1、棚户区改造及配套基础设施EPC总承包项目投标文件XX公司二零XX年XX月棚户区改造及配套基础设施EPC总承包项目投标文件投标单位：法定代表：地址：投标日期：20XX年XX月 棚户区改造及配套基础设施EPC总承包项目承包人实施计划方案、承包人管理组织方案 目 录 承包人实施计划 模板一一、项目概述1、项目概况2、项目范围3、项目特点二、总体实施方案1、项目目标2、总承包服务目标3、项目实施组织形式三、项目实施要点1、总承包管理原则2、总承包管理模式四、项目管理要点1、总承包管理的要点2、质量控制要点3、进度控制要点4、安全管理要点5、文明施工管理6、沟通和协调管理要点五、竣工验收要点1、竣工验收2、的计划2、竣工验收的承诺3、竣工验收的组织六、项目移交要点1、工程移交2、移交程序3、资料移交承包人管理组织方案 模板一1、总承包管理组织结构和任务目标2、主要负责人职能2.1 项目经理2.2 项目总工程师2.3 项目副经理3、管理部门职能和主要工作内容3.1 工程部3.2 机电工程部3.3 质量安全部3.4 合约财务部3.5 综合办公室4、管理部门主要文档4.1 工程技术部4.2 质量安全部4.3 合约财务部4.4 机电工程部4.5 综合办公室5 工地会议制度5.1 工程例会5.2 施工例会5.3 进度例会5.4 安全工作检查考评会5.5 文明施工检查考评会5.6 专题会议和紧急会议5.7 3、会议纪要6、总承包与工程监理工作程序7、总承包管理手册7.1 施工前的必备条件7.2 执行工程会议制度7.3 施工过程的质量管理要求7.4 时间管理和进度控制要求7.5 施工安全、消防、现场标准化管理要求7.6 进场物资管理要求7.7 劳动力管理要求7.8 工程款的申请和支付7.9 深化设计管理要求8、总承包对分包的施工配合内容8.1 生活及办公设施8.2 水、电设施8.3 施工场地8.4 预埋件配合8.5 测量仪器及测量的配合8.6 现场运输、施工设备的使用承包人实施计划 模板二（一）概述1、项目简要介绍2、项目范围3、项目特点（二）总体实施方案1、项目目标及实施组织形式2、项目阶段划分及工4、作分解3、对项目各阶段工作及文件的要求4、项目沟通与协调程序（三）项目实施要点1、勘察设计实施要点2、采购实施要点3、施工实施要点4、试运行实施要点（四）项目管理要点1、合同、文件、信息管理及报告制度要点2、质量、进度控制要点3、职业健康、安全与环境管理要点1434、沟通和协调管理要点1665、 费用估算、财务管理要点1696、风险管控要点178（五）施工方案与技术措施1861、工程剖析1862、施工方案与技术措施1983、质量管理体系与措施2864、安全管理体系与措施2925、环境保护管理体系与措施2966、工程进度计划与措施3007、资源配备计划303承包人管理组织方案 模板二3101 总5、则3101.1 与设计总院的协调规定及工作范围3101.2 项目管理体系及执行程序3111.3 公司总部对项目的管理3121.4 EPC总承包项目部成立方案3141.5 关键人员表3201.6 监理规定3211.7 项目控制方案3221.8 费用保证及管理方案3251.9 项目费用/进度综合控制方案3261.10 承包商提交的主要文件3281.11 项目总体进度计划3302 设计管理3302.1 总则3302.2 设计分工3322.3 设计变更3322.4 设计联络及设计审查3332.5 设计文件的交付及交付内容3353 采购管理3363.1 总则3363.2 采购原则及管理要求3373.3 6、供货厂商的选择确认程序3383.4 进口设备的引进方式3393.5 采购文件的交付及管理3403.6 制造厂(商)的伴随服务3413.7 备品备件的供应3413.8 仓储管理规定3423.10 推荐的供货商名单3464 施工管理3464.1 总则3464.2 施工条件的确认3464.3 施工计划管理规定3474.4 施工进度计划保证及管理3484.5 施工承包商的选择确认管理规定和程序3504.6 分包管理3514.7 施工协调要求3534.8 施工质量控制3544.9 中间交接、检验、测试管理3554.10 工程报告3564.11 施工技术资料管理要求3614.12 分项工程的投用及交付367、44.13 推荐的施工分包商名单3665 开车管理和控制3665.1 服务范围及期限3665.2 机械竣工3675.3 联动试车条件的准备和检查落实3685.4 投料试车3735.5 性能考核3765.6 竣工文件、资料管理3776 业主生产管理人员培训3786.1 培训目的及要求3786.2 人员培训的范围及内容3796.3 培训时间计划3807 质量管理和控制3807.1 总体要求3807.2 质量计划3807.3 质量管理体系要求3827.4 设计管理3847.5 采购管理3897.6 施工管理3907.7 中间交接和试车3917.8 不合格项的控制3957.9 对承包商人员的要求3998、7.10 质量监督及管理4017.11 质量文件管理4038 进度管理和控制4068.1 总则4068.2 进度管理4068.3 进度计划4078.4 进度控制4088.5 进度计划执行效果报告4129 健康安全环保（HSE）工作4129.1 总则4129.2现场管理要求41310 保险和税务方案41710.1工程保险方案41710.2税务方案41811.1沟通程序和工作联络41911.2与业主的沟通42111.3与监理的沟通42111.4与项目相关方的沟通42211.5工程协调会42311.6会议纪要42312 业主审核和批准的文件42412.1项目管理文件42412.2 设计文件425129、.3采购文件42512.4 施工文件42512.5调试文件42613 向业主即时提交的项目管理和控制文件、图表方案42613.1 项目管理文件42613.2 设计文件42813.3采购文件42913.4 施工文件43113.5调试文件43214 售后服务方案43415 文件、档案、信息等的移交方案43615.1 文件收集整理43615.2 项目文件和资料的接收和处置43615.3文件的发送43715.4 项目文件和资料的修改和回收43815.5资料归档43815.6文件、资料及信息的移交43916 EPC总承包全部管理和控制表格440承包人实施计划 模板一一、项目概述1、项目概况1.1、项目名10、称：棚户区改造及配套基础设施EPC总承包项目。 1.2、项目概况：用地面积58246.78平方米（87.23亩），总建筑面积98424.73平方米（地下室面积8264.85平方米），地上计容总建筑面积90159.88平方米，安置户数611户，人数2000人，其中公寓楼共562套，建筑面积为71864.45平方米；商业建筑面积为7456.08平方米。建筑占地面积17319.32平方米，建筑密度29.73%，容积率1.55，绿地率28.05%。停车位共575个。1.3、招标范围：包括项目的勘察、设计、施工一体化服务招标。1.4、项目总投资：详见招标文件1.5、计划工期：520日历天（含勘察设计周期11、30日历天，勘察不超过30天，设计不超过60天）； 1.6、质量要求：勘察、设计成果符合国家、行业及地方现行相关法律法规、规范及技术要求。施工质量执行符合设计要求，达到国家现行有关施工质量验收规范要求并达到合格标准；保证各专项工程验收通过。2、项目范围勘察、设计、施工、整体移交等工程总承包工作。3、项目特点该工程施工专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂，它的完成需要包括业主指定分包单位在内的众多参建单位的共同努力。为了在有限的时间内，使工程有序、高效、优质的完成，需要总包单位统一协调和管理。 【根据项目特征修改】二、总体实施方案1、项目目标作为工程的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的12、利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：（1）工程造价管理目标对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。即：充分发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。工程造价管理由总承包项目商务部具体负责。（2）工程质量管理目标勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求；设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求；施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求13、合格。（3）工程进度管理目标工期520天，按合同约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。（4）工程协调管理目标缜密有序，确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中，杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够，而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。工程协调由总承包项目工程部具体负责。（5）工程安全文明生产管理目标杜绝重大责任伤亡事故，即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在0.5以内。对项目进行综合统筹管理，创建一流的施工现场，树立一流的工程形象。工程协调由总承包项目工程部和安全环境部具体负责。2、总承包服务目标在总承包管14、理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨，切实认真地履行总包服务的职责，为包括各专项发包和专业分包在内的全体施工单位提供全面、细致、周到的服务。具体目标如下：（1）施工准备服务目标保证各专业（项）分包工程顺利开工。在各专业分包工程开工2天以前，根据总包配合协议的要求按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位，为各专业分包工程顺利开工创造完备的现场条件。（2）施工配合服务目标紧密配合、积极服务，使业主、监理和各分包单位满意；确保各专业图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应。即我单位将从工程整体出发，以合同要求和工程综合总施工进度计划为依据，全力、及时地为15、各专业分包单位提供施工配合服务。另外，我单位还将以各种手段确保在施工过程中，绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或互相矛盾，而需进行事后处理的情况。并在工程中开展重点、难点部位的联合科技攻关活动，将技术配合服务工作做得具体周到。（3）质量服务目标旁站监督、联合攻坚。即我单位将凭自己多年来积累的施工总承包经验及高层施工经验对各专业工程的施工质量进行旁站监督，如发现有不妥时，将及时采取相应措施进行管理纠正。（4）安全服务目标建立整体安全防护屏障和安全信息网络，确保在高强度的交叉作业中互通讯息，以保障安全。（5）文明施工服务目标统一部署、文明有序。即对施工现场进行综合统筹管理、统一规16、划、统一布置的同时，将我单位一整套的文明施工管理办法、措施与各分包单位进行交流，以便让他们也能以同样的标准进行文明施工管理，以期提高工程整体形象。（6）对外协调服务目标我单位将全面负责对外协调，为各专业分包单位与外界的联系铺平道路。3、项目实施组织形式（1）总承包管理服务组织机构为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，建立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。（2）组织机构岗位设置17、总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，一名项目副经理、项目总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。技术质量部1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施。3）负责项目科技创新与推广运用工作。4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、18、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。10）协助项目领导贯彻实施IS090012008标准。11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。工程部1）协助项目领导班子对项目土建、装饰施工生产进行全过程的组织和管理。2）具体参与土建、装饰生产计划的编制和实施，组织建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行。3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并19、参加图纸会审和设计交底，组织好土建、装饰施工生产前的准备活动。4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报土建、装饰施工生产情况，并解决土建、装饰施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。 机电安装部1）对项目机电安装施工生产进行全过程地组织和管理。2）具体参与机电安装的生产计划的编制和实施，组织建立安装部门的管理体系并维持其正常有效地进行。3）20、具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。4）参与材料设备的订货审定，并检查考核实施情况，制定项目机电物资采购计划及工程物资需用计划。5）制订机电分部、分项施工方案和质量保证措施。6）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。7）负责对机电分包工程等专业分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。8）按照国家规范对机电工程进行报验及验收。9）负责对项目安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处理。10）牵头对专业分包的管理与协调：协调消防验收及联动调试工作。 商务部1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至21、项目相关职能部门。2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。材料设备部1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动22、物资管理的信息化建设。 综合办公室1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。5）负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟通工作。 安全环境部1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则23、，健全安全预控措施。4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产、文明施工。专业工程师1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。5）严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。6）对工程进展情况实24、施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。8）协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。三、项目实施要点1、总承包管理原则要搞好施工总承包管理，必须坚持正确的管理理念。根据招标文件要求，本着“实施总承包管理，全面履行业主合同”的原则和目的，我们确定施工总承包管理的理念为：服务业主，为业主分忧，管理分包，为分包解忧。在施工总承包管理中，我们将坚持“公正25、”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程各项目标，确保向业主交付满意工程产品。（1）“公正”原则我们在总承包管理过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还是在机械、库房提供等方面，都将以业主利益、工程利益为重，视同业主指定分包商为自有分包商，一视同仁，以确保整个工程施工过程中能顺利进行。（2）“科学”原则在总承包管理中，所涉及的专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧、协调难度大。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好地实现管理目标，体现出管理的质量与水平。（3）“统一”原则对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有单位和资源纳入其统一管理体26、系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，才能为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。（4）“控制”原则设置工程部为施工总承包管理部门，配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对分包工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。（5）“协调”原则通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是保证，协调是灵魂。2、总承包管理模式不管是从主观上（总包意识）还是从客观上（合同义务），都要求总包单位对所有与工程有关的人和事（包括业主指定分包和直接分包）进27、行统包统管，对从工程开工到竣工备案、交钥匙全过程统筹规划、统一安排。因此，我们在管理模式上，把整个项目部作为一个项目总承包部，设工程部、安全环保部、技术质量部、安装部、材料设备部、商务部、综合办公室等职能部室，对工程所有分包单位进行统一管理。对业主指定分包商和自有分包商一视同仁，如果就说有不同，那将是为业指定分包商提供更的服务和更大的支持。（1）总部服务控制我单位建立了完善的管理体系和决策机构，对项目进行全方位的监督、调节、完善的服务和有效控制，使项目管理规范化。（2）项目授权管理企业法人对项目实行授权管理，项目经理作为企业法人代表在授权范围内行使职权，实现总部的决策意图和企业对业主的合约承诺28、。（3）专业施工保障充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。（4）社会协力合作充分利用专业化分工与协作及合格供应商等社会资源，实现工程项目的总承包管理，全面实现工程项目的综合目标。四、项目管理要点1、总承包管理的要点（1）目标管理在进行总承包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、协调和考评。（2）制度管理根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总包管理制度，包括如下内容：总包配合服务工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；分包质量管理制度；分包进度管理制度；现场文29、明施工、环保管理制度；分包安全管理制度；分包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期保修服务制度等。（3）过程管理在进行目标管理的同时，重在过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过程重达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全文明施工等进行跟踪检查，发行问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中。（4）协调管理与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总包管理的依据，以总承包部的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分30、包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。2、质量控制要点（1）工程质量管理体系我单位将在总包项目经理部下设工程部、技术部、质量管理部和材料设备部，全面负责该工程的质量管理工作。各分包单位应成立相应质量机构，协助总包搞好该分包单位的质量控制。在施工过程中，定期开展全面质量检查和质量问题分析会，各分包定期向总包提交质量月报表，掌握工程质量动态，应用科学的数理统计分析方法，分析工程质量发展趋势，通过利用组织、技术、合同、经济的措施，达到“人、机、料、法、环”五大要素的有效控制，保证工程的整体质量。（2）工程质量控制管理机构施工项目的质量控制管理机构作为工程质量创优的组织机构31、，其设置合理与否，将直接关系到整个质量保证体系能否顺利运转。该机构是由项目经理领导，项目总工负责，以质量管理部为主体，工程部、技术部、材料设备部参加的质量责任落实的质量管理体系，整个体系协调运作，从而使工程质量始终处于受控状态，形成项目经理为首，项目总工和项目副经理监控，职能部门执行监督，专业分包严格实施的网络化质量体系。（3）工程质量控制方法根据本单位质量保证手册，结合工程的实际情况，编制施工组织设计及施工的专项施工方案，编写作业指导书和质量检验计划，编制项目质量保证计划，明确质量职责，确定项目创优计划，制定相应的质量制度。对各分包的质量控制（1）质量控制管理方法我单位将应用“全面质量管理”32、的原理，全员参与质量控制管理，对各专业分包单位施工质量作全过程、全方位监控。将各专业分包工程按“施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段”划分，对各阶段制定相应的管理目标和流程图，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环）。分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。（2）总承包质量控制流程总包质量控制流程图是总包质量保证体系中的一个重要组成部分，是规范总、分包之间质量管理行为的重要方式。（3）施工准备阶段的总包质量控制A、施工准备阶段总33、包质量控制的目标a、对尚未进行招标的分包工程，择优选取分包单位。b、对通过招标确定的分包单位指导和帮助其建立完善的质量管理体系和机构，督促分包单位配备的人员、设备、材料等满足质量技术要求，使各项技术文件、资料及施工现场正常交接，以便分包单位能迅速有效地开展工作。B、施工准备阶段的总包质量控制管理的措施：a、参与业主组织的分包招标，优选技术、管理先进的分包单位。b、组织召开各分包单位参加的技术交底会，将有关设计文件、总包管理依据和程序、工艺要求、质量标准向分包作详细的书面交底。c、组织有关单位对施工现场的主要坐标、轴线、标高、施工环境及相关技术资料进行交接，确保分包能及时、正确、有序地开展工作。34、d、对分包单位的进场报告、开工报告进行审查，确保其质量保证体系、组织机构、人力资源、机械设备、施工方案等满足工程质量要求。C、其它配套措施：改善外部配合条件，积极主动跟业主、监理、政府主管部门等有关单位协调改善劳动环境和条件。必要时，使用行政手段，实施强制性的调度。（4）施工阶段的总包质量控制A、总包质量控制目标敦促各分包单位严格按设计图纸、施工规范、质量标准等组织施工，创造过程精品，确保各分项、分部工程达到合格。B、施工阶段质量控制措施a、每周定期由总包召集各分包单位，对上周工程质量状况进行全面大检查， 并组织各分包单位召开质量问题分析会，就上周会议提出问题的落实情况进行检查通报，对未能落实35、整改的责任分包单位进行经济处罚。b、所有用于工程的原材料、半成品、设备等进场后，必须由分包自检后报总包进行质量验收，需试验检验的由总包通知监理公司进行见证取样送检，检验或试验合格的材料方能签证同意使用。c、总包配备相应的质量检测设备，对各分包的各施工工序质量全面跟踪检查，对检查出的质量问题向责任分包发出整改通知。d、各工序严格执行“三检”，其中“交接检”环节必须通知总包参加，由总包核验后，报监理公司验收，验收合格后方可转入下道工序施工。e、实行工程隐蔽验收预约制，分包单位提前二十四小时将预约申请报总包，自检记录资料须在!验收前半小时提交总包，若第一次验收不合格，第二次预约验收时间不超过四小时，36、第二次验收仍不合格，分包单位须重新填写另一预约申请。f、凡出现以下情形之一者，对分包单位处以罚款，并责令分包单位限期整改后重新申报预检。进场原材料、半成品、构件、设备未经检验或检验不合格就用于工程上； 出现重大质量事故，影响到总包企业信誉；对总包下达的质量整改通知单拒不执行。g、若连续三次预检均一次验收通过的分包单位，对分包单位根据工程量的大小给予奖励。（5）工程验收阶段总包质量控制A、工程验收阶段的总包质量控制目标督促分包单位按要求完成尾项施工，做好成品保护和相关竣工验收资料，配合总包顺利完成单位工程竣工验收和工程评优。B、工程验收阶段总包质量控制管理措施a、分包单位在完成尾项工程施工后必须37、进行全面的质量自检，凭记录结果向总包申请验收。b、成立以总包为主体，各分包项目经理为组员的工程竣工、创优领导小组，制定并监督落实竣工验收及工程评选工作计划。c、分包单位必须积极配合总包单位完成单位工程竣工验收和工程创优，在此期间总包提出的各类质量缺陷整改通知，责任分包单位必须按要求积极整改，否则给予分包单位经济处罚。对自行施工单位的质量控制（1）质量管理组织措施a、各分项工程质量管理严格执行“三检制”（即自检、互检和交接检），隐蔽工程作好隐、预检记录，质检员作好复检工作并请甲方、监理代表验收。b、专业工长做好每一次的技术交底工作，严格按图施工，不得任意更改原设计图纸，遇有疑难问题必须和甲方、监38、理、设计单位协商解决。c、各种不同类型，不同型号的材料要分别堆放整齐，钢筋在运输和储存时， 必须保留标牌，按批分类，同时应避免锈蚀和污染。d、加强成品、半成品保护工作。如钢筋在绑扎以后，要及时在过往通道上铺垫木板防止踩蹋，浇注砼和绑扎钢筋交叉施工时，一定要注意施工方向和顺序。e、工程在交付使用后将按规定期限提供无偿保修，并由有关领导到建设单位回访，听取对工程质量的意见，为进一步改进施工质量提供依据。（2）施工准备过程的质量控制a、图纸会审：在施工前必须进行图纸会审，找出图纸差错，提出改进意见，察看施工手册和条件是否符合，能否满足设计技术要求，对关键工序、特殊工序均应制定专门的技术措施和控制办法39、。b、对材料供应商进行评估和审核，建立合格的供应商名册，选择与本单位多次合作、符合招标文件要求且信誉可靠的供应商。