1、电商公司绩效考核制度附考核方案意见表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一章 总则绩效管理是现代企业人力资源管理核心工作职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工工作积极性和公司工作效率的有效手段。绩效管理是所有管理者基本职责之一，通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度进行客观、公正的评价，促使员工不断改善工作绩效，提高自身能力，从而提高企业的整体运行效率。为了提高公司竞争力，保证公司战略目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围， 为了构建现代化人力资源管理体系，健全和完善绩效管理体制，促使公司持续、快速、稳2、定发展，特制定本绩效管理制度。第一条 绩效构成1、工作者，包括员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等； 2、工作本身，包括开始工作的目标、权责、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间，工作效率等； 3、工作方法，包括使用工具、技巧、流程、协调、组织等； 4、工作环境，包括场地、条件、信息等； 5、管理机制，包括激励、检查、监督、指导、沟通等。第二条 绩效管理目的1、将部门和员工个人的工作表现与公司的发展战略目标紧密地结合起来，确保公司战略目标快速、平稳地实现，贯彻和执行公司整体发展的战略思想、战略规划，保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；2、促进管理3、者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，打造团队精神，增强企业凝聚力；3、提高公司的管理水平，提升每位员工的工作绩效，促进公司快速发展；4、提升企业品牌价值度，使企业通过持续经营，达到可持续发展的战略目标；5、提高员工素质、帮助员工查找工作中的不足并加以改进，淘汰平庸不适合企业发展的人员，通过考核激励员工、敦促员工学习、增长专业技能、形成持续学习的长效机制；6、为科学设置部门岗位、岗位薪酬、岗位胜任度、部门与岗位人数提供依据。7、为员工薪资调整、职位变动、教育培训等人力资源管理工作提供有效实用的依据，培育适应企业发展需要的人力资源队伍。第三条 绩效管理分类绩效管理分为企业绩效、部门绩效和4、员工绩效三个层面。1、企业绩效，考核周期为年度，主要内容：财务、客户、内部营运流程、员工教育培养等；2、部门绩效，考核周期为季度、年度，主要内容：主要绩效和基础绩效（基本职能、部门职责、绩效管理、教育培训、人才培养与创新等）。 3、员工绩效，考核周期为月度、季度、年度，主要内容：任务绩效（工作效率、结果）、关系绩效（工作过程中的行为、态度表现）。第四条 绩效管理构成绩效管理是一个循序渐进的动态过程，由以下几个部分构成：1、绩效计划，是绩效管理的起点，具有一定的周期性，是绩效考核的基本依据；2、绩效沟通，是连接计划与考核的中间环节，就绩效实施过程中进行信息交流和分享的动态过程，是信息反馈、绩效修5、正等的唯一有效途径，是绩效考核能否起到应有作用的关键，贯穿于绩效管理全过程，是绩效管理的核心；3、收集汇总，通过自述、观察、记录等手段对绩效管理过程中的各种数据、信息收集、分类、汇总；4、绩效考核，对绩效计划所定目标的完成情况的考核，是进一步讨论、诊断、处置的起点，能否有效与成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节；5、绩效修正，对考核过程及结果进行诊断，并加以消除和克服考核过程中的偏差与失误且及时予以修正； 6、绩效优化，借助教育培训开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程，完善绩效管理的程序与流程；7、绩效评估，对绩效管理、绩效考核的过程及结果进行评述，对目标与结果进行论证，为绩效结果6、的应用提供依据；8、绩效应用，按公司相关规章制度参照绩效考核结果，对部门、员工给予嘉奖，为企业的发展战略提供决策依据。【说明】：强调绩效管理不是单纯的绩效考核，而是一个持续进行、循序渐进的重视沟通与反馈的过程，加强绩效管理能够有效及时的解决绩效考核过程中的偏差与失误，使绩效考核全过程在掌控之中。第五条 绩效考核目的1、在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。2、使各级管理者明确了解下级的工作状况并给予指导，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力、对组织的业绩贡献的7、评估，充分了解员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段，激励员工努力工作。3、优奖劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训计划提供依据。4、逐步转变绩效考核的滞后性，改变对过去工作评定式的考核结论，在员工了解绩效目标的基础上，明确未来企业与部门绩效和个人绩效的关联，使绩效考核成为敦促员工努力工作的有效动力、激发员工工作积极性，真正达到绩效的激励作用。