1、建筑公司项目合约部职责及合同签订管理程序制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、 公司合约部部门设置及部门职责公司合约部在公司总经理及主管领导授权范围内行使职权，负责公司的项目分包工作、项目合约管理工作。合约部经理业务上垂直管理公司及项目合约人员：负责对公司及项目合约人员的年度考核及业务培训、指导和统一调配。（一）部门设置合约部经理副经理副经理造价师价造价师造价师造价师造价师造价师造价师造价师造价师造价师造价师（二）合约部职责a) 对公司及项目合约人员进行考核及业务培训、指导和统一调配。b) 制订部门岗位职责，并组2、织实施。c) 制订部门管理程序文件，并组织实施。d) 配合市场经营部进行投标报价工作e) 组织项目的分判、采购及合约管理、风险评估。f) 编制标准分判、采购合同。g) “合同双方发生严重分歧”时，参与合同谈判，提出处理意见。h) 参与合约法律事务处理。i) 审核项目管理责任目标中的成本控制目标。j) 审核项目成本报告表，并据此编制公司整体成本报告表；掌握项目成本控制情况，实现成本过程控制。配合财务部进行项目审计工作。 k) 汇总公司全部项目现金流量表。l) 建立采购、分判数据库。m) 审核分包商和供应商名录，建立合格分包商和供应商名录。n) 参与重大索赔。o) 分包工程款付款审核。p) 工程变3、更款项的审核。q) 审核合同结算。（二）合约部岗位职责. 合约部经理.负责合约部总体工作并向公司主管副总总经理报告；.负责调配部门人员及项目合约人员；负责制订部门岗位职责，组织实施；监督、检查和考核部门员工工作表现；.负责制订部门管理程序文件，并组织实施。.负责组织重点项目的分判、采购及合约管理、风险评估。.组织编制、审核、修改标准分判、采购合同。.负责审核项目管理责任目标中的成本控制目标。.负责审核项目成本报告表，并据此编制公司整体成本报告表；掌握项目成本控制情况，实现成本过程控制。.负责汇总公司全部项目现金流量表。. 组织建立采购、分判数据库，组织对分包商和供应商名录的审核。.组织并参与重4、要合同谈判、重大合约分歧的解决及合约法律事务的处理；. 组织并参与重大索赔的处理；组织并参与总包、重大分包及存在法律问题的合同结算。.根据公司授权手册，对分包工程款付款的审核及工程变更款项的审核。.完成公司主管副总总经理交办的其他任务；. 合约部副经理.负责合约部日常工作并向合约部经理报告；.负责监督检查部门管理程序文件、部门岗位职责在日常工作中的实施；检查督促下属员工之工作表现以符合要求；.协助合约部经理做好项目的分判、采购及合约管理、风险评估。.负责标准分判、采购合同的编制和修改。.协助合约部经理编制公司整体成本报告表及汇总全部项目现金流量表。.负责采购、分判数据库的建立和维护；负责对分包5、商和供应商名录的审核。.协助合约部经理组织并参与重要合同谈判、重大合约分歧的解决及合约法律事务的处理；.协助合约部经理组织并参与重大索赔的处理；组织并参与总包、重大分包及存在法律问题的合同结算。.根据公司授权手册，协助合约部经理对分包工程款付款的审核及工程变更款项的审核。.完成合约部经理交办的其他任务；.造价师.负责建立和维护公司认可分包商和供应商名册。.负责建立和维护公司成本数据库。.负责对分包商、材料设备供应商的考察和评核。.配合市场经营部进行公司投标的商务报价。. 参与项目工程分判、材料设备采购工作。. 负责公司分包合约、材料设备采购合约的管理。. 对公司各项目工程款的申请与支付、工程变6、更和洽商等进行审核和管理。. 对公司各项目的竣工结算进行审核。. 完成合约部经理及合约部副经理交办的其他任务；（四）项目合约部职责在合约经理领导下工作，负责项目合约工作的日常管理。a) 按总包合同与专业合同进行合同管理。b) 编制月度合同执行报告呈报业主、监理及顾问。c) 按计划需要确定各分包进场时间。d) 协调各分包施工界限、责任、合同分工。e) 组织计算施工图以及变更工程量。f) 组织申请工程款。g) 负责组织工程结算，项目工程款回收。h) 项目资金的计划、调度、统筹。i) 项目对内、对外有关资金的结算。j) 编制材料分析。k) 复核工程部或项目其他部门提供的材料计划，并按此编制材料采购计7、划。l) 审核分包材料采购。m) 编制月、季度、年度施工产值与成本报表。n) 编制统计报表。o) 建立合同履约台帐。（五）项目合约部岗位职责项目合约经理a) 参与分包合同的起草、谈判、签订。b) 负责总、分包合同管理，监控总分包合同执行情况。c) 检查批阅合约期内工地所有直接费支出。d) 负责同业主、顾问公司联络，及时处理商务争议，保证沟通渠道畅通无阻。e) 组织总包商与分包商工程阶段进度款结算和竣工结算。f) 组织总包商与业主工程阶段进度款结算和竣工决算。g) 组织申报办理工程索赔及反索赔事宜，控制合同外费用。h) 组织项目成本会议，寻求降低成本措施，监督措施执行。i) 编制月度合同执行报告8、呈报业主、监理、设计和顾问。j) 按月向业主、测量顾问、设计、监理汇报变更按合同估量情况。k) 负责办理分包商的入场引导手续。l) 协调各分包施工界限、责任、合同分工，处理分包间索赔事宜。m) 负责编制工料测量工作进度计划，组织实施计算施工图以及变更工程量。n) 组织申请工程款及跟踪工程款项的回收。o) 负责组织与业主和分包的工程结算。p) 组织编制项目成本预测及控制计划书；协助财务部进行资金管理、预算管理和成本管理。q) 负责项目成本的后评估工作。r) 申报办理保险理赔工作。s) 负责项目经理部的月度成本报表以及现金流量表的编制。