材料进场必须有出厂合格证，对进场原材料的检验应由材料员及试验员负责进行，材料员负责材料的外观物理性能检验，试验员负责材料的化学性能检验，经检验合格后方可留用。c、拟定材料计划，做好材料进场的准备工作。材料进场后应做好标记，注明品种、规格、数量、进场同期，进场原材料应分类堆码整齐、规则，特殊材料进行专人专处保管。d、合理配备施工机械，保证工程施工进度和工程质量。e、采用质量预控法，把质量管理由事后检查转变为事前控制，达到“预防为主”的目的。（3）施工过程中的质量控制a、严格按施工图纸40、和施工技术规范的要求进行施工，严格抓好施工中产品和工艺质量的控制。b、各分项工程施工前，施工员应对作业班组进行详细的技术交底，质量交底，明确分项工程质量要求以及操作时应注意的事项。在分项工程施工过程中，施工员应根据施工与验收规范的要求随时检查分项工程质量，工程施工中严格执行“三检制”，检查不合格的要求进行整改，然后再复查，直到合格为止。c、做好成品保护，下道工序的操作者即为上道工序的成品保护者，后续工序不得以任何借口损坏前一道工序的产品。d、及时准确地收集质量保证资料，并做好整理归档工作，为整个工程积累原始准确的质量档案。e、单位工程完成后，由项目资料员整理全部工程技术资料，并填写质量保证资料41、核查表，由项目总工程师组织人员对工程的观感进行评定，并填写单位工程质量综合评定表，签字盖章后，送当地质监站、监理单位、业主进行核定。（4）工程创优及质量保证措施A、工程创优体系（1）建立以总包项目经理为首的工程创优领导小组，由总、分包主要技术、质量管理人员参加，以力争工程获取“结构中州杯”为目标开展各项工作，根据各专业分包的关键质量控制点，编制创优质量计划，并定期召开会议对目标进行考核分析，提出改进措施。（2）对施工难度大、技术要求高的关键工序由总包负责成立专项科技攻关小组，开展QC质量控制活动，对施工方案及操作工艺进行优化和细化，并对施工过程实施保护性监控，确保工程施工质量。B、工程创优关键42、控制点总包质量保证措施（1）对技术交底工作进行抽查。（2）总包派遣足够的专业技术素质高、责任心强的专职质检员进行专项对口质量监督管理。（3）总包对分包单位提交的施工组织设计、施工方案、作业指导书进行严格审查，必要时召开专题会议进行讨论答辩。（4）总包参与监督分包相关主要技术工种的现场操作技能考核，对考核达标的由总包签发现场操作许可证。（5）对各分包的各类样品件、样板区段、样板房进行严格验收签证把关、达到标准后才能大面积开展施工。（6）与各分包签订创优责任书，明确质量目标及奖罚责任，监督分包内部层层签订创优责任状。（7）对主要的坐标点、轴线、标高及关键工序施工，总包质检人员随时到场进行旁站监督，43、必要时还要亲自动手操作检查。（8）总包对不按要求执行总包整改通知的分包，按项目有关管理规定采用经济手段从重、从快处理。（5）工程质量检测A、质量检测机构的设立为更好的做好本工程的质量检测管理，我单位拟设质量检测机构如下。在总承包项目经理部下设质量管理部和材料设备部，在质量管理部中设有专门的试验检测人员，专职负责本项目的质量检测工作，另一方面，我们将加强与质监站和监理的联系，通过这些部门来加强我项目的质量控制管理。B、施工质量检测方法为加强本工程的质量管理，我单位在施工过程中对分部、分项和单位工程设立质量管理点，并对其质量标准、对策和检测方法进行明确。在施工过程中，依据设立的质量控制目标，采用相44、应的质量检测控制方法，对工程施工质量进行检控，以确保各分部、分项和单位工程质量目标的顺利实现。整个工程的质量检测将分二条途径进行：首先是施工单位的自行检测；其次是具有相应资质检测单位的见证送检。对于质监站检测中心和具有相应资质检测单位的检测，我单位将按质监站和监理的要求进行送检。3、进度控制要点（1）进度控制管理总目标及网络计划进度控制总目标是：确保按合同工期（520日历天）完成工程，按期通过竣工验收。（2）工程进度控制计划A、进度控制流程工程部对工程进度进行总控制，在工程部安排工程师专职负责进度计划的管理和协调工作。各分包单位也应安排专人协助总包管理该分包单位的进度计划。由于工程头绪繁多，各45、单项工程及工种多有穿插，安排合理则相互促进，反之则相互制约。因此，要使总目标与分目标明确，长目标与短目标结合，以控制性计划为龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准。本工程主要由总控制计划，工程各阶段计划，月计划、周计划、专项工程计划、资源控制计划和专业控制计划（月计划、双周计划）等多种计划组成的计划体系。健全计划制度根据合同工期和阶段目标由总包经理部编制总控制计划和“阶段”计划，计划上报业主、监理和设计方，同时转送经理部有关部门及各分包单位。各分包单位根据总控制计划编制本单位控制计划和更为详细的月计划。各分包单位根据月进度进一步细化成包括本周及下周的双周计划，每月上报总包，由总包审查汇总后报业46、主方、监理并转发给各配合分包单位。进入机电安装阶段后，总包经理部的工程部根据总控制计划和月计划督促机电分包单位编制机电计划，汇总后报总包经理部工程部和业主机电部。为做到计划编制标准化、正规化，要求各分包单位的月度、周等计划格式，包括纸张、字型大小，计划内容和粗细程度按总包规定的样本统一。统一标准的计划便于装订和比较。通过每月的进度情况分析及进度跟踪图检查计划执行情况，通过调度会等形式督促改善。每一战役性总结都要对计划工期完成情况进行评比并与奖励挂钩。计划分级管理工程计划采用分级管理，形式如下：a、工程的计划管理将采取：总进度计划控制、工程各阶段计划控制、各专业分包和专项发包单位计划控制、月度计47、划以及周计划控制等五个级别的多级管理方式，以土建为主，机电为辅，专业分包及专项发包为补充互相配合。b、总承包单位负责制订计划管理制度，根据合同和业主的要求制定总控制计划和阶段计划。督促、检查分承包单位按总控制计划和战役计划的要求编制自己的计划，并将分承包单位计划收集审查。对各分承包计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送业主、监理、上级和各有关部门。通过周计划、月度计划的跟踪，在每周调度会上对计划执行情况进行监控。c、分承包单位负责根据总承包单位制定的总控制计划和阶段计划编制自己的周、月计划，并将周、月计划细化成短期计划。根据计划进行人员、机械、材料的组织调整，保证周、月计划的实现。按48、阶段组织进度控制的“战役”性计划为对进度计划全过程进行有效控制，项目将制定若干阶段性计划，由对分段计划的控制达到对全过程进行控制的目的。用“战役”性的形式组织分段计划的实施，使总包单位各部门和各分包单位进入临战状态，激发各参加单位的竞争意识，使其高度重视该计划的“关门”时间，目标明确，保证周、月计划的实现。（3）进度保证措施“战役”性计划的控制措施“战役”性计划按动员、实施、总结三阶段进行控制。动员阶段主要是制定计划，和各参加单位签订责任状，责任状中有对本“战役”的总工期要求，还有根据业主合同工期提出的分项工程工期要求。通过责任状的签订，落实合同工期及质量和安全的各项要求。实施阶段通过对月计划49、和周计划与战役计划的对比及时发现计划是否有拖期现象，通过调度会和现场巡察排除影响进度的障碍。技术措施a、组织流水施工，保证作业连续、均衡、有节奏。b、缩短作业时间，减少技术间隔的技术措施。c、采用先进的施工方法、工艺和高效的机械设备。d、用计算机编制网络计划，可用控制计划经细化生成月计划，用月计划细化生成周计划，各参建单位可通过计算机网络或U盘来交换、修改、合并或拆分计划、可以很方便地对计划进行修改、计算和优化。经济措施a、合同中明确规定，工期提前给予奖励。b、合同中明确规定，对拖延工期给予罚款，收赔偿金，直至终止合同等处罚。c、提供资金、设备、材料、加工订货等供应时间保证措施。d、及时办理工50、程预付款和进度款支付手续。e、加强索赔及反索赔管理。合同措施a、加强合同管理，加强组织、指挥、协调，以保证合同进度目标的实现。 b、严格控制合同变更，对各分包方提出的工程变更和设计变更，总承包单位应配合工程师严格审查，而后补进合同文件或协议中。c、加强风险管理，在合同中充分考虑风险因素及其对进度的影响处理办法等，尽可能采取预控措施，减少风险对进度的影响。（4）进度协调管理本工程各专业施工队伍多，在计划的实施过程中，由于多种因素影响，将会产生不协调的活动。为此，总承包单位必须协调各分包施工队伍进度之间的关系和矛盾，确保进度全部目标的实现。进度控制的协调管理a、计划、统计人员密切协作，通过现场统计51、日报和周报，将实际进度与计划进度相比较，在结构施工阶段每月进行一次进度跟踪分析，并把跟踪结果通报各有关单位。b、每个调度人员都有明确的岗位，对自己管片内发生的问题全面负责，发现问题及时处理。c、通过总体调度会、专业调度会、与业主方及监理的协调会协调各方面的关系，通过会议纪要确定由何人何时解决何问题。并在下次会议中检查落实情况。d、编制计划（特别是总控制汁划）时必须对施工方案有所了解，对各专业的施工计划进行综合协调。计划人员与技术、机电及专业分包单位协商。（5）施工进度计划的调整通过检查分析，如果发现原进度汁划已不能适应实际情况时，为了确保进度控制目标的实现，就必须对原进度计划进行动态调整。调整52、的方法：a、组织搭接作业或平行作业。b、压缩关键工作的持续时间这一方法不改变工作之间的先后顺序关系，通过缩短关键线路上工作的持续时间来缩短工期。组织措施a、增加施工工作面，组织更多的施工队伍。b、增加每天的施工工作时间，必要时采用三班制。c、增加机械设备、物质的投入。技术措施a、改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间隔时间。b、采用更先进的施工方法或方案。c、采用更先进的施工机械设备，提高劳动生产效率。经济措施实行包干奖励，完善激励机制。进度控制具体方法在施工过程中，我单位将对分包单位采用目标管理方法和网络计划技术控制方法，实现进度控制。1）目标管理方法a、根据确定的总进度目标，阶段性目标，采53、取有效的措施，确保进度目标的实现。b、进度目标的实现，需要业主、监理单位、设汁单位、总承包单位、各分包单位、当地建设主管部门等多家单位互相配合、协调，做到全员参与，人人有责。c、对工程的现场条件、周围环境调查和考察，编制工程项目总进度计划，报监理单位和业主审批。d、通过设计图纸协调组，与设计单位建立合作监督工作关系，确保设计进度能满足施工要求。e、审核各分包单位及供应单位的进度控制计划，并在其实施过程中，通过履行总承包职责，监督、检查、控制、协调各项进度计划的实施。f、采用实际进度与计划进度对比的方法，以定期检查为主，应急检查为辅，对进度实施跟踪控制，动态调整。g、通过对各分包单位工程进度款申54、请签署意见反馈给合约财务部，对分包单位实行动态间接控制。h、对阶段性进度控制目标的完成情况，进度控制中的经验作出总结分析，积累进度控制信息，使进度控制水平不断提高。接受监理单位、业主的施工进度控制管理。2）网络计划技术控制方法网络计划技术控制方法是以编制的网络计划为基础，通过与实际进展情况的对比，以及有关的计算、定量和定性分析，确定计划完成的影响程度，预测进度计划出现偏差的发展趋势，从而达到控制的目的。a、编制施工阶段施工总进度计划。b、施工进度的检查与监督。施工进度的检查与监督，贯穿于进度实施控制的始终。施工进度是进度计划实施情况信息的主要来源，又是分析问题采取措施完成既定计划的依据。施工进55、度的监督按以下几个方面进行：c、跟踪检查施工实际进度：检查的内容：在进度计划执行记录的基础上，将实际执行结果与原计划的规定进行比较。比较的内容包括开始时间、结束时间、持续时间、逻辑关系、工作量、总计划、网络计划中的关键线路等。d、整理统计检查数据：对收集的进度数据，按计划控制的工作项目内容进行统计，以相同的网络和形象进度，形成与计划进度具有可比性的数据。e、对比分析实际进度和计划进度：将收集的资料和统计结果整理成与计划进度具有可比性的数据后，用实际进度与计划进度的比较方法进行比较分折。采用的比较方法有：横道图比较法、前峰线比较法。f、编制进度控制报告：将检查比较的结果，及有关施工进度现状，影响56、因素和发展趋势，预防措施，以简明扼要的书面报告形式，提供给进度职能负责人，监理单位和业主，作为调整进度，核发工程进度款的依据。g、施工进度检查结果的处理：进度偏差较小且不影响总工期，在分析其产生原因的基础上采取有效措施，解决矛盾，继续执行原进度计划。或偏差较大，不能按原计划实现时，对原计划进行必要的调整。4、安全管理要点（1）安全生产管理的目标确保整个工程顺利而安全地完成，工程施工达到无重大伤亡事故发生，且月轻伤频率控制在0.3以内。（2）安全组织措施设立安全管理组织机构（如下图），在总包项目经理部下设安全管理部，拟安排一名安全部经理专职负责整个项目的安全工作，另外在安全小组中配置名安全员，各57、分包单位应相应成立安全生产管理部门，管理该单位的安全工作。在此机构中，项目经理为安全第一责任人，项目副经理、项目总工为主要管理责任者，各级管理人员及班组为主要执行者，安全总监、安全员为主要监督者。安全生产小组每周进行一次全面的安全检查，对检查的情况予以通报，严格奖罚，对发现的问题，落实到人，限期整改，并在现场设立违章专栏，对违章者予以曝光。（3）安全管理制度建筑施工企业的生产过程具有流动性大、劳动力密集度大、多工种交叉流水作业和劳动强度大、露天及高处作业多、环境复杂多变等特点。这些特点决定了建筑施工的安全难度大，潜在的不安全因素多，因此，我们必须建立严格有效的管理制度。在本工程的施工中我们将建58、立以下安全生产制度：安全教育制度、班前安全活动制度、安全技术交底制度、安全检查制度、安全警示制度、安全管理制度、安全防护措施（“三宝”、“四口”、“五临边”）、现场安全防火制度（动火审批、易燃易爆品的管理）。在工程项目建设上建立以总包项目经理为首，项目副经理、各分包项目经理、 安全总监、专职安全员、工长、班组长、生产工人组成的安全管理网络。每个人在网络中都有明确的职责，总包项目经理是项目安全生产的第一责任人，项目副经理分管安全，每位工长既是安全监督，也是其所负责的分项工程施工的安全第一责任人，各班组长负责该班的安全工作，专职安全员协助安全总监工作，这样就形成了人人注意安全、人人管安全的齐抓共管59、的局面。加强安全宣传和教育是防止职工产生不安全行为，减少人为失误的重要途径，为此，根据实际情况制定安全宣传制度和安全教育制度，以增强职工的安全知识和技能，尽量避免安全事故的发生。消除安全隐患是保证安全生产的关键，而安全检查则是消除安全隐患的有力手段之一。在工程施工中，总包单位将组织自营施工单位和各分包单位进行“日常检、定期检、综合检、专业检”等四种形式的检查。安全检查坚持领导与群众相结合、综合检查与专业检查相结合、检查与整改相结合的原则。检查内容包括：查思想、查制度、查安全教育培训、查安全设施、查机械设备、查安全纪律以及劳保用品的使用。（4）总承包对施工安全的管理控制流程（5）安全防护措施该工60、程专业工种繁多，其安全防护范围有：建筑物周边防护，建筑物临边防护，建筑物预留洞口防护，现场施工用电安全防护，现场机械设备安全防护，施工人员安全防护，现场防火、防毒、防尘、防噪音、防强风措施等。所有措施将针对各分包单位和自行施工单位，其中各分包单位必须无条件配合总包单位做好安全防护工作。1）建筑物周边防护脚手架使用前必须经总承包安全环境部、技术质量部、监理、分包相关负责人共同验收，合格、签字、挂合格牌后方可投入使用，其检验标准为建筑施工安全检查标准。凡保证项目中某一条达不到标准均不得验收签字，必须经整改达到合格标准后重新验收签字，然后才能使用。2）“临边”防护建筑物基坑周边、楼层楼面周边、楼梯口61、和梯段边、井架与施工电梯、脚手架、建筑物通道的两侧边以及各种垂直运输接料平台等必须设置防护，防护采用钢管栏杆，栏杆由立杆及两道横杆组成，上横杆离地高度12m，下横杆离地高度0.50.6m，立杆间距1.5m，并加挂安全网，设踢脚板，作警戒色标记，加挂警示牌，施工过程中如需拆除防护设施，必须经安全主管同意，施工过程中安全员监督指导，施工完后立即恢复。3）“三宝”防护所有施工现场所使用的个人防护用品等必须有产品生产许可证、合格证、准用证，确保施工现场不存在因伪劣产品所引起的安全隐患；施工人员进入施工现场必须正确佩戴安全帽，其佩带方法要求合格，并佩带胸卡，工人在临边高处作业、进入2m以上架体或施工作业62、层时必须系安全带，整个外架应用密目式安全网全部封闭。4）“四口”防护楼层平面预留洞口防护以及电梯井口、通道口、楼梯口的防护必须按建筑施工高处作业安全技术规范和建筑施工安全检查标准要求进行防护。洞口的防护应视尺寸大小，用不同的方法进行防护。如边长小于25cm但大于2.5cm的洞口，可用坚实的盖板封盖，达到钉平钉牢不易拉动，并在板上标识“不准拉动”的警示牌；边长为2550cm的洞口用木板作盖板，盖住洞口并固定其位置；边长为50160cm的洞口以扣件接钢管而成的网格，上面铺脚手板；大于160cm的洞口，洞边设钢管栏杆12m高，四角立杆要固定，水平杆不少于两根，然后在立杆下脚捆绑安全水平网二道（层）。63、栏杆挂密眼立网密绑牢。其它竖向洞口如电梯井门洞、楼梯平台洞、通道口洞均用钢管或钢筋设门或栏杆，方法同临边。预留洞口防护示意：插入式中20钢筋网片或木盖板。5）雨季施工阶段的防护措施（1）下雨尽量不安排在外架上作业，如因工程需要必须施工，则应采取防滑措施，并系好安全带；（2）装修时，如遇雨天，在上班时应做好防雨措施；（3）拆除外架时，应在天气晴好时间，不得在下雨的时间内进行；（4）暴雨季节，经常检查临边及上下坡道，做好防滑处理。6）底层安全防护在建筑物底层人员来往频繁的地区，如果其上部有立体交叉作业那麽对底层的安全防护工作要求更高，为此在建筑底层的主要出入口将搭设双层防护棚及安全通道，并设警示牌64、。7）现场安全用电现场设配电房，主线执行三相五线制，供电系统采用TNS系统，其具体措施如下：（1）现场设总配电间。（2）现场塔吊、钢筋加工车间、楼层施工各设分配电箱。（3）施工现场临时用电线路主线走向原则：接近负荷中心，进出线方便，接近电源，接近大容量用点设备，运输方便。不设在剧烈振动场所，不设在可触及的地方，不设在有腐蚀介质场所，不设在低洼和积水、溅水场所，不设在有火灾隐患的场所。进入建筑物的主线原则上设在预留管线井内，做到有架子和绝缘设施。（4）现场施工用电原则执行一箱一机、一闸、一漏电保护的“三级”保护措施。其配电箱设门、设锁、编号，注明责任人。（5）机械设备必须执行工作接地和重复接地的65、保护措施。（6）照明使用单相联220V工作电压，楼梯灯照明电用36V安全电压。 室内照明主线使用单芯2.5mm2铜芯线，分线使用1.5mm2铜芯线，灯距离地面高度不低于2.5m，每间（室）设漏电开关和电闸各一只。（7）电箱内所配置的电闸、漏电、熔丝荷载必须与设备额定电流相架都将高于建筑物，很容易受到雷击破坏。因此，这类装置必须设置避雷装置，其设备顶端焊接2m长20mm镀锌圆钢作避雷器，用不小于35mm的铜芯线作引下线于埋地（角钢为L5052500mm）连接。（8）现场电工必须经过培训，考核合格后持证上岗。8）机械设备安全防护（1）塔吊的基础必须牢固。塔身必须按设备说明预埋拉接件，设防雷装置。 66、设备应配件齐全，型号相符，其防冲、防坠联锁装置要灵敏可靠，钢丝绳、制动设备要完整无缺。设备安装完后要进行试运行，必须待几大指标达到要求后，才能进行验收签证，挂牌准予使用。（2）钢筋机械、木工机械、移动式机械，除机械本身护罩完好，电机无病外，还要求机械有接零和重复接地装置，接地电阻值不大于4欧姆。（3）机械操作人员必须经过培训考核，合格后持证上岗。（4）各种机械要定机定人维修保养，做到自检、自修，并做好记录。（5）施工现场各种机械要挂安全技术操作规程牌。（6）各种起重机械和垂直运输机械在吊运物料时，现场要设人值班和指挥。（7）所有机械都不许带病作业。9）施工人员安全防护（1）进场施工人员必须经过67、安全培训教育，考核合格，持证上岗。（2）施工人员必须遵守现场纪律和国家法令、法规、规定的要求，必须服从项目经理部的综合管理。（3）施工人员进入施工现场严禁打赤脚、穿拖鞋、硬底鞋和打赤膊施工。（4）施工人员工作前不许饮酒，进入施工现场不准嘻笑打闹。（5）施工人员应立足本职工作，不得动用不属本职工作范围内的机电设备。（6）夏天酷热天气，现场为工人备足清凉解毒茶或盐开水。（7）搞好食堂饮食卫生，不出售腐烂食物给工人餐饮。（8）各分包商施工现场设医务室，派驻医生若干名，对员工进行疾病预防和医治。（9）夜间施工时在塔身上安装两盏镝灯，局部安装碘钨灯，在上下通道处安装足够的电灯，确保夜间施工和施工人员上下68、安全。10）施工现场防火措施（1）项目建立防火责任制，职责明确。（2）按规定建立义务消防队，有专人负责，制定出教育训练计划和管理办法。（3）重点部位（危险的仓库、油漆间、木工车间等）必须建立有关规定，有专人管理，落实责任，设置警告标志，配置相应的消防器材。（4）建立动用火审批制度，按规定划分级别，明确审批手续，并有监护措施。（5）各楼层、仓库及宿舍、食堂等处设置消防器材。（6）焊割作业应严格执行“十不烧”及压力容器使用规定。（7）危险品押运人员、仓库管理人员和特殊工种必须经过培训和审证，做到持有并行证件上岗。11）风灾、水灾、雷灾之防护（1）气象部门发布暴雨、强风警报后，值班人员及有关单位应随69、时注意收听报告强风动向之广播，转告项目经理或生产主管。（2）强风接近本地区之前，应采取下列预防措施。a、关闭门窗，如有特殊防范设备，亦应装上。b、熄灭炉火，关闭不必要的电源或煤气。c、门窗有损坏应紧急修缮，并加固房屋面及危墙。d、指定必要人员集中待命，准备抢救灾情。e、准备必要药品及干粮。（3）强风袭击时，应采取下列措施：a、关闭电源或煤气来源。b、非绝对必要，不可生火。生火时应严格戒备。c、重要文件或物品应有专人看管。d、门窗破坏时警戒人员应采取紧急措施。（4）为防止雷灾，易燃物品不应放在高处，以免落地造成灾害。（5）为防止被洪水冲击之灾，应采取紧急预防措施。（6）安全检查（1）每天进行班前70、活动，有班长或安全员传达工长安全技术交底，并做好当天工作环境的检查，做到当时检查当日记录。（2）总包项目经理组织对项目进行一月一次的安全大检查。发现问题，提出整改意见，发出整改通知单，由各分包项目经理签收，并布置落实整改人、措施、时间。如经复查未完成整改，分包项目经理将受纪律和经济处罚。（3）对单位各部门到项目随即抽查发现的问题，有项目安全组主任监督落实整改，对不执行整改的人和事，主任有权发出罚款通知单或向总包项目经理反映，对责任人进行处罚。（4）总承包安全部门行使有关权利，对分包单位施工管理人员（包括分包项目经理）的安全管理业绩进行记录，工程完工后向主管部门提供依据，列入当事人档案之中。（571、）总承包管理人员要立场坚定，对于违反规定的分包单位要做到有错必罚。5、文明施工管理安全文明施工是施工单位保持施工场地整洁、卫生，使施工组织科学、施工程序合理的一项施工活动。现场文明施工的水平，是施工项目各项管理水平的综合体现是关系到我局的信誉和形象。同时，也是促进施工生产、施工安全的有效保证。一流的施工企业，除了要有一流的质量、一流的安全外，还必须具有一流的文明施工现场。A、文明施工规划及管理措施文明施工将按照以下四个方面的规划有条不紊地开展；（1）平面布置安排细致、周到，考虑全面；（2）按照省市文明施工标准以及本单位的质量体系文件要求实施；（3）严格履行“工完场清”，实行文明施工责任区负责制72、；（4）坚持不懈地强化非施工区域的管理。1）平面管理与CI布置施工现场总平面布置要在满足施工生产的条件下，充分地考虑到文明施工的各项要求，合理的利用现场的地形和地貌，做到科学利用、合理布置。各分包单位进场施工前，应向总承包提供其施工构件堆放所需场地面积、部位，以便于总承包合理安排施工场地。对于临建设施由总承包统一规划，统一布置，各分包单位必须遵守总承包对现场场容场貌的管理，不得私自乱搭临建。现场各单位应该服从总包的平面布置和CI布置，以便统一管理。2）施工用水、用电总承包在每个施工楼层开设供水龙头，以便于各分包单位用水方便。 总承包在各楼层均安设分电箱，以确保各分包单位用电方便。3）大门及围墙73、施工现场的围墙和大门是工地的第一道风景线，独具匠心的创意，往往会给工地的形缘带来意想不到的效果。围墙上书建设单位、设计、监理、施工单位的名称等，工地名称用醒目的字体标示于围墙明显处，图牌将设在的工地正门入口处。4）办公区域我单位办公区域要求整洁、清新、优美，该区场地将全部采用C10砼硬化，并设置洗手间、茶水间等基本设施以及会议室、娱乐室等场所，并有保洁员专门负责打扫。5）标志牌及CI工作施工现场正门入口处按CI手册要求设置图牌、导向牌，如办公室、生活区、厕所等方位都在导向牌上标明。员工要求着装整齐，并在安全帽上标明企业CI标识，用不同颜色的安全帽区分项目经理、管理人员及一、二线工人，并要求分包74、单位在安全帽和服装上面有明显的标识，以便于统一管理。6）治安及消防我单位将在施工现场设立由一名保卫干事和4名保安员组成的治安、保卫小组，全面负责现场的治安、保卫工作，在现场的大门口采取二十四小时，三班值勤制度，严格落实人员出入登记制度和车辆出入检查制度、晚间巡查制度，并对职工住宿、现场材料、施工机具等进行巡视管理，员工必须有“身份证、流动人口计划生育证”证件齐备，保卫组还将建立职工档案，职工治保会，以加强对职工的管理，保障工程施工的顺利进行。为杜绝火灾事故的发生，项目还成立以总包项目经理、项目副经理为队长的义务消防队，队员由保卫人员和班组骨干组成，经常性的开展防火教育、防火演练，以防止火灾事故75、的发生，并在现场材料仓库、模板堆场、配电房等处设置干粉灭火器。B、工完场清和文明施工责任区制度施工过程中最容易产生大量的建筑垃圾并给清洁的环境造成“二次污染”。工完场清制度必须认真贯彻执行，在现场施工中，各施工单位的每一道施工工序，除了进行安全、技术交底外，还要有文明施工内容，工作完成以后，必须对施工中造成的污染进行认真的清理。除了严格执行工完场清以外，我单位还将在现场建立文明施工责任区制度，根据安全总监、材料组长、各施工工长具体的工作区域，将整个施工现场划分为若干个责任区，实行挂牌制，使各自分管的责任区达到文明施工的各项要求，项目定期进行检查，发现问题，立即整改，使施工现场保持整洁。C、非施76、工区域的管理（1）保洁工作保洁工作是施工现场文明施工的一个重要组成部分，由项目副经理直接管理，并设立由一支八人组成的保洁队伍，定保洁区域、定责任人员、定工作内容。对厕所、垃圾站等容易滋生蚊蝇的地方，由保洁人员重点处理，生活垃圾集中堆放，并由环卫公司天天清运，给施工现场创造一个良好、文明、清洁的环境。（2）食堂管理食堂分为操作间、贮藏室、售饭厅三部分。食品加工操作严格按食品卫生法进行，每周一次大扫除，当班炊事员每天打扫、冲洗，食堂内设大型冰箱一台，生熟食料分开存放，还将设专门的防鼠、防蝇措施。食堂从业人员必须持有健康证，食堂必须取得市饮食业许可证。（3）宿舍管理工地临时宿舍主要给职工和分包单位员77、工提供住宿，员工分别按工种、班组安排住宿，将实行标准化管理，每间宿舍均选一名卫生负责人和一名消防责任人，挂牌于门上，坚决杜绝赌博、酗酒事件的发生，项目保安员每天对宿舍卫生进行捡查，奖勤罚劣。宿舍区卫生由宿舍卫生责任人和保洁员共同负责。（4）厕所和浴室厕所地面铺缸砖，墙面、顶蓬用涂料刷白，厕所内蹲位用砖墙分开，瓷砖贴面，设置自动冲水设备。浴室内安装莲蓬头和水龙头，室内地面铺地砖，所有污水必须经化粪池沉淀才能排放，项目将派保沽员两名，每天打扫三次及进行消毒一次，确保厕所、浴室达标清洁。D、文明施工检查措施（1）检查时间项目文明施工管理组将每周星期五对施工现场、办公区及生活区作一次全面的文明施工检查78、。（2）检查方法项目文明施工管理组将定期对项目进行检查。除此之外，还应不定期地进行抽查。每次抽查，应针对上一次检查出的不足之处作重点检查，检查其是否认真地作了相应的整改。对于屡次整改不合格的，应当进行相应的惩戒。检查采用评分的方法，实行百分制记分。每次检查应认真作好记录，指出其不足之处，并限期责任人整改合格，项目文明施工管理组应落实整改的情况。