1、建筑工程公司出勤、会议、技术质量等全套制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 江苏xx 建筑工程有限公司（目 录）第一章总则 2 第二章组织机构管理制度5第三章行政事务管理制度32第四章出勤管理制度82第五章会议管理制度86第六章经营管理制度97第七章生产计划管理制度140第八章工程项目前期策划管理制度146第九章技术管理制度162第十章质量管理制度167第十一章安全管理制度170第十二章成本管理制度178第十三章统计管理制度191第十四章专业分包管理制度198第十五章协力公司管理制度234第十六章机具管理制度283第2、十七章汽车运输管理制度30011、制订目的第一章总则按照“筹划、计划、组织、协调、控制”十字科学管理方针，规范总承包公司总 公司各职能部门、职能人员自身以及对所属分公司生产、经营过程中的各项行为，使 之有章可循，特制订本制度。12、适用范围、对象 本制度适用于总公司各职能部门、职能人员自身以及对所属分公司生产、经营过程中的各项服务、检查、监督和控制等行为。2、企业名称、经营范围21、企业名称 江苏xx建筑工程有限公司（以下简称总公司），是具有国家房屋施工总承包贰级资质的法人实体。22、经营范围 从事房屋建筑工程施工总承包，承接本行业境外工程和境内国际招标工程及所需设备、材料出口，对外派遣本行业3、工程生产及服务劳务人员。3、经营方针、工作方针31、经营方针 按照“自主经营、自负盈亏、自我发展、独立承担民事责任”的经营方针，充分利用公司的规模效应和群体优势，与其他公司加强联合协作，实现优势互补共同发展。公司需紧紧围绕“三个中心”开展各项生产、经营管理工作：建立“安全是企业生存基础”的观念；建立“质量是企业生命”的观念；建立“企业以盈利为目的、以利润最大化为目标”的利润考核制度。32、工作方针五个凡事：凡事要有计划，凡事要有人去做，凡事要有标准和要求，凡事要有 时间界限，凡事要有检查、监督和考核。五步法：第一，建立快捷正确规范的信息反馈系统；第二，建立正确及时的 决策系统；第三，建立规范的4、指挥系统；第四，建立全方位的调查研究系统；第五，建立有效的 纠正系统。七步走：第一，事前进行筹划，先做通盘考虑；第二，制定周密的计划，细化 工作行为；第三，按计划组织实施；第四，签定责任状，进行工作交底；第五，进行 过程控制；第六，检查计划运行情况是否需要调整，监督完成结果如何；第七，对结 果进行绩效考核。十字方针：筹划、计划、组织、协调、控制4、主要职责41、公司主要职责 根据本公司制订的战略规划与经营方针开展各项经营管理工作：根据公司经营方针和经营计划，开展经营行为；制订本公司的经营方针和经营计划报董事会批准，并按照审批后的经营方针、 经营计划组织实施；加强资金管理力度，建立规范的调、收、5、要、支、融、借等六个方面的工作体 系；根据公司下达的各项指标，制定本公司的预算、成本和利润计划；按期完成产值、技术、质量、成本和利润等各项指标；负责企业资产的保值与增值；为广大员工提供自我实现的舞台；负责董事会授权范围内的人事任免，对所管辖范围内人财物行使调配权；严格遵守公司的规章制度，认真传达和落实公司各种会议精神；负责按 GB/T19001-2000、GB/T24001-1996、GB/T28001-2001 标准要求建立、 实施、保持并持续改进我公司一体化管理体系；加大力度打击各种不正之风；负责完成公司要求的其他事项和工作。42、公司的主要职能公司对分包公司有指导、服务、调控、检查、监督6、考核及审计的职能。审查各分包公司的规章制度、发展战略、经营方针和年度经营、财务、物资计 划，检查、监督并考核计划落实情况。对分包公司制订、签订经营工作责任状，确保目标实现；对分包公司开发和投资项目、施工项目和大额垫资项目进行审查、上报，对各类工程合同逐条把关；加强分包公司员工队伍建设和企业文化建设，塑造和维护良好的企业形象；对各分包公司在经营活动中违反国家法律、法规和企业规章制度的行为以及企 业内部各种不正之风进行处理；对所辖范围内重大经营合同、技术方案等进行把关；进一步加强对分包公司材料、设备队伍的招投标管理工作；加大新技术、新工艺的推广和应用工作。本制度中未明确的执行公司有关制度。 本制7、度的解释权归公司。第二章组织机构管理制度1、总则11、制订目的 为规范机构设置，明确各职能部门及职能人员的工作职能，特制定本制度。12、适用范围公司各职能部门、职能人员的各种管理行为，均依照本制度执行。2、机构及部门设置1、组织机构图：江苏xx建筑工程有限公司监 事执 行 董 事兼总 经 理安全科经营部总工办财务部办公室钢结构工程项目部消防设施工程项目部市政公用工程项目部 建筑装饰装潢项目部地基与基础工程项目部机电设备安装工程项目部总承包公司组织机构图2、编制规定：董事会 6 人（自然人独资 1人），监事会 5 人，经理层 3 人（总经理 1 人，副总 2 人），财务部总监 1 人（现金会计18、人，记账会计1人）总工办 2 人（总工程师 1 人，副总工程师 1 人，项目部总工6人，副总工6人），总 经理助理 1 人（兼办公室主任），总经理办公室 3 人，市场经营部 5 人，安全科（技术质部 4 人，环境安全设备 4 人，工程审计18 人，检查组 8 人）23、部门与岗位职能1、总经理直属部下：副总经理、各直管部门经理、全面主持公司经营管理工作，保证经营目标的实现，是各项目标和任务落实 的第一责任人。根据战略发展规划，组织制订公司年度工作计划，报董事会评审通过后组织实 施。全面负责组织公司各职能科室及独立项目部搞好生产管理，督促、 协调各部门抓好市场开发、业务开拓、成本控制、对结帐以及9、工程款回收工作；在董事长委托权限内代表公司签署有关协议、合同和处理有关事宜，对各类工 程合同逐条把关；根据公司人事权限规定，决定对员工的奖励、加薪、晋升和处分、辞退、调动 等事宜；负责审批公司信息员、经营科长、副经理及公司各部门人员所发生的 费用票据；对下级部门进行指导、检查、监督、考核，支持、配合监督部的检查、监督与 考核工作。加强员工队伍建设和企业文化建设，塑造和维护良好的企业形象。负责组织本公司管理制度的修订工作。2、副总经理直接上级：总经理直属部下：各部门经理在公司董事会和总经理授权下，组织公司经营条线工作：主持工程业务的评审，参与决策；负责每季度以书面形式向公司领导提供市场调研和市场10、信息报告、业务进展报 告以及公司业务承接奖罚情况；负责工程合约的管理；参与合同签约前的关键谈判工作，对合同签订严格把关；负责工程签证及发文管理工作；负责组织工程预结算及工程款的催收管理工作。分包管理工作：分包队伍的考察和选择；组织对分包队伍的考核和淘汰。内部管理：负责对公司的各级经营工作进行辅导、监督、考核；每季度组织经营科长、预算科长、信息员进行市场信息分析和研究，帮助解决 经营工作所遇难题；按照公司经营工作方针和目标组织分解经营指标，并负责制订可操作性考核细 则，对下属部门制订、签订经营工作责任状，确保目标实现。负责协调各种社会关系及与经营工作相关的各种纠纷。负责工程业务管理制度的制订、完11、善和考核兑现工作。在总经理外出时主持公司全面工作。完成直接上级交办的其他工作。3、生产副总经理直接上级：总经理直属部下：工程管理部经理、环境安全设备部经理、按公司的战略规划，在总经理的领导下，分管公司生产管理工作。负责项目人员、物资的配置和调动，负责机械设备和材料的管理与控制。负责对项目的生产管理和监督工作：负责对项目技术、质量等工作的管理和监督；负责对项目安全、文明施工、后勤等工作的管理和监督；负责对项目进度的管理和监督；负责对项目材料管理等工作的管理和监督；负责项目成本控制工作的管理和监督。审核项目生产进度报表。组织制订作业标准。负责参与各类合同的评审把关及合同执行情况的监督。按规范标准要12、求，负责协调组织公司质量、环境、职业健康安全管理体系的建 立和健全。对下级部门进行检查、监督与考核，监督按公司制度实施的各种罚款是否到位。负责监督分包队伍的管理工作。完成直接上级交办的其他工作。4、财务总监直接上级：总经理直属部下：财务部经理向董事会负责，积极参与决策过程和战略管理，保证企业财务会计、审计活动 的健康进行，确保企业资产的安全和保值增值，并对企业财务、会计和审计报告的真 实性、合法性和完整性负责。对执行决策的全过程进行监督，以保证企业经营目标的有效实施。协助企业经营者拟定年度预算方案、费用开支计划、筹资融资计划、利润分配 方案、亏损弥补方案等。负责组织编制财务、会计和审计计划，协13、调各项经济计划、业务计划、组织并 监控日常的财务、会计和审计活动。组织经济核算，实施经济责任制，审核企业的财 务会计和审计制度，审核各种财务会计和审计报告，并及时上报董事会。参与拟定企业资金使用调度、贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大经营决策活动。对董事会批准的重大经营计划方案的执行情况进行监督。及时发现和制止企业违反国家财经法律、法规的行为和可能造成企业资产损失 的经营行为。自觉贯彻执行国家的各项财经法律、法规，定期向董事会报告企业的资 产运作和财务情况。参与制订本公司的相关管理制度。完成直接上级交办的其他工作。6、总工办 总工程师直接上级：总经理直属部下：总工办成员、技术质量部经14、理全面主持公司的技术和质量管理工作，协调各级技术管理部门之间的关系。参与企业重大生产经营决策活动。技术管理：组织编制企业长远和近期技术发展规划，推动公司技术创新工作。改进施工工艺，提高施工技术水平和科技含量，积极推广和应用四新技术，使 企业技术水平与国内外先进技术接轨；审核重大工程的施工组织设计，并提出指导意见；及时组织解决施工生产中的技术关键和重大技术问题；定期召开技术质量工作会议。重大技术标的审核工作。对技术人员的管理与培训：加强对各级技术人员的业务指导和培训；对国家和地方的各类新规范和标准，积极进行宣传和贯彻，组织、督促各级技 术人员及时、有效地学习领会；对本部门及总、分公司技术质检科和15、分公司总工程师的工作进行检查、监督和 考核。参与工程合同方面的技术评审把关工作。负责本部门工作计划的制订。负责建立健全公司技术质量管理的有关规章制度。完成直接上级交办的其他工作。7、总经理助理直接上级：总经理负责总经理会议决议的拟稿、命令的督办工作。负责总经理所需工作报告的编写。代表总经理进行日常专项工作调研等事务。做好总经理工作的主要日程安排。为总经理的决策提供参考意见和建议。完成直接上级交办的其他工作。8、总经理办公室 主任：直接上级：总经理直属下级：副主任在总经理的领导下，全面组织公司行政管理工作：做好主要领导的日程安排及办公室日常接待工作；做好公司行政章的保管和使用管理工作；检查监督公16、司规章制度的执行情况和办公秩序协助总经理做好各种调研工作，协调公司各部门之间的关系；协助集团公司人力资源部办理职称申报等事务；做好各类文件的归档工作，及时上报集团公司档案管理部门。会议的组织与督办：筹备与组织公司的各类会议及活动；做好各种会议文字资料的组织；认真传达和宣传各类会议精神；做好会议决议的督办工作。负责做好办公室做好各项行政事务，同时做好对办公室的管理、监督与指导工作。负责组织开展规范标准的宣传学习，具体负责管理体系的建立和实施。在企业文化部的指导下，配合做好企业文化建设和企业形象管理工作。配合培训中心做好本公司的培训组织工作。负责办理企业工商年审事宜。配合组织本公司相关管理制度的编17、制工作。完成直接上级交办的其他工作。副主任：直接上级：主任在办公室主任的领导下，协助做好各项行政事务的管理。协助办公室主任筹备与组织总公司的各类会议及活动，做好各种会议文字资料 的组织，认真传达和宣传各类会议精神，协助做好会议决议的督办工作。日常行政事务：协同公司人力资源部办理公司、项目部管理人员职称申报等事务；负责办理项目经理证书的申报事宜；做好各类文件资料的归档工作负责办理企业工商年审事宜。参与制订本公司的相关管理制度。完成直接上级交办的其他工作。9、市场经营部经理：直接上级：副总经理在副总经理领导下，负责市场经营、招投标、工程预结算及分包、合约管 理工作。经营管理：负责现有市场的调研、评18、估和开发。负责新市场办事处的筹建和业务管理。分析公司经营情况，提交研究报告。负责全国性重点客户关系的建立和维护等，抓好公司信用管理工作；对工程业务进行评审，事前做好充分的市场风险、效益评估和筹划。负责对公司工程招投标工作的检查、监督和指导。负责对公司工程预结算工作的检查、监督和指导。业务合约管理：根据需要组织重大合同的谈判；参与工程合同的评审工作，对工程合同条款逐条进行评估，提出具体评审意见；对合同履行情况进行监督检查；做好工程合同、合同文本、台账及相关手续文件的归档工作。分包队伍的开发：负责独立分包队伍来源的开发；负责合格分包方的评审与选择；负责对专业分包队伍的培养。分包队伍的管理：负责对分19、包方工程进度、质量、安全、文明施工等工作的检查、监督和查处；负责对分包队伍星级评定工作；负责对分包队伍的付款与对结帐管理工作；研究分包管理制度，不断提高公司分包管理水平。分包合同管理：负责分包合同的把关；协调分包合同纠纷的处理。内部管理：对部门内及分公司经营科的工作进行辅导、检查、监督和支持；做好部门内部员工工作的调配；做好合同专用章的管理工作；负责本部门工作计划的制订。对与甲方等合作伙伴的历史数据进行系统整理和分析，供领导参考。参与制订本公司的相关管理制度。完成直接上级交办的其他工作。10、工程管理部经理：直接上级：生产副总经理直属下级：生产计划管理员负责生产、技术、安全、质量管理等生产计划20、管理工作。人财物调配：负责协调生产管理中的各种关系；加强与经营部门的沟通，有计划地根据经营情况组织各类生产资源的供应；负责合理安排项目管理人员配比，负责项目班子编制的审核；依据工程进度，科学安排各工种、机械、料具的调拨，及时跟踪生产过程中闲 置的人财物并负责调拨，最经济地发挥作用。负责项目全面精算化管理与控制体系的组织与实施。生产工作的检查监督：负责制订项目生产管理的考核细则，负责制订、完善质量考核标准；辅导、检查、考核项目工程进度，督促工程项目严格履行合同要求，确保工程 项目如期竣工；检查监督现场文明施工、企业形象及各项内部管理工作；负责按规范标准要求，对工程项目的质量控制流程、质量评定及申21、报各级质量 奖进行检查、监察和辅导；负责对非生产人员的检查和控制。各类生产、材料、计划、资金的审核、检查。负责本部门工作计划的制订。负责指导、检查、监督下级的各项工作。参与制订本公司的相关管理制度。生产计划管理工程进度、人员安排、材料采购、机械料具等报表的汇总及初审工作。协助经理对非生产人员进行检查和控制。协助经理依据工程进度，科学安排各工种、机械、料具的调拨，及时跟踪生产 过程中闲置的人财物并负责调拨，最经济地发挥作用。协助经理辅导、检查、考核项目工程进度。协助经理检查监督现场文明施工、企业形象及各项内部管理工作。6完成直接上级交办的其他工作。11、环境安全设备部 经理：直接上级：生产副总经22、理直属下级：环境安全设备管理员、设备工程师在生产副总经理的领导下，负责做好公司的环境保护、安全生产、设备管理工 作。安全管理：严格贯彻国家和地方安全生产法规，改进和完善本企业环境安全设备管理制 度；每季度在全公司范围内组织一次安全生产管理工作评比活动，根据评比结果实 施奖罚，促进各级安全管理者相互交流工作经验，取长补短，逐步提高整体安全管理 水平；对公司安全设备科长进行业务指导，并督促安全设备科长做好安全教育和 宣传工作，不断提高项目安全员的业务能力和广大职工的安全意识；对公司安全设备科定期进行检查、监督和考核，及时指出项目部存在的安 全隐患，并根据有关制度对责任人员实施处罚；负责重大事故的调23、查和处理，研究制定对安全事故责任人员的惩罚方案。设备管理：负责大中型机械设备的管理，制定施工机械设备管理办法，建立大中型设备 档案；负责组织对人货电梯、大型机械设备的安全检测、报废鉴定工作。环境、职业健康管理：负责环境、职业健康安全法律法规和其他要求的信息的控制；负责重要环境因素和重大风险因素的审核，以及环境、职业健康安全运行过程 控制，包括相应的监视和测量控制；负责应急准备与响应，环境和职业健康安全事故、事件的调查处理，以及不符 合控制；组织环境保护检查；制定大型工程项目的环境、职业健康安全管理方案；负责环境、安全、职业健康方面贯标文件的制定和更改，并监督实施。负责本部门工作计划的制订。负责24、指导、检查、监督下级的各项工作。完成直接上级交办的其他工作。环境安全设备管理员：直接上级：经理协助经理组织安全生产管理工作。协助经理对大中型机械设备的管理，建立大中型设备档案。协助经理进行企业环境、职业健康管理：完成直接上级交办的其他工作。设备工程师：直接上级：经理在部门经理的领导下，负责定期对大型机械设备安全性能的全面鉴定，并提出 处理意见。负责对人货电梯、大型机械设备的验收、使用、报废的检测工作。完成直接上级交办的其他工作12、技术质量部 经理：直接上级：生产副总经理直属下级：技术质量管理员在生产副总经理的直接领导下，接受总工程师的业务指导和监督，抓好公司技 术、质量管理工作。技术管理：熟25、练掌握国家和地方规范，专注于“四新”技术的推广和应用，不断提高技术 管理水平；按规范标准要求，组织收集整理各类工程资料，建立健全本公司各项资料和档 案体系，抓好本系统的贯标工作；负责项目技术数据库的建立；负责对项目技术方案的评审；掌握建筑领域动态，不断收集相关工艺和技术；质量管理：对各项目工程质量进行检查，协同监督部等有关部门对主体封顶工程和 竣工工程进行内部质量验收；对项目上出现质量问题，及时组织有关人员分析产生原因，研究解决方案，重 大问题报总工程师；督促公司及项目部做好竣工资料的整理和归档工作；制订落实公司创优计划；定期组织质量工作会议，对质量问题进行分析和总结。对公司项目部的业务指导和26、检查：对公司技术质检科定期进行检查、监督和考核，对技术质检科及项目技术 人员的工作进行业务指导和培训；对项目上出现的技术质量问题，及时组织有关人员分析产生原因，研究解决方 案，制订预防措施，重大问题报总工程师；对重大投标项目给予技术支持，负责技术人员的在公司部门之间的临时调度，确 保技术标书的质量；组织公司内部技术质量交流活动。参与制订本公司的相关管理制度。完成直接上级交办的其他工作。技术质量管理员：直接上级：经理协助经理抓好公司技术、质量管理工作。协助经理做好项目技术数据库的建立。参与对项目技术方案的评审。掌握建筑领域动态，不断收集相关工艺和技术。协助经理对各项目工程质量进行检查。协助经理督27、促各分公司及项目部做好竣工资料的整理和归档工作。参与制订本公司的相关管理制度。完成直接上级交办的其他工作。13、财务部（此处最终需与财务管理制度协调和统一） 经理：直接上级：公司总经理直属部下：财务主管、分析主管、材料会计、出纳员，核算科按照国家会计法律、法规、准则规范和财务管理制度以及公司内部财务管理制 度的规定，负责组织本公司财会人员办理各项会计事务。对本公司全面的财务预算、会 计核算、成本、工资、统计等工作负责。日常工作：负责制订本公司财务、材料人员的培训计划，并定期辅导、检查和考核；定期主持财务例会，参加公司有关财务方面的会议；按工作程序做好部门的横向联系，并及时对下属部门间产生的争议28、进行协调；执行会计档案管理的有关规定，负责会计档案的借阅、保管工作，定期立卷移 交档案部门保存；负责本部门工作计划的制订。检查监督：指导、巡视、监督、检查下级的各项工作；审核土建公司总部会计凭证，审核或合理安排人员审核所属公司的会计凭证；做好工程款回收及资金上交工作，确保生产经营正常运转和职工 工资及时发放；负责督促公司的财务、预算、材料系统的内外对帐、结帐工作；监督因调动工作或因故离职的本公司会计人员及时办理会计交接手续，防止公 司财务机密外泄。经营规划、计划的编制：参与制定本公司的经营发展规划，参与对重大经济合同及重要文件的财务审 核；根据公司的财务计划和资金计划汇总编制公司年度、季度、月29、度财务计划 和资金计划；负责制定职工工资分配方案和利润分配方案，搞好员工的工资分配及股金分 红。对外工作：财务部做好纳税筹划，依法纳税，合理避税；负责加强与银行、税务、工商和审计部门的联系，保持良好的合作关系；承办公司领导交办的其他事项。参与制订本公司的相关管理制度。完成直接上级交办的其他工作。财务主管直接上级：财务部经理在财务经理的领导下，做好日常工作：汇总财务收支计划；根据财政部门规定的统一会计科目，结合公司实际情况设置帐户，负责职工生活费、伙食费、借款等职工往来帐的登记工作；审核现金支票、转帐支票的填写和签章，保管财务专用章。报表的汇总与审核：负责登记明细帐、总分类帐；按期编制会计报表；30、负责审核、汇总所属核算单位上报的会计报表。帐务清理：负责往来款项、债权债务的清理，定期对帐，编制对帐调节表，对清理账务中 发现的问题提出处理方案交财务科长；逐月编制银行存款余额调节表，对不符事项追查原因，向财务部经理汇报。会计凭证管理：按照本公司规定的核算方式编制除由出纳员编制的凭证，审核出纳编制的凭 证；负责对所属分公司会计凭证进行复核并签章，负责会计凭证的装订及会计档案保管工作。内部管理：对所属会计人员进行业务检查和指导，解答下属公司有关会计问题；定期备份会计信息资料，并保证其安全。协助完成外部审计事宜。完成直接上级交办的其他工作。分析主管直接上级：财务部经理软件系统的建立：建立、完善公司31、会计资料数据库，及时提供各项财务及相关经济指标资料，为 领导决策提供依据；协助会计人员建立能为公司决策提供真实、完整、及时的会计资料的账务处理 系统；建立适用本公司的财务状况综合评价体系。主要财务分析工作：对收集的财务资料进行复核，并采取科学方法对所收集的资料进行横 向、纵向分析；收集整理同行业相关财务资料与公司财务资料进行对比分析；及时汇报财务比较、分析中发现的问题，预警财务风险，提出合理化建议；对公司财务状况和经营成果及未来前景进行评价。配合财务管理部和财务科长的工作，在财务决策、计划和控制等方面提供帮助 和支持。完成直接上级交办的其他工作。材料会计直接上级：财务部经理日常管理：负责项目部32、节余物资的信息收集和调运工作；负责公司各项目十七指标考核中材料盈亏分析；配合财务科做好材料的核算。检查监督：检查项目部是否按计划进材料，有无伪劣产品；检查项目部材料是否按制度限额发放，账、卡、物是否相符；检查项目部低值易耗品的采购是否货比三家，价格是否合理；检查项目部大宗材料采购是否有招投标手续，出入库手续是否完备；检查项目部不同材料的分类是否恰当，符合制度要求；检查项目部材料的调进、调出手续是否完整；负责检查项目部材料的内外对结账工作；负责指导、监督、检查项目部的材料核算工作。协助法律服务部做好有关材料方面的资料收集工作。带动、指导、督促材料系统人员学习电脑知识，为材料工作实现电脑办公奠定 33、基础。完成直接上级交办的其他工作。出纳员直接上级：财务部经理凭证报销：根据公司报销制度，通过审核原始凭证的合法性、准确性，做好现金收付及处 理报销事项；负责编制不涉及成本、费用类的会计凭证，经审核后付款；每月按规定标准发放职工生活费，及时登记职工生活费和借款明细账，定期张 榜公布；每月清理一次罚款归户、借款账户，次月 5 日前将罚款与职工借款分项余额表 报财务科长审核。日清月结：及时登陆现金日记帐和银行日记帐，每日进行现金帐款盘存，做到账款相符；登记现金日记账和银行日记账,并对现金日记帐和银行日记帐的正确性负责。定期清查：做好清查现金和银行存款工作，保证帐帐相符、帐实相符；及时与银行核对帐目，34、发现问题及时查找,确保账账、账实相符。支票和印鉴管理：负责保管好空白支票和有关财务印鉴；按照规定程序使用票据和印鉴，负责银行票据的填写和签章，不得签发空白支 票、远期支票，杜绝透支发生。