1、广告公司负责人及员工绩效考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录1.总则21.1.目的31.2.原则31.3.适用范围31.4.关键定义32.职责分工32.1.董事会32.2.领导班子（总经理及核心领导）32.3.财务部42.4.人力资源部42.5.各业务板块及职能中心负责人（总监）42.6.各部门负责人42.7.各级员工43.管理规范53.1.绩效管理策略53.2.制订公司年度绩效目标和行动计划53.3.部门季/月度分析与行动计划制定63.4.跟踪辅导与绩效改进63.5.季/月度绩效评估与面谈反馈63.62、.年度综合评估83.7.有效反馈与奖惩承兑93.8.员工申诉93.9几点具体说明104.附录：指标评估与计算方法101. 总则1.1. 目的1.1.1. 为保障和促进公司战略目标的实现，提高企业的核心竞争力，帮助每个员工提高工作绩效与工作能力，培育适应企业需要的人力资源队伍，特制定本制度。1.2. 原则1.2.1. 坚持以公司发展战略为指导，通过绩效管理，全面落实战略目标和举措的战略导向原则；1.2.2. 坚持目标层层分解、逐级考核的组织绩效与个人绩效有机统一原则；1.2.3. 坚持以制定目标作为绩效管理流程的起点，并通过目标体系引导员工的关注方向和工作重点的目标导向原则；1.2.4. 坚持上3、下级深入沟通并达成一致，共同承担实现绩效目标的共同责任原则；1.2.5. 坚持通过合理的过程控制和过程改善实现绩效结果并且避免重大失误和不合格现象的过程与结果并重原则。1.3. 适用范围1.3.1. 本制度适用于公司除销售及设计师岗位外所有员工的绩效管理工作。1.3.2. 下列情况除外：1、 当月入职的员工；2、 涉及月考核岗位不足月，季考核岗位不足季；3、 按公司明确规定尚未正式上岗的员工；4、 因故不能正常出勤或不能到岗且超过10个工作日的员工；5、 正常休假时间超过10个工作日的员工；1.4. 关键定义1.4.1. 绩效：组织和员工在工作中想要达到的结果。1.4.2. 绩效管理：人力资源4、管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。1.4.3. 关键业绩指标（KPI）：由公司战略目标层层分解而来的具有操作性的目标体系衡量工具。2. 职责分工2.1. 董事会2.1.1. 审批绩效管理方案、制度；2.1.2. 审批公司的年度经营目标、计划。2.2. 领导班子（总经理及核心领导）2.2.1. 按照公司的总体目标，制定公司年度经营目标、计划；2.2.2. 审批各业务板块及各部门目标，与各位总监和部门负责人签订年度绩效合同；2.2.3. 听取部门经理及以上人员的年终述职，并对其进行年度考核；2.2.4. 监督日5、常绩效管理的执行和绩效结果的应用；2.2.5. 对绩效管理工作中遇到的重大问题进行决策。2.3. 财务部2.3.1. 基于战略导向，以目标利润为目的，组织各中心和部门编制年度预算，进行全面预算管理工作；2.3.2. 支持绩效考核工作的组织和开展，按要求向人力资源部及时、真实地提供绩效数据。2.4. 人力资源部2.4.1. 拟定绩效管理方案、制度、流程，报领导班子批准后组织落实；2.4.2. 组织年度绩效目标的制订、分解和绩效合同签订工作；2.4.3. 下发月/季/年度绩效评估的通知、表格，组织、协调绩效评估的实施；2.4.4. 负责监督、协调绩效管理实施过程中的问题；2.4.5. 