第六条 绩效考核原则1、公开性原则：考核过程、考核标准公开化、制度化；2、公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准，对岗不对人；3、客观性原则：用事实标准说话，避免由于主观偏见等带来的误差； 4、保8、密性原则：为保证考核人能客观实际考核，考核具体内容只对考核负责人、人力资源部、董事长公开；5、多方位原则：以职位分析为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量相结合，对考核目标尽量细化、量化；6、相结合原则：定性与定量相结合、不同岗位与不同权重相结合、工作过程结果与绩效目标相结合、上级考核与下级考核（同级）相结合；7、偏重性原则：绩效考核的方式、权重、指标、评分标准因考核主体的岗位、工作性质、环境不同而略有改变，侧重点不同；8、绝对数原则：考核各指标尽量使用绝对数字，尽量不使用相对指标数字；9、反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结9、果存在的问题做出合理解释或及时修正；10、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。第七条 绩效考核组织一、成立绩效考核小组1、成立目的：组织、实施、监督、指导绩效考核工作。2、考核小组最高管理者：董事长。3、其它成员：总经理、副总经理、总助、各部门负责人、人力资源部及其他中层管理者。4、董事长负责提出绩效考核总体要求，对月度、季度、年度考核成绩的最终审核与审批、考核过程中出现的争议的最终仲裁。二、人力资源部职责：1、负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇总，提出对员工考核方案的改进建议，经考核小组会议讨论，10、董事长审批后实施；2、负责月、季、年考核结果的公布及执行；3、对考核过程、内容等有稽核权，对于严重偏离实际或主观性偏差过大提出申诉，报董事长批准组织重新考核。第八条 绩效考核对象1、 高层管理人员（包括总经理、副总经理、总助等5级以上员工含5级）；2、 中层管理人员(各部门经理、总监5级以下，10级以上员工)；3、 基层管理人员（10级以下员工）；4、 考核对象不包括以下员工：非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期1/5的员工、离职人员。第九条 绩效考核周期一、员工绩效考核周期公司员工的绩效考核包括月度、季度和年度考核1、月度考核的周期为每个自然月；2、季度考核的周期为每个季度；311、年度考核的周期为上年12月26日至本年12月25日。二、员工绩效考核时间安排1、月度考核时间为：当月26日开始，平时记录关键绩效考核，员工考核时间不超过5个工作日，月度考核需在下月1日前完成；2、季度考核时间为：下个季度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定），员工考核时间不超过10个工作日，季度考核需在下个季度第一个月第四周前完成；3、年度考核时间为：下个年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定），员工考核时间为15个工作日，年度考核需在第二年1月份完成。第十条 考核关系各考核对象在月度、季度、年度考核中的考核者分布情况如下：考核对象考核内容考核者考核组织者高层管理者季度绩效考核12、董事长及直接下级人力资源部年度绩效考核董事长及直接下级人力资源部中层管理者（部门）月度绩效考核直接上下级、业务关联部门、人力部人力资源部季度绩效考核直接上下级、业务关联部门、人力部人力资源部年度绩效考核直接上下级、业务关联部门、人力部人力资源部基层管理者月度绩效考核直接上级、业务关联部门、同级人力资源部季度绩效考核直接上级、业务关联部门、同级人力资源部年度绩效考核直接上级、业务关联部门、同级人力资源部第二章 绩效考核内容第十一条 绩效考核体系设计一、绩效考核体系的定义1、绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作13、状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。2、考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。二、绩效考核体系的结构针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成：1、业绩考核，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的考核；2、能力考核，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的考核；3、态度考核，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的考核。第十二条 绩效考核指标一、绩效考核指标定义绩效考核指标是考核者通过测量或与考核小组会议协商所得到的衡量各项考核内容得分的基准二、绩效考核指标制定流程1、人力资源部提出绩14、效考核指标编制工作计划；2、对通过工作分析、集体讨论设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核指标；3、由人力资源部初审，交由考核小组会议进行讨论，最终决定是否通过；4、绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等实际情况进行变化，一般在每年年度考核后的由考核小组会议根据公司下一年度的工作重点进行修订。