1、集团公司绩效考核、薪酬调整管理制度附评价样表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章 总则3第一条 目的3第二条 释义3第三条 定位3第四条 基本目标3第五条 基本原则4第六条 适用范围4第七条 被考核者4第八条 考核者5第九条 考核体制5第十条 考核内容5第十一条 考核的时间和频率6第十二条 考核步骤6第十三条 申诉7第二章 考核结果的应用7第十四条 绩效工资/奖金计算7第十五条 薪酬调整8第十六条 其他作用8第十七条 解释8第三章 考核表格9_年_季度集团副总裁述职考核样表10_年_季度分子公司总经理述职考2、核样表11_年_季度部门经理述职考核样表12任务绩效量化评价标准说明13年度周边绩效评价样表（部门主管及以下）14年度周边绩效评价样表（部门经理及以上）15第一章 总则第一条 目的为了建立和优化某集团的绩效管理体系，并为建立科学、系统、高效的人力资源管理体系打下坚实的基础，保障某集团的可持续发展与繁荣，实现员工职业生涯的发展与辉煌，特制定本规程。第二条 释义绩效考核是根据某集团核心价值评价理念与标准，依据规范的程序与方法，针对某集团各部门、管理人员和全体员工的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。第三条 定位作为某集团人力资源管理体系的核心组成成分，绩效考核及其结果是确定员工晋升、岗位轮换、3、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。第四条 基本目标绩效考核规程的基本目标是：1. 通过绩效考核体系实施目标管理，保证某集团整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。2. 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4. 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。5通过4、对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。第五条 基本原则某集团绩效考核规程运行的基本原则是：1. 公开性原则：考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。4. 差别性原则：对不同部门、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制5、定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5. 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。6. 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。第六条 适用范围本考核管理办法的适用于某集团各部门及全体员工，但下列人员除外：1. 集团总裁2. 试用期员工3. 考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者4. 集团特聘，不需要考核者；第七条 6、被考核者在本考核规程中，被考核者包括两部分被考核部门和被考核人员。被考核人员只有通过自身的长期不懈努力，才能得到绩效考核规程的合理评价，进而享受到公司的人事待遇。被考核人员和部门有权利了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。第八条 考核者 在本考核规程中，考核分自我评价、同级部门评价及直接上级评价。各级考核者必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效地利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，被考核者的工作表现与业绩是各级考核者绩效的重要体现。第九条 考核体制在实施人员考核时，直接上7、级作为考核者负责对下级进行考核和评价；行政人事部和考核者的直接上级作为监督者负责对考核结果进行审核评价。