1、执掌房地产 房地产业务运作管理流程 8 大关键 目 录前言第 1 章 房地产公司组织系统概述1 1 1 房地产公司常见组织架构2 1 2 房地产公司常见部门的职责说明2 1 2 1 总说明3 1 术语解释3 2 公司委员会定义3 1 2 2 项目公司（部）的职责说明3 1 项目前期准备3 2 项目策划3 3 设计管理3 4 工程管理4 5 成本管理5 6 营销管理5 7 项目合同管理6 8 项目收尾管理6 9 运营管理6 1 2 3 运营管理部的职责说明6 1 综合计划管理6 2 部门绩效考核6 3 流程管理7 4 公共关系管理7 5 知识管理7 1 2 4 行政管理部的职责说明7 1 企业文2、化建设7 2 行政事务管理7 3 资产管理8 4 IT 信息管理8 1 2 5 人力资源部的职责说明8 1 人力资源规划8 2 员工招聘和选派8 3 员工培训8 4 员工薪酬和绩效考核9 5 档案管理9 1 2 6 财务管理部职责说明9 1 财务管理制度管理9 2 会计核算9 3 融资管理9 4 全面预算管理9 5 财务分析与公司决策支持10 6 税务管理10 7 权益性投资管理和审计10 8 财务档案与内部管理10 1 2 7 投资开发部的职责说明10 1 土地信息收集及评估10 2 可行性研究分析11 3 项目土地获取11 4 战略管理11 5 政策研究及市场研究11 1 2 8 设计管理3、部的职责说明11 1 项目规划11 2 设计配合11 3 设计研究11 4 标准化设计合同体系及供应商管理12 1 2 9 工程技术部的职责说明12 1 采购管理配合12 2 工程过程管理配合12 3 设计管理配合12 4 工程技术支持12 5 技术资料管理13 6 工程管理指引制订及维护13 1 2 10 合约成本部的职责说明13 1 成本管理体系13 2 成本规划13 3 成本动态管理13 4 项目预决算14 5 采购管理14 6 工程合同管理14 7 成本分析及效益评价14 1 2 11 营销策划部的职责说明14 1 项目策划14 2 项目营销14 3 市场研究15 4 品牌策划及建设14、5 5 标准化营销合同体系管理15 1 2 12 客户服务部的职责说明15 1 项目策划配合15 2 销售事务管理15 3 投诉处理16 4 客户关系管理16 5 企业会员管理16 6 客户服务体系16 7 客服信息分析17 8 法务管理17 9 客户危机管理17 1 3 房地产公司决策机构与经营决策管理流程17 1 3 1 决策机构的设立17 1 3 2 经营决策管理流程图18 1 3 3 经营决策管理流程说明18第 2 章 房地产关键性业务运作管理流程的类别与设计21 2 1 房地产公司关键性业务运作管理流程的类别22 2 2 识别房地产关键性业务运作流程的关键点23 2 3 流程图的设计5、与绘制24 1 流程图符号说明24 2 流程图样式选择24 2 4 房地产项目开发关键性业务运作管理流程27 1 房地产项目开发关键性业务运作管理流程图27 2 房地产项目开发关键性业务运作管理流程图节点说明27第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程31 3 1 公司经营计划管理流程32 1 经营计划管理工作目标32 2 实施有效经营计划管理的前提32 3 经营计划的主要内容32 4 经营计划管理的工作方式33 5 经营计划管理的具体流程33 6 经营计划管理流程图34 7 经营计划管理流程图节点说明34 3 2 企业文化管理流程37 1 企业文化管理流程图37 2 企业文化管理流程图节6、点说明39 3 3 突发事件管理流程40 1 突发事件管理总则40 2 突发事件的类型40 3 突发事件管理中各部门的职责41 4 突发事件的预警和预防机制41 5 突发事件的应急处置41 6 突发事件的应急保障42 7 突发事件管理附则43 3 4 风险评估管理流程43 3 5 重大业务与项目审批管理流程44 1 重大业务审批管理流程44 2 本地项目审批管理流程47 3 异地项目审批管理流程51 3 6 合同管理流程55 1 合同管理流程总则55 2 合同的立项56 3 合同的订立与审批56 4 合同编号58 5 合同的履行58 6 合同管理流程图59 7 合同管理流程图节点说明59 3 7、7 法务工作管理流程61 1 法务工作管理总则61 2 总公司日常法律事务管理流程61 3 诉讼法律事务管理流程62 4 合同法律审查事务管理流程63 5 法务例会管理流程64 6 法务档案管理流程67 7 总公司商标管理流程68 3 8 档案管理流程68 1 档案管理的目的68 2 档案的管理机构及其职责划分69 3 档案的种类69 4 档案的收集、立卷、归档70 5 档案维护与保管71 6 档案的借阅与利用71 7 档案清理与销毁73 8 档案保密管理73 3 9 公文管理流程74 3 10 印章管理流程76 1 印章管理原则76 2 印章的制作76 3 印章的保管77 4 印章的使用审批8、78 5 用印的操作要求79 6 印章的销毁79 3 11 办公用品及固定资产管理流程79 1 办公用品管理流程79 2 固定资产管理流程83 3 12 信息化工作管理流程90 1 信息化工作管理总则90 2 计算机及网络操作和安全规范90 3 机房安全管理91 4 数据管理制度92 5 系统维护管理93 6 信息管理部档案管理93 7 网络信息管理流程图93第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程95 4 1 人力资源部管理的原则与工作内容96 1 人力资源管理的原则96 2 人力资源管理的工作内容96 4 2 组织架构、编制及薪酬预算管理流程96 1 组织架构、编制及薪酬预算管理96 9、2 年度组织架构、编制及薪酬预算的要求96 3 年度组织架构、人员编制、薪酬预算审批的流程97 4 年度组织架构调整、编制及薪酬超预算审批97 4 3 聘用管理流程98 1 员工招聘管理98 2 招聘管理流程105 3 劳动合同的订立及续订112 4 劳动合同的终止及解除112 