（4）奖惩措施为了鼓励先进，鞭策后进，将对每次检查中做得好的进行奖励，做得差的应当进行惩罚，并督促其改进；项目文明施工管理将采用分区、分段包干制度，将责任落实到每个责任人身上明确其责、权、利实行责、权、利三者挂钩。E、总承包的会议协调安排6、沟通和协调管79、理要点A、协调好与业主的关系进场后，我单位将从计划管理、技术质量管理、资金管理等方面与业主积极配合。通过良好的合作确保工程承包合同全面履行，其主要措施:（1）项目工程部将负责向业主报送总体工期网络计划，并积极协助业主确定各专业分包队伍及供货商的进、退场和中间交接事宜，配合业主合理解决其垂直运输设备，施工用水、电、材料堆放、场地划分等。（2）积极主动地参加图纸会审工作和业主组织的生产协调会，及时向业主提供经监理审核过的主要分部分项工程作业指导书，对业主巡查中提出的质量、技术问题高度重视，及时整改，并将整改落实情况以书面形式向业主汇报，并请业主核实。（3）向业主提供合理化建议，减少投资，入场后协助80、业主制订资金需用计划，提高资金的利用率。（4）材料和设备的进场时间是影响施工工期的重要因素，因此我单位将在开工一个月之内将根据施工进度计划编制一份材料设备的考察和进场计划，并报业主审核，经业主同意后，将严格按照计划落实材料设备的考察和进场时间。（5）每季、月的施工进度计划、劳动力计划和材料进场计划，经监理审核后报业主进行最后定板。（6）材料和设备的质量对于整体工程质量是重中之重，因此对于材料设备要严把质量关，要制定样板制度和见证取样制度，对于各种装饰材料在取样合格后还要作好样板式样，待业主及监理验收合格后再行使用。（7）对于装饰、安装材料，提前2个月向业主提供所有材料数量、型号、规格，及进场时81、间计划，现场设置材料样板间，并积极配合供业主选样定货。（8）当业主对某些材料、设备需重新选样定货时，我单位将积极配合业主， 以第一时间提供三家以上的资质高、信誉好、价格合理的供货单位供业主选择，当业主对局部建筑、装饰要求修改时，我单位将充分发挥技术优势，以第一时间拿出修改方案及修改图，同时现场制作样板，主动要求业主进行确认，并虚心听取业主的意见，直至业主满意。（9）实施工程项目管理时，将严格按从分包单位项目经理部监理单位业主单位的四级管理层次逐级汇报工作，以理顺现场管理关系。（10）每周召开工程例会，由监理主持，业主及项目经理部参加，若有必要各分包单位共同参加的工程例会。通过工程例会这一制度度82、完善业主与监理、业主与总承包，总承包与各供货商、分包之间的关系，协调施工过程中出现的各种问题，确保工程顺利进行。（11）召开工程例会时项目经理部将向业主提交每周工作汇报及下周工作计划，在报告中将详细说明工程的进展情况，在计划申详细进度、材料、劳力、设备、资金等的细部计划。（12）认真做好施工日记，记录工地上每个工种劳务工人及使用机械的数目、运到工地物料数量，以及每天的天气情况，并将其放在工地办公室，以便业主随时查阅。（13）充分重视业主的指示，现场管理人员随时以书面形式记录业主的指示，并予以贯彻。（14）积极参与业主组织的联合招标，为业主把好关，精心选择施工质量好、企业信誉高的分包单位。（1583、）由于本工程结构较复杂，在施工中时刻为业主着想，充分考虑施工难度，提前做好技术准备，同业主做好各方面沟通，了解业主的意图和想法，从施工角度和以往的施工经验来向业主提出合理化建议，满足业主提出的各种合理要求。（16）积极协助业主的工作，如协助业主办理开竣工手续、处理和协调好与周围居民及相关部门的关系等。根据总体进度计划安排，对分包单位的考察时间、进场时间及退场时间作出部署，提供给业主考虑，以协助业主做好对分包单位的考察工作。（17）对于业主指定的分包和其他承包人，在施工的各阶段将按照业主的要求进行科学管理以及给予必要的支持。（18）在施工期间，我单位主动与业主取得联系，邀请其参加座谈会、联欢会以84、及文体活动，并积极参加业主的公共事业和其它活动。（19）我单位在广泛听取业主对合肥经济开发区污水处理厂工程施工的意见后，将尽自己最大的努力对施工的噪声、强光、灰尘等采取弥补及控制措施，积极减轻危害程度。B、协调好与设计院的关系（1）针对每一次的图纸审查及设计交底会议，项目部要进行充分的准备，将图纸上的问题在施工前解决。（2）在施工过程中保证设计院能够随时掌握现场的实际情况，每个分部分项工程施工前向设计方提交相关的施工方案，听取设计方的意见，尤其是进入装修阶段和设备安装阶段，主要材料的样品必须经过设计院等各方的认可后方可采购及使用。（3）我们和各分包单位在施工过程中，尊重设计人员的意图，与设计单85、位友好协作，以获得设计方的大力支持，共同商讨有关工艺，为保证工程的功能、安全、经济，共同为业主服务，保证工程能符合设计意图及国家有关规范、规定的质量要求。（4）在日常的工作当中协调好和设计院的关系，定期向设计单位介绍采用的施工工艺及效果，编制周报告，向设计院汇报每周生产情况、技术措施情况及下周需要解决的问题，以便快捷有效的完成各项工作。（5）与设计单位的联系过程中，我们本着谦虚、谨慎、学习的态度，不损害业主利益的原则。重大问题由业主和监理单位出面协调。通过与设计院等各方的密切配合，保证施工过程中以最佳的施工方案来充分表现工程的设计风格。C、协调好与监理单位的关系（1）与监理单位紧密合作，在施工86、全过程中，严格按照经业主、监理批准的施工组织设计（方案）进行全面管理，以严格的施工管理程序，达到工程所要求的各项技术、质量、经济指标。施工过程中所有的施工方案均要在施工前规定的时间内报送监理等相关单位。（2）按照监埋等相关单位的合理意见进行修改和完善后方可用来指导现场施工。现场的所有人员的资料均要在规定时间内报送监理等相关单位以便于管理，若有改动将及时报批后才能进行。用于施工的各种材料设备进出均要在规定时间向监理等相关单位报批。施工过程中在班组自检和项目经理部专检的基础上，虚心接受和服从监理的检查和验收，服从监理的三控（质量控制、工期控制和造价控制）、两管（合同管理和资料管理）、监督和协调，并87、按照监理工程师提出的要求，予以改正，以便监理工作顺利进行。（3）会同监理一同参加图纸会审，并将会审记录进行整理。根据施工方案进一步编制施工作业指导书，并在各主要分部分项工程开工前向监理申报，并经监理审核合格后再行施工。（4）对于由设计院发出的各项技术洽商，项目部将及时准确的发到监理部。（5）对于监理提出的工程合理化建议，我们将遵照执行。对于工程进展当中的疑难问题，将会同监理一同解决，并及时收集相关资料，组织项目管理人员和监理对同类工程进行参观学习，以便拿出最好的解决办法。（6）根据总体进度计划和现场的实际情况，项目部安排每季、月的施工进度计划、劳动力计划和材料进场计划，并报监理进行审核。（7）88、根据总体进度计划安排，对分包单位的考察时间、进场时间及退场时间会同监理作出部署，以协助业主做好对分包单位的考察工作。（8）材料和设备的质量对于整体工程质量是重中之重，因此对于材料设备要严把质量关，要制定样板制度和见证取样制度，对于各种装饰材料在取样合格后还要作好样板式样，待业主及监理、设计院验收合格后再行使用。（9）定期参与监理例会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系，使整个施工过程井然有序;（10）对于监理在施工现场提出的各种施工方法、整改措施、合理化建议要随时记录，并将内容随时向项目部和各分包队传达。（11）积极协助监理处理一些力所能及的工作，为监理无偿提供良好的办89、公和生活环境。D、与相关政府部门协调配合我单位在工程施工中要加强与相关管理部门的联系，以便及时听取各方意见，不断的对现场的施工环境加以改进，为使工程的顺利进行和成为文明安全工地创造有利条件。主动与质监站、安监站加强联系，以取得他们对于工程质量和施工安全的指导与认可。并定期邀请安全站对现场各个施工阶段要注意的安全隐患提出合理建议，及时加以改正，为创省“安全文明工地”奠定坚实的基础。五、竣工验收要点 1、竣工验收的计划相关人员的培训在工程竣工后投入使用前，组织专业人员和有关设备设施的厂家技术人员对发包人的物业管理人员进行操作和维护的培训，以确保物业管理人员在工程投入使用后能立即独立进行必要的操作、90、维护和故障排除。工程使用说明书的准备准备好相应的工程使用说明书，包括维修手册和操作说明等；维修手册和操作说明作为竣工培训的主要参考文件。按照本招标文件要求编写工程使用说明书，编写的工程使用说明书真实、完整、详尽地反映本工程实际情况。在竣工验收前将编写的工程使用说明书初稿报给发包人和总监理工程师审核，发包人和总监理工程师审核后，认真修改、整理工程使用说明书，并将修改后的工程使用说明书报发包人和总监理工程师审核。工程使用说明书的最终稿经发包人、总监理工程师和承包人三方共同签字确认，承包人必须在三方签字确认后一周内将正式的工程使用说明书（包括电子版）移交给发包人。竣工图的编制竣工图基于合同图纸、变更91、指令、经审批的施工作业图、大样图和配合图以及过程质量记录等进行准备和制作；此类图纸以总监理工程师批准的格式及重庆市档案管理部门的规定进行准备和递交。提供竣工图电子文档、晒印蓝图，所提供竣工图图纸的数量和格式、装订方式等满足业主的要求，并且负责本工程竣工图向重庆市城建档案馆归档责任。分包人和其他承包人（如果有）制作自己的竣工图和整理自己的竣工资料；发包人将要求分包人和其他承包人（如果有）的竣工资料随工程进度逐步提交给承包人，由承包人统一分类整理。在工程实际竣工前，发包人承包人和总监理工程师审核后，根据发包人和总监理工程师的审核意见进行修改并提供完整的竣工图给总监理工程师、发包人。竣工图在竣工移交92、证书颁发前提供。2、竣工验收的承诺应在整个过程中严格依照政府相关法规、规章和合同文件要求，认真做好质量保证、材料的进货检验、分部分项工程的隐预检等与质量记录和竣工资料的收集整理相关的工作。3、竣工验收的组织工程在竣工前对所有各系统进行整体调试（包括由专业分包人完成的部分），并在发现问题后进行整改直至符合要求为止。综合调试工作是机电安装施工的重点工作，也是检验前期各系统施工是否达到设计要求及使用功能要求的重要阶段，而且机电安装系统调试是包含多系统、多专业的综合性的工作。因此需要各专业在开始系统调试前分别作出专项调试方案。并报甲方及监理审批。检验工作流程综合调试的组织人员组织项目成立联合调试小组，93、由项目总工程师担任本工程综合调试组长，负责协调各单位及对专业分包的监督和管理，项目机电专业人员作为小组骨干，专业分包均要求派45名专业人员作为小组成员，确保综合调试按时、保质完成。综合调试六、项目移交要点1、工程移交1、目的为确保移交环节的顺利实施，我司编制此移交方案，结合现行法律法规规定及本招标文件要求，就移交的内容、程序等进行补充说明。确保交出基础设施建设项目EPC项目资料齐全、功能完善、施设良好、设备运行正常，满足设计、符合使用要求的建设项目。2、职责2.1项目管埋公司负责工程竣工移交的组织工作。2.2采购人、管埋公司、施工单位、专业分包等各方协调组织办理竣。2.3工程移交的各项手续并确94、保所移交的各项内容完整、客观、准确。2.4施工单位负责竣工资料的编制和移交，包含竣工图，设备相关资料。2.5施工单位协同各专业分包及材料供应商向采购人提供成套设备的使用规范。2.6施工单位协同管埋公司负责按技术协议规定的要求组织技术、设计、采购等部门消除缺陷，达到长期、稳定、连续运行的各项指标。2.7施工单位负责设备单体试运行、系统分部及整体试运至24小时试运组织、协调和组织工作，采购人及管埋公司现场进行监督和试操作。2.8施工单位负责做好调试期间的配合及验收工作。2.9施工单位负责项目移交前的技术性能指标的验收、评估并将相关资料移交给项目管埋公司。2、移交程序3.1、工程预验收3.1.1.施95、工单位各个专业的专业工长配合采购人组成分专业小组，带领各专业技术以及现场负责人等进行现场移交。各方按照各自的移交清单分别按照片区进行单体验收，每个片区验收合格后进行汇总。3.1.2.各方按照各自提交的移交方案清单分别按照分片区进行分单体验收，并签字确认。每个片区验收合格后进行汇总。3.1.3.各个专业的验收分为子单位工程验收、分项移交、分部移交、相关系统运行需要现场抽查调试以确认。3.1.4.施工单位负责组织各专业施工单位对预验收提出的不合格进行汇总、整改消缺、由业主验收确认。3.1.5.项目消缺合格后，由总包部门向管埋公司提出调试申请，总包协同各专业技术配合调试操作。3.2、工程验收程序分项96、工程3.2.1.施工合同中明确规定由施工单位负责的单项调试由总包组织各专业分包和厂家技术人员实施。3.2.2.分部工程验收A.单项工程调试确认合格后进入分部工程移交。B.由施工单位协同管埋公司分专业。C.分部工程移交由采购人、管埋公司、监理、施工单位及相关厂家技术人员现场见证，并做好相应记录。D.由管埋公司及采购人负责接受该单项工程的负责人监督验收分部工程施工质梁。3.3.单位工程移交A.分部工程确认合格后进行单位工程移交程序。B.单位移交由采购人、管埋公司、监理、施工单位及相关厂家技术人员现场见证，并做好相应记录。C.施工单位负责组织实施，管埋公司负责施工单位保运队组织调动及运营人员操作、巡97、检设备。D.由管埋公司及采购人负责接受该项目负责人监督验收汇总整体工程验收记录。3.4、移交程序3.4.1分部工程验收及移交由总包施工单位报业主或监理人员同意后，确认签署移交单，宣布该分部工程移交结束，对暂时不具备条件但不影响安全运行的项目，由总包施工单位报业主或监理人员确定负责处理的单位和调整时间，另行整改，直至各分部（各专业）工程移交结束汇总完成分项工程。3.4.2分项工程完成后，组织进行工程资料移交。3.4.3移交完成后一年内，因设计、设备、施工原因出现的所有问题，由施工单位及各专业分包协调各部门处理。3.4.4环保验收参见相关部门出具的证明材料。3、资料移交1 交竣工验收（1）单项工程98、完工后，由施工方在取得监理工程师同意后通过项目公司向采购人提交验收申请，采购人接到申请后5日内应根据单项工程种类组织设计、监理、施工、管养等单位对单项工程进行交（竣）工验收。（2）单项工程验收合格后，项目公司应按相关规定及时向相关行政主管部门备案。单项工程验收不合格，项目公司应组织施工方按照验收结果进行整改、修复或返工，在完成上述工作后，项目公司应再次向采购人提交验收报告，采购人在收到上述报告后5日内再次组织有关部门对单项工程进行交（竣）工验收。（3）单项工程通过验收当日即进入保修期，其中立项为市政工程的，保修期（缺陷责任期）为两年，立项为公路工程的，保修期为五年，含两年的缺陷责任期。（4）本99、款就单项工程交（竣）工未尽事宜，以采购人业务管埋手册相关规定为准执行。2 交付单项工程交（竣）工验收合格当日，投资方应将该工程交付给采购人，单项工程交（竣）工验收通过之日或双方约定的其他时间，投资方通过转让该单项工程项目公司股权的方式将单项工程移交给采购人或指定的第三方。3 视为交付采购人在本项目单项工程未经交（竣）工验收或交（竣）工验收未通过之前不得使用。采购人使用上述未经交（竣）工验收或未通过交（竣）工验收的单项工程，视为采购人接收该单项工程，自该日起开始计算回购期并向投资方支付该单项工程回购款。采购人提前使用而视为单项工程已经交付，但该单项工程按照设计施工图尚未完成施工任务的，并不免除投100、资方和项目公司按照该单项工程设计施工图继续完成投资和施工的义务，如投资方和项目公司未能在施工工期内完成该单项工程投资和施工任务，视为投资方和项目公司违约，采购人有权按照本协议约定向投资方主张违约责任。4 质梁保修书4.1 投资方应在单项工程内全部工程移交给采购人的同时，向采购人提交质梁保修书。4.2 提前使用的单项工程，提前使用部分自投入使用之日起计算缺陷责任修复期及或保修期，其他部分自该单项工程全部通过交（竣）工验收之日起计算缺陷责任修复期及或保修期。5 资料的编制我司按照省规定及采购人规定的相关要求编制施工文件和交、竣工图表。各分部（项）工程的竣工图（含采购人要求格式的竣工图全部电子版）须101、在有关工程完工后在采购人规定的时间内提交监理人审查，在工程竣工验收前，项目公司须完成施工资料规范组卷、编目以及经监理人审查合格的竣工图，将经审查合格、完整的竣工文件装订、打码、贴盒并连同对应的电子文档（质保资料为PDF格式，竣工图为CAD格式）移交采购人，配合采购人完成项目档案验收后，按档案部门要求的套数移交相应竣工文件（包括晒蓝图）。我司在向城建档案管埋部门提交上述文件的同时，向采购人提供相同的一份资料备存，竣工档案资料的整理、提交应符合相关行业交（竣）工验收办法。项目公司在单项工程交（竣）工验收合格之日后三个月内向采购人移交项目竣工档案资料，完成竣工档案专项验收手续。承包人管理组织方案 模102、板一1、总承包管理组织结构和任务目标项目经理项目副经理wwwwangjingshen n项目副经理项目工程师和约财务部机电工程部质量安全部 工程部主管：唐军综合管理办公室 合同工期： 质量目标： 安全目标： 文明施工： 2、主要负责人职能2.1 项目经理（1）主持编制总包项目管理方案，确定总包项目管理的目标与方针。（2）负责调配、组织资源，协调各单位按总进度计划组织施工，主持时间管理和进度控制工作，主持和约财务部工作，对实现工期和成本控制目标负责。（3）确定总包项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。（4）及时、适当地做出项目管理决策，其主要103、内容包括投标报价决策、分包选择决策、人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策、合同签订及变更决策等。（5）负责项目合同管理，对合同谈判、合同签订及合同管理的全过程进行监督管理。组织工程项目预决算的编制工作。（6）分析、预测工程总成本和阶段成本，确保工程项目的资金合理流转。（7）负责分包商的资格审查及招标工作。审批各分包商的管理方案，并监督协调其实施。（8）积极参与工程高级会议，解决随机出现的各种问题，替业主、监理排忧解难，确保业主利益。（9）接受项目所在地各级政府部门的监督和指导，积极处理好周边企事业单位和居民的关系，确保单位正常工作、经营，居民正常生活。（10104、）对全面履行合同，实现任务各项目标负责。2.2 项目总工程师（1）负责工程重大施工方案的编制，并报上级有关部门审核批准。（2） 组织本项目的关键技术难题的科研攻关，确保本项目顺利进行。（3）在项目经理领导下，具体主持项目质量管理保证计划的建立，并进行质量职能分配，落实质量责任制。（4）审核各分包商的施工组织设计与施工方案，并协调各分包商之间的技术质量问题。（5）与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指令在各分包商中贯彻实施。组织各专业图纸会审，设计交底和技术交底、交接工作。（6）对各专业之间设计矛盾、设计与施工矛盾应及时向设计单位反映，并协助设计单位解决矛盾。（7）组织有关人员对材料105、设备的质量进行考察、确认和验收。主持各级质量验收、竣工验收工作。（8）负责监督各施工单位工程日报、周进度计划和月进度计划的编制和实施。（9）组织安全管理人员监督整个工程项目施工过程安全保证体系正常运作。（10）主持工程部、质安部日常管理工作，对实现质量、安全目标负责。2.3 项目副经理（1）根据总进度计划，合理安排生产，协调解决各单位、各专业施工过程之矛盾。（2）负责现场大型施工/运输机械的配备完整、运行安全有效之验收检查工作和调度工作。负责不同阶段施工场地和临时堆放场地的协调与管理，有序地组织平面、立体的各种材料和设备的运输、堆放等工作。（3）负责各施工单位工序交接、场地交接、产品保护之协106、调工作。（4）参与制定、贯彻项目管理方针目标，协助项目经理开展工作。（5）负责项目部内部行政管理工作，规范施工单位和人员的行为。（6）负责项目施工大事记的编制。3、管理部门职能和主要工作内容3.1 工程部3.1.1 时间管理和进度控制（1）在工程开工前或准备阶段，根据合同工期，组织项目体各有关部门编制工程项目施工总进度计划，包括设计进度、采购工作进度、大型施工机械进出场、主要设备或系统验收、交付使用和市政配套工程进度计划等。在与业主、监理工程师沟通，并取得认可后，向有关各单位发布。（2）督促各承包商按时提交施工进度计划、月作业计划、周计划和工程日报，并对该等文件进行汇总后及时向有关单位发布（总107、进度计划调整后发布，月作业计划每月初发布，周计划每次工程例会提交，日报每天提交）。（3）对各承包商或供应商从施工进度、材料设备进场、施工机械进出场、劳动力安排、完成实物量等方面实施动态跟踪管理。及时掌握现场施工实际情况，做好记录（跟踪、如实、成文）。及时向材料设备部提供现场工程进度信息，确保物资按时、按质、按量到达现场。做好项目实物工程量和形象进度的统计工作。（4）关注并提请业主注意属于其提供的物资、材料、设备等按时到达现场。（5）做好调度工作，协调各施工单位协作配合关系，采取有效措施，及时排除施工中出现的各种矛盾，实现动态平衡，保证月作业计划进度控制目标实现。（6）对进度控制中的问题及原因进108、行分析（主要包括：相关单位进度影响、设计变更因素的影响、材料物资供应进度的影响、资金原因、不利施工条件、技术原因、施工组织不当、不可预见事件的发生等），并合理安排下月施工作业计划，督促有关单位采取有效的赶工措施。3.1.2 技术管理（1）在项目总工程师的主持下，负责编制或审核施工大纲，并对各分包商的施工组织设计和施工方案进行审核检查，协调各分包商的施工方案上的矛盾冲突。并负责各施工单位技术交接工作。（2）对各专业分包商的深化图进行审核协调，及时与设计单位沟通，避免发生矛盾而造成不必要的返工。（3）负责解决施工现场出现的技术问题，与设计、监理协作解决有关技术问题协助项目工程师对关键技术难题进行科109、研攻关，进行新工艺新技术的开发研究。（4）按项目质量保证计划的要求，主管试验和检验；检验测量和试验设备的控制；过程控制要素。（5）实施作业过程中的施工指导，确保工序管理点的顺利实施。（6）按ISO9002标准管理文件资料，对项目技术资料、信息进行系统化管理。（7）负责设计单位提供的设计资料的收集、保管及分发工作并做好图纸保密工作。（8）负责竣工资料、竣工图的编制、整理、汇总，装订成册。3.1.3 施工组织设计管理（1）施工组织总设计应包括：工程概况；工程总体部署；暂定工程及临时设施的规划；现场总平面布置（现场交通、防洪、消防规划；水源、电源需要及解决办法）；主要施工方法及技术措施；土方平衡计划110、；特殊气候下施工措施；总承包、设计、监理、总包、分包的配合关系及分工负责范围；与设计共同签订的施工图纸分批供应计划；主要技术经济指标的测算等。（2）要求各分包商提供相应的单位工程施工组织设计，应包括：工程概况；主要工作准备计划；施工流水段的划分；主要项目的施工顺序和施工方法；劳动组织；技术措施；工程进度表；分期材料、半成品、劳动力、机具需用量计划表；分阶段的现场平面布置图；保证工程质量的措施；保证施工安全的措施；技术节约措施；经济技术指标的测算；施工组织任务分工表等。（3）施工组织设计管理严格按总公司有关规定执行。（4）监督各分包商，严格按施工组织设计组织施工，维护其严肃性。如因条件变化而修改111、原设计时，应经原审批人同意。3.1.4 工程测量管理（1）工程施工前，对业主或监理工程师提供的基准点进行复核，确认无误并办理有关手续后方可使用。基准点应加以保护，每半年进行一次复测。（2）工程施工中，应经常对建筑物轴线、水准点、坐标控制点进行复测。（3）监督分包单位严格按施工组织设计要求实施工程测量工作。（4）组织各施工单位进行轴线、水准线的交接工作，确保本工程测量量值传递准确。（5）工程竣工后，按规定进行建筑物和市政管线的竣工测量。3.2 机电工程部（1）主要任务：积极为设计选型提供市场信息，并根据招标文件所附设备清单或施工图纸确定的设备型号、规格和数量，按照工程进度的要求确保设备、材料按期112、保质、保量地供应到现场，同时还应全面负责现场机电（弱电）安装、调试和竣工验收、移交等施工过程中质量控制、工期控制和安全管理工作。（2）在主管项目副经理主持下，根据总进度计划、设备材料清单，编制本部门采购范围之供应计划。审核分包商之施工组织设计和施工进度计划、材料设备供应计划，并监督执行。（3）协助业主做好“甲供”材料、设备的供应工作。（4）负责材料设备的询价、报价工作、供应商的选择。在主管项目副经理主持下，参与对供应商或生产厂家的供货能力、生产能力进行考察，并提供书面考察报告，作为项目经理的决策依据。（5）作为购销合同我方的执行机构，全面履行合同的权利和义务。（6）负责材料设备的一切验收、接113、受、运输、仓储、移交工作。（7）负责材料设备样品的接受、提交、封样工作。（8）负责验收、收集、保管所提供产品的质保书，标准文件及相关技术资料。（19）按项目质量保证计划的要求，主管机电/弱电工程之采购、顾客提供产品的控制、产品标识和可追溯性；检验和试验状态；搬运、储存、包装、防护和交货要素。（20）对分承包商每月付款申请之工程量完成情况以及材料设备到达现场情况，作评估后移交和约财务部。3.3 质量安全部3.3.1 质量管理（1）按质量文件与合同要求，负责实施全过程的质量控制和检查、监督工作。与政府质量监督机构对口联系。（2）负责对隐蔽工程、分部、分项工程及最终产品的检验，监督落实整改措施。并参114、与最终产品的质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权力并具有否决权。（3）在项目总工程师的主持下，参与各类施工组织设计（方案）的编制和审核工作。对组织设计（方案）的施工方式、措施必须满足工程质量要求负责。（4）按项目质量保证计划要求，主管产品标识和可追溯性；过程控制；检验和试验状态；不合格品的控制；纠正和预防措施；搬运、储存、包装、防护和交货；服务等要素。（5）制定质量管理监督工作程序，保证专业专职配备到位(专业划分、专职划分、阶段划分、工序及分项、子目划分)。（6）做好日常质量巡视工作。每月一次向项目经理和项目总工程师提交工程质量书面报告(重大工程质量问题专题报告及时提交)。组织好各项工115、程验收(包括隐蔽工程验收，分部分项工程验收等)。（7）对工程施工过程中出现的工程质量事故，要查明质量事故原因和责任并报业主或监理工程师备案，主持制定严密的整改措施，办理有关审批手续后监督实施。（8）负责工地测量网络和轴线标高的控制。（9）负责各种质量记录资料的填制、收集、发布（质量整改通知单）和归档工作。（10）定期对项目施工人员进行规范、规程、工序工艺、标准计量、检验等质量管理基础知识培训，开展质量意识教育。（11）协助编制施工大事记。3.3.2 安全管理（1）在项目经理、项目工程师的主持下，负责建立健全项目安全保证体系（组织、人员、岗位责任制）。根据政府、行业对安全生产所颁布的有关规范、规116、定，全面实施施工全过程的安全控制和检查、监督工作，独立行使监督权利并具有否决权。与政府劳动、安全部门对口联系。（2）在项目总工程师的主持下，参与各类施工组织设计（方案）的编制和审核工作。对组织设计（方案）的施工方式、措施必须满足施工安全的要求负责（无专职安全员签字，该方案无效）。（3）负责制定施工现场安全生产劳动防护管理规定，负责审核各施工单位之规章制度是否符合现场要求，并监督执行。协助办公室制定文明施工奖罚细则有关安全生产方面的条款内容。（4）负责现场安全防护设施、施工机具、防火防暴防毒、施工用电、脚手架、劳动防护等的验收工作。（5）负责签订承发包安全协议和总分包安全交底工作，并向安全监督部117、门申办开工报告。（6）做好日常安全巡视工作，每周一次组织各施工单位安全员进行现场检查，做好检查记录。对安全事故隐患及时发出安全整改通知单并监督落实整改措施。根据奖罚细则提请办公室进行处罚。每月向项目经理、项目工程师提交安全生产书面报告。（7）在项目经理、项目总工程师的主持下，对安全事故本着“三不放过”的原则，严格按工作程序处理。（8）完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理软件资料工作，负责各种安全记录资料的填制、收集和归档工作。