1、集团企业经营发展继任项目管理规定编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: XXxx（集团）有限公司继任管理规定一、意义与目的知识经济时代，企业的竞争就是人才的竞争，人力资源作为企业的第一资源，在企业成功过程中起到了关键的作用。为实现公司战略目标，人才的开发作为人力资源管理的重要职能，已成为公司能否形成核心竞争力的焦点。鉴于此，特制定本继任管理规定，目的在于为公司各层管理岗位做好梯队建设、人才准备，满足公司扩张对人力资源的需求，同时可以开发员工潜能、促进员工成长，增加员工满意度和归宿感，有助于公司吸引、使用和留住人才，达到公司2、和员工的共同发展。二、管理程序1 继任岗位确定1.1 定义继任岗位继任岗位范围涵盖公司、部门层面的管理岗位，包括：公司高层总裁、副总裁、总工程师、总工艺师；市场营销、技术研发、生产运营、工艺质量、人事行政、财务管理等领域经理级以上岗位总监、事业部总经理、分厂厂长、关键课题组长、关键部门经理（电力项目部经理、产品企划部经理）等；1.2 描述继任岗位对继任岗位的工作职责和任职资格（胜任力）进行描述（参考公司岗位说明书，任职资格包括教育背景、工作经验、知识、技能、个性特质等要素）。工作职责将是在继任者代理职务时评估其绩效的指标之一，任职资格（胜任力）为评价继任者是否能够胜任继任岗位及发现培训需求提供3、标准和依据。由人力资源总部牵头并提供格式标准、各继任岗位现任者制订。2 人才盘点与提名2.1 确定继任人员数量与范围2.1.1 继任人员数量原则上是按组织结构中继任岗位的关键性和是否唯一性确定，每个继任岗位选择3名继任者；2.1.2 继任人员范围原则上是继任岗位现任者直接下属中有潜力的员工。如果直接下属中无合适人选，范围可以扩展到间接下属或跨部门；如果公司内部无最合适人选，由现任者以直接下属中某岗位的任职要求提出招聘需求，报继任管理委员会批准，人力资源总部制订并实施招聘计划，录用后任直接下属中某岗位的副职或继任岗位的助理，但招聘数量只能是1名，另外2名必须在公司内部排列筛选；2.1.3 继任人4、员如果选择间接下属的，可以有1名与下属继任岗位的继任者重叠；2.1.4 继任人员的年龄2名必须在45岁以下，1名必须在35岁以下。2.2 人才盘点2.2.1 各继任岗位现任者与人力资源总部沟通确认继任岗位继任者的要求；2.2.2 现任者初步选择并推荐继任者候选人，同时人力资源总部向推荐人（现任者）提供候选人个人信息（主要是绩效、教育培训背景、工作经历、知识、技能、职业兴趣等，从人力资源信息系统中获得）。如果候选人非本部门人员，必须与候选人所在部门主管沟通征得同意，并报继任管理委员会批准；2.2.3 推荐人（现任者）会同继任管理委员会根据继任者的要求对侯选人进行筛选，提出继任者名单。2.3 提出5、继任者名单2.3.1 各继任岗位现任者按要求正式提出继任者名单，并向人力资源总部填报继任者申报表（附表一）； 2.3.2 人力资源总部根据要求进行审核，报继任管理委员会核准；2.3.3 人力资源总部以总部为单位编制继任图（附图），并进行动态更新（当每半年的评估结束后或继任者更换时）；2.3.4 继任者填写继任者个人发展计划表（附表二），现任者签字后报人力资源总部；2.3.5 继任者名单为保密名单，局限在相关人员知道。3 继任者初步评价3.1 根据需要对继任者进行初步评价。评价主要目的在于：确定继任者胜任力（找出与继任岗位胜任力标准的差距）和继任的可能性，发现培养与开发需求；3.2 评价内容：绩6、效、胜任力（教育背景、工作经验、知识、能力、个性特质）；3.3 评价人：由现任者与人力资源总部共同实施；3.4 现任者出具继任者评价结果报告（附表三），报继任管理委员会；3.5 现任者将评价结果反馈给继任者，并进行建设性面谈，确定继任者培养开发计划。