t) 完成项目经理及合约部经理合约部副经理交办的其他任务。项目9、造价师a) 负责编制每月向业主申请粮单，每月、每期的分包商粮单。b) 协助处理与业主工料测量师的联络工作。c) 协助编制工料测量工作进度计划。d) 注意工程的变更情况，根据图纸及合约，量度、计算变更工程量，处理工程变更的价格及索赔工作。审核分包商的洽商、变更工程量，办理与分包商的结算。e) 计算各分类工程数量，提供订货依据，编制进场材料表。f) 编制递送材料样板时间表，并在合约部材料采购人员协作下，处理有关与业主方的材料报价及洽谈工作。g) 办理有关分判合约及价格的工作。h) 参与项目成本的分析工作；掌握市场人工、材料变化资料。i) 研究各种材料、配件的价格和要求，收集各种材料转换、代用品的可10、靠资料。j) 布置、收集、保管各种工程索赔资料。k) 执行项目质量保证、安全及健康与环境保护计划制度。l) 组织及执行完工后与业主对数及做工程结算账。m) 完成项目合约经理交办的其他任务。 二、工作程序（一）分包（材料采购）工作程序确定合理分包方案；确定分包商入围单位；编制招标文件；发放标书；回标；开标；评议标；编写评标报告；定标；发中标通知书；签订合同；归档。（二）合约工作程序配合投标工作的商务报价，参与招标文件的评审；参与与业主的主合同谈判；分包合约的起草和组织内部评审；依照主、分包合约约定，做好对业主的请款粮单和对分包的付款粮单。依照主、分包合约约定，做好变更签证的费用编制工作；依照主、11、分包合约约定，做好索赔和反索赔工作；依照主、分包合约约定，做好对业主和对分包的结算工作；根据公司内部管理制度，做好日常合约管理工作。三、合约工作流程（一）对投标阶段的招标文件参与评审参与投标工作的招标文件评审、商务报价、与业主的合同谈判工作。工程总包合同评审表见附件。（二）分包方案制订流程项目分包方案（包括分包工程、设备及物资材料采购租赁）由公司项目管理部依据工程项目分包条件提出项目分包方案，合约部对项目分包方案提出意见，提请公司相关领导审批。项目分包方案格式见附件。. 项目分包方案转呈公司主管领导批准同意后，由公司合约部将批示结果及时通知项目部，并按授权手册的规定分别由公司合约部和项目部选择12、合格分包方。. 分包方案确定后由公司合约部编制“工程总包界面划分”（参照附件的格式）。各分包工程之间的施工界面、分包与总包的界面等要详细描述，确保不重不漏。首先对总包责任进行详尽描述：对相关政府机构的协调同业主的界面划分、对专业承包商和指定分包商的管理同业主的划分、对内同各分包商施工界面的划分、总包负责采购的材料设备清单等，对各分包工程进行详尽描述：分包工程的名称、分包方式、工程承包范围、不在本次分包工程中的工程项目、与本次分包工程相临分包的接口、备选分包名单等。. 项目合约部根据批准的分包方案制定分包计划，包括分包拟进场时间,定判时间,发标时间等时间节点，报公司合约部审核批准。分包计划格式见13、附件。（三）、分判工作流程合格分包方名单选取：分判工作原则上直接由公司合约部负责，项目合约人员配合。临时紧急零星采购分包工作在一定额度以下的（参照授权手册），经批准可以由项目经理组织项目合约部按照公司程序进行分包。分包方的选取要结合分包工作的性质、特点、工作量大小、技术含量等因素，针对每一个分包项目选择家入围单位，首先考虑从我们的合格分包商资源库中选择。新引进的分包商要严格填写分包商登记表（附件附件），以建立分包商资源库，并由公司合约部填写附件进行资格预审。合格分包方名单格式见附件。在发标前一周内公司合约部将合格分包方名单报公司主管领导审批，总经理批准。、分包工程招标文件审批由项目工程部或机电14、部编写工料规范，由项目合约人员参照公司统一的分包合同格式、总包界面划分等编制分包工程招标文件，并要根据工程的实际情况修改补充调整标准合同文本中的有关条款，招标文件编制完成后，首先按附件的程序在项目内部各部门间评审，项目合约人员根据项目部评审意见修改后，在发标前至少一周内报公司相关部门审批，公司审批程序见附件。、开标评标定标开标工作由公司合约部组织，由主管公司领导、公司合约部经理、造价师参加开标工作。每一分包项目都应按附件的格式，填写开标及议标记录表。重要的谈判要有会议纪要，中间文字往来保存好，将来要汇入到合同中。技术符合性原则上由项目技术人员负责评定，远离公司总部的可由公司项目管理部来评定，公15、司合约部负责商务评定，由公司合约部综合技术和商务评定，按附件填写工程分包方评审表，报公司领导批准。、发中标通知书按照授权手册，经公司领导批准后，公司合约部按附件格式向中标分包方发中标通知书，对方签字并加盖公章确认。未发中标通知书前不得要求分包进场，中标通知书发出后天完成合同签订工作。（四）、合同签订流程中标通知书经对方确认后，项目合约人员将原招标文件中的合同格式补充上中标通知书及双方在议标过程中达成的一致意见后形成正式合同，并将中间谈判的过程文字纪录整理汇总到合同中，并按附件、附件的审批程序审批。合同文本一式六份（二正四副），双方各持三份（一正二副），公司合约部留存正本，公司财务部和项目合约各16、存一副本。注意：双方的法定代表人或授权委托人要用蓝黑钢笔签字，对方是自然人时，分包合约中要写上其身份证号码，姓名要同身份证上一致，并要求加盖其右手拇指全印，并将身份证复印件放在合同内。合同签订后由公司合约部向项目部全体人员进行合同交底。（五）粮单编制流程、对业主的请款粮单项目合约人员要熟读与业主的主合约，依据主合约约定在第一时间编制请款粮单，经项目经理审核后，报送业主，同时备份给公司合约部。请款格式不做硬性规定，要按业主或业主咨询师规定的格式编写。