配合各部门绩6、效面谈的跟进、发现解决问题并及时反馈；2.4.6. 受理各级负责人、员工有关绩效管理的咨询；2.4.7. 受理员工的绩效申诉。2.5. 各业务板块及职能中心负责人（总监）2.5.1. 按时提交所负责业务板块或职能中心的年度工作目标、计划；2.5.2. 与领导班子沟通并确定本业务板块和职能中心的绩效目标，并根据绩效目标制定行动计划；2.5.3. 在业务板块或职能中心内宣贯绩效目标，将业务板块或职能中心的绩效目标分解到各个部门，并督促其制定行动计划；2.5.4. 年终对领导班子进行工作述职；2.5.5. 对本业务板块或职能中心内的部门负责人进行绩效辅导和绩效评估；2.5.6. 按要求向人力资源部提7、供相关绩效数据。2.6. 各部门负责人2.6.1. 按时提交部门年度工作目标、计划；2.6.2. 与上级领导沟通并确定本部门的绩效目标，并根据绩效目标制定行动计划；2.6.3. 在部门内宣贯绩效目标，将部门绩效目标分解到各个员工；2.6.4. 年终对领导班子进行工作述职；2.6.5. 对本部门员工进行绩效辅导，绩效评估和绩效面谈；2.6.6. 按要求向人力资源部提供相关绩效数据。2.7. 各级员工2.7.1. 与直接上级沟通并确认绩效目标；2.7.2. 根据绩效目标，努力实现绩效目标；2.7.3. 配合直接上级的绩效辅导；2.7.4. 配合直接上级的绩效评估。3. 管理规范3.1. 绩效管理策8、略3.1.1. 公司目前绩效管理针对公司除销售及设计师岗位外所有员工；3.1.2. 公司销售岗位仍沿用之前的绩效考核保持不变；3.1.3. 绩效管理策略表如下表所示：考评对象考评周期考评内容考评方式结果运用媒体营运中心管理层（会展经理除外）、各中心主管月度 月度KPI （结果性指标为主） 上级评分 隔级审核 月度考评，改进工作 用于“月度绩效奖”的兑现年度 年度KPI （结果性指标为主）部门经理及以上人员： 现场述职 领导班子评估 用于“年度绩效奖”的兑现 用于年度调薪 作为制定培训计划的重要依据 作为职位晋升的重要依据各主管： 上级评分 隔级审核网络业务经理及以上人员、职能中心经理及以上人员9、季度 季度KPI （过程性指标为主） 上级评分 隔级审核 季度考评，改进工作 用于“季度绩效奖”的兑现年度 年度KPI （过程性指标为主）部门经理及以上人员： 现场述职 领导班子评估 用于“年度绩效奖”的兑现 用于年度调薪 作为制定培训计划的重要依据 作为职位晋升的重要依据各主管： 自评 直接上级评估 隔级审核基层人员月度 月度KPI （结果性指标为主） 上级评分 隔级审核 月度考评，改进工作 用于“月度绩效奖”的兑现会展经理独立项目 项目实施KPI（结果性指标为主） 上级评分 隔级审核 项目考评，改进工作 用于“项目绩效奖”的兑现3.2. 制订公司年度绩效目标和行动计划3.2.1. 10月310、1号之前，领导班子根据公司的发展战略和当年的经营业绩提出下年度公司经营目标的要求，并召开相关会议，将此要求传达给各业务板块和职能中心负责人。3.2.2. 11月15号之前，各位总监根据领导班子提出的下年度公司经营目标的要求和本业务板块/职能中心当年运行状况的分析草拟本业务板块/职能中心的下年度工作目标和工作计划，并报领导班子审批。3.2.3. 11月30号之前，领导班子审议各业务板块与职能中心提交的下年度工作目标和工作计划，并在此基础上确定公司和各业务板块及职能中心下年度的经营目标（绩效目标）和工作计划，报董事会审批。3.2.4. 