1、集团企业人力资源规划管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一章 总则第一条 为规范集团公司的人力资源规划工作，根据公司发展需要的内、外部环境，运用科学合理的方法，有效进行人力资源预测、投资和控制，以确保集团公司在需要的时间和需要的岗位上获得适合的人才，以保证公司战略发展目标的实现。第二条 适用于集团公司及分公司。第三条 作用1、确保公司在生存发展过程中对人力资源的需求，得到并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；2、在预测公司未来发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付2、范围内；3、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度，有助于调动员工的积极性，建设一支训练有素、运作灵活的员工队伍，增强公司适应未知环境的能力；4、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，预测公司潜在人员过剩或人力不足的问题，能够及时采取应对措施；5、减少公司关键岗位及关键技术环节对外部招聘的依赖性；6、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部晋升制度，做好员工职业生涯规划，培养员工主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。第二章 规划的职责第四条 集团企管人事处是人力资源规划的归口管理部门，其他职能部门具体负责本部门的人力资源规划工作。1、负责总体编制、制定3、修改人力资源规划制度；2、负责公司人力资源规划所需数据的收集确认；3、负责开发人力资源规划工具和方法，并且对公司各部门提供人力资源规划指导；4、年初编制公司年度人力资源规划书报各部门负责人审核、总经理审批；5、将审批通过的公司年度人力资源规划书作为重要机密文件存档。第五条 各职能部门职责（一）需要提供给人力资源规划专员真实详细的历史和预测数据；（二）及时配合企管人事处完成本部门需求的申报工作。第六条 公司高层职责负责人力资源规划工作的总体指导、监督、决策。第三章 规划的原则公司人力资源规划工作须遵循以下四点原则：第七条 动态原则（一）人力资源规划应根据公司内外部环境的变化而调整；（二）人力资4、源规划具体执行中具有灵活性；（三）人力资源具体规划措施操作的动态监控。第八条 适应原则（一）内外部环境适应人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。（二）战略目标适应 人力资源规划应当同公司的战略发展目标相适应，确保二者相互协调。第九条 保障原则（一）人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的提供；（二）人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。第十条 系统原则人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。第四章 规划的内容第十一条 总体规划人力资源总体目标和配套政策第十二条 专项业务计划1、人员配备计划中、长期内不同职5、务、部门或工作类型的人员的分布状况。2、人员补充计划包括需补充人员的岗位、数量及要求等。3、人员使用计划包括人员升职政策、升职时间、轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间。4、培训开发计划包括培训对象、目的、内容、时间、地点、讲师等5、绩效与薪酬福利计划个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等。6、职业计划后备人员的使用和培养方案。7、离职计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况。8、劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。第五章 规划的程序公司人力资源规划程序为：人力资源规划环境分析人力资源需求预测人力资源供给预测确定6、人员供需平衡政策人力资源方案讨论与制定编制人力资源规划书第十三条 人力资源规划环境分析1、收集整理数据。分公司人力资源处在正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要各类数据（如小表所示）。人力资源规划专员负责从数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据；1、需要向各部门收集的数据资料1）公司整体战略规划数据 2）企业组织的结构数据3）财务规划数据 4）市场营销规划数据5）生产规划数据 6）新项目部规划数据7）各部门年度规划数据信息2、本部门相关资料整理1）人力资源政策数据 2）公司文化特征数据3) 公司行为模式数据 4) 薪酬福利水平数据5)7、 培训开发水平数据 6) 绩效考核数据7) 公司人力资源人事信息数据 8) 公司企管人事处职能开发数据2、企管人事处在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划分为环境层次、数量层次、部门层次，每一个层次设定一个标准，再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划；3、企管人事处应制定年度人力资源规划工作进度计划，报请各职能部门负责人、人力资源负责人、公司总经理审批后，向公司全体员工公布；4、企管人事处根据公司经营战略计划和目标要求以及年度人力资源规划工作进度计划，下发人力资源职能水平调查表、各部门人力资源需求申请表，在限定工作日内由各部门职员填写后收回；5、企管人事处在收集完毕所8、有数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述、统计并分析，制作年度人力资源规划环境分析报告，由审核小组完成环境分析的审核工作。公司人力资源环境分析审核小组成员由公司各部门负责人、企管人事处人力资源环境分析专员、企管人事处负责人构成；6、企管人事处应将审核无误的年度人力资源规划环境分析报告报请公司高级管理层审核批准后方可使用；7、在人力资源环境分析进行期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时全面地向企管人事处提出与人力资源有关的信息数据。人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。第十四条 人力资源需求预测1、年度人力资源规划环境分析报告，经9、公司高级管理层批准后，由企管人事处人力资源规划专员根据公司人力资源的需求和提供的情况，结合公司战略发展方向、公司年度计划、各部门经营计划，运用各种预测工具，对公司整体人力资源的需求情况进行科学的趋势预测与分析。