对分包的付款粮单项目合约人员更要熟读与分包的分包合约，在保证合约约定的付款时间内完成对分包的付款粮单，在粮单中要写明付款时限，以提醒相关审批人。项目17、合约人员是对分包付款的直接工作人员，分包在询问粮单审核情况时，由项目合约人员负责解释，不允许分包人员直接找到公司相关审核部门。分包付款格式参照附件附件。（六）工程变更及索赔流程由于项目分包合约变更及索偿管理工作直接影响项目工程成本，同时对项目是否能够顺利进行产生直接影响，因此有必要确定实施顺畅、控制严格的工作程序，才能在清楚对工程盈亏造成之影响的情况下, 确定一个合理价格支付各分包商，最终保证项目顺利实施。合约变更工程、洽商及索偿之产生大致有以下原因：主方下达或确认之变更工程：i. 由业主方下发之工程设计变更（由业主方提出或设计单位提出并经业主方下发）；ii. 由业主方下发之工程师指令完成合约18、外工程；iii. 由业主方下达之口头指示（并随后书面确认）而产生之变更工程；iv. 由我司技术人员提出并经业主方、设计单位确认之工程洽商；v. 由分包方技术人员提出，由我司确认，并以我司名义提出并经业主方、设计单位确认之工程洽商。 由分包合约条款及责任更改而产生之变更工程：i. 因我司直接分包未能履行分包的责任而需另聘其它人代其执行其分包合同责任部份工程；ii. 因业主指定分包或直接分包未能履行分包的责任而需另聘其它人代其执行其分包合同责任部份工程；iii. 由分包方提出，并经我司确认同意之分包合约条款及责任更改而产生之变更工程；iv. 由业主方提出或我司提出经业主方确认之总包合约之条款及责任19、更改，从而引起分包合约责任更改而产生之变更工程。 因我司施工原因或特别安排而产生之变更工程：i. 因现场实际情况发生而投标阶段未能预见而发生之变更工程；ii. 因我司施工方案不合理或施工组织安排不合理产生之额外变更工程，一般以施工签证形式出现；.对分包变更处理原则 由业主方下达或经确认之口头指示而产生之变更工程（前述条产生之变更）i. 此类变更工程之指示按总包合约条款规定都是有书面之记录。如所产生之变更工程属于某方分包之分包合约内工程范围, 此类工程应由该分包执行及完成.(例如 楼结构图增加一道混凝土墙, 此工程应交由楼结构分包商完成) 项目工程部可将业主有关之书面指示转达与分包作记录, 可省20、却现场签证。如经业主方确认之洽商变更及签证记录中包含有确定之数量时，我司在转达变更及指示前应重新复核上述数量并进行修改，能以图纸计算之数量应注明以图纸计算数量为准； 变更工程之金额计算按分包合约条款处理。 对于工程变更涉及分包合同金额减少，项目合约部应通知分包商申报相应之减款金额，如该分包商未按期申报，项目合约部应自行计算相关之减款金额，并在相应时限内通知分包商。ii. 所产生之变更工程如) 不属于任何分包之合约内工程范围； 或) 变更工程有重大之财务影响 (如某分包之分包工程范围只做木柜一个, 但业主发出指示要求做五百个) 。则项目经理可决定就该变更工程而进行另外分判。发判工作按照“工程变更21、发判工作程序”办理。 更改分包合约条款及合约责任引起之变更（前述条产生之变更） 一般规定由于分包合约是项目实施之基础文件，项目工程管理人员以及合约管理人员必须对所有分判合约条款及责任范围认识清楚，同时对合约之约束力绝对尊重，尽量避免对合约内容随意改动（如将某分包商的部分项目抽出改判另一分包商），从而令项目变更增多，造成工程成本增加。正常情况下，由于项目施工的需要，所有改动必须在定标及分包合约签署之前进行，这也是分包招标文件以及分包合约文件在定稿前交项目经理部评审的主要原因。分包合约责任修改审批权限划分按授权手册的规定。为尊重合约精神，所有分包合约责任的更改，不论财务影响多少，都必须连同财务影响22、上报项目董事批准。更改分包合约责任审批流程见下图。更改分包合约责任审批流程项目经理建议修改分包合约责任项目合约部评估修改相关财务影响交项目经理项目经理初步确定进行修改项目合约经理制定申报审批文件公司合约部经理审核后按分判采购程序报相关公司领导审批批准文件交项目合约部存档，公司合约部备案，并通知有关部门。 因某分包未能履行分包合约责任，而需另聘其它人执行其分包部份工程（前述.条及.条产生之变更）在出现此情况时，应i. 由项目工程部先以书面通知及警告此分包要继续执行其合约或已发出之变更工程指示，否则我司将另聘其它分包代其进行有关工程项目, 并说明要求其完成的适当时限，以及声明我司将会追讨其违约引起23、我司之一切有关损失及增加费用。对于业主方指定分包商或直接分包商还须抄送业主方。发判工作按照“工程变更发判工作程序”办理。ii. 由项目工程部作好有关原始记录，如相片，工作人数及发判流程记录等交合约部存档作将来扣数或追讨证据。iii. 若此分包在时限过后仍未落实我司之指示，则项目经理应按照分包合约责任修改审批流程批准后另行分判，发判工作按照“工程变更发判工作程序”办理。iv. 由项目合约部制定书面通知分包, 我司分包之决定并正式向此分包追讨扣款之决定。对于业主方指定分包商或直接分包商还须及时向业主方提出索偿报告。 由分包商提出之合约责任变更由分包商提出之合约责任变更应要求分包商连同合同价格变更计24、算明细一同上报，项目经理部与分包商初步磋商完毕后，按照以上条规定流程进行审批。经审批同意后按照“工程变更发判工作程序”办理。 由业主方提出或我司提出经业主方确认之合约责任变更 由业主方提出或我司提出经业主方确认之合约责任变更，有可能会影响到分包合约责任。如不包括于分包合约责任范围内，可以单独分判的，可按照“工程变更发判工作程序”办理；如不宜单独分判的，由项目经理部与分包商磋商初步确定金额后，按照以上条规定流程进行审批。 