建立集团绩效管理小组，由总裁任组长，各部门负责人为小组成员；同时行政人事部部长为联络人，负责全集团公司绩效考核工作的组织、实施、调整、监控、考核制度的解释，同时处理有关考核投诉。第十条 考核内容在实施绩效考核的过程中，考核者所关注的核心内容为被考核者在考核期内的工作表现和工作结果，被考核者工作过程之外的表现及言行不作为绩效考核的内容。绩效考核的内容可从两个角度出发进行归纳：从考核对象角度出发，绩效考核分为个人绩效考核和部门绩效考核。从内容指标角度出发，绩效考核分为工作绩效考核和周边绩效（能力8、道德品质、工作态度）的考核。工作绩效是与被考核对象的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价，结合工作产出确定衡量标准。周边绩效是指对达成职责、任务以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作责任心、团队合作等方面。第十一条 考核的时间和频率所有业绩考核至少每季度进行一次。各部门亦可根据不同需要增加业绩考核频率。一、对于季度考核，各部门在下一季度十个工作日内通过多层次绩效管理会议，完成所有员工的绩效面谈与考核，确定考核成绩，布置下阶段考核内容。二、对于年度考核，公司所有人员年底进行周边绩效的考核，占员工年终考评成绩的30；四个季度的平均业绩考核分数，9、占员工年终考评成绩的70。第十二条 考核步骤在实施绩效考核时，对任何被考核者的考核操作原则上均按下述步骤进行：第一步：成立集团绩效管理小组，由集团总裁任组长，各部门经理为考核小组成员，同时行政人事部部长为联络人.第二步：各部门经理在每季度结束后五个工作日内，针对考核表格完成自评，并由联络人汇总，上交到分管副总裁。第三步：分管副总裁在部门经理自评的基础上，综合考核小组的意见，两个工作日内完成对各部门经理的考核。第四步：总裁在三个工作日内组织召开绩效管理会议，会议议程先由各部门经理对本部门工作及自评的考核成绩说明，再由总裁对各部门最终的考核成绩确认，各部门经理可在整个绩效管理会议提出申诉，双方互相10、沟通并达成一致。第五步：各部门经理参考以上流程，根据部门考核中的主要问题和考核小组的意见，组织本部门内部的绩效管理会议，并分经理-主管-员工三个层线召开，原则上在每季度结束后十个工作日内必须全部考核结束。特别强调以绩效管理会议的形式，强调结果绩效面谈，双方互相沟通并达成一致。原则上总裁不直接干预各部门内部的绩效评分。第六步：所有员工考核分数确定以后，由行政人事部汇总，作为本季度绩效工资的发放依据。说明：1、 考核者和被考核者在规定时间内对考核结果进行签字确认，如果被考核者对考核结果不认可，可以直接与考核者沟通，沟通不成，可提出申诉；提出申诉者应当填写申诉表，充分说明申诉理由，提交行政人事部；对11、提出申诉的，由行政人事部将申诉表及相关材料呈交高级管理层进行复核， 3个工作日内复核完毕，给出答复；2、 行政人事部为所有员工建立绩效档案；对已签字确认的考核结果，行政人事部归入员工的绩效档案，同时被考核者所在部门做相应备案。 第十三条 申诉各类考核评价结束后，被考核者都有权力了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向行政人事部提出申诉。行政人事部需在3个工作日内，对申述人的申诉做出答复，向申诉人发送申诉及复核通知单。如申述人的申述成立，必须改正申述人的绩效考核结果，同时建议考核者的上级调整该考核者的12、考核结果。第二章 考核结果的应用第十四条 绩效工资/奖金计算考核原则上为百分制，考核结果与员工月度绩效工资挂钩。某集团收入分为月度固定工资、月度绩效工资/奖金、部分员工有年终奖励计划；挂钩方法如下：1、季度考核分数的确认：n 副总裁的分数=副总经理季度考核述职表自评分数50%+总裁评价分数50%n 分子公司总经理的分数=总经理季度考核述职表自评分数50%+总裁评价分数50%n 部门经理级的分数=个人季度KPI考核表评价分数40%+部门季度考核述职表评价60% 部门季度考核述职表评价分数部门经理季度考核述职表自评分数50%+分管副总裁评价分数50%n 部门主管级的分数个人季度KPI考核表的最终分13、数60部门本季度分数40说明：本部门季度考核分=本部门经理的考核分2、年度考核分数的确认：员工个人年度最终得分员工个人四季度平均最终得分70个人年度周边绩效分数303、绩效工资的计算假设员工（包括部门经理）标准绩效工资为K，绩效考核结果为A，则员工绩效工资实际额为：员工实际绩效工资KA%4、未考核月份的绩效工资的发放可以采用预发60%，季度统一结算的方式进行第十五条 薪酬调整通过两种方式可以实现薪酬调整。