5 异地工作管理112 6 离职管理流程114 4 4 培训管理流程118 1 培训的目的118 2 培训管理职责与分工118 3 培训计划的制订118 4 培训计划的实施120 5 培训考试与结果考核121 6 培训资源管理121 7 培训经费管理122 8 培训管理流程图122 9 培训管理流程图节点说明122 410、 5 薪酬福利管理流程125 1 员工薪酬的结构125 2 员工薪酬的确定125 3 工资发放及监督125 4 考勤及病假、事假等的薪酬计算126 5 薪酬制订管理流程图127 6 薪酬制订管理流程图节点说明127 4 6 绩效考核与激励管理流程128 4 7 员工关系管理流程130 1 员工投诉及检举130 2 员工的违纪管理131 3 员工入职及薪酬管理流程图132 4 员工入职及薪酬管理流程图节点说明132第 5 章 房地产公司财务审计类业务运作管理流程135 5 1 资金及资金账户管理流程136 1 预算管理流程136 2 资金调拨的依据139 3 内部资金调拨管理流程141 4 对外11、资金支付管理流程143 5 资金报表及现金流预算执行情况分析与总结143 6 公司合并会计报表的编制、签发与报送管理流程143 7 公司账户及现金管理流程143 5 2 股权管理流程145 1 股权管理的要求145 2 股权管理的工作流程145 5 3 管理费用管理流程148 1 管理费用年度预算编制及签批流程148 2 对管理费用预算控制的总体要求149 3 管理费用报销的签批流程149 4 管理费用报销的要求150 5 4 重大融资工作及融资管理流程152 1 重大融资工作的工作流程152 2 融资管理的工作流程153 5 5 税务管理流程154 1 对日常纳税的审批管理154 2 所得税12、及土地增值税的清算管理155 3 税务稽查的管理155 4 税收优惠政策的获取156 5 税务月报的管理156 5 6 财务档案管理流程156 1 财务档案建档的管理范围156 2 财务档案管理的工作流程及要求157 3 财务档案管理流程图158 5 7 内部审计和检查工作管理流程159 1 内部审计和检查工作的工作方式与年度计划确定流程159 2 内部审计工作流程159 3 体系检查工作流程162 4 对被审计或被调查单位的要求163 5 内部审计和检查工作的投诉举报及奖惩管理164第 6 章 房地产项目前期开发管理类业务运作管理流程165 6 1 项目拓展工作管理流程166 1 项目拓展工13、作管理总则166 2 项目拓展主要工作流程图166 3 项目拓展工作的工作程序166 4 项目拓展详细工作流程图169 5 项目拓展工作中各部门的工作职责170 6 土地投标前的项目可行性研究业务管理流程图170 6 2 项目投资与筹资决策管理流程171 1 项目投资管理总则171 2 项目投资的组织与实施171 3 项目投资的跟踪与检查172 4 项目投资的变更与结束173 5 项目投资的评价与奖惩173 6 项目投资决策管理流程图174 7 项目筹资管理的相关表格175 6 3 项目土地投标竞拍管理流程177 1 项目土地投标竞拍管理总述177 2 项目土地投标竞拍信息的获取177 3 项14、目土地投标竞拍的准备工作流程178 4 项目土地投标竞拍的实施工作流程178 6 4 项目策划工作管理流程179 1 项目策划主要工作流程示意图179 2 项目策划工作的工作程序179 3 项目策划详细工作流程图181 4 项目策划工作管理流程中各部门的职责182 6 5 项目定位管理流程182 1 项目定位管理总则182 2 项目定位管理的工作内容182 6 6 项目前期开发类业务档案管理流程185 1 项目前期开发类业务档案管理的实施细则185 2 项目前期开发类业务档案管理的相关内容186第 7 章 房地产项目设计管理类业务运作管理流程187 7 1 项目设计管理流程188 1 项目设计15、管理主要工作流程图188 2 项目设计管理的工作程序189 3 项目设计管理详细流程图189 4 项目设计管理流程中各部门的工作职责189 7 2 项目设计单位的选择191 7 3 项目设计审批管理流程192 1 方案设计阶段的审批管理流程192 2 初步设计阶段的审批流程192 7 4 施工图设计管理流程194 7 5 景观设计管理流程196 7 6 项目面积指标管理流程198 第 8 章 房地产项目工程管理类业务运作管理流程199 8 1 项目工程管理总流程200 1 项目工程管理主要工作流程图200 2 项目工程管理的工作程序200 3 项目工程管理详细工作流程图201 4 项目工程管理16、流程中各部门的职责201 5 项目工程前期准备工作管理流程203 6 项目工程进度与计划管理流程204 8 2 项目工程技术管理流程205 1 项目工程技术管理流程图205 2 图样会审管理流程206 3 技术交底管理208 4 设计变更管理流程208 8 3 项目工程质量管理流程209 1 项目工程施工前的质量控制管理流程209 2 项目工程施工质量的检查与评定管理流程210 3 项目工程施工质量事故的汇报与验收管理流程212 4 项目工程技术质量管理流程图215 5 项目工程技术质量管理流程图节点说明215 8 4 项目工程验收管理流程217 1 单位工程验收管理流程218 2 分部工程验17、收管理流程219 3 分项工程验收管理流程219 4 工程竣工验收及移交管理流程222第 9 章 房地产项目营销管理类业务运作管理流程223 9 1 项目营销管理总流程224 1 项目营销管理主要工作流程图224 2 项目营销管理的工作程序224 3 项目营销管理详细工作流程图225 4 项目营销管理流程中各部门的职责225 9 2 项目市场调研工作管理流程226 1 项目市场调研工作管理流程图227 2 项目市场调研工作管理流程图节点说明228 3 项目市场调研工作管理的相关表格228 9 3 项目销售人员招聘与培训管理流程230 1 项目销售人员招聘管理流程图230 2 项目销售人员招聘管18、理的相关表格231 3 项目销售人员培训管理231 