备类采供时间不得少于45个工作日；2) 编制招标文件（含合同主要条款）a) 战略运营中心负责根据各业务单元提交的相关资料，编制招标文件，经战略运营中心汇总后，下发各业务单元成本部门确认，各业务单元确认后由战略运营中心填写招标文件审批表，并附合同主要条款一并报运营副总裁审批。b) 招标文件内13、容包括但不限于：招标内容、招标范围、项目简介、工期要求、质量要求、造价要求、投标须知、截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、投标文件格式及特别约定等，招标文件同时附招标图纸及拟签合同。其中施工类集采项目造价要求应包括： 定额及计价文件约定； 合同造价包含范围，甲方分包的范围； 工程款支付方式； 主材价格在标书中明确； 甲供材料和限价材料的范围及价格结算办法； 设计变更、现场签证的处理及费用确定原则； 人工、材料、设备调差； 报价明细表； 开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用计取方式； 总价结算方式。3) 发布招标信息：由战略运营中心负责在招标文件正式发14、布前3周通过报纸、网络或其他媒体发布招标公告，并按政府规定办理相关手续。招标公告内容应包括：招标工程性质、规模、地点说明以及投标单位获取资格预审文件和招标文件的办法。4) 资格预审a) 推荐投标单位：本着充分获取招标资源的原则，各业务单元和总部相关中心均可推荐投标单位，投标单位原则上均应在公司合格供方名录内，对未在公司合格供方名录范围内的单位，推荐单位需一并附上该单位的资质资料。b) 书面资审及确定投标意向：战略运营中心负责对推荐供方进行书面资质审查，对合格单位发出投标意向函（投标意向函包括投标意向邀请书及投标承诺函，应明确招标项目名称、项目概况、招标范围、标段划分、投标资格、投标保证金或投标15、保函、预付款保函、履约保函等需要投标单位先期承诺的信息），对不合格单位需向推荐单位书面说明。若出现少于4家投标候选人确认投标意向时，由战略运营中心调整投标意向函内容后，再次征询投标候选人，最终汇总做出书面承诺的投标候选人名单。c) 实地考察：原则上，公司对不在合格供应商名录中的各单位或无合作经历且一年未做实地考察的单位，必须组织实地考察，其他可依据需要确定。战略运营中心负责组织相关人员进行实地考察，考察人员不得少于3人（且分属不同单位），考察结束后由战略运营中心编写考察报告，参与人员会签。d) 确定入围投标单位：战略运营中心根据考察结果填写投标候选人审批表，经运小组成员及运营副总裁审批后确定入16、围单位，战略运营中心同时更新合格供方名录。5) 发标与答疑a) 战略运营中心将招标文件发放给入围投标单位，财务管理中心配合收取投标保证金或保函、担保（保证金一般不超过工程造价3%，具体金额在招标文件中明确），战略运营中心填写发标记录表。未中标单位需退回全部招标文件后，由战略运营中心出具证明，财务管理中心方可退回保证金。b) 战略运营中心按规定时间组织招标答疑会，各中心及各业务单元相关人员参加，参会人员应注意把招标项目概况、技术要求、报价要求及招标中的非常规做法向投标单位进行交底，避免理解差异，使投标文件在分析时更具可比性。招标答疑由战略运营中心整理汇总，并统一填写投标疑问及回复，发送给所有投标17、单位。c) 如需进行现场踏勘，由战略运营中心统一组织，各业务单元项目部/片区公司/平台公司负责现场接待，对投标单位提出的现场疑问，均需以书面形式发送至战略运营中心，由战略运营中心统一答复。d) 投标单位的回标文件，应按照招标文件的要求密封、盖章，按照规定份数，按时送达至战略运营中心约定的开标地点，迟到15分钟或不符要求的均作为废标处理。符合规定的投标单位不足3家时，需重新组织招标。6) 开标及评标：战略运营中心按招标文件规定时间组织开标会，开标会由“集采小组”3人同时到场情况下方可召开，评标人员由运营副总裁根据招标项目临时指定。a) 工程类 开技术标，由战略运营中心开标人员做好编号记录，参会见18、证人及厂家签认； 开商务标，由战略运营中心开标人员做好编号记录，参会见证人及厂家签认； 评标小组评标：评标小组由各业务单元工程管理部、成本合约部和项目部人员组成，工程管理部和项目部负责技术评标并完成最终“技术标评标报告”，成本合约部负责商务评标并完成“商务标评标报告”； 技术标清标：清标过程的技术回复文件不影响先前完成的技术标的评定分值，唯出现技术评分达及格线的投标人数量过少（通常指不足3家）时，须进行技术标复议，技术标复议中可根据投标人技术标中出现的问题，以技术清标问卷的形式要求投标人澄清，以便有机会修正投标人的技术文件，并以此作为技术标复议的基础，由原技术标评标人员对技术评分表进行评分修正19、，以最大限度保证技术评标的合理性； 商务标清标。 最终“技术标”、“商务标”评标报告统一汇总至战略运营中心。b) 材料设备类 开启技术标； 技术标评标：各业务单元设计管理部和项目部负责技术评标并完成“技术标评标报告”； 技术标清标：清标过程的技术回复文件不影响先前完成的技术标的评定分值，唯出现技术评分达及格线的投标人数量过少（通常指不足3家）时，须进行技术标复议，技术标复议中可根据投标人技术标中出现的问题，以技术清标问卷的形式要求投标人澄清、补充配备、重新选型以便有机会修正投标人的技术文件，并以此作为技术标复议的基础，由原技术标评标人员对技术评分表进行评分修正，以最大限度保证技术评标的合理性；20、 各业务单元成本合约部进行商务评标并完成“商务标评标报告”； 商务标清标。 