1、薪级调整一般的薪级调整与考核周期保持一致。由于企业对员工的绩效考核周期不一样，有季度有年度，同时考虑考核周期的短期行为，建议根据每年年末的综合绩效考核结果进行薪级的调整，方法是对不同的年度14、绩效考核结果，确定不同的薪档升降级数，考核结果越高，增加的薪档越多。建议年度绩效考核为A级的员工，下一年度薪级上调2档；年度绩效考核为B级的员工，下一年度薪级上调1档；年度绩效考核为C级的员工，薪级不变；年度绩效考核为D级的员工，薪级下调1档，即：年度绩效考核得分95+80+70+70-年度绩效考核等级ABCD薪级升降数+2+10-12、薪等调整升级以本薪等的薪级最高档为限，降级以本薪级最低档为限。连续两次年度绩效考核得分为A档者，作为薪等变动的优先人选，由所属领导提名，总裁办公会讨论被晋升者的突出业绩和晋升等级。连续两次年度绩效考核得分为D档者，降低薪等一档第十六条 其他作用考核结果还与职务15、晋升、特殊奖励等有关，具体办法由集团员工奖惩、工资管理、任用晋升等相关文件另行规定。考核结果作为员工能力的提升、员工培训及人才培养的参考依据。当一个岗位连续两个年度分数都为D档，则降职或调动；连续三年分数D档，辞退。第十七条 解释本办法自公布之日起施行，集团行政人事部拥有最终解释权。第三章 考核表格指导思路：1. 运用平衡计分卡分解集团管控体系，确定集团部门和分子公司关键业绩区域2. 从部门关键业绩区域分解到每位员工确立个人关键业务区域3. 结合下属部门年度工作计划及2006年集团经营目标，分解到部门KPI，员工KPI4. 工作绩效考核采用KPI，尽可能量化，确定评分标准5. 周边绩效考核采用16、要素评语法，人数较多时采用强制分布或排序法部门及个人的KPI指标，参见某集团绩效指标.ppt文件，在实际运用中由某集团行政人事部及相关部门具体设定权重及评分标准。所列部分KPI指标需要企业管理信息系统的支持，现阶段虽然无法考核，但随着企业管理水平的提高，绩效指标也需进一步深化。_年_季度集团副总裁述职考核样表员工姓名： 岗位名称： 所在部门： 直接上级：考核内容权重任务内容评分标准自评得分总裁评分计划任务1可选项权重分项得分完成情况工作量工作质量工作效率成本控制计划任务2。临时任务1临时任务2。上阶段工作改进落实情况10%100%调整项目+10%合理化建议以及其他考核中未包括的对公司发展有益的17、行为5%以内由直接领导裁决，附上说明交行政人事部备案。5%以上申报总裁奖励-10%违反制度查处情况领导抽查、外部审查、事故分析等情况发现漏洞，严重影响企业形象的过失或行为。考核总分被考核人下阶段改进重点及行动计划（被考核人填写）：建议与补充（总裁填写）：被考核人签名：总裁签名：日期： 日期：使用说明评价分数均采用0-1分值，单项得分1.20分封顶，精确到小数点后两位。工作节点指标内容从季度工作目标计划中提取，一般不超过7项，超过7项的可以附页。以下行为为否决项目，经报集团总裁审批，可以扣分无上限：恶性事故或行为，损害巨大；或受到政府或公安、司法机关追究的，（对公司经营结果出于善意的行为，受到追18、究的，事后可说明情况，公司酌情减免处罚）；被新闻媒体曝光，严重影响企业形象；故意隐瞒不报，勾结串供。_年_季度分子公司总经理述职考核样表员工姓名： 岗位名称： 所在部门： 直接上级：考核内容权重任务内容评分标准自评得分总裁评分计划任务1可选项权重分项得分完成情况工作量工作质量工作效率成本控制计划任务2。临时任务1临时任务2。上阶段工作改进落实情况10%100%调整项目+10%合理化建议以及其他考核中未包括的对公司发展有益的行为5%以内由直接领导裁决，附上说明交行政人事部备案。5%以上申报总裁奖励-10%违反制度查处情况领导抽查、外部审查、事故分析等情况发现漏洞，严重影响企业形象的过失或行为。