现金的提存与保管：根据经营需要，提取、送存和保管现金，保证经营活动的正常运行；每日将限额外的现金存入银行，确保现金安全；严格按有关规定做好保险箱的管理工作，各种有价证券、发票单据应视同现金 保管，不得丢失；严格执行会计法，公款不得挪作它用，未经领导批准,公款一律不得外借；所有部门和经办人领用支票及现金，手续要齐备，要有领导签字和经办人签字 方可办理,督促借款人员及时报账；根据现金的回收，开具相关票据。凭证管理：35、根据每月会计原始资料，搞好凭证的档案管理，保证凭证完整，以便随时调用 查阅；对凭证进行日清月结，月结后的凭证交总帐会计收存。完成直接上级交办的其他工作。成本核算科在财务部的领导下，负责对公司及项目部的成本进行细致核算，保证核算数 目合理、清晰、正确，进行科学合理分析。主要审核工作：负责公司责任指标完成情况的审核工作，公司的指标考核提供依据；做好工程进度计划报表的审核工作；做好对项目总体计划的审核；做好各土建公司、项目部及安装、装璜公司的月度、季度、年度计划统计报 表的审核工作。报表的汇总：做好工程进度计划报表的统计汇总工作，为董事会、经理层会议提供相应的产 值、计划报表，向会计部门及时、正确地36、提供相关数据；做好各土建公司、项目部及安装、装璜公司的月度、季度、年度计划、各类 统计报表的汇总工作。负责本部门工作计划的制订。参与制订本公司的相关管理制度。14、工程审计部 经理：直接上级：副总经理直属下级：审计员全面负责总承包公司的工程审计工作有计划地按公司规定抽查审核项目成本制造数，正确合理核定项目计划成本 数，对十七项指标考核进行抽查监督、测算与调整；负责对预算员的错算、漏算现象进行监督把关；审查总承包、安装、装璜竣工外报决算；负责对所有分包工程结算进行抽查审计和审查，受公司委派对房地产招标项目的标底进行审查；受公司委派，负责审计公司对内、对外发包工程的竣工决算；受公司委派，负责对工业37、园区的建设审计；受公司委派，负责对安装公司工程项目的工程审计。做好在建项目产值的年度割算工作。对在审计过程中发现的弄虚作假现象及时向上级汇报，并按照制度进行处罚。内部管理：负责组织审计员对主要审计事项进行审计；合理调配部门内员工的工作；做好内部员工的业务培训工作；对部门内员工的工作进行指导、检查和监督。负责本部门工作计划的制订。参与制订本公司的相关管理制度。完成直接上级交办的其他工作。 审计员：直接上级：经理在部门经理的安排下，负责以下事项的审计：有计划地按公司规定审核项目成本制造数，正确合理核定项目实际成本数，对 十七项指标考核进行抽查监督；负责对预算员的错算、漏算现象进行监督把关；审查土建38、安装、装璜竣工外报决算；负责对所有分包工程结算进行抽查审计和审查；受公司委派对房地产招标项目的标底进行审查；负责审计公司对内、对外发包工程的竣工决算；做好在建项目产值的年度割算工作。对在审计过程中发现的弄虚作假现象及时向经理汇报。参与制订本公司的相关管理制度。完成直接上级交办的其他工作。组织对联营单位的合同管理。加强对联营单位的管理，维护品牌形象，提升品牌声誉：负责联营单位施工项目的调查、初审；按照公司有关规定和形象设计，对联营单位的经营活动进行检查，监控施工合 同的履行，防范公司风险；对联营项目严格抓好财务、资金、技术、方案管理；每月组织检查监督分包工程进度、质量、安全等现场管理工作；负责39、联营单位的联络、协调，负责办理各类相关事务。根据公司发展规划要求，组织市场开拓，独立承接工程业务。负责独立承接工程项目的班子配备，分包队伍的监督、选择工作，并对项目管 理进行检查。负责做好分包主管部门的外部协调工作。负责本单位工作计划的制订。参与制订本公司的相关管理制度。负责指导、检查、监督下级的各项工作。完成直接上级交办的其他工作。 副经理：直接上级：经理协助经理进行联营单位的引进与培养：根据公司战略和要求，负责组织联营单位的引进工作，建立并维护联营资料库；负责联营和单位工程分包单位的检查评定工作，优胜劣汰，为公司培养长期战 略伙伴。协助经理组织对联营单位的合同管理：审核并组织评审联营单位施40、工合同；负责联营和单位工程分包单位的检查评定工作，优胜劣汰，为公司培养长期战 略伙伴。协助经理加强对联营单位的管理，维护品牌形象，提升品牌声誉。负责做好分包主管部门的外部协调工作。参与制订本公司的相关管理制度。完成直接上级交办的其他工作。 驻项目代表：直接上级：经理加强对联营队伍在工程进度、施工质量、现场安全、资金运作、施工合同履行 情况等方面的管理，维护总承包品牌形象，提升品牌声誉。现场管理工作：负责对项目的合同交底、技术交底、安全交底、施工交底管理工作，每天按日报固定格式将项目施工动态，书面传真协力公司。实事求是，认真核实完成工作量，若与建设单位认定的月进度结算有出入的要 加以说明，在给施41、工方拨付工程款时提供依据。协调同业主、监理、公司主管部门等单位的关系，做到上情下达，下情上传。配合协力公司经理每月对项目现场进行检查，对合同执行情况、工程质量、安 全隐患、文明后勤、业内资料、资金运作、施工会同履行情况等进行检查，发现不足 之处，同时发文整改，经对方整改后签署意见，反馈给公司经理。负责对联营方资金支出、外部欠款、人工费开支方面的严格检查和控制按照公司制度，负责项目部公章的保管和使用。负责对项目上存在的违法违纪行为进行处理。建立完整全面的劳务协力公司职工花名册，除一般内容外增加身份证复印件。完成直接上级交办的其他工作。16、服务中心161、经理直接上级：总公司生产副总经理直属部下42、：副经理、各职能科室负责人在生产副总经理的直接领导下，贯彻落实集团公司的各项规章制度，全面负责 服务中心管理工作。主要日常工作：负责机械料具对项目部的配套服务工作；负责工作例会的召开，定期向公司总经理汇报工作，重大问题抄报董事长；负责设备的更新换代，不断引进新设备，开发新设备；负责对所采购的机械、配件及各种费用的审核；审核签订董事长授权范围内的合同、协议等，负责机具内部租赁合同的签订；测定各类租赁、运输、维修保养等费用标准报土建子公司审定。内部管理：紧紧围绕公司的经营发展规划制定服务中心发展计划；管理协调好内部各部门工作；负责做好对相关各职能人员的检查、监督和考核工作；在总公司董事会授权范围内43、对有关人员进行免职或实施奖罚；对所属管理人员的不正之风进行监督与处理。配合上级各级部门的检查、监督和考核工作。负责本单位工作计划的制订。参与制订本公司的相关管理制度。完成直接上级交办的其他工作。162、副经理（主管内部租赁）直接上级：经理在经理领导下，具体负责设备科的工作。内部租赁事务管理：与工程管理部协调，负责各项目所提出的机械、料具计划的组织、供应工作；抓好内部租金的核算工作；在经理授权范围内，与项目签订内部租赁协议；负责做好机械、料具的进出场及验收工作；负责检查机械、料具的保养、大修、维修工作。合理安排场地堆放，监督现场文明工作。参与制订本单位的相关管理制度。完成直接上级交办的其他工作。44、163、办公室主任直接上级：经理、总公司总经理办公室接受总公司办公室及服务中心经理的直接领导，做好各项行政事务。日常工作：负责服务中心印鉴管理，对所有用章必须进行登记，经办人必须签字确认。特 别是重大经济类文件必须由分公司经理书面授权后方可盖章；做好办公接待工作，办公接待工作要热情、礼貌、文明，注意个人仪表形象；负责服务中心文件的起草，同时监督把关好各职能部门的所发通知及文件的质 量关；负责各类文件和传真的收发管理工作；对服务中心外出办事人员的去向做好登记；负责服务中心管理人员考勤工作。综合管理：负责各科室管理人员工作计划的督办，负责工作总结、季度述职报告的汇编；协助经理检查企业制度的落实情况45、；协助经理开展职能科室负责人工作日志检查；负责服务中心各项宣传工作和先进评比活动；负责服务中心培训的具体组织工作，定期（每月）向人力资源部提交培训实 施计划表，列明下一阶段培训计划实施情况；负责服务中心厂区环境卫生工作等后勤管理。会议组织与督办：负责各类会议的组织和筹备，做好会议通知、会议记录、会议签到及会议纪要 的会签工作；负责会议决议事项的督办。档案、资料、报刊管理：建立服务中心管理人员人事档案；负责服务中心范围内所购书籍的申请及批准后的资料的领用备案登记，对已调 离的管理人员必须及时敦促其偿还全部资料，如其在规定的时间内不偿还的将其所购 资料金额在工资结算前提供给财务科预以扣除；负责统一46、办理报刊杂志订阅手续。年中需特殊订阅的必须履行审批手续；积极为公司内部报刊提供稿源，及时将报刊分发到基层。负责本部门工作计划的制订。完成直接上级交办的其他工作。164、财务科贯彻执行国家颁布的会计法、企业会计制度，执行国家有关方针、政策、 法规，严格遵守财经纪律，恪守财务人员职业道德规范。财务计划的编制：负责拟定本核算单位年度、月度工作计划,并做好工作总结；根据月度生产计划，编制资金预算；真实、及时、准确地完成各项财务核算工作，按总公司财务部的要求及时编报 月度、年度的各种会计报表，并做好财务分析及说明。资金与支票使用管理：做好票据登记和费用登记工作，按总公司规定的开支范围及标准审核、报销各 47、项费用，及时清理职工各项借款和备用金；严格执行现金管理制度和支票使用规定，做好发票的购买、使用和保管工作；负责职工生活费发放及伙食费的公布核对工作；及时催收租金，按规定向总公司财务部上交。对结帐管理：每月计算机械料具租金和运输台班；建立机械、料具台帐，按规定定期向总公司和主管部门报送有关报表。行政管理：配合集团公司财务部做好纳税筹划，依法纳税，合理避税；服从总公司财务部的领导，配合总公司各部门对服务中心规章制度执行情况的 检查、监督工作；定期分析各项计划指标的实施情况，当好经理参谋；严守财务机密，按规定做好会计档案保管工作。165、设备科设备内部租赁管理：办理设备内部租赁审批、供应、回收、报停48、等业务；计算内部租赁费用并交财务进行核算；派遣专人现场指挥大型设备装拆；外租设备管理：负责外租设备的招标组织及考察工作；严格监督各项目外租设备的使用管理情况，确保外租设备先行退还。机械设备安全管理：每月一次检查设备使用、维修情况，并做好记录；负责对 2000 元以上设备报废组织鉴定。行政管理：负责制订各种机械的安全操作规程及维修质量责任制；对所有机械设备进行编号建立台帐，并建立各项目设备台帐，做好动态管理；保管好设备说明书，并在网络办公平台予以公布；负责服务中心特殊工种人员招收工作，协助办理招收服务中心其他职工及其管 理工作；合理做好班组分工，下达劳动任务及定额。参与制订本公司的相关管理制度。49、166、料具科料具内部租赁管理：合理安排计划，确保料具及时供应；定期检查料具使用情况，并做好使用、维修记录，确保料具完好；办理料具内部租赁审批、供应、回收、报停等业务；做好料具统计工作，对料具进出场手续办理情况严格把关；计算内部租赁费用并交财务进行核算。外租料具管理：负责外租料具的招标组织及考察工作；严格监督各项目外租料具的使用管理情况，确保外租料具先行退还。行政管理：建立各项目料具使用台帐，做好动态管理；协助办理招收工人及其管理工作；合理做好班组分工，下达劳动任务及定额；负责各驻分公司料具人员工作的指导、检查和监督。参与制订本公司的相关管理制度。167、物资供应员物资采购管理：认真进行市场调50、研；按采购管理制度的规定，做好本职范围内的配件采购工作；需要采购中心办理的事项，按照公司规定，及时向采购中心提交采购计划。及时、准确做好本职范围内的各类报表。负责本部门工作计划的制订。参与制订本公司的相关管理制度。完成直接上级交办的其他工作。168、仓库保管员按照公司的制度做好本职工作，按照计划对所进库材料的质量、规格、型号、数量确定后方可登记签字。对调出调进材料，及时按规定办理登记验收，办好进、出库手续。必须严格履行公司规定的手续，有计划地发放材料。对入库材料的数量当面清点验收，事后发现数量不符要求，由保管员全额赔偿。对节余和闲置材料，及时催促调运，并做好台帐。按时上报各类报表，配合材料会计51、成本核算科做好各项工作。完成直接上级交办的其他工作。33、印章使用管理办法印章使用流程经办人提出申请审核主管领导批准部门负责人总经办确认、登记、盖章经办人签字用章程序用章必须严格履行用章程序：有关人员需盖章时，持需盖章文件及填写了使用目的、盖印期限、日期及盖 印数量等规定内容的“印章使用申请表”，经所属部门的负责人批准后报总经办。合同签订，对政府、行业主管部门的函件等重要事项必须经总经理批准后方 可盖印。总经办主任在确认手续完备后方可在文件上盖印；用印后须及时办理登记手续，重要的须复印留档备查。用章原则公司一般不允许开具空白介绍信和证明，如因工作需要或其它特殊情况确需 开具时，必须经主管副总52、经理签字批准方可开出；持空白介绍信外出工作回来必须向公司总经办汇报、登记该介绍信的用途， 未使用的必须交回。罚则若未按程序规定盖章的，对保管人处以 500 元以上罚款，并承担由此造成的责 任和经济损失；公章保管不严而被偷盖的，罚保管人 1000 元；偷盖印章造成损失的，罚偷盖人 1000 元，损失部分的 20%由保管人赔偿，损失 部分的 80%由偷盖人赔偿，并追究偷盖人的法律责任。4、附件印章刻制申请表用章申请表用章登记表附件一：江苏xx建筑工程总承包有限公司印章刻制申请表申请人申请部门（单位）申请理由（用途）：申请人：年月日部门（单位）负责人意见：签字：年月日主管副总意见：签字：年月日总经理53、（董事长）审批：签字：年月日新制印章印模：新制印章领用情况说明：接收方签字：年月日附件二江苏xx建筑工程施工总承包用章申请表申请人申请部门（单位）名称（内容）份数申请理由（用途）：申请人：年月日部门（单位）负责人意见：签字：年月日分管副总经理意见：签字：年月日总经理（董事长）意见：签字：年月日说明：总经办应根据盖章内容情况进行审核。合同签订，对政府、行业主管部门的函件等重要事项，须经总经理审批方可盖章。附件三 江苏xx建筑工程施工总承包用章登记表序 号日期使用 部门用章内容（名称）份数批准 人用章人签字3-2、文书管理规定3-2-1、发文管理规定职能部门拟稿总经办相关部门会签分管领导总经办（缮54、印、盖章、分发、登记、存档）部门签收1、总则1-1、制订目的: 为使公司发文工作制度化、规范化、程序化，特制定本规定。12、适用范围: 适用于公司对内及对外发文，从拟稿到归档的整个过程的办理与控制。公司所发的红头文件，只适用于需遵照执行的制度、规定、决定、决议、纪要、任命等。各职能部门下发的通知，如涉及两个及以上职能条线人员，以公司名义发文；如只涉及本 职能条线人员，一般性文件可自行发文。2、责任主体 总经办统一负责公司文件的印发管理工作（公司内部发文原则要求由总经办统一在集团网络办公平台发布）。3、发文程序拟稿。总经办或其他职能部门根据领导要求草拟文稿。各职能部门认为工作 需要必须发文的，按55、照发文程序拟稿。草拟文稿必须使用统一的发文稿纸。核稿。文件草稿拟好后，由总经办有关人员对文稿进行校核。校核时如发现 不妥之处，必须进行修改，属于重要的原则性的问题，应退回原草拟部门修改，改动 过大的要重新抄正。会签：由此文件所涉及到的职能部门负责人会签。签发。文稿校核无误后，送主管领导审批和签发。一般业务性文件，可由发 文部门分管领导负责签发。涉及经济活动等重要事宜的发文和上行文由总经理签发。文件拟稿、改稿和签发，一律用钢笔或水笔(蓝黑或碳素墨水)，禁止使用铅笔和 圆珠笔。缮印、分发。文件签发后，由办公室负责编文号、打印、盖章、装订、登记、 分发。文件格式详见附件。存档：发文原稿及两份正式发文56、交集团公司档案室存档。4、文件发文编号管理文件编号要求：文件应统一编号。发出的文件，不论内容、文种，都登记在一个本子上，统一 编号；文件应按年编号，以一年为单位，按文件顺序编到底；文号应连贯，不得出现空号；一文一号，不得重号。文件发文编号规定：以公司名义发文文件的编号： 南建总第号 南建总xx建筑工程总承包有限公司 年度号顺序号以部门名义发文文件的编号： 南建总（X）第号 南建总xx建筑工程总承包有限公司()各发文部门简称：如总经办简称“办”，财务部简称“财”，环境安全设备 部简称“安”，技术质量部简称“技”，总工办简称“总”。 年度号顺序号5、发文要求发文抄送、抄报对象一定要明确；行文格式要57、规范；文字要准确精炼，条理要清楚，层次要分明，结构要紧凑，用语要规范；人名、地名、物名、引文及时间要具体准确。6、附件发文稿纸样式发文格式范例（3）文件发放登记表附件一 江苏xx建筑工程施工总承包发文稿纸签发：月日会签：月日核稿：月日拟稿：月日事由：附件：主送：抄报（送）：打字：校对：份数：公司发文（）字第（）号 密级：附件 2 发文格式范例江苏xx建筑工程有限公司苏xx字【*】第*号 文件标题（正文）附件：江苏xx建筑工程有限公司（盖章） 年 月 日抄报：存档 2 份抄送：附件3江苏xx建筑工程有限公司文件发放登记表文件名称文件字号签收人签字签收日期备注3-2-2、收文管理规定收文管理流程图58、总经办签收，开拆，登记，拟办文件阅办单阅批主管领导总经办催办传递档案室归档总经办办复承办部门1、总则1-1、制订目的: 为实现对与本公司经营活动相关的文件、电报、信函、刊物等其他文字资料进入公司的程序化、规范化管理，特制定本规定。1-2、适用范围: 适用于公司收文从签收到归档的整个过程的办理与控制。2、责任主体 到达本公司的收文（包括本公司等上级和其他单位发来的文件及注有密级的简报、资料和平级发来的文件），均由总经办统一签收、开拆、登记、呈阅、分发、 督办、存档，并按不同类别进行处理。总经办主任要每天早、晚各一次，及时从网络办公平台上接收有关公司的文件、通知。3、收文程序办公室对来文进行签收、59、开拆、登记编号。顺序号按来文时间依次填写，文件编号按来文单位分类填写，如公司来文统一编号“ZNGS2005第 XXX 号”；其它外界单位来文统一编号“QT2005第 XXX 号”。需办理的公文，由总经办主任签批意见，再分送给有关部门办理或送领导批示后办理。无需送领导阅批的一般性公文，总经办主任可根据公文内容和性质直接 批有关部门阅办。凡需领导批示的文件，应附文件阅办单。领导阅批文件，急件当天批复，一般文件三天内批复，并签名、注明日期， 不得圈阅。领导阅批后的文件由总经办负责传递，领导人之间不得直接横向传递，也不得直接交承办部门，以免积压或传失。承办部门收到文件后，应仔细阅读文件，搞清所要办理的60、事情，领会领导的 意思和要求，着手办理事务。总经办对承办部门的办理情况进行询问和催促，以提高办事效率。催办可采 取电询、函询、面询等，无论何种催办方式，都应做好催办记录。文件承办完成后，总经办应将文件办理情况向来文单位作答复，方式有书面、 电话、电报、当面答复等。办结的公文及时存档。直接寄给董事长、总经理的来文由董事长秘书按照收文程序处理。4、收文要求办公室人员收到来文，原则上应随到随送，不得积压，最迟应于文到一小时 内送交有关人员。凡是内容重要的急件，必须立即报告总经办主任，以便及时处理 文件中涉及到的有关事项。本公司外出人员开会带回的文件及资料应及时交总经办进行登记、统一保管， 不得个人保61、存。5、附件收文专用章样式收文登记表文件阅办单附件一:收文专用章样式xx建筑工程总承包有限公司收文日期年月日顺 序 号文件编号附件二：xx建筑工程总承包有限公司文件阅办单收文标题：收文日期：拟办日期阅文签字批 示办 理 结 果附件三:xx建筑工程总承包有限公司- 52 -收文登记表顺序号文 件 名 称文件字号收文日期来文单位文件编号承办部门承办处理情况备注323、内部文件传阅管理办法内部文件传阅管理流程图总经办分发，登记内部文件传阅单相关领导、部门 阅办总经办催办传阅档案室归档总经办办复相关领导、部门1、总则1-1、制订目的: 为对本公司内部重要通知、会议决议等公文资料的传阅实行程序化、规范化62、管理，特制定本规定。1-2、适用范围: 适用于公司经理层、董事、部门经理对公司内部重要公文的传阅和办理。2、责任主体 公司内部重要通知、会议决议等公文资料均由总经办统一负责在经理层、董事、部门经理之间进行传阅、办理和归档。3、公司内部文件传阅管理办法总经办对需要传阅的公文进行分发和登记，并附上内部文件传阅单，由 受件人签字。需传阅的公文，由总经办主任签批意见，再分送给相关领导传阅。受阅人收到公文后，应仔细阅读公文，领会公文的精神和要求，着手办理需 要本人办理的事务。对于需要受阅人回复或者办理的公文，总经办应对办理情况进行询问和催 促，以提高办事效率。催办可采取电询、函询、面询等，无论何种催办方63、式，都应 做好催办记录。4、传阅要求总经办人员对于需要传阅的公文，原则上应随到随送，不得积压。凡是内容 重要的急件，必须立即报告总经办主任，以便及时处理公文中涉及到的有关事项。受阅人在传阅单上必须签署“已阅”，或者签署具体意见，不得简单签名。5、附件内部文件传阅单附件： xx建筑工程总承包有限公司内部文件传阅单公文内容（标题）：公文字号：受阅意见受阅部门签收人 签字受阅 日期33、电话管理规定1、总则11、目的: 为使电话发挥最大效率并节省话费，规范接听电话礼仪，特制定本规定。12、适用范围: 本规定适用于公司内电话的使用与管理。2、责任主体 总经办负责本规定的拟定与修改，并负责电话的装机、移64、机、维修、话费控制等工作的组织管理。各部门主管负责本部门电话的监督与控制使用。3、电话接听规定接听外线电话的标准用语为：“您好，xx总承包公司”；电话铃响后，应尽快接听，而不要故意延误；接听时应先报自己的单位名称，然后再问对方找谁；如果接听以后，自己不是受话人，应负起代为传呼的责任；应等对方挂断电话后再挂机；做好接听记录（见附件电话接听记录单），重要信息要及时处理。4、长途电话使用规定各职能部门开通长途电话必须经分管领导批准，由总经办统一办理；通话时用语应尽量简洁、明确，以减少通话时间；拨打长途电话必须登记（见附件长途电话使用登记表），注明时间、事 由，总经办要对记录进行抽查，发现不登记的处于65、 100300 元罚款；禁止因私拨打长途。违者由总经办调查落实后，视情节轻重，予以话费1-3 倍的罚款；办公室对话费使用情况一个季度要进行一次梳理，对话费异常的部门要调 查原因并进行处理。5、附件电话接听记录单长途电话使用登记表xx建筑工程总承包有限公司电话接听记录单序 号时间来电方主要内容处理结果xx建筑工程总承包有限公司长途电话使用登记表序 号起始时间使用人通话方主要事由34、政治思想教育工作管理制度1、总则11、制定目的： 为了加强全体员工的思想教育工作，提高广大干部职工的综合素质，加强公司部门与部门之间、个人与个人之间、个人与单位部门之间、上下级之间的沟通交流，以形成平等、民主、团结、66、互助、融洽和谐的人际关系，增强企业的凝聚 力、向心力和战斗力，特制定本制度。12、责任主体：公司各级领导和部门负责人要积极主动与部属沟通,倾听员工心声，及时做 好员工的政治思想工作，不能靠简单的下命令、作指示开展工作，要认真听取员 工的意见与建议，对好的意见与建议要及时采纳。2、政治思想教育工作管理规定21、组织管理各级领导和部门负责人必须高度重视政治思想教育工作，经常不定期地与 属下员工进行沟通和交流，形成完整的政治思想教育工作组织管理网络。22、政治思想工作管理办法当发现所在部门员工情绪不稳定或者思想出现波动时，部门负责人要及时 了解情况，做好思想工作，进行内部沟通交流，帮助解决困难。部门67、与部门之间，部门内部人与人之间，平时要相互关心、相互理解、相互支持，既明确分工、各司其职，又相互协调与配合，不争功不诿过。单位（部门）负责人与员工的思想交流沟通可通过面谈、内部网站、内部 刊物、意见调查、座谈会、信函、电话等多种渠道：公司定期或不定期通过集团公司网络办公平台、xx总承包网站、中南之窗、各种会议等渠道及时向员工通报公司生产经营管理等方面的情况。公司每年组织一到两次座谈会，就企业生产、经营管理等各方面的问题广 泛听取员工意见。公司定期或不定期以书面调查或电话采访等方式征求员工对企业生产、经 营管理等各方面的意见与建议，并为当事人负责保守秘密。