12月7号之前，总经理召开相关会议，向各业务板块负责人、职能中11、心负责人和部门级管理人员宣贯、阐述经董事会审批通过的经营目标和工作计划。3.2.5. 12月20号之前，所有部门负责人根据公司和各业务板块下年度经营目标和工作计划修改和确定本部门的下年度工作目标（绩效目标）和工作计划，并报上级审核。3.2.6. 12月25号之前，领导班子与各位总监审议各部门的下年度工作目标和工作计划，并且确定各部门的绩效目标。3.2.7. 12月31号之前，人力资源部组织各位总监和部门经理级员工与领导班子分别签署年度绩效合同， 年度绩效合同一式两份，分别由当事人和人力资源部保管。3.2.8. 次年1月10日前，各部门负责人向部门内员工宣贯公司整体经营计划和部门绩效目标与行动计12、划，与员工沟通各岗位的季/月度绩效目标，并分析确定本季/月度的关键行动计划。 3.3. 部门季/月度分析与行动计划制定3.3.1. 参与季度考核部门第一个月3号之前（第一季度可适当延迟）总结分析上季度绩效目标和行动计划完成情况，并根据年度绩效目标，讨论、确定本季度绩效目标，制定本季度行动计划，填写季度绩效管理表和行动计划，并提交人力资源部。3.3.2. 参与月度考核部门于每月3号之前（第一个月可适当延迟）总结分析上月绩效目标和行动计划完成情况，并根据年度绩效目标，讨论、确定本月度绩效目标，制定本月度行动计划，填写月度绩效管理表和行动计划，并提交人力资源部。3.4. 跟踪辅导与绩效改进3.4.113、. 每月10日（节假日顺延），领导班子和各位总监、各部门负责人召开月度经营分析会，对于公司上月工作进行总结，部署本月工作，参与考核的部门需进行上月工作总结及绩效回顾，明确下月工作目标和改进方向。3.4.2. 如该月为季度第一月，则同时审批季度考核部门本季度的绩效目标，如该月非季度第一月，则听取本月部门工作安排。3.4.3. 会展部经理考核根据举行展会项目所在月份进行考核，考核当月需进行项目工作总结及部门行动计划完成情况汇报。3.4.4. 每月第二周开始的每周五，部门负责人和部门内员工召开部门周例会，进行各部门本周工作总结、下周工作部署，同时部门内的团队进行本周绩效分析，并制定下周工作计划。3.14、4.5. 各级负责人必须与下属员工开展日常沟通，不定期地检查下属工作，及时发现绩效实施中存在的问题和差异，与下属沟通改进，并跟踪实施效果。对技能不足的下属重点辅导，定期进行绩效面谈，并形成绩效面谈记录表交人力资源部备案。3.4.6. 对可量化考核的岗位，各部门直线经理需进行日或周等周期性的考核记录，同时人力资源部对可量化考核岗位进行周期性跟进、协助各部门完成绩效实施和改进工作。3.5. 季/月度绩效评估与面谈反馈3.5.1. 季度绩效评估的组织3.5.1.1. 每季度最后一个月的25日，人力资源部通知参与季绩效考评的部门负责人提交部门员工季度绩效管理表及相关附件、绩效面谈记录表，次季度季度绩效15、管理表和行动计划。3.5.1.2. 参与季度考核员工所在中心负责人需填写季度绩效管理表中的相关项，并与下属进行绩效面谈，根据绩效指标达成，结合行动计划确定最终评价结果，于每季度第一个月3日前提交人力资源部。3.5.1.3. 各级管理人员季度绩效管理表由被评估人、直接上级及其分管领导共同对绩效评估报告进行会签确认，形成正式的绩效档案（总监级别的员工只需由被评估人和直接上级，即总经理会签确认）。该文件一式一份，会签后由人力资源部保管。3.5.2. 月度绩效评估的组织3.5.2.1. 