考19、核总分被考核人下阶段改进重点及行动计划（被考核人填写）：建议与补充（总裁填写）：被考核人签名：总裁签名：日期： 日期：使用说明评价分数均采用0-1分值，单项得分1.20分封顶，精确到小数点后两位。工作节点指标内容从季度工作目标计划中提取，一般不超过7项，超过7项的可以附页。以下行为为否决项目，经报集团总裁审批，可以扣分无上限：恶性事故或行为，损害巨大；或受到政府或公安、司法机关追究的，（对公司经营结果出于善意的行为，受到追究的，事后可说明情况，公司酌情减免处罚）；被新闻媒体曝光，严重影响企业形象；故意隐瞒不报，勾结串供。_年_季度部门经理述职考核样表员工姓名： 岗位名称： 所在部门： 直接上级20、：考核内容权重任务内容评分标准自评得分上级评分计划任务1可选项权重分项得分完成情况工作量工作质量工作效率成本控制计划任务2。临时任务1临时任务2。上阶段工作改进落实情况10%100%调整项目+10%合理化建议以及其他考核中未包括的对公司发展有益的行为5%以内由直接领导裁决，附上说明交行政人事部备案。5%以上申报总裁奖励-10%违反制度查处情况领导抽查、外部审查、事故分析等情况发现漏洞，严重影响企业形象的过失或行为。考核总分被考核人下阶段改进重点及行动计划（被考核人填写）：建议与补充（直接上级填写）：被考核人签名：上级签名：日期： 日期：使用说明评价分数均采用0-1分值，单项得分1.20分封顶，21、精确到小数点后两位。工作节点指标内容从季度工作目标计划中提取，一般不超过7项，超过7项的可以附页。以下行为为否决项目，经报集团总裁审批，可以扣分无上限：恶性事故或行为，损害巨大；或受到政府或公安、司法机关追究的，（对公司经营结果出于善意的行为，受到追究的，事后可说明情况，公司酌情减免处罚）；被新闻媒体曝光，严重影响企业形象；故意隐瞒不报，勾结串供。任务绩效量化评价标准说明序号考核因素评分标准系数绩效标准1工作目标完成情况优秀认真积极，目标均能迅速达成，常常超额完成预定目标良好工作努力，目标基本达成，有时超额完成预定目标一般0.95-0.70努力程度尚佳，目标达成率尚好，基本能够完成公司目标不合22、格0-0.70努力程度不够，目标达成尚待改进，工作质量较差，经常出现差错2工作量优秀当期任务指标重，力度大，时间短良好当期任务指标重，力度较大，时间可适当放宽一般0.95-0.70当期任务量一般，基本能完成不合格0-0.70基本没有任务量3工作质量优秀特别标准，整洁完美。提前完成任务，工作质量突出，有明显的经济效益，技术水平出众良好罕有错误，整洁美观。按期完成任务，工作质量高于一般水平一般0.95-0.70有一些错误，尚属整洁。工作质量处于平均水平，一般能完成任务不合格0-0.70错误较多，不够整洁。工作质量较差，经常出现差错4工作效率优秀效率很高，几乎没有错误，通常提前完成任务，节约时间和费23、用。良好效率佳，错误很少，及时完成任务。效率较高，且能合理使用时间和经费一般0.95-0.70错误少，尚正常。有时需要催促，效率一般，时间和经费使用不太合理不合格0-0.70工作效率较差，粗心，错误多，常延误工作，须督促。办事拖拉，经常需要催促。5成本费用控制优秀积极创新的工作，为公司节省成本或费用支出良好在完成工作过程中能够积极考虑节省公司成本 费用，但是限于客观情况没有实现成本节约一般0.95-0.70正常完成工作任务，没有创新的观点或行为，成本支出按照正常水平发生不合格0-0.70虽然完成工作但是成本费用超出公司要求年度周边绩效评价样表（部门主管及以下）被考核人职位考核期间考评内容及参考24、权重衡量标准得分0.70-0分0.95-0.70分1.10-0.95分1.20-1.10分工作态度20%无法与人很好协调，影响工作进行；责任心不强，须经常督促，亦不能如期完成工作；对工作没有热情和积极性，漠视工作，做事经常需要人提醒，不负责任一般能够协调工作；尚有责任心，能如期完成任务，有时须督促；工作积极性一般，有时需要提醒，偶尔有逃避工作倾向愿意协助他人，分担自己能够履行的工作；具有责任心，能顺利完成任务，做事有原则，可交付工作；对工作有兴趣且积极性高，能认真执行，力求上进除本职工作外，能够欣然与别人合作；极其负有责任心，能彻底完成工作，做事极有原则，可放心交付；极其热爱本职工作，精益求精25、，积极主动，做事从不用提醒，有前瞻性，