（9）参与文明施工、综合治理的管理、检查和考核工作。（10）监督分包商做好分部分项工程技术安全交底工作。（11）开展安全意识教育，对分包商的安全管理工作进行指导和帮助118、。（12）协助编制施工大事记。（13）做好项目质量保证计划相关工作。3.4 合约财务部（1）具体实施项目的合同管理。参与对分承包商或供应商的选择，负责合同条件、合同协议条款的谈判或审核，监督双方履约。负责合同的变更与解除以及合同纠纷的处置。（2）负责全部合同文件的收集保管。对项目体内部，具有指导、解释的义务，并监督其完成工期、质量目标。（3）负责各分包商付款申请的核实并汇总后报业主或监理工程师审核确认。（4）负责工程量复核与增减帐管理，并负责做好各阶段的结算工作。（5）编制项目预决算，并进行工程款的收取与支付。（6）做好项目成本控制，合理组织资金周转。（7）做好成本分析计算，为项目经理提供决策119、依据。（8）组织经济类报表的记载、分析与上报工作。（9）组织专门小组，负责项目的索赔和反索赔工作。（10）按项目质量保证计划要求，主管合同评审、采购（工程分包程序）要素。（11）每月向项目经理提交工程款收支情况报告和财务报告。3.5 综合办公室3.5.1 项目公共关系管理（1）负责项目所在地各级政府机关、工商行政管理部门、市政设施管理部门、市容监察部门、税务部门、公安交通部门、环境环保部门、卫生防疫部门、质量监督站、安全监督站、消防局、劳动局等的工作联系。随时了解国家和地区政府的有关方针政策，掌握近期的市场信息，熟悉当地的法规和惯例。（2）确保项目施工全过程执法机构的执法工作顺利进行，一切项目120、管理活动遵纪守法。同时积极配合政府有关部门对人为的和自然灾害突发事件做好应急准备。（3）做好对外接待、宣传、广告工作，树立企业良好形象，处理好与当地社区的关系。A在进场施工后，和当地社区政府、居委会取得联系，邀请周围单位与居民参加座谈会，听取周围单位与居民的意见，并通报工程的性质、概况和建设意义，求得周围单位与居民的支持与谅解。B对受到施工噪声、强光、灰尘影响的单位和居民，应采取必要的预防措施，减少污染程度，尽可能地维护周围单位和居民们的利益。C通过赞助和参与的形式，支持当地社区公共事业和活动。D通过新闻媒介，取得社会对项目建设的了解和支持，并扩大企业和项目经理部的社会影响力。3.5.2 现场121、文明施工管理（1）在项目副经理主持下，建立健全文明施工、综合治理各类规章制度（包括奖罚细则），定期组织技术部、质量安全部及各施工单位开展检查考评活动，确保工程在良好的劳动条件和作业环境下进行。（2）主要工作范围为：施工平面布置、现场系统标志、临时设施搭设、场容场貌、现场落收清、现场治安、后勤保障、政治思想工作等。（3）负责项目体内部，正常办公之后勤保障。3.5.3 文件资料管理（1）确定文件资料的传递流程，研究文件资料的来源、使用者和保存节点，规定传输方向和目标。（2）统一归口管理所有文件资料，进行集中收发，使文件资料在项目管理中得到充分利用，提供有效服务。（3）利用电脑对项目文档进行管理，对122、文件资料按规定进行统一编码，确定分类归档存放的基本框架结构。（4）负责项目档案管理工作，督促其他各部门，在每季度末将整理成册的资料经部门经理签字后，提交办公室归档存库。严格按照档案管关于基本建设的档案管理要求做好收集、整理、汇编工作，装订成册。（5）按项目质量保证计划要求，主管文件和资料控制、质量记录的控制要素。（6）项目文件签发分三级管理，所有文件格式统一由办公室印制。文件署名签发必须用黑色或蓝色钢笔书写。一级文件：必须由项目经理签发，主要内容为工程联系函、必须由工程联系函覆盖的一切文件资料、付款申请书、工程月报、总进度计划、施工例会会议纪要等。二级文件：必须由部门经理签发，主要内容为业务对123、口备忘录、整改通知单、业务联系单、技术核定单、施工周报、施工日报等。三级文件：由综合办公室分发，主要为各类会议通知等。4、管理部门主要文档4.1 工程技术部各类施工组织设计及施工方案；各类技术措施；技术核定单；专题会议记录；工程技术联系单；分阶段施工平面图及文字说明；施工大事记；施工总进度计划、施工进度计划、月计划。4.2 质量安全部质量管理网络与质量检查制度；质量检验计划；分部分项质量评定统计表；分包单位填报的建筑企业统一的施工技术资料(表式)；质量专题会议记要；质量整改会议记要；安全生产网络及管理办法、开工报告、安全协议、总分包安全交底书；各分包单位制订的安全生产制度、教育培训制度，消防保124、卫工作制度、场容场貌管理办法等文件；每周安全生产检查评比表；重大安全事故调查报告、事故处理报告；各类安全生产有关的台帐、资料等。4.3 合约财务部各类合同文件；专题会议纪要；付款申请和付款证书；每月的财务报表；财务帐、册和凭证；每月的预算报表；每月的统计报表。4.4 机电工程部机电材料质保书及设备质量鉴定书；进口材料的国家商检报告；新型材料的说明书；有关机电（弱电）工程问题的会议纪要。有关机电（弱电）施工过程之技术、质量和进度控制资料4.5 综合办公室工程设计图纸以及修改通知；项目部规定的一级文件；工程简报；由项目经理、总工程师主持召开的各类会议记要；施工月报；工程例会、施工例会会议记要、文明125、施工考评记录；各类分发、接收的有关文件。5 工地会议制度5.1 工程例会（1）参加单位：业主代表；监理工程师；设计代表；测量师；总承包项目经理/副经理、总工/副总工程师；有关分包项目经理、技术负责人；有关设计负责人。（2）会议主持人：工程监理。（3）会议主要内容：A.由总承包商汇报工程进展状况以及下阶段工作安排；B监理工程师对工程现状进行评估，对上次会议工作布置进行检查；C对与会各方提出的或上次会议遗留问题进行协调，明确解决办法、时间和执行人；D.听取业主代表的指示。（4）由监理工程师负责会议纪要。（5）本例会每周一次。5.2 施工例会（1）参加单位：监理工程师；总承包主要负责人；各分包商主要126、负责人。（2）会议主持人：总承包。（3）会议主要内容：A由各施工单位提交书面本周实物量完成情况和下周实物量完成计划（周计划）。B对上次会议纪要执行情况进行检查，对一周工作进行总结，并安排下周工作。C对与会各方提出的或上次会议遗留问题进行协调，明确解决办法、时间和执行人；D听取监理工程师的指示和建议。（4）由总承包负责会议纪要。（5）本例会每周一次。5.3 进度例会（1）参加单位：总承包项目副经理、总承包工程和约部经理、技术部经理、材料设备部经理及相关人员；各施工单位进度控制负责人及相关人员。（2）会议主持人：总承包项目经理（3）会议主要内容：A各施工单位简单如实汇报本月施工进展情况、实物量完成127、情况和下月作业计划、实物量完成计划（提交书面资料）。B将实际工期与月作业计划以实物量进行对比，计算已完工程百分比。C分析脱期原因，明确职责，制定赶工措施，协调下月作业计划。D由总承包工程技术部编写进度月报，提交项目经理决策。（4）本例会每月月底择日召开。5.4 安全工作检查考评会（1）参加单位：“安全生产管理委员会”全体成员、各施工单位专职安全员。（2）会议主持人：“工作小组”组长。（3）会议主要内容：A重点检查事故隐患整改、技术措施落实情况和各类安全防护设施、消防设施的有效性。B对上阶段工作进行考评，布置下阶段工作重点。C由总承包质量安全部编写会议纪要，报“安全生产管理委员会”各成员。（4）128、本例会每周一次。5.5 文明施工检查考评会（1）参加单位：总承包、各施工单位项目主管副经理和相关人员。（2）会议支持人：总承包项目主管副经理。（3）会议主要内容：A重点检查场容场貌、环境卫生、治安和外来劳务办证工作。B对上阶段工作进行考评，布置下阶段工作重点。C考评结果，由总承包综合办公室通报各有关单位。（4）本例会每月一次。可与安全考评会（每月其中一次）合并召开。5.6 专题会议和紧急会议根据施工过程所发生之状况，业主、监理工程师、总承包和各施工单位可以临时召开或请求召开针对性的专题会议和紧急会议，及时处理紧急事件和突发事件，以弥补例会无法覆盖之缺陷。5.7 会议纪要按会议制度召开的各种工程129、会议必须要有准确的会议纪要。会议纪要由主持人按会议实际记录整理和编制，并最迟于第三天分发至与会各单位。接到纪要后如有异议，与会单位可及时提出意见，经主持人确认后，由其将纪要更正分发到与会各单位。6、总承包与工程监理工作程序在施工准备阶段，应配合工程监理做好监理交底工作，并经双方协商确定工作程序。一般工作：（1）开工前，将施工准备情况以书面形式提交工程监理后方可开工。（2）开工前，将正式施工组织设计及施工计划报送监理工程师审定后方可开工。（3）各类检测设备和重要机电设备的进场情况向监理申报，并附上年检合格证明或设备完好证明。（4）工程用各类建筑材料均向监理报送样品、材质证明和有关技术资料，经监理130、审核批准后再行采购使用。现场采样送检时必须有监理代表见证。变更用材时，事前应征请设计、监理意见，无书面确认者不得进行变更。（5）在选择分包队伍时，按监理的要求提供分包单位的有关资料，征得监理同意后再行与分包签订分包合同。（6）隐蔽工程完成，总包在检查合格的基础上，提前12小时书面通知监理进行现场验收。（7）若监理对某些工程质量有疑问，要求复测时，总包项目部将给予积极配合，并对检测仪器的使用提供方便。（8）及时向监理报送分部分项工程质量自检资料和混凝土、砂浆强度报告。（9）若发现质量事故，及时报告监理，并严格按照共同商定的方案进行处理。（10）工程全部完工后，经认真自检，再行向监理工程师提交验收131、申请，经监理复验认可后，再组织正式竣工验收。（11）在竣工验收前7天，将质量保证资料交监理审查。7、总承包管理手册7.1 施工前的必备条件（1）向总承包项目办公室办理如下手续：A.提交法人营业执照、资质证书、诚信手册、安全生产许可证、工会组织证明、开户银行证明、税务登记证等复印件，并加盖企业公章；B.提交施工许可证复印件；C.提交分包工程施工简历；D.提交分包工程施工组织体系；E.提交管理人员及施工人员名单并办理通行证；F.分包工程投保证明文件；G.填妥“指定分包商情况登记表”指定分包商情况登记表业主方地址邮编工程名称建筑面积结构层次总包方地址邮编联系电话传真分包方地址邮编联系电话传真分包项目132、分包合同合同总价资质等级资质证书号码许可证号码分包商组织体系简况经理联系电话是否进驻工地现场主管联系电话是否进驻工地技术负责联系电话是否进驻工地质量负责联系电话是否进驻工地安全负责联系电话是否进驻工地消防负责联系电话是否进驻工地施工员联系电话是否进驻工地施工员联系电话是否进驻工地施工员联系电话是否进驻工地施工组织设计编制简况施工方案分包简历主要技术措施施工进度计划质量保证措施安全保证措施在建项目材料设备进场计划劳动力进场计划备注填表人联系电话填表日期(2)向总承包工程技术部提交下列文件并应审核通过：A.施工方案；B.专项技术措施方案；C.质量保证措施；D.安全保证措施；E.分包工程施工进度计划133、及保证措施；F.材料设备进场计划；G.劳动力进场计划；H.月作业计划及工程实物量完成计划；(3)向总承包质量安全部办理如下手续：A提交本分包工程的质量计划编制书质量计划与目标；图纸会审情况及技术交底；作业指导书及工序控制点；过程参数和产品特性的监控；对“人、机、料、法、环”五大因素的控制；产品的验收与交付。B向政府质监部门办妥“质量受监”手续C提交安全生产责任制 项目管理人员安全职责； 项目职能部门安全生产职责； 生产工人安全职责。D签订安全生产协议书E进行总分包安全交底F向政府劳动部门办妥“开工报告”G向政府安监部门办妥“安全生产受监”手续(4)向总承包和约部办理如下手续：A.提交中标通知书134、(或具有等同效力的暂行施工协议)；B.办理承包合同签约手续；C.提交合同履约保函；D.施工预算或工程实物量计算书。7.2 执行工程会议制度7.2.1 工程例会（1）参加单位：业主代表；监理工程师；总承包项目经理、总工程师；有关分包项目经理、技术负责人；有关设计负责人。（2）会议主持人：监理工程师。（3）会议主要内容：A由总承包商汇报工程进展状况以及下阶段工作安排；B监理工程师对工程现状进行评估，对上次会议工作布置进行检查；C对与会各方提出的或上次会议遗留问题进行协调，明确解决办法、时间和执行人；D听取业主代表的指示。（4）由监理工程师负责会议纪要。（5）本例会每周一次。7.2.2 施工例会（1135、）参加单位：监理工程师；总承包主要负责人；各分包商主要负责人。（2）会议主持人：总承包商。（3）会议主要内容：A由各施工单位提交书面本周实物量完成情况和下周实物量完成计划。B对上次会议纪要执行情况进行检查，对一周工作进行总结，并安排下周工作。C对与会各方提出的或上次会议遗留问题进行协调，明确解决办法、时间和执行人；D听取监理工程师的指示和建议。（4）由总承包负责会议纪要。（5）本例会每周一次。7.2.3 进度例会（1）参加单位：总承包项目副经理、和约部经理、工程技术部经理、材料设备部经理及相关人员；各施工单位进度控制负责人及相关人员。（2）会议主持人：总承包项目副经理（3）会议主要内容：A各施136、工单位简单如实汇报本月施工进展情况、实物量完成情况和下月作业计划、实物量完成计划（提交书面资料）。B将实际工期与月作业计划以实物量进行对比，计算已完工程百分比。C分析脱期原因，明确职责，制定赶工措施，协调下月作业计划。D由总承包工程技术部编写进度月报，提交项目经理决策。（4）本例会每月25日召开。7.2.4 安全工作检查考评会（1）参加单位：“安全生产工作小组”全体成员、各施工单位专职安全员。（2）会议主持人：“工作小组”组长。（3）会议主要内容：A重点检查事故隐患整改、技术措施落实情况和各类安全防护设施、消防设施的有效性。B对上阶段工作进行考评，布置下阶段工作重点。C由总承包质量安全部编写会137、议纪要，报“安全生产领导小组”各成员。（4）本例会每周一次。7.2.5 文明施工检查考评会（1）参加单位：总承包、各施工单位项目主管副经理和相关人员。（2）会议支持人：总承包项目主管副经理。（3）会议主要内容：A重点检查场容场貌、环境卫生、治安和外来劳务办证工作。B对上阶段工作进行考评，布置下阶段工作重点。C考评结果，由总承包综合办公室通报各有关单位。（4）本例会每月一次。可与安全考评会（每月其中一次）合并召开。7.2.6 专题会议和紧急会议 根据施工过程所发生之状况，业主、监理工程师、总承包和各施工单位可以临时召开或请求召开针对性的专题会议和紧急会议，及时处理紧急事件和突发事件，以弥补例会无138、法覆盖之缺陷。7.2.7 班后会 总承包现场管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天发生及第二天生产过程中将要发生的问题。7.3 施工过程的质量管理要求对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。对工序间的技术接口实行交接手续。复验原材料、半成品、成品的“产品合格证”及“质保书”。做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。加强产品保护和施工现场“落手清”工作。接受总包和监理单位的监督和指导。认真做好本分包工程的验收交付工作。按合同规定做好本分包工程的回访保修工作。重大质量事故应及时向总承包报告，并及时提交事故分析139、调查报告及善后处理办法。7.4 时间管理和进度控制要求(1)编制分包工程施工进度计划制定施工方案，明确施工方法，施工机械的选择，施工顺序的安排和流水施工的顺序。编制施工进度计划、月作业计划和工程实物量完成计划，保证项目施工的均衡进行。编制资源供应计划，包括物料供应计划，机械设备的进场计划，劳务计划等。编制图纸深化及送审进度计划。(2)执行日报、周报和月报制度按期提交各类报告，充分反映各种资源与进度配合调度状况和分包工程的执行情况；按期提交月度施工作业计划和工程实物量完成计划；认真做好实际进度和计划进度实物量比对工作；及时根据总包工作指令落实赶工措施及进行计划调整。7.5 施工安全、消防、现场标140、准化管理要求(1)严格执行有关安全生产法规条列、技术规范签订安全协议书，进行安全交底；完善和健全安全管理各种台帐；开展安全教育工作，做好分部(分项)工程技术安全交底工作；特殊工种必须持证上岗，复印件汇总后上报总承包；接受总包的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜。分包商的整改工作若不能达到有关安全、消防管理标准，总承包可以协助分包商于以整改，其发生的人工、机械、材料等一切费用将由分包商承担。发生重大伤亡事故的应及时向总承包报告，并立即组织抢救及保护现场。(2)做好消防与治安管理工作开展消防与治安的教育工作；配合总承包做好治安管理工作；严格执行动火申报制度。(3)做好现场标准化管理工141、作按总承包要求做好场容场貌管理工作，建筑材料设备按区域整齐堆放，施工区域内“工完料尽场地清”。遵守文明施工的有关规定，有义务保护现场各项安全、消防设施的完好，如脚手架、临边洞口护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载；保持工地环境卫生、文明，努力做好宿舍卫生工作。(4)发生各类违章现象，总包有权依据情节轻重、危害程度等具体情况或有关规定给以处置，包括按照施工现场奖罚细则作罚款处理，责令停工整顿直至退场。(5)由总承包发布施工现场安全生产、文明施工管理规定及相应的奖罚细则。7.6 进场物资管理要求（1）总承包对进场物资的管理由工程技术部负责。各指定分包商应指定对口管理人员参与进场物资的管理工142、作。（2）指定分包商应提供设备、材料进场计划，并按月提供月度计划，以期能够使总承包统一协调与安排。（3）大型/大量物资进场的工作程序：物资进场必须在10天前向总承包提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格、重量、体积及所占场地面积，还应提交必要的吊运方案，总承包批复后方可执行。（4）物资进场后，须24小时内及时疏散或入库。若不能达到此要求，可请求总包安排他人协助进行，所发生的费用由分包商承担。（5）各指定分包商应落实专人对进场物资予以保管，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保管。（6）指定分包商应做好废弃物的处置工作，有责任每日做好“落手清”工作，做到“工完料尽场地清”。143、废弃物与垃圾应按总承包要求，集中到指定地点统一外运。凡由总包安排他人处理的，其费用由分包商承担。7.7 劳动力管理要求（1）将进入现场的施工人员名单、照片及外来劳务人员的三证复印件(身份证、务工证、健康证)向总承包项目办公室申报办理通行证。（2）向总承包质量安全部提交特殊工种的相应操作证及上岗证（复印件）。（3）派专人管理外来劳动力的使用，开展必要的消防与治安方面的教育工作。（4）所有进入现场的施工人员均应无条件接受政府职能部门的合法监督、检查和调查。（5）有责任约束所雇员工遵守政府部门发布的有关政策、法令、法规及施工现场的各项有关规定，并对所雇员工的行为负责。7.8 工程款的申请和支付工程进144、度款的审核和支付，由总承包和约部负责。所有（指定）分包商的中期付款申请/证书及结算书/证书必须由总承包签证确认（合同另有规定的除外），并按有关程序规定执行。7.9 深化设计管理要求（1）由于牵涉到的专业分包商较多，为了防止施工中有较大的矛盾而贻误工程进度，因此必须对所有分包商的深化设计进行统一管理，尽可能在图纸上解决技术上的矛盾。（2）总承包深化设计室负责对各分包深化设计的协调，并具有图纸深化管理的能力。（3）凡承担深化设计的分包商应具有相应的设计资质，方可进行图纸深化。若不具备相应资质的，则应委托具有相应设计资质的单位进行图纸深化设计，并将该设计单位三证及委托协议之复印件提交总承包深化设计室145、。（4）总承包商对各分包商的深化图进行仔细审核，认真审核土建、安装、装饰等各工程深化图之间的冲突与矛盾，并进行科学管理和协调。（5）各分包工程绘制的施工详图必须符合设计原意。如对原设计不清楚或有矛盾而无法避免的，应及时书面提出，使设计师有足够的时间进行解释或考虑变更。（6）总承包深化设计室将规定专用电脑软件进行编制深化图纸。8、总承包对分包的施工配合内容 以合同规定配合内容为准。一般情况配合内容如下：8.1 生活及办公设施为统一管理施工队伍，确保整个工程现场施工的标准化、有序化，体现整个现场施工的统一性，在整个生活区内设置一块专门用来供给分包单位的生活设施场地，并在此区域内进行统一的生活设施规146、划和管理。为方便各专业分包单位相互之间的工作联系和协调，在总包办公区域内，专门设立一定数量的相互毗邻的办公室，供各专业分包单位使用。对各分包单位的生活区、办公室等实行统一的规章制度，集体住宿，食堂就餐、现场安全、文明施工等进行统一的管理和控制，同时对宿舍、办公室设施的配备和布局尽量统一标准，达到整齐划一的效果。8.2 水、电设施对分包单位的生活区、生产区所需的水、电设施进行统一的布置。每个生活、生产区至少要接入一个水源和电源的总接头，待分包单位进场以后，再进行线路的延长布置。施工阶段水、电总体布置，根据开工前或工程进行过程中，与各分包单位协调确定方案进行实施，即要满足施工需求，又要考虑施工成本147、。8.3 施工场地在进行施工现场布置时，统一考虑整个项目工程的统筹安排，对同时进行施工的分包单位所需场地按照就近施工工作面的原则分片、分块划分，各分包单位的施工用场地之间用简易铁栅栏隔断分开，当某一分包单位退场后，对自己使用过的场地进行简单整理，以便下一个分包单位能够进入使用。对钢结构的焊接提供简易能够遮挡风雨的加工车间，以保证工期能够如期完成。8.4 预埋件配合在工程进行土建施工之前，举行由土建、安装、钢结构、装饰等各分包单位参与的工程协调会，对在土建施工过程中，必须进行的洞口预留、预埋件埋设等进行统一的协调安排，各分包单位之间相互配合进行设计、施工，使各分包单位的施工既方便又能保证工程的施148、工质量，从而确保安装、装饰等精度要求较高的施工能够顺利进行。8.5 测量仪器及测量的配合为确保工程的质量，各分包单位施工过程中所需的测量仪器和设备由总承包统一调配，并且成立以总承包为主，各分包单位测量人员组成的工程测量小组，来统一协调各分包单位施工所需测量工作。8.6 现场运输、施工设备的使用各分包单位在施工过程中对机械设备的使用需求，应事先排出各自的计划，其中包括所需设备的名称、规格、使用时间和使用时段，然后由总承包对分包所需机械设备做出统一的安排，最大限度利用现有机械设备，尽量避免因机械设备的使用冲突而发生误工或停工现象。 承包人实施计划 模板二（一）概述1、项目简要介绍本项目用地面积58149、246.78平方米（87.23亩），总建筑面积98424.73平方米（地下室面积8264.85平方米），地上计容总建筑面积90159.88平方米，安置户数611户，人数2000人，其中公寓楼共562套，建筑面积为71864.45平方米；商业建筑面积为7456.08平方米。建筑占地面积17319.32平方米，建筑密度29.73%，容积率1.55，绿地率28.05%。停车位共575个。2、项目范围本项目的实施范围为勘察、设计、施工及专业设备、材料采购等。3、项目特点按照招标文件要求该项目占地用地面积58246.78平方米（87.23亩），总建筑面积98424.73平方米（地下室面积8264.85平150、方米），地上计容总建筑面积90159.88平方米，安置户数611户，人数2000人，其中公寓楼共562套，建筑面积为71864.45平方米；商业建筑面积为7456.08平方米。建筑占地面积17319.32平方米，建筑密度29.73%，容积率1.55，绿地率28.05%。停车位共575个。因此具有如下特点：施工面积大，施工分散，不利于集中管理；项目为总承包模式包括勘察、设计、施工、设备安装及材料采购等内容，每项工作的时间跨度都很大，不利于工期控制；施工较为分散，不利于集中抢工；由于项目采用的总承包模式，勘察、设计、施工又非常分散，成本控制难度大。（二）总体实施方案1、项目目标及实施组织形式质量目151、标1）勘察质量目标：满足建设工程地质勘察设计管理条例及相关地质勘察强制性规范要求。2）设计质量目标：满足现行的建筑工程建设标准、设计规范、规程强制性标准要求和本招标文件要求的设计深度；3）施工质量目标：达到国家现行有关施工质量验收规范标准。工期目标在总工期4个月的控制下依序施工，争取提前完成全部工程项目。造价目标我公司始终站在为业主优质服务、为业主着想的角度，树立工程管理全局观念，通过优秀的人才、科学的管理、先进的技术、充分的设备投入、经济合理的施工方案、大量新技术新工艺的运用、全部系统的策划和部署、有效的组织、管理、协调和控制，使本工程成本和造价得到最为有效的控制。在工程（经批准的）投资总额152、范围内，采取限额设计、优化设计的方法，控制工程造价。实行招标采购制度，引进市场价格竞争，降低工程造价.严格控制工程变更，降低变更费用。安全目标杜绝重大安全事故发生，安全率 100%。环境保护和文明施工目标我公司将严格按照GB/T14001-2004和GB/T28001-2001标准及省建设工地施工扬尘整治法规等管理规定执行，使该工程成为我公司“企业形象示范工程”，并使本工程在文明施工、安全生产和CI形象等方面成为我公司新的样板和代表性工程。实施组织形式我公司中标该项目后，将根据招标文件的要求和现场建设实施的实际需要，联合组建“棚户区改造及配套基础设施项目经理”，由总承包方派人担任该项目的项目经153、理和技术负责人，下设总承包部和勘察设计部，分别负责该项目的施工建设和工程设计，总承包部下设工程部、质安部、计划材料部、财务部和办公室共五个部门，其中工程部下设测量队和试验室，勘察设计部下设勘察室和设计室。全面负责施工过程中的生产、经营、技术、质量、安全、材料、设备、 资金、生活服务等管理工作，并直接组织、调度、协调作业层施工。项目部内做到有责、有权，协调有力，负责处理各类问题，确保工期、质量、安全目标的顺利实现。为本项目正常实施而设立的组织机构详见图2-1。图2-1 组织机构图项目经理项目技术负责人项目副经理勘察设计部总承包部财务部质安部工程部测量队试验室计划材料部办公室设计室勘察室1）主要职154、能部门的职责项目经理职责：对工程全面负责，在组织工程的施工中，建立工程项目的质量保证体系，明确质量分工，确保资源充分配置，做好质量审核工作，在施工中认真执行施工组织设计，组织质量检查和评定，制定措施，确保施工过程处于受控状态，工程质量达到合同要求，对工程的质量负全面责任。技术负责人职责：在项目经理领导下，抓好质量管理的具体工作，实施施工组织设计中制定的各项技术质量措施，实现合同中承诺的工程质量目标，对工程质量负主要责任。负责过程施工的技术交底、质量检查、检验、试验等级评定的组织或具体工作，保证过程施工始终处于受控状态。项目副经理职责协助项目经理贯切落实项目所制定的各项具体目标，是工程项目质量、155、安全、进度和成本控制目标的第二责任人；协助项目经理履行工程承包合同、强化项目管理、搞好“工期控制、质量控制、成本控制”，以保证项目工期、质量、安全满足合同要求；协助项目经理对项目的人力、资金、材料、施工设备等资源进行优化配置，分析项目进度安排是否合理，以保证均衡生产，做到文明施工。工程部门职责：根据工程总进度、总计划，编制年、月、周的生产计划及主要材料进场计划，并及时统计、整理各项指标完成情况。根据工程进度计划合理安排各项工作，组织施工调度，并组织有关人员检查、落实计划完成情况及质量情况。安全文明部门职责：负责文明安全施工，安全保卫及管理人员后勤保障工作，负责进场施工人员的安全教育及成品保护工156、作。计划材料部门职责：负责施工所需物资的采购、验收、搬运、贮存、防护和发放，并按程序进行标识或记录，以便追溯，对采购及进场材料的和设备的数量、质量、价格负责。财务部职责认真贯彻执行我国、项目所在国及地方有关经营、预算工作的方针、政策、法律、法规。认真贯彻执行我国会计法以及我国和项目所在国有关财经政策、法令。