9 4 项目定价管理流程234 1 项目定价管理流程图234 2 影响定价的因素分析234 3 项目定价工作实施管理235 9 5 项目销售业务管理流程236 1 项目销售准备236 2 寻找客户237 3 现场接待客户238 4 购买洽谈239 5 客户资料的分析、记录与客户追踪241 6 成交签约241 7 项目销售业务管理流程图242 9 6 企业品牌推广管理流程243 1 视觉识别系统应用管理要求及流程244 2 新闻管理要求及流程244 3 舆论危机管理要求及流程246 4 总公司网站管理要求及流程247 9 7 项目广告推广管理流19、程247 1 项目介绍247 2 项目目标市场分析248 3 项目广告的目标248 4 项目广告的诉求重点249 5 项目广告的表现249 6 项目广告的媒介发布计划249 7 项目广告的分期计划及费用预算250 8 项目广告推广管理流程图251 9 8 项目营销费用控制管理流程252 1 项目营销费用的分类252 2 项目营销费用预算的编制253 3 项目营销费用的使用控制253 4 项目营销费用的审批254 5 项目营销费用的汇总与分析255 9 9 项目客户服务工作管理流程257 1 项目客户主要工作管理流程图257 2 项目客户服务工作的工作程序257 3 项目客户服务详细工作管理流程20、图257 4 项目客户服务工作管理流程中各部门的职责259 5 房屋交付流程图259 6 客户投诉问题处理流程260第 10 章 房地产项目成本管理类业务运作管理流程261 10 1 项目成本的计划管理流程262 1 项目成本的总体测算流程262 2 项目开发各期成本计划的确定262 3 项目成本计划执行管理流程281 4 项目成本计划调整管理流程282 5 竣工成本分析289 10 2 项目材料设备采购管理流程290 1 总公司统一采购工作中各部门的职责291 2 对分公司执行总公司统一采购的要求292 3 对总公司统一采购供应商的动态管理292 4 材料设备采购管理的相关表格294 5 材21、料设备采购管理流程295 6 材料设备出入库管理流程299 7 材料设备清核盘点管理流程301 10 3 项目工程招标管理流程303 1 项目工程招标管理流程图303 2 项目工程招标管理流程图节点说明303 3 项目工程招标管理的相关表格308 4 项目工程总承包招标管理流程图310 5 项目分包工程招标管理流程图311 6 项目监理招标管理流程图312 7 履约保证金退还管理流程图312 10 4 项目预决算管理流程313 1 项目概算管理流程313 2 项目预算管理流程314 3 项目结算管理流程316 4 项目决算管理流程328 2 1 1 房地产公司常见组织架构在房地产市场中，房地产22、公司是房地产产品和服务的直接供应者，是市场的主体。20多年来，随着房地产公司的逐步发展，房地产公司出现了多种发展模式。不同类型的房地产公司根据自身情况和发展阶段形成了不同的组织结构与部门设置。职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在开发设计、工程、营销等管理工作中提供专业技术支持服务，加强对公司运作过程中安全、进度、质量和成本的控制，规避经营风险，发挥服务和监督的作用。本书涉及的房地产关键性业务运作管理流程是基于公司组织管理架构与职能部门的设置而编制的，如架构调整，则管理流程随之调整。其中，项目公司（部）的组织结构基本与总公司一致（图 1-1），房地产公司可根据自身实际情况进行部门的裁撤或增加23、。项目公司（部）组织结构往往较为简单并且纵向分层较少，易于管理。一般而言，总公司的各部门都会对项目公司（部）的对口部门做直接指导。图 1-1 项目公司（部）的组织结构1 2 房地产公司常见部门的职责说明房地产公司会根据企业规模大小与实际需要设置不同数量的部门，以中型房地产公司为例：一般没有上文中提及的总公司管理架构中的 11 个部门。其中，项目公司（部）是公司的战略经营单元，根据项目的全生命理论和房地产开发项目的阶段划分，在房地产项目开发的过程中，项目公司（部）介入的时机和其涵盖的工作内容因项目的特点和公司运作方式而异。小型的房地产公司，通常会将几个部门合并成一个部门统一进行管理，如会将行政管24、理部与人力资源部合并成行政人事部。房地产项目的运作、关键性业务的开展等均涉及每一个部门的工作，明确每个部门的使第 1 章 房地产公司组织系统概述3 命与职责，接下来的工作才能如顺水行舟般进行。下面，对房地产公司常见部门的职责进行说明介绍。1 2 1 总说明1 术语解释1）负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可请求其他部门配合。2）主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任。3）组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调责任。4）配合：不承担主要责任，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任。5）参与：参加相关工作过程，本部门不承担责任。2 公司委员会定义25、1）咨询委员会：负责公司项目投资方面的评审和决策。2）策划、方案评审委员会：负责对项目的定位进行专业评审。负责对项目前期策划成果进行专业评审。负责对项目方案设计成果进行专业评审。3）委员会：负责公司招标项目的确定，保证招标的合理性。负责招标过程中的开标、评标、定标的决策性工作。4）定价咨询委员会：负责对项目销售定价及其他相关指标进行专业评审。1 2 2 项目公司（部）的职责说明部门使命：项目公司（部）是公司的重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营管理，实现经营目标。部门职能：项目前期准备、项目策划、设计管26、理、工程管理、成本管理、营销管理、项目合同管理、项目收尾管理、运营管理。1 项目前期准备项目前期准备：负责制订管理架构及人员配置计划，交由人力资源部审核。