第十三条 绩效考核指标制定原则1、 客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据。2、 明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。3、 可比性原则：对同一层次、同一职务或同15、一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致。4、 可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求。5、 相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。6、 适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的变化。第十四条 硬指标与软指标绩效考核指标分为硬指标(定量)与软指标（定性）一、硬指标1、 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；2、 硬指标优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考核结果都一样；3、 硬指标缺点：基础性工作要16、求高，硬指标考核质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考核结果就难以客观准确，硬指标考核过程不灵活，难以在考核中发挥考核者的有效判断。二、软指标4、 软指标是由考核者对被考核人业绩做主观的分析，直接给考核对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，软指标考核完全是利用考核者的知识和经验做出判断和评价，容易受各种主观因素影响；5、 软指标优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考核者的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识考核对象，当考核所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软指标考核在绩效考核中具有更重要的作用；6、 软指标缺17、点：考核结果容易受到考核者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于考核者的素质，考核结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。第三章 绩效考核体系细分第十五条 业绩考核一、业绩考核定义业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。二、业绩考核内容公司业绩考核由个人业绩与部门业绩两部分，不同类型的员工对应不同的业绩考核内容。员工级别业绩考核内容高层管理人员个人业绩（含公司利润）中层管理人员个人业绩、部门业绩基层管理人员个人业绩、部门业绩三、业绩考核方式1、高层管理人员月度个人18、业绩考核：在月度初制定本月工作计划，到月末高层管理人员就工作计划完成情况向董事长汇报，由董事长确定高层管理人员月度的个人业绩考核得分；（说明：高层管理人员只进行季度与年度考核，月度考核不予公布只为季度考核提供数据。）2、高层管理人员季度个人业绩考核：由人力资源部部汇总月度考核结果，进行平均，报董事长批准；3、高层管理人员年度个人业绩考核：年末时高层管理人员向董事长作年度工作述职，汇报本年度完成的重点工作，工作成果及其他工作业绩，并总结本年度工作中的经验教训，提出提升的计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。 人力资源部组织考核小组其他成员对年度述职打分（董事长打分占20，其他共占80）；4、中19、基层管理人员月度部门业绩考核：根据本月部门工作内容实际完成情况，由其直接上级根据（财务报表、部门月计划目标、布置重大任务）进行评分； 5、中基层管理人员月度个人业绩考核：每月末提交个人工作报告，由其直接上级与工作计划目标、考核标准对照打分；（说明：中层管理人员只进行季度与年度考核，月度考核不予公布只为季度考核提供数据。）6、中基层管理人员季度个人业绩考核：由人力资源部汇总月度考核结果，进行平均，报董事长批准；7、中基层管理人员年度个人业绩考核：年度个人业绩考核得分为各月度业绩考核得分的平均值。第十六条 能力考核一、 能力考核定义能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工20、作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。公司对员工的考核主要针对该岗位所需核心能力指标进行考核，核心能力指标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化。