因我司施工原因或安排而产生之额外工程（前 述条产生之变更）由于此类变更工程之指示，所花之费用有很大机会是不能从业主处收回或从其它分包扣回, 所以处理应该更加审慎。i. 先由工程25、部提出此变更之原因并填写现场签证申请表。由项目合约部根据变更工程范围及工程量提出费用估算。由相关分包单位提出现场签证费用预算，项目合约部审核后报公司合约部审核，最终按授权手册审批后实施。ii. 如所产生之变更工程属于某分包之分包合约工程范围，此类工程应由该分包执行及完成。工程部须发出书面指示与该分包执行。iii. 所产生之变更工程如属于(), 即按() 所述处理。工程变更费用审批工作程序 一般规定 工程变更费用审批工作流程主要针对变更工程由原先已经确定之分包商完成之项目。 项目实施过程中的分包工程变更、洽商、签证费用应当在项目实施过程中予以审核并完成报审程序，尽量避免拖延进入竣工结算之中。分包26、方变更审核及审批过程时间原则不超过天，项目合约经理负责跟进审核过程。 项目经理部在工程开工后向各分包商下发相关洽商变更及签证申报及处理流程，明确洽商变更及签证申请时限。每月日前，项目合约部根据本月发生之洽商变更情况统计洽商变更目录，如分包方未能按期提交变更费用申请，则在次月日前书面通知该分包商上述变更已经超过时限。 对于项目实施中发生的减项变更，如分包商未申报，项目合约部应在次月日书面知会分包商，规定申报时限，如过期还未申报，项目合约部根据我司计算数额通知分包商。 已经审批确认之变更费用，项目合约部应当跟进确认该变更是否实施，如未按照变更内容实施或者实施中发生变化，应及时与项目工程部确认，并说27、明原因，与分包商重新核对并重新申报。最终结算之前，已经审批之变更费用须由相关主管责任工程师确认变更的实施情况才能纳入结算金额之中。 对于已审核完毕之变更费用，项目合约部应及时在当期成本报告中修正，已确保成本报告之真实、准确。 变更工作流程步骤工作内容执行部门建议完成时间工作完成结果提出变更费用申请需求（必须是由总承包方转发的变更）分包单位普通类变更应在变更下发后天内申报，紧急类变更可在完成后天内补报。提交变更申请表、变更造价估算表、现场原始记录表及其它有关支持资料。审核变更工程量（涉及到拆改时）及完成情况项目工程部收到分包变更申请后的天内在变更申请表上签署审核意见判断该项变更是否在分包合同工作28、范围内、核对工程量及审核单价项目合约部收到分包变更费用申请后的天内在变更申请表上签署审核意见综合审查项目经理收到分包变更费用申请后的天内 在变更申请表上签署审核意见综合审查项目管理部收到分包变更费用申请后的天内 在变更申请表上签署审核意见综合审查公司合约部收到分包变更费用申请后的天内在变更申请表上签署审核意见审核通过主管副总收到分包变更费用申请后的天内按各方意见同意或否决，或者提出修改意见审核通过总经理收到申请后的天内按各方意见同意或否决说明：项目合约部只对按授权手册由最终审批人审批的变更费用在粮单中申请，未经最终审批人签署的不得在粮单中申请。现场签证工作流程步骤工作内容执行部门建议完成时间工29、作完成结果提出现场签证申请需求项目工程部或机电部于现场签证事件开工前天提交现场签证申请表、判断该项现场签证是否在分包合同工作范围内、是否涉及费用项目合约部收到工程部签发的申请后的天内在现场签证申请表上签署是否涉及费用发生综合审查项目经理收到工程部、合约部双签的申请后天内在现场签证申请表上签署同意或否决审核意见若不是分包合约范围，又有费用发生，核对工程量及审核单价项目合约部收到分包现场签证费用申请后的天内在现场签证费用申请表上签署审核意见综合审查项目经理收到项目合约部审核的费用申请后天内在现场签证费用申请表上签署审核意见综合审查项目管理部收到分包现场签证费用申请后的天内在现场签证费用申请表上签署30、审核意见综合审查公司合约部收到分包现场签证费用申请后的天内在变更申请表上签署审核意见审核通过主管副总收到分包现场签证费用申请后的天内按各方意见同意或否决，或者提出修改意见审核通过总经理收到分包现场签证费用申请后的天内按各方意见同意或否决说明：1、 对于紧急类签证要由现场工程师和项目造价师同时见证。2、 分包方须清楚列出申请签证的原因（如总包书面或口头的指令）、 受影响的工作范围、详细工程量计算及价格分析。若有需要，分包还须附上有关的照片及其它证明资料。3、 对于无法按图纸计量的工程量，总包工程部现场进行核实并在施工现场签证单上签署意见。4、 工程部对分包签证是否成立签署意见，由工程部发送项目合31、约部，项目合约部审核同意后，由项目合约部报项目经理和公司合约部，公司合约部上报主管领导、总经理进行最后的审批。5、 对于通过审批的签证，总包于分包进度申请款内支付。6、 相关格式参见附件。工程变更发判工作程序 一般规定 变更工程发判前应由项目造价师根据工程内容提出估价概算，依授权手册的规定进行由项目合约部或公司合约部组织进行招标。 变更工程如属紧急零星类，依授权手册可由项目合约部组织进行招标。招标报价单内容应由项目合约部编制，由项目工程部、技术部提供工作内容、质量要求、工期要求、计量要求等，分包商据此提供报价。招标时不能只报单价，不报总价，能够以总价定标的尽量以总价定标。项目合约部在发出招标邀32、请之前应将工程报价单连同招标条件报公司合约部备案。 变更工程紧急零星类招标，由项目合约部提出三家以上分判商名单，经项目经理及公司合约经理审核后，报合约主管副总批准。 变更工程紧急零星类招标所有报价要密封、保密，分包商回标后由项目合约部分析投标报价，提出初步意见，会同项目经理集体定标。 由公司合约部组织进行的变更工程招标按照公司分包招标工作程序办理。 