2 项目策划项目策划：组织编制项目开发纲要，并组织阶段性评审及最终评审。3 设计管理（1）方案设计：1）负责编制方案设计任务书。2）负责从战略供应商信息库中选择方案设计单位，与设计单位进行沟通联系，完成方案设计，组织项目方案设计的评审。3）负责办理相关报批报建工作。（2）初步设计及施工图设计：4 1）组织相关部门对建筑功能、结构方案、设备选型等进行设计优化并落实。2）负责施工图审查单位的考察和确定。3）在建筑专业初步设计完成后，负责聘请专业测27、量公司进行查丈咨询。4）负责编制初步设计任务书及施工图设计任务书。5）配合编制 项目限额设计标准 并负责落实。6）负责从战略供应商信息库中选择初步设计及施工图设计单位，与设计单位进行沟通联系，完成初步设计及施工图设计，组织对阶段性及最终的设计成果进行审核。7）组织相关部门对设计单位的设计质量提出明确目标，并确定主要设计参数。8）负责协调设计单位与相关职能部门之间的配合关系，控制设计进度、质量、建安成本等。9）主持图样内部审查。10）主持施工图的图样会审和技术交底。11）负责办理相关报批报建工作。4 工程管理（1）施工准备：1）负责工程施工现场场地准备。2）负责获得项目政府相关许可证。3）主持施28、工组织设计的评审工作。（2）进度管理：1）负责根据项目总体开发计划制订施工总体进度计划。2）负责审核监理规划及实施细则，落实计划执行。3）负责落实项目施工进度计划，并及时进行调整。4）负责跟踪、协调相关部门与项目有关的工作计划（例如主要设备及主要专业分包等）的制订及执行等工作。（3）质量管理：1）负责落实施工质量监控，达到验收规范标准。2）负责审核关键工序、关键部位的施工方案。3）主持各阶段的工程验收。4）负责对工程质量情况进行定期分析，形成质量分析报告，对于典型问题形成案例，交工程技术部存入案例信息库。（4）安全文明管理：1）负责监督施工单位建立安全文明生产管理规范。2）负责检查施工单位的安29、全文明生产工作，定期组织相关单位对施工现场进行安全文明检查。3）配合政府相关部门进行安全文明检查。4）负责施工现场社会治安的综合治理。5）负责监督施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境。（5）采购管理：1）负责编制项目设备及材料采购总体计划及材料设备采购配合计划，并交由合约成本第 1 章 房地产公司组织系统概述5 部审核。2）配合进行公司组织的项目主体总承包招标、主要专业分包工程及主要设备招标。3）负责在战略供应商信息库中选择供应商，进行权限范围内的采购工作。4）负责审核施工单位编制的材料及设备进场计划，并跟踪、督促计划的执行。5）负责大型设备或主要材料现场验收、材料证明资料收集和手续办理。630、）负责评价公司供应商，并知会相关部门录入数据库。（6）设计变更管理：1）负责审核工程施工阶段限额范围内的设计变更。2）主持重大或超出限额的设计变更评审。3）主持审核为满足客户需求的设计变更。（7）项目档案管理：1）负责管理项目各类相关档案。2）负责进行工程信息收集、总结，配合工程技术部建立和完善工程案例信息库。（8）项目危机管理：1）负责建立 项目危机事件防范处理制度。2）负责处理项目危机事件。5 成本管理成本管理的具体内容包括：1）配合合约成本部落实项目总体目标成本。2）负责编制项目预算，配合合约成本部备案抽查。3）负责根据施工合同，编制工程款季度支付计划，并交由财务管理部备案。4）负责核对31、供应商材料清单及施工单位完成工程量，并核算工程进度款，办理支付手续。5）负责对项目成本控制信息进行统计、归档，制订月度动态成本报表交由合约成本部备案。6）负责根据项目结算计划，按时将工程结算资料移交至合约成本部，并配合合约成本部完成工程结算分析报告。6 营销管理（1）营销策划：1）主持营销策划公司和广告策划公司的选定评审工作。2）负责编制项目营销推广总体计划，并组织评审。3）负责编制营销推广策划方案，并组织评审。4）负责编制营销费用预算，并组织审核。5）负责选择物业管理公司，并组织审核、优化物业管理方案。（2）营销推广：负责按照营销推广策划方案开展营销推广活动。（3）销售管理：1）负责预售查丈32、和竣工查丈。2）负责办理商品房预售申请，领取商品房预售许可证。3）负责签订认购协议。6 4）负责向客户服务部移交客户资料，并配合客户服务部与客户签订销售合同。5）与客户服务部共同负责销售代理公司的管理和评估。（4）售后服务：1）配合项目入伙后的工程整改工作。2）配合处理重大投诉。7 项目合同管理项目合同管理的具体内容包括：1）负责洽谈权限范围内的相关合同。2）负责签订合同，并严格按照合同规定落实各项工作。3）负责对项目相关合同执行结果进行统计、评估分析，并反馈至相关部门。8 项目收尾管理项目收尾管理的具体内容包括：1）项目竣工验收后负责向政府相关部门移交工程技术档案。2）项目结束后负责向公司档33、案管理部门移交项目档案。3）项目结束后负责与物业管理公司之间的资料交接工作。4）主持项目公司清算及固定资产处置工作。5）项目结束后负责编制项目总结报告。9 运营管理运营管理的具体内容包括：1）负责按时完成月度综合报表并交由运营管理部备案。2）根据项目节点完成情况，负责按季度完成绩效考核工作。3）主持各重要节点的汇报会议，提高项目运作水平，积累相关专业经验。1 2 3 运营管理部的职责说明部门使命：以前瞻性视野，完善、提升和创新管理理念和管理方法，不断提高公司管理水平，推进公司各项经营目标的实现。部门职责：综合计划管理、部门绩效考核、流程管理、公共关系管理、知识管理。1 综合计划管理综合计划管理34、的具体内容包括：1）负责落实董事会下发的综合计划。2）负责制订公司年度综合计划，并分解到各项目公司（部）及各职能部门。3）主持编制公司与各项目公司（部）、职能部门的目标责任书，并组织签订。4）负责跟踪、调整及协调各项目公司（部）季度计划、职能部门月度计划以及项目总体计划。5）负责设计及收集整理各项目公司（部）月度综合报表。2 部门绩效考核部门绩效考核的具体内容包括：第 1 章 房地产公司组织系统概述7 1）负责制订各项目公司（部）和职能部门的绩效考核方案。