二、能力考核方式考核者直接领导对被考核人进行能力考核，综合考虑本月、季、年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子。通过核心能力的考核，最终确定该员工本月、季、年度的考核结果。第十七条 态度考核一、态度考核定义工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作21、能力向工作业绩转换的桥梁与纽带，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等。二、态度考核方式考核人直接领导对被考核人进行态度考核，综合考虑本月、季、年度该员工在工作中反映出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分。通过重点态度指标的考核，最终确定该员工月、季、年度态度考核结果。第十八条 高层管理人员绩效考核一、高层管理人员范围界定高层管理人员（由董事长确定）：总经理、副总经理、总助；二、高层管理人员绩效考核方法高层管理人员绩效考核中业绩考核与公司利润、所属管辖部门绩效挂钩；三、高层管理人员绩效考核的22、周期与考核内容高层管理人员绩效考核分为：季度考核与年度考核：1、高层管理人员的季度考核由两部分组成：向董事长汇报个人季度工作计划完成情况以及高管分管的责任部门月度考核加权平均分；2、高层管理人员年度考核由四部分组成：年度工作述职，高管分管责任部门年度考核，高管人员能力考核，态度考核等。四、高管绩效考核各考核内容所占权重季度考核中，季度工作计划完成情况占40，分管责任部门业绩占60；即高管季度考核得分季度工作计划完成情况得分40分管责任部门考核加权平均值60；年度考核中，年度工作述职40，分管责任部门业绩占40，能力考核占15，态度考核占5；即高管年度考核得分年度工作述职得分40分管责任部门考核23、得分平均值40能力考核得分15态度考核得分5；五、高管绩效考核等级的确定根据高管人员季度和年度考核得分，董事长确定各高管人员的考核等级：考核得分列第一名的高管考核等级为；考核得分列第二名的高管考核得分为；考核得分列最后一名的高管，董事长视情况给予或；其他高管考核等级为。十九条 中层管理人员绩效考核一、中层管理人员范围界定中层管理人员：各职能部门的负责人总监、经理或副经理。二、中层管理人员考核方法中层管理人员绩效考核中的业绩考核就是其负责的责任部门考核。三、中层管理人员绩效考核的周期与考核内容中层管理人员绩效考核分为月度、季度与年度考核：1、中层管理人员的月度考核即该负责人所负责的责任部门的业绩24、考核+月工作报告+能力考核+态度考核；2、中层管理人员的季度考核即月度考核各分数的平均分数；3、中层管理人员年度考核由三部分组成：负责责任部门年度考核，以及能力考核、态度考核；四、中层管理人员绩效考核各考核内容所占权重1、月度考核中，负责责任部门月度业绩考核、月工作报告、能力考核、态度考核所占的权重为：40：30：15：15；2、年度考核中，负责责任部门经理的责任部门业绩，能力考核，态度考核所占权重为75：15：10；负责责任部门副经理的责任部门业绩，能力考核，态度考核所占权重为65：25：10 ；五、中层管理人员考核等级的确定中层管理人员月、季度考核等级就是该负责人责任部门的月、季度业绩考核25、等级。中层管理人员年度考核等级与该负责人责任部门年度考核等级对应关系如下：部门考核等级部门经理考核等级注：如上图若某部门考核等级为，则该部门经理的考核等级为或第二十条 基层管理人员绩效考核一、基层管理人员考核方法基层管理人员绩效考核中的业绩考核为该部门业绩权重个人业绩权重。二、基层管理人员绩效考核的周期与考核内容基层管理人员绩效考核分为月度、季度与年度考核：1、基层管理人员月度考核主要进行个人业绩考核+月工作报告+能力考核+态度考核，所占比例40：20：20：20；2、基层管理人员的季度考核即月度考核各分数的平均分数；3、基层管理人员年度考核由三部分组成：个人业绩考核，能力考核与态度考核；基层26、管理人员年度绩效考核中业绩考核，能力考核与态度考核权重：员工类别员工分类定义业绩权重能力权重态度权重营销业务类采购部、配送中心、营运部、学术推广部、营销部702010专业技术类质管部、商品部、信息部553015行政事务类总经办、财务部、人力资源部502525【注】：客服、开票员、内勤属于行政事务类；各职位员工具体权重按照职位性质确定，但与所在类相差不超过10%。三、基层管理人员考核等级的确定基层管理人员月、季度和年度绩效考核等级与其所在责任部门考核等级挂钩。若责任部门参与绩效考核的基层管理人员数超过15个（包括15个），则该部门基层管理人员考核等级分布比例如下：部门员工超过15人部门内评级比例27、（ %）分布级级级级级部 门 业 绩 评 级级15255550级102050155级515502010级015452515级010403020【注】：如上表中，某部门考核等级为，则该部门最多可以有10的员工评为，可有20的员工评为；至少5的员工评为，可以没有员工评为（具体人数计算按照四舍五入的方法）。