每月的25日，人力资源部通知参与月考人员提交月度绩效管理表及相关附件、绩效面谈记录表，次月月度绩效管理表和行动计划。16、3.5.2.2. 参与月度考核员工所在部门/中心负责人需填写月度绩效管理表中的相关项，并与下属员工进行绩效面谈，根据绩效指标达成，结合行动计划确定最终评价结果，于每月度第一个月3日前提交人力资源部； 3.5.2.3. 所有参与月度考核人员月度绩效管理表由被评估人、直接上级及其分管领导共同对绩效评估报告进行会签确认，形成正式的绩效档案（总监级别的员工只需由被评估人和直接上级，即总经理会签确认）。该文件一式一份，会签后由人力资源部保管。3.5.3. 绩效面谈的组织与反馈3.5.3.1. 绩效面谈由部门经理或总监直接进行面谈，面谈可针对上期绩效结果确定、下期目标制定、下期行动计划等提出指导意见，最终17、双方进行会签后于每月3日14：00前提交人力资源部进行备案。3.5.3.2. 基层员工绩效面谈由直线经理与下属直接进行面谈，根据公司各部门实际情况，人数在5人及以下的部门要求全部面谈，人数超出5人的部门，部门经理可根据实际情况安排面谈人员，但总人数不得少于5人。3.5.3.3. 各级管理人员的绩效面谈，由直属中心负责人与其进行面谈。面谈完成后将绩效面谈表交人力资源部备案。3.5.3.4. 参与绩效面谈的人员，其面谈人需填写绩效面谈记录表中相关项，并由面谈人、被面谈人共同对面谈结果进行会签确认，形成正式的绩效档案。该文件一式一份，会签后由人力资源部保管。3.5.3.5. 人力资源部定期与员工进行18、绩效面谈，并填写绩效面谈表中相关项，并由面谈人、被面谈人共同对面谈结果进行会签确认，形成正式的绩效档案，人力资源部将对面谈结果汇总并反馈用人部门，协助用人部门做好绩效实施工作。3.5.4. 季/月度绩效评估核算3.5.4.1. 员工季/月度绩效考评采用5分制，对于每一项指标设定五个评分等级：5分（优秀）、4分（良好）、3分（合格）、2分（待改进）、1分（不合格），根据员工实际完成指标所在区间确定该项目评分。然后对所有各项目的得分进行加权平均，得出员工季/月度绩效得分。3.5.4.2. 员工季/月度绩效系数与员工个人季/月度绩效得分密切相关，不同的绩效得分对应不同的季/月度绩效等级和季/月度绩效19、系数。季/月度绩效系数将用于季/月度绩效工资的兑现计算，具体标准如下表所示：员工季/月度绩效系数对照标准绩效得分4.2P 5.03.4P4.22.6P3.41.8P2.61.0P1.8绩效等级优秀良好合格待改进不合格绩效系数1.51.21.00.603.5.4.3. 人力资源部负责收集整理员工季/月度绩效评估结果，登记员工绩效档案。季/月度绩效系数用于计算“个人季/月度绩效薪酬”，具体计算方法参见薪酬管理制度。3.6. 年度综合评估3.6.1. 考核形式与组织3.6.1.1. 公司每年1月份对全体管理人员进行年度综合绩效评估。所有人员的年度综合评估由人力资源部统一组织。3.6.1.2. 经理及20、以上管理者的年度综合绩效评估的流程如下：人力资源部下发年度绩效综合评估表，并填写年度绩效综合评估表，然后对公司领导班子进行现场述职，领导班子根据述职汇报、各项绩效记录，对其年度绩效进行集体评估。3.6.1.3. 各主管的年度绩效综合评估的流程如下：人力资源部下发年度绩效综合评估表，并填写年度绩效综合评估表，然后交由直接上级评估。直接上级就评估结果与被评估人进行当面反馈，分析绩效结果，提出下年度的工作改进意见。评估完成后，被评估人的分管领导对评估结果进行审核。3.6.1.4. 