坚持原则，模范遵守和维护财经纪律。组织验工计价，按照规定定期向监理工程师和甲方报送有关报表和统计资料，并无条件配合甲方向业主所做的验工计价工作。搞好本项目的资金管理，根据资金使用计划合理使用资金，作到项目资金专款专用。参与签订经济合同及督促合同的执行情况，验工计价、工程竣工后及时办理竣工决算157、，并进行工程价款决算。办公室职责负责起草项目工作计划、总结、情况简报、信息周报和月报等，并复核有关文件通知，负责本项目的上传下达和文件及信息的存档工作。根据领导决定起草各种会议通知，作好会议记录。搞好会议服务和接待工作。严格按照程序文件要求，搞好项目部的来文处理和登记工作。搞好项目部的后勤保障工作，协调各业务部门的工作。勘察室职责依据现行规范，对沿线地质情况进行勘探。完成总图设计范围内地质、地形地貌和地物、水文等现场资料的收集。为设计室提供设计地质、水文依据。向总承包部进行地质、水文交底。收集设计施工所需要的其它相关资料。设计室职责执行国家现行建筑设计规范。依据现行设计规范和勘察室提供的地质、158、地形地貌和地物、气象水文等现场资料和可行性研究报告批复以及业主要求，搞好方案设计、初步设计、修正初步设计和施工图设计。负责设计方案的报批工作。负责向总承包部进行设计交底。配合总承包部进行施工方案的优化。审核施工中提出的工程变更，负责设计方案。2）组织机构的启动与高效根据本工程各方面情况及特点，有针对性的组建项目班子，并且入选一旦经过甲、乙双方确认，全部人选将处于启动状态，未进场之前可根据设计要求积极为本工程做好开工前的准备工作（材料、机械、技术等准备工作与策划工作），并且以无条件满足本工程需要为前提，未经业主同意中途变换人选，我公司愿意接受建设单位的处罚。根据项目经理部的工作实际，具体明确每个159、项目管理人员的责、权、利，使全体管理人员有条不紊、忙而有绪地开展工作，从而较大幅度提高项目经理的工作效率，有效促进管理整体实力强化，使项目经理部管理体系有更多的精力和时间来分析运筹各种复杂的管理局面，做到项目整体下活一盘棋，充分发挥每个棋子的作用，并且决策有的放矢，成竹在胸，不打无把握之仗，无准备之仗。按照制定的各项目管理制度来指导、督促、规范每个管理人员的工作质量、效率。变“人管理人”、“人盯人”为“制度管理人”，做到项目管理“有章可循，执法必严、违章必纠”，这样形成军令如山，赏罚分明的先进管理模式。特别值得一提的是：我公司项目管理看重经济效益，但更看重社会效益，将项目职业道德作为专项考核制160、度，并在项目管理中大力提倡和推广，收到了良好效果和较多老客户及新任务的回报。具体做法是把项目施工职业道德的具体含义，标准分解落实到项目每个管理人员和操作人头上并与他们的收入挂勾，形成了自觉抵制施工质量和材料质量上的以次充好、偷工减料、弄虚作假等不良行为的企业文化，施工质量做到业主与监理是否在场都一个样，让业主和用户放心享受精品工程的高品质使用价值。有口皆碑的质量，为我公司发展赢得一个又一个的新老朋友，而优秀的管理和真诚的服务又为我公司知名度的提高起到了锦上添花的作用。以上所述是否言之偏颇，均可从我公司的业绩和贵公司对我公司的考察中得以印证。3）施工组织机构高效运作保障措施明确项目经理部的责、权161、利a、根据项目经理部的实际工作情况，具体明确每个项目管理人员的责、权、利，使全体管理人员有条不紊，紧张而有序地开展工作，从而较大幅度提高项目经理部的工作效率，有效促进管理整体实力的强化，使项目管理班子有更多的精力和时间来分析运筹较为复杂的环节，做到项目整体下活一盘棋。b、项目经理受公司法人委托，处理本工程施工过程中的一切事务，并享有人事组阁权、劳动力选择权、材料采购权以及资金使用权。 c、项目经理部设有资金专用帐户，项目上的一切开支由项目经理签字后方能支付。d、项目所需的材料、机械设备、周转材料由项目经理部按工程进度自行配置。e、项目经理部必须按ISO9002质量体系进行全面管理，组织好各工162、种、各专业的协调配合，实现“决策准、指挥灵、落实快”的工作方针。树企业形象，创过程精品市场需要精品，用户需要精品。精品工程是由施工管理的全过程及各分部分项工程质量精细控制的程序所组成的。同时职业道德也是精品工程不可分割的重要部分，我公司为此建立了“职业道德考核机制”，并在项目中大力推广和运用，具体作法是将考核标准具体落实到人头并与他们的收入直接挂钩，以形成自觉抵制施工质量和材料质量的以次充好、偷工减料、弄虚作假等不良行为，实施用户满意工程。4）组织保证措施项目经理部直接隶属公司总部，由公司法人代表授权项目经理处理施工现场一切事务。 组织强有力的项目班子，由项目经理选用思想好、业务精、能力强、善163、合作、服务好的管理人员进入项目管理班子。建立健全项目经理、施工员、内业、材料、机械、质量安全等岗位责任制，定期对各专业进行考核。项目经理、业主或监理认为不称职的管理人员及施工班组立即更换。 强化激励与约束机制，制定业绩评定和奖罚办法，定期组织项目经理部管理人员会议，检查工作质量。每月召开一次现场办公会，重点解决项目的资金、质量、进度等问题，以确保资金为前提，带动项目各项工作的高效运转。每天下午召开由项目经理主持的班子碰头会,对次日的工作进行协调安排。实行劳动用工管理，选用组织能力强，技术水平高，能打硬仗的作业队伍，树立连续作战的精神，确保工程按时完成。实施目标考核，公司针对本项目制定“工程项目164、管理责任目标考核与奖惩办法”，以推动项目整体管理水平的提高，激发全体管理人员的工作责任心与积极性。项目经理部加强对项目职工进行素质教育，强化敬业精神，提高工作技能。鼓励参战人员艰苦创业，同时提高其福利待遇，让他们以旺盛的精力积极投入工程建设。项目经理部加强同业主、质监站及监理单位的联系及时解决工程中的重点、难点问题，保证工程有条不紊地进行。2、项目阶段划分及工作分解项目阶段划分根据项目推进的顺序以及各时间段所完成工作的类别，可将该项目划分为勘察阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工阶段、设备安装阶段和竣工验收六个阶段。项目各阶段计划工期1）勘察阶段：20天；2）设计阶段：20天，设计阶段又分为方案165、设计阶段、初步设计阶段和施工图设计三个阶段；3）施工准备阶段：10天；4）施工阶段：60天；5）设备安装阶段为：30天5）交（竣）工验收阶段：10天。以上为各个阶段的计划工期，在满足总工期的前提下，合理安排各个阶段的工作搭接长度，以便控制总工期和各阶段成本。本投标文件中所注明的时间除总工期为4个月不变外，其余时间（具体日期）均为暂定时间，具体开始勘察设计时间视合同签订时间而定，以业主要求为准；施工具体开工日期，以监理工程师的开工令为准。当本投标文件中时间与业主要求和监理工程师要求时间不一致时，按各阶段或各分项工程实际所需经历的时间依次提前或后延。（3）项目工作分解结构按要求将本项目工程分解如下166、3、对项目各阶段工作及文件的要求勘察阶段内容：完成施工范围内的工程地质、水文地质勘察收集现场资料为施工图设计做准备。形成正式报告：并根据收集勘察结果出具勘察报告，形成正规文件，指导设计施工图。设计阶段工作内容：按时间先后顺序分别完成方案设计、初步设计和施工图设计。根据建设主管部门的审批，若需要进行修改的，按建设主管部门的意见进行修改。形成文件：完成方案设计、初步设计文件及施工图设计文件，对需编制概预算的，依据初步设计图纸和施工图编制出完整的工程概预算，同时报建设主管部门审批。审批后需要修改的，按要求进行修并形成修正初步设计图纸和修正概预算。施工准备阶段根据设计要求，结合该工程特点，绘制施工现场167、总平面布置图。了解当地民方等情况，保证工程顺利实施。施工用水、用电准备现场临时用水用电直接根据现场实际情况和市政自来水管、供电线进行连接，保证施工用电用水安全，避免不必要的纠纷。施工场地道路准备根据现场情况布置施工现场及临时道路，保证土石方和建筑材料的运输，协调好交通管理部门做好临时道路和市政道路的衔接。并派专人值守以保证交通安全。临时设施准备 按平面布置图设置生活区、施工区材料加工场，材料堆场等。技术经济条件准备按照图纸，分级进行施工图会审和图纸交底，根据该项目施工特点编制施工技术方案，推广应用新材料、新技术、新设备、新工艺，并进行取样实验，根据项目要求和施工预算计划翻为大样，落实成品及半成168、品加工订货，安排材料、机械等资源进场计划。 机械设备进场。施工阶段工作内容：按招标文件内容实施。文件要求：要与工程施工进度同步形成经批复的分项工程的开工报告、隐蔽工程的签证验收，按业主要求完成验工计价资料。竣工验收阶段工作内容：完成工程项目竣工结算、工程实体的验收和竣工资料的移交。文件要求：形成正式的竣工结算资料、形成各方签字盖章的竣工验收报告，将交（竣）资料移交档案室。4、项目沟通与协调程序在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和169、运行过程顺利。 项目部内部施工队与总承包部的沟通协调施工队在施工生产过程中的任何问题，均应向总承包部的相关部门进行交流沟通，沟通协调不成的，施工队可向项目部领导层反映，由项目部领导层出面进行协调。 项目部下面施工队与设计室沟通与协调项目部下各施工队对设计方案有异议时，必须将其意见上报项目部相关部室，相关部室再以项目部的名义与勘察设计部进行沟通和协调，施工队不得直接与勘察设计部沟通，更不得在没有接到项目部部的指令的情况下私自按勘察设计部的意见进行处理。项目部与勘察设计部的沟通项目部下面任何单位或部门与勘察设计部的沟通，均需汇总到项目部后，以项目部的名义与勘察设计部进行沟通。沟通中存在异议时，上报170、项目部领导层，由领导层出面协调解决。 施工部、勘察设计部与监理、业主及社会第三方的沟通施工部、勘察设计部需与业主、监理及社会第三方进行沟通时，必须在项目经理部的统一协调下以项目经理部的名义进行，不得以本部的名义进行沟通。（三）项目实施要点1、勘察设计实施要点 （1）勘察设计工作内容根据招标响应人提供的建设设计条件，完成该项目方案设计、初步设计、施工图设计、施工期间配合等内容。（2）工作方案及进度计划工作量以及工期保证措施针对本工程，设计工作内容包括：方案设计、初步设计、施工图设计及其他相关服务。（3）勘察方案设计1）依据业主要求按时完成对方案的设计工作，使最终方案达到政府满意、业主满意、使用方171、满意的目标。（4）初步设计初步设计根据方案深化，并达到国家对初步设计的深度要求。（5）施工图设计1）批准的初步设计将作为本工程施工图设计的依据。2）施工图设计的内容应在初步设计基础上进一步深化和细化。3）我方负责向业主选择的施工单位、设备材料供应单等解释设计意图及施工图内容，并负责技术交底，以满足工程建设需要。4）负责建筑、结构、机电设备等各工种之间的协调。在各工种之间出现矛盾时找到最佳的解决办法并尽最大可能为满足本项目的特殊要求创造条件。5）施工图设计文件完成后，我方应协助业主向有关部门办理审查手续。而且依据审图部门要求进行的对施工图设计的修改和完善。（6）勘察设计质量控制措施：1）勘察设计172、项目组织机构及主要设计人员安排在实施中，从设计人员资质与资格、设计计划安排、设计过程监督、设计力量调配、设计进度、设计服务等均由项目主管负责人统一负责；且在项目主管负责人领导下，委托各专业最高技术负责人对项目的技术进行全面管理。在管理制度上执行ISO9001-2000标准，以保证设计的质量和进度。2）现场施工配合1）我方将在施工现场设立设计代表办事处，指派专业人员以不定期地巡视工地现场，以及定期参加工地例会的方式，使问题在萌芽阶段或一暴露出来就在第一时间得以解决，避免工程质量、进度的双重损失，确保项目的顺利进行。2）我方将负责向贵方选择的施工单位解释设计意图及施工内容，并负责进行技术交底。3）173、在整个施工过程中， 我方将主动和施工单位保持密切配合，及时协调解决施工过程中遇到的与设计有关的问题，并负责按规定程序适时变更设计。4）我方将按业主或监理单位的要求，参加有关隐蔽工程的验收和配套设计的交验，参加工程竣工验收。5）在工程实施期间，我方将在收到业主或其委托的监理方提出的设计问题后，一般应将在24小时内给予书面答复；重大问题先处理，后确认并完善手续。 2、采购实施要点 该项目中标后，我司出零星材料自行购买外，其他主材钢筋、混凝土、特殊材料如塑胶等均采用公开招标方式采购。通过招标采购可以做到“货比三家”、“价比三家”，对同样的产品比质量，同样质量比价格，实现对产品技术和预算两方面的双重把174、关，择优选择供货单位。组织保证组织保证一直都是招标采购的一个制约因素，本着“人先于利润”的思想，应当完善组建招标、评标组织保证建设。建议成立在执行总经理领导下，工程部门、材料部门、造价部门自上而下流程重组管理模式，提高采购决策的效率和质量，同时实现决策、执行和监督三权的分离。编制一本好的招标文件招标采购的技术工作中最为复杂的就是编制招标文件，招标文件的质量直接关系到采购活动的成败。其作用：一是便于供应商根据明确的需求做出实质性的响应，二是利用规范的标书，能促使供应商逐步熟悉这种方法，采取更加重视的态度参加投标。一个完整的采购招标文件应包括商务技术标和经济价格标两部分。制定好一套制度招标采购是一175、项系统工程，政策性强，涉及面广，管理复杂，应做到管理制度化。实践表明，规范企业招标行为，不能只靠人的觉悟，根本的途径是制度，用制度去约束和规范行为，既能令广大供应商信服，又使企业自身提高采购质量。相关部门在此工作中的职责。工程部门将需要招标的材料采购需求计划，提前交给材料采购部门，需有技术规格、型号、计划使用时间等。材料采购部门根据工程部/项目部报请的招标、采购需求计划编制招标、采购活动请示，并提名招标主持人，上报执行总经理审批。执行总经理审核招标、采购的必要性，并授权招标主持人。招标主持人根据执行总经理的批示，开始准备招标工作，编制招标方案，并负责招标方案的各级报审；材料采购部门根据招标结果176、编写定标报告，并组织定标报告的审核工作，材料采购部门在定标报告经过各级评审无异议后，上报执行总经理负责复核定标报告，开始下一步组织合同的签订工作。工作流程工程部提前30天以上将需要招标设备或材料计划提交材料采购部门；材料采购部门7天内根据工程部/项目部报请的招标、采购需求计划编制招标、采购活动请示，并提名招标主持人，上报执行总经理审批完毕；招标主持人根据执行总经理的批示，开始准备招标工作。10日内编制完成招标方案，并负责招标方案的各级报审；主管材料副总4小时内完成对招标方案的审批；主管生产副总4小时内完成对招标方案的审批；设计总工4小时内完成对招标方案的审批；总造价师4小时内完成对招标方案的审177、批；总经理在4小时内完成对招标方案的审批；招标主持人在收到经终审合格的招标方案后，开始实施招标工作，定标后材料采购部门根据招标结果3日内编写定标报告，并组织定标报告的审核工作，材料采购部待定标报告经过各级评审无异议后，上报执行总经理复核定标报告，开始转到组织合同的签订工作。工 作 流 程公司工程部 办 公 室材料采购部门造价部门公司执行总经理报材料招标采购计划合同签订办理招标审批协助确定招标方案实 施 招 标编写定标报告权限内特征化审 核 权限内审 核确定招标主持人权限外研究审批后权限外3、施工实施要点 （1）施工应遵循中华人民共和国建筑法、建设工程质量控制条例和建设工程安全生产管理条例等国家178、有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。（2）工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。（3）工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）。（4）施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。 （5）当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据中华人民共和国招标投标法及有关招标、投标规定进行。 （6）施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理179、批准后组织实施，并报业主方确认。 （7）当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的施工组织设计或施工方案作为施工计划的补充。 （8）项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。（9）施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设 计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。 （10）项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由180、公司确定中标人和分包合同的签订工作。 （11）施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。 （12）施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。 （13）当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。 （14）当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。 （15）项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。 （16）施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强181、对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。 （17）施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。（18）施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。（19）施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。 （20）施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。 （21）施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。 182、（22）施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。 （23）项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。 （24）当施工过程中发生质量事故时，应按建设工程质量控制条例的有关规定进行处理。 （25）项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。 （26）项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。 （27）施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一183、的协调、监督和控制。 （28）施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。 （29）施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。（30）本联合投标体在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。 （31）施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。 （32）项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。 4、试运行实施要点 项目交工前，施工方会同设计安装先对机电设备进行单机试运行；试运行合格后再184、交甲方进行系统联运试运行，试运行时间不得少于72小时。试运行要点如下：（1）根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。（2）项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。（3）试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等安排情况。 （4）项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。 （5）根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。 （6）试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作185、。 （7）试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。 （8）依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。 （9）项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。 （10）合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内当全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。 （11）公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。 （12）试运行经理应组织检查186、影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。（13）工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。 （14）合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。 （15）建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。 （16）在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。 （17）保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。（18）保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。 187、（四）项目管理要点 1、合同、文件、信息管理及报告制度要点 （1）合同管理要点按照合同规定的完工日期与质量标准，全面完成合同所约的工作内容，免于发包人向承包人索赔，严格的覆行合同是承包人获得最大合理的利润的前提与保障。为了严格履行好施工合同，我们必须做好以下合同履行要点：1）项目部首先做好合同交底工作，使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款，并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集整理工作；2）监控合同执行：因为承包方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，承包方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行188、管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。承包人履行合同的过程中，发包人也应同时履行合同，随时撑握发包人应履行的义务是否及时、到位，并对其进行文字记录，双方签字备查。3）工程款项拨付：对已完成的工程项目及时签证，依合同条款按时申请，督促业主足额拨付工程款。4）各级工程验收：各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性、准确性。5）合同工期管理：按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日189、期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就成为合同工期管理重要内容。6）合同变更控制：因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正式合同同样的程序审定、批准后方可执行。而在合同变更正式报审前，项目管理部应将就变更事宜与业主双方充分沟通，同时，向业主提出专业性的看法和意见或提出专业性的评估。7）合同争议解决：无论何种解决方式190、何种解决结果都不应影响工程建设的正常进行。对合同争议，项目管理机构将积极协调、缩小分歧，在不损害对方合法利益的前提下，使自己获得合理的利益。8）违约索赔处理：在处理违约索赔事项时，项目管理部全面收集相关证据，准确确定索赔额，形成索赔报告递交监理方。（2）文件及信息管理要点1）信息管理的任务项目部的信息管理任务，主要包括：建立信息管理部门、编制信息管理手册、建立信息处理平台、制定工作流程及相关管理制度、开展日常管理工作等。2）信息管理的原则及时、准确和全面提供信息。用定量的方法分析数据和定性的方法归纳知识。适应不同管理层次的不同要求。尽可能高效、低耗地处理信息。3）施工项目信息管理的基本要求 191、项目经理部建立项目信息管理系统，优化信息结构，对项目实施全方位、全过程的信息化管理。项目经理部可以在各部门中设信息管理员或兼职信息管理人员，也可以单独设置信息管理人员或信息管理部门。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整、及时地传递给使用单位和人员。 项目信息收集工作应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理要求及时进行整理，经有关负责人审核签字，及时存入计算机中，纳入项目管理信息系统。4）施工项目信息的分类与内容基本信息主要有：公共信息包括法规和部门规章制度、市场信息、自然条件信息等。单位工程信息包括工程概况信息、施工纪录信192、息、施工技术资料信息、工程协 调信息、过程进度计划及资源计划信息、成本信息、商务信息、质量检查信息、安全文明施工及行政管理信息、交工验收信息等。 项目信息有不同的分类方法，如表分类方法信息类型分类方法信息类型按信息来源分内部信息按生产要素分劳动力管理信息材料管理信息外部信息机械设备管理信息技术管理信息按管理目标分成本控制信息资金管理信息质量控制信息按管理工作流程分计划信息进度控制信息执行信息安全控制信息检查信息按管理层信息分决策层信息反馈信息管理层信息按信息稳定程度分固定信息实施层信息流动信息5）项目信息处理信息处理的工作内容信息处理主要包括信息的收集、加工、存储、检索和输出等工作。工程项目信193、息处理的方法a、信息处理平台基于网络的信息处理平台由数据处理设备（计算机、打印机、扫描仪、绘图仪等）、数据通讯网络（含形成网络的硬件设备和软件）、软件系统（操作系统和信息处理软件）等一系列硬件和软件构成。b、数据通讯网络局域网（LAN）。c、工程项目数据通讯方式通过电子邮件收集信息和发布信息；召开网络会议；基于互联网的远程教育和培训；基于互联网的项目专用网站实现各方信息交流、协同工作和文档管理；通过互联网的项目信息门户为众多项目服务的公用信息平台。