若责任部门参与绩效考核的基层管理人数少于15个但不少于10人（不包括15人，包括10人），则该基层管理人员考核等级人数分布如下：部门员工少于15人但不少于10人部门内评级分布（ 人）级级级级级部 门 业 绩 评 级级13剩余人员00级12剩余人员10级11剩余人员11级02剩余人员11级01剩余人28、员21若责任部门参与绩效考核的绩效考核人数少于10人但不少于5人（不包括10人，包括5人），则该部门基层管理人员考核等级人数分布如下：部门员工不少于10人但不少于5人部门内评级分布（人）级级级级级部 门 业 绩 评 级级12剩余人员00级11剩余人员10级02剩余人员10级01剩余人员11级01剩余人员21若责任部门参与绩效考核的绩效考核人数少于5人（不包括5人），则该部门基层管理人员考核等级人数分布如下：部门员工少于5人部门内评级分布（人）级级级级级部 门 业 绩 评 级级12剩余人员00级11剩余人员10级02剩余人员11级01剩余人员11级01剩余人员21基层管理人员在各自所在部门内部考29、核等级的确定由人力资源部绩效薪酬专员根据员工的考核得分确定。第四章 绩效考核的实施第二十一条 绩效考核者培训一、对绩效考核者的要求1、绩效考核者对被考核人的业务有充分的了解；2、绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务；3、绩效考核者必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。二、培训目的使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。三、培训时间人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训。四、培训内容1、绩效考核标准内容；2、绩效考核流程30、；3、绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。第二十二条 绩效考核实施过程一、考核基本流程图（见后附页图）二、月度考核流程1、月度考核的目的是评价绩效工资；2、各被考核人填写月度工作报告经上级审批后，每月月底前交人力资源部；3、人力资源部下发考核表格、月度工作报告给考核人；4、考核者通过面谈、调查等方式自考核通知下达之日起7日内上交考核表至人力资源部，并对考核内容进行初审与调查，汇总当期考核结果上交董事长审核批准；5、月度考核必须在下月3日以前完成。三、季度考核流程1、季度考核的目的是评价岗位季度业绩奖金；2、人力资源部汇总本季度每月考核结果，按加权平均的方式，得出本季度考核结果上交董事长审31、核批准；3、季度考核必须在下月15日以前完成。四、年度考核流程1、年度考核目的是为了确定各岗位员工调薪、调岗、晋升、辞退、培训的内容；2、各被考核人填写年度工作述职报告经上级审批后，次年1月7日前交人力资源部。人力资源部将各季度考核结果汇总表，年度工作述职报告，各级人员年度考核表下发至考核者，自考核通知下达之日起15日内上交考核表至人力资源部；3、人力资源部汇总考核结果，上交董事长，经董事长办公会议或董事长面谈、调查等方式确定批准；4、年度考核必须在次年1月份完成。第二十三条 绩效考核偏差的避免如何避免绩效考核的偏差：1、提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减32、少考核者个人感情等主观因素的干扰；2、绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开；3、考核者应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。第五章 绩效考核结果的运用第二十四条 月度绩效考核结果的运用一、员工绩效工资的发放根据考核等级确定本月绩效工资，具体办法如下：员工绩效评级等级本月绩效工资比例级基本工资100%级基本工资90%级基本工资80%级基本工资70%级基本工资60%【注：员工有以下情况月度考核降一级，受过处罚、请假超过限定天数。】第二十五条 季度绩效考核结果的运用一、员工季度业绩奖金发放根据考核等级确定各部门本季度业绩奖金，具体办法如下：部33、 门参与考核人数绩效考核基金（季度总利润5%）分布基金分配情况备注高 管人 员级1-4基金30%基金30%级分配值1.5季度考核奖金以年终奖统一发放级基金30%级分配值部 门经 理级4-6基金30%基金30%级分配值1.5级基金30%级分配值基 层管 理人 员级6人以上基金40%基金40%级分配值1.5级基金40%级分配值说明：级季度业绩奖金=1.5级季度业绩奖金，当企业管理人员增多或企业效益大幅度提高时可以重新划分绩效考核基金分布情况。 【注：员工有以下情况季度考核降一级，季度内受过两次处罚、请假超过限定天数】第二十六条 年度绩效考核结果的运用一、员工年度绩效奖金的发放人力资源部负责员工年度34、奖金的汇总，报董事长批准发放二、员工薪资级别调整1、公司制定年度绩效考核较差、合格、优秀标准，对于连续3年绩效考核达到合格标准的员工或年度绩效考核优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考核较差应降低员工薪酬级别；2、人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向董事长提交员工调薪提案；3、公司董事长办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度；4、人力资源部需以书面形式通知调薪员工；5、员工薪酬调整详细内容见薪酬相关管理规定。