员工可通过集团网络办公平台、中南网站、中68、南之窗、员工来信来访 等多种渠道、多种方式，表达自己对企业生产经营管理等各项工作的意见与建议。23、政治思想工作要求 政治思想工作要及时迅速，讲求技巧，标本兼治。3、罚则因政治思想教育工作不到位，沟通不及时不得力，影响工作的，要追究负责人的责任。对员工的意见与建议，公司领导和部门负责人要高度重视，认真对待，及 时回复，员工的意见与建议应成为公司生产经营管理决策的重要依据。对员工的 意见与建议不闻不问，迟迟不予答复、办理的，要追究有关当事人的责任。35、申诉管理规定1、总则11、制订目的: 为维护集团公司的利益，保护员工的合法权益不受侵犯，特制定本办法。12、适用范围:当员工认为个人利益受到不应69、有的侵犯，或发现有违反企业规章制度的行为 时，均可按本办法的规定向上级申诉。2、责任主体 各级领导和部门负责人对员工的申诉要认真对待，及时回复，妥善处理。总经办负责各部门员工申诉记录单的检查工作。3、申诉管理办法申诉方式： 包括面谈、电话、信件、手机短信、电子邮件、集团公司网络办公平台等多种形式，书面材料原则上应具真名。申诉渠道：向部门负责人反映情况；如当事人对处理结果有异议或 3 天内未得到解决及明确回复的，可向公司 有关职能部门反映情况；如当事人对处理结果仍有异议或 3 天内未得到解决，可向公司分管领导反映情况；如当事人对处理结果仍有异议或 3 天内未得到解决，可向检查组放映情 况；如当事70、人对处理结果有异议或 3 天内未得到解决及明确回复的，可向总经 理反映情况；如当事人对处理结果仍有异议或 3 天内未得到解决，可向集团公司董事长督察组反映情况；如当事人对处理结果仍有异议或 3 天内未得到解决，可直接向集团公司总 经理反映情况。申述原则：申诉应逐级进行，一般不得越级申诉。但检举对象为自己直接上级的可越 级向隔级领导申诉，检举对象为隔级领导的可直接向隔级领导的上级申诉；从理顺管理关系、及时解决问题的角度考虑，不提倡任何事情都直接向 总经理或董事长申诉，但对一些重大不正之风（如贪污受贿、假公济私、重大盗窃、里通外合、10 万元以上的重大人身、设备事故等）可直接向总经理、董事长反映。71、申诉要求公司领导、部门负责人和接受申诉的责任部门对员工申诉必须做到有问必 答，有信必复。在接到员工申诉后做好原始记录，填写员工申诉记录单，并 立即进行调查，根据调查结果在 3 天内作出处理决定。处理决定应在第一时间以 书面或电话等形式通报给申诉人，并要求其签字或确认（申诉人如果对处理决定 不满意可继续向更高一级责任人申诉）。如情形复杂，不能在 3 天内形成处理意 见，责任部门应及时向上级汇报，并向申诉人说明原因和最后处理期限。这种情 况下，对员工申诉上级责任人可直接进行处理。公司领导、部门负责人和责任部门对员工申诉不得打击、压制。员工申诉要实事求是，不得无中生有、捕风捉影、造谣惑众、恶意中伤。72、4、罚则对员工申诉，责任部门未能在三天内拿出处理意见，责任部门负责人罚款500-1000 元。对员工申诉打击、压制的，给予记过处分，并视情节轻重罚款 500-2000 元；由于申诉而被处理的管理人员对申诉人进行打击报复的，给予记大过处分， 并视情节轻重罚款 1000-5000 元。申诉无中生有、捕风捉影、造谣惑众、恶意中伤的，给予记过处分，并给予 300 元以上罚款。情节严重、影响恶劣者立即开除，永不录用。5、附件员工申诉记录单附件：xx建筑工程总承包有限公司员工申诉记录单日期申诉人申诉原因处理意见记录人备注36、请示汇报管理制度1、总则11、制订目的 为理顺工作关系，加强上下沟通，提高公司员73、工工作的整体效率，特制订本制度。1-2、适用范围 本制度适用于总承包公司总部经理层及职能部室人员的请示汇报活动。2、请示汇报管理规定21、请示汇报的形式 请示汇报的形式分为书面请示、口头请示和电话请示三种形式，对能采用书面形式进行请示汇报的，尽量采用书面形式。22、请示汇报的要求对以下 10 种情况一律取消口头请示和电话请示，必须采用书面形式（可 通过电子邮件、网络办公平台）：在经营活动中的各种计划内容；对各种单据的报批；需付各种款项；对工程项目开发的评审；调拨各种人、财、物等资源；传递统计数据；上级下达的各种通知、命令；下级需要上级解决的事情；需要领导审阅、批示的各种请示和报告；各种约定的合74、同。根据公司的实际情况，对以下信息的请示、汇报必须及时、准确、真实：生产统计报表：包括产值报表、计划，成本分析，材料计划等；各类文件及请示汇报；财务信息：主要是三大财务报表（资产负债表、利润表、现金流量表）；市场信息：市场情况调查、业务信息、投标资料。23、请示汇报原则下级不可越级汇报，上级不可越级指挥；上级在接到下级请示后必须在 24 小时内回复；在请示超过答复期限或遇特别重大事件可越级汇报，在事件未得到及时处 理时，上级可越级指挥；对上级请示汇报是口头的，上级领导可以口头答复；对上级领导请示汇报 是书面的，上级领导必须要用书面形式回复；在下列情况下，可越级请示、汇报或处理完后再请示、汇报：75、重大突发事件和生产事故、火灾等急需有关领导处理的情况时；紧急又无法联系上直接主管领导或直接主管领导授权同意时；领导在某些事项或某一方面有要求向其请示或汇报时。24、信息反馈规定凡属各科室、各部门员工提出问题可以解决和决定的事项，由各科室、各 部门自行解决和决定。超越职权范围的必须向主管领导请示、汇报。要避免越级 请示和多头请示。遇到下级请示或汇报工作，本权限不能解决、决定的事项，必须及时逐级 向上反映，直到所请示事项有明确的答复。公司各级领导在下级请示、汇报工作后，应视情况给予答复。对要求解决 的问题，能当场答复解决的应当场给予答复解决。对超过职权范围无法答复解决 的问题应尽快向上级请示报告。76、3、罚则对违反以上 2-3-2 条规定的责任人，一般事件给予 500-1000 元罚款，重 大事情视情况给予 2000-5000 元的罚款，屡犯者给予降职或免职处分。对违反以上 2-3-3 条规定，对应该采用书面形式而采用其他形式进行汇报 请示的，每次罚款 200 元，对多次出现类似行为的员工，罚款加倍并处于警告处 分。上级、下级部门互递文件和信息时，办公室必须有专人登记和签字。缺少 一次罚款 100 元。如因请示、汇报不当而造成工作失误的，公司将追究有关人员的相应责任。4、附件信息传递登记表附件：xx建筑工程总承包有限公司信息传递登记表序 号时间传递人内容（名称）接受人处理结果记录人37、述77、职制度1、总则11、制订目的： 述职旨在为各级主管与其下属之间建立起有效的双向沟通渠道，包括专题述职报告和综合述职报告。12、适用范围： 本制度适用于部门经理以上人员对上级的述职汇报。2、述职规定21、述职对象公司总经理向董事长述职。公司副总经理向总经理述职。各分公司经理向总公司经理层述职，副经理向经理述职。总公司职能部门负责人向分管领导述职。22、述职时间综合述职报告每年 2 次，述职时间为 2 月和 10 月初。述职顺序为自下而 上，即从分公司经理、部门经理依次到总公司总经理。如有特殊情况如出现重大质量事故、重大变故等，直接主管可以要求专题 述职报告。23、综合述职报告内容 部门经理定期向78、直接上级汇报前一阶段工作内容、所取得的成果以及下一阶段的工作目标和计划；直接上级总结下属前一阶段所取得的成绩和不足，与下属共同沟通下一阶段的改进目标和措施。下级向上级述职的内容一般包括：根据岗位职责作前一阶段工作情况的自我评述性报告（包括各项指标的完 成情况）；重点是工作业绩、经验和问题，包括前一阶段会议精神、决议、上级交办 事项的落实情况；下一阶段的个人工作计划；总体评价个人岗位职责、目标的尽职情况，对关键职责的认识和做法；对公司和上级的意见和建议；上级要求下级汇报的其它事项。上级对下级的沟通内容一般包括：对下属工作作出评估并进行反馈：哪些工作做得好，哪些方面尚有待改进；下一阶段的工作目标和79、任务；今后的改进措施以及能够给予的支持。24、述职要求述职沟通不同于一般的谈话，上级及下级均应在述职之前做好相应准备：述职人应准备好如下汇报材料：前一阶段工作总结；会议精神、决议的落 实情况；下一阶段的工作计划；遇到的问题和需要的支持等。主管领导应系统总结述职人的成绩和问题，思考其进一步改进的方向。述职时下级向上级口头汇报，但必须有与口头汇报一致的书面材料，并于 述职后留存。上级负责对下级述职整体评估，其考评成绩作为对其业绩评价的重要依 据。述职后，述职人结合述职沟通情况，制定或调整下一阶段工作计划。25、述职组织总经办负责述职的组织、协调与解释工作。述职人在述职后填写述职记录表，述职记录表上80、下级各持一份，总 经办留存一份备案。26、述职的检查和监督董事长督察组、总经办负责对下级单位述职工作的检查和监督工作。如发现下级单位未按要求开展述职活动，每缺 1 人罚其直接主管 300 元， 全单位未开展述职活动，罚该单位负责人 2000 元。述职如没有形成述职记录 表视同未开展述职活动。3、附件述职记录表附件：xx建筑总承包有限公司 述职记录表述职人职务述职时间主持人职务述职地点述职人汇报内容摘要：工作评估： 成绩：不足：今后工作方向：记录人：主管：述职人：38、提案管理规定提案管理流程图提案人填写提案建议书企划部初审提案评委会评审人力资源部提案归档提案人通知评审结果企划部1、总则11、制81、订目的: 为鼓励员工提出建设性的意见和建议，集思广益，促进集团公司的发展，特制定本规定。12、适用范围: 本规定适用于公司所有员工。2、提案管理规定21、提案管理程序：提案人填写提案建议书；建议书填妥后，以邮寄或面递方式，送交集团公司企划部；建议书内容完整的，企划部应在收件三日内送交集团公司评审委员会；如 建议书内容只是一味批评却无具体改进措施的，或不具真实姓名的，不予交付审 议；集团公司员工提案审议委员会负责对员工提案进行审议和奖励；企划部将提案的最后处理意见通知原建议人；提案不论采纳与否均由人力资源部负责归档。22、提案范围： 提案项目包括但不限于以下范围：-71 -经营、管理等方面的改进82、提高；规章制度的修订完善；新技术、新工艺、新方法的推广与应用；生产中急需解决的技术难题；降本增效；安全生产和机械、料具的维护保养；其他有利于公司发展的事项。23、提案书写格式要求 提案建议书应完整写明如下事项：建议事项：简要说明建议改进的具体事项；原有缺失：详细说明在建议案未提出前，原有情形的不足或疏漏之处；改进意见或办法：详细说明建议的具体实施办法，包括方法、程序、步骤 等；预期或实际效果：详细说明该建议案一经采纳后，可能获得的成效，如提 高效率、简化作业、拓展市场、创造利润、节省开支等。3、奖则员工所提建议，具有下列情形之一者，给予创新专项奖：提出新技术、新工艺、新方法，切实可行的；对公司83、各项规章制度、管理办法提出具体改进意见和建议，有助于经营管 理效率效益提高的；对公司各项作业方法、程序、报表等，提出改进意见，有助于降低成本、 简化作业、提高效率的；对公司未来的经营发展战略等，提出研究报告，具有采纳价值或成效的。创新专项奖的奖励标准，由审委会根据提案的技术含量、所产生的效果等 进行审定。奖励标准为：奖励等级奖金（元）一级100二级500三级2000四级10000五级50000特级200000-72 -获得奖励的建议案，在中南之窗上予以表扬。公司每年从员工提案中评选出最佳提案，予以奖励。该活动由企划部组织， 审委会审议。4、附件提案建议书格式附件：江苏中南建筑实业集团有限公司提84、案建议书格式提案人所属单位建议事项简述：原有缺失：改进意见或办法：实际和预期效果：（请将相关材料附后）-74 -39、工作计划、总结、工作日志制度391、工作计划规定工作计划管理流程图职能部门职能部门编制工作计划公布，下发实施，调整分管副总总经办初审总经办汇总审定总经理上报1、总则11、目的: 为贯彻落实全面计划管理的要求，增强工作的计划性和可控性，通过循环递进的计划，不断发现问题，改进工作方法，提高工作能力，推动个人和企业业绩的不断优化和提高，特制定本制度。12、适用范围： 总公司各部室部门经理及各分公司总经理的工作计划的编制、审核、发布等工作必须以本制度为依据。2、责任主体 总公司各部室部85、门经理及各分公司经理负责编制本单位的工作计划并报总公司总经办汇总。工作计划的编制一律在公司网站上进行。3、工作计划管理规定工作计划包括年度、月度工作计划。工作计划的编制依据：公司发展战略、经营方针是所有计划编制的基本依据；上级单位和个人的工作计划是下级单位和个人工作计划编制的依据；-75 -工作计划的内容：工作计划的编制应遵循简明扼要的原则，清楚列明本单位下一期要办理的具 体事项，具体包括：工作内容及预期成果；主要责任人；需要的协助和配合；预期起始和完成时间；重大项目，应将详细项目计划附后。工作计划的编制时间下年度工作计划的编制时间为本年度 12 月 20 日前交总经办。下月度工作计划的编制时86、间为本月度 25 日之前总经办。总经办应在两个工作日内（即 27 日前）将工作计划汇总上报总经理。工作计划的审核各部室工作计划在报送总经办前应报分管副总初审，分管副总须签署意 见。总经理对总经办汇总上报的部室及分公司工作计划要及时审定，并在 3 天 内内交总经办下发。工作计划的公布审核后的工作计划总经办要一式两份，一份自存备查，一份在 2 日前下发给 各部室和子公司。工作计划的实施和调整各部室和分公司要严格按照计划开展工作，自觉维护计划的严肃性、完整 性、连贯性，任何单位和个人都不得随意更改计划。如个别单位计划执行、完成确有困难，在不影响公司总体计划或其他单位 计划达成的前提下，可由计划执行人87、与其直接主管协调，对计划进行调整。如计划执行困难，将影响公司总体计划或其他单位计划达成，应由计划执 行人的直接主管负责与相关单位协调共同研究对策，必要时可召开专题会议进 行协商。每年 7 月底，公司根据上半年计划完成情况和外部形势变化，统一对年度 计划进行调整。对于各职能部门计划中列明的需要的资源与协助经确认后，相关职能部门-76 -应将其视为本职工作和自身工作计划的一部分以执行。如未提供相应的支持和配合，办事人应同时提交主管领导和总经办，加以协调解决和处罚。4、罚则工作计划的编制组织工作列入对各部室、分公司的考核内容，参见绩效 考核管理制度。当期工作计划未在要求时间内报送的，每滞后一天，对责88、任人罚款 200 元。 如果滞后时间超过 5 天，罚款加倍，并对责任人予以行政警告处分。处罚由总经 办提出申请，总经理复核并作出决定。拒不编制当期工作计划的，对责任人予以记过处分并罚款 1000 元；连续 两次拒不编制的，对责任人给予记大过处分并罚款 2000 元；情节严重的，对责 任人予以降级或辞退。处罚由总经办提出申请，总经理复核并作出决定。工作计划敷衍塞责的，除驳回重编外，予以责任人 500-3000 元罚款，以 及警告、记过处分。该处分由分管副总作出，报集团公司人力资源部备案。总经办对工作计划的编制督促不力，不能按时汇总上报的，每次罚总经办 主任 200 元；审核后的工作计划不能及时下89、发的，每次罚总经办主任 100 元。处 罚由总经理作出，报人力资源部备案。未能配合其他部门工作计划中需要配合事项的，总经办对其处于 300500 元罚款。5、附件工作计划表-77 -附件：xx建筑工程总承包有限公司工作计划表（200 _ 年_ 月）单位： 任务编 号 及名称任务内容及预期成果责任人需要的资 源及协助起止时间任务序号：任务名称：起始时间：终止时间：任务序号：任务名称：起始时间：终止时间：任务序号：任务名称：起始时间：终止时间：公司领导补充任务计划编制人：编制时间：审核人：审核时间：-78 -392、工作总结规定职能部门职能部门编制工作总结公布，下发审核分管副总总经办审定总经办汇总90、总经理工作总结管理流程图1、总则 为贯彻落实全面计划管理的要求，通过循环递进总结，不断发现问题，改进工作方法，提高工作能力，推动个人和企业业绩的不断优化和提高，特制定本制度。2、责任主体 部门、单位负责人负责编制本单位的工作总结并报上级批准，各部门、分公司负责人为工作总结编制的第一责任人。由总经办负责监督各部门、分公司工作总结的编制工作。3、工作总结规定工作总结类型 工作总结包括年度工作总结、月度工作总结。工作总结编制时间年度工作总结的编制时间为本年度 12 月 20 日前；月度工作总结的编制时间为本月度 25 日之前交直接上级，直接上级评估 后于 30 日前交总经办备案。总经办负责按时收集各91、分公司、部门的工作总结，并进行汇总和公布，下 发到各个部门。此工作在每月 3 号之前完成。工作总结内容 工作总结的编制应遵循简明扼要的原则，将有待开展的工作、对现有工作的-79 -评价说清楚即可。工作总结应列明本单位（本人）本期工作计划的完成情况和所处理的其他临时工作事项，具体包括：预期成果；实际达成结果自我总结；直接上级评价。工作总结编制程序：下级总结本部门本阶段的工作；上级根据工作情况，对下级的工作总结进行审核、评估和修正。各级负责人应及时审核、评估下级的工作总结，并提出修正意见。如果 上级发现下级工作总结严重失实，应将下级工作总结驳回，责令其重新编制。4、罚则总经办不及时督促各部门总结编92、制者，每次罚总经办主任 200 元，不及时 汇总各部门总结并进行分发者，每次罚总经办主任 100 元。当期工作总结未在要求时间内报送上级单位，每滞后一天，对责任人罚款200 元，如果滞后时间超过 5 天，罚款加倍，并对责任人处于行政警告处份，总 经办提出处罚申请，总经理复核并作出处罚决定。拒不编制当期工作总结者，对责任人罚款 1000 元，并对责任人处以记过 处分；连续两次拒不编制者，给予记大过处分，严重者降级或辞退。由总经办提 出申请，总经理复核并作出处罚决定。工作总结敷衍塞责者，除驳回重编外，处以 500-2000 元罚款，以及警告、 记过处分。该处分由各级领导做出，报人力资源部审核、备案93、。5、附件工作总结表-80 -附件：xx建筑工程总承包有限公司 工作总结表总编号： 任务序 号 及名称预定任 务成果实际成效自我总结直接主管评价任务序号：任务名称：评分：意见：任务序号：任务名称：评分：意见：任务序号：任务名称：评分：意见：任务序号：任务名称：评分：意见：编制人：编制时间：审核人：审核时间：-81 -393、工作日志规定1、总则 工作日志的目的在于促使员工对每天的工作任务心中有数，达到自主管理的目的，同时便于部门或单位主管对下属员工的工作量继续分析，把握各项工作的落实情况和进度。2、责任主体 凡不需编制工作计划、总结的管理人员，均需每天填写工作日志。3、工作日志管理办法工作日志94、填写对象： 部门经理以下员工，均须按天填写工作日志，填写当天主要工作事项、上级发布的指令及完成情况等。注意事项： 工作日志的编制应遵循简明扼要的原则，将有待开展的工作、对现有工作的评价说清楚即可。工作日志的检查和监督：部门或单位主管对下属的工作日志定期（每周，最长不得超过每月）进行 检查，分析员工工作量，把握各项工作的落实情况和进度。总经办定期对员工的工作日志进行抽查，凡不按时编制或敷衍塞责者，每 天对当事人罚款 50 元，对其直接领导罚款 100 元。4、附件工作日志-82 -附件：xx建筑工程总承包有限公司工作日志200年月日序号时间工作内容明天工作计划-83 -1、总则第四章出勤管理制度95、本规定适用于公司总部出勤管理。2、出勤管理规定21、考勤管理管理人员考勤一律由部门负责人负责记载,考勤人员必须按规定及时、认 真、准确地记录考勤情况，每月的考勤表必须于二十八晚前总经办收集后汇总， 交集团公司财务管理部劳资主管。在总部办公大楼内办公的工作人员实行刷卡制度,上下班均得刷卡,每天 四次,以刷卡形成的电脑数据作为考勤查核的依据。刷卡必须亲自进行，任何人 不得代理他人或由他人代理，否则代理人和被代理人每人罚款 200 元，出现三次 以上给予记过处分，情节严重的开除。考勤数据必须正确、及时，对由于工作拖延而造成延误者，将给予有关责 任人罚款 150 元，发现弄虚作假的，每错一天对责任人罚96、款 100 元。驾驶员年审期间的出勤必须在考勤榜上写明“年审”字样，不能打“”。每月考勤公布后，所有管理人员要迅速查找遗漏差错，有疑问的地方上报 考勤员，以便及时纠正。张榜后十天有效，在结算工资时发现差错必须由考勤记 录员出具书面证明，由部门经理和集团公司财务管理部劳资主管签字后有效。22、作息时间公司办公大楼内的工作时间实行八小时工作制，总部人员上班迟到 10 分 钟内罚款 50 元，1 小时内罚款 100 元，超过 1 小时按照旷工半天处理，超过半 天的按旷工 1 天处理。管理人员实行八小时工作制，其体作息时间由集团公司总经办室根据季节 变化，另行发文通知。工作采取包干制，本职工作必须完成97、。因工作需要，周日 确需加班的，应提前写出书面申请，由部门经理和主管副总批准。员工工资中均已含有按法定计算办法核算的周六加班工资。员工周六加班 系个人自愿。如未加班，则该天加班工资扣除。23、出差 员工因公出差，须事先到本部门填写出差申请单，并由其主管领导批准，并经总经办备案。如没有得到批准出差的，不予报销出差费用，扣发出差期间的 工资。-84 -3、假期管理办法对管理人员的休假、产假、病假及丧假，考勤员必须在考勤记录上写明“休 假、病假”等字样，不能打“”，若出现差错，每处对考勤员罚款 100 元。、31、事假管理人员遇事须亲自事先请假，一般请假 2 天之内，由部门经理批准；超过 2 天的，98、由主管副总批准；超过 1 周的，由总经理批准。事假期间工资不计。 未请假而擅自脱岗的，按旷工处理，旷工一天扣两天出勤。请假一律要有书面申 请，回来后要进行销假，外地职工事假回家的途中天数不记出勤。严肃外出请假制度，遇出差、开会等事宜，各级人员向其直接上级请假， 不请假每天罚 100 元。部门经理要管好下级，办公室不定期进行检查。32、休假各部门可自行制定轮休制度，不得影响工作，同时不得随意安排加班。员工确需加班必须经部门经理和主管副总书面确认后作调休，但不得跨年 度使用，也不得集中在年末休假。值班人员由部门或单位负责人安排轮休。五月一日、十月一日全体人员各休息一天，出勤照记；五一、十一、中秋 99、节，管理人员按照 100 元/人组织集体活动，七月一日党员活动半天，经费 100 元/人；中秋节进行节日补贴。33、婚假公司对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员，凭结婚证给婚假 7 天， 工资按 50 元/天计发。34、产假产假为 60 天，男性员工给予护理假 7 天，工资均按 50 元/天计发。35、病假 管理人员凭医院病休证明及公司医生证明，可获准休病假。病假期间工资按50 元/天计发。经医院证明病情较重需住院或回家休息超过 15 天的须经主管副 总批准。超过 30 天的由总经理批准。36、丧假管理人员配偶、子女、父母去世，给丧假 10 天，兄妹、祖父母、外祖父母、 岳父母、亲叔父母、100、舅父母、侄子、侄女、外甥、外甥女去世，给丧假 7 天。假 期工资按 50 元/天计发。丧假必须凭死亡证明。4 、春节期间员工考勤1、总部大楼上班员工放假时间为农历十二月二十八到正月初五。因工作需 要必须上班，旷工 1 天扣 2 天出勤，对期间根据公司的安排参加各种会议，参与 职工分配、发放年货、行李，维护秩序、值班守夜以及春节后参与招工、预留问-85 -题处理、收发行李、调度车辆的人员，根据实际出勤计算工资，无正式通知加班的不记出勤。2、驾驶人员春节期间的出勤由运输中心负责按实记载。5、附件出差申请单附件：xx建筑工程总承包有限公司 人员出差申报单姓名部门出差事由：拟出差时间： 乘坐交通工具：101、申 报 人 ：年月 日部门负责人意见：签 字 ：年月 日分管领导意见：签 字 ：年月 日办公室备案：签 字 ：年月 日第五章会议管理制度各项目部通知组织部门总经办归档进行会议筹备会议进行 形成会议决议总经办组织部门会议决议督办发文通知确定议程各分公司议题提交组织部门档案室承办情况反馈会议管理流程图承办部门1、总则11、制订目的： 为规范会议程序，提高会议质量和效率，做好会议组织与筹备工作，督促会议决议的落实和执行，特制订本制度。