4 继任者培养开发计划制订4.1 培养开发计划包括培养的目标、方式、内容、要求、时间、进度等；4.2 培养目标根据继任岗位的要求设定，培养内容参考评价结果根据继任者的弱项或缺项确定；4.3 培养方式应多样化，不局限在脱岗培训，可采取在岗辅导、自我学习、代理职务、岗位轮换、工作扩大化丰富化、委派特殊任务、参加项目小组、旁听会议、参观取经、参与决策等；7、4.3.1 脱岗培训：利用讲座、课程、研讨会等形式进行培训，使继任者建立理念、扩充信息、拓展知识、提高技能；基本要求：培训内容根据不同继任岗位的层级有不同的针对性，总裁级侧重战略、变革、决策等概念技能，总监级侧重计划、组织、领导力、团队管理、沟通、教练、激励、控制等人际技能，经理级侧重自我管理和技术技能（本管理领域专业技能）。培训课时分别不低于120小时、100小时、80小时；4.3.2 在岗辅导：建立导师制，继任岗位现任者作为继任者的导师，在工作实践中随时、随地、随人、随事进行辅导，纠正员工错误，提高员工技能；4.3.3 代理职务：临时代理直线上级的职务，进行“挂职”培养，独立处理管理事务，8、从实践中磨练意志、建立信心、积累经验、提升综合能力；基本要求：继任者必须有累计不低于半个月的代理职务时间，代理职务期间必须独立处理事务并保持所辖团队业务、人员等管理呈良好状态；4.3.4 岗位轮换：在不同职能领域轮换岗位，进行见习，了解或熟悉不同职能的运作流程，给予更多的工作体验，培养继任者多业务领域的知识和技能，为其胜任更高的职务奠定基础；基本要求：继任者必须经过将来继任岗位需要管辖的或与将来继任岗位业务有关的岗位进行见习，数量在50%以上，每个岗位见习周期视继任者经历、岗位业务复杂度和相似度定，一般为3-9个月，核心业务岗位为9-18个月，见习期结束必须熟悉轮换岗位的工作流程、掌握轮换岗位9、的工作技能；4.3.5 特殊任务或项目小组：参加公司在特定时间为特定目标和任务而临时组成的由不同职能人员参与的项目小组，解决某一问题、完成某项工作；基本要求：继任者作为小组成员，必须在注重团队合作的基础上为问题的解决、任务的完成提出自己的方案和作出个人的贡献；4.4 继任者培养开发计划（附表四）由现任者与其上级、继任者本人沟通后制订，报人力资源总部审核、继任管理委员会核准；4.5 继任者培养计划周期根据其目前胜任力水平（主要是学历、经验和能力与继任岗位胜任力标准的差距）、将来继任岗位的责任大小、复杂程度、管理幅度等因素确定，原则上副总裁级不超过5年、总监（厂长）级不超过3年、经理级不超过2年。10、继任者如果是外部招聘的人员，培养计划周期需有最低时间限，副总裁级（除技术类）的需要至少3年的时间，总监、厂长级（除技术类）的需要至少2年的时间，经理级（除技术类）的需要至少1年的时间。5 培养开发计划实施各继任岗位现任者必须按照既定的继任者培养开发计划组织实施，对继任者进行培养与开发，各相关部门和主管必须配合其实施、提供资源支持，并承担各自的责任（如担任导师），人力资源总部按计划进度要求进行协调、指导、监督、检查，提供相关资源，并组织对继任者进行跟踪评估。6 继任者跟踪评估6.1 每次培养活动结束后，导师根据培养目标、内容和要求对继任者进行考核，考核的方法可用考试、面谈、评价中心技术等，并填写11、继任者培养开发计划与结果考核表（附表四），报人力资源总部；6.2 每半年（每年6月底和12月底），以及继任者一轮培养周期结束后，人力资源总部组织各继任岗位现任者按继任岗位要求对继任者的绩效、胜任力等进行跟踪评估和最终评估，跟踪评估的结果作为现任者修订培养开发计划的依据，最终评估的结果作为继任管理委员会作继任决策的依据。以上评估结果记录在继任者跟踪评估与决策表（附表五），连同继任者个人信息、培养考核结果等形成档案，一式二份，一份人力资源总部存档，一份递交继任管理委员会。