最终“技术标”、“商务标”评标报告统一汇总至战略运营中心。7) 定标a) 中标原则：综合评分法评议根据投标人的商务标评分表和技术标评分表，由战略运营中心填写技术商务综合评定表，原则上综合评分最高者中标；合理最低价中标法评议根据最终商务标回复结果，技术标评审通过，商务标最低价者中标。b) 以下情况不应确定中标单位，需重新招标： 投标单位相互串标； 投标单位向评标人员行贿，废标后投标单位不足3家； 投标单位弄虚作假，废标后投标单位不足3家； 开标后各标均不在合理报价范围内。c) 评标报告：评标结束后，由战略运营中心根据评标21、小组意见编制评标报告，评标人员会签。评标报告内容包括： 工程概况说明； 资格预审情况一览； 厂家介绍或考察说明； 评标小组成员； 招标情况说明； 开标情况说明； 商务标、技术标分析说明； 综合说明及推荐中标单位。d) 定标权限：1000万元以下（含）标的由运营副总裁审批，1000万元以上标的由总裁审批。2.4 签订集中采购合同1) 由战略运营中心统一颁发“中标通知书”，并通知中标单位在约定时间内签订集中采购合同，逾期不签订合同者，由战略运营中心重新组织招标。2) 集采合同由战略运营中心负责组卷，经相关业务单元会签后，按权限报批。3) 战略运营中心针对审批会签后的合同，与最终中标单位签订；4) 22、合同签订后，由战略运营中心负责向相关业务单元进行合同交底，由相关业务单元监督合同履行过程，遇分歧统一报至战略运营中心协调解决。2.5 集中采购实施及合同的履行 a) 采购计划启动时间 各分子公司事业部严格按照“材料设备类”、“工程类”启动动时间条件提交集中采购计划； 各分子公司相关部门需按以下时间内向战略运营中心提交“集中采购招标文件组建资料”； 如各分子公司事业部未能如期提交招标环节中所需资料，需以书面形式起草“延期事项情况说明审批报告”，在完成各分子公司权限报批后，上报“集采小组”组长最终审批； 因延期所造成的定标时间相应顺延，战略运营中心将相应调整招标定标时间； 若因无理由延期所造成的招23、定标滞后，直接影响到施工进度的，战略运营中心将对相关分子公司事业部、责任人进行通报、处罚，同时配合公司人力资源部纳入业绩绩效考核。c) 材料设备类进场验收 各分子公司项目部需严格按照行业标准牵头组织：总包、监理、供应商四方到场验收，并完成最终“材料设备进场验收单”后报战略运营中心备案； 若验收过程中发现与签订合同文件不符或产品质量未达到合同标准的材料设备，项目部将责令供应商立即退换不合格产品/设备，同时上报集团战略运营中心； 如双方针对材料设备质量产生争议的，将由战略运营中心委托“北京市相关质量检测”机构对“不合格材料设备”进行检验检测，最终以检测机构出具的检测报告为准；若：最终检测结果为“不24、合格产品”：则相应的“检测费、务工费、延期交货所导致的整体工期索赔”等费用，将由责任供应商承担，战略运营中心将上报集团运营副总裁、总裁，同时法律部、成本预算部将对责任单位追诉进一步的索赔诉讼流程及权利；若：最终检测结果为“合格产品”，而是由于总包、监理单位责任人采用故意刁难手段向供应商索取不正当利益者，战略运营中心将协同各项目部、成本预算部、法律部对相关单位、个人进行通报批评及直接经济处罚。 d) 变更洽商 各分子公司事业部应尽量避免签订合同后，并在合约期限内的“变更洽商”工作，如遇特殊情况，各分子公司事业部在完成各自权限流程范围内的“变更洽商”审批流程后，报战略运营中心备案，并由战略运营中心25、向各供应单位发出正式变更通知； 变更仅涉及到材料/设备合约数量调整的，各分子公司成本预算部门负责依据合同中清单报价计算出本次变更产生的变更费用，抄送战略运营中心备案； 变更涉及到材料/设备小范围功能性调整的，但仍在供应商供应范围之内的变更，可由各分子公司成本预算部门协同项目部，与供应商就变更内容进行议价，在完成各自权限范围内流程后，抄送运营管理中心备案； 变更涉及到与原供应合同颠覆性调整的，并超出供应商供应范围之内的变更，需有项目部完成各自权限范围内最终审批流程后报战略运营中心，战略运营中心将召开集采小组专题会议，讨论是否进行重新招标。e) 付款各分子公司事业部需严格参照集中采购付款要求，完成26、各自付款审批工作。2.6集中采购评估1) 相关业务单元均需对集中采购供方履约情况进行评价，评价结果统一汇总至战略运营中心。2) 战略运营中心根据相关业务单元评价更新供方数据库，同时还需在每年度完成集中采购工作文件归档及评估，评估内容包括但不限于：a) 对内后评估： 集采工作计划完成情况； 集采品类优劣分析； 集采成本与目标成本对比分析及偏差原因分析； 集中采购比率； 重复招标原因分析； 集采合同标准化； 供方满意度； 集中采购效果及改进方向与措施。b) 对外后评估：详见供应链管理流程。四、支持性文件4.1供应链管理流程五、 表格模板5.1集采过程套表XX股份有限公司 战略运营中心2009年XX月XX日