（3）报告制度要点根据国家生产监督管理局第21号令，关于生产安全事故信息报告和处置办法，为了及时准确向上级安全生产监督部门报告事故信息，结合我矿实际194、，特制定本办法，望各级安全生产负责人遵照执行。1）当发生生产安全事故后，事故点班组长应立即向项目部主要负责人报告，项目部经理接报后，立即向建设单位报告，同时应带领事故救援人员赶赴事故现场施救，保护事故现场。建设单位接报后一小时内应立即向县安全生产监督管理部门报告，同时启动事故应急救援预案。2）发生较大生产安全事故时，除第一款规定报告的同时，一小时内向省安全生产监督管理部门报告。3）发生重大，特别重大安全事故时，除依照第一款、第二款报告的同时，向国家安全生产监督管理总局报告。4）报告事故信息内容事故发生单位名称、地址、性质等基本情况。事故发生时间地点及事故现场情况。事故简要经过，以及应急救援情况195、（启动救援情况）。事故涉险人数及现场情况。已采取或正在采取的措施。其他相关情况。2、质量、进度控制要点2.1、质量控制要点我公司为ISO9001质量体系认证企业，我公司将按照建筑施工统一评定标准（GB50300-2001）将本工程涉及的几个分部工程进行目标分解，以加强施工过程中的质量控制，确保分部分项工程优良率目标的实现，从而顺利地实现工程地总体质量目标。我公司将以先进地技术，程序化、规范化、标准化地管理，严谨求实地工作作风，科学管理、精心施工，以ISO9001质量标准体系为管理依托和手段，以“过程精品”创“精品工程”，实现我公司对业主地郑重承诺。质量计划、质量目标管理质量计划：本工程施工质量196、目标为一次性验收合格工程其中：a、分项工程合格率100%。b、分部工程合格率100%。c、观感质量得分率85%以上。d、技术资料基本齐全。质量目标管理a、工程质量一次交验合格率达100%；b、按业主要求工期交付率达100%；c、与质量有关人员持证上岗率达100%；d、顾客对保修满意率达100%；e、安全无重大事故率达100%；f、持续改进验证有效率达100%。管理机构保证措施贯彻执行“百年大计、质量第一”的方针，牢固树立“预防为主”的思想。在施工过程中，通过各种形式，加强对参建职工的教育，不断提高工作责任心和质量意识，对质量问题坚决执行“三不放过”和一票否决制度，精心组织、精心施工，确保工程质197、量达到优良。建立以公司总工程师为首的质量管理体系，全面控制施工项目的工程质量。为了充分发挥质量管理体系的作用，保证工程量优良，协调公司部门与项目经理部的关系，成立公司领导、项目有关人员参加的本工程施工质量控制QC小组。项目部在公司质量管理机构领导下，成立以项目经理为责任人的项目部质量管理体系，对质量管理明确分工，各负其责。人员配置包括技术负责人、责任工长、质量管理以及各施工班组负责人全面配合质量管理。依据合同对本工程的质量要求，结合本工程的特点，公司经营部、工程部、质量部、材设部在合同签订后的三日内由公司副总经理主持召开了本工程施工组织设计策划会议，确定了对本工程的施工质量目标、质量控制计划，198、以及对本工程特殊过程、关键过程予以确认。具体措施如下：正确处理施工质量与施工进度的关系，合理安排施工工期，禁止野蛮施工和强抢工期而影响工程结构质量，对工期紧、工程量大之间的矛盾，采用合理增加施工人员，增加周转材料用量，在不扰民的前提下，充分利用夜间施工，科学合理的计划安排等措施解决。项目经理主管全面质量，对本工程质量负直接责任。项目部支持质量管理员对质量的管理工作，定期组织项目部人员召开工程质量分析会，开展QC小组活动，不断提高工程质量。项目质量员具体负责现场质量监督，检查工作，并将施工质量情况及时向项目经理汇报，以便做出恰当处理。质量检查监督机构及职能图材料部门进场材料质量租赁部门机械设备质199、量试验室抽检材质公司总工程师技术部门综合施工方案技术负责人技术部门设计质量项目技术负责人主体质量安装质量各专业工长监理工程师质检站项目经理部职能分配表要素序号要素名称项目领导项目部门项目经理技术负责人现场经理合同经理工程管理部工程技术部经营部物资部行政部机电部1管理职责2质量体系3合同评审4设计控制5文件和资料的控制6采购7顾客提供产品的控制8产品标识和可追溯性9过程控制10检验和试验11检验、测量和试验设备的控制12检验和试验状态13不合格品的控制14纠正和预防措施15搬运、储存、包装、防护和交付16质量记录17培训18服务19统计技术 注： 1、主管部门 关联职责 领导班子负责人 2、本质200、量职能分配表待项目经理部成立后职责划分到具体个人质量管理制度、职责保证措施质量管理制度：a、严格执行公司ISO9001质量管理体系文件和相关的法令、法规、技术标准和规范，主控项目经理部质量目标明确，质量职责落实，质量管理体系正常运行，施工全过程受控。b、严格坚持从事影响产品质量工作人员持证上岗，确保在岗人员胜任本职工作，实现“持证上岗率达100%”的质量目标。c、严格执行施工组织设计，施工过程控制程序，特殊过程控制程序，加强施工全过程控制，确保实现“工程一次交验合格率达100%”、“承建工程按顾客要求如期交付”等各项质量目标。d、施工设备定人、定机，按规定维护保养，并确保其过程能力。e、严格控201、制供方提供的产品质量和施工质量，确保符合要求。f、负责在产品实现全过程中，按规定的方法标识产品和对产品的符合性提供防护。g、负责对顾客财产进行标识、验证、保护、维护和使用，并按规定报告有关情况。h、负责竣工交付后服务，确保顾客满意和实现“顾客对工程保修满意率100%”的质量目标。质量管理职责：a、项目经理质量职责： 对职工进行“百年大计、质量第一、用户至上”的质量教育，广泛发动群众开展创优工程活动。领导项目部实现工程一次交验合格率100%的目标。贯彻执行国家和企业颁发的工程质量规定、规程、制度和措施及公司质量管理体系文件，并检查落实。正确处理施工质量与施工进度的关系，合理安排施工，确保施工项目202、工程质量，对不合格产品交付使用，负直接责任。组织工程项目开展自检、互检、交接检，推行工程质量样板制，支持质检员的工作，定期开展QC小组活动，主持工程质量分析会，不断提高工程质量。掌握工程项目的质量情况，严格执行质量奖惩制度，按“三不放过”的原则处理质量事故。每月组织一次施工项目的质量检查，针对主要问题、亲自组织攻关，对重大质量问题负责，并及时上报有关部门，以得到妥善解决。b、项目技术负责人质量责任：制定项目工程质量保证措施计划和必须的专项施工组织设计（或施工方案）。负责向工长进行技术和质量标准要求交底。参与分项工程质量评定。组织项目工程质量检查。组织指挥质量样板间（套）的施工和检查鉴定工作。组203、织对经济损失3000元以下质量事故的调查处理。为主控项目部实现工程一次交验合格率100%的目标，把好施工技术难点和预防质量通病再次发生的预防措施的制定。c、项目工长的质量职责：明确分管的分部分项工程的质量目标和质量责任，组织全体职工，确保实现。严格按照有关的标准、规范、规程、规定组织施工生产。认真做好质量记录，填写清楚，保证数据真实准确，并按时上报。坚持不懈地向职工进行质量意识的教育，确保质量。坚持不懈地组织职工进行技术练兵，改进和提高操作技术。针对不合格项或潜在的不合格因素，及时采取纠正措施。d、项目质检员的质量职责：核定分部、分项工程质量等级，对单位工程质量进行初核。参与隐蔽工程验收，地基204、验槽、基础及主体结构验收。收集和整理质量检评资料。参与质量样板间（套）的检查鉴定。及时上报质量事故，参与质量事故的调查处理。及时上报质量信息。承办本单位的工程质量大检查，并写出简报上报。认真实施质量奖惩制度。参加公司组织回访，督促工程保修。完善质量监督管理台帐，及时上报质量报表。e、班组长的质量责任：对本班组人员经常进行“质量第一”的思想教育，树立“为用户服务”和“下道工序就是用户”的思想。认真贯彻质量管理制度和各项技术规定、质量标准，负责本班组的自检、互检和交接检。接受质检人员的检查并随时纠正违章操作现象。按时填写各种原始记录，统计报表。对本班组操作的不合格的工序，应主动组织返修重做，直到合205、格为止。参加工程项目负责人组织的质量检查及本班组施工的分项质量评定。技术保证措施施工前，技术负责人组织工长、内业、质安员认真学习有关规范，施工工艺及操作规程，熟悉图纸，做好图纸会审工作，有针对性的编制施工组织设计。组织好图纸的初审、会审和综合会审，将施工图中出现的问题尽可能在施工前解决。针对本工程的技术重点和施工难点组织调研，编制施工方案，严格按操作程序进行施工。对关键分项工程设置质量管理点，派专人严格检查执行。针对该工程的施工难点，建立QC小组，制定详细的施工工艺流程卡，严格按卡施工，确保工程质量。严格按图施工。未经建设单位、设计单位核定，不得变更设计，对设计变更应认真与原设计图及已经施工部206、分仔细核定，消除矛盾，并会同建设单位代表一起做好记录，为竣工资料作准备。最大限度地提高施工机械化程度，加大科技含量，发挥公司的技术优势，充分利用新工艺新技术和新材料，选用先进、合理、经济的施工方案，提高施工的科技水平，确保多、快、好、省地完成业主交给的施工任务。做好工程质量的检查、评定、验收工作。在施工过程中严格执行自检、互检、专检的检查制度，上道工序不合格，坚决不准进行下道工序的施工。作好施工技术档案的收集、整理。2.2、进度控制要点施工进度计划是在施工过程中的一个重要指标，而其编制的先进性。合理性将直接影响到整个施工的全过程，在此我们将充分论证在我们所提出的总进度计划中如何来完成及完成的可207、能性进行科学的分析，具体将从以下几个方面进行论述。工程进度计划 本工程是我公司在业主承接的重要工程，为充分体现我公司的实力以求能有更好的发展，故在施工进度计划的安排上也要突出其在保证工程质量、工程安全的前提下达到最优，以充分体现本工程的重要性。我们在施工进度计划的安排上己充分考虑了各方面的因素，并根据我们目前所了解的工程特点、现场情况、社会环境等后，对本工程的施工进度节点作如下安排。本工程招标要求工期为4个月。为了把本工程早日交付给业主，我公司采用先进的进度计划，先进的施工方法和技术措施，精心对工期进行了安排，决定满足招标文件，保证在4个月完成业主要求的本工程整个施工任务，为业主的建设作贡献。208、进度计划管理施工的特点是复杂多变。施工活动的情况，是不断发展和变化的，人们对它的认识往往带有局限性，在编制施工进度计划时，不可能考虑到施工过程中的一切变化情况，因而不可能一次安排好未来施工活动中的全部细节，所以施工进度计划内还只能是比较概括的。因此，还必须要有更为符合当时情况，更为细致具体的，短时间的计划，这就是施工作业计划。施工作业计划是根据施工组织设计和现场具体的情况，灵活安排，平衡调度，以确保施工进度和上级规定的各项指标任务实现的具体执行计划。它是施工单位的计划任务、施工进度计划和现场具体情况的指导施工的文件。所以，它是施工班组进行施工的直接依据，是改进施工现场管理和执行施工进度计划的关209、键措施。施工进度只有通过作业计划才能下达给工人，才有可能实现。进度计划管理的宗旨是以实现总工期为目标，以控制关键节点工期为主干，以滚动计划为链条，确保计划衔接。稳定均衡，通过信息反馈，以四级计划管理模式对计划实行的全过程作有效控制。 四级计划的主要内容 一级计划：即我方拟定的总工期，此计划确定了主要工程项目关键的控制点，该计划提交业主、监理，对施工进行监控。 二级计划：由于工程工期较紧，本工程二级计划安排为月进度计划。该级计划由内业技术员进行编制，技术负责人协调同意后，报项目经理审批。二级计划的资料，如施工段的划分、工序排列、工程量等按一级计划套用，只是各工序的开工和完工时间应根据现场情况进行210、调整。三级计划：即周计划。审批签发按二周编排，第一周为本周要执行的计划，第二周为下周的预测。到了下一周，把预测性计划提上来，作为执行计划，再安排下一周的预测性计划，所以，周计划也是滚动计划。周计划比月计划更具体、更具有针对性，凡是条件变化了的都要在周计划上加以调整。四级计划：为日计划，由工长针对现场进展情况每日安排，每天例会时，全体工长以会议形式在一起安排第二天要进行的工作，平衡第二天的大型施工机械，根据周计划和当时的实际情况，明确第二天要进行的各项工作和进度要求，为保证实现第二天的目标和给第三天的工作创造条件，需要当晚或第二天加班的，也在这时予以明确和平衡。日计划会前由各工长工作内容写在黑板211、上，经过讨论平衡以后，再写成日计划并复印若干份，发给有关执行人。此项计划由项目计划员编排。总之，日计划保证周计划，周计划保证月计划，月计划保证体现合同计划。四级计划的执行与控制对计划执行的全过程实施卓有成效的控制，其主要措施是：a、根据计划任务编制相应的人力、资源需要量计划、如劳动力计划、现金流动计划、等供应计划，并及时追踪检查，确保人力、资源满足计划执行的需要，为计划的执行提供了可靠的物质保证。b、通过跟综与反馈，对计划执行的全过程实行有效的控制。对计划执行的全过程进行跟踪检查，获得计划执行全过程的信息，通过定期和不定期的碰头会、调度会检查计划的执行情况，从中得到计划反馈的依据，把实际执行情212、况与计划对比，如有延误，找出延误的各种因素并分析这些因素是外部的还是内部的，是确定的因素还是随机的因素。从而通过综合平衡，采取措施，加强薄弱环节，使计划动态地获得平衡，使施工进度始终沿着合同（一级计划）整个计划有机地衔接、稳定、均衡地沿着计划目标的轨道向前推进。c、衔接性四级计划的管理使传统的静态计划发展成为动态的滚动计划，可以使计划随着主客观条件的变化，适时得到调整和完善，从而提高了计划的准确性。既可更好地指导施工活动，又可据此为后期作好准备。d、系统性这里指的系统性只就一个侧面而言。其系统性表现在，既重视制定好计划，又着重注意组织好执行计划和通过控制修订计划，做到以控制修订保计划的执行，以213、计划的执行保计划目标的实现。形成一个计划、组织、控制的计划管理系统。施工调度工作加强施工调度工作的意义施工的调度工作，是实现正确施工指挥的重要手段，是组织施工中各个环节、各专业、各工种协调动作的中心。它的主要任务是保证施工有条不紊的按预设的进度进行和为施工中的正确指挥创造有利条件，以促使施工任务好快省安全地完成。在施工活动中，平衡是相对的，从平衡到不平衡，再到新的平衡。这是生产发展的客观规律。加强调度工作，就是从发展观点出了，采取积极措施，经常对各个生产环节、各专业、工种之间进行平衡、调节，不断地发现不平衡，组织新的平衡，使施工不断发展，以促使施工进度计划实现。为此，日常的施工指挥中，必须及时214、地、全面地了解生产第一线的情况，掌握施工动态，各环节、专业、工种必须围绕施工的动态来行动，围绕施工指挥来行动。这就需要建立一个在日常施工中能够起枢纽作用的部分，这就是施工调度部门，施工调度部门必须强有力，才能使生产指挥机关更好的发挥自己的作用。对施工调度工作的要求为了充分发挥调度工作的作用，促使施工任务的完成和超额完成，施工的调度工作应该做到：a、要有全局观点。要按政策办事，按计划办事，一切为了施工，千方百计保证施工任务的完成。做到抓施工，质量第一；抓进度，好中求快；抓问题，持之以恒；抓关键，一抓到底。b、要迅速、全面、准确地反映施工情况，掌握施工动态，传达上级指示，贯彻领导意图。c、要及时、215、认真、彻底地解决日常施工中的各种具体问题，消除薄弱环节把问题、矛盾解决在发生影响之前。d、深入队（组），深入现场，调查研究，取得第一手资料，掌握生产规律，走上一步，看下一步，争取主动权。e、要有灵活机动的战略战术，工作中，坚持原则，一丝不苟，对于具体问题，则应因事、因时、因地制宜。加强施工调度工作的方法a、建立和健全上下通气、左右连贯、横宽纵深的生产调度网。日常施工活动的指挥，是由生产部门进行的，而生产部门又担负着一系列的业务工作。所有这些业务都应该以施工为中心，从施工出发开展自己的业务工作，当好领导的参谋。为实现正确的指挥，施工单位的一切工作必须以施工为中心，而产生业务部门的工作以要以施工调216、度为中心。施工指挥应该有一个强有力的调度网，通过这个调度网，对日常施工活动进行集中统一指挥，统一下达上级的决议、指示，并迅速反映施工中的实际情况，施工中的大量具体问题，通过调度网，分级逐项负责解决。调度网应根据自己所掌握的情况，及时向有关部门反映各方面的要求，组织各专业的活动，使它们的活动更紧密地围绕当前的施工需要及中心工作，更好地面向施工、面向工人、方便领导。有了调度网，要充分发挥作用。首先要抓好调度会议，使日常调度工作条理化、规格化。因为调度工作，主要是通过调度会议进行的。实践证明，调度会议有利于上下左右通气，是下达指示反映情况的有效形式。但是调度会议应该定型，就是说，会议的基本内容、参加217、会议者及开会时间应该固定，到时候自己来，不用通知。这样可以使日常繁杂工作有条不紊，忙而不乱，提高效率。本项目的调度会议每天召开一次，参加的人员为有关班组施工负责人，各职能负责人。会议主要内容是讲评当天施工情况，传达有关决定，然后安排第二天或最近一阶段工作要点，具体解决日常施工协作配合问题和对当前重点工作做指示，有关调度工作的一些决定、通知，一般也在此下达。工地调度会议每日一次，项目经理主持，有工长、技术员、各职能组负责人及有关人员参加。会议由有关人员介绍计划执行情况，工长提问题、提要求，各方面提保证措施，作出决议、贯彻执行，出现问题能及时得到解决。其次，要充分发挥调度网的积极作用，还必须为调度218、机构提供必要的物质技术条件（如有效的通讯设备等），配备和充实必要的调度人员，并给予一定职权，在工作中放手使用，严格要求，热情帮助，支持他们的正确意见。b、调度工作既要抓施工动态，又要抓施工动向。施工动态是调度工作的重要依据，抓动态，就是对当前或当时各方面的施工、工作情况，都要了解得清清楚楚，以便采取相应的措施加以解决。抓动态是为了解决施工中的具体问题，这是施工调度工作一项非常具体而实际的任务。抓动态，通过调度会议是一种有效的方法。但对调度人员来说，抓动态，主要应该深入现场，实行现场调度，不使问题找上门，而是就地解决问题，处理问题。抓动向，就是要从生产动态所反映出来的具体问题及产生问题的原因中，219、通过调查研究，专题分析，找出带有倾向性、全局性的问题。从而采取有效措施，从根本上加以解决。在大量的施工动态中，抓施工动向，摸清施工的规律，这是个很重要的问题，它可以提高调度工作的预见性、计划性，有利于打主动仗。c、加强调度工作要狠抓施工中的彼此衔接部分。施工中，各环节、专业、工种存在着彼此衔接、互相直辖的客观要求。如施工准备与施工、土建与安装、前后工序（工种）的衔接配合等。所有这些大大小小的环节、专业、工种、工序的协作配合。由于各有不同的工作内容，因而看问题就难免从各自工作出发，有一定的局限性，影响互相协作和配合。抓衔接部分，就是要从全局出发，把各部分的衔接配合关系统一组织起来，根据不同环节、220、专业、工序的特点和要求，在千头万绪、犬牙交错的衔接关系中，分别采取不同组织形式，抓住主要的衔接部分，妥善处理协作配合关系。为了使各环节、专业做到步调一致便于督促检查，抓衔接部分还应该有计划、有组织地进行，必须共同编制综合作业计划，严格执行，这样，才能做到密切配合。此外，调度机构要充分发挥各环节、专业、部门的主动性和积极性。同时还应做好两项工作：一是穿针引线，把同一项工作有关的环节、专业、工种组织在一起，在统一思想、统一认识、统一安排的基础上，分头做好各自工作，保证全局工作的胜利；二是督促检查，帮助各单位具体困难，消除薄弱环节，以便于统一步调。d、抓关键、抓重点、组织平衡。抓关键、抓重点，实质是221、抓施工中主要矛盾，集中解决主要矛盾，促使施工不断发展，不断提高。不同时期的重点或关键是不相同的，所以抓重点或抓关键要通过调查研究，具体分析。如在施工中，主要矛盾有时表现在物资机具供应方面，有时主要矛盾又表现在劳动力的供应方面，也有时表现为专业间的协作配合问题。抓住重点、抓住关键，组织平衡，最后才有可能顺利完成施工任务。施工组织保证实施项目法管理。针对本工程十分紧张的工期，公司与项目经理签定工期合同，项目经理又同项目管理人员、作业队、班组签定工期合同，把工期考核同全体职工的经济效益挂钩，并把工期作为考核项目经理工作业绩的重要部分。 认真编制各阶段的作业计划，以控制，抓好关键线路的控制，本项目计划222、采用微机控制，及时调整影响工期的因素，把施工周期缩短到最佳范围。实施分段作业，合理组织各工序的穿插。a、对生产班组下达任务计划，实行计件工资制，把工期考核纳入计件单价内。 b、定期同建设单位、设计单位、其它专业工种召开协调会，将图纸中的问题及设计变更提前提出，并在建设单位的协调下，密切同其它工种配合。c、做好职工思想工作，发动职工群众，实施计划。管理措施保证实行目标分解，责任到人，项目经理全面负责进度计划实施，专业工长具体执行。实行责任与利益相结合的办法，作到奖勤罚懒、奖罚兑现，调动全体工作人员的工作热情和劳动积极性。采用目标管理，分阶段严格控制施工进度。以总进度为基础，抓好关键线路的控制；以223、计划为龙头，实行长计划短安排，通过季、月、旬计划的布置和实施，确保总工期的实现。绘制施工实际进度动态图与计划进度图相比较，验查计划的完成情况，及时发现、处理影响进度的原因，针对滞后的进度及时采取措施，组织力量限期跟上，切实避免进度滞后累计，无法保证工期的现象发生。施工时发现问题，应及时处理，属于施工单位的事，解决问题不超过1天，属于建设或外单位的事，及时发现，及早报告联系，力争尽快解决问题。加强调度职能，建立每日例会制度，及时协调各工种的配合，合理利用空间，进行土建、安装两者的立体交叉作业。向管理要工期。保证施工的后勤工作，确保劳动工时的充分利用。技术措施保证加强施工的预见性，所有施工技术准备224、工作均应比现场实际进度提前一个月。精心组织工艺流程，采取流水作业的方式。应用新技术、新工艺，缩短技术间歇时间，提高施工工效。采取切实可行的冬雨季施工及防暑降温措施，保证连续施工，确保工程进度。设专人对施工现场总平进行管理，确保道路畅通，保证物资供应。新技术应用措施施工的主要工序作业效率的高低决定工期快慢的最重要困素，所以我公司决定在本工程中投入高效率新技术手段提高施工速度，确保工期目标的实现。a、砼工程：采用商品砼、泵送施工工艺提高砼的浇筑速度，此项技术比普通方法施工提高工效约10左右。b、现浇板采用18mm厚防水胶合板大模板及简易拆体系，经我们估算，此项比普通模板支模提高该分项工效约30%，225、大大缩短支模工序时间，从而压缩总工期。c、钢筋工程：由专业施工员进行钢筋配料设计，粗钢筋水平接长采用窄间隙焊，竖向钢筋接长采用竖向电渣压力焊技术，在确保质量的前提下，按照标准工艺操作，提高钢筋连接速度。d、采用管理，项目每间办公室配备计算机一台，各办公室通过局域网进行资源共享，减少传递信息的时间和传递损失。并通过互联网与公司进行连接，让公司各个职能部门能够随时对工程进度进行指挥调度。3、职业健康、安全与环境管理要点3.1、职业健康管理要点方针目标我公司为质量、环境、职业健康安全管理标准体系认证企业，在施工中,始终贯彻“安全第一、预防为主”的职业健康安全生产工作方针，认真执行省市关于建筑施工企业226、职业健康安全生产管理的各项规定，把职业健康安全生产工作纳入施工组织设计和施工管理计划，使职业健康安全生产工作与生产任务紧密结合，保证职工在生产过程中的职业健康安全与健康,严防各类事故发生，以职业健康安全促生产。本工程在施工全过程中严格按照本公司正在运行的管理手册、程序文件及第三层次文件等纲领性文件对本项目职业健康安全进行管理。强化职业健康安全生产管理，通过组织落实、责任到人、定期检查、认真整改,实现杜绝死亡、重伤事故，本工程项目控制轻伤事故在12以下，尽量减少轻伤事故的工作目标。成立“职业健康安全生产管理委员会”组织领导施工现场的职业健康安全生产管理工作。建立以公司总经理挂师，分管生产的副总经227、理和各职能部门负责人组成的公司职业健康安全领导小组，协调部门与项目间的关系，监督施工中职业健康安全防范措施的实施。组 长：公司总经理副组长：公司管生产的主管工长组 员：公司质安部门、技术部门、机械设备租赁部门、材料部门负责人、财务部门负责人和行政部门负责人。公司在与项目经理签订项目承包责任书时，职业健康安全指标为第一指标。加强项目经理的职业健康安全生产责任感。成立项目经理部“职业健康安全管理小组”，项目经理任组长。项目经理是职业健康安全第一责任人，下设一名专职职业健康安全员、班组兼职职业健康安全员（班组）参加的职业健康安全施工管理小组，形成现场职业健康安全管理，坚持职业健康安全管理制度，严格执228、行职业健康安全技术“十二条”的规定。根据作业人员情况成立现场“职业健康安全纠察队”，“职业健康安全纠察队”队员每人佩戴投标人项目经理部统一印制的“职业健康安全纠察”臂章，开展日常职业健康安全生产检查工作。项目经理部主要负责人与项目各施工管理部门主要负责人签订职业健康安全生产责任状, 施工部门主要负责人再与本部门施工人员签订职业健康安全生产责任状,使职业健康安全生产工作责任到人, 层层负责。危险源辨识、风险评价和风险控制的策划安全文明部按照公司危险源辨识、风险评价和风险控制程序贯彻实施，负责组织项目相关部门识别所有进入工作场所的人员，控制各项活动和施工场地存在的危险源，进行调查、辨识和评价并确定229、重大风险，进行风险分级，将风险评价的结果作为指定目标，在编制出管理方案并建立和保持体系的基础上，通过管理方案的实现，确保重大风险得到控制，保护项目人员的安全健康。危险源的辨识需考虑：a、常规和非常规的施工作业活动及管理活动。b、所有进入施工工作场所的人员，包括合同方人员和访问者。c、施工场所的设备、设施（包括相关方的设备）。d、过去、现在和将来三种时态和正常、异常、紧急三种状态及以下六个方面：物理性危险危害因素；化学性危险危害因素；生物性危险危害因素；心理、生理性危害因素；行为性危害因素；其他。e、危险源的辨识采用现场观察、系统安全分析、类比和直观经验等方法进行。风险评价风险评价采用：“是非判230、断法”、“经验法”和“作业条件危险性评价法”（LEC法）；根据评价结果进行风险分级，确定重大风险；风险评价应与以往的管理经验和所采取的控制措施的能力相适应；风险评价应为确定设施要求、培训需求和进行运行控制提供信息，为目标、指标和管理方案指定提供依据。风险控制风险控制应遵循“消除、预防、减小、隔离、个体保护”和分级控制的原则，重大风险的控制应满足以下要求：项目经理部结合本项目的实际情况，根据分解的目标和本单位存在的重大危险源，按照公司有关风险管理办法，指定出行营的有针对性的管理办法；）公司为项目部提供实施重大风险控制措施或方案的资金、专项技能、防护设施和用品等必要资源；通过管理方案、运行控制、应231、急预案与响应的实施和绩效的检测、测量，落实目标、指标和改进性措施。职业健康安全在项目运行控制 项目安全文明部负责确定与重大风险有关的、需要采取响应措施的活动，对在项目的运行活动进行策划并实施控制，确保项目和公司的方针、目标和指标的实现。 运行控制要求a、确定与重大风险控制有关的活动，制定运行程序或管理办法；b、规定有关活动的运行标准、岗位操作规程，进行职业健康安全技术交底，对有毒有害作业明确控制或许可要求；c、建立健全各级职业健康安全监控组织和各级人员的安全责任制，按规定设置安全员；d、编制并实施脚手架、塔吊、外用电梯、临时用电、大模板、大型构件和设备吊装、季节性施工等专项施工方案；e、对施工232、现场各种安全防护设施和个人防护用品进行必要的验收和确认；f、规定从事尘、毒、噪声、高空等特种作业人员的能力、行为、资格或培训要求；g、对所购买的设备物资、对供方中已辨识的职业健康安全风险建立并实施管理程序，将控制要求向其通报，确保控制；h、对施工噪音、施工设备、化学危险品、有毒有害废弃物、安全防护、消防等分别建立并实施有效的管理办法；i、积极推广运用有助于提高职业健康安全绩效的新技术、新材料和新工艺。工作制度每半月召开一次“安全生产管理委员会”工作例会，总结前一阶段的安全生产情况，布置下一阶段的安全生产工作。各施工部门在组织施工中，必须保证有本部门施工人员施工作业就必须有本部门领导在现场值班，233、不得空岗、失控。严格执行施工现场安全生产管理的技术方案和措施,在执行中发现问题应及时向有关部门汇报。更改方案和措施时, 应经原设计方案的技术主管部门领导审批签字后实施，否则任何人不得擅自更改方案和措施。