2）负责收集各职能部门的关键绩效数据和工作目标完成情况，并组织对职能部门进行绩效考核。3）根据项目节点完成情况，按季度组织对项目公司（部）的35、绩效考核。3 流程管理流程管理的具体内容包括：1）负责建立、实施、完善公司流程管理体系。2）主持公司定期和不定期的流程修订工作。4 公共关系管理公共关系管理的具体内容包括：1）负责项目拓展过程中从政府部门收集项目相关背景资料。2）配合报批报建工作。3）配合办理项目开发相关政府批文及许可证。4）负责公司对外公共关系的日常维护。5）负责公司与政府机关之间的危机公关处理。5 知识管理知识管理的具体内容包括：1）负责督促各相关部门进行基础研究知识库分类，并协助建立相关知识库。2）负责建立知识管理的配套管理措施，设立知识贡献奖励制度，激励知识贡献和知识创新。3）负责公司统计报表的编制和报送。1 2 4 36、行政管理部的职责说明部门使命：在企业内部创造良好的管理机制，营造高效、和谐的职场氛围。部门职能：企业文化建设、行政事务管理、资产管理、IT 信息管理。1 企业文化建设企业文化建设：负责公司企业文化建设。2 行政事务管理行政事务管理具体内容包括：1）负责建立、维护及推广企业形象识别系统（CIS）。2）负责拟写公司年度工作总结。3）负责公司各类公文处理与文件流转控制。4）负责公司级会议的会务管理与会务服务以及会议纪要的整理与发放。5）负责管理公司印章。6）负责公司办公设备、用品管理。7）负责公司公务车辆调配、维护、年审、税费缴纳、驾驶员管理。8）负责公司前台接待、公司安全保卫管理、办公环境管理。937、）负责公司有关对外行政、工商手续办理、公司证照年检、章程变更等。8 10）负责管理公司书刊、报纸订购。11）负责其他后勤服务。3 资产管理资产管理的具体内容包括：1）负责办理公司固定资产的采购审批手续、采购以及登记建档工作。2）负责办理各部门的固定资产转移、报废手续。3）主持盘点固定资产工作。4）负责固定资产日常维护和台账管理。5）配合完成项目公司清算及固定资产处置工作。4 IT 信息管理IT 信息管理的具体内容包括：1）负责制订并实施公司信息化建设战略规划及信息系统改进方案。2）负责企业计算机信息管理系统开发、维护、更新、使用管理以及网络安全维护。3）负责计算机及相关设备的购置、调配、维修、38、维护保养。4）负责公司网站信息内容日常维护更新。5）负责处理公司日常计算机和网络故障，提供 IT 服务。1 2 5 人力资源部的职责说明部门使命：根据企业发展战略需要，提供人力资源、后勤服务等方面的有效支持。部门职能：人力资源规划、员工招聘和选派、员工培训、员工薪酬和绩效考核、档案管理。1 人力资源规划人力资源规划的具体内容包括：1）负责制订人力资源规划，并组织实施。2）负责完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制订和完善人力资源管理制度。3）负责向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议。4）负责审批项目公司39、（部）的管理架构和人员配置计划。5）负责进行项目公司（部）关键岗位聘任的审核。2 员工招聘和选派员工招聘和选派的具体内容包括：1）负责制订招聘计划和实施招聘，为公司和项目公司（部）供给人才。2）配合完成项目公司（部）高层管理人员的聘任工作。3 员工培训员工培训的具体内容包括：1）负责公司员工的培训管理工作。2）负责拟定并执行培训计划。3）负责评价培训效果和督促各部门、各项目公司（部）内部培训工作。第 1 章 房地产公司组织系统概述9 4 员工薪酬和绩效考核员工薪酬和绩效考核的具体内容包括：1）负责职能部门经理级以下员工绩效考核管理及汇总整理公司绩效考核结果。2）负责管理公司员工薪酬事务，负责审40、核项目公司（部）薪酬制度。3）负责办理员工调动、离职、入职、考勤、保险和医疗等手续。4）负责建立公司员工福利制度。5 档案管理档案管理的具体内容包括：1）负责档案管理、档案信息化管理及维护。2）负责各投资企业重要资料的收集和整理。3）负责指导项目公司（部）档案工作。4）负责接收项目公司（部）工程竣工后的档案资料。1 2 6 财务管理部职责说明部门使命：以前瞻性视野，研究和创新房地产开发资本运营理念和方法，构建和完善满足公司项目需求的资金运作平台。部门职能：财务管理制度管理、会计核算、融资管理、全面预算管理、财务分析与公司决策支持、税务管理、权益性投资管理和审计、财务档案与内部管理。1 财务管理41、制度管理财务管理制度管理的具体内容是负责根据国家财会法律法规，结合公司管理需要，建立和完善公司各种财务管理制度。2 会计核算会计核算的具体内容包括：1）负责办理日常核算业务。2）负责办理日常出纳业务。3）负责财务会计报告的编制和报送。4）负责公司年度财务报告社会审计工作。3 融资管理融资管理的具体内容包括：1）负责制订并平衡公司资金计划。2）负责公司日常资金调度，确保公司营运资金需求。3）负责项目开发的各项融资业务。4）负责金融机构关系维护。5）负责资本市场及融资创新的研究管理。6）负责项目按揭银行的选择与业务合作。4 全面预算管理全面预算管理的具体内容包括：10 1）负责公司全面预算的编制与42、控制。2）配合确定公司经营目标。3）配合编制经营计划。4）负责动态跟踪调整资金计划。5 财务分析与公司决策支持财务分析与公司决策支持的具体内容包括：1）负责公司财务状况分析，提供管理报表。2）负责审核各类经济合同，提供战术性决策支持，对经济合同的财务条款提出建议，把控财务风险。3）配合编制项目可行性研究报告。4）配合编制项目开发纲要。6 税务管理税务管理的具体内容包括：1）负责办理公司日常纳税业务以及其他税务事项。2）负责公司税务筹划。3）负责开发项目税务筹划。4）负责项目公司税务工作。7 权益性投资管理和审计权益性投资管理和审计的具体内容包括：1）负责收集整理投资企业财务数据和信息。2）负责43、为公司向投资企业派出董事提供财务资料。3）负责指导及检查投资企业的财务工作。4）配合上级单位对本公司及投资企业的日常审计和检查。5）负责监控公司内控制度的实施。