1、饰品有限公司团队、干部绩效管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一条 绩效管理目的 1、采用目标管理法，通过对下属各中心（直属部门）的经营指标、管理指标的逐层分解落实，以实现公司整体的经营和管理目标。 2、通过绩效指标的达成，增强团队凝聚力，改善团队绩效，并持续改进干部绩效，激发工作潜能，实现干部个人职业能力的发展。 3、为晋升提拔、教育培训、绩效工资、工资调整及转岗分流等提供依据。 第二条 绩效管理的对象 1、公司全体管理干部； 2、 项目管理人员的绩效管理评价按相关政策执行，经中心（直属部门）领导审批，总经2、理核准后报人力资源中心备案； 3、新招聘试用期未满的干部不参加此考核。 第三章 绩效管理职责分工 1、绩效管理小组：由企业管理委员会成员组成绩效管理小组，其中总经理担任组长，副总经理担任副组长，负责公司各中心（直属部门）绩效的考核和评估，受理各团队绩效的申诉、复核。 2、总经理：批准公司绩效管理方案并根据公司的年度经营管理目标，分解至各中心（直属部门），根据绩效评价结果，批准各中心（直属部门）绩效评价结果的运用方案。 3、各中心总监（直属部门经理）：负责将公司经营管理目标，根据下属部门的职责，将目标层层分解到各部门、各科室及相关责任人，督促、指导目标的执行，并提供相应的资源配置，并对本中心（直3、属部门）干部进行绩效评价，提出部门内干部绩效评价结果运用方案。 4、人力资源中心：负责建立、修正干部绩效管理方案，组织绩效管理的实施，监督各中心（直属部门）对绩效评价和结果运用的客观性、公平性，审核各中心（直属部门）对干部绩效评价结果的运用方案，并收集、提报干部绩效的申诉。 第四条 绩效管理计划 1、 绩效计划:是整个绩效管理过程的起点，是干部与主管就工作职责、工作任务及其有效完成的标准以及干部个人发展目标确定、达成共识的过程，包括绩效考核中总结上期绩效、岗位工作分析、指标标准设定三个环节。2、确定考核指标和标准 各级主管将各级干部工作目标、工作内容和岗位职责相结合，按照SMART原则设定直接4、下属干部的考核指标与标准，并在绩效目标计划中，明确工作目标和评价指标、指标值、权重、考核数据来源，并经双方沟通达成一致意见后签字生效。 3、绩效目标的数量：关键绩效指标一般在35项，最好不要超过8项。 4、绩效目标标准的修订与调整 （1）由于不可抗拒事件的发生，导致年度（月度)目标与标准无法达成，经企业管理委员会审核，总经理批准同意后方可根据实际情况合理调整目标与标准。（2）团队职责、干部个人目标与团队内部分工发生变化时，在征得上级主管同意的情况下，根据实际情况调整目标、标准； （3）目标、标准每个季度可检查修订一次。 第五条 绩效实施与管理 1、绩效管理强调的是对整个绩效实施过程的管理，各中5、心（直属部门）第一责任人应根据自身的目标，有效地运用权限，自己管理自己，督促执行，努力达成目标。 2、 各中心（直属部门）第一责任人为了解其目标的达成状况，可以采用周会、月会或非正式形式进行绩效沟通，使下属干部明确绩效不足、改进方向，并针对下属干部特性和优缺点提供指导建议。 第六条 绩效考核 （一）干部个人绩效考核 1、考核内容 （1）在绩效评估时，应由被考核人和被考核单位对照考核内容进行自评； （2）各管理层级的责任人对被考核人和被考核单位的自评进行复评；（3）绩效管理小组负责考核结果最后的核准。 2、评价周期 （1）公司（中心）、团队绩效系数每月评价一次，年终整体评价一次；（2）干部行为绩6、效指标评价每个季度评价一次；（3）各级管理人员必须于评价周期规定的次月12日前完成绩效评价。 