1、公司绩效评分方式及标准实施流程管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 绩效管理制度1.目的1.1为促使公司战略目标达成：保证各级目标一致性，通过绩效管理体系实施目标管理，实现公司可持续发展。1.2促进各级管理者对下属的指导、培养和激励，建立统一、规范的绩效管理体系并全面正确实施，优化公司内部管理。1.3为员工的薪酬决策、职位晋升、岗位调整、年度评优、培训规划等人力资源管理工作提供决策依据。1.4增强员工竞争意识：通过绩效考核及绩效结果的运用，帮助员工提高自我管理意识，提升执行力，强化危机意识。1.5加强沟通与服务意2、识：通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通、协作及服务意识。2.基本概念绩效管理：是指各级管理者和员工共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标达成并不断提升的持续循环过程，目的是促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标。3.原则3.1公平：用客观数据及事实评价，忌个人主观臆断评价。3.2公正：考核过程规范化、流程化标准化。3.3沟通的原则：考核人在进行绩效目标设定及绩效评价的过程中，需要与被考核人进行充分沟通，听取被考核人对自己工作的评价和意见，使考核结果公正、合理，有效促进绩效结果的改善。3.4时效性原则：绩效考核是对考核期内就工作成果的综合评价，绩效考核3、激励及奖惩应注意时效性，以保证激励及奖惩的最佳效果。3.5具有可操作性：绩效管理作为企业管理工具之一，必须注重其可操作性，并使得员工充分认可与接受，这是绩效管理成功的基础之一。4.实施周期绩效考核周期为每月1日至月底最后一日，实行月度考核。5.适用范围适用范围：本制度适用于除下列人员之外的其他员工：总经理、销售系统员工、未转正员工、保洁、休长假员工（15天）6.责权划分6.1总经理权责 6.1.1根据公司年度战略规划，制定公司长期战略目标及年度经营目标。领导、组织、实施、监督公司绩效考核工作； 6.1.3 支持绩效管理工作，审核公司绩效管理体系及相关制度。 6.1.4对各系统主管领导的工作绩效4、情况进行指导、考核、沟通、评分。负责处理考核中出现的突发事件。6.1.6对全员绩效评分具有审批权、建议权。6.2 各系统分管领导及各部门负责人权责充分理解绩效管理制度，组织、指导下属员工制定月度工作计划和考核标准，辅导下属员工按要求完成绩效目标。做好监督、检查，确保员工绩效目标设置及权重分配的合理性。6.2.3进行过程管理，对下级员工进行绩效跟踪、指导，并记录关键事件。6.2.4指导下级员工进行自我评分，并客观公正地对下级员工绩效进行考核、评分。6.2.5负责所属员工的考核等级的综合评定。6.2.6负责所属员工的绩效面谈，帮助其认识到工作中存在的问题，并共同制定绩效改进计划。6.2.7各系统分5、管领导负责本系统内员工的绩效申诉处理，处理结果需经人力资源部确认，确保绩效考核工作做到公正、公平、公开。6.2.8管辖范围内考核工作的整体组织及监督管理。本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。 6.2.10及时与人力资源部沟通绩效管理中出现的问题，并提出建议或意见。6.3人力资源部权责6.3.1设计、完善绩效管理体系及相关制度。6.3.2组织各系统完成年度绩效目标分解及月度目标设定。6.3.3组织、协调、开展绩效管理工作。6.3.4对各部门进行各项考核工作的培训与指导。6.3.5对各部门考核过程进行监督与检查。6.3.6汇总统计全员考核评分结果。6.3.7撰写绩效总结及分析报告。6.3.86、协调、受理员工绩效申诉。6.3.9对各部门月度、年度考核工作情况进行通报。6.3.10对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6.3.11为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。7.