所有员工的年度绩效综合评估表，经各方签字确认后，提交人力资源部备案，人力资源部同时更新员工绩效档案。3.6.2. 年度绩21、效奖核算3.6.2.1. 员工年度绩效考评也采用5分制，对于每一项指标设定五个评分等级：5分（优秀）、4分（良好）、3分（合格）、2分（待改进）、1分（不合格），根据员工实际完成指标所在区间确定该项目评分。然后对所有各项目的得分进行加权平均，得出员工年度绩效得分。3.6.2.2. 年度综合评估结果分为五个等级，每个等级对应一个绩效系数，该系数即为“个人年度综合绩效系数”，其核定标准如下表所示：员工年度绩效系数对照标准绩效得分4.2P 5.03.4P4.22.6P3.41.8P2.61.0P1.8绩效等级优秀良好合格待改进不合格绩效系数1.51.21.00.603.6.2.3. 根据岗位责任模式22、的区别，不同层级的岗位，其“年度绩效奖”与绩效系数的挂钩方式有所不同，具体挂钩方式如下表所示：员工年度绩效考评结构管理层次考评结构总经理个人年度奖金额*100%*公司绩效系数总监个人年度奖金额*50%*个人绩效系数+个人年度奖金额*50%*公司绩效系数部门经理个人年度奖金额*70%*个人绩效系数+个人年度奖金额*30%* （总监/公司绩效系数）主管个人年度奖金额*70%*个人绩效系数+个人年度奖金额*30%*部门绩效系数注：其中媒体营运业务和网络业务下属部门的负责人的年度绩效中的30%与本业务板块的绩效结果，即总监的绩效结果挂钩，而职能中心下属部门经理级员工的年度绩效中的30%则与公司的绩效结23、果，即总经理的绩效结果挂钩。3.6.2.4. 人力资源部负责收集整理员工年度绩效评估结果，登记员工绩效档案。年度绩效系数用于计算“个人年度绩效薪酬”，具体计算方法参见薪酬管理制度。3.7. 有效反馈与奖惩承兑3.7.1. 员工年度综合绩效考评的结果不仅仅作为薪酬激励的依据，同时将根据考评结果来进行薪资调整、职位提升、员工职业生涯规划、培训计划等决策。3.7.2. 公司在人才使用上坚持优胜劣汰、业绩为本的原则。对于各级员工年度综合绩效考评，要根据结果不同采取不同的反馈措施：3.7.3. 新员工试用期内连续3个月的绩效考核结果不合格者，其试用期整体评估结果为不合格，公司不予录用；3.7.4. 正式24、员工连续3个月绩效考核结果不合格或连续2个季度绩效考核结果不合格者，人力资源部向其发出警告，并与其上级沟通确认将采取的措施，可采取的措施包括换岗、降职、辞退等。3.8. 员工申诉3.8.1. 员工与上级主管进行绩效沟通后，对绩效结果感到有较大的意外，可以向人力资源部提交员工绩效申诉表，员工申诉表要详细记载申诉缘由和事实。3.8.2. 人力资源部受理员工申诉，审查填写事项是否翔实。对于合格的申诉表，进行受理。接到申诉表后5个工作日内，人力资源部通过访谈、查阅资料、座谈等形式进行相应调查，在申诉表中填写相应事实，并提出处理意见，提交公司领导班子。 公司领导班子接到人力资源部提交的申诉表，5个工作日25、内召开会议进行裁决，并将裁决意见由人力资源部反馈给投诉员工。否是退回并反馈意见由人力资源部反馈给投诉员工人力资源部5日内提出处理意见，提交公司领导公司领导班子5日内反馈意见是否翔实人力资源部受理，审查填写事项是否翔实员工不满意考核结果提交员工绩效申诉表3.9 几点具体说明3.9.1 在绩效考核中，当被考核人中途（不足月/季/年）离职的情况发生时，按照出勤天数获得当月/季/年的基本工资，不享受绩效工资。