12、适用范围： 本规定适用于各种会议的组织与筹备、会中事务、会后会议决议的督办等各项工作。2、责任主体总经办负责会议的会前组织与筹备、会中事务、会后会议决议的督办等各102、项 工作。3、会议类型和时间股东大会 股东大会分为股东年会和临时股东会。-88 -本公司的股东年会于每年农历正月初十至十五期间在集团办公大楼内召开。具体召开时间、地点由董事长决定。临时股东会议由代表四分之一以上表决权的股东、三分之一以上的董事或 者监事提议召开。董事会董事会和集团公司各子公司经理层联席会议合并召开，全体董事列席会议， 在公司董事会表决权限范围内的事情由董事会成员表决决定。特殊情况下可由董事长或监事会主席提议召开临时董事会。总经理办公会 公司的总经理办公会每年三次，时间一般定在集团公司经理层联席会议召开之后。总经理办公会可与职能部门会议合并召开，或在职能部门会议结束后总 经理、副103、总经理对若干未能解决的问题进行讨论。总经理办公会由总经理召集并主持，全体副总经理参加，总经办主任作会 议记录。公司职能部门会议公司的职能部门会议每两月举行一次，时间为单月的 15 日，职能部门会议 可与总经理办公会议合并召开。公司的职能部门会议由总经理或副经理召集并主持，公司各职能部门经理参 加。总结评价上阶段工作，安排布置下阶段工作，并对存在的问题进行处理。各条线会议 经营、生产、财务、技术、安全、党建、后勤等各条线应定期召开会议，原则上一年不少于两次，由分管副总主持，总部相关职能部门、分公司相关科室的负责人参加。各条线会议由分管副总指定部门或人员组织，总经办协调配合。主要内容为 讨论、布置104、各条线工作。项目经理以上人员大会项目经理以上人员大会一年举行两次，时间分别为 5 月 3-5 日，10 月 3-5-89 -日。本会议由公司总经理主持，分公司职能科室负责人员、项目部项目经理以上 人员参加。述职会 详见述职管理规定。其他要求总公司参加的集团公司会议集团公司股东大会 集团内各企业股东年会于每年农历正月初十至十五期间在集团办公大楼召开。具体召开时间、地点由董事长决定。集团公司董事会集团公司董事会会议一年举行两次，分别在公历 9 月 1-5 日与 3 月 10-15 日 前后举行，于 12 月 1-5 日召开董事会扩大会议。具体时间、地点由董事长视情 况决定。集团公司各子公司经理层联105、席会议集团公司各子公司总经理联席会议一年三次，时间一般为 2、6、10 月份 的 15 日前后。如遇董事会召开，可以调整会议时间。总经理联席会议由集团公司总经理召集并主持，集团公司全体经理层、各 子公司经理层参加，总经办主任作会议记录。总经理联席会议由总经办主任负责组织筹备，并提前 15 天通知与会人员。会议前的准备工作：各经理层人员准备好工作总结和有待提交讨论的议题材料，提前 7 天交总 经办主任；总经办收集好需要在总经理联席会上讨论的议题及事项；总经办进行初步筛选和整理，列出会议议程，提前 3 天交与会者。4、会议管理规定41、会前组织与筹备1、会议议程必须由组织部门提前汇总，严格筛选和审106、核，进而确定会议议 程。2、会议召集单位、会议主持人及会务工作人员应做好会前准备工作：-90 -确定会议对象；选择开会时间；选择开会地点；拟好会议议程（会议组织者必须根据与会者送交的提案，严格进行筛选, 拟订会议议程）；及早印发会议通知单（包括会议地点、时间、出席人员、会议内容或议程 等）；准备汇报总结提纲、发言要点、工作计划草案；落实会场，安排座位、台签，备好茶具、茶水等；做好会议需要发放资料的准备工作。3、会议组织者对照会前准备事项一览表，做好会议准备工作。每次会议 开始前，会议组织者把该表单送交会议主持人。会前准备事项一览表序 号准备事项责任部门（人员）配合部门（人员）时间 要求完成情况107、备注1会议通知发放总经办2会场 布置桌椅摆放总经办台签总经办白板、白板笔总经办投影仪总经办电工3会场 服务水果总经办后勤茶水总经办后勤多用插座总经办电工4录音笔主办者5摄像安排总经办6签到表总经办重点 在 缺席 情 况7会议资料复印和发放主办者8会议记录安排主办者9住宿安排总经办10用餐安排总经办1112备注：该表单在每次会议开始前由会议组织者送交主持人。42、会中事务工作规定：会中主要事项：会议签到；会场服务（引导座位、分发会议文件材料、内外联系、维持会场秩序、会-92 -场摄影等工作）会议记录（会议组织情况，包括会议名称、时间、地点、出席者、主持人 等；会议的内容，包括会议议题、讨论发言、108、形成的决议等）。每次会议开始后，会议主持人需要对上一次会议决议落实情况进行检查。会议必须严格按照会议议程进行。每次会议都要形成会议纪要，会议纪要应包括以下内容：会议召开的日期、地点和召集人姓名；出席会议的人员姓名及职务、身份，董事会会议要注明董事、委托代理人、 列席会议人员等；会议议程；会议形成的若干共识和决议。除会议纪要外，每次会议必须形成明确的会议决议。会议决议应包 括以下内容：会议召开的日期、地点和召集人姓名；出席会议的人员姓名及职务、身份；对会议议题所作出的决定。会议决议不记录讨论过程，只记录会议所形成的最终决议，决议内容 包括任务事项，最终成果、执行人和完成时间，具体格式参见附件。会109、议决议、会议纪要发放范围由该会议议定。会议决议和会议纪要副本一般在会议结束前或于会后两个工作日内发出。 由总经办做好发放登记。43、会议决议督办管理规定1、总则 为促进政令畅通，保证会议精神、决议得以有效的贯彻和执行，特制定本制度。会议所形成的决议，所有人必须无条件服从并贯彻执行。2、督办程序会议纪要和会议决议在会议结束时或会议结束后的两个工作日内 抄送与会人员及其他相关人员，并报送公司高层领导。集团公司部门经理会议、总经理办公会议决议必须报送集团公司董事长。各级会议决议由总经办主任负责督办，或者由主持人指定专人督办。每次会议结束后，督办人应对所有执行中的决议进行追踪，对按期应执行-93 -完110、成的决议，应按照会议决议督办单中有关内容评定完成结果，其中完成质量由会议主持人进行评定，或由会议主持人授权他人进行评定。会议决议督办 单见附件。督办人将决议执行情况进行汇总，填写部门决议执行情况汇总表，抄 送相关人员，按季度报送主管领导，作为部门工作考核依据之一。部门决议执 行情况汇总表见附件。每次会议后，对于涉及到企业管理制度改革内容的，必须报集团公司企划 部，由企划部负责按照制度规定的程序进行评审。3、督办的考核1、每次会议必须对上次会议决议的落实情况进行追踪，由总经办或督办人 汇报上期会议决议的完成情况。2、各部门会议决议的落实情况列入该部门当期的绩效考核指标，参见绩 效考核制度中相关规111、定。3、总经办应建立会议决议督办记录台帐。会议督办情况列入总经办或其他 督办人当期的绩效考核指标。5、会议的总体协调和衔接为促进公司政令畅通，达到会议效果，保证会议精神的贯彻落实，股东大 会、董事会、总经理办公会、述职会议、职能部门会议、各条线会议等会议之间 必须保证紧密的衔接和配合。凡涉及多个部门负责人参加的各种会议,均须于会议召开前 3-5 天经分管 总经理、副总经理批准后,报总经办汇总,并由总经办统一协调安排,方可召开。总经办每月 1 日、10 日、20 日应将公司各种例会和各种临时会议,统一平 衡编制会议计划并印发到总经理、副总经理、各相关部门和会议服务人员。凡总经办已列入会议计划的会112、议,如需改期,或遇特殊情况需安排新的其他 会议时,召集单位应提前 2 天报请总经办调整会议计划。未经总经办同意,任何人 不得随便打乱正常会议计划。对于准备不充分、或重复性、或无多大作用的会议，总经办有权拒绝安排， 并作出书面说明。对于参加人员相同、内容接近、时间相适的几个会议，总经办有权安排合 并召开。各部门会期必须服从全公司统一安排，各部门小会不应安排在公司例会同 期召开，应坚持小会服从大会，局部服从整体的原则。-94 -6、罚则对不传达公司层面会议精神和决议的各级管理人员，处于 1500 元罚款和 记过处分；对不执行公司层面会议决议的各级管理人员，处于 1000 元罚款和警 告处分；对不认113、真领会公司层面会议精神和决议的各级管理人员，处于 300 元罚 款。在督办部门警告后仍然拒不服从、执行有关会议决议的管理人员，处予 记过处分，并限期整改，拒不整改者，处予记大过直至辞退处分，该条由督办部 门申请，总经理核实并作出处罚决定。总经理定期对决议落实及督办情况进行检查和处理，总经办或督办人督 办不力，未对有关决议进行有效跟踪、检查，每次对责任人处予 200-500 元罚款， 情节严重者，处于书面警告处分。7、附件：会议决议会议决议督办表格式部门决议执行情况汇总表-95 -附件一：xx建筑工程总承包有限公司 会议决议编号： 会议时间：地点： 主持人：记录人： 参加人： 缺席：决议序号任务114、事项最终成果执行人协作人完成时间抄送：签发人：-96 -附件二：xx建筑工程总承包有限公司会议决议督办表决议 序 号任务事项最终成 果执行人协作人完成时 间是否按时完 成（40%）完成质量 评价（60%）按时完成 未按时完成10080604020意见：按时完成 未按时完成10080604020意见：按时完成 未按时完成10080604020意见：按时完成 未按时完成10080604020意见：-97 -附件三：xx建筑工程总承包有限公司 年 月 部门决议执行情况汇总表编号：部门： 决议 序号是否按 时完成完成 质量决议 序号是否按 时完成完成 质量制表人：制表时间：-98 -第六章 经营管理制115、1、总则为了进一步规范企业内部经营管理制度，明确各级经营人员的责、权、利和 业务的运作流程，特制定本制度。2、信息评审管理规定21 责任主体：（1）分公司经营科长：负责当地市场信息的收集，并报总公司进行组织评 审。（2）市场经营部：对分公司经营科长的当地业务市场信息进行分析，负责 新市场的前期调研，从专业角度提出意见。（3）常务副总：主管经营管理工作，从专业角度对市场信息进行把关。（4）生产副总：根据公司生产状况、人力资源情况等角度提出意见和建议。（5）总经理：根据公司的年度经营目标，结合公司的整体情况，提出意见 和建议。（6）董事长：根据整个公司的情况，确定意见和意见。22 业务承诺书评审程116、序：（1）常务副总接到分公司经营科长上报的业务承诺书评审表以及承 诺书后必须认真对承诺书及评审表中提供的信息进行认真把关。（2）常务副总要认真核对承诺书书中所承诺条款，对于损害公司利益 或者有可能给公司带来风险的地方进行及时纠正。（3）常务副总修改完承诺书并在业务承诺书评审表中签署意见后 要及时反馈给分公司经营科长，整个过程在 48 小时内完成。（4）分公司经营科长若对评审意见有疑义应及时与常务副总进行沟通并取 得一致。23 业务评审管理程序：（1）生产副总接到分公司经营科长上报的业务承接评审表后，根据公 司人、材、物安排情况，对该业务所需人、材、物所需资源的供应情况进行评审，-99 -评审中117、心在于公司是否有能力完成按合同要求完成该项目及潜在的风险分析。生产副总签署完后转交给常务副总。（2）常务副总接到生产副总签署的承接业务评审表后，根据对当地市 场分析以及公司的经营状况分析对业务的盈利能力和经营风险进行评审。评审重 心在于该项目是否符合公司的业务定位，能否满足公司盈利要求。常务副总签署 完后转交总经理。（3）总经理接到常务副总签署的业务承接评审表后，结合公司人才物 资源情况和项目盈利能力及风险对业务信息进行评审。对于造价超过 3000 万元、 建筑面积超过 4 万平米的工程，总经理签署完意见后上报董事长。（4）董事长接到总经理上报的业务承接评审表，对经理层意见进行综合 评估，确定118、最终评审意见。24 项目评审要求：（1）评审全过错必须程在 48 小时内完成意见，每一环节不得超过 12 小时， 并回复分公司经营科长。（2）参加评审人员必须根据业务信息，提出明确的专业性意见。（3）业务评审中应该着重对项目的盈利能力和潜在风险进行重点分析。（4）整个评审单通过网络办公平台进行评审，超过时间视为默认。25 评审的权限（1）造价在 1000 万元、建筑面积在 3 万平方米以内的工程，由常务副总行 使否决权并上报总经理；（2）造价在 3000 万元、建筑面积在 4 万平方米以内的工程，由总经理行使 否决权并上报董事长；（3）超过以上标准的工程，由董事长行使否决权；26 项目评审的基119、本原则：（1）除可以适当承接一些效益较好的分包工程外，必须承揽总承包业务（2）重点承揽大型公共建设项目、具有良好信誉和具备雄厚实力的大型开 发商的项目，高大难项目以及带有大型装潢、安装的项目。（3）重点承揽具有重大影响的标志性工程如奥运场馆等，对于该类项目允带格式的: 项目符号和编号-100-许微利或基本持平即可。（4）加大力度寻找既能合作开发房地产、又能带动土建施工的项目。（5）原则上不再承揽缴纳大额保证金的项目、普通多层住宅楼项目和既要 求垫资又有较大下浮幅度的项目。（6）承揽工程的建筑面积一般不小于 30000m2。（7）一般工程综合费率通常应在 12%以上，100 米以上高层建筑综合费120、率 应在 8%以上，一般平时付款比例在 60%以上。（8）评估利润低于 5%的项目不予垫资，利润在 6-10%垫资额不得超过 30%，利润在 10%以上可垫资 50%或垫至封顶。利润在 3%以下的工程不得承接。（9）分公司承接工程业务的范围可以向自身所在城市周边 150 公里内的中 小城市辐射。27 附件附件 1：业务承诺书评审表 附件 2：业务承接评审表附件 1：xx建筑工程总承包有限公司分公司二 00 五年业务承诺书评审表NO： 工程名称建筑面积工程地址建设单位建筑层数结构类型工程造价开工时间竣工时间质量目标承包内容付 款 方 式结 算 方式其 它内容经营科长 意见签名：年月日分公司经 理121、意见签名：年月日总公司常 务副总意 见签名：年月日-102-附件 2：xx 建 筑 工 程 总 承 包 有 限 公 司 分 公 司 承 接 业 务 评 审 表NO： 工程名称： 建设单位： 总包单位： 建筑面积： 工程地点： 结构类型： 建筑层数： 房屋性质： 开工日期： 竣工日期： 资金来源： 质量目标： 合 作 要 点垫资情况项目收益评估结算依据、取费标准项目风险评估付款方式其它条件或要求经营科长意见：签字：时间：分公司经理意见：签字：时间：生产副总意见：签字：时间：经营副总意见：签字：时间：总经理意见：签字：时间：董事长意见：签字：时间：附件：建设单位背景调查表103- -3、工程投标管122、理规定：31 招标文件评审程序：（1）生产副总接到分公司经营科长上报的招标文件评审表以及招标文 件后，充分考虑公司人力资源或机械料具使用情况签署意见。签署完意见后将招 标文件评审表转报常务副总。（2）常务副总接到招标文件评审表及招标文件后，对项目的盈利能力、 经营风险等进行评审并签署意见，并转报总经理。（3）总经理接到招标文件评审表以及招标文件后，充分考虑整个公司 的实力以及招标文件要求签署意见。32 招标文件评审原则：（1）各级评审人员必须对招标文件进行深入分析，充分考虑承包内容、工 期、质量目标、取费、付款、材料供应、保修金比例、违约责任等要素，认真评 估项目效益、风险和我方人、才物资源情123、况签署意见。（2）在评审过程中评审人员必须提出专业性意见。（3）整个评审时间必须在 48 小时内完成，每一评审环节不得超过 16 小时， 超过时间视为同意。33 标书评审程序：（1）生产副总接到分公司经营科长提交编制完的技术标书以及技术 标书评审表，对技术标书进行评审，签署意见，并上报总经理。（2）常务副总接到分公司经营科长提交编制完的商务标书及商务标 书评审表，充分评估项目风险、收益等情况对标书进行评审后签署意见，并上 报总经理。（3）总经理接到常务副总和生产副总转交的标书及标书评审表，对 标书进行综合评审后签署意见，并转交给分公司经营科长。34 标书评审原则：（1）整个标书评审过程必须在 124、60 小时内完成，并转交给分公司经营科长。（2）评审人员必须提出专业性意见。-104-（3）整个评审过程通过网络办公平台完成，超过时间视为同意。35 附件：附件 1：招标文件评审表附件 2：投标工程成本测算表 附件 3：经济标评审表附件 4：技术标评审表附件 1xx建筑工程总承包有限公司 分公司招标文件评审表NO： 工程名称建筑面积承包性质建设单位工程地点建筑层数结构类型开竣工日期送标时间投标保证金额承包范围质量目标付款方式主要条款其他条件经营科长意见签名：年月日分公司经理意 见签名：年月日公司生产副总 意见签名：年月日公司经营副总 意见签名：年月日总经理 意见签名：年月日说明：（1）主要条款125、指：承包内容、工期、质量目标、取费、付款、材料供应、保修金比例、违约责任。（2）其它条件指：业主特殊要点及不合理、不合法、超越常规的一些要求-106-附件 2xx建筑工程总承包有限公司 分公司投标工程成本测算项目名称：面积：结构形式：层数：高度：序号费用名称单位计算基数预算费用指标元/M2实际成本指标元/M2报价费用指标元/M2备注一定额直接费合计元其中：A、人工费元成本按 55 元/工日定额工日工日B、机械费元C、材料费元1、钢筋元kg/m22、型钢元kg/m23、木材元4、水泥元kg/m25、白水泥元kg/m26、商品砼元M3/m27、机械接头元8、砂石料元9、砌体料元10、其他地方材料元126、11、防水材料元12、油漆涂料元13、保温材料元14、其他零星材料元15、装修材料元16、周转料具元17、水电费元二其他直接费元三临设费用元四项目管理人员工资元成本按 160 元/人天五综合管理费/间接费元六利润元七劳动保险费元八安全文明措施费元九其他费用元十工程定额测定费元十一税金元十二预算总价元十三计利元十四上缴政府部门规费元含办事处费用十五不可预见费用元十六公司分摊费用元含分公司费用十七中介费用元十八坏帐准备元十九贷款利息元-107-十总计元利润占比二编制人：复核人：批准人：年月日附件 3xx建筑工程总承包有限公司 分公司经济标评审表NO： 工程名称建筑面积承包性质建设单位工程地点建筑层127、数结构类型开竣工日期承包范围预算价土建标准 成本土建投标价土建安装安装安装合计合计合计平米指标（元/m2）平米指标（元/m2）平米指标（元/m2）不含主要内容其他说明经营科长意 见签名：年月日分公司经理 意见签名：年月日公司经营副 总意见签名：年月日总经理 意见签名：年月日注：附投标工程成本测算表（土建、安装分开）-109-附件 4：xx建筑工程总承包有限公司分公司技术标评审表NO： 工程名称建筑面积承包性质建设单位工程地点建筑层数结构类型开竣工日期承包范围主要工程特点技术科长 意见签名：年月日分公司经理 意见签名：年月日公司生产 副总意见签名：年月日总经理 意见签名：年月日-110-4、合同128、洽谈管理规定：41 合同洽谈管理要求：（1）分公司在前期合同洽谈中与建设单位存在的分歧条款上报合同洽商 分歧条款意见评审表上报总公司后，总公司常务副总必须及时组织法律服务部、 市场经营部、生产副总、总经理对存在的分歧条款进行评审。对于特别重要的条 款必须上报董事长批准。（2）每一个工程业务最后一次谈判或者最重要的一次谈判，常务副总、市 场经营部经理接到分公司经营科长的通知必须准时参加。（3）对于超过 10 万平方米的工程或者存在重大风险的工程，常务副总、市 场经营部经理必须全程参与工程的谈判。（4）常务副总、市场经营部经理参与合同谈判前必须与参加前期谈判的分 公司人员召开专题会议交换意见，深入129、了解谈判情况做到心中有数。（5）谈判过程中，所有谈判人员要做统一意见，口径一致，做到在重大问 题上不失原则，在细小问题上有适当弹性。谈判过程中的分歧意见应及时向常务 副总、总经理直至董事长逐级汇报。在实质性谈判的关键阶段，若出现重大问题、 特殊情况时可越级向董事长电话汇报请示。（6）合同洽谈人员必须熟悉并熟练应用相关法律法规、地方规定、各种地 方性收费、取费标准等知识，针对对方的要求和竞争对手情况，做到知己知彼， 有的放矢。在市场物价上浮、下浮、稳定的阶段要分别采取不同的谈判思路和方 法，用不同的合同条款进行制约。（7）对于在合同洽商分歧合同条款评审表中未通过的条款，参加合同 谈判人员坚决不允130、许让步。如需更改，必须请示总经理、董事长同意后方可进行， 原则上须采用书面方式，特殊情况采用口头方式，事后补办请示手续。（8）参加合同谈判的人员必须在合同洽商记录表中签字。42 附件：附件 1：合同洽商记录表附件 2：合同洽商分歧合同条款评审表-111-附件：1xx建筑工程总承包有限公司 分公司合同洽商分歧条款评审表NO. 项目名称建筑面积结构形式建设单位承包类型工程造价编号条款主要内容技术科长/总 工意见财务科长 意见经营科长 意见分公司经理 意见法律部意见市场经营部 意见生产副总 意见常务副总 意见总经理意见董事长意见附件 2xx建筑工程总承包有限公司 分公司合同洽谈记录NO： 项目名称时131、间月日点点建设单位地点参加 对象甲方乙方洽谈内容主要争议条款：记录人：年月日-115-5、合同拟草管理规定51 责任主体：（1）市场经营部：协助分公司经营科长进行合同的草拟工作。（2）法律部：参与合同条款的草拟工作，从法律专业角度提出意见和建议。52 合同拟定原则：（1）要明确双方责任、义务，条款要清楚，语言通顺，不留活口。（2）要将双方的违约责任明确。（3）当业主有无理要求时或者苛刻条款时要及时组织研究，在研究过程中 把握如下原则：1 不能存在使企业蒙受重大损害的可能；2 无重大法律风险；3 不会损害重大利益。同时我方要采取磨合、深谈、据理力争等方式争取，决不能 轻易让步。（4）合同条款一般132、明确如下内容：当事人的名称或者姓名和住所，标的， 数量和质量，价款和报酬，履行的期限、地点和方式，违约责任及解决争议的办 法等。（5）合同文本应当采用书面形式，合同文本国家或省已发布示范文本的， 应当采用合同示范文本。如果没有合同示范文本，由法律服务部参照类似的示范 文本制定格式统一的标准文本。采用合同示范文本时，可以根据所订合同的具体 情况依法作出补充约定。（6）合同及其有关的书面材料，应当语言规范，字迹（符号）清晰，条款 完整，内容具体，用语准确、无歧义。-116-6、合同评审管理规61 合同评审的原则：（1）总公司接到分公司经营科长送交的承包合同评审表，市场经营部及 时组织法律部、财务总133、监、生产副总、常务副总、总经理、董事长依次进行评审。（2）合同评审主要内容： 工期。 质量。 材料供应方式等。 取费标准、付款条件、垫资情况、决算规定、保修金、违约责任、 甲方指定外包管理权限和责任划分。 材料供应方式和责任划分、双方联系办法和认可方式、变更签证的 具体要求和补充条款等。（3）法律风险：合同条款是否合法、有效，是否会产生歧义，合同中双 方的权利、责任、义务及违约责任是否明确；合同条件是否平等，有无合同陷 阱，风险情况如何；合同价款、取费标准、承包及结算方式、工期要求、质量 标准等是否合理，对公司经营效益的影响如何。（4）评审全过程必须在 5 天内完成，并回复分公司经营科长。（5134、）参加评审的人员必须根据合同具体条款，提出明确性意见，不允许仅 仅简单表明同意不同意态度。6-2 合同评审程序：（1）法律部：根据具体合同文本条款，从法律专业角度出发，对文本的法 律风险等提出专业性意见。（2）财务总监：根据公司财务状况、项目特点，对垫资、付款条件等条款 提出专业性意见。（3）市场经营部：对合同的经营风险提出专业性意见。（4）生产副总：根据具体合同文本条款，结合公司人、材、物等情况提出 专业性意见。-117-（5）常务副总：根据具体合同文本条款，结合公司经营状况，提出专业性意见，常务副总需在合同文本每一页上签字（章）。