7 继任决策（附表五）7.1 最终评估优良（培养考核结果、绩效均为4分及以上，且胜任力80%达标）的继任者，作为储备干部，或继续12、培养、或人才输出、或任继任岗位副职、或接任继任岗位；7.2 继任者如果接任继任岗位后，现任者必须按要求选择新的继任对象补充缺额，并进行培养；7.3 最终评估不合格（培养考核结果、绩效有在3分以下，或胜任力达标低于60%）的继任者，不列入继任对象，同时，现任者必须按要求选择新的继任对象补充缺额，并进行培养。三、组织保障与管理职责1 为保证继任计划能够有效、顺利地开展，公司层面设立继任管理委员会，成员由总裁、副总裁、人力资源总监、继任岗位现任者（当涉及到其继任者时临时参与）组成，负责继任计划实施过程中的领导和决策；2 继任岗位现任者的主要职责：1）描述继任岗位的工作职责和胜任力；2）选择、推荐继任13、者，正式提报继任者名单；3）评价继任者培养前的胜任力水平，发现培养与开发需求；4）制订并组织实施继任者培养开发计划；5）跟踪评估继任者绩效和培养后的胜任力水平；6）参与继任者继任决策；3 各相关部门和主管的主要职责：1）提供轮岗等培养活动的机会和资源；2）担任某些培养活动的导师；3）参与对继任者培养开发后的考核；4 人力资源总部的主要职责：1）制订继任政策；2）协调、支持、监督、检查继任计划各阶段的实施；3）在继任计划各阶段给予专业指导和咨询；4）维护体系的正常运行；5 考核与奖惩规定：继任岗位现任者如果没有履行其职责第2）条或第4）条，取消其加薪与升职的机会。四、本规定由人力资源总部制订并解14、释制订人 批准人： 五、本规定自 年 月 日实施附件附表一：继任者申报表附表二：继任者个人发展计划表附表三：继任者评价结果报告附表四：继任者培养开发计划与结果考核表附表五：继任者跟踪评估与决策表XX凯泉泵业（集团）有限公司2011年4月继任者申报表（附表一）部门： 继任岗位： 继任者姓名： 目前岗位： 继任者个人信息性别出生年月户籍外语种类外语级别电脑技能工作时间入司时间教育背景入学时间毕业时间毕业学校所学专业学历/学位学习形式毕业状况培训经历起始时间结束时间培训内容培训结果有无证书职业资格工作经历(入司前/后)起始时间终止时间单位/部门名称担任职务推荐人（现任者）签名： 人力资源总部审核： 15、管理委员会核准： 推荐日期： 日期： 日期： 继任者个人发展计划表（附表二）姓名血型部门目前岗位爱好、特长职业兴趣个人能力与个性描述：个人成就描述：个人职业发展目标（可多项）：实现职业目标的重要措施（包括个人培训或轮岗需求）时间安排所需资源本人签名： 推荐人签名： 日期： 日期： 继任者评价结果报告（附表三）部门： 继任岗位： 继任者姓名： 目前岗位： 胜任特征水平12345教育背景工作经验评价人（现任者）签名： 人力资源总部审核： 管理委员会核准： 评价日期： 日期： 日期： 继任者培养开发计划与结果考核表（附表四）部门： 继任岗位： 继任者姓名： 目前岗位： 培养目标培养方式课程/岗位内容16、和要求课时/周期实施时间导师考核结果考核者签名脱岗培训代理职务岗位轮换特殊任务注：考核结果为5分制，5分代表“优秀”、4分代表“优良”、3分代表“良好”、2分代表“一般”、1分代表“不合格”现任者签名： 人力资源总部审核： 管理委员会核准： 日期： 日期： 日期： 继任者跟踪评估与决策表（附表五）部门： 继任岗位： 继任者姓名： 目前岗位： 评估周期绩效评估结果胜任力评估结果（罗列胜任力各指标是否达标，并统计出达标率）现任者签名及日期人力资源总部签名及日期达标率 达标率 继任管理委员会决策意见：签名： 日期 注：绩效评估结果为5分制，5分代表“优秀”、4分代表“优良”、3分代表“良好”、2分代表“一般”、1分代表“不合格”