3.9.2 若绩效考核部门主要负责人与员工及整个部门的绩效考核不匹配，主要负责人绩效考核结果直接降一级。3.9.3 各部门绩效考核结果严格按照正态分布执行，若有不合理绩效结果发生的，均需要管理的责26、任人承担不正确绩效结果的责任。3.9.4 各部门绩效相关表格于每月3日14：00前 (节假日顺延)提交人力资源部，未及时提交的部门，给予当月/季绩效工资暂停发放、延迟到下月统一发放处理。并且各部门应确保所提交数据准确性，提交后不可再做更改。3.9.5 已正式签订的年度绩效合同实施过程中无特殊情况不得做任何更改，如有特殊原因需进行调整的，如对年度绩效合同中各项考核指标、目标值、区间和权重等调整，需经公司领导班子同意后方可调整；如对年度绩效合同中全年总体指标各项不变的情况下，各中心定期根据任务完成情况对分解目标值进行调整的，需经部门经理、总监、总经理同意后方可进行调整，且在调整后2个工作日内将签字27、后的书面文件交于人力资源部备案，人力资源部在未接到经签字的书面文件的情况下仍按原考核标准执行。4. 附录：指标评估与计算方法（1）每个指标按5分制计算得分员工绩效考评采用5分制，对于每一项指标设定五个评分等级：5分（优秀）、4分（良好）、3分（合格）、2分（待改进）、1分（不合格），根据员工实际完成指标所在区间确定该项目评分。然后对所有各项目的得分进行加权平均，得出员工绩效得分。（2）定性指标的评估 定性指标分为5个等级，由低到高依次为：不合格、待改进、合格、良好、优秀；具体评估可以按照下面的标准进行：定性指标目标设定参考标准等级标准优秀超前完成工作任务，各项要求有特别突出的表现，能创造性的提28、高工作成果良好超前完成工作任务，各项要求均超过预期，部分任务有突出表现合格按时完成工作任务，各项要求达到预期待改进延期完成工作任务，或虽然按时完成工作任务，但是部分任务未能达到预期不合格未完成工作任务，或者关键任务离预期要求有较大差距（3）定量指标的计算1 已设定区间内目标值的指标按照设定的目标值评价，未设定区间内目标值的指标可参照此方法进行评估。1）指标评估得分与指标值正相关即业绩结果越高，评估得分越高。此种情况下，按照对目标的实现程度分为5个等级区间，实际业绩值落在哪个区间，就获得对应的等级分值。可参考下表示例计算： KPI考核标准不合格1分待改进2分合格3分良好4分优秀5分目标百分比P829、0%T80%TP95%T95%TP105%T105%TP120%T120%TP其中T为合格目标值，P为目标达成率。2）指标评估得分与指标值负相关即业绩结果越高，评估得分越低。此种情况下，按照对目标的实现程度分为5个等级区间，实际业绩值落在哪个区间，就获得对应的等级分值。可参考下表示例计算： KPI考核标准不合格1分待改进2分合格3分良好4分优秀5分目标百分比120%TP120%TP105%T105%TP95%T95%TP80%T80%TP3）指标评估得分和业绩与目标的偏差度负相关即业绩结果与目标偏差度越大，评估得分越低。此种情况下，按照对目标的实现偏差程度分为5个等级区间，实际业绩值落在哪个区30、间，就获得对应的等级分值。可参考下表示例计算： KPI考核标准不合格1分待改进2分合格3分良好4分优秀5分目标百分比T(120%)PT(110%)PT(120%)T(15%)PT(110%)T(12%)PT(15%)PT(12%)附表1.绩效面谈记录表（部门面谈）绩效面谈记录表请您填写以下信息：1.被考核人： 隶属： 中心 部门 岗位 2.