绩效目标设定7.1公司年度目标：公司每年年底制定下年度战略目标，并对下年度工作重点进行规划安排。公司的年度目标将作为绩效管理目标的依据，年度目标一经制定，如因公司客观原因需要调整，须报人力资源部备案。7.2部门年度目标：根据公司年度目标任务合理规划安排， 于规定时间内形成部门年度绩效目标及实施计划表，具体实施步骤如下：7.2.1根据公司年度目标任务，分管领导与部门领导沟通协商7、制定部门年度绩效目标及实施计划表，提交人力资源部审核。7.2.2经人力资源部审核的部门年度绩效目标及实施计划表，统一提交总经理办公会议审议，通过审议后形成定稿，由部门及人力资源部各备案一份。7.2.3确认的部门年度绩效目标及实施计划表如因客观原因需要调整，必须经分管领导签字同意后，报人力资源部备案。7.2.4各部门负责人根据部门年度绩效目标及实施计划表制定部门年度目标责任分解表。7.3月度绩效目标：月度绩效目标计划应围绕部门年度目标责任分解表内容按月制定，具体内容分四部分：业务目标、管理优化目标、日常重点工作、计划外工作任务,要求针对绩效目标制定清晰明确且量化的考核指标和标准，除计划外工作任务8、，其他绩效考核指标内容权重总和控制在100%以内，计划外工作任务权重不得超过5%。7.3.2管理级主要工作为业务目标，权重为60%-90%，管理优化目标权重为10%-30%，日常重点比重为5-10%。7.3.3员工级月度绩效目标内容可参考以下几部分设计：7.3.3.1业务目标：根据部门业务目标及岗位要求而定。权重20%-40%。7.3.3.2管理优化目标：根据部门管理需要而设定，如制度及标准流程的建设或优化等，权重5%-10%。7.3.3.3日常重点工作：根据岗位职责而定，原则上基层管理人员及员工的主要考核指标为日常岗位职责的履行结果,权重30%-60%。7.3.3.4计划外工作任务：根据临时9、工作安排而定。计划外工作任务属公司临时安排事项。每完成一项任务即可加分，未完成某项工作不得额外得分。如计划外工作对公司影响较大，且完成该工作所付出的时间和精力远远超过了完成绩效计划的时间，可根据工作的任务量大小、重要程度、难易程度等情况额外调整权重分值，以额外增加5%权重为上限。8.绩效评分方式及标准8.1绩效考核采用百分制及权重制相结合的方式，考核结果分为五档。指导性评分标准如下： 等级名称分值范围评分标准A级（出色）分值95工作业绩远超工作常规要求，取得优异的工作成果，具体表现在：提前完成既定任务，且完成任务的数量、质量等远超出规定的标准，并得到来自客户、领导、其他部门同事的高度评价及书面10、表扬；或建立了与岗位职责相匹配的可推广应用的新工作流程、标准。90分值95显著超出工作要求，在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，并得到来自客户、领导、其他部门同事的高度评价及口头表扬。解决了与岗位职责相匹配的特殊困难，并取得良好的工作效果。B级（优秀）85分值90明显超出要求完成工作目标，在时间，数量，质量，满意度评价方面取得良好结果。C级（合格）80分值85完全达到绩效标准预期要求完成工作，为下游工作打下良好基础。75分值80完成工作，但距预期绩效标准存在少量差异，经辅导可达到预期标准，不影响下游工作的进展。70分值75基本完成工作，但距预期绩效标准存在一定差11、异，有较大的改进提升空间，需要少量（10%）的补充完善才不影响下游工作的进展。 D级（需改进）65分值70勉强完成工作，与绩效标准要求有较大差距，需要一定（20%）的补充完善才不影响下游工作的进展。60分值65工作完成情况不佳，与绩效标准要求有较大差距，需要较多（30%）的补充完善才不影响下游工作的进展。E级（不合格）50分值60工作有推进，但未完成预期绩效目标，与绩效标准要求有很大差距，需要大量（40%）的补充完善才能交付下游环节，已影响到其它目标的进展。40分值50完成总体工作方案，工作思路清晰准确，并完成前期准备，在实施过程中。30分值40完成总体工作方案，工作思路清晰准确，工作尚未启动12、。20分值30有一定的工作思路，但尚未形成完整的工作方案。10分值20只有部分想法，无法形成系统思路。0分值10未启动，无可取的想法。如因延误或差错对跨部门上下游工作造成了较大不良影响还需在减分项中倒扣分。