2、人力资源需求预测有以下几种常用方法。 管理人员判断法管理人员判断方法，即企业各级管理人员根据自己的经验和自觉，自下而上确定末来所需人员。具体方法为：根据业务增减，职能部门领导提出人员需求量报上级领导进行估算平衡领导层决策。 经验预测法经验预测法也称比率分析法，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。具体的方法是根据企业的经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力的等进行10、预测。由于不同人的经验会有差别，不同员工的能力也有差别，特别是在管理人员及销售人员当中，他们在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测需求时，要注意经验的积累和预测的准确度。 德尔菲法德尔菲法是指专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达到一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由企管人事处作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改原因。一般情况下重复3-5次之后，专家们的意见即趋于一致。这里说的专家，可以来自一线的管理11、人员，也可以是高层经理。即可以来自企业内部，也可是外请的。专家的选择基于他们对影响企业内部因素的了解程度。例如，在估计将来企业对劳动力的需求时，企业可以选择在计划、人事、市场、生产和销售部门任职的管理者作为专家。要使该方法奏效，应掌握以下技巧。第一，要给专家提供相关的历史资料以及有关的统计分析结果，使其能做出判断。例如，人员的安排情况和生产趋势的资料。第二，不要过分询问人员需求的总的绝对数字，而应关心可能需要增加人员的百分比，或者某些关键人员（如部门经理或工程师）的预计增加数，询问的问题要让专家能够回答。第三，允许专家粗估数字而不要求精确，但要让他们说明预测数字的可信度。第四，使过程尽可能简化12、，特别是不要询问那些与预测无关的问题。第五，对人员的定义和分类，在职务名称、部门名称上要统一，保证所有专家能从同一角度理解这些分类和定义。第六，要获得高层管理人员和专家对德尔菲法的支持。 趋势分析法趋势分析法是一种定量分析方法，其基本思路是，确定组织中哪一种因素与劳动数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断末来的人力资源需求。趋势分析法工作流程为：确定适当的与聘用人数有关的组织因素绘制组织因素与劳动力数量关系图计算每人每年的平均产量（劳动生产率）确定劳动生产率趋势并调整对预测年度情况进行预测。选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足13、两个条件：第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员变化成比例。根据这两个条件，对学校来说，适当的组织因素可能是学生的录取数；对医院来说，可能是病人的人数；对钢铁企业来说，则可能是钢产量。有了与聘用人数有关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量。例如，某医院预计每天将接受150个住院病人，而每个护士护理10个病人，那么，该医院对护士的需求量就是45人。在运用趋势分析法预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。所谓回归分析，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助14、这个数学模型，就可推测末来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。4、企管人事处人力资源规划专员对公司人力资源情况进行趋势预测统计分析之后，制作年度人力资源需求趋势预测报告，报请公司领导审核、批准。第十五条 人力资源供给预测1、人力资源供给预测的主要内容包括内部人员拥有量预测和外部供给量预测。内部人员拥有量预测，即根据现在人力资源及其末来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。由于外部人力资源的供给存在较高的不确定性，所以外部供给量的预测应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。2、人15、力资源供给预测步骤。人力资源供给预测步骤如下图所示。3、企管人事处人力资源规划专员对公司人力资源情况可进行趋势预测进行分析之后，制作年度人力资源供给趋势预测报告，并上报公司领导审核、批准。第十六条 人力资源供需平衡决策企管人事处负责人审核批准年度人力资源供给趋势预测报告以及人力资源规划供给趋势报告之后，有公司企管人事处组建“人力资源规划供需平衡决策工作组”。1、人力资源规划供需平衡决策工作成员由公司高层、各职能部门负责人、企管人事处相关人员构成；2、人力资源规划供需平衡决策工作组的会议包括人力资源规划环境分析会、人力资源规划供需预测报告会和公司人力资源规划供需决策会。第十七条 人力资源各项计划16、讨论确定1、企管人事处在公司人力资源规划供需平衡决策工作组定下工作日程后，指定专门人员完成会议决策信息整理工作，并且制定年度人力资源规划书制定时间安排计划；2、企管人事处召开制定人力资源规划的专项工作会议。第十八条 .编制人力资源规划书并组织实施 1、企管人事处指派专人汇总全部人力资源规划局具体项目计划，编辑年度人力资源规划书，报经企管人事处全体员工核对，报经公司各职能部门负责人审议评定，交由公司企管人事处负责人审核通过，报请公司总经理批准。2、企管人事处负责组织实施公司年度人力资源规划书内部员工沟通活动，保障全体员工知晓人力资源规划的内容，以期保障人力资源规划实施的顺利进行。3、人力资源负责17、应该将公司年度人力资源规划书作为重要机密文档存档。严格控制节约程序并将年度人力资源规划书的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。第六章 人力资源规划工作评估人力资源规划工作评估是一个定性的评估过程，成功的人力资源规划可以在一个较长的时期内，使公司的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。通过定期与非定期的人力资源规划工作评估，能及时地引起公司高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实，有利于调动员工的积极性，提高人力资源管理工作的效率。第十九条 评估标准人力资源规划工作评估可从以下三个方面进行。1、管理层在人力资源费用变得难以控制或过度支出之前，是否采取措施来防止18、各种失衡，并由此使劳动力成本得以降低。2、公司是否可以有充裕的时间来发现人才。