三、员工晋升1、年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工, 人力资源部通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工35、晋升提案并上报董事长；2、董事长办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单；3、人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者；4、员工晋升调级内容见晋升相关管理规定。四、员工培训1、人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报董事长审批；2、董事长批准全体员工年度培训计划后，人力资源部协同相关部门应在1个月内制定各部门岗位员工年度能力培训方案；3、每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的。五、纪律处分1、纪律处分36、是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据；2、纪律处分是公司针对员工错误行为做出的反映，纪律处分具体方法需参见公司管理制度；3、受过纪律处分的员工不得参与年度绩效奖金分配。六、工作调动年度绩效考核是被考核人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得董事长批准后予以实施。七、降职/辞退1、根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司或岗位要求的员工，公司可以给予调岗、降职或终止37、与员工签订下年度劳动合同辞退；2、部门经理向董事长提交员工辞退报告或员工降职报告，经董事长审批后由人力资源部负责签发员工辞退通知或员工降职通知；3、降职/辞退工作应在年度考核结束后30天内完成；4、员工降职/辞退程序需参见人力资源管理制度相关内容。第六章 绩效考核制度的修正第二十七条 绩效考核修订内容在年度绩效考核过程中，考核小组与人力资源部会通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括：1、本年度该员工绩效考核指标内容、考核标准、考核流程；2、工作业绩考核中各项目考核之间权重分配；3、本年度该员工工作业绩、38、考核标准、能力态度的权重分配。第二十八条 绩效考核修订程序一、绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由董事长办公会议决定。1、目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；2、公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系；3、董事长办公会议中有1/3以上人员提议。二、修订议案的提出：任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向人力资源部提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告，给人力资源部并由其统一转交董事长办公会议讨论。三、修订议案的受理绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力39、资源部集中转交董事长，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源部将在随后的一周时间内组织会议讨论考核制度修订提案，然后提交董事长。四、制度修订过程1、在董事长办公会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由董事长签发后生效；2、不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。第七章 绩效考核文件的使用与保存第二十九条 绩效考核文件保存原则一、绩效考核文件保存的格式1、员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列；2、各部门员工的绩效考核袋40、统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。二、绩效考核文件分类编号1、绩效考核文件编号方法：绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一。2、考核文件由二部分组成：第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表月度考核，英文B代表季度考核，英文C代表年度考核，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为B001的员工年第一季度考核资料编号为B001/10B1，同年第二季度考核资料编号41、为B001/10B2，年年度考核资料编号为B001/10C1，依此类推。第三十条 绩效考核文件保存方法1、由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁；2、在月度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；3、在季、年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；4、人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。