备注：若确非本人原因目标未按计划完成，经上级领导查明属实，则该项工作评分为78分，同时酌情扣减相关责任人绩效考评得分。 8.2绩效成绩最终计算方式：8.2.1总经理为各系统负责人评定分值，各系统分管领导的绩效得分即个人考核得分；系统负责人绩效得分=个人考核得分*100% ；8.2.2部门负责人绩效得分等于系统负责人绩效得分的20%加个人考评得分的80%；部门负责人绩效得分=系统负责人绩效得分13、*20%+个人考评得分*80%8.2.3员工个人绩效得分等于其直接领导绩效得分的20%加个人考评得分的80%。员工个人绩效得分=直接领导绩效得分*20%+个人考评得分*80%如图所示：系统负责人绩效得分=个人考核得分*100% 部门负责人绩效得分=系统负责人绩效得分*20%+个人考评得分*80% 员工个人绩效得分=直接领导绩效得分*20%+个人考评得分*80% 上游的绩效评分结果会逐层影响下一级的绩效评分结果；同样，下级没有按时完成工作任务时，其直接领导和分管领导都负有连带责任，故绩效评分结果亦会受到影响。8.3加分项：对公司或部门业务目标、管理优化、文化建设等有突出贡献，未能在绩效计划中体现14、或贡献超出了绩效评分中的出色标准，视贡献大小加分。若加快了公司整体目标的实现，可加分1015分；加快了系统整体目标的实现，可加分510分；加快了部门整体目标的实现，可加分05分。对于特别重要的工作，上下级可在月初约定加分项工作目标、完成标准及加分标准，原则上每月最多一项。8.4减分项：对部门或公司业务目标、管理优化、文化建设等产生不良影响，未能在绩效计划中体现或影响超出了绩效评分中的不合格标准，视不良影响大小减分。若影响了公司整体目标的实现，可减分1015分；影响了系统整体目标的实现，可减分510分；影响了部门整体目标的实现，可减分05分。对于特别重要的工作，上下级可在月初约定工作目标、完成标15、准及减分标准，原则上每月最多一项。9.绩效管理实施流程9.1 月度绩效目标计划制定：主管级以上人员根据部门年度目标责任分解表，主管级及以下员工根据岗位职责及部门月度目标，于每月第1个工作日前制定月度绩效目标计划，同时确定绩效目标计划的考核标准及权重，完成XX年XX月绩效管理表的制作。9.1.1制定目标计划时必须有工作结果的提前呈现，如：X月X日完成某计划书、X月X日按某计划执行、X月X日临床入组完成多少例、X月X日前完成公司及子公司考勤统计并形成报告等。考核标准应明确时限、数量、质量、成本、满意度中至少两项作为工作要求，评价标准中必须包含工作检查或下游岗位的确认，如：总经理审核通过；总经理检查16、验收通过；按方案完成入组的病例数；交主管领导审核通过；考勤统计报表交薪酬负责人审核通过等。9.1.2权重比例依据具体工作内容、工作重要性、难度系数、工作量、参与度、影响程度等确定。9.2月度绩效总结与自评分9.2.1当月最后1个工作日前，所有员工应对上月绩效目标完成情况进行总结并进行自评分，填写XX年XX月绩效管理表“完成情况”及“自评”一栏。9.2.2完成情况呈现应与月度目标考核标准关注点一致，如：是否通过了工作检查或下游岗位的确认，并达成了时限、数量、质量、成本、满意度既定目标中的要求。9.2.3自评分旨在使本人对当月绩效目标计划工作完成情况进行自我认识与评价，自评分仅作为参考，不参与最后17、的考核成绩计算。9.2.4考核评分由直接领导实施，员工级由主管级负责考核评分；主管级由经理级负责考核评分；经理级由总监级考核评分；总监级由主管领导级考核评分；主管领导级由总经理负责考核评分，具体实施根据公司实际安排进行：次月第1个工作日前各级领导根据下属月度绩效目标完成情况进行考核评分，评分结果填写至“评分”一栏；如评分大于等于85分或小于70分，需在“评分依据”栏中填写评分依据。 9.3绩效面谈与绩效评分结果确认：次月第3个工作日前各级管理人员与下属需进行绩效面谈及考核结果确认。绩效面谈包含以下几个方面：总结评价上月工作完成情况，对上月的绩效改进目标效果进行沟通，针对不足之处进行分析，明确改18、进目标及改进方式，并制定当月新的绩效改进目标，沟通确认后双方对考核结果在XX年XX月绩效管理表上签字确认。明确当月绩效目标计划内容、工作要求、考核标准及权重，双方签字确认，月底的绩效评分需在经签字确认的绩效管理表中进行。