面谈人： 考核周期： 填写时间： 年 月 日上期绩效总结及下期改进1、 员工能明确自己的岗位职责/考核内容和本月重点工作：是 / 否 ： 2、 员工对本期完成情况是否满意：是 / 否 ： 3、 员工本期工作目标是否达成：是 / 否 未完成原因：_ _ _ _31、 _ _ 4、 员工能明确本期工作中主要业绩：是 取得业绩好的方法： / 否 ： _5、本期绩效结果对下期绩效计划制订有哪些影响（例如：目标值、指标或权重等）？如有请说明：_ 6、对于下一步的工作，您最需要公司或直接上级给您什么帮助和支持 （有/无）？如有请说明：_其它问题（如:员工建议/意见/）公司有哪些变动或事件对员工的影响： a.工作意向变动（是 / 否 ）变动？b.未来1-2年内员工个人明确的发展方向是 ，1-2年内您在公司里的工作赶超对象是 。补充问题： ？ 其它建议和意见：a. b. 面谈效果面谈人态度，（是 / 否 ）重视此次面谈总体评价（经理）： 本期绩效结果与绩效目标制定（ 32、是 否） 达成一致 直接上级签字 年 月 日被面谈人签字（日期） 年 月 日注：1.请您真实准确地填写以下信息，此信息作为下期部门绩效工作的基础依据。2.绩效面谈为经理与员工本人一对一面谈，并将面谈结果在次月3日14：00前交于人力资源部备案，人资部门会以此作为员工抽谈依据并将意见及时反馈用人部门。为加强内部沟通、及时明确目标，改进不足使团队高效、高产工作让我们一起努力吧！附表2.绩效面谈记录表（人资面谈）绩效面谈记录表参与面谈人姓名部门岗位所属中心考核时间面谈日期面谈人面谈方式 一对一 绩效会议您的直接领导在 年 月 日与您进行了绩效面谈（是 否）本月工作总结1、 员工（是 否）能明确自己的33、岗位职责/本月重点工作 2、员工（是 否）对本期工作能力/学习水平进行自我评价，并了解自己有待提高的方面是： 3、（是 否）明确了本期绩效结果和下期的绩效目标，双方（是 否）达成一致4、对工作中遇到的问题（是 否）解决5、 员工提出的方法建议，经理（是 否）及时反馈6、员工对结果（是 否）有疑义 7、对管理者与你进行的绩效面谈的方式方法（是 否）满意，（是 否）真正帮助到你，关于面谈的方式方法有哪些意见 其它问题1、需要公司的支持和帮助有哪些？ 2、您觉得您所在部门日常工作、团队合作或其它方面有哪些需要改进？ 3、公司有哪些变动或事件对员工有影响？ 4、最后您对公司或您所在部门有何意见和建议？34、（管理上和工作上） 面谈人员签字 年 月 日被面谈人签字 年 月 日人资部门总结员工参与度： 积级参与 简单配合 抵触面谈观察员工在面谈中体现出工作中 急于求成 消极怠工的情绪 员工在整个面谈过程中（是 否）有情绪波动 在： 对此次面谈总结（如）：1、 本期目标设立，员工是否明确，是否管理者与员工双方确认？2、 在工作中遇到的问题管理者是否及时给予帮助和解决？3、 对本期绩效结果及下期绩效目标设立是否认同？4、 在本期工作中员工自我提升或有待于改进项有哪些？5、 员工对管理者评价（工作安排是否合理，员工关系有偏倚，团队建设上是否有问题？）需与管理者沟通解决事项：员工反馈问题：需完善环节：对绩效面谈实施的改进的建议：备注填写人：日期：附表3.员工绩效申诉表员工绩效申诉表填写日期： 年 月 日 接收日期： 年 月 日姓名所属部门职位被评估期间评估人分管领导初评结束日期评估人是否与你进行正式的绩效交流是（ ）否（ ）申诉理由详细描述申诉人签名： 年 月 日调查事实描述调查人签名： 年 月 日人资部处理意见人资中心签名： 年 月 日公司领导班子仲裁结果仲裁人签名： 年 月 日