（6）总经理：根据具体合同文本条款提出综合性意见。（7）董事135、长：根据具体合同文本条款，综合评估上述评审意见，提出最终 评审意见。63 罚则：（1）合同必须在评审会签完毕后才能签订合同，否则不得签订，对擅自签 订者罚款 2000 元以上，由此给公司造成损失者承担全部赔偿责任，严重者开除。（2）当业主条款有变更时必须进行复议评审。特殊情况可以电话向常务副 总请示，直至董事长。（3）对无故拖延评审者每次罚款 500 元以上。（4）如无故不采用合同示范文本和法律标准文本，对合同起草人、评审人 罚款 1000 元，由总经理、董事长进行处罚。（5）如因为合同中存在的漏洞、缺陷，在合同履行过程中造成公司蒙受损 失，对合同起草人，评审中的直接责任人，经营副总经理分别处136、于损失总额 510的罚款。64 附件：附件 1：合同条款评审表 附件 2：承包合同评审表-118-附件：1xx建筑工程总承包有限公司 分公司合同条款评审表NO. 项目名称工期建筑面积结构形式建设单位质量标准承包类型工程造价编号条款主要内容技术科长/总 工意见财务科长 意见经营科长 意见分公司经理 意见法律部意见市场经营部 意见生产副总 意见常务副总 意见总经理意见董事长意见签名附件 2：xx建筑工程总承包有限公司 分公司承包合同评审表工程名称建筑面积工程地点建设单位建筑层数结构类型设计单位工程造价开竣工时间质量目标材料采购方式结算依据垫资及付款情况其它条件经营科长意见签字：年 月 日分公司经理137、意见签字：年 月 日法律部意见签字：年 月 日市场部意见签字：年 月 日法律部意见签字：年 月 日财务总监意见签字：年 月 日常务副总意见签字：年 月 日总经理意见签字：年 月 日NO. 董事长意见签字：年 月 日121- -7、合同签订管理规定71 合同签定的基本要求：（1）合同签订前要再次复核业主有关的施工许可文件，合同文件及全部附 件。（2）签订的合同承包人正、副本不少于四份原件（总公司档案室一份正本、 财务部一份副本、分公司经营科一份副本、财务科一份副本），项目经理、预算 员各保存一份复印件。（3）公司对外签订合同，应由法定代表人或其授权的代理人进行。未经法 人委托书授权，任何人不得以138、公司名义对外签订合同。法定代表人或其代理人员 应当亲自在合同文本上签名盖章。（4）禁止在没有订立合同的情况下开始履行合同，特殊情况下，必须在开 工后两个月内完成合同的签订。否则对有关责任人员处以 2005000 元的罚款， 造成公司损失的，还应承担赔偿责任。（5）签订的各类合同，应当约定发生纠纷后由法院解决，并明确选择本公 司所在地法院。（6）签订合同，应当盖单位的合同专用章及法定代表人章（签字）。72 合同签订的权限规定：（1）5000 万以上工程项目必须董事长签订或者凭董事长一次性授权委托书 由总经理签订。（2）3000 万以上工程项目签订凭董事长一定期限（一年）授权委托书总经 理进行签订139、。（3）3000 万以下工程项目签订凭董事长一定期限（一年）授权委托书常务 副总经理进行签订。73 合同专用章管理规定：（1）（1）使用合同专用章的申请人必须是有权对外签订合同的部门或分公司；（2）各有关部门和分公司的合同专用章由市场经营部统一归口管理。市场删除的内容:-122-经营部负责申请报告的审批、合同专用章的登记、留样、发放和监检查等管工作；（3）合同专用章的刻制由总公司总经理批准，总公司办公室负责统一办理， 任何部门不得擅自刻制合同专用章，否则公司将严肃追究责任人员的行政责任和 法律责任；（4）凡持有合同用章的部门和分公司，应做到合法使用、专人保管，必须 建立印章使用台账，如遇工作需140、要，需携带外出，应事先办理借用手续，用后立 即归还；（5）合同专用章的保管使用的检查工作列入每年的合同检查范围之内；（6）合同专用章不得代用、混用。若利用合同专用章进行违法活动，给公 司造成经济损失的，公司将依法追究其经济和法律责任；（7）严禁在空白合同文本上加盖合同专用章；（8）凡遇合同专用章遗失，应立即向本部门领导报告，并将本部门批示意 见送交市场经营部备案，在市级以上报纸上刊登遗失声明，办理相关证明材料。（9）凡遇合同专用章变更，需重新刻制，其申请程序及手续与上述新印章 的申请程序相同，原合同专用章交还市场经营部统一处理。-123-8、合同管理规定81 合同档案管理要点：（1）在工程承包141、合同签订后由总公司市场经营部负责督促分公司经营副科 长将合同副本转交财务部。（2）市场经营部定期不定期检查分公司经营科建立的合同档案。（3）分公司经营科科保留合同正本原件，并负责送交项目部、分公司财务 科各一份副本原件,给及财务部报送合同副本原件各一份，其他任何部门均保留 复印件。（4）市场经营管理部负责督促分公司经营副科长做好合同签订、变更、履 行及解除等资料整理，并在一个月内将合同资料的上报。（5）在合同履行完毕后市场经营管理部负责向分公司经营副科长催要合同 原始资料，并负责在一年内将有关资料转交集团公司档案保管室。82 合同档案检查内容：（1）合同档案资料包括以下内容：谈判记录、可行性研142、究报告和报审及批准文件；对方当事人的企业法人营业执照、营业执照的副本复印件；对方当事人履约能力证明资料复印件；对方当事人的法定代表人或合同承办人的职务资格证明、个人身份证 明、介绍信、授权委托书的原件或复印件；我方当事人的法定代表人的授权委托书的原件和复印件；对方当事人的担保人的担保能力和主体资格证明资料的复印件；双方签订或履行合同的往来电报、电传、信函及视听资料等；登记、见证、鉴证、公证等文书资料；合同正本、副本及变更、解除合同的书面协议；标的验收记录；交接、收付标的、款项的原始凭证复印件。（2）分公司是否按照公司统一规定进行编号，是否建立和保存合同管理台-124-帐。（3）合同和有关的补充143、协议、会议纪要、信函、签证、变更通知、工作联 系单，收发文记录等是否妥善保管。83 合同履约管理规定：（1）市场经营部负责督促分公司经营科每季度做好我方以及建设单位合 同履行情况检查记录，并报市场经营部备案。（2）若在检查过程中出现的问题分公司内部能够解决的由分公司解决，若不能解决的填写建设单位合同履约问题评审表直接上报市场经营部，总公司 负责解决。（3）在合同履行过程中，当市场经营部接到分公司经营科长提交的建设 单位合同履约问题评审表后，如涉及甲方问题市场经营部经理及时召集常务副 总、总经理进行评审采取应对措施，如涉及内部人、财、物调配等问题，应召集 生产副总、总经理进行评审并采取措施。（4144、）对合同履行过程中业主（工程发包方）的违约情况或违反合同的干扰事件，市场经营管理部要督促分公司经营科长及时协助项目部查明原因，通过取 证并按照合同规定及时、合理、准确地向对方提出索赔。（5）当我方收到对方的索赔（含违约、罚款）通知后市场经营管理部及时 与法律部取得联系，认真研究并及时处理、答疑、举证或提出反诉，力求与对方 协商解决。（6）若在合同履行过程中出现对合同条款理解上的争议，继续履行将造成 公司损失的，市场经营部督促分公司及项目部及时分析并查明原因，必要时参与 对方进行洽谈，力争达成补充协议。出现类似情况必须在七日内落实，否则逾期 造成损失的，损失部分的 50%由责任人员赔偿。（7）若145、在检查过程中发现我方合同履行过程中出现问题，市场经营部及时 组织生产副总、常务副总、总经理召开专题会议研究解决方案，并报董事长审批。84 合同变更与解除管理规定（1）依法成立的合同受法律保护，我方均不能擅自变更或解除。为维护本-125-企业利益，确需我方主动提出变更、解除合同而无法定事由的，市场经营管理部及时督促经营科长查明原因、提出意见，以书面形式报原合同评审人员进行评审 并经审核批准后，再与对方协商，达成一致意见，签署变更或解除合同的书面协 议。（2）重大设计变更、功能变化、市场形势及环境变化、业主无法履行合同所引发的变动，市场经营部及时督促分公司经营科科长必须签订补充协议。（3）变更、解146、除、撤销合同系理由正当且符合法律规定的，市场经营部督 促分公司经营科长上报，并组织法律部按照法定程序对合同进行变更、解除或撤 销。（4）我方因故变更或解除合同，市场经营部督促分公司经营科长应当及时 以书面形式通知对方当事人，说明变更或解除合同的原因和请求对方书面答复的 期限，尽快与对方当事人达成变更或解除合同的协议。（5）变更、解除系对方提出的，市场经营部负责督促分公司经理必须上报， 并及时组织常务副总、法律服务部、总经理或董事长研究决定是否同意对方要求。（6）我方在履行合同时遇有不可抗力或者其他原因无法履行合同时，市场 经营部督促分公司经营科长和项目部及时收集有关证据，并立即以书面形式通知 147、对方当事人，同时积极采取补救措施，减少损失。（7）发现对方当事人不履行或不完全履行合同时，市场经营部负责督促分 公司经营科长催促对方当事人全面履行合同，督促项目部收集、保存对方当事人 不履行合同的有关证据。85 合同中止与恢复（1）在合同履行中由于甲方原因出现中止（包括工程停缓建）情形的，市 场经营部督促分公司经营科长及时与对方办理中止手续，并协助和督促项目部收 集因中止合同给我方造成经济损失的证据资料，向对方提出索赔。（2）若索赔数额较大而对方不愿赔偿的，应当按照合同约定追究其责任。 若中止后的合同继续履行的，必须与对方办理复工手续及办理补充协议。86 附件：-126-附件 1：建设单位合同148、履约情况跟踪表附件 2：建设单位合同履约问题评审表附件 1：xx建筑工程总承包有限公司 分公司建设单位合同履行检查记录表NO. 工程名称合同编号建设单位合同履行情况：检查人：年月日-128-附件 2：xx建筑工程总承包有限公司 分公司建设单位合同履约问题评审表NO. 工程名称合同编号建设单位合同履约问题简述：建议处理方案：经营科长 意见签名：年月日分公司经 理意见签名：年月日市场经营 部意见签名：年月日常务副总 意见签名：年月日总经理意 见签名：年月日-129-9、工程结算管理规定项目部 分公司经营 科 工程审计 部 成本核算科 编 制工程 工程结算资料工程结算 资料结算 书 对外结算书对外结149、算 书复核复 核NO 对外结算书对外结 算书YE S 调整调整 意见 对外结算书对外结 算书结算 会签单 签 字确认 工程审计报告工程审计 报告工程 审计报告工程审计报告 复查 、 备案利润分析 、备案 工程结算流程图：91 责任主体（1）工程审计部：根据分公司上报的工程结算书以及项目各项变更签证等 为依据，按企业管理制度规定对其进行审核。（2）成本核算部：根据分公司上报的对外结算审计报告，对各项目的各项 成本进行分析、对比。92 工程结算程序：（1）工程审计部负责收集各分公司经营科上报的各种编制工程结算的资料；（2）进行工程量计算；（3）按分层分项进行工程量汇总统计；（4）编制工程结算书，填150、写编制说明；（5）对分公司经营科上报的对外结算书进行复核（括对照合同条款、按图 核实工程量、设计变更签证、检查定额的套用和取费等）；（6）提出审核意见返回分公司经营科；（7）分公司经营科根据所提意见进行调整；（8）分公司经营科返回调整意见；（9）由工程审计部负责人在结算会签单上签字；（10）向分公司经营科返回工程结算会签单；（11）分公司经营科取得工程结算审计报告后，报公司成本核算科和工程审 计部，工程审计部对审计结果进行复查、由成本核算科进行利润分析；（12）存档备案。93 工程结算要求（1）工程审计部及时收集、整理各分公司上报的各种工程结算资料,包括工 程勘察地质报告、施工设计图纸及说明、151、建设工程施工合同，各种补充协议，现 场勘察记录，会议纪要，相关标准图集、施工组织设计或施工方案、设计变更与 现场签证、施工技术核定单、现行建筑安装工程预算定额和相关的政策性文件及 地区性规定、地区材料的市场信息价格及招投标项目的招投标文件、标书等。（2）熟悉施工图纸，计算工程量和套用定额单价。在计算工程量之前,必须 充分熟悉定额，熟练掌握和运用工程量计算规则。合理套用子目，防止出现漏计、 重计、错套等现象。同时，应有计划地深入施工现场，了解施工工序，注重市场 价格信息，学习新技术、新工艺、新材料、新设备，增长知识，避免出现重大疏 漏。（3）结算的编制还应包括所涉及的施工组织设计或施工方案、图纸152、会审纪 要、设计变更、现场签证、施工技术核定单、材料价差、政策性调价等应需计取 的全部费用。工程审计部从接到分公司经营科上报的对外完整工程结算资料后，15 天内必须完成该项工程的审计和返还工作。（4）在规定时间内，工程审计部必须做好包括核对合同条款、核实工程量、-131-核查设计变更签证及定额子目的套用 、取费、索赔等工作，并提出审核调整意见，且经工程审计部负责人在工程结算会签单上审核签字后返还。（5）程审计部负责对各分公司上报的各项目的工程结算审计报告进行认真 复查，并写出复查报告。（6）成本核算部根据分公司上报的审计报告每半年进行一次利润分析，并 写出分析报告，每个项目 20 天之内必须完153、成分析。94 罚则：（1）工程审计部从接到分公司上报的完整工程结算资料后，15 天内必须完 成该项工程的审计审核和返回工作；否则，每拖延一天，对工程审计部负责人罚款 100 元，由分公司或者项目部提请总公司经理层进行处罚。（2）审计责任人从接到分公司上报的完整工程结算资料后，15 天内必须完 成该项工程的审计审核和返回工作；否则，每拖延一天，对审计责任人罚款 100 元，由工程审计部负责人行使处罚权。（3）在审计过程中必须认真审查，发现问题，要做进一步复核，并作好详 细记录。若审计中不认真把关，导致漏算错算得不到纠正的，给审计责任人每处 处于 200 元以上的罚款，由工程审计部负责人行使处罚权154、。（4）对审计过程中有下列情形之一者给予降职直至开除：流于形式； 感情用事；向第三方索贿、受贿的。由监事会主席进行监督。95 附件：附件 1：附表工程结算会签单-132-附件 1：xx建筑工程总承包有限公司 分公司工程结算会签单NO. 项目名称:发包方:项目 基 本 情 况建筑面积:层数/高度:结构形式:合同工期:质量标准:承包方式:取费标准:编报工程造价:项目预算员:技术负责意见:签字:项目经理意见:签字:分公司经营副科长意见:签字:分公司经理意见:签字:工程审计部意见:签字:签字:-133-10、工程款催收管理制度101 责任主体：（1）项目经理为项目部要款的第一责任人，项目预算员为直接责155、任人；分 公司经理为分公司要款的第一责任人，经营正、副科长为直接责任人；总经理为 全公司要款第一责任人，常务副总经理分管责任人，集团公司资金管理部对分公 司做好日常配合、指导及督促工作。（2）项目预算员编制决算书及进度报表并办理与甲方、监理的签字手续，同时协助项目经理参与要款工作，并办理项目收款手续；分公司经理和经营科长、 副科长对项目要款工作提供必要支持并疏通上层关系；财务人员负责要款手续办 理工作，并负责款项回收。（3）财务部门建立应收账款帐目，明确应收款、分期应收账款和应收票据 的数额、期限、应付款人等内容。（4）财务部门根据应收账款帐目，建立应收账款账龄分析表，将应收账款 按账龄分为合156、同期内、进入预警期内、到期、逾期、最后通牒期、专业追账期、 付诸法律期和坏账期八级，制订相应的催收措施。（5）财务部门对应收账款加强日常监督，根据实际情况每周或每月打印出 会计账上全部接近到期的应收账款记录，提供并协助公司领导进行分析和诊断， 对每笔账款作出处理意见。（6）资金管理部于每年 10 月上旬制订要款责任状，并代表公司与有关责任 人员签订到位，针对年终要款、工程决算款、陈欠款等不同款类，明确要款指标 及各有关人员的责任，对完成合同应收款的超额部分给予奖励，不足部分进行处 罚。102 要款程序1021 进度款要款程序（1）每月项目预算员编制进度报表，提请监理和业主代表审批，根据合同 和157、已回收工程款情况提出要款计划数额，必要时项目预算员可请分公司经营科协 助，经营科必须给予支持；（2）项目经理或预算员与业主方主管人员沟通和协商，获取付款承诺；（3）分公司财务科长根据项目经理提供的付款信息，自行或委派财务科其 他人员到业主办理要款手续，回收资金。（4）遇业主方工程款严重不到位等特殊情况，项目经理必须及时向分公司 经理汇报，按分公司经理的指示办理，必要时分公司经理亲自或指派经营科长、 副科长协助办理。1022 年终要款规定（1）年终根据土建子公司下达的要款指标，分公司经理应在每年 10 月中旬 召集生产（副）经理、经营科长、副科长、项目经理、财务科长专门研究，拟定 年终要款计划，158、明确责任人；（2）相关责任人根据分工积极投入要款工作，必须确保工程款回收；（3）分公司经理每周主持召开要款工作碰头会，将业主承诺、资金动向及 要款进展情况相互通气，并针对要款过程中出现的问题研究具体对策，部署下阶 段要款方案；（4）年终要款的操作程序参照进度款要款程序。1023 竣工决算要款规定（1）项目预算员根据工程审计部审计后的决算书与业主办理完决算手续， 需要社会审计的工程完成社会审计后，视为预算员在本项目的工作完成，在此之 前调到新的项目后仍须承担原项目的决算办理工作，分公司经营科承担领导、协 助和协调的责任；（2）项目经理如未调离本分公司，仍为工程决算要款的第一责任人，负责 工程尾款159、和保修金的回收工作；（3）分公司经理和经营科长、副科长为要款直接责任人，要给项目经理提供必要的支持，在项目经理调离本分公司情况下直接负责要款工作。1024 二年以上陈欠款（1）二年以上陈欠款由分公司经理制定要款计划，并亲自组织要款工作， 分公司经营科长、副科长根据经理要求办理本项事务；-135-（2）陈欠款的要款必须制定时间表，每年要回的资金不得少于 40%，对正常程序无法回收款项的，必要时分公司经理要会同法律服务部通过诉讼途径解 决。103 其它管理规定（1）要款工作必须满足本分公司资金周转要求和合同的约定，同时满足公 司上交款规定数额，上交款中下列款项必须无条件确保：项目使用的机械、料具，160、根据公司内部标准计算的租金；根据分公司人数确定的上缴资金；应上交的利润；应上交的陈欠款；公司垫资的计划回收款。（2）要款奖罚对未能按合同约定收回的款项（进度款、决算款）超过 60 天的，每超过 一天，按未能收回金额的万分之五对责任人进行罚款，由分公司经理、副经理、 经营科长、项目经理均等承担。要款工作列入分公司考核指标。（3）安装公司、装璜公司参照上述规定执行。-136-11、工程业务承接奖励及标准管理办法：111 责任主体：（1）常务副总、总经理：负责根据企业管理制度的规定负责对分公司经营 科长上报的工程业务承接奖励进行审核。112 奖励标准：（1）奖励原则：奖励标准采用评分制，根据评估利润161、垫资比例、月进度 付款等方面情况对工程业务进行评分，根据评分情况决定奖励标准。（2）国家和直属企业的工程项目奖励标准： 评估利润评分标准：评估利润128763以下评分15010075500 垫资情况评分标准：垫资情况010203050以上评分1007550300 月进度款评分标准：月进度付款80706050%以下评分5035200 奖励核算标准：总评分300260220180140100 以下奖励比例1%0.85%0.6%0.3%0.1%0（3）如是全国 50 强房地产开发商的工程业务，奖励标准按第二款标准的50%计算。如是一般企业的工程业务，奖励标准则按 35%计算。（4）分包工程业务按照162、上述第二、第三款标准的 50计算。（5）对公司员工介绍承接的工程业务，按照上述标准的 25奖励（不含经 营人员）。-137-（6）对社会中介人员介绍的工程业务，按照上述标准的 3 倍计算奖励金额，如项目经过评估有很大的利润空间和较小的风险，经常务副总、总经理、董事长 评审后，可以超过合同总造价的 3。（7）对于项目竣工结算利润超过 10的工程，超过部分的 10作为对分公 司经营人员的奖励。（8）以上奖励不重复计奖，如：同一业主同一工地的后续工程不得再收 取中介费。（9）分公司承接工程奖励分配系数如下：经理 1.5、生产经理 0.5、经营科长 2、经营副科长 0.8、信息员 2、总工、技术质检科163、长共计 0.8，其余参加投标 的预算、技术等相关人员 0.9。上述人员未参加相关活动的不能享受。（10）每一个季度对所有信息成功率进行考评，信息成功率 20%以下不奖罚，20%以上每提高一个百分点奖励 500 元。奖罚比例分配信息员 50%、经营科长 35%、 分公司经理 15%。信息成功率的标准：已经进入投标阶段或正在密切洽谈。由公 司市场经营管理部进行奖罚。113 奖励申报办法：（1）经分公司评审签字后，分公司经营科长负责将申请单上报常务副总。（2）常务副总接受申请单后签订意见上报总经理。（3）总经理签字确认后负责上报董事长进行签字确认。114 罚则：（1）如分公司因为业务衔接出现窝工问题164、，每次罚分公司经理、经营科长 每人 2000 元，由总公司常务副总、生产副总、总经理实施处罚权。（2）如分公司因短期行为、思想保守等因素导致应该能够承接而不能主动 承揽项目，每发现一次罚分公司经理 5000 元，经营科长 3000 元。如总公司常务 副总、总经理发现类似行为不及时制止并进行处罚，对于总经理、常务副总分别 罚款 5000 元，由董事长行使处罚权。（3）如分公司未做好业务跟踪信息台帐，及时进行决策并派出信息员对信-138-息进行跟踪的，每条信息市场经营部罚分公司经理、经营科长 100 元。（4）如经营科长未及时对当地市场进行分析，并上报市场经营部市场分 析报告，对分公司经营科长罚款165、 100 元。市场经营部行使处罚权。（5）利用公司名义帮助别人承接工程业务，或利用职务之便在公司之外私 自经营与公司性质相同的业务，均属违反中华人民共和国公司法第五十八至 六十三条的规定，发现后罚没上年度和本年度工资作为赔偿损失，如果是业务主 管和业务员，还要赔偿不低于 20 万元的信息费、企业无形资产费用和日常业务 费用，公司有权解除其劳动合同并按公司法第五十八条六十三条规定追究其相 应责任。（6）如所承接项目因业务合同评审时未能有效把关等原因导致亏损，亏损 部分的 10由分公司经营人员承担，分配比例同奖励比例，由常务副总行使处 罚权；10由总公司参与评审人员承担，由董事长行使处罚权。（7）166、如因合同文本出现漏洞导致公司最终蒙受亏损，根据存在漏洞条款的 性质，损失部分的 10由分公司合同起草人、直接评审责任人、分公司经理承 担，由常务副总行使处罚权；10由总公司直接评审人承担，由董事长行使处罚 权。如当事人明确对该条款提出异议而未被采纳，则免于处罚。如合同文本未经 评审程序而擅自签订的，合同签订人承担 10的处罚。（8）如总公司因业务衔接出现严重人员窝工问题，每次罚总公司经理层每 人 5000 元，由董事长行使处罚权。12、分公司社会信息员管理办法：（1）分公司为了拓宽业务渠道，可以招聘社会兼职信息员，总公司常务副 总、总经理负责对招聘的社会兼职信息员进行把关。（2）常务副总、总经167、理负责对分公司上报的聘用社会信息员申请表中 的信息进行审批。（3）常务副总、总经理在信息员试用期满后根据信息员的工作情况对信息 员的报酬、待遇进行审核。13、工程投标补贴管理办法：-139-131 责任主体：（1）常务副总：常务副总根据企业管理制度的规定负责对分公司经营科上 报的工程投标补贴申请表进行审批。132 奖励标准（1）补贴对象为参加投标的项目预算人员（包括翻样）、项目技术人员及异 地抽调人员，其他人员不属补贴范围；（2）补贴标准按投标工程的建筑面积计算：30000m2（含 30000m2）以下工 程，给予补贴 1500 元，30000-50000m（2 含 50000m2）补贴 20168、00 元，50000-80000m2（含 80000m2）补贴 3000 元，80000-100000m（2 含 10 万 m2）补贴 3500 元，100000m2以上补贴 4000 元。