工作流程（见下页）工程变更发判工作流程项目经理提出变更工程建议项目合约部提出变更费用及财务影响交项目经理项目经理确定是否另行分判按授权手册的规定由项目合约部发判的按授权手册的规定由公司合约部发判项目合约部提出三家以上分包商名单公司合约部提出三家以上33、分包商名单项目经理及公司合约经理审核后由主管副总审定名单项目合约部制定标书并报公司合约部备案公司合约部制定标书，交项目经理部评审分包商回标及议标分包商回标及议标按照公司项目权限进行定标批准开工及签订分包合约零工由于工程变化, 工程紧迫及分包时的错误、度数困难等原因, 部份工程往往需雇用零工来完成, 但零工工作通常很分散, 出工不出力, 不能有效地监管, 成本因而增加, 因此为控制工程成本, 应严格控制零工的费用, 能分包的尽量分包, 万不得已才采用零工iii. 由零工所做的加账工程 ， 雇用由工程部提出申请,申请表按附件， 工以内的由工程部主管、项目经理批准后方能使用，要列明人数、事由、零工价34、预算、责任及可否索偿等。工以上应由主管副总经理批核, 方能开工, 要坚持先批后用、防止费用失控。零工记录单（附件）应由工程部填写, 不能由分包代填, 零工人数, 姓名应和零工分包一起确认。零工单的其它内容都要逐一填写, 分不清责任的零工单, 我司拒绝付款。iv. 填写资料不全将会造成今后索偿困难。零工记录单要抓紧时间清理, 在工程部要一天一清、 在项目经理处要七天一清、项目合约部要半月一清, 只有尽快地清理这些额外费用, 公司才能控制成本。v. 可索偿的零工. 必须知会有关分包商或业主加签确认, 每月在粮款中扣出或申请支付, 可索偿的零工, 工程部一定要做好原始记录, 有些需要附照片。零工申35、请程序图（见下页）零工申请程序项目工程部提出零星佣工申请，提出申请佣工数量，划分责任现场经理审核确认项目合约部评估是否为合约范围内工作，并确认是否同意以零星佣工方式实施按照公司审批权限审批用工数量在工日以内项目经理批准项目合约部存档，作为结算凭据。以实物工程量及现场签证方式实施项目工程部组织实施，填写零工记录单。项目经理审签零工记录单用工数量在工日以内项目经理批准项目工程部组织实施，填写零工记录单。项目经理审签零工记录单主管领导批准可以索偿之零星佣工，项目工程部找相关部门（业主分包商）签认。不同意同意（七）结算工作流程无论是对业主的结算还是对分包商的结算，项目合约人员一定要注意结算工作的时效性36、。在接受分包商的结算资料时一定要注意保护我公司的利益，要统一按附件的格式进行签收，以免引起法律诉讼。与分包商的结算资料格式见附件。由公司合约部按授权手册权限报审相关审批人，同分包商的结算审批流程见下图。整个项目结算完毕后由项目合约部编写结算报告，说明成本控制的效果。同业主结算后的催款工作以公司财务部、合约部和项目经理为主。分包商结算审核流程图分包施工单位提出竣工验收后按我方要求格式提交结算书报项目合约部审核项目合约部项目合约部按公司要求格式进行签收，在日内将此分包商结算书抄送项目工程部机电部会审，并在日内审核完毕并与分包商达成一致，审核完毕后报项目经理审核项目工程部机电部收到后日内审核完毕并返37、给项目合约部结算审核流程完毕后，由公司合约部返给项目合约部，由项目合约部返给分包商，项目合约做粮单支付项目经理收到后日内审核完毕并返给项目合约部公司合约部收到后日内审核完毕送合约部，若有疑问返给合约部，由合约部送公司副总经理审核收到后日内审核完毕返回合约部，合约部按授权手册送公司总经理审定董事长批准总经理审定董事长批准公司副总经理收到后日内审核完毕送财务部，若有疑问返给项目合约部公司财务部（八）定期报表工作）.每个项目开工后，项目合约部需向公司合约部备份一份经审核的施工总体进度计划，随工程进展滚动更新后的进度计划也需及时备份给公司合约部。）.项目合约人员要根据施工总进度计划及合约约定编制“工程38、款收支计划”报公司合约部审核。编制格式见附件。 工程款收支计划编制的原则：（）工程款收支计划要依照总包合约及分包合约约定编制。（）充分了解工程项目实际情况（如现场条件、业主情况等），综合平衡、留有余地，使计划具有可行性和可操作性； 要依据工程进展情况，每月对工程款收支计划进行调整，同时做好分包付款台帐，每月日报下月的付款计划，按附件的格式填写。（周期为“周”） 每月报量公司合约部及财务部为及时掌握工程进展情况，为了便于各项目上报数据的统一，特规范填报格式及要求。需项目合约人员每月日前进行项目报量， 月度工程报量表和附表工程直接成本支出报告、管理费项目支出报告格式见附件。公司合约经理、财务经理审39、核后报主管副总，截至时间为每月最后一个工作日。填表说明：月度工程报量表反映的是工程的形象进度，其中的管理费项目支出报告每月日由财务部根据实际开支情况提供每个项目管理费支出，工程直接成本支出报告中填写每一个分包的实际完成工程形象进度情况，本着准确、保守的原则填写。每月报量表中的项目盈亏要与两月编制一次的项目成本报告中的项目盈亏率保持一致。） 项目成本报告（）、项目成本报告的编制目的为了加强项目成本执行情况的监控；控制分判商供应商的工程进度款支付比例、预付款的抵扣时间；指导对特殊情况下提前支付工程进度款或项目借出款项的安全性评估；加强项目中期和完成后的成本核算；反馈项目变更索赔工作进展；并适应公司40、及上级有关报表填报要求，特规定执行项目成本报告填报制度。()、项目成本报告的编制时间项目成本报告每双月编制一次，报表中成本数据截止日期为每双月的日，现金流数据统计至上月的月底。