第三十一条 绩效考核文件查阅权限为达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工42、查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要进行签字。一、各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅。1、为了解下属员工历年绩效考核情况；2、在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。二、董事长有权查阅公司全体员工绩效考核文件。三、部门经理有权查阅本部门绩效考核文件。四、董事长有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在董事长授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件。第八章 绩效考核申诉第三十二条 申诉条件在年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉。第三十三条 申诉形式43、员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录存档第三十四条 申诉处理1、人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交董事长；2、董事长根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会；3、如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工年度考核成绩；4、申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施5、如果44、申诉人对评审会考核结果仍不满意，可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，董事长将根据具体情况，决定是否进行二次评审；5、通过董事长、绩效考核人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考核成绩。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，董事长保留进一步调查处罚的权利；6、一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由董事长决定；7、对于二次评审结果以董事长最终决定的评审意见为准。第三十五条 申诉反馈人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考核结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向管理部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果。45、第九章 附则第三十六条 本管理制度未尽事宜，以补充条款、另行规定或参见其他规定的相应条款执行。第三十七条 本管理制度的解释权在人力资源部。第三十八条 本管理制度由董事长核准后执行。 人力资源部-12-20说明：1、这只是绩效管理的制度，是在进行绩效管理过程中的依据；2、绩效考核时对各部门再与部门经理沟通设计简单的具有部门针对性的考核制度，流程、考核方法、标准（目标）等根据部门情况、工作特点进行细化，同时考核以部门为主（注重团队）个人为辅（强调个人绩效的作用），部门绩效不是简单的个人绩效加权得分。对部门的考核与对成员的考核可以运用不同的考核工具、标准；3、个人绩效与部门绩效挂钩，个人总绩效中依据46、在部门的权责确定所占部门绩效的权重。附表一：绩效管理基本流程图实施环 节各相关部门被考核人人力资源部董事长办公会议/考核小组董事长管理行为部门关键业绩指标根据通知内容，填写考核表，进行部门内考核部门考核结果个人关键业绩指标实际完成业绩和数据绩效沟通与面谈结果通知开始汇总当期考核结果制定考核报告考核结果运用执行奖励制定考核制度（含原则、措施、指标、方法）下达考核通知审查核实档案保存结束是是否否审议是审核否是汇报企业文化价值导向、组织结构设计和调整企业关键业绩指标否签批 是汇报说明：考核过程发现问题及时修改、优化，每一步考核都是新的起点，都需要反馈、优化。附表二：月度绩效考核管理流程图实 施环 节47、被考核人各部门人力资源部董事长办公会议/考核小组董事长管理行为工作总结结果反馈通知结果返回指标完成情况开始员工考勤情况计划完成情况考核意见考核结果核算员工绩效工资有异议有异议汇报考核分数汇报有异议无异议计算月绩效工资反馈报财务档案保存审核汇报沟通结束呈送审批做出决定 无异议绩效工资审批无异议附表三: 绩效考核方案意见表姓名岗位职务部门考核期间问题描述：原因分析：改进建议：人力资源部意见： 负责人签字： 董事长意见： 负责人签字： 人力资源部反馈本案提出人附表四： 绩效考核申诉表姓名职位部门考核期间有争议的考核部分：认为有争议的原因：修正建议：人力资源部意见： 负责人签字： 人力资源部反馈本案提出人申诉评审会意见： 负责人签字： 人力资源部反馈本案提出人