建立并执行安全生产技术交底制度。要求各施工部门必须有书面安全技术交底，安全技术交底必须具有针对性，并有交底人与被交底人签字。建立并执行班前安全生产讲话制度。建立并执行安全生产检查制度。由项目经理部每半月组织一次由各施工部门负责人参加的联合检查，根据检查情况按“施工现场检查记录表”评比打分,对检查中所发现的事故隐患问题和违章现象，开出“隐患问题通知单”，各施工部门在收到“隐患问题通知单”后,应根据234、具体情况,定时间、定人、定措施予以解决, 项目经理部有关部门应监督落实问题的解决情况。若发现重大不安全隐患问题，检查组有权下达停工指令，待隐患问题排除，并经检查组批准后方可施工。建立机械设备、临电设施和各类脚手架工程设置完成后的验收制度。未经过验收和验收不合格的严禁使用。行为控制进入施工现场的人员必须按规定戴安全帽，并系下带子。戴安全帽不系下带子视同违章。凡从事2米以上无法采用可靠防护设施的高处作业人员必须系安全带。安全带应高挂低用,不得低挂高用,操作中应防止摆动碰撞,避免意外事故发生。参加现场施工的所有电工、信号工、翻斗车司机，必须是自有职工或长期合同工，不允许安排外施工队人员担任。参加现场235、施工的所有特殊工种人员必须持证上岗，并将证件复印件报投标人项目经理部备案。劳务用工管理本单位使用的施工人员，必须接受建筑施工安全生产教育，经考试合格后方可上岗作业，未经建筑施工安全生产教育或考试不合格者，严禁上岗作业。施工人员上岗作业前的建筑施工安全生产教育，由项目部负责组织实施，总学时不得少于24学时。施工人员上岗前须由项目经理部劳务负责人将施工人员名单提供给本单位安全部门，由安全部门负责组织安全生产教育，授课时间不得少于8学时，安全生产教育的主要内容有：a、安全生产的方针、政策、法规和制度。b、安全生产的重要意义和必要性。c、建筑安装工程施工中安全生产的特点。d、本工程施工现场的概况。e、236、讲解本工程施工现场安全生产管理制度、规定。f、建筑施工中因工伤亡事故的典型案例和建筑施工中高处坠落、触电、物体打击、机械（起重）伤害、坍塌等五大伤害事故的控制预防措施。g、建筑施工中常用的有毒、有害化学材料的用途和预防中毒的知识。施工人员上岗作业前，必须由班组长负责组织本组学习本工种的安全操作规程和一般安全生产知识。施工人员中的特种作业人员，如挖掘机司机、推土机司机、摊铺机司机、电焊工、气焊工、架子工等，必须持有原所在地地（市）级以上劳动保护监察机关核发的特种作业证，方准从事特种作业。在向施工人员下达生产任务的时候，必须向全体作业人员进行详细的书面安全技术交底并讲解，凡没有安全技术交底或未向全237、体作业员进行讲解的，施工人员有权拒绝接受任务。每日上班前，施工人员负责人，必须召集所辖全体人员，针对当天任务, 结合安全技术交底内容和作业环境、设施、设备状况、本队人员技术素质、安全意识、自我保护意识以及思想状态，有针对性地进行班前安全活动提出具体注意事项，跟踪落实，并做好活动纪录。强化对施工人员的管理。用工手续必须齐全有效，严禁私招乱雇，杜绝违法用工。3.2、安全管理要点根据项目部安全生产责任制的规定，成立以项目经理为第一责任人、项目副经理为分项安全责任人的安全保证体系，监督和指导各职能部室的安全生产行为。安全生产管理体系实行项目经理负责制，设置专管安全的项目副经理，领导各级生产指挥人员贯彻238、落实安全生产方面的各项规章制度和保证措施，确保安全生产。安全生产的日常工作由安全副经理、安全员负责。在安全副经理、安全员的指导下，组织全体上岗人员进行岗前安全教育，特种作业人员必须经过培训合格后，持有效证件上岗，杜绝盲目指挥冒险作业。安全生产管理体系图：安全生产管理体系人员和各部门职责：项目经理：认真贯彻执行国家有关法律、法规和规范，对本工程安全生产工作负全面责任。定期主持召开安全生产会议，研究解决安全生产中的重大问题，注意改善劳动条件，关心职工的安全和健康，保证安全生产管理体系正常运行。检查并考核项目部各部门安全生产责任制落实情况。项目副经理（安全副经理）：在项目经理领导下，负责本工程的安239、全生产工作，确保安全生产管理体系正常运行。协助项目经理组织贯彻国家劳动保护方针、政策、法令和上级有关安全生产方面的指示。贯彻安全生产“五同时”的原则，即在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，同样要计划、布置、检查、总结、评比安全工作。领导编制和组织实现安技措施计划，监督劳动保护费用的使用，不断改善职工的劳动条件。对各级干部、工程技术人员、工人经常进行安全生产教育。组织安全大检查，定期召开安全专会。组织均衡生产，注意工人的劳逸结合，对因加班加点致使工人过度疲劳造成事故负领导责任；对经理责成解决的安全工作或已决定急需解决的安全隐患，未及时采取措施解决而酿成的事故负直接责任；对虽采取措施，但由于240、下属人员执行不力造成的事故负领导责任。项目总工程师：在项目经理领导下，对本工程安全技术工作负责。审批各工种安全技术操作规程，主管安全技术教育工作。在审批技术文件和处理技术问题时，认真贯彻落实国家的安全标准。在审批采用新技术、新工艺、新材料、新设备和革新项目时，符合安全技术规定。对已提出的技术方面的安全隐患，未能及时采取措施解决而酿成的事故负直接责任，对虽采取措施，但由于下属人员执行不力造成的事故负领导责任。技术质量部：在项目经理的领导下，协助主管领导贯彻落实安全技术工作。在进行技术方案设计及工艺方案选择时，优先考虑安全设施的设计（如：脚手架、护栏、支撑、模板等），减少对施工人员的危害，以保证施241、工人员的安全和防止职业病的发生。在使用新工艺、新材料时，必须组织施工人员进行作业前的交底和技术指导，以保证作业人员在施工中的人身安全和产品质量。在项目经理的领导下，协助主管领导检查产品安全工作。严格检验产品质量，保证产品安全。发现安全隐患及时报告。工程物资部：在项目经理的领导下，协助主管领导贯彻落实安全生产工作。按照“五同时”的要求，在组织安排生产计划时，必须同时对安全工作进行计划、布置、检查、总结、评比工作。根据管生产必须管安全的原则，结合设备、场地、人员、负荷等因素在安排组织生产时，合理调配劳动力，尽量避免施工人员因疲劳作业而发生事故。在在项目经理的领导下，协助主管领导贯彻落实安全、消防管242、理工作。按现场施工人员的1%2%配备专职安全员，在现场设置醒目的安全警示牌。经常性深入现场检查，及时发现各种事故苗头，并及时组织消除各种事故隐患，监督施工人员正确穿戴防护用品，制止各种违章操作行为，并按公司有关定置管理规定指导施工人员搞好现场定置管理，切实做到文明施工、清洁作业，达到工完料清场地净。定期组织特种作业人员的学习，培训和考核，做到持证上岗。保卫消防人员对各施工现场进行经常性的检查，根据各场地施工环境，合理布置防火器材，严格执行公司有关“危险作业场所的动火申报审批制度”的规定，做到“预防为主，防消结合”，以保障生产的顺利进行。综合办公室：在项目经理的领导下，协助主管领导做好本项目的环243、境保护和职工生活工作。依据国家卫生和劳动条件分组管理标准GB5817-85的要求，加强现场作业、劳动过程和作业环境职业危害监测分析工作。确保人员身体健康，并做好防护用品穿戴和职业安全卫生的各项规定要求。根据季节性劳动保护工作管理程序，做好防署降温、防寒保暖工作，防止意外事故发生，确保施工人员有健康的体魄，满足工程建设高节奏、高效率的需要。从事高空作业人员，按高空作业管理程序要求，上岗前必须体格检查，凡患有禁忌症者（高血压、心脏病、贫血等）不安排从事该作业，以确保施工的人员安全。在工地和现场施工时，遵守国家和施工现场所在地方政府有关环境保护的规定。施工废水、生活污水不得污染水源、道路等，工程垃圾244、固体废物及时运至指定地方，采取妥善的处置方式处理，环缝焊接时，采用防护网、档板等防止装焊作业的火花伤人，焊接作业的设备、设施按定置管理要求摆放整齐，固定合理，防止坠落。 为了确保施工期间符合国家对安全生产及职业健康的有关要求，符合我公司的职业健康安全和环境管理手册和职业健康安全和环境作业文件，我方从公司领导到项目班子人员极为重视由公司危险源辨识与风险评价小组采用“作业条件危险评价法（LEC）”，结合该工程实际情况对施工（生产、运输）过程和施工作业场所存在的危险源进行辨识与评价。考虑的范围包括：正常的作业活动和非正常的作业活动；所有进入作业现场人员的活动；作业场所内的设施、设备。从危险的根源和状245、态归结为：坠落；物体打击、起重伤害；坍塌；触电；火灾；车辆伤害；灼伤；机械伤害及其它等20种事故类别，最终评价为、级危险等级，从而对其采取相应的职业健康安全措施。项目经理部所有员工严格遵守总经理的职业健康安全承诺，严格遵守执行有关法律、法规、条例、标准及本岗位的岗位职责和操作规程，不违章作业，对本岗位的职业健康安全工作负直接责任。自觉接受职业健康安全培训，增强自身职业健康安全意识及防护能力。本施组未做说明之处按照现行有关规定执行。（2）安全生产保证措施施工安全组织措施a、建立健全施工安全措施，在抓生产、抓工程质量的同时，坚持抓施工安全。层层签订安全生产责任制，并落实到每一职能部门和在职人员。b246、严格执行国家和地方有关施工安全的各项法规、规范、规定、规程等，施工中把“安全第一，预防为主”的方针放在首位。c、对分包施工队伍严格按程序进行安全资质审查，宣传现场安全秩序，签定安全生产协议，对参加施工的人员进行经常性的安全教育，使之熟知本工种的安全技术操作规程。施工中做好安全技术交底，并在施工进行中检查安全技术的落实情况。d、正确分析、判断和处理各种事故隐患，把事故消灭在萌芽状态。发生事故果断正确处理，及时向上级报告，并保护现场。e、凡进入施工现场人员均按国家建筑安装工程安全技术规程的规定正确配戴和使用安全合格的防护用品。高空、深槽作业时，系安全带，设置防护栏和安全网。安全帽、安全带、安全网247、等防护用品，定期进行检查，不合格的不予使用。f、当不具备职业健康安全的作业条件时，所有员工有权拒绝接受任务，有权拒绝违章作业指令，对他人违章作业有权加以劝阻和阻止。g、为保证施工人员及操作者的安全，在重点部位（支撑、塔架、脚手架、护栏、马道等）设置明显标志，以提醒施工人员和操作者注意安全。h、对施工临建棚、架线杆、围挡、塔架、支架等设置拉索、斜撑进行加固，使之能抵抗67级风的袭击。对各种架空管线采用设置临时架线杆等措施进行加固，保证其正常运转。i、现场材料堆放场地布置合理，临时或长时间放置皆做到稳固可靠，符合安全要求，防止倾倒、滑落。并按照要求设置警示、提示标志。雨后、雪后、风后进行专项安全检248、查，消除其危险状态。k、技术工种，如电工、焊工、机械操作工、起重工及车辆司机等都持证上岗，经过专门培训，考试合格取证后，再进行操作。l、施工中现场专职安全员经常巡视，发现问题及隐患及时处理。安委会定期对施工现场进行检查，对发现的隐患和整改情况做好记录，并在安全会上进行总评，限期整改。3.3、环境管理要点环境保护管理体系与措施本工程施工时应严格进行文明施工并注重环境保护。本工程作为我公司的重点工程，为维护公司信誉，严格按标准化文明工地施工，必保创“精品”工程，创建“绿色环保”工地。本工程严格按照本公司已经通过的质量、环境、职业健康安全管理标准体系（符合GB/T19001-2008、GB/T520249、01-2004、GB/T28001-2001标准）为管理依托和手段，并按“景观化”的具体要求，严格按施工组织设计的规划，使现场材料堆码有序，施工秩序井然。并且贯彻市关于施工现场文明施工方面有关文件的精神，对施工现场进行标准化管理。环境目标管理环境计划：我公司将严格按照省特别是市创建“绿色环保工地”暨建设工地施工扬尘整治法规等管理规定执行，使该工程成为我公司“企业形象示范工程”和市“最佳标准化文明工地”，并使本工程在文明施工、安全生产和CI形象等方面成为我公司新的样板和代表性工程。环境目标管理a、施工噪音场界达标，昼间75dB，夜间55dB；b、施工现场目视无尘土，道路运输无遗洒；c、固体废弃物250、逐步实现资源化、无害化、减量化；d、对有毒、有害废物进行有效控制和管理，减少对环境的污染；e、生产、生活污水排放符合地方标准；f、节能降耗，减少资源浪费。管理机构保证措施建立以公司符合GB/T52001-2004标准的环境管理体系，全系统控制每一个施工项目的文明施工和环境保护。为了充分发挥环境管理体系的作用，保证工程文明施工，协调公司部门与项目经理部的关系，成立公司和项目经理部两级本工程施工环境管理机构，统一环境策划、实施、检查和处置，确保各种环境活动处于受控状态。项目部在公司环境部门领导下，成立以项目经理为主要负责的项目部环境管理体系，对环境管理明确分工，各负其责。人员配置包括技术负责人、责251、任工长、文明员以及各施工班组负责人全面配合环境管理。依据合同对本工程的环境要求以及国家和地方政府对文明施工及环境保护的有关规定，结合本工程的特点，公司经营部、工程部、职业健康安全文明部、材设部在合同签订后的三日内由公司副总经理主持召开了本工程施工组织设计策划会议，确定了对本工程的施工环境目标、环境控制计划、环境控制措施。环境因素识别、评价与控制的策划职业健康安全文明部按照公司环境因素识别评价控制程序贯彻实施，以识别本项目在生产经营活动、产品及其服务过程中能够控制以及可望对其施加影响的环境因素、评价并确定对环境具有重大影响的重要环境因素，作为项目建立项目环境目标、指标的依据。环境因素的识别a、识252、别环境因素的范围必须覆盖项目生产过程和行政生活的各个方面。b、识别环境因素应考虑过去、现在和将来三种时态和正常、异常、紧急三种状态及以下七个方面：向大气排放污染物；向水体排放污染物；固体废弃物污染；对周围环境的影响；对土地的污染或破坏；各类资源和能源的利用；其他地方性问题。评价环境因素时应考虑环境影响的范围、影响程度、发生频次、相关方关心程度、法规符合性、能源消耗、可节约程度等。环境运行控制通过辨识、评价本施工项目中存在的环境因素，确定出重大环境影响。对控制重要环境因素的相关活动进行策划，有针对性地制定出本项目环境指标和管理方案及其运行控制办法，使他们在受控条件下运行，进而确保公司方针、目标和253、项目环境指标的实现。运行控制由项目职业健康安全文明部负责，按照公司质量、环境、职业健康职业健康安全管理手册及其程序文件，对本工程环境实施控制：a、规定运行控制的标准和参数，统一规划施工现场布置图以符合法律法规及其它要求，规定有关管理人员和关键岗位人员的职责；b、对重要环境因素有关的作业进行交底或指导，提出环境要求，以个作业的运行控制保证全过程的控制；c、对与重要环境因素有关的供方及其他相关方施加影响，向其通报公司环境控制的有关要求，并通过适当形式要求其给予保证；d、对施工扬尘、噪音、固体废弃物、污水的排放、化学危险品及其原材料、能源的节约等，依照市有关法规和公司指定的污染物管理办法、能源资源管254、理办法等相应的管理办法；e、收集与环保有关的“新技术”并加以推广运用，提高环境运行的绩效；f、规定常规检查、定期监视和测量，并予以记录和总结、评价控制效果，需要时进行改进。g、公司和项目部应提供管理方案中需要的设施，以满足环境保护符合规定要求。环境保护措施工作目标 本公司从来重视环境保护，我们将依据GB/T52001-2004环境管理体系规范及使用指南有关环境管理标准，建立环境管理体系，制定环境方针、环境目标和环境指标，配备相应的资源，遵守法规，预防污染，节能减废，力争达到施工与环境的和谐，创建环境保护工作先进现场。本工程中，我们将重点控制对大气污染、对水污染、噪音污染、废弃物管理和自然资源的255、合理使用等。在制定控制措施时，考虑对环境影响的范围、影响程度、发生频次、社区关注程度、法规符合性、资源消耗、可节约程度等。组织管理a、在项目经理部建立环境保护体系，明确体系中各岗位的职责和权限，建立并保持一套工作程序，对所有参与体系工作的人员进行相应的培训。b、项目经理部成立510人的场容清洁队，每天负责清扫场内以及大门向两边延伸100米区域内的清洁保洁，并洒水降尘。工作制度a、每半月开工作例会，总结前一阶段的施工现场环境保护管理情况，布置下一阶段的施工现场环境保护管理工作。b、建立并执行施工现场环境保护管理检查制度。每半月组织一次由各部门和各班组长参加的联合检查，根据检查情况按施工现场环境保256、护管理检查记录表评比打分,对检查中所发现的问题，开出“隐患问题通知单”，在收到“隐患问题通知单”后,应根据具体情况,定时间、定人、定措施予以解决, 投标人项目经理部有关部门应监督落实问题的解决情况。重大环境因素的控制根据对本工程环境影响因素的识别、评价及其分析，对以下重大环境因素指定管理方案，采取以下控制措施，以符合法律、法规及相关方要求。a防止粉尘污染控制措施1)土方施工阶段，主要采取淋水降尘措施，现场内不存放土方，回填时另外运土进场。2)安置房结构内的施工垃圾清运,采用搭设封闭式临时专用垃圾道运输或采用容器吊运或袋装，严禁随意凌空抛撒，施工垃圾应及时清运，并适量洒水，减少污染。3)水泥和其257、他易飞扬物、细颗粒散体材料，安排在库内存放或严密遮盖，运输时要防止遗洒、飞扬，卸运时采取码放措施,减少污染。4)现场内所有交通路面和物料堆放场地全部铺设混凝土方砖，硬化路面，做到黄土不露天。5) 确定车辆出场专用大门，其它大门不准车辆出行，在出场大门处设置车辆清洗冲刷台，车辆经清洗和苫盖后出场，严防车辆携带泥沙出场造成遗撒。6) 禁止在现场采用热溶沥青等施工中对大气产生污染的防水材料。7) 加强对现场的烟尘监测，进行定期检查和不定期抽查，落实各项环保措施。b、防止水污染控制措施1)非雨水类的其它水体必须经过三级沉淀才能排进市政管网。2)现场交通道路和材料堆放场地统一规划排水沟，控制污水流向，设258、置沉淀池，将污水经三级沉淀后再排入市政污水管线，严防施工污水直接排入市政污水管线或流出施工区域污染环境。3)加强对现场存放油品和化学品的管理，对存放油品和化学品的库房进行防渗漏处理，采取有效措施，在储存和使用中，防止油料跑、冒、滴、漏污染水体。c、防止施工噪音污染1)现场混凝土震捣采用低噪音混凝土震捣棒，振捣混凝土时，不得振钢筋和钢模板，并做到快插慢拔。2)除特殊情况外，在每天晚23时至次日早6时，严格控制强噪声作业，对混凝土输送泵、电锯等强噪音设备，以隔音棚或隔音罩封闭、遮挡，实现降噪。3)模板、脚手架在支设、拆除和搬运时，必须轻拿轻放，上下、左右有人传递。4)模板、钢管修理时，禁止使用大锤259、。5)使用电锯切割时，应及时在锯片上刷油，且锯片送速不能过快。6)使用电锤开洞、凿眼时，应使用合格的电锤，在钻头上注油或水。7)加强环保意识的宣传。采用有力措施控制人为的施工噪声，严格管理，最大限度地减少噪音扰民。d、固体废弃物管理措施1）施工现场设立专门的废弃物临时贮存场地，废弃物应分类存放，对有可能造成二次污染的废弃物必须单独贮存、设置安全防范措施且有醒目标识。2）废弃物的运输确保不散撒、不混放，送到政府批准的单位或场所进行处理、消纳。3）对可回收的废弃物做到再回收利用。e、其他管理1)对易燃、易爆、油品和化学品的采购、运输、贮存、发放和使用后对废弃物的处理制定专项措施，并设置专人管理。2260、)对施工机械进行全面的检查和维修保养，保证设备始终处于良好状态，避免噪音、泄漏和废油、废弃物造成的污染，杜绝重大安全隐患的存在。3)生活垃圾与施工垃圾分开，并及时组织清运。4)施工作业人员不得在施工现场围墙以外逗留、休息，人员用餐必须在施工现场生活区以内。5)对水资源应合理再利用，如需降水时，将降水时抽出的浅层水用于冲洗车辆、降尘和冲洗地面，将降水时抽出的深层水再回灌。6)配置粉尘、噪声等测试器具，对场界噪声、现场扬尘、等进行监测，并委托环保部门定期到对包括污水排放在内的各项环保指标进行测试。项目经理部对环保指标超标的项目及时采取有效措施进行处理。4、沟通和协调管理要点树立全员沟通意识 在单位261、内部加强教育，使每个员工认识到工程管理是以业主为服务主体，以项目为服务目标，多方参与的一项全方位的综合管理工作，使全员树立沟通协调意识，并明确每个员工在项目中的作用与地位。每位员工的工作以业主的要求和目标为出发点和最终目的，最终实现双赢多赢。 与业主单位的沟通与协调与业主建立畅通的信息交流渠道，领会业主的目标及要求，使业主要求能够迅速贯彻到工程实施中；将工程实施中遇到的问题及工程进展情况迅速反馈给业主，使业主适时掌握项目信息，及时作出决策和必要调整；工程开工后及时制定并上报施工组织计划及材料、设备、劳动力进场计划，以确保工程工期；根据进度计划及时编制、调整材料采购、实际进度等工作；协助业主解决262、工程中遇到的重大问题，协助业主对大型设备材料选购，规避和防范实施过程中的风险；项目竣工验收阶段，及时搜集整理好资料移交归档，提供保修服务，主动处理工程所出现的质量缺陷。与监理单位的沟通与协调 监理是在项目建设过程中通过履行其合同职责和义务及相应的专业技能，为业主提供技术咨询服务，确保业主要求及承包商合同承诺实现。我施工单位将与监理通力合作，建立并完善完备可行的工作制度流程。工程开工前及时向监理提交开工报告和相应资质材料等文件信息，待其审查批准后方可开工；施工过程中要支持监理的工作，维护监理的权威性，无条件接收和配合监理的各项监督检查；进入现场的材料、成品、半成品等主动向监理提交合格证书，对部分263、材料按照规定通知监理见证取样，及时递交检测报告办理签证手续；严格执行检验制度，遵守“上道工序不合格，下道工序不施工”的原则，确保各分步分项工程施工质量；施工过程中发生质量问题及时向监理人员汇报并虚心听取其意见和建议，根据实际情况按程序办理工程洽商、变更；定期向监理汇报工作量完成情况，以便于业主对工程进度及时掌握。与设计部的沟通与协调主动沟通了解设计的进展及计划情况，向设计单位提供所需的基础资料及试验数据和必要的技术参数，以保证设计的合理性；协调解决设计与各专业分包商之间的矛盾并及时反馈相互之间的要求，兼顾业主及各参建方的利益，避免双方的矛盾带来的经济损失；积极配合设计人员进行详图、节点的绘制等264、工作以完善和细化设计。 建立会议制度进行沟通建立设计图纸技术交底会议制度、与业主及监理单位建立工程月简报制度、与监理单位建立工程月、周、日报告制度、定期与不定期例会、专题讨论会制度等相关制度来保证多方之间能够实施有效的沟通与协调。 利用信息技术 尽量利用计算机网络技术建立资源共享的信息平台，能够实现对项目实行动态综合协调管理，并通过网络技术实现网上信息查询、交流办公，提高工作效率。 施工现场沟通。施工过程中尤其是后期，各工序交叉频繁，容易造成二次污染、损失或丢失现象，因此须制定各部位的施工流程，使各专业工序相互协调施工；制作、标示“正在施工、注意保护”等标示牌、专职人员巡视检查制度和“护、包、265、盖、封”等保护措施对成品、半成品加以保护；采用书面形式进行工序交接，确保成品、半成品时刻有相关人员负责保护、承担责任；协调各专业对机电安装交付时间，并做好隐蔽工程验收工作，确保产品保护及后续工序的顺利进行。与施工环境的沟通协调 积极主动的与当地公安、城管、交通、环保、市政、消防、档案等部门取得联系，向相关部门汇报相应的工程实施情况，听取其相关意见，并了解相应部门的最新管理信息，按照其要求办理相关手续、制定相应的管理制度，尽力使施工行为符合管理部门的管理规定，以便于取得其行政许可、审批及相关部门的信任、支持；做好施工现与材料供应商关系的协调项目经理部与材料供应商应该依据供应合同，充分利用价格招标266、竞争一机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部认真做好材料需求计划，并认真调查巾场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部与材料供应商签定供应合同，使供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。减少材料供应对施工造成的影响。5、 费用估算、财务管理要点5.1、费用估算控制要点费用估算是基于可行性研究报告时期，对项目方案概略描述的基础上，根据国家、地方行业部门的估算指标计算出来的。在紧接着的后续工267、作中，如何将工程项目的总投资控制在可行性研究报告批复的费用估算总额以内即在不突破费用估算总额的基础上，力求节约，是我公司中标后控制的一个重点。我公司中标后，将由项目经理领导各专业负责人组织实施，包括下列工作内容：拟定设计原则，制订设计大纲和专业设计原则，在适当阶段进行中间评审，对设计方案进一步落实和优化工作，设计出符合实际，技术可靠、先进、投资最省、效益最优的设计方案。考虑到工程许多不定因素，造价在实际运行过程中可能存在一定偏差，项目开工后，项目部将组织对不可控因素的重点观注。在投资和质量二者之间，质量是核心，但在一定的投资额的条件下，能否使工程达到发包人所预期建设目标的“合理工程质量”，这就268、是设计咨询要进行投资目标控制的一项重要工作。投资目标的设计涉及到工程规模、标准、设计方案和设计技术水平以及市场等因素，而作为设计咨询，主要是对工程项目的质量提出正确合理的技术指标和参数，在与“合理的工程质量”相应的标准、规范要求的条件下，使其以最小的投资费用，达到对工程项目投资总额的控制，具体控制工程的概算，检查工程的预算。成本控制措施总则项目的成本控制是贯穿整个设计、施工过程，但设计过程是始终处于主导地位的一个制约因素。项目投资控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段。在项目做出投资决策后，项目投资控制的关键就在于设计。设计决定工程的造价，设计是否经济取决于方案是否最佳。在设计阶段，项目部将269、根据设计部将严格执行国家的有关技术、经济政策保持公正。设计部所在的设计院对所提供的设计文件、资料的质量，承担技术和经济两方面的责任。各阶段的设计均在优化的基础上展开，力求达到最经济合理。在具体实施过程中我院将按照批准的初步设计概算，控制施工图设计和预算；在项目部内部将采用限额设计等措施，结合价值工程的运作实行内部责任制。主管部门或投资主管单位对我项目部可以进行工程造价考核，建立相应的奖罚制度，从而确保不会因设计原因造成工程造价失控。设计各个阶段的项目成本控制措施设计各个阶段的投资控制是建设全过程投资控制的重点。在此阶段项目部将主要采取以下几种成本控制措施：深化方案设计。对设计方案进行技术、功能270、及经济上的优化。切实编制工程概算，并进行动态的复核与审查，做到合理分配投资资金，为加强投资的计划管理打好基础。确立成本控制总目标额，分解确立各子项工程、成本控制目标，推行限额设计。多方位、各工种推广运用价值工程进行优化设计。合理选用设计标准，加强标准设计的运用。达到降低成本，缩短工期的目的。在我院内部，落实技术经济责任制，强化质量管理体系。按优级质量目标推行本项目的技术经济工作。各阶段投资控制具体落实初步设计阶段的限额控制a、控制的依据国家与省主管部门颁发的相关概算指标、概算定额、材料概算价格及各种费用标准等概算编制依据。b、控制的内容初步设计阶段的项目成本控制将由项目负责人领导各专业负责人组271、织实施，主要包括下列工作内容：拟定初步设计原则，制订设计大纲和专业设计原则，在适当阶段进行中间评审，对设计方案进一步落实和优化工作，设计出符合实际，技术可靠、先进、投资最省、效益最优的初步设计方案。提出成本控制的计划与要求；从全寿命成本的角度，对材料的选用、设备的种类进行分析比较；分阶段对概算的编制工作进行中间审查，确保项目初步设计的成本是控制在设计任务书批准的投资限额内，进一步落实投资的可能性。其中中间复核的范围主要为:a、编制概算依据的合理性；b、编制概算依据时效性(如定额、指标、价格、取费标准等)；c、概算编制的准确性(如各项计算书要求正确、清晰、齐全)；d、其它相关内容(如校审记录齐全272、签署完整)。上述工作的基础上，根据本项目的工程性质、建设条件、结构类型、设备种类等与国外同类型、同规模的工程进行对比分析，找出与同类工程的相似与不同点，结合概算定额或指标，参考相关的技术经济参数，编制出本项目的工程概算。控制成果通过初步设计阶段动态成本控制措施的实施，主要将获取以下成果；a、项目投资的总概算费用；b、明确了各单位工程的投资额，以此作为分解后的成本控制目标；c、计算出主要工程数量，主要材料数量和主要设备数量；d、编制初步的投资概算书。