因为好的人力资源规划，可以在公司实际雇佣员工前，已经预计或确定了各种人员的需求。3、管理层的培训工作是否可以的到更好的规划。第二十条 评估方法1、目标对照审核法，即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估。2、资料分析法，即广泛地收集并分析研究有关的数据，如管理人员、专业人员、行政人员、招商人员之间的比例关系，或在某一时期内各种人员的变动情况，如员工的离职、旷工、迟到、员工的薪酬与福利、工伤与抱怨等方面的情况等。第七章 附则第二十一条 本管理制度解释与组织修订由企管人事处负责。第二十二条 对本制度所未规定的事项，则按其他19、有关规定予以实施。第二十三条 本管理制度自颁发之日起施行。一、公司人力规划的概念 公司的人力规划是公司对“未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，或是公司对人力需求与供给做出的估计。 公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是110年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对企业人力规划具有方向指导作用。 二、公司人力规划的内容 公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。 岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组20、织机构、岗位职务标准，进行定员定编。 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。 教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。 人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。 三、公司职工的分类 依据公司编制人力规划的要求，可以把公司职工划分为以下六类。 （1）管理人员。 （2）工程技术人员。 （3）工人，包括基本生产工人和辅助工人。 （4）学徒工。 （5）服务人员。21、 （6）其他人员。 管理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。 工程技术人员需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。 基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两进结合起来按企业规模与定员确定。 辅助工人的需要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区的分配来确定。 学徒工的数量，主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。 其他非生产人员需要量，一般根据行业特点、机构设置或生产工作的比例来确定。 四、公司职工的需求预测 公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质22、量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。 职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。 职工需求预测的基本方法有以下三种： 1、经验估计法经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意；“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总23、体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。 2统计预测法统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。 （1）比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间24、工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 （2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。 3工作研究预测法。这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 五、公司职工的供给预测 公司职工的供给预测就是为满25、足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。 职工供给预测一般包括以卜几方面内容： （1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 （2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。 （3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 （4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 （5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发26、挥等），也可来自于公司外部。 对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。 影响职工供给的因素可以分为两大类： 1、地区性因素，其中具体包括： （1）公司所在地和附近地区的人口密度； （2）其他公司对劳动力的需求状况； （3）公司当地的就业水平、就业观念； （4）公司当地的科技文化教育水平； （5）公司所在地对人们的吸引力； （6）公司本身对人们的吸引力； （7）公司当地临时工人的供给状况； （8）公司当地的住房、交通、生活条件。 2、全国件因素，其中具体包括： （1）全国劳动人口的增长趋势； （2）全国对各类人员的需求程度； （3）各类学校的毕业生规模与结构； （4）教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响； （5）国家就业法规、政策的影响。 六、公司职工的供求平衡 公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡。 为做到公司职工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司职工供求平衡表的形式反映。 此外，为做到职工供求平衡，公司必须针对职工潜力进行分析，从数量上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上提高职工的素质，充分发挥现有职工的潜力