以上金额为补贴对象所得的补贴总额；（3）对甲方提供的清单报价的投标工程，按上述标准的 70%给予补贴，按 费率投标的工程按上述标准的 20%给予补贴；（4）对中标工程按以上标准的 1.2 倍给予补贴；（5）兄弟单位委托投标的工程不属补贴范围。（6）不经过业务评审而擅回投标的不得补贴。133 附件：附件 1信息收集管理奖励申请单 附件 2：聘用社会信息员申请表 附件 3：业务奖励费用申请表附件 4：工程投标补169、贴申请表-140-附件 1：xx建筑工程总承包有限公司 分公司经营信息收集管理奖励申请单NO： 考核时间段申请部门信息总数成功信息数信息成功率% 申请时间奖励金额分 公 司 意 见信息员签名：年月日经营科长签名：年月日分公司经理签名：年月日总 公 司 意 见主管副总意 见签名：年月日总经理意见签名：年月日董事长意见签名：年月日-141-附件 2：xx建筑工程总承包有限公司 聘用社会信息员申请表NO： 申请单位申请时间聘用人员身份证号码年龄被聘者简况 及社会关系试用期限聘用人员 报酬、待遇申 请 单 位 意 见经营 科长签名：年月日分公司经 理签名：年月日主管副总意见签名：年月日总经理意见签名：170、年月日-142-附件 3：xx建筑工程总承包有限公司 分公司业务奖励费用申请表NO： 建设单位项目名称建筑面积层数/结构工程造价承包性质工程地点开竣工日期业务来源介绍人承诺中介情况取费标准付款方式制度规定 奖励标准奖励金额审定奖 励金额支付时间支付方式经营科长 意见签名：年月日分公司经理 意见签名：年月日公司副总意见（主管经营）签名：年月日公司总经理 意见签名：年月日董事长意见签名：年月日-143-附件 4：xx建筑工程总承包有限公司 分公司工程投标补贴申请表NO： 项目名称建筑面积结构形式是否通过业务评审、承 诺书评审、招标文件评审投标报价中标单位投标形式应享受 补贴人员应得补 贴金额审核补171、贴金额经营科长 意见签名：年月日分公司经 理意见签名：年月日公司经营 副总意见签名：年月日-144-第七章 生产计划管理制度1、总则为加强公司对生产管理的领导和控制，充分发挥公司整体生产潜力，特制定 本制度。2、计划管理规定21 责任主体：（1）工程管理部：工程管理部负责根据企业管理制度的规定对各分公司上 报的各种计划进行审核。（2）工程审计部：工程审计部每月负责向工程管理部提供相关数据，提供 必要的支持。（3）成本核算科：成本核算科根据工程审计部提供的工程量，负责向工程 管理部提供数据支持。22 计划管理的类型：（1）施工形象进度计划。（2）材料供应计划。（3）机械料具使用计划。（4）人员使172、用计划。（5）分包队伍使用计划。（6）成本制造计划。（7）限额用料计划。（8）定额用工计划。（9）临时设施配置计划。（10）办公用品配置计划。23 工程管理部审核各种计划考虑的主要因素：-145-（1）合同工期；（2）工程结构及装修特点；（3）工程质量要求；（4）资金供给；（5）劳动力素质和人、机、料等资源配备；（6）气候因素；（7）变更、甲供材供应延误等非乙方原因。（8）人力不可抗拒的因素。24 计划控制的基本原则：（1）进度应能够满足合同要求；（2）有限的资源配备到最需要的地方；（3）追求成本最低化；（4）满足合同付款条件；（5）当进度有偏差时，应分析偏差是否合理，是否影响合同工期，并及时173、 进行调整。25 项目开工阶段计划管理：251 责任单位： 根据项目前期策划方案的规定责任人必须及时编制各项计划。252 计划管理要求：（1）根据项目前期策划方案上报的施工管理计划内容包括： 生产施工形象总进度计划； 项目劳动力使用计划； 项目机械料具使用计划； 项目材料供应总计划； 项目资金使用计划。 项目机构设置及管理人员配备策划（2）项目开工阶段工程管理部负责督促分公司经营科科长提供项目情况资 料。资料包括：工程概况、结构及装修特点、合同工期、工程质量要求、进度款 支付方式、工期延误的违约责任（附表 1）253 审核程序：（1）项目开工阶段，工程管理部督促项目前期策划方案编制主持人提 交174、策划方案中编制的各种计划。（2）工程管理部根据对方案中的各项计划进行复核。（3）复核完毕后工程管理部向服务中心、采购中心、财务部分别递交机械 料具使用计划、材料使用计划、资金使用计划。（4）工程管理部根据各种计划组织对项目人力配置准备。26 月计划管理：261 责任单位：（1）工程管理部负责督促分公司经理每月 27 日前将各种管理计划上报。262 计划管理要求：（1）分公司上报计划内容包括：上月各项目生产计划完成情况。下月生产进度计划。劳动力计划。下月材料计划。下月机械料具使用计划。下月资金使用计划。263 审核程序：（1）工程管理部根据分公司上报的上月生产进度计划和上月项目生产计划-147-175、完成情况，进行对比。对项目生产进度的出现重大偏差项目进行分析，找出偏差原因。（2）审核下月施工进度计划。（3）根据分公司提供的生产进度计划，对下月人员需求情况、机械料具计 划、材料使用计划进行审核。（4）根据材料使用计划对分公司资金计划进行审核。（5）工程管理部负责把审核完的机械、料具计划转交服务中心，资金计划 转交总公司资金管理部，材料计划转交贸易公司。27 对计划奖罚规定：（1）对于分公司上报的计划敷衍了事的，工程管理部经理每一次对计划编 制人罚款 200500 人；所报计划为应付检查，偏差超过 10的，工程管理部经 理每次给予计划编制人 200 元罚款。（2）工程管理部定期（每季度不少于176、一次）、不定期对计划落实情况进行检 查，发现偏差要督促项目部三人领导小组及时分析原因对计划作出相应的调整。 并对项目三人领导小组每次罚款 150 元。28 年度计划281 责任主体：（1）工程管理部年终阶段根据来年的工程规模以及公司的发展目标、公司 来年的人员、机械，开工阶段的材料供应，等督促分公司上报各种计划报表。282 计划管理要求：（1）计划内容：明年各分公司的人员需求情况。明年各分公司机械、料具需求情况。项目年度材料计划。（2）审核程序：-148-工程管理部根据目前公司在建项目生产情况，并结合来年所承接工程情况，以及公司的来年的经营计划对上报的生产人员需求情况进行审 核。完成审核后，工177、程管理部根据公司历年的招工经验、招工情况，编制 年初招工计划以及招工方案。根据公司目前的生产状况，在建项目情况、来年的经营目标等对复工 阶段材料使用需求，机械、料具需求状况等进行审核，并编制机械、 料具需求汇总。程管理部审核完成后将材料计划转交贸易公司，机械、料具转交服务 中心。3、人员调动管理规定： 人员调动申请流程图：项目提出人员计划当公司内部能够进行调配时分公司进行审核汇总生产计划管理部审核NO向分公司发布禁止命令配 进行部调不公能司当内本分在其它分公司进行调配-149-31 人员调动程序：（1）项目部根据项目生产进度情况提出各工种人员需求情况，并负责上报 分公司生产经理。（2）分公司根178、据项目生产情况进行审核，并负责上报总公司工程管理部。（3）工程管理部根据生产情况进行审核，审核完后，如在本分公司内部进 行调动向本分公司发出指令。如本分公司内部人员紧张不能调动，工程管理部则 根据各分公司人员情况，进行调动。（4）分公司接到人员调动，对项目发出调动指令。32 人员调动相关要求：（1）工程管理部必须提前 3 天通知有关分公司，并办理书面调动手续。（2）工程管理部必须对分公司或项目部是否按照通知规定人数、工种、时 间组织安排。（3）工程管理部必须对工人是否以整体排或组为单位进行调动进行检查。第八章 工程项目前期策划管理制度1、总则 为提高项目管理水平，严格按照筹划、计划、组织、控制179、协调的十字方针组织项目施工，加强项目生产的计划性，保证项目施工有章可循，任何项目在开 工前必须组织完善的前期筹划，前期筹划方案是项目施工的根本依据。2、项目前期策划书编制责任主体：（1）10 万平米以下的项目由分公司生产经理负责组织项目前期策划方案的 编制，分公司技术质检科、财务科、材料科、安全设备科、经营科负责人参与。 总公司总工负责组织对方案的审核，总公司生产副总对方案进行审批。（2）20 万平方米以下的项目由总公司生产副总负责组织项目前期策划方案 的编制，总工、总公司财务部、技术质检部、环境安全设备部、市场经营部、工 程管理部负责人参与。总经理负责对方案的审批。（3）20 万平米以上的180、项目由公司总经理负责组织项目前期策划方案的编 制，生产副总、总公司总工、财务、技术质检部、环境安全设备部、市场经营管 理部、工程管理部负责人参与。董事长负责对方案的审批。3、项目前期策划管理整体程序：（1）项目中标后 3 天内分公司经营科长通知前期策划主持人，正式开始前 期策划书的编制工作，并组织相关基础资料的准备工作。（2）前期策划组织人按职责范围确定每项策划内容的组织实施者填写，前 期策划责任分解表。（3）组织人主持各责任人召开协调会，对施工合同、施工条件等进行分析， 确定前期策划书的基本框架和方向。（4）各责任人分工进行编制，在一个星期内完成并交给组织人。（5）主持人对各部分内容进行汇总181、平衡，发现明显不合格内容对当事人进 行处罚，并要求进行修改。（6）按权限规定将前期策划书送审核人进行审核，审核人填写前期策划评审表，将意见返馈给主持人。-151-（7）主持人根据评审意见组织各责任人对策划方按案进行调整。（8）主持人组织各编写责任人就策划内容对项目经理部人员进行交底，项 目经理部人员应在早期参与道方案编写过程中，并明确每项策划内容（尤其是关 键环节）的组织实施者，明确其责任，做到每项策划内容具体有人负责。（9）在项目实施过程中，总公司工程管理部、分公司应定期、不定期组织对项目进行检查，检查监督项目是否严格按照前期策划方案进行组织施工， 对违反前期策划方案规定的行为视情节进行处罚182、。（10）在项目实施过程中，若客观条件发生重大变化，原策划方案难以执行，项目部应及时申请变更策划方案，报分公司生产经理（10 万平米以下）及总公 司生产副总（10 万平米以上）批准。（11）项目竣工后，前期策划组织人应组织策划书编制人以及项目管理人员召开总结分析会，对策划书内容和实际完成情况进行对比分析，总结在前期策划、 实施执行过程中的经验和问题。4、工程项目前期策划依据：（1）根据国家法律、法规、地方规定和有关技术规程、技术规范；（2）施工合同文件；（3）设计图纸；（4）工程现场情况及周边状况的调查，自然条件：如气象、水文、地质、 地形情况；周边原有建筑物的安全性，以及周边的扰民情况；（5183、）该项目地质勘查报告；（6）目前公司的各种资源状况；（7）公司的经营战略目标；（8）公司对该项目的具体目标和要求。5、项目前期策划时间规定：项目中标后 3 天内开始组织项目前期策划人员组建，15 天内编制完成策划 方案，20 天内完成策划方案并进行交底。6、项目前期策划的内容：-152-61 项目机构设置及管理人员配备策划（1）公司生产经理（10 万平米以下项目）、总公司生产副总（10 万平米以 上项目）按照公司管理制度规定确定各项目岗位设置、编制。（2）岗位编制必须严格按照公司制度规定执行，不得超编和缺编，否则， 每缺编和超编一人罚责任人 200 元。（3）在人员安排时应考虑项目规模、知名度184、结构形式、甲方管理人员特 点、合同要求等因素。重点工程、难点工程应配备综合素质较高、经验比较丰富 的管理人员。62 项目合同风险策划（1）合同风险策划主要针对合同履行过程中可能出现的风险进行分析、评 估，并确定防范措施。（2）经营科长要会同律师、市场经营部人员共同分析合同条件，尤其合同 中的专用条款，明确列出其中可能存在的风险来源及建议对策，形成项目合同 风险策划方案。（3）合同条款存在的风险一般存在于如下各个方面：资金于价格风险：价格偏低、垫资风险和担保风险。因合同条款不公平带来的风险：业主任意减少工程项目、业主任意指 定分承包商和供应商带来的风险。对工期、质量等方面特殊要求带来的风险。不185、可抗力的因素：自然因素、社会风险。上述可能产生的风险都要进 行预测并提出防范措施。甲方的行为特点、做事风格带来的风险（4）其余项目策划人员必须认真阅读项目合同风险策划方案，在此基础 上调整思路，制定各自的各专项策划方案，各专项策划方案中必须充分考虑如何 控制合同中的各项风险因素。（5）风险因素控制手段和措施对技术复杂的工程，采用新的同时又是成熟的工艺、设备和施工方法；-153-对风险大的工程，在技术力量、机械装备、材料供应、人员安排等方面予以特殊对待，全力保证该合同实施。对风险大的工程派遣最得力的项目经理、技术人员、预算员等，组成 高效的管理队伍；对工程作更周密的计划，采取有效的检查、监督和 186、控制手段。风险大的工程应该作为管理工作的重点，从各个方面予以支持。63 施工组织设计及施工方案策划：631 准备内容：（1）技术资料：项目施工图纸、图纸会审记录、工程地质勘察记录、当地 水文勘察资料、气象资料。（2）当地的交通情况：了解当地的交通情况，为材料送达施工现场提供保证。（3）当地的能源状况：了解当地用电、用水情况，为工程施工用电、用水等提供保证。（4）当地材料价格情况：根据施工图纸确定出该项目使用的材料，为工程 项目节约成本提供保证。（5）建设现场勘察：主要了解项目施工现场的地形、地貌、周围环境、原 有建筑物等情况，为选择施工工艺、技术措施做好准备。632 熟悉施工图纸：（1）参加编187、制人员领取到完整的图纸后，必须认真进行阅读，应重点熟悉 以下内容：基础部分：核对建筑、结构等施工图中关于基础留洞的位置及标高， 地下室排水方向，变形缝及人防出口做法等。主体结构部分：各层所用的砂浆、混凝土强度等级、墙与柱与轴线的 关系，梁、柱的配筋及节点做法，悬跳结构的锚固要求，楼梯间的构 造，设备图与土建图上洞口尺寸及位置的关系。-154-屋面及装修部分：结构施工时应为屋面防水、装修施工做好预埋件和预留洞口。（2）在熟悉图纸的过程中，技术员对发现的问题应做好标记、做好记录， 以便在图纸会审中提出。633 施工组织设计的编制依据：（1）法律、法规、地方规定和有关技术规程、技术规范、上级对本工程188、的 有关指示；（2）施工合同文件；（3）设计图纸：已经批准的扩大初步设计或技术文件、设计说明书、设计 总概算等；（4）工程现场情况及周边状况的调查，自然条件：如气象、水文、地质、 地形情况；周边原有建筑物的安全性，以及周边的扰民情况；（5）该项目地质勘查报告；（6）目前公司的各种资源状况；（7）公司的经营战略目标；（8）公司企业管理制度。634 施工组织设计编制内容：（1）编制依据编制说明 要说明工程所在位置，此工程的投资兴建单位、监理单位、总承包单位。简要介绍施工组织设计内容包括哪些，以及质量、安全、文明施工的组织管理措施。编制依据 、要列表说明承包文件及施工图纸名称和编号。、主要遵循的建筑189、施工规范、规程，依据列表说明主要标准、施工图集、主要法规等。 、地质勘察报告以及提供单位、编号。和列表说明现场作业文件。-155-（2）工程概况列表说明工程总体简介 、工程建筑设计概况：要说明建筑规模,包括面积、层数、占地情况以及使用功能、装修、防水等。用表格形式说明。 、工程结构设计概况：要列表说明工程项目、工程地基、建筑结构形式、结构设防、砼强度等级、钢筋类别、结构最大尺寸以及安装部分的强电、弱电、 防雷接地等。（3）工程特点及施工难点工程特点：用文字叙述建筑物和结构主要特点，如：建筑考虑的采光、通 风等条件，结构设计的地基情况，有什么结构特征。工程施工难点：要分条款叙述，如：大体积砼、大190、跨度砼浇筑、现浇剪力墙、采用的新工艺与新材料、施工放线、工期安排、质量目标、文明施工 等。（4）工程施工部署 本工程施工部署的总原则是：从组织管理上、施工质量上、工程进度上、 安全工作上、公共关系上，配合甲方选用分包单位等所采取的措施和原 则。 工程管理目标，分条款从质量目标、工期目标、安全目标、文明施工目 标、成本控制目标、服务目标等详细阐述。 工程施工管理组织，要给出组织机构图，同时还要列出项目部门的分工 职责（包括质量保证组织体系）。 项目施工任务的划分，列表说明工程总承包的范围，甲方分包项目等。 施工流水段的划分：按轴线号划分各施工流水段，并用图示表示流水段 界限。 工程施工总进度计划191、：说明工程何时开工，总工期多少天，并列出进度 计划图表，以及分包进场计划和材料分包进场计划。 新技术的推广与应用，列表说明本工程采用哪些新技术、新材料、新工-156-艺、新设备的推广与应用。（5）施工准备工作 技术准备：专业人员熟悉图纸情况及设计意图和图纸会审。规范、规定 的熟悉和应用情况。 主要仪器、仪表的准备，列表说明所采用的仪器、仪表数量、型号、名 称等。 技术工作计划 、施工方案编制：要根据工程进度的先后编制分部、分项工程的施工方案，列表说明各施工方案完成日期、方案名称。、试验工作计划：本试验计划编制时，一是结构、装修、防水、环保 等等相关材料的试验计划，二是要安排满足工程需要。 生产192、准备： 、要列出生产所用机具设备型号、各项参数、数量以及施工机具投入计划表，同时列出施工劳动力计划表和主要材料用量一览表。、施工现场临时供电：要列出临时用电负荷计划。 、施工现场临时供水：计算出现场施工用水、砼养护和消防水量，排出临水施工方案。、现场临时道路和围墙，在施工平面图上注出临时道路、围墙的位置。 、现场临时设施：根据施工场地，满足工程需要，在施工现场平面图上绘出临时用房、材料堆场、加工场地的位置。、主要加工、订货计划。此条中要制定材料加工、订货计划表。施工现场总平面布置： 平面布置图说明：根据施工所用场地，对各块地域的使用情况加以文字说明，并绘制平面布置图。主要分部、分项工程施工方法193、 、工程测量放线：对放线的平面控制网、轴线投测要求、场内水准的-157-测设。施工标高允许偏差、沉降观测等要求以及允许偏差给予阐述。、土方工程：对基坑降水、土方开挖、护坡、回填土、土质钎探给出 相应的要求和操作步骤。、钢筋工程：钢筋是结构工程质量中的重要一环，要把住从材质到各 施工工序关，确保钢筋工程的质量。钢筋的堆放、检验、运输贮存、 代换加工、锚固连接、安装绑扎等分开给予叙述，并给出具体的规 定。、模板工程：模板工程的施工质量是对整个砼工程质量，对下道工序 的施工有直接的影响。因此，必须合理选用模板体系，做好模板接 缝和细部处理，严格执行“三检制”，保证模板及其支撑具有足够的 强度、刚度和194、稳定性，以起到能可靠地承受荷载的作用。因而，此 部分对模板体系的选择、大钢模拼装、门窗（洞）模板框的要求及 加工给出相应的要求和施工方法。、混凝土工程：分条款对混凝土的供应、混凝土浇筑要求、施工缝的 处理、混凝土的养护、混凝土的试验等要做出相应的措施及处理方 案。、砌体工程：分条款说明过梁、系梁、构造柱的施工要求，墙体拉结 筋和砌体构造等等技术、质量、安全要求。、装饰、装修工程：根据工程情况，对各分部分项工程的操作流程、 技术、质量等等要求做详细说明。、季节性施工：要说明冬雨季的施工特点，雨季的材料堆放、排水、 混凝土浇筑、以及基坑处理；冬季施工的组织、材料准备、钢筋工 程、砼工程、砌体工程、195、装饰工程、屋面工程，都要有相应的处理 措施，并分条款说明。、对于脚手架工程、防水工程也要给出施工措施及施工方法。与监理、分包队伍等的协调管理措施。此部分从总包单位与业主单位的-158-协调、与监理单位的协调、与分包队伍的协调管理等要给出管理的措施和方法。主要施工管理措施： 、质量保证措施：绘制项目质量保证体系，并编制工程创优计划，编制项目质量目标和质量控制措施。、制定和编制安全保证措施和消防保证措施。 、制定环境保护、文明施工和成本控制措施。主要经济技术指标：要分条款对工期目标、质量目标、安全生产目标、 文明施工和环保目标、服务目标等给予分解，并同时阐述达到这些目标 应采取的措施和手段。635196、 施工组织设计出版格式规定：（1）幅面：施工组织设计幅面采用 A4 幅面（210mm297mm），并且有工程效果图。内容较多的表格或插图也可用 A3 及以上幅面。但是装订成册时应折 叠成 A4 幅面。（2）格式：施工组织设计“封面”格式见附图。施工组织设计“会签表”格式见附图。（3）版面：封面上所有字体，均采用黑体“施工组织设计”或“施工组织总设计” 采用一号字加粗居中； “公司标志”与“中南集团”平行设置，位 于下方居中，采用小三号字，编制日期采用小三号字，下方居中。见 施工组织设计封面附图。根据当地技术文件审批表要求由各相关单位审批完毕。各审批表必须 是原件，盖章有效。636 施工组织设计197、编制要求：-159-（1）施工组织设计的编制必须在规定时间内完成，否则每拖一天罚款 1000元，审批人行使处罚权。（2）施工组织设计的内容必须符合国家规范、地方规定及公司有关规定。（3）施工组织设计编制必须结合本项目的实际情况进行编制，不允许简单 复制、照搬照套，否则对责任人罚款 200 元，审批人行使处罚权。637 施工方案策划确定施工程序：从整体上，按照先地下后地上，先深后浅，先主体后 围护，先结构后装饰的原则确定施工顺序。至于各个工种工程的施工 顺序各有不同，要结合结构特征、施工要求、施工条件等正确确定其 施工顺序。划分流水段：、为保证经济效益，必须将工程合理划分为若干个小流水段，使各个198、 流水段之间按照一定程序组织流水施工。、划分流水段要尽可能保证结构整体性、按照伸缩缝或后浇带进行划分。 、各流水段的工程量大致相等，便于组织节奏流水，使施工均衡地、有节奏地进行，去的较好的效益。 、流水段的大小应满足工人工作面的要求和施工机械发挥工作效率的可能。 、流水段数应与施工过程数量相适应。（3）选择施工方法和施工机械施工方法要同时兼顾技术先进性和经济合理性。施工机械的适用性和多用性要兼顾，尽可能发挥施工机械的效率和利 用程度。要充分考虑企业的施工习惯和现有机械的可能利用情况。应着重考虑如下方面的施工方法和机械：土方工程、砼结构工程、结 构吊装工程。-160-（4）确定技术组织措施。确定199、技术组织措施必须包括如下内容： 、保证质量目标的措施。 、保证安全目标的措施。 、保证成本目标的措施。 、保证季节性施工的措施。 、文明施工措施。 、技术创新措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。编制施工技术组织措施时，应结合工程特点，采用的施工技术和机械 设备，拟订的目标控制要求等，从技术、组织、经济、安全等方面制 订切实可行的措施，必须在项目实施过程中加以贯彻执行。（5）施工总平面图的确定：施工总平面图的内容包括：施工用地范围、临设安排、成品、半成品 材料仓库、施工机械布置位置、木工房位置、浴室、厕所位置、施工 用水、电等设施位置、周围道路位置、建筑物位置等。布置原则200、：尽量减少施工用地、便于施工管理；尽量降低运输成本，保证运输方便，减少二次搬运；尽量降低临设费用：满足防火、防洪 等生产安全方面的需要；便于工人生产与生活需要。64 质量计划编制策划：641 项目质量计划编制依据：（1）合同文本。（2）工程施工图纸。（3）国家或地方有关法律、法规、规范、验收标准。（4）公司程序文件。（5）项目前期策划方案（6）目前公司技术能力。-161-642 项目质量计划编制内容：项目质量计划编制内容详见作业指导书（管理类）。643 项目质量计划格式规定：（1）幅面：采用 A4 幅面（210mm297mm），平面布置图和总施工进度计划 也可用 A3 及以上幅面，但是装订成册201、时应折叠成 A4 幅面。（2）装订：项目质量计划采用左侧装订，装订线距纸边距离应不小于15mm。（3）封面格式：封面格式见附件。（4）正文版面：页眉、页角为宋体五号字，页眉左角“为工程项目质 量计划”，页角为“共几页，第几页”；正文和图表为宋体小四号字；645 项目质量计划编制要求（1）编制项目质量计划前,由项目经理召集质量管理责任人员进行专题会 议，讨论实现质量目标的管理方法，管理经验，形成决议，编制到项目质量计划 中去。