财务部在每双月的日前按项目成本报告的要求，将各项目的现金流数据反馈至合约部，由合约部将各项目的现金流数据反馈至各项目合约部，各项目合约部在每双月日前上报完整的项目成本报告至合约部，由合约部在每双月月底前统计汇总形成整个公司的成本报告，由总经理签发。()、项目成本报告的组成项目成本报告共有七个子表组成，分别是成本报告总表、工程收入表、地盘管理费成本表、工程直接成本表、设计变更费用和进展情况一览表、业主指令费用和评估进展状况41、一览表、索赔费用评估进展状况一览表。其中设计变更费用和进展情况一览表、业主指令费用和评估进展状况一览表、索赔费用评估进展状况一览表为项目按实际发生情况填写并由项目合约主管留存备查，公司合约部根据需要可随时要求项目提供。()、项目成本报告的填表说明、 报告中数据期为两个月，报表时间为双数月的日，报告中数据起止日期根据具体情况由项目自定，但尽量接近上报截至时间。单个项目内所有填报数据的起止日期要求统一，如：项目收入与项目支出数据的起止日期要一致。、 合约造价为承包合同中总合约额。若合同中并未明确，可以暂定合约额。、各项目可能因投标方式、主合约、业主批款程序、业主项目管理方式的不同，而使得拆分数据、42、填报本报表的难易程度不同。项目部在执行过程中如遇填报困难或有修改建议可反馈到公司合约部，但并不能因此擅自更改项目成本报告表的填报格式，及数据拆分、归类原则。、项目成本报告表的解释、修订权在公司合约部。 ()、项目成本报告的填表要求、项目成本报告总表项目收入部份分为合约内价款和合约外价款（设计变更款项、业主指令款项和索赔款项）。须要注意的是在此合约内价款是指包括在合约内，且工程量不作调整或按实结算（而非设计变更）、单价不作调整的款项。 项目支出汇总数须和附表地盘管理费成本表、工程直接成本表的合计数相符。在此工程直接成本支出指工程本身人工、机械、材料支出费用，并包括现场临建工程、文明施工措施等其它43、直接费支出。工程分包采购供应租赁合约的支付款项均属该项。 地盘管理费支出指在项目发生的管理费用支出，并包括政府部门相关收费。 税金应包括营业税及城建税和教育附加税（按地税局规定）。此项填写要与各项目的税金财务处理方式一致，若税金采取总包代扣代缴方式，则工程直接成本支出折成不含税价，税金为整个项目的税金；若税金采取分包自缴方式，则工程直接成本支出为含税价，税金为差额税金。项目收支预测是对整个项目完成后的收支情况的预测，而非指对报表期间的工程收支预测。项目盈亏预测为（所得）税前利润预测。 、工程收入表工程收入表分合约金额、变更及签证费用、合约外增加、索赔金额四部分，由这四部分组成修订收入，子项按主44、合约列项。、工程直接成本表工程直接成本支出包括自有分包成本、材料供应成本和其他直接费三部分。子项按各种合约分判类型每各合约单独列项，根据分判情况可扩充。工程直接成本预测是对整个项目完成后的直接成本支出情况的预测，而非指对报表期间的工程直接成本支出预测。每月填报时，对预测数发生变化的原因必须另加附件说明。分包工程合约价格中一般是包含施工用水用电的，若施工用水用电由总包统一管理，则施工用水用电费用列在自有分包项下。模板、架料等周转性材料列在材料供应成本项下，鉴于我公司的总包管理性质及承包工程地域范围的不确定性，这些周转性材料一般是不考虑折旧的，若确有后续项目可适当考虑折旧。其他直接费包括冬雨季施工45、增加费、夜间施工增加费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测、工程点交、场地清理及垃圾外运、临时设施、保安费、垂直运输机械、定额测定费用、施工生活用水、施工生活用电、施工保险费、工程保修费、工程排污费、安全文明措施费、罚款、其他费用等，各根据每个项目情况进行扩充，固定资产（塔吊、发电机、活动板房等）的折旧费用归于此项。、地盘管理费成本表地盘管理费支出指在项目发生的管理费用支出，并包括政府部门相关收费。属分包商发生的管理费不包括在内，由分包商交纳或分摊的政府部门相关收费亦不包括在内。管理费预算支出是对完成项目所需管理费用的预测。对管理费用项目支出的变化情况可在备注中简要提示。、其他表格项46、目按实际发生情况填写并由项目合约部留存备查，公司合约部根据需要可随时要求项目合约部提供。()、项目成本报告的填写格式按合约部管理文件标准格式附件、格式填写。 （九）日常台帐建立. 建立主合同合同台帐同一个工程项目上，往往会与业主签定几个合同，主合同台帐要按附件的格式按与业主签订的合同数量建立；. 建立分包合同台帐原则上，要针对每一个主合同按附件格式分别建立分包合同台帐，特殊情况下可以按一个工程项目建立台帐。. 建立请款台帐向业主的请款格式不作硬性规定，以业主的要求格式申报，项目合约人员要按附件的格式建立承包工程应收款台帐和应收保固金帐，每月日报公司合约部。. 建立分包付款台帐为规范分包的请款格47、式，要求各分包商按附件的格式申请粮款。项目合约人员审核后统一按附件的格式向公司请款，同时按附件格式做好分包付款台帐，每月日报公司合约部。每季度合约部与财务部对一次付款台帐。. 项目合约部要建立现场签证台帐、总包指示台帐项目合约部要按附件格式做好现场签证台帐、总包指示台帐。建立结算台帐（对业主和分包的单独建立）要针对主合约精神和分包合约精神，项目合约人员及时做好对业主和对分包的结算工作，对分包的结算工作最好安排在后（当然要参照合约精神），一定注意时效性，避免引起法律纠纷。要按附件的格式分别建立主合约结算台帐和分包合约结算台帐。（十）项目结束后对分包商的考核为了更好地了解分包商的工作表现，每一项目48、结束后，由项目部、项目管理部、公司合约部、公司财务部等相关部门要对分包商做一次全面考核，淘汰劣质分包商，从而不断充实、优化、壮大分包商资源库。