第七条 干部个人岗位关键业绩绩效与团队绩效1、 各级团队绩效必须与上一级团队绩效挂钩，干部个人的绩效必须与团队挂钩，按照公司现有组织架构，规定如下：与中心（绩效）挂钩XX品牌发展中心 艾璞品牌发展中心 战略发展中心 研发生产中心与公司（绩效）挂钩办公室 人力资源中心 财务中心 信息部 采购部 品质管理部 物流部 设备安环部3、 干部个人绩效工资：与干部个人关键业绩、团队绩效及干部个人行为绩效挂钩，三者之间计算关系如下： (1)与中心绩效挂钩的干部绩效工资 级别 绩效 中心总监中心下属业务部门干部中心绩7、效系数A100%中心下属业务部门绩效系数B100%个人行为绩效考个得分C月度绩效工资（年薪1%）年薪1%*A*出勤率年薪1%*B*出勤率季度绩效工资（年薪1.5%）年薪1.5%*C%*出勤率年薪1.5%*C%*出勤率年度绩效工资（年薪的10%）年薪10%A*出勤率年薪10%B*出勤率 (2)与公司绩效挂钩的干部绩效工资 级别 绩效 与公司绩效挂钩的所有人员公司绩效系数A60%部门绩效系数B40%个人行为绩效考个得分C月度绩效工资（年薪1%）年薪1%*(A*60%+B*40%)*出勤率季度绩效工资（年薪1.5%）年薪1.5%*C%*出勤率年度绩效工资（年薪的10%）年薪10%*（A*60%+B*8、40%）*出勤率4、 季度绩效考核等级、比例规定：（1）干部季度行为指标考核，分三个等级“优”、“良”、“中”，得分和比例分布如下：等级优良中参考分值90100分7089分70分以下（2）比例规定：评选等级“优”的人数不得超过“中”的人数。 4、季度绩效破格晋升：干部有下列情形之一，经查证属实，季度绩效考核可破格评定为“优”,破格名额不参照3（2）条；（1）干部可量化的绩效指标完成卓越（业绩）；（2） 部门费用控制显著成效，节约物料或对废料利用具成效（成本）；（3） 对于生产技术或管理制度，提出具体方案，经执行确具成效（创新）；（4）维护公司利益，服从公司管理安排而牺牲局部或者个人利益的（团队9、）（5） 遇有突发事件或灾害，奋不顾身，极力抢救因而减少损害（安全）；（6）具有其他较大功绩；5、季度绩效评定限制：干部有下列情形之一，经查证属实，季度绩效考核直接评定为“中”： （1）对上级指示或有期限之命令，未有正当理由而未如期完成或处理不当；（2）拒绝听从主管领导合理指挥监督； （3） 因疏忽导致办公设备或物品材料遭受伤害或伤及他人； （4）投机取巧，隐瞒蒙蔽，谋取非分利益； （5）道德行为不合社会规范； （6）擅离职守，导致事故，使公司蒙受损失； （7）擅自变更工作方法致使公司蒙受损失； （8）违反安全规定措施致公司蒙受不利； （9）无故损毁公司财物或损毁公司重要文件； （10）散播不10、利于公司的谣言或挑拨公司与员工间的感情，情节严重； （11）未经许可兼营与本公司同类业务或在其他公司兼职； （12）向第三方或未授权方泄露公司机密，致使公司蒙受损失； （13）利用公司名义在外招摇撞骗，使公司名誉受损； （14）有其他违反国家任何形式刑事法律、法规的行为或不符合公司其它规定的； （15）违反公司员工手册，受公司警告、记过处分。 第八章 团队绩效考核系数计算 1、公司（中心）绩效系数、中心下属业务部门的绩效系数：年（季）度的（销量或产值）实际完成值与目标值的比值； 2、非业务部门绩效系数：按照年（季）度的经营指标和管理指标，由绩效管理小组进行考核，系数标准和等级分布如下（绩效得分11、总分为110分，其中经营指标分满分50分，管理指标分50分，临时附加工作10分，绩效系数在01.1之间，详见团队绩效考核评价表；第九章 绩效反馈与面谈 1、绩效面谈 ：每次绩效考核后，各单位可通过绩效评价反馈表的形式收集信息。2、申诉反馈 ：为保证绩效考核的公平、公正性，干部个人对绩效考核初核和核定结果有不同意见，经过与主管协商后仍无法达成一致，可以向上一级绩效考核小组提出申诉，也可以向绩效管理小组直接申诉； 第十章 绩效结果运用 1、季度绩效考核等级为“优”的干部将列入重点培养计划，优先给予培训和工资晋升； 2、季度绩效等级为“中”的干部，可以酌情降薪、换岗、待岗、缩减下次劳动合同期限、淘汰、解除劳动合同等不同方式进行处理。 第十一章 绩效管理附表与其他1、团队绩效考核表 2、干部行为绩效考核表 3、绩效评价反馈表 4、工作计划调整表5、干部行为指标定性考核标准 6、该制度自2011年1月1日执行，试运行3个月，运行中若有修正，可再进行调整。7、本试行制度解释权归企业管理委员会，与此文件有冲突的以此为准。