（2）项目质量计划，按照公司管理类作业指导书中“工程项目质量计划编 制大纲”的要求，突出工程项目特点编制，内容要满足实现项目质量目标管理的 要求。（3）质量计划的编制必须认202、真负责，不得出现简单复制的行为，和重大违 反程序文件和国家或地方以及公司质量规范等条文否则分公司技术质检科长 有权对质量计划编制人及项目经理罚款 100500 元65 项目成本策划（1）根据总公司低成本管理经济指标标准编制项目十七项成本计划制 造书。（2）项目接到正式施工图后 3 天内，由分公司经营副科长组织预算员、翻样及相关人员在 15 天内编制出项目成本计划制造书。66 各类生产资源计划的编制：-162-（1）工期计划：工期计划是项目管理的重要工作，一切资源的配置均要以工期计划为 主，工期计划的编制采取双节点网络计划，找出关键线路，并分析影响工 期的因素。（2）劳动力计划：按照各阶段每个施203、工段达到的劳动力数量安排劳动力计划，合理确定 各阶段各工种所需劳动力人数及来源。（3）材料计划：根据进度需要测算各阶段所需材料种类、大致数量，编制材料需求计 划表。尽量降低项目库存，防止项目各类材料的积压造成浪费。施工机械 设备计划：（4）施工机械设备计划：明确各类施工机械设备的大致进场时间和数量，编制机械设备要求计 划表。（4）料具计划： 根据现场实际情况，结合工期、施工流水段、人员供应等方面的情况，编制出合理的各时间段的料具需求计划表。（6）资金计划： 组织财务人员对工程项目的资金进行总体预测，编制项目的资金平衡计划。7、罚则：（1）未能在要求时间内编制项目前期策划书，每拖延一天罚主持人 204、500 元，有总公司董事长、经理层行使处罚权。（2）如具体编制人不认真进行编制，敷衍塞责、内容照搬照套，对编制人 罚款 300500 元，有主持人行使处罚权。（3）整体内容严重不符合制度要求或敷衍了事，对主持人罚款 5001000元，由审核人行使处罚权。-163-（4）在施工过程中未经允许擅自采用违反项目前期策划方案中的施工方案等，对项目经理罚款 1000 元，由分公司生产经理及以上领导行使处罚权， 若造成公司的损失，项目经理等项目管理人员负责赔偿损失的 20。（5）施工组织设计、施工方案、质量计划策划必须符合国家、地方规定及 公司有关规定，否则项目前期策划负责人有权对编制责任人处予 100 205、元以上罚 款。8、附件：前 期 策 划 评 审 表NO. 策划项目责任人起止时间项目机构设置及管理人员配置项目合同风险项目施工组织设计项 目 各 类 生 产 资 源 计划进度计划劳动力计划材料计划施工机械设备计划料具计划资金计划成本策划生产副总意见：签名：日期：总经理意见：签名：日期：董事长意见：签名：日期：-165-前 期 策 划 责 任 分 解 表NO. 策划项目责任人起止时间项目机构设置及管理人员配置项目合同风险项目施工组织设计项 目 各 类 生 产 资 源 计划进度计划劳动力计划材料计划施工机械设备计划料具计划资金计划成本策划-166-第九章 技术管理制度1、责任主体（1）总工程师：负206、责公司工程项目施工组织设计的评审与审批，负责 20 万平米以上的重大项目施工组织设计的编制组织工作。负责特殊分部分项（桩基、 复合地基、基坑围护、降水、大跨度、大空间结构等特殊施工工艺和特殊工程结 构）工程方案的评审与审批。（2）工程管理部：负责对施工组织设计中的人员、机械、料具等资源配置、 生产工艺、进度计划等进行审核和优化。（3）技术质检部：负责施工方案的审核、技术创新的规划、技术研发以及 对工程项目出现技术难题时提供技术支撑。当涉足其他专业施工时，给工程项目 运行提供技术支持和指导。（4）联合检查组：根据公司企业管理制度的规定，依据国家规范、标准、 地方法规，定期对项目以及分公司的技术质207、量管理等进行检查、监督。并对是否 按前期筹划方案的落实进行检查监督。（5）安全设备部：根据企业管理制度的规定，参与对重要施工组织设计、 施工方案中安全技术部分的编制和审核。2、技术管理内容（1）按照总公司技术战略规划，指导分公司及项目部开展技术创新活动的 开展，重大课题可采用社会资源整合方式。（2）建立总公司标准化管理体系，引导工程项目技术管理向标准化过渡。（3）参与审核项目前期策划书中的施工组织设计/施工方案设计，并着重推 行小流水、快周转的基本思想，最大限度地降低施工成本。（4）定期、不定期组织召开公司技术交流会与 QC 成果发布会，交流心得、 经验共享并推荐优秀成果在国家级刊物上进行发表208、。（5）培育技术体系人员参与国际竞争的技术能力，定期培训国际惯例及工 程师协会有关条款，进行技术储备。-167-（6）培育、拓展项目技术管理知识结构，如：设计理念、管理知识，从而来提高技术管理的覆盖能力。（7）建立档案管理规定，将档案资料分类编码，整齐排放，保证档案的完 整性和可追溯性。（8）定期、不定期对工程项目进行检查、指导、考核，处理、解决工程中 的难点问题。3、施工组织设计、施工方案审核程序：（1）分公司技术质检科负责将审核过的施工组织设计/施工方案电子文本通 过网络办公平台发送到总工程师邮箱。（2）总工程师接受邮件后对施工组织设计/施工方案进行审核和备案，对大于 5 万平方米的单位工209、程施工须经设计或特殊工艺和特殊结构的施工方案进行 审批，对需要评审项目及时组织有关方进行评审。4、施工组织设计、施工方案审核、审批要求：（1）从接到电子邮件到审核、审批完必须在 3 个工作日内完成。（2）审核施工组织设计/施工方案是否符合国家和地方规范规定，同时审核 施工方案的合理性，技术方案的先进性和科学性，着重通过技术方案降低成本， 提高质量。（3）审核施工组织设计/施工方案的格式和内容是否全面，并符合合同要求。（4）审核施工组织设计/施工方案是否有照搬、照套、脱离工程实际，甚至 难于操作的现象。5、罚则：（1）在审核过程中如发现施工组织设计、施工方案照搬照套、违反国家规 范等重大技术问题210、，对分公司技术员、技术质检科长、总工罚款 150 元，总工行 使处罚权。（2）若经总工审核后的施工组织设计、施工方案仍然存在重大问题，对总 工罚款 200 元，由总经理行使处罚权。6、施工技术检查、监督管理：-168-61 检查时间：技术质检部定期（每季度不低于一次）组织对分公司、项目技术工作进行检 查。62 检查内容（详见检查表单）：（1）施工进度计划；（2）施工组织设计、施工方案、技术交底；（3）“四新”技术；（4）技术资料、贯标体系文件的执行；（5）项目施工质量。63 检查结果的处理：（1）检查结果与该分公司当季度绩效考核挂钩。（2）施工进度计划编制未能指导生产，对项目经理、技术员罚款 211、300 元。（3）对施工组织设计/施工方案未按审批程序进行审批而擅自施工的，责任 者罚款 2000 元以上。（4）对擅自修改已审批的施工组织设计/施工方案者，又不经原审批人同意 的，每次罚款 2000 元，造成损失的，由责任人承担赔偿责任。（5）对能采用“四新”技术而未采用引起浪费的，对责任人罚款 200 元。（6）对工程资料未按照公司贯标要求进行编制的，对责任人罚款 100 元。（7） 施工中出 现严重质 量问题 的根据工 程质量严 重程度对 责任人罚款 1001000 元。（8）以上罚款由总公司总工、技术质检部行使处罚权。7、技术培训管理规定：71 技术培训对象：（1）全体公司技术类管理人212、员。（2）分公司生产经理、总工、技术质检科长、技术助理。（3）项目项目经理、生产经理、技术员、质量员、工长、放线员、资料、-169-翻样。72 技术培训内容：（1）国家及地方的技术管理法规、方针政策、规章制度；（2）建设部行业标准、规范；（3）现代技术管理。（4）新技术、新材料、新设备、新工艺的应用；（5）质量事故案例分析和介绍；（6）技术管理体系；（7）施工现场技术管理标准、规范。73 技术培训方法及考试、考核要求：（1）集中教育培训，由公司主管技术总工和技术部负责人，在年初组织技 术培训对象在后方大楼培训，并进行考核。（2）分区域教育培训，由公司技术部部组织，每年两次，到各个分公司所在地进213、行培训，主要培训对象为：分公司生产经理、总工、技术科长、技术助理、 项目经理、技术员、质量员、工长、放线员、资料员、翻养等人员，考核成绩低于 70 分（不包括 70 分）少一分罚 50 元。（3）利用远程视频平台进行教育培训，每年不少于两次。技术部负责教材 的编写和考试命题，由各分公司技术质检科长组织考核。处罚办法同上。（4）教育培训由培训中心负责监督和协调。74 附件：附件 1：项目技术检查记录表-170-附件 1：xx建筑工程总承包有限公司技术检查表项目：NO. 序号检查内容评分标准标准分扣分1是否及时编制切实可行的施工形象进度计划，是否得到实 施。无编制、无实施每项扣 3 分发现一项 不214、符合扣 1 分102是否及时编制好施工组织设计、施工方案、和技术交底， 现场是否与方案和交底一致。发现 一项不符 或 不落实扣 2 分123是否正确行使自己的职权、保证项目质量保证体系的正常运转。是否对质量、安全、放线、资料及翻样进行检查监 督。发现一项扣 1 分84是否按照编制的施工组织设计和项目质量计划对每道工 序或过程进行控制未编 制或未控 制 到位发现一项扣 2分105技术复核是否认真、技术交底及安全交底内容和签字手续 是否齐全，技术控制不严是否超厚、偏差、浪费工料缺一项扣 2 分控制不严 造成严重 后 果扣 6 分106是否对现场施工技术进行指导，及时指出施工中存在的问 题，有关工程215、变更是否当天例会中落实交待。发现一次扣 1 分67是否及时组织好分部工程验收和中间交工及最终交工验 收，手续是否及时办理缺一项扣 2 分108是否定期对项目贯标工作进行检查、监督、指导，检查记 录是否齐全，上报资料是否齐全及时。未检查、无记录扣3 分发现一项错误 扣 1 分69是否按照公司规定做好竣工图，各项工程资料的整理、汇 总和移交工作。发现一项扣 2 分810是否及时做好项目施工日志的记载、记载的内容是否全面缺一项扣 1 分1011是否及时做好对甲方的变更、签证手续，手续是否齐全、 有效，是否做好最外发文的把关工作。缺一项扣 2 分10-171-第十章 质量管理制度1、责任主体：（1）技216、术质检部：负责公司范围内工程质量的监督和控制，解决项目重大 质量问题。（2）分公司技术质检科：负责工程项目质量的定期检查、考核，并对可能 出现的质量隐患，及时采取有效措施，对重大问题上报总公司技术质检部解决。2、质量管理的内容：（1）根据总公司质量战略规划，强化各分公司、项目部质量观念打造精品 工程。（2）定期对分公司、项目部进行工程质量检查、监督和考核。（3）对项目上出现质量问题，及时组织有关人员分析原因，研究解决方案， 同时进行质量剖析，实施质量防范预测。（4）收集建筑领域及企业质量通病的类型和特点，针对性地编制公司预防 措施计划。（5）每年召开一至两次质量分析会，剖析公司质量的状况、产生217、的原因， 以及控制的有效措施。3、质量管理工作程序：（1）按照项目前期策划制度规定要求，参与前期策划方案中质量计划、措 施的编制、审核，协助项目针对技术难点，确定预控措施。（2）对项目部进行现场质量检查，包括：工程材料、施工过程、施工工艺 等，监督质量计划的落实情况。（5）检查后写出书面报告，对存在的质量问题进行总结分析，并拟定系统 的改进措施，重大问题及质量隐患及时上报总工程师。4、质量检查规定：（1）技术质检部定期（不少于每季度一次）对分公司、项目部质量工作进 行检查。-172-（2）应做好检查前的准备工作，对所检查项目情况要有全面的了解，掌握有关的技术标准和验收规范。（3）文档资料重点检218、查记录的真实性、完整性、详细性及原材料的各种有 效合格证件，各种试验数据从抽样到结果是否符合设计及规范要求。（4）各种工序的施工是否符合施工方案及相应的质量要求。（5）检查结果与该分公司当季度绩效考核分挂钩，并根据检查结果对分公 司、项目部进行检查。5、罚则：（1）对检查中发现没按规范标准施工，造成质量问题及后果的，视严重程 度分别给予相关工长、质量员、技术员、项目经理 1000 元、1500 元、2000 元、3000 元罚款，由公司技术质检部、分公司技术质检科行使处罚权。（2）对于各分部、分项工程没有可靠的施工措施，又不具备相应的施工经 验的，既不及时上报公司技术质检部，又给工程项目造成质219、量问题的，给予相关 人员 5000 元处罚，由技术质检部行使处罚权。（3）对项目没有质量计划或者不按质量计划进行施工的，给予相关人员 200 元，由技术质检部行使处罚权。6、附件附件 1：项目质量检查记录表-173-附件 1： xx建筑工程总承包有限公司质量检查记录表项目：NO. 序号检查内容评分标准标准分扣分1是否切实履行公司的各项质量管理制度，是否督促质量计 划的实施，服从项目的各项管理。无编制、无实施每项扣 3 分发现一项 不符合扣 1 分82是否按照国家或地方及公司的规定的验收标准和精品工 程要求进行控制和验收。发现 一项不符 或 不落实扣 2 分123是否按照“三检制”流程落实分部分220、项工程的自检、互检、交接检制度，是否进行跟踪检查控制，记录手续是否齐全。发现一项扣 1 分104是否严格把好原材料质量关、制止偷工减料，是否及时记 录好质量日记，记载内容是否齐全。未编 制或未控 制 到位发现一项扣 2分105每道工序是否实施施工样板施工制度，对样板施工的检 查、督促如何。缺一项扣 2 分控制不严 造成严重 后 果扣 6 分106对违反内部标准及施工规范和标准的，是否及时进行整改 和处理，记录是否齐全。发现一次扣 1 分87对上级部门提出的整改内容是否及时进行整改缺一项扣 2 分88是否及时办理好分部分项工程的隐蔽验收和中间交工及 验收手续。未检查、无记录扣3 分发现一项错误 221、扣 1 分89质量问题的返工是否造成损失，对质量通病的防治，是否 按照内部标准要求进行控制发现一项扣 2 分610对所进材料是否按照规定和样品进行验收，记录是否齐 全，材料质量控制不严是否造成浪费缺一项扣 1 分1011对项目使用的砼或者砂浆配比是否经常检查，是否及时进 行记载缺一项扣 2 分10-174-1、各岗位安全责任规定11 公司经理第十一章 安全管理制度（1）认真贯彻执行国家和地方的安全生产方针、政策、法律、法规，结合企业情况，制定规章制度，并检查执行情况。（2）对企业的安全生产工作负首要责任，把安全生产列入议事日程，要定 期召开安全生产会议，讨论安全生产的动态，分析事故教训，解决安222、全生产上存 在的问题。定期向公司职工代表会议报告安全生产情况和措施。（3）严格按国家文件规定，每年从企业技术改造费中提取 10-20%作为安全 技术措施费用，专款专用。各分公司、项目部要落实，组织力量按时完成，不断 改善劳动条件。（4）根据建筑施工特点，按照规定配备符合条件的专职安全管理人员，并保持相对稳定。要支持安技部门、安技人员的工作，使他们真正做到有职、有权、 有责。（5）督促有关部门建立和健全本公司的安全生产规章制度，制定各部门各 职能人员的安全生产责任制，健全安全生产保证体系。（6）积极改善劳动条件，开展安全达标活动，消除不安全因素。提倡文明施工、安全生产，组织审批安全技术措施计划并223、贯彻实施。（7）督促各级管理人员和各职能部门做好本职范围内的安全工作，总结和 推广安全生产先进经验。（8）经常性组织职工进行安全生产的方针、政策和安全技术培训教育，提 高职工自我保护意识和安全操作技术水平。（9）主持工伤事故的调查分析，提出处理意见和改进措施并督促实施。12 公司总工（技术负责人）（1）认真贯彻执行国家的安全生产方针、政策和安全技术标准、规范。结 合本单位实际情况，制订贯彻实施的具体措施，并检查落实执行情况。（2）对本企业劳动保护和安全生产技术工作负领导责任，把安全技术工作-175-列入重要议事日程。在研究、规划、布置、检查、总结、评比施工生产技术工作时，必须同时研究、规划、布224、置、检查、总结、评比安全技术工作。及时研究、 处理重大安全技术难题。（3）组织编制、审查施工组织设计及施工方案时，要贯彻“安全第一，预 防为主”的方针，从工程设计的图纸审核、施工方法的确定、施工机械设备、垂 直运输机械设备的选用，以及确定架设工程的实施方案等每个环节，都要有安全 技术措施，要针对性强，实用效果好，成为科学指导施工的技术依据。（4）经常对职工进行安全技术知识培训、考核工作，不断提高广大职工安全技术水平和预防事故的能力。（5）对企业存在的重大事故隐患和严重职业危害问题，应有计划、有步骤 地及时解决，彻底改善劳动条件。（6）组织学习安全技术操作规程，制定特殊施工工艺的技术措施，督促各225、 项目部在实施和采用新技术、新设备、新工艺时，必须制定相应的安全技术措施。 在组织技术签定时，必须把安全技术措施、装置列为重要内容。（7）单位新建、改建、扩建工程的审核或提出施工方案时，必须同时提出 安全技术方案，同时要检查实施情况。（8）参加工伤事故的调查，要从技术上分析事故原因，提出技术鉴定意见和改进措施。要经常深入施工现场，检查施工技术措施 的落实情况，及时解决施工中安全技术问题。13 工会主席（1）协助和督促行政部门贯彻执行劳动安全卫生各项规定，组织和开展各 种形式的安全生产竞赛。（2）在组织劳动竞赛时，组织安全知识竞赛，将安全卫生工作作为一个重要内容来抓。（3）提出安全技术措施经费计226、划，并监督合理使用。（4）参与工伤事故的调查分析，监督有关部门落实防范措施。负责组织有 关部门做好伤亡事故的善后处理。-176-（5）广泛发动群众宣传安全工作，做到安全工作齐抓共管，人人有责。起到企业和员工间的纽带、桥梁作用。14 环境安全设备部长（1）认真贯彻落实上级部门和总公司颁发的各项安全技术规范和规章制度， 搞好总公司的安全生产工作。（2）认真检查监督各单位劳动保护用品的购置和使用，以及安全生产执行 落实情况。（3）负责对职工进行安全施工思想教育，对新工人进行安全规章制度、操作规程、劳动纪律的教育，编写教育材料。（4）定期组织安全生产大检查，对查出的问题提出限期整改的意见，并进 行复查227、，经常深入工地进行安全检查指导。（5）负责组织审批安全施工组织设计，并检查监督执行情况。（6）组织好安全方面的会议，总结安全管理工作的先进经验，推广安全管 理先进典型。（7）按照伤亡事故管理办法规定，做好事故的处理、分析总结和上报工作。（8）每年组织一次全公司环境因素、职业健康风险因素的识别和评价，对 重要环境因素、重大风险因素实行动态控制，每年更换一次版本。（9）负责企业安全资料编制和安全资质的申报，起草企业和转上级有关安 全方面的通知。2、安全检查制度21 安全生产检查的内容：（1）查责任、制度落实情况；（2）查机械设备、施工用电、脚手架、模板工程、安全设施设备的安全状态；（3）查安全教育228、培训、劳保用品投入和使用是否符合规定、操作行为是否规范；（4）查工伤事故报告处理情况；-177-（5）查环境管理是否达标。22 安全生产检查的形式：（1）定期安全检查，公司环境安全设备部每季度组织检查一次，要有针对 性、突出重点，要通过检查总结提高，不断推广安全生产先进经验；（2）不定期安全检查，不定期的对各个项目部进行检查，及时发现隐患，消除隐患，保证施工正常进行；（3）专业性安全检查，由公司环境安全设备部组织机具服务中心、分公司 安全设备科长等相关人员对施工中存在的普遍性安全问题进行单项检查（如塔 吊、脚手架、施工用电等）每半年检查一次；（4）季节性检查，主要是三高季节及冬季施工，一年两次229、。针对一定时期 内职工心理变化、季节特点、事故特点进行检查。23 检查标准：（1）采用JGJ5999 建筑施工安全检查标准对所检查项目进行评分；（2）采用施工企业安全生产评价标准对所检查分公司的安全生产条件、 安全生产业绩及相应的安全生产能力进行评价；24 安全检查的方法及要求（1）每次检查之前要明确检查负责人，进行明确分工，统一检查内容、标 准和要求；（2）各种安全检查都应在检查之前明确检查目的、检查项目、内容及标准。重点部位要重点检查并形成安全检查计划表；（3）检查过程中要有原始检查记录，特别是对隐患的记录必须具体，如隐 患的部位、危险性程度及处理意见等；（4）安全检查后要召开检查情况通报230、会，认真地、全面地进行系统分析，用定性定量的方法进行评价；（5）对存在的隐患要及时开出安全隐患整改通知单，要有“三定措施”， 并制定专人及时复查，写出复查结论。（6）在每次安全检查中，对检查资料要进行汇总，归档。对存在严重安全-178-隐患的工程项目，责令立即或者限期改正，并处 1000 元以上 5000 元以下的罚款；逾期不改正的，责令停工整顿。排名倒数 13 名的项目部，分别处以 30001000元的罚款。3、安全教育培训制度 为了使公司各级管理人员熟悉安全生产法律、法规，掌握安全生产方面的技术知识，树立安全第一，预防为主的思想 ，提高企业安全生产管理水平和全员 安全生产意识，特制定公司安231、全教育培训制度。31 安全教育培训的对象：（1）公司法定代表人、总经理、分管安全生产的副总经理、技术负责人及 各分公司主要负责人；（2）项目经理、生产经理、项目技术负责人、三大工种工长；（3）公司安全生产管理部门负责人及其工作人员、分公司安全设备科长、 施工现场专职安全生产管理人员（安全员助理）。32 安全教育培训的内容：（1）国家及地方的安全生产法规、方针政策、规章制度；（2）建设部行业标准、规范；（3）现代安全管理、安全决策技术、安全生产规律、安全生产基本理论和 安全规程；（4）安全技术技能、安全操作技能、安全生产技能；（5）安全事故案例分析和介绍；（6）环境管理系列标准、职业健康安全管理232、体系规范；（7）施工现场安全管理标准、规范。33 安全教育培训方法及考试、考核要求：（1）集中教育培训，由公司主管安全生产的副总和安全设备部负责人，在 年初组织分公司正、副经理、安全设备科长、项目经理、生产经理、技术员、专 职安全员在后方大楼培训，并进行考核。（2）分区域教育培训，由公司安全设备部组织，每年两次，到各个分公司-179-所在地进行培训，主要培训对象为：专职安全员、安全员助理、三大工种工长，考核成绩低于 70 分（不包括 70 分）少一分罚 50 元。（3）利用远程视频平台进行教育培训，每年不少于两次。安全设备部负责 教材的编写和考试命题，由各分公司安全设备科长组织考核。处罚办法同233、上。（4）教育培训由培训中心负责监督和协调。4、工伤事故报告调查处理规定41 工伤事故报告要求：（1）报告内容必须详细。应包括发生事故的项目部、时间、伤亡情况、初 步分析的事故原因；（2）报告必须迅速。一般事故发生后，项目部安全员一日内报告分公司安 全科；分公司安全科长三日内报告公司安全设备部和工会。重大事故发生后，项 目经理在 2 小时内，分别向分公司经理、公司安全设备部、工会、公司总经理、 副总经理报告；（3）发生事故的项目部应启动应急预案程序，并保护事故现场，迅速采取必要措施，抢救人员和财产，防止事故扩大；（4）项目部安全员，每月 26 日晚前把施工现场安全事故月报表报分公 司安全设备科234、。分公司安全科长汇总后，28 日晚前把分公司安全事故月报表 报公司安全设备部。公司安全设备部在 30 日晚前，把 各分公司安全事故月报 表汇总后，交公司总经理和主管安全生产的副总经理各一份；（5）环境安全设备部每季度对安全事故进行分析、评估制定下阶段安全防范措施，并形成报告报主管副总、总经理批准后实施。（6）如有隐瞒、虚报或者故意延迟不报的，除责成补报外，应根据情节， 对责任人处 3001000 元罚款。42 工伤事故调查处理（1）工伤事故的调查处理必须坚持及时性和准确性的原则，项目安全员、 分公司安全科长、安全设备部负责人应对事故报告、统计的及时性、准确性负责；（2）必须坚持遵循实事求是、尊235、重科学的原则，查明事故发生的原因、过-180-程和人员伤害、经济损失情况，确定事故责任人。