评估工作首先从项目部开始，评估内容包括人力、工作水准、合作性、施工内部管理、工作配合、安全意识及措施、资料回应敏感度等方面，按（最差、不可接受、可接受、较好、好）五个等级进行评分，公司财务部从分包商的垫资能力上进行五级评估，公司合约部在此基础上结合分包商履约能力情况进行最后评估，挑出合格承判商和要淘汰的承判商，经公司领导审核后进入合格分包商资源库。分包商评估表见附件。（十一）建立项目经济指标汇总表一个工程竣工结算后，公司合约部要结合对业主和对分包商的结算49、资料，建立两套经济指标表，以供对外投标所用和建立我们自己的企业成本。格式参照附件。附件：工程款收支计划表单位：元 时间项目 整个施工期（月） 一、工程收款计划汇总按单位工程二、工程支出计划汇总按分判项目附件：项 目 分 包 方 案项目名称： 项目编号： 日期：序号分包项目合约类型承包方式承包范围工作内容备注项目经理： 公司合约部经理： 主管副总： 总经理： 共 页第 页附件项目分包计划表序号分包项目合约编号确定入围单位时间期望开始招标时间期望定标时间期望进场时间备注附件分包商登记表公司名称： 地 址： 公司电话：（） （） 公司传真号码： 法定代表人： 联系电话： 联系电话： 公司负责人： 职50、位： 电话： 技术负责人： 职位： 电话： 联系人： 联系电话： 联系电话： 营业执照登记号码： 资质证书类别： 税务登记证号码： 预计每年能完成工程额： 质量、安全健康、环保系统： 有 （请注明标准） 无、质量管理负责人：职位 姓名： 、安全管理负责人：职位 姓名： 、环保管理负责人：职位 姓名： 、保安管理负责人：职位 姓名： 签 署：（） 公司盖章： （） 日 期： 某建筑有限公司填写 接受 否决合约部经办人核对： 合约部经理复核： 主管副总经理审核： 总经理批准： 附件分包商资料记录表（机械）请填写贵公司现时拥有机械填表日期： 公司名称： 机械名称 型 号 数 量 目前使用状态 是否拟51、用于本工程附件分包商过往工作记录请填写贵公司最近三年与本工程相类似工程业绩 公司名称： 项目名称 发包方（或总包方） 工作内容 合约额 净工或包工料 开工及完工日期附件分包商投标资格预审表1、 投标单位概况公司名称公司注册地址注册资金注册时间公司地址电话号码传真号码联络人营业执照注册号码资质证书号码公司经营范围现有员工人数公司结构表格 没有提供 有提供。 意见公司简介 没有提供 有提供。见附表 意见：投标单位须提供营业执照、资质等级、税务登记证复印件（加盖公司公章）2、 公司过去两年内类似工程资料总建筑面积工程合同总额平均每年工程总额每项工程详情 没有提供 有提供。见附件 意见：投标单位须提供52、过去两年每项工程详情，包括：发展商名称、工程名称、地点、工程性质、合同金额、开工日期、竣工日期等。3、 负责本项目的人员能力负责本项目的管理人员数量负责本项目的技术人员数量以上人员的资格和经验 没有提供 有提供。见附件 意见：投标单位须提供准备负责本项目的主要现场管理人员和技术人员的资格和经验。4、 用于本项目的施工设备用于本项目的施工设备量以上施工设备清单 没有提供 有提供。见附件 意见：投标单位须提供拟勇于本项目的重要施工机械清单5、 财务能力上年度审计表格 没有提供 有提供。见附件 意见：近期财务报表 没有提供 有提供。见附件 意见投标单位须提交由会计师事务所出具的上年度审计报告及根据我53、司要求的近期财务报告6、 考察记录参观承建商办公室 没有 有时间考察工地 没有 有时间工地名称附件：合 格 分 包 方 名 录编号： 日期： 序号企 业 名 称企业等级资质等级地 址注册资金评审日期联系人电话备注附件：工程分包招标文件评审表（项目经理部内部）第一项：项目合约部主办人员填写：分包方名称： 工 程 名称： 承 包 范围： 承 包 形式： 第二项：项目合约经理评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日第三项：项目工程机电经理评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日第四项：项目总工程师评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修54、改意见： 评审人： 日期： 年 月 日第五项：项目经理评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日附件：工程分包招标文件评审表（公司）第一项：合约部主办人员填写：分包方名称： 工 程 名称： 承 包 范围： 承 包 形式： 第二项：合约部评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日第三项：项目管理部评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日第四项：财务部评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日第五项：主管副总经理评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日55、期： 年 月 日附件：开标及议标记录表工程名称：开标地点： 分包项目：开标时间：序号投标公司自然人分包工程报价开标报价第一次议标报价第二次议标报价第三次议标报价定标价参加开标人签字参加议标人签字附件：工程分包方评审表工程名称工程分包方名称主 持 人记 录 人时 间地 点参加评审部门及人员： 评审记录：评审结论： 主持人： 年 月 日公司合约部经理意见： 签 字 年 月 日公司主管领导意见： 签 字 年 月 日附件：分包工程中标通知致： 自： 日 期：关 于： 工程分包招标敬启者：鉴于某建筑有限公司做为工程的总承包方，于 年 月 日邀请了贵司就该项目(分包项目名称)进行了招标议价及分包合同谈判等56、事宜，经我司分包招标评标小组评定，确定贵司为中标人。