上进心强业务能力20%岗位实际操作能力差，需要帮助岗位实际操作能力一般，需人指点才能完善岗位实际操作能力良好，基本不需人指点具有极强的岗位实际操作能力，不需人指点就能做到尽善尽美独立能力20%需要帮助的情况较多，独立完成工作较困难有一定的独立能力，一般不需要帮助，视工作的复杂程度而定做事独立能力强，在没有帮助的情况下，能按时完成任务做事独立能力极强，无论多复杂的工作都能在没有任何帮助的情况下顺利完成创新能力20%基本没有创新，只延续已有的工作；在工作中的创新很少，被采用的不多，效果一般；在工作中有创新，有时会被采用，且效果良好；经常对自己的工作方法、工作内26、容有所创新，有独到的见解，且被认同，体现在实际工作中，有出色的收益；素质能力20%对复杂案例的处理能力较差，完成任务较困难；极少自行判断，只依上级指示执行。表达力极差，不具亲和力具有一定的对复杂案例的处理能力，在别人的帮助下能顺利完成；稍具分析能力，能运用经验判断。表达力一般，亲和力尚可对复杂案例的处理能力强，基本能独立完成任务；具分析能力，亦能正确判断。良好的表达力和一定的亲和力对复杂案例的处理能力极强，不需人帮助就能做到尽善尽美；有高度的分析能力，能正确判断处理。优秀的表达力和亲和力良好总分建议与补充：评价人签名：日期： 年度周边绩效评价样表（部门经理及以上）被考核人职位考核期间考评内容及27、参考权重衡量标准得分0.70-0分0.95-0.70分1.10-0.95分1.20-1.10分工作态度20%无法与人很好协调，影响工作进行；责任心不强，须经常督促，亦不能如期完成工作；对工作没有热情和积极性，漠视工作，做事经常需要人提醒，不负责任一般能够协调工作；尚有责任心，能如期完成任务，有时须督促；工作积极性一般，有时需要提醒，偶尔有逃避工作倾向愿意协助他人，分担自己能够履行的工作；具有责任心，能顺利完成任务，做事有原则，可交付工作；对工作有兴趣且积极性高，能认真执行，力求上进除本职工作外，能够欣然与别人合作；极其负有责任心，能彻底完成工作，做事极有原则，可放心交付；极其热爱本职工作，精益28、求精，积极主动，做事从不用提醒，有前瞻性，上进心强部门管理与团队建设20%不能分解本部门的工作目标或任务，从不指导部门员工开展工作，不记录员工的工作情况，出现员工对评价的投诉，没有和员工反馈信息和帮助员工改进绩效能够分解本部门的工作目标或任务，仅仅投入有限的时间部门员工开展工作，员工工作情况的记录简单，员工业绩评价基本上客观，绩效反馈和改进方面缺少实质性工作能够准确分解本部门的工作目标或任务，投入一定的时间经理指导部门员工开展工作，基本记录员工的工作情况，公正的评价员工的业绩，及时向员工反馈信息帮助员工改进绩效很好的分解本部门的工作目标或任务，积极指导部门员工开展工作，准确记录员工的工作情况，29、客观公正的评价员工的业绩，及时向员工反馈信息帮助员工改进绩效创新能力20%基本没有创新，只延续已有的工作；在工作中的创新很少，被采用的不多，效果一般；在工作中有创新，有时会被采用，且效果良好；经常对自己的工作方法、工作内容有所创新，有独到的见解，且被认同，体现在实际工作中，有出色的收益；领导与分工能力20%凝聚力和核心力差，员工基本没有应有的团队意识；领导意识相对较差，岗位与相应人员的选配不妥，很难完成相应的工作安排凝聚力和核心力一般，部门员工团队意识不明显；有一定的领导风范，岗位与相应人员的选配一般具有良好的凝聚力和核心力，有良好的团队建设和规划；有良好的领导风范，能做到因岗设人，员工能完成30、相应工作量具极强的凝聚力和核心力，把部门建设成为极具代表性的优秀团体，每位员工都具有某的主人翁责任感；领导风范强，根据岗位特点和员工本人素质能充分做到人员岗位协调，能最大发挥部门优势素质能力20%对复杂案例的处理能力较差，完成任务较困难；极少自行判断，只依上级指示执行。表达力极差，不具亲和力具有一定的对复杂案例的处理能力，在别人的帮助下能顺利完成；稍具分析能力，能运用经验判断。表达力一般，亲和力尚可对复杂案例的处理能力强，基本能独立完成任务；具分析能力，亦能正确判断。良好的表达力和一定的亲和力对复杂案例的处理能力极强，不需人帮助就能做到尽善尽美；有高度的分析能力，能正确判断处理。优秀的表达力和亲和力良好总分建议与补充：评价人签名：日期：