施工图设计阶段的成本控制措施施工图设计必须严格按批准的初步设计确定的原则、范围、内容和投资额进行，这是必须遵循的设计原则。控制的依据在前面各阶段成273、本控制的基础上依据批准的初步设计内容、规模、标准及概算进行本阶段的成本控制工作。控制的内容根据施工图阶段的成本控制要求进行单位内外的联系与协作。拟定本阶段成本控制工作大纲。其主要内容将包括：初步设计概算的审批意见，拟进行的施工图预算与初步设计有何变化及变更的理由、施工图预算的原则与总进度计划等。加强设计变更的管理工作。初步设计毕竟受到外部条件的限制，在施工图设计阶段以及今后施工过程中的局部修改、变更是正常现象，这也将使设计、施工更趋完善。由此可能引起已确认的概算额的变化，这在一定范围内是可接收的，但其必须得到核算与控制。具体措施是：对每项变更均进行统一的成本分析，采取先算帐后变更的程序。同时，274、加强管理尽量将那些不可避免的变更提前发生，最大限度减少相应的损失。在发生局部成本必须增加的情况时，采取相应的纠偏措施，力求项目总成本控制在目标范围内。在以上工作的基础上，组织专业人员进行施工图预算的编制。控制成果在整个设计阶段落实了全过程的成本控制措施后，最终我项目部将提供在技术和经济上均能达到招标合同要求的施工图及施工图预算。项目施工阶段的项目成本控制措施施工阶段，项目部将采取通过优化施工方案、通过公开招标采购物资及设备来降低工程施工成本。对施工中出现的变更、延期等费用问题，与设计人员一起，及时做出评估分析，在成本偏离目标的情况下，提出降低造价的措施与方案。可以按建设单位的要求参与项目的审价275、与结算工作。项目竣工后，我公司还将配合好建设单位做好项目费用的决算和项目后评估工作，分析、总结项目管理经验。同时整理分析各类成本数据，做出评价，为今后项目的发展与建设打下良好的基础。主要预防措施加强设计工作的组织管理在设计中加强组织管理，加大设计深度，提高设计质量，避免在施工过程中出现过多的设计变更，使工程造价得到控制。采用先进可靠的设计技术手段由于管线受规划的控制，采用新技术、新材料和多种先进可靠的设计计算软件进行校核计算，优化结构尺寸、合理选材，是保证市政管线结构安全、经济的必要手段。施工过程应以节俭为原则，避免造成国家人力、物力资源浪费，争取将工程费用降至最低点。5.2、财务管理要点加强276、工程项目的财务管理, 实施有效的成本控制, 是科学细化施工企业管理的关键环节。对工程实行项目管理、独立核算、全面预算管理, 加强工程项目成本控制, 提高资金使用效益, 实现企业价值最大化, 在竞争中不断发展壮大。 工程项目应实行独立核算工程项目财务管理是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的财务管理。项目部应根据项目规模的大小、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素, 采取独立核算财务管理体制, 明确责任并授予相应权利, 进行独立的绩效评价。因为每个工程项目都有其相对独立的资金流动, 工程成本的发生、工程价款的结算, 都能够可靠地归集和确认, 完全能够独立考察其成277、本效益情况。因此,施工企业对各工程项目应进行独立的财务核算, 在条件许可的情况下, 成立财务机构, 配备财会人员, 财务负责人由主管部门或施工企业委派, 项目经理不得白行调换。项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理和会计核算。工程项目资金应实行预算管理 在独立核算财务管理体制下, 工程资金回收与使用应建立科学的资金预算管理体制, 进行成本控制, 通过预算、控制、监督、分析、考核规范资金使用。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算, 增强计划性, 减少资金浪费和损失; 在保障项目施工正常进行的前提下, 提高资金使用效益, 努力减少资金的占用, 提高资金周转率。在项目开工之前, 依据项目工程预算278、施工组织设计等原始资料,选择最优施工方案, 按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。以工程规模确定项目部人员编制, 根据施工进展情况对作业人员实行动态管理, 适时安排人员进退场; 以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养, 保证材料、机械的利用率, 避免浪费, 减少中转, 节省成本, 为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时, 应及时调整资金需求预算。项目资金使用必须执行严格内部控制制度, 资金需求预算必须经项目部行政办公会议讨论, 执行情况应及时向施工企业主要负责人和主管部门汇报。施工企业的财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡, 然后报279、分管领导批准并拨付。 正确核算工程项目成本, 加强成本控制 工程成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中,“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别, 制定成本费用计划, 落实管理责任, 尽量降低消耗、减少支出。接到施工任务之后, 要细化成本和费用核算, 要从实际出发, 制定严格的项目成本计划表、降低成本措施计划表、降低项目成本计划表、间接费用计划表, 作为对成本控制、分析和考核的重要依据。对于直接费支出建议主要运用定额控制。对于间接费支山建议用包干预算, 一次性包死280、预算总额, 全年不变。争创节约型企业, 创建节约型项目部, 杜绝在物资采购、工程结算、设备材料使用中管理混乱;杜绝各种非生产性经费开支, 如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。项目部的资金、物资实行财务负责人、技术负责人和经理“三支笔”联批制度( 资金支付还要执行施工单位统一的审批程序)。除项目经理授权之外, 未经项目经理终批的经济业务一律不得报销入账, 违反联批制度的支出, 将视为违规问题查处。项目利润总额是项目承包兑现的依据, 兑现承包奖金之后, 项目净利润必须全部及时上交, 不得作其他开支。要制定统一的会计政策,保证工程项目利润口径的相对一致。工程项目财务管理实施过程中应注意的要点由于工281、程项目具有价值量大、建设周期长、价格构成比较繁杂等特点，因此在工程价格的确定、控制和管理过程中存在着众多复杂多变、甚至是不可预见的因素。为避免造价的失控和“三超”现象， 就必须建立一整套科学有效的工程项目财务管理控制措施， 并使其贯穿于项目建设的全过程。具体说来，工程项目进行财务管理 可着重从以下几个方面来展开工作:抓好设计阶段的财务管理控制。技术先进、经济合理的设计是项目建设提高效益、节省投资、缩短工期的重要保证，抓住设计阶段的造价控制, 就抓住了造价控制的核心。 做好项目资金管理工作。以项目经理为首的项目部应根据项目规模的大小、性质、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素，合理安282、排项目部的资金管理。建立有效地统一领导、归口管理、责任到人的监督体系，逐步培训建立一支高素质的固定资产管理队伍。通过建立一套完整的财务管理制度，靠制度来规范开支，靠监督来约束开支。 企业应建立健全工程项目预算和定额管理等制度。如可建立材料订单管理和订单审批制度，从而形成责任约束机制。结合工程项目预算管理和财务管理的方法，年末根据预算编制情况编制设备购置计划，做到设备采购事先有安排、财务有预算，筹资有计划，这样既可节约资金又能保证工程项目施工进度的需要。 运用科技手段实现工程项目的各项资产和人员的优化配置，实现工程项目的有形资产和无形资产的最大使用效率。6、风险管控要点项目的风险成因总体来说，项283、目风险的成因也可分为三类：客观风险成因，道德风险成因，技术能力不足风险成因和心理风险成因。 客观风险成因a、自然灾害成因。工期长，遭遇各种自然灾害的机会极大。b、社会政治成因。战争和内乱。这可能使建设项目终止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏，而使承包商和业主都遭受损失。国有化、征用、没收外资。这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。工程总承包项目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。c、经济成因汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就便承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高，承包284、商承包合同多数都为固定总价条款，必然使承包商承担额外支付的风险。项目管理培训道德风险成因a、业主不付款或拖延付款。某些国家在财力枯竭的情况下，对政府的工程项目简单地废弃合同并宣布拒付债务。一些工程项目的业主可以采取多种方法来故意推迟己完工工程付款。拖延支付和扣留最后一笔工程质量保证金，也是承包工程中经常碰到的事情。b、分包商故意违约。有的分包商，在项目分包阶段，故意报出低价，一旦授标给他，他则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟承包商的手段，承包商一旦处理不当，就使承包商面临工程质量不合格或工期拖延从而招致对业主承担违约或支付额外费用的风险。c、承包商参与工程的各级管理人285、员有不诚实或违法行为。这必然对工程的质量、进度、成本等造成不良影响，使承包商面临支付额外费用或承担违约责任的风险。技术能力不足或心理因素的风险成因由于承包商技术能力薄弱，缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力不足，或者承包商和其分包商都具备履行合同的技术、财务、认知和管理能力但由于其主观重视不够或其它原因，而对工程中的任何一部分疏忽大意、过失、或不够谨慎小心等行为，也是给承包商增加风险发生的机率或扩大发生风险事件的损失程度的因素。项目管理培训项目可能产生的风险损失经济损失a、承包商因履行了合同责任范围外的责任义务或为避免非承包商所应承担的风险而造成额外成本支出。b、业主付款拖延或拒付部分或全部合286、同款：I、由于承包商违约导致的业主不付款或迟付款；II、由于业主的原因而由承包商承担其不付款或迟付款； III、由于合同以外第三者的影响而导致业主对承包商的不付款或迟付款，如分包商违约等；IV、承包商与业主都无法预见和控制的意外事件的发生而导致的业主不付款或迟付款。企业信誉、信用损失如由于某种原因导致公司信誉受损，如被业主。金融机构列入黑名单等。这种风险对承包商的经营管理工作带来极大的负面影响，甚至使其面临破产的危险。项目的风险管理一般地说，承包商企业对EPC工程总承包项目管理程序分为三个阶段：风险识别、风险分析、风险控制和处理。风险识别风险识别是指承包商企业对所承包的EPC工程项目可能遇到的287、各种风险的类型和产生原因进行判断分析，以便承包商对风险进行分析、控制和处理。这个阶段的风险管理的主要任务，一是判断承包商在EPC工程总承包项目中存在着什么风险；是找出风险的成因。承包商对每个具体项目所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行：a、了解项目本身的一些情况，如项目来源，项目资金来源、项目技术水平、有关标准要求、工期、承包商的工作范围和业主的风险承担范围等等这些资料，同时更重要的还应了解项目的背景资料、业主的资信情况等，对上述材料的分析，可以发现很多具体的风险成因。b、风险的形式估计。风险的形式估计就是要明确项目的目标，采用的策略、方法及实现项目目标的手段和资源以确定是否适应项目及其环288、境的变化。c、风险识别的结果。风险识别之后要把结果整理出来，写成书面报告，为风险分析、风险控制和处理做准备。风险识别的结果应至少包括下列内容：风险来源、风险的分类或分组、风险特征、对项目管理的要求。在对风险的识别技术方面，主要有德尔菲法又叫专家意见法、专家会议法（和前一种统称集体经验法）、故障树法和筛选一监测一诊断法等方法。风险分析 工程承包中对于风险分析评价主要从以下几个方面进行： a、政治 考察工程所在地的政治局势是否稳定；研究其与邻近国家的，考察潜在的战争危险，研究其国内政治派别，民族，宗教纠纷的历史与，分析国内政治斗争的发生及后果。b、经济考察工程项目所在地的经济形势，国家预算，建设规289、模以及能力，研究其财政政策和货币政策，考察其外汇管理体制，以及对外资的与管理办法等。c、市场考察工程项目所在国家主要生产和生活物资近几年的价格浮动趋势，研究其通货膨胀情况，研究其建筑市场发展状况，国际承包公司和本国工程公司已承包工程的价格水平和支付条件等。d、业主调查拟投标项目业主的情况（政府或私人的），了解其资金来源及可靠程度，了解统一业主的其他项目的管理与支付的情况，研究业主的监理工程能力以及其对质量；进度，标准的要求。e、合同研究招标文件的一般合同条件和特殊条件，并将这些条件同国际通用的合同条件进行对比研究，分析其差异，重点研究合同条件中的支付条款，税收，外汇，价格调整等条款，分析其有关290、各种限制性说明等等。 f、自然条件调查拟投标项目的向现场条件，包括外部条件（如道路，供水，供电，通讯及交通运输等），地形，地质，水文，地震，气象以及周围的环境条件，特别要考察建设地区的自然灾害历史，如洪水、沙暴、干早等等。通过以上各个方面调查研究，分析发生各种风险的可能性及危害程度，对风险做出客观的综合评价，为制定和采取减轻和转移风险的措施提供依据。在工程总承包项目风险分析方法方面，各企业主要采用经验估计法、概率分析法、敏感分析法等万法来衡量不同的风险及对风险采取不同的对策。风险控制和处理风险控制和处理的基本方法主要有风险预防、风险转移、风险分散和风险自担。a、风险预防是指事先采取相应措施，防291、止风险的发生，它是处理风险的一种主要方法。b、风险转移是指企业以某种方式将风险转嫁给他人承担。一般来说主要有三种途径：一是将风险转移给客户，比如承包商利用分包合同或采购合同转移自身承担的风险。二是将风险转移给担保人，比如卖方信贷项目要求业主提供银行保函。三是将风险转移给保险公司，一旦发生损失则保险公司承担一部分风险。c、风险分散分为外部分散和内部分散两种，外部分散是指企业通过同外部企业合作，将风险分散到外部去，从而减少其风险损失额。如联合体投标，就是将项目的整体风险，分散给多个主体承担，而降低单个主体承担的风险。风险内部分散是指企业通过调整内部资金结构，将有些项目风险损失分摊到另外一些项目上去292、，从整体上调整一定时期内的风险损失率。d、风险自担是指企业以自身的财力来负担未来可能产生的风险损失。风险自担包括两方面的内容：一是承担风险，二是自保风险。承担风险和自保风险都是由承包商自身的财力来补偿风险损失，其区别主要在于自保风险需要建立一套正式的实施计划和一笔特定的基金。当损失发生时，直接将损失摊入经营成本。有些风险虽然也会带来损失，但由于损失规模较小，对企业经营活动影响不大，因而企业可以采用直接承担风险的办法加以处理。（五）施工方案与技术措施1、工程剖析用地面积58246.78平方米（87.23亩），总建筑面积98424.73平方米（地下室面积8264.85平方米），地上计容总建筑面积9293、0159.88平方米，安置户数611户，人数2000人，其中公寓楼共562套，建筑面积为71864.45平方米；商业建筑面积为7456.08平方米。建筑占地面积17319.32平方米，建筑密度29.73%，容积率1.55，绿地率28.05%。停车位共575个。（1）施工的重点、难点分析及措施针对本工程项目结构及特点，对工程施工重点、难点分析及处理相应重点、难点的措施和手段如下表：施工的重点、难点分析及措施序号重点难点部位可能产生的隐患措施和手段1基坑支护系统及降水工程1、支护系统的可靠性和降水的有效性，是工程施工的难点；2、支护不牢、崩塌、滑坡、涌砂。1、编制支护设计方案和施工技术方案并通过进294、行论证和审核；2、对用于支护系统的原材料审查其出厂合格证，质量检测报告，并进行现场随机抽样复验，合格方可使用；3、在实施过程中，发现问题即时解决。2地下防水混凝土1、防水砼的抗渗达不到设计要求。2、施工缝或后浇带处理不当。3、砼配合比不准。4、预埋件，预留洞口位置，尺寸不准。1、严格审查进场原材料的出厂合格证，质量检验报告，抗渗砼的配合比进行严格把关。2、严格控制砼的搅拌时间，浇筑时间。3、预先审查施工缝或后浇带的留置是否合理，浇注砼前是否按要求进行了处理。4、检查预留，预埋件，洞口的位置，尺寸是否准确。浇注砼时是否有变形变位。3防水施工1、基层不坚固，不平整，不清洁。2、局部空鼓，裂缝。3、295、表面有油污、浮渣。4、涂层或卷材厚度不够。5、埋设件，变形缝预留连接件等处未成整体防水。1、防水层施工前对基层进行严格检查，查看基层有无不平，不净空鼓，开裂等现象。2、原材料必须符合设计要求必须是有防水资质的队伍施工。3、跟踪检查涂层厚度和搭接宽度。4、对变形缝，穿墙埋件，预留接口管部位等逐个检查，确保防水整体性。4混凝土后浇带或施工缝的施工1、后浇滞留设位置及宽度偏差；2、前后两次浇注砼间隔时间不足；3、对后浇滞的养护时间不足；4、止水带不洁，固定不牢及位置偏差；5、施工缝接头处理不当。1、后浇滞的位置模板尺寸自检后，监理核验；2、后浇带或施工缝浇注前按施工方案进行检查验收；3、后浇带浇注时296、间和养护状况跟踪检查并做好记录；4、为提高砼的抗渗能力，后浇带采用补偿收缩砼。5钢筋的焊接质量：对焊，电弧焊，气压焊，电渣压力焊。1、焊接接头设置不合理，偏心弯折；2、焊缝长、宽、厚达不到要求；3、凹陷、焊瘤、裂纹、烧伤、咬边、气孔、夹渣等缺陷；4、焊条型号、规格、长度不符合要求。1、检查焊工有无上岗证，无上岗证的焊工禁止上岗；2、焊前进行焊接工艺试验，合格后方可正式施焊；3、按规范要求见证取样送检，合格后，才能进行下道工序；4、检查焊接质量时，同时检查焊条型号、规格、长度。6梁、柱结点钢筋敷设梁柱结点钢筋密实大，钢筋易错位。1、敷设钢筋前确定各个钢筋之间的位置关系作出大样，按大样图敷设，重点297、控制，目视、用钢尺寸量。2、浇注混凝土时察看钢筋是否错位。7屋面的砼施工1砼的厚度，密实度达不到要求；2砼不密实，渗漏雨水。屋面施工难大，砼的厚度和密实度不易控制；1、做好技术交底，提高责任心；2、对振捣手进行培训；掌握好砼的配合比、添加减水剂或缓混剂；3、斜屋面容易流淌，用模板分段围档，尽快振捣抹平；4、派专人值守。（2）安装工程重点难点分析及相应措施针对本工程项目结构及特点，对安装工程重点、难点分析及处理相应重点、难点的控制手段如下表：序号工 程 项 目质 量 控 制 要 点控制手段1室内水给排水管道安装工程1、安装位置及坡度、接头2、管阀连接位置、接头3、水压试验4、水表、消火栓、卫生洁298、具、器件5、自动喷洒、水幕、位置、间距、方向6、水泵安装位置、标高、试运转轴承温升7、排水系统通水试验观察、量测观察、量测水压试验观察、量测观察、量测观察、量测通水试验2通风空调系统安装工程1、冷冻机组安装：位置、标高2、风管、风机盘管：位置、标高、坡向、坡度、接头3、风管、制冷管道保温措施4、空调器及风机安装：位置、标高5、管道穿过墙或楼板套管、缝隙嵌填严密6、阀闸安装位置、方向观察、量测观察、量测观察、量测观察、量测观察观察3室内电气线路安装工程1、变配电设备安装:标高、线路连接2、屏柜、附件及线中安装3、绝缘、接地观察、量测观察、量测4电信工程1、设备安装：位置、标高、线路连接2、线路及299、附件安装观察、量测观察、量测5电梯安装工程1、导轨：位置、垂直度、内表面间距2、轿箱、层门：垂直度、平层精度、门窗开关3、电气系统安装牢固、线路连接4、控制系统调试量测观察、量测观察、量测测试6高级装饰工程1、饰面板材表面、接缝、几何尺寸2、骨架位置、安装3、壁纸、墙布粘结4、美术喷浆:花点分布质感、色泽、接头5、喷砂、喷涂：粘结观察、量测观察、量测观察观察观察、量测7安装管线及道路工程1、管线位置、标高、坡向、坡度2、管道安装、接头3、阀闸、量表安装位置、接头4、道路路基、路面5、堡坎、挡土墙位置、尺寸、强度观察、量测观察观察、试压观察、量测观察、量测、试验（3）项目管理重点难点及对策工程项300、目是建筑施工企业成本管理的重点，也是建筑施工企业经济效益的主要来源。随着施工企业不断做大做强，与之相适应的项目管理制度必须修订出台，提高项目 管理水平已迫在眉睫。但从目前工程项目管理的实际来看，还有不少难点，必须采取相应的 的对策。 1）难点分析难点之一：资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾期付301、款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为上帝，常常以上帝的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。难点之二：劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄达到52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻302、找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。难点之三：劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些因素严重影响了劳务工人的积极性，也在一定程度上303、削减了工程项目劳动力的来源。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。而包工头常常为了自身获取更多利益，指挥工人冒险蛮干、偷工减料，从而影响施工质量和安全，乃至公司的信誉。难点之四：项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面现在的工程项目基本上没有施工预算，工程开工时只知道总的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少，要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标过程控制。另一方面，各项目对核算重视程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票；有的则长期无人过问，甚至把签证单作304、为废纸扔掉；有的工程结算送审，拖延到一年以后。核算员的职能仅是项目成本资料汇总、分析，具体的工程变更、签证，还需要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合，一旦配合不默契，就会出现漏项、错项，这将加大日后补签手续的难度。因此，高标准、高质量地完成核算工作，是衡量项目管理水平的重要标志。难点之五：项目人员素质，是项目管理的关键所在。项目管理的主体是“人”，而人的素质、能力、意识，直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟，无法实现成本过程控制。对于具有长期一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位容易超定额，哪些施工内容绝对完305、不成定额，所以在具体工作安排中能及时给予调整并合理安排。而新员工有的缺少施工经验，有的对定额不熟，加之不注意深入群众和深入每个施工环节，在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。难点之六：项目成本超支，是项目管理难点中的难点。现在一些施工企业未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各类型的管理人员单独作战，这导致管理失误，权责不明，采购劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，效率低，工序混乱，事故、返工等。从而又表现出项目部在组织协调上的低能，由于施工生产的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到306、复杂的经济、技术、法律、行政关系和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，这就需要优秀的项目经理、高效的调度机构，并配备称职的人员、建立动态的控制体系。2）对策探讨以上所述是目前我们项目管理中普遍存在的突出问题，如何采取切实有效的措施解决这些问题呢？对此，笔者有如下建议：对策之一：合理安排资金，努力提高资金使用效率资金使用可采取项目承包，确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排使用的方法。项目资金到帐之后，总公司按比例扣除规定上缴的费用，若需要调剂项目资金，须与分公司协商确认，余款由分公司安排使用。项目在签订分包、劳务、材料、设备租307、赁等合同时，必须考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司信誉和资金运作。 对有一定经济实力的工程项目，施工企业可以考虑垫资，所垫资金由项目承担贷款利息，在工程竣工或资金到位时还本付息。对资金、生产条件比较好的项目，总公司甚至可以考虑资本运营，进行高层次的项目管理，这样除了创造施工利润，还可以创造资金利润。施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和308、发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段时间内各个项目的材料需求量，统一购买，但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。对策之二：加强劳务管理，积极扩大劳务队伍规模总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准309、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价，劣质低价。对一些特殊工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）则要区别对待，制定相应的利润、成本目标。确保劳务班组及劳务工人工资，不因工程对象、下浮率而影响收入。把工程成本与劳务工资单价挂钩，坚持按定额限额领料，对因未能正确使用材料造成浪费的（如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等），给予重罚，相反则给予重奖。这样把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩，有利于项目管理，也能激发劳务工人的主人翁精神。为公司发展储备劳动力资源。在此笔者推荐三种方法：一是改变包工头暗剥劳务人员工资的做法，把劳务工资发放到每一位工人手中。二是劳务人员不宜过于集中，否则容易出现垄断，过分讨价还价不利于项目管理。三是大力吸收成建制的劳务队伍，对年轻的劳务人员进行培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也有利于劳务人员优胜劣汰。对策之三：加强班子建设，培养复合人才队伍建立考评制度，实现绩效挂钩。项目经理（