中标价格为 。中标工期 按总承包整体及阶段工期计划要求，并在合同中予以明确。产品质量达到 现行国家有关行业标准规定之合格标准 。其他未尽事宜及本工程承包内容及方式等的详尽描述将在分包合同中予以说明。中标人收到中标通知书后天内，向我司提交正式书面确认回执以及完全理解并全面接受我司全部招标文件及中标通知书内容之承诺书。在正式分包合同签订之前,经确认的本中标通知具有法律效率,对贵我双方均有约束力。请积极准备，并与总承包方联系人（电话：） 联系交货计划等相关事宜，在 获总承包方合约部另行通知后，于规定地点及时间内 与总承包方签订分包合同。某建筑有限公57、司 中标通知书回执 （分包方单位名称）签署及盖章同意按本中标通知书的内容接受委托执行及完成本合同。中标单位名称：法定代表人签署及盖章：日期：附件：工程分包合同评审表（项目部）第一项：项目合约部经办人员填写：分包方名称： 工 程 名称： 承 包 范围： 承 包 形式： 我公司参加谈判人员： 其 中 主 谈 判人员： 第二项：项目合约经理评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日第三项：项目工程部机电经理评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日第四项：项目总工程师评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月58、 日第五项：项目经理评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日附件：工程分包合同评审表（公司）第一项：合约部主办人员填写：分包方名称： 工 程 名称： 承 包 范围： 承 包 形式： 我公司参加谈判人员： 其 中 主 谈 判人员： 第二项：合约部评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日第三项：项目管理部评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日第四项：财务部评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日第五项：主管副总经理评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评59、审人： 日期： 年 月 日附件工程总包界面划分工程地点： ，结构形式 。工程规模 ，总建筑面积 平方米。本工程预计在 年 月 日开始进场， 年 月 日竣工，竣工定义描述 。对于本工程的实施，考虑按照以下方案实施：一、 总包责任： 总包负责的范围：1、 对外的协调同业主的界面划分；2、 同业主及专业承包商或业主指定分包的界面划分；3、 对内施工界面：负责提供的施工机械设备如塔吊、发电机等；负责提供的临时施工措施，如脚手架、活动板房等；4、 总包负责采购的材料设备清单：二、 分判工程（主体结构工程）分判工程名称： 。本工程的分包方式： 包工包料或包清工，总价包干或单价包干，甲供材料设备为 ，其它材60、料及机械设备由分包商负责；甲供施工机械为 。对于本工程材料设备等资源的划分以附件形式详细列出。（一）本工程承包范围包括：（下面为示例，要根据实际情况进行调整）a 临时工程：包括整个总承包工程施工期间的临水、临电、临时道路、围档、库房、生活区等所有临时设施搭建的人工以及辅助材料，以及总包方提供的临水临电的维护与管理；b 自垫层开始的所有钢筋工程、混凝土工程、模板工程、砌筑工程；c 所有土方工程之人工配合、零星土方工程（除基槽大开挖以外之其余零星人工土方工程）、回填灰土以及素土；d 所有抹灰工程，包括现浇混凝土顶板及墙体之打磨修补；e 通风道安装工程；f 地下室部分墙体刮耐水腻子；g 外墙面砖粘贴61、及勾缝； h 屋面工程，包括屋面找坡、防水找平层、保护层、保温层、面层（压型钢面层及钢檩条供应及安装除外）i 结构及内外装修脚手架的搭设以及拆除，所有安全防护脚手架的搭设以及维护；j 所有钢筋混凝土结构工程中的预埋件的预埋；（二）其中不在本工程中的工程项目有：（三）与本分包工程相临分包的接口：（四）备选分包商名单：序号分包商名称联系人联系电话三、 分判工程描述同上四、 分判工程五、 分判工程附件：工程总包合同评审表第一项：合约部主办人员填写：分包方名称： 工 程 名称： 承 包 范围： 承 包 形式： 我公司参加谈判人员： 其 中 主 谈 判人员： 第二项：市场经营部评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日第三项：合约部评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日第四项：项目管理部评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日第五项：财务部评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日第六项：主管副总经理评审意见：同意（ ） 不同意（ ）修改意见： 评审人： 日期： 年 月 日 合约标准格式