8 财务档案与内部管理财务档案与内部管理的具体内容包括：1）负责公司会计档案管理，确保档案的完整与安全。2）负责维护财务软件的正常运行及数据安全。3）负责公司财务印章、有价证券、票据及贷款等经济合同的管理。1 2 7 投资开发部的职责说明部门使命：获取和储备公司重要的战略资源 土地，做好房地产开发资源准备和前期工作。部门职能：土地信息收集及评估、可行性研究分析、项目土地获取、战略管理、政策研究及市场研究。1 土地信息收集及评估土地信息收44、集及评估的具体内容包括：第 1 章 房地产公司组织系统概述11 1）负责收集目标地块信息，建立土地信息库。2）负责建立土地信息选择标准体系。3）负责评估并初步确定拓展目标。2 可行性研究分析可行性研究分析的具体内容包括：1）主持制订可行性研究计划。2）组织进行项目可行性分析。3）主持编制项目可行性研究报告。4）组织可行性研究报告评审。3 项目土地获取项目土地获取的具体内容包括：1）负责确定商务条件，提出商务谈判方案。2）负责与相关各方的商务谈判工作。3）负责签订土地使用合同。4）负责办理土地证等相关手续。4 战略管理战略管理的具体内容包括：1）负责研究地产板块发展战略，并针对公司战略调整提出建45、议。2）负责制订中长期发展目标和战略规划。5 政策研究及市场研究政策研究及市场研究的具体内容包括：1）参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验。2）负责研究国内外房地产相关政策，并分析由此产生的影响。3）负责研究目标开发区域的宏观环境和城市总体规划等信息。1 2 8 设计管理部的职责说明部门使命：跟踪当今世界建筑潮流，研究和创新满足市场需求的产品，以前瞻性视野，创造最具价值的生活空间。部门职能：项目规划、设计配合、设计研究、标准化设计合同体系及供应商管理。1 项目规划项目规划的具体内容包括：1）配合编制项目可行性研究报告。2）配合编制项目开发纲要。3）配合编制项目限额设计标准。46、2 设计配合设计配合：配合对设计各阶段的阶段性成果进行审核。3 设计研究设计研究的具体内容包括：12 1）负责施工图设计标准体系中建筑专业相关内容的制订。2）负责联系相关专业人士，与营销策划部一起建立并完善专家人才库。3）参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验。4）负责建立设计案例信息库，并进行分析整理。5）负责跟踪国内外建筑规划动态，进行研究及创新。4 标准化设计合同体系及供应商管理标准化设计合同体系及供应商管理的具体内容包括：1）负责建立和完善标准化设计合同体系。2）负责维护和完善设计类战略供应商信息库。1 2 9 工程技术部的职责说明部门使命：跟踪当今世界建筑技术潮流，47、研究和创新工程技术管理理念和方法，以前瞻性视野提升公司工程管理水平。部门职能：采购管理配合、工程过程管理配合、设计管理配合、工程技术支持、技术资料管理、工程管理指引制订及维护。1 采购管理配合采购管理配合：配合进行公司权限范围内的招标工作。2 工程过程管理配合工程过程管理配合的具体内容包括：1）负责定期对各项目工程进度、质量、安全文明施工情况进行督察，并督促项目公司（部）进行整改。2）配合项目各阶段的工程验收。3）负责收集总结工程信息，建立和完善工程案例信息库。3 设计管理配合设计管理配合的具体内容包括：1）配合对建筑方案进行结构选型。2）配合编制 项目限额设计标准。3）配合对设计单位的结构方48、案、设备选型等进行优化。4）配合对设计各阶段的阶段性成果进行审核。5）配合完成图样内部审查。6）配合完成施工图的图样会审和技术交底。4 工程技术支持工程技术支持的具体内容包括：1）配合编制项目可行性研究报告。2）配合编制项目开发纲要。3）参与完成大型设备或主要材料的现场验收工作。4）配合进行施工组织设计评审。第 1 章 房地产公司组织系统概述13 5）配合完成对重大的或超出限额的设计变更的评审工作。6）负责在工程全过程中对工程重大技术问题提供专业支持。7）参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验。8）负责新技术、新工艺在实际工程中的推广和应用。9）配合处理重大投诉，提供工程技术49、解决方案。10）负责更新维护工程类供应商信息数据库。11）负责提出新材料、新技术、新工艺、新设备选用的建议。5 技术资料管理技术资料管理的具体内容包括：1）负责对项目工程技术、施工资料管理的督促、检查。2）配合项目公司（部）完成工程竣工后的档案资料移交。6 工程管理指引制订及维护工程管理指引制订及维护的具体内容包括：1）负责施工图设计指引（建筑专业除外）的制订及维护。2）负责工程管理指引的制订及维护。1 2 10 合约成本部的职责说明部门使命：跟踪当今世界建筑技术潮流，研究和创新成本控制理念和方法，以前瞻性视野提升公司成本管理水平。部门职能：成本管理体系、成本规划、成本动态管理、项目预决算、采50、购管理、工程合同管理、成本分析及效益评价。1 成本管理体系成本管理体系的具体内容包括：1）负责建立和完善公司成本控制体系。2）负责编制咨询合同标准化体系。3）负责公司项目成本战略的策划、制订和实施。4）负责落实项目总体目标成本。5）配合项目公司（部）进行责任成本的分解与考核。6）负责建立成本监控预警机制。2 成本规划成本规划的具体内容包括：1）配合编制项目可行性研究报告。2）配合进行产品方案比选，提交不同设计方案的方案甄选成本测算报告。3）配合编制项目开发纲要。4）主持编制项目目标成本。5）主持编制 项目限额设计标准。3 成本动态管理成本动态管理的具体内容包括：14 1）配合完成对重大的或超出51、限额的设计变更的评审工作。2）负责定期对项目成本进行监控，审核各项目公司（部）每月提供的动态成本报告，对可能超出目标成本的情况进行预警。3）负责收集、整理各项目公司（部）的有关成本信息，并对成本信息进行汇总及甄别。4 项目预决算项目预决算的具体内容包括：1）负责造价咨询公司评标选定工作。2）负责编制各项目的项目结算计划。3）负责各项目结算工作。4）负责对各项目预算实行备案抽查。5）负责编制工程结算分析报告。