9.4结果报送：各部门将绩效管理表统一提交各系统绩效负责人处进行考核成绩汇总、审核，由各系统绩效负责人将通过审核的资料提交至人力资源部。次月第3个工作日前各系统绩效负责人完成本系统员工上月绩效成绩汇总，并将成绩汇总表电子版及经主管领导签批过的纸质版，连同主管级及以上管理人员上的绩效管理表纸质版提交人力资源部。若超过规定时限未提交，则该系统负责人当月绩效评分扣3分。9.4.2员工19、级完成签字确认的绩效管理表在本部门保存，电子版文件于每月3日前提交至人力资源部保存。9.4.3 次月第10个工作日前，由人力资源部负责完成全员绩效成绩及绩效奖惩情况的审批，作为发放绩效工资的依据。10.绩效申诉及处理10.1被考核者若在绩效面谈之后对考核结果仍持有异议，可采取书面形式于次月第 6个工作日前向分管领导提交申诉书进行申诉。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。10.2分管领导接到员工申诉后，应在2个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。10.3对于受理的申诉事件，由分管领导安排针对具体问题，进行调查、沟通，可以协调解决的，20、进行协调解决，并做好记录；不能协调解决的，须在收到申诉后3日内提报人力资源部协调解决，必要时上报行政人事总监或总经理协调裁决。10.4申诉受理时间：自收到申诉受理书到申诉处理完毕不得超过5个工作日；处理完成的申诉，相关负责人应在处理完申诉2个工作日内将处理结果明确通知申诉人。10.5如果员工申诉内容属实，人力资源部将组织部门重新按考核流程对申诉人进行考核，此次考核结果为该员工最终考评得分。11.绩效结果应用11.1作为员工任职资格评定的参考依据之一。11.2 作为公司制定培训计划的参考依据之一。11.3作为岗位职责、岗位价值分析的参考依据之一。11.4作为优秀员工评选的参考依据之一。11.5作21、为绩效工资发放的依据，奖罚部分在考核周期次月的工资中体现。11.6绩效评级奖惩系数及对应人数比率如下（基数为参与绩效考核人数，不含当月尚在试用期内及其他不在考核范围的员工）：评级A级（出色）B级（优秀）C级（合格）D级（需改进）E级（不合格）分值范围分值9085分值9070分值8560分值700分值60绩效工资系数12111070部门人数大于20人的月度奖惩人数比率“出色”+“优秀”15%，其中“出色”5%无限制原则上月度15%，不做强行要求部门人数在10人20人的月度奖惩人数比率比率15%无限制原则上月度15%，不做强行要求部门人数少于10人的年度奖惩人数比率以当前人数为基数，计算出部门全年22、人数之和，全年人数比率15%无限制原则上月度15%，不做强行要求备注：绩效系数根据员工考评得分，对应考评等级进行核算。备注：1.部门人数大于20人的奖惩人数比率：“出色”及“优秀”人数总比率小于等于15%，其中“出色”人数比率小于等于5%；“需改进”及“不合格”人数总比率原则上小于等于15%，不做强行要求；合格人数无限制。2.部门人数在10-20人的奖惩人数比率：“出色”及“优秀”人数总比率小于等于15%；“需改进”及“不合格”人数总比率原则上小于等于15%，不做强行要求，合格人数无限制。3.部门人数小于10人的奖惩人数比率：以当前人数为基数，计算出部门全年人数之和，“出色”及“优秀”全年人数总比率小于等于15%；“需改进”及“不合格”人数总比率原则上小于等于15%，不做强行要求，合格人数无限制。12.其他说明12.1绩效实施过程中的文件（如考核评分表、统计表）由人力资源部负责定期存档，考核结果由人力资源部反馈给各级管理人员。 12.2本方案自颁布之月起试行。附件：1. XX年XX月绩效管理表2. 绩效申诉表 3. 申诉流程图4. 绩效管理实施流程图附件1：附件2：绩效申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容申诉日期接待人面谈时间绩效申诉处理记录（以下由受理接待人填写）问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人: 日期：