对发生事故的直接原因、间接原因、主要原因要进行科学地分析；（3）事故调查处理要做到“四不放过”：即事故原因分析不清不放过，事故 责任者和群众没有受到教育不放过，责任者没有受到处理不放过，没有落实防范 措施不放过；（4）重视追查责任的原则，每次事故都必须分清责任，严格按照公司规章 制度对责任人进行处罚。5、安全生产奖罚规定（1）各分公司以总承包名义承接的，建筑面积在 1 万平方米以上的项目， 应保证有一半以上申报省、市级建筑安全文明示范工地或安全文明标化工地。对 荣获省市安全文明示范工地或安全文明标化工地的236、项目部，给予奖励 1 万元/万。对荣获地区级市安全文明示范工地或省市级安全文明优良工地的项目部，给予奖励 5000 元/万（同时获得两个奖项的，仅奖励最高项）。被评为省级或省 级以上安全文明样板工地或示范工地的，奖励项目经理、安全员、技术员以及相 关工长总包项目 3 万元，分包项目及xx三建名义总包项目 1 万元；奖分公司经 理、副经理、安全设备科长，总承包项目 1.5 万元，分包项目、xx三建名义总 包项目 1 万元。以上奖励均以证书为准。如果达不到创优计划要求，则按上述同 等款项罚款。（2）施工现场存在重大安全隐患，如邻边洞口无防护、脚手架低于施工层、 首层顶部无安全挑网、高处作业无安全措237、施、通道口不设防护棚、大型机械“带 病”作业、上下交叉作业无隔离措施、电源线老化破皮、起重钢丝绳有毛刺、机 械限位失灵、漏电保护器失灵等等。上述中有一处隐患存在，项目经理、安全员 各处 200 元罚款；同时存在两种以上重大安全隐患，项目经理、安全员各处 1000 元罚款，分公司安全科长处 5001000 元罚款。（3）各类检查中项目因存在安全隐患被指令停工整改的或不按整改通知整 改落实的，项目经理、安全员各处 1000 元罚款。（4）由于安全管理不到位，项目受到建设行政主管部门警告处分或经济处-181-罚的，分公司经理、安全科长各处 500 元罚款，项目经理、生产经理、安全员各处 1000 元238、罚款。（5）项目有一特殊工种人员无证上岗或持无效证件上岗的，分公司安全设 备科长罚款 200 元、安全员罚款 100 元。（6）项目有一职工未经过三级安全教育或安全教育考核不合格就安排上岗的，项目经理、安全员各处 50 元罚款；职工调动工地有一人没有及时进行安全 教育，项目经理、安全员各处 30 元罚款。（7）中小型机械进出场，必须履行检测、验收手续，并有记录。参加检验人员都要签字。否则，有一次未履行检验手续处安全员 100 元、机修工 50 元罚 款。（8）大型机械安装、拆除，分公司安全设备科长必须亲临现场，收集相关资料，并对装拆作业人员、安全员、现场警戒人员进行安全技术交底。否则，处 安全239、科长 200500 元罚款。（9）项目发生直接费用在 3000080000 元的责任安全事故，分公司正副经理各处 500 元罚款；安全科长处 1000 元罚款。（10）如发生直接费用在 80000 元以上的责任安全事故或死亡事故，分公司 正副经理各处 1000 元罚款，安全科长处 2000 元罚款。（11）以上由生产管理部、安全设备部负责责任认定及处罚，在生产副总领 导下实施，监事会主席负责监督。-182-第十二章 成本管理制度1、责任主体： 建立项目、分公司、总公司、集团公司四级成本管理体系，各层面核算责任表述如下：（1）项目部：建立以项目部为成本中心的项目成本管理体系，项目经理为 项目成本240、管理的第一责任人，项目预算员为项目核算的负责人，项目部应成立成 本控制体系，以项目经理为核心，由技术员、预算员、质量员、材料员以及各工 长组成。参与项目十七项经济指标的制造数编制，全面成本控制和核算分析；（2）分公司：建立以分公司为利润中心的成本核算单位，明确分公司经理 为成本管理和核算的第一责任人，财务科长、经营副科长均为分公司成本核算的 直接责任人，分公司按照公司的有关规定对项目十七项指标进行组织编制和审 核、兑现，同时接受总公司的监督和审计；（3）总公司：工程审计部负责对分公司已兑现项目的成本制造数(预算额) 进行抽审，财务部成本核算科负责项目十七项经济指标考核（实际发生额）的审 核，以241、及分公司年度责任指标承包的考核与分析。（4）集团公司：财务管理部负责制订整个集团成本管理、核算方面的方针 政策，收集汇总各子分公司的成本数据，定期向集团董事会、经理层提供成本分 析资料。（5）分公司、项目部及总公司各级部门必须坚持“事前制造、事中控制、 事后分析”的原则，做好成本管理工作。2、成本计划的编制：21 项目十七项成本计划的编制：（1）项目十七项成本计划制造书是根据总公司年初下发的低成本管理经 济指标标准编制的。（2）项目接到正式施工图纸后 3 天内，由分公司经营副科长组织人员在 20 天内编制出项目成本计划制造书，经营副科长 5 天内完成复核并下达到项目部， 同时上报工程审计部和成242、本核算科备案,否则项目不允许开工。183（3）编制完成的成本计划，预算员应结合施工现场的生产计划，在施工过程中按月进度编制月计划制造书。22 分公司经营目标利润计划的编制 经营成本计划编制程序：项 目部 编制项 目年 度 劳 动力 、料具 等计 划 项目 部预 算员 编制 项目 经营 目标 利润 计划 项 目部审 核NO YE S 分 公 司 汇 总 分公 司编制 承接 业务 测算 计划 NO 分 公司审 核 YE S 总 公司成 本NO 核 算科审 核 YE S 总 公 司 汇 总 NO 总公 司经 理层 审核 YE S NO集团 公司 财务 管 理部审 核 YE S 实 施（1）经营目标利243、润计划根据年初子公司下达各分公司承包合同中所确定的各项经济指标编制，计划的编制采取自下而上的方式进行。（2）计划编制前，总公司应召开计划编制动员大会，参加人员包括总公司 总经理、副总经理、财务部、工程审计部、生产计划部人员、分公司五人领导小 组、项目部三人领导小组、集团公司财务管理部、等，同时下发有关的文件，做 好宣传发动工作。（3）项目层面的编制时间应在进入项目后一个月内完成，项目部三人领导 小组应先编制项目的年度生产计划、劳动力计划、机械料具使用计划、费用开支 计划、资金计划。项目预算员根据分公司经营副科长组织编制的十七项指标成本 制造数，编制项目部经营目标利润计划。（4）计划编制后，应交244、技术员、项目经理进行复核，主要是从施工现场各方面综合因素考虑，是否能进一步降低成本。项目部复核后，预算员将调整后的 计划交分公司经营副科长。（5）分公司经营副科长将各项目编制完的经营目标利润计划进行汇总，再根据年度承包合同中规定的指标数，倒算出未承接项目数。（6）分公司经营科长根据分公司人财物的配置和历史经验数据，将未落实 的产值任务按月份进行细化，同时编制承接业务测算计划，即测算在本年度承接 多少业务，以及何时承接业务。（7）对于未承接项目的数据，财务科长在编制总计划时，暂时将其放在“新 建项目”中，作为一个总数体现，待实际接到新项目，再从总数中扣除。（8）财务科长对未承接项目数据的测算，由245、于未承接项目的数据无法准确 确定，所以应结合历史数据进行。（9）财务科长对于分公司有关费用计划的编制，可根据上年实际发生数结合物价指数、分公司人员增减变动等因素编制本年度的费用开支计划。23 总公司计划的审核与汇总：（1）分公司编制完成的计划经分公司五人领导小组审核后交总公司成本核 算科审核。185（2）成本核算科对计划审核完毕后汇总交集团公司财务管理部审核及总公司经理层，经审核通过后实行。24 计划的变更与调整（1）由于甲方资金或不可抗力等因素的影响，使各项成本月计划的执行在 预计的时间上出现较大的偏差（超过月度计划10%）或遇到下列情况时，就需 要对计划数进行调整。 因政治、经济环境发生变246、更而对企业的生产经营活动产生重大影响； 工程承包合同条款发生变更而对计划的有关责任部门产生影响； 计划本身的指标不完善而影响到生产经营活动的； 出现不可抗力影响到生产经营活动的；（2）在计划执行过程中，成本核算科对于项目年度总计划、月度计划完成 情况进行考核，对完成计划 90%以下或者 130%以上，对该分公司罚款 3000 元； 完成 90%-100%或 120%-130%对该分公司罚款 2000 元；完成 100%-110%奖励分 公司 2000 元，由成本核算科行使处罚权。（3）对年度经营利润计划的调整，时间应放在 8 月 10 日8 月 31 日以后， 但最迟应在八月底前调整完毕。3、247、项目施工过程中的成本控制：31 项目成本控制流程： 流程图186分公司与项目部签订成本 控制责任状，明确奖罚条 款项目部编制开工前 成 本 控 制 预 案，分公司生产技术经营协助项目部建立成本控制体系，并准 备与各级签订责任状预算员编制十七项成本数，分公 司经营科审核把关将编制好的成本控制预案、十七项成本制造数交项目办公会议审核通过，并与项目各级人员（直到班排）签订 责任状，明确各自的职责，并实施奖罚，使成本控制全员化、全过程化、网络化项目部应当定期召开项目成本分析会，对照成本控制预案和十七项成本制造数，将有关子目的盈亏情况作深入 的分析，并分清主客观原因，有利于下阶段的工作，并 对有关人员及248、时奖罚32 项目成本控制方法：321 施工进度成本的预控：（1）合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期。（2）施工中按照“科学、合理、精干、高效”的原则，优化配置各种施工资源。（3）加强对各分部、分项工程施工计划的节点控制和动态管理，确保施工生产过程中各期间在“人、财、物、资金”的及时供给。（4）加大科技含量，推广应用“四新”技术，合理采用“新技术、新工艺”。（5）加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数，降低成本。322 质量成本的控制：（1）严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。形成“总公司分公司项目经理部操作人员”四级质量控制保证体系。（2）制定工程质量预控目249、标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一 次交验合格。323 安全生产、文明施工、“CI 形象”成本的控制：（1）根据工程的特点，施工周边环境状况，制定满足本工程施工生产的安 全防护措施方案。按计划标准安全用工、用料的投入，在实施中进行重点监控， 确保不发生安全事故。做好施工现场各级人员的安全教育、培训和技术、安全交 底工作，增强作业人员的安全防护与自我保护意识。（2）加强施工现场的场容、场貌管理，各种材料、工具、设备，临建设施、 道路等严格按施工总平面布置图指定的位置堆放，尽量减少场内各种材料的二次 搬运。制定文明施工责任制度细则，分片包干，使各作业场地做到工完、料尽、 场清，降低非生产用250、工费用的支出。324 材料成本的控制方法：（1）以施工消耗定额为计算依据，将各分部、分项工程的工程量进行精确 计算后实行限额领料。（2）对于钢材的消耗，为了提高数据的正确率，根据钢筋料单的翻样数，领取的原材料全部作为出库，其中如在当期未进工作量的，则作为半成品，在计 算产值时按钢材的采购价格入账。（3）结合钢材的使用率指标来进行对钢材进行控制和考核，如果废材的出售数量过高，说明钢材的使用率存在问题，要结合现场的实际对项目部进行处罚， 钢材的计划废材量按现场翻样量*2%，如实际废材率超过 2%时，每超过 0.1%， 罚款 500 元，由项目钢筋班组、质量员、技术员、生产经理、项目经理共同承担。（251、4）对于砼的消耗，砼工长负责用料斗对砼进场方量的进行抽检，项目技 术员必须定期不定期到砼搅拌站进行抽检，贸易公司在与供货单位签订合同时， 应在合同条款中设定制约条款。（5）对于水泥量的消耗，控制的重点在砼配合比中的水泥掺量，项目技术188员、质量员定期不定期对砼配比进行检查。水泥每次进入现场，材料员每次对水泥按照 1比例进行称量，但每次不得少于一袋。若是散装水泥必须车车过磅。（6）对于砂、碎石进入项目现场必须车车丈量，不允许采用目测等方式， 并根据材料验收规范进行取样送试验室检验，检验合格后方可办理入库手续。（7）对于砌体材料，材料进入现场材料员必须进行点数，并通知试验员按照材料验收规范进行取252、样送试验室进行检验。在使用过程中要做到亲拿轻放， 防止损坏。对于红砖等为提高利用率，尽量采用模数砖等。（8）对于仓库材料中的铁钉、铁丝、电焊条等材料，应按限额领料票进行发放；对于以旧换新的材料，强制性要求将废旧材料进行回收。325 人工成本的控制方法：（1）在每一单项工程施工中须严格控制定额用工，防止重复用工、返工损 失等造成的人工费的超支。（2）以施工图和内部劳动定额等有关规定为依据，按分部工程(基础、主体、 装修)或流水施工段、楼层为划分单位，以结构、围护、装修中的分项工程为单 元；以分项工程质量、安全、文明施工达标验收标准等为依据，按劳动定额的工 作内容对整个项目的工程量进行细化分解，在253、实际施工过程中由工长承包给班 组，并要求在规定时间内完成。（3）对于管理人员，实行工资总额与项目施工规模、建筑面积、质量等要 求相挂钩，科学合理地配置项目班子，真正做到精干、高效。326 机械费的控制（1）在项目前期策划中应考虑现场的布置，尽量减少对现场使用的塔吊、 人货电梯等大型机械的使用台数。（2）加强设备的计划、调度和使用管理，做好设备的维修、保养工作，提高设备的利用率。（3）合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机操 人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。（4）及时地将不用的设备和随机人员退场、退养。189327 料具费的控制：（1）按照“小流水”作业思254、想安排施工方案。（2）采用新技术、新工艺，新设备、新材料。（3）增加周转料具使用次数，减少周转料具的一次性投入。（4）加快工程进度，缩短工期。328 临时设施费的控制：（1）严格施工组织设计中临建设计的标准要求，搭建临建房屋、临时道路、 围墙，临时水、电管网布置。（2）在项目前期策划中先作预算，由分公司实行审批，按审批额进行包干 使用。329 分包工程管理费的控制：（1）分包工程管理费包括项目在施工期间配合甲方直接分包所发生的临建 设施、施工机械、周转料具等占用时间所发生的租赁费用和管理费用；进行分项 工程施工的水、电费用；质量、安全、文明施工等的检查验收，成品保护、技术 档案资料的收集等费用255、都将在项目发生。（2）成本核算科应将费用计算后按一定的比例支付给项目，并建立台账并 按一定比例补偿给项目部。3210 施工中其它直接费的控制:（1）施工中的其它直接费包括材料试验检验费、冬雨季施工费、夜间施工 费和工程定位、点交费、材料二次搬运费及现场安全文明施工费用等。（2）材料试验检验费，应根据国家规范的要求，合理确定材料的试验批次。（3）材料二次搬运费，按取费标准结合现场实际情况，按一定的比例包干 使用。（4）安全、文明施工费：按施工组织设计中预定标准要求计算在施工期内 将要实际发生的防护设施费用支出并包干使用。3211 施工间接费的控制：（1）施工间接费包括项目部发生的办公费、业务费、256、邮电费、差旅费、财190务费用等。（2）对办公费、业务招待费实行定额包干使用，严格限制项目购置高档办 公用品，对项目使用的办公桌椅、沙发、传真机、空调等办公用具，1000 元以 下的直接由项目经理审批后直接购置；对 3000 元以下的由分公司经理审批后直 接购置。（3）在确保与业主、监理、质检、材检、安检、消防、城管、公安和环保 等行业管理部门保持良好关系的前提下，合理使用业务招待费，把好质量、安全、 文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位。严格控制陪同接待人员的数量，坚持公私分明，不铺张浪费。（4）对办公用电话费按规定包干使用，按实报销。（5）对市内交257、通费实行按标准包干使用，超支归户，节约归已。（6）对施工中需要垫资的项目，分公司财务应协助项目事先测算出需要垫 资的额度，考虑到资金的来源，提出编制好资金的使用成本，做到心中有数。33 项目的成本核算331 责任主体：（1）项目部：根据精算化管理的要求，及时准确地上报各种规定的数据， 做好项目成本核算的基础性工作。（2）分公司：督促项目部上报各种数据，对上报数据及时审核汇总，对项 目分阶段地进行成本核算，并分析造成成本差异的原因，及时向总公司上报有关 分析资料。（3）总公司：对分公司上报的资料进一步进行分析，检查、监督、考核分公司的成本核算工作。332 核算的原则：（1）算管结合，算为管用，算258、：成本核算；管：公司各级的经营管理。（2）正确划分各种费用界限。正确划分应否计入生产费用、期间费用的界限：生产费用包括直接材 料、直接人工、机械费、其它直接费、间接费等；期间费用包括管理带格式的: 项目符号和编号191费用、财务费用。正确划分生产费用与期间费用的界限。正确划分本期生产费用、期间费用和下期生产费用、期间费用的界限。正确划分不同项目的生产费用界限：直接费用直接计入成本计算对 象，间接费用按适当的分配标准分配计入成本计算对象。正确划分完工产品与在产品的生产费用：当期生产费用合计完工产 品成本月末在产品成本。正确确定财产物资的计价和价值结转方法。做好成本核算的各项基础工作。适应本公司的259、生产特点和管理要求，采用适当的成本核算方法。333 核算方法： 公司对项目成本的核算采用建造合同准则，按照已完成的合同工作量占合同预计总工作量的比例来确定完工程度，以合理结转收入和成本。334 核算内容 核算的内容主要包括材料费、人工费、周转料具费、机械费、临设费、其它直接费、间接费等的核算。335 成本的归集及分配方法： 成本的归集可以有以下几种，工程项目的成本按不同的项目名称进行归集；生产用车辆按不同的车牌号码进行归集；自制的设备按不同的设备名称进行归 集；对于共性的费用，如分公司的管理费用，先归集为一个总数，再按一定的比 例进行分配。成本的分配方法有直接分配法、交互分配法、和按计划成本分260、配的 方法，我公司采用的是直接分配法。336 材料成本核算方法：公司对材料实行分类核算，材料主要分为三大材（即钢材、木材、水泥）、 地方材（砂石、砌体料、石灰等）、装修材料（面砖、大理石、卫生洁具等）以 及其它零星辅助材料。对于重点材料，项目部应每月列出预算数和实际数进行对 比，发现误差较大应立即查明原因。带格式的: 项目符号和编号带格式的: 项目符号和编号带格式的: 项目符号和编号192337 人工成本核算方法：对人工成本的核算，可按内部劳动定额分工种核算，同时将各工种的平均工 时与工长的工资进行挂钩，以进一步提高施工现场的劳动工效。34 成本报表的种类与格式341 成本报表的种类：（1）成261、本制造报表：项目面积指标数核定表、十七项成本指标数核定表、 分公司年度制造数及产值利润指标分解表（计划利润）；（2）成本控制报表：项目考核指标盈亏对比表、分公司实际完成与计划利 润对比分析表（月、季、半年度）；（3）成本分析报表：项目成本分析表、分公司实际完成与计划利润对比分 析表（年度）、竣工已结算项目经营利润分析表。342 成本报表的报送流程（1）报表的编制方法采用自下而上的方式，从基层项目部开始，逐级审核、 汇总、上报，最后汇总至集团公司。（2）分公司财务科负责编制成本报表，并上报分公司五人领导小组进行审核。（3）分公司五人领导小组审核通过过上报总公司成本核算科，成本核算科进行审核。（4262、）成本核算科审核完成后上报总公司经理层进行备案，同时上报集团公 司财务管理部进行审核。（5）集团公司审核完后上报集团公司经理层。35 数据来源351 数据的分类：（1）预算数据：按公司内部管理要求计算的数据，由分公司经营副科长审 核汇总。（2）材料数据：由项目仓库保管员、收料员提供，由分公司材料会计审核汇总。193（3）人工出勤数据：由分公司工时统计汇总，总公司生产计划管理科审核。（4）料（机）具租赁费数据：由各项目料具员提供，分公司料具负责汇总、 与项目核对签字认可、初审（机械租赁报表由分公司安全设备科长汇总、初审）， 最后由服务中心最终审核、汇总。（5）财务数据是以会计账簿数据为基础，对由263、于发票传递、审批不及时等造成的时间性差异作适当调整。352 报送时间：（1）分公司年度制造数及产值利润指标分解表（计划利润）由分公司财务 科组织编制，于第二年进场后的 45 天内完成，同时上报总公司成本核算科；（2）分公司实际完成与计划利润对比分析表（月、季、半年度）由分公司财务科进行编制分析，并于次月 20 日前完成，同时上报总公司成本核算科；（3）分公司实际完成与计划利润对比分析表（年度）由分公司财务科进行 编制分析，并于次月 30 日前完成，同时上报总公司成本核算科。（4）其余报表时间按总承包公司统计管理制度要求执行。36 项目成本的事后分析：（1）项目部三人领导小组应定期（月、季度、阶264、段）对项目成本进行综合 分析，在具体分析时，可采用因素分析法，对材料费、人工费、机械费、料具费 等逐一分析，发现异常情况要一查到底，以彻底摸清影响成本的关键因素，在下 阶段的工作中得以改进。在分析过程中，要分清是可控因素还是不可控因素，是 主观因素还是客观因素。（2）对项目成本的分析，月、季度可简略些，年度、阶段必须有详细的成本分析报告。其内容主要有：本期成本计划的完成情况，实际过程中导致成本超 支的各种因素，成本节约额过大的因素分析，对下阶段成本管理中可改进的事项 及建设性的意见等。（3）成本核算分析报告经分公司经营副科长审核后报总公司成本核算科备 案，成本核算科定期（2 月份、7 月份）在265、分析各项目报告基础上编制公司成本 分析报告，分析前一阶段成本控制状况，下一阶段改进措施建议，报告提交总公194司经理层和集团公司财务管理部。第十三章 统计管理制度1、总则： 为了加强统计工作，建立规范的统计工作秩序，保证统计工作的准确、及时、全面、系统地反映公司的经济和生产发展情况，并能正确进行统计分析和预测。 为制订企业内部政策和编制计划，并为指导各项经济活动活动提供依据。检查和 监督各类经济活动的执行情况，使各种指标考核、绩效考评更具真实性和说服力， 特制订本制度。2、责任主体：公司所有统计人员，必须严格遵守国家统一的会计制度、预算规则、统计法 规和企业管理制度。对各类统计报表责任人的界定266、如下：（1）项目部报表：项目经办人员为第一责任人，项目经理、分公司科室负责人为相关责任人；（2）分公司报表：分公司相关科室经办人为第一责任人，分公司经理、科 室负责人为相关责任人；（3）公司报表：生产系统报表责任单位为工程管理部，预算系统、财务系 统报表为责任单位为公司财务部，集团公司财务管理部负责监督审查，并承担领 导责任。3、统计工作的内容： 统计工作包括员工考勤、机械、料具、库存物资、资产、费用、产值、经济收入、利润等数据的收集、记录、整理、汇总、报表编制及上报等工作。4、统计报表的种类：41 生产系统报表： 进度计划表（包括总控进度计划表、月进度计划表和周进度计划表）、人员进（退）场计划表、机械设备统计报表、周转料具统计表、各分公司人员动态表、 各分公司机械设备动态表、人员出勤统计表、职工工时统计表。196生产系统报表序号报表类别编报单位类型编制人报送时间及送达部门1总控进度计划表项目年报技术员开工前技术科报生产经理、生产 管理部2月进度计划表月报每月 27 晚前报分公司副经理、公 司生产管理部3周进度计划表项目周报技术员每周日晚前报分公司生产经理、4人员进（退）场计划表项目月报项目经理每月 28 日前报分公司副经理，30 日前报生产管理部5机械设备统计报表项目月报设备科每月 30 日前报服务中心，次 3 日 前报资料管理部6周转料具统计表项目月报