5 采购管理采购管理的具体内容包括：1）负责管理战略供应商信息库，主持供应商的资质预审及评价。2）负责维护和完善造价咨询类战略供应商信息库。3）负责审核项目公司（部）提供的项目设备及材料采购52、总体计划。4）根据项目公司（部）提供的材料设备采购配合计划，主持公司权限范围内的招标工作。5）负责跟踪市场材料价格，建立和维护材料价格信息库。6）负责编制公司招标的经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。7）主持公司招标项目合同洽谈。6 工程合同管理工程合同管理：负责建立和完善标准化工程合同体系。7 成本分析及效益评价成本分析及效益评价的具体内容包括：1）参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验。2）负责收集、整理各项目的效益评价报告，编制项目效益评价报告。1 2 11 营销策划部的职责说明部门使命：以前瞻性视野，提升和创新市场营销策划理念和策划水平，引领市场潮流，极大地满53、足客户需求。部门职能：项目策划、项目营销、市场研究、品牌策划及建设、标准化营销合同体系管理。1 项目策划项目策划的具体内容包括：1）配合编制项目可行性研究报告。2）配合编制项目开发纲要。2 项目营销项目营销的具体内容包括：第 1 章 房地产公司组织系统概述15 1）配合完成营销推广策划方案的制订及评审工作。2）配合完成营销策划公司的选择评审工作。3）配合完成广告策划公司的选择评审工作。4）配合完成营销费用预算的制订及评审工作。3 市场研究市场研究的具体内容包括：1）负责维护和完善营销类战略供应商信息库。2）负责联系相关专业人士，与设计管理部一起建立并完善专家人才库。3）参与项目公司组织的各重要54、节点的汇报会议，积累相关专业经验。4）负责市场调研及政策研究，定期形成市场分析报告。5）负责各项目相关营销负责人交流总结，提高营销专业水平。6）负责制订科学的营销管理体制，推进营销职能创新。4 品牌策划及建设品牌策划及建设的具体内容包括：1）负责公司品牌规划战略的制订和实施。2）负责公司品牌宣传标准化体系的建立和落实。3）组织各项目参加大型房地产展会。5 标准化营销合同体系管理标准化营销合同体系管理：负责建立和完善标准化营销合同体系。1 2 12 客户服务部的职责说明部门使命：以前瞻性视野构建以客户为中心的客户服务平台，努力提升公司在市场中的信誉度和美誉度。部门职能：项目策划配合、销售事务管理55、投诉处理、客户关系管理、企业会员管理、客户服务体系、客服信息分析、法务管理、客户危机管理。1 项目策划配合项目策划配合的具体内容包括：1）配合编制项目开发纲要。2）配合完成营销推广策划方案的制订工作。2 销售事务管理销售事务管理的具体内容包括：1）配合完成物业管理公司的选定工作。2）与项目公司（部）共同负责销售代理公司的管理和评估。3）负责有关销售信息系统初始数据的录入。4）配合进行按揭银行的选择。5）负责认购书、销售合同等法律文件的准备工作。6）配合进行营销推广客户活动。16 7）配合完成签订相关认购协议工作。8）负责与客户签订销售合同，并负责销售回款。9）配合完成客户资料移交工作。10）56、负责客户资料及销售合同管理。11）负责销售数据统计分析、汇总分析。12）负责销售后的相关产权办理工作，包括面积补差、初始登记、转移登记并协助监管银行或业主办理房产证。13）负责组织项目入伙策划并组织落实。14）负责项目尾盘销售及资产管理。3 投诉处理投诉处理的具体内容包括：1）负责与项目公司（部）进行对接，参与工程竣工验收。2）成立项目售后维修小组，负责售后维修工作。3）配合完成物业管理方案的审核工作。4）负责受理客户投诉。5）负责与客户洽谈解决方案，并组织协调相关专业部门进行处理。6）负责项目公司（部）解散后，维修工程款项的管理。7）组织各部门使用客户服务软件。8）负责对客户投诉处理的结果进57、行回访。9）负责记录客户投诉信息，并管理客户投诉档案。10）负责定期对客户投诉进行分析。4 客户关系管理客户关系管理的具体内容包括：1）负责进行客户满意度调查。2）负责对客户满意度调查结果进行分析，并形成报告。5 企业会员管理企业会员管理的具体内容包括：1）负责企业的策划、设立及后期会务工作。2）负责企业的推广工作。3）负责企业会刊的策划出版工作。4）负责企业会员活动的策划及实施。5）负责企业运作过程中与中航系统其他单位的协调工作。6）负责公司网站、内刊中关于客户信息的发布及客户论坛的维护。7）负责收集、输入和维护客户信息资料，并进行分类管理。6 客户服务体系客户服务体系的具体内容包括：1）负58、责编制销售合同补充条款。2）负责制订客户满意度调查标准。第 1 章 房地产公司组织系统概述17 3）负责制订售后管理制度及客户服务标准。7 客服信息分析客服信息分析：负责统计分析客服信息，形成客服案例库。8 法务管理法务管理的具体内容包括：1）负责为公司提供各类法律支持服务。2）负责对公司业务合同的法律审核。3）负责编制和修改企业的格式化合同。4）负责法律知识培训工作。5）负责提供商务谈判中的法律咨询服务。6）负责对项目公司（部）权限外的合同进行审核。7）负责对项目公司（部）权限内的合同进行定期检查，法律指导。8）负责处理包含项目公司在内的公司所有法律纠纷处理。9）负责外聘律师的选择、聘用合同59、订立、管理和服务评价。9 客户危机管理客户危机管理的具体内容包括：1）负责建立客户危机管理风险防范制度。2）负责策划有关客户危机处理方案。1 3 房地产公司决策机构与经营决策管理流程1 3 1 决策机构的设立房地产项目未成立项目公司的，财务以及行政方面由公司统一管理，其业务与项目公司有相同的决策权。项目经理为项目公司的最高管理者，对权限范围内的业务决策，由项目经理做出决定，按照项目公司相关制度流程执行，并建立事后汇报机制，对于权限范围外的重大业务决策，报公司进行决议。房地产项目成立项目公司的，按照其项目开发的形式，分为以下情况：一是项目为总公司自身全资开发；二是项目由总公司与他人合作开发。第一60、种情况下项目公司总经理为项目公司的最高管理者，对权限范围内的业务决策，由项目公司总经理做出决定，按照项目公司相关制度流程执行，并建立事后汇报机制，对于权限范围外的重大业务决策，报公司进行决议。第二种情况下，项目公司董事会为最高决策机构，权限范围内的业务决策，由公司自行解决，对于重大业务决策，项目公司需报公司进行讨论，公司为此提供决策意见，反馈项目公司，其中需要上报项目公司董事会的业务，由公司提供决策意见，报董事会决策后按照项目公司相关制度流程执行。除董事会外，公司设总经理办公会，总经理办公会为公司管理最高权力机构，总经理办公会由公司总经理召集，公司内部的重大决策由公司最高层审议决定。18 除上61、述决策机构外，因公司专项工作要求，设立以下专业委员会，负责专项工作的评审决策。（1）询委员会：负责公司项目投资方面的评审和决策。（2）策划、方案评审委员会：负责对项目的定位进行评审和决策，负责对项目前期策划成果进行评审和决策；负责对项目方案设计成果进行评审和决策。（3）招标委员会：负责公司招标项目的确定，保证招标的合理性，负责招标过程中的开标、评标、定标的决策性工作。（4）定价咨询委员会：负责对项目销售定价及其他相关指标进行评审和决策。1 3 2 经营决策管理流程图经营决策管理流程图如图 1-2 所示。1 3 3 经营决策管理流程说明（1）节点 D2，提出要求解决的问题：1）部门业务人员根据本62、岗位工作实际情况，提出要求解决的问题。2）将问题提交主管的部门经理。（2）节点 C2，判定是否重大问题：1）部门经理对业务人员提出的问题进行审核。2）经审核，认为不属于重大事项的，否决，不再按此流程进行。3）经审核，确认属于重大事项的，转业务人员进行后续工作。（3）节点 C4，提出要求解决的问题：1）部门经理根据部门工作情况，提出要求解决的问题。2）将有关解决问题的要求转给相关的业务人员。（4）节点 B4，提出要求解决的问题：1）副总经理根据主管工作的情况，提出要求解决的问题。2）将有关解决问题的要求转给相关的部门经理。（5）节点 A4，提出要求解决的问题：1）总经理根据公司发展实际，提出要解63、决的问题。2）将有关解决问题的要求转给相关的副总经理。（6）节点 B5，按指示安排收集相关资料：1）副总经理对总经理提出的问题，按照指示安排收集相关的资料。2）将有关解决问题的要求转给相关的部门经理。（7）节点 C5，按指示安排收集相关资料：1）部门经理对总经理或副总经理提出的问题，按照指示安排收集相关的资料。2）将有关解决问题的要求转给相关的业务人员。（8）节点 D6，收集解决问题的相关数据：1）业务人员对各级管理人员转来的有关解决问题的要求，收集相关的数据。2）将有关数据提交主管部门经理。第 1 章 房地产公司组织系统概述19 图 1-2 经营决策管理流程图（9）节点 C6，根据数据提交请64、示方案：1）部门经理根据收集的解决问题的数据，拟订解决问题的请示方案。2）将请示方案提交主管副总经理。（10）节点 B6，能否解决：1）副总经理对提交的请示方案进行审核。2）经审核，确认方案是可行的，着手完善方案。3）经审核，确认方案是不能解决问题的，着手制订决策意向。20 （11）节点 B7，裁定解决方案：1）副总经理对确认的方案进行裁定。2）将方案转给相关的部门经理。（12）节点 C7，组织分派：1）部门经理根据裁定的方案确立组织分派方案。2）将组织分派方案转给各相关业务人员。（13）节点 B8，提交决策意向：1）副总经理对于在主管的权限内不能解决的问题，制订决策意向。2）将决策意向提交总65、经理。（14）节点 A8，决策：1）总经理对副总经理提交的决策意向进行决策。2）经过决策，认为不可行的，否决。3）经过决策，确认可以解决问题，继续进行此流程。（15）节点 A9，决策意见：1）总经理对决策意向签署意见。2）将决策转给主管的副总经理。（16）节点 B9，按决策分派任务：1）副总经理按照决策分派任务。2）将任务转给部门经理。（17）节点 C9，组织分派：1）部门经理对分派的任务进行组织分派。2）对于分派的任务中需要拟订解决方案的，组织有关的材料，准备拟订方案。（18）节点 C10，拟订解决草案：1）部门经理根据所掌握的材料，拟订解决问题的草案。2）将草案提交主管副总经理。（19）节66、点 B10，修改审定草案：1）副总经理对提交的草案进行修正和审定。2）将修正审定后的草案提交总经理。（20）节点 A10，审批：1）总经理对草案进行审核。2）经审核批准后，转相关的主管副总经理。（21）节点 B11，按决策分派任务：副总经理按照决策向相关的部门经理分派任务。（22）节点 C11，制订实施方案并下发：1）各部门经理按照分派的任务，制订实施方案。2）将实施方案下发给相关的业务人员。（23）节点 D11，决策执行：各业务人员按照组织分派的任务及实施方案的要求进行决策的执行。22 2 1 房地产公司关键性业务运作管理流程的类别根据房地产公司管理及经营发展的需要，本节梳理出其主要职能部门67、的关键流程，具体见表 2-1。表 2-1 房地产公司主要职能部门的关键流程类 别流 程 业 务类 别流 程 业 务 1战 略 综合类（1）战略规划、实施、调整流程（2）经营计划管理流程（3）经营办公会议管理流程（4）经营决策管理流程 4工 程 施工管理类（1）工程施工过程管理流程（2）工程进度控制管理流程（3）工程施工现场管理流程（4）工程技术管理流程（5）施工组织设计管理流程（6）技术交底管理流程（7）施工图样会审流程（8）设计变更管理流程（9）现场签证管理流程（10）工程技术验收管理流程（11）工程竣工验收管理流程（12）工程质量监控管理流程（13）质量内部审核管理流程（14）技术质量档案68、管理流程 2项 目 管理类（1）项目可行性研究管理流程（2）项目规划设计管理流程（3）项目市政配套管理流程（4）项目土地使用权取得流程（5）项目拆迁安置管理流程（6）项目开工前准备管理流程（7）工程建设招标投标管理流程（8）项目开工手续办理流程（9）项目竣工验收管理流程 5材 料 设备管理类（1）采购计划管理流程（2）采购招标管理流程（3）供应商选择流程（4）供应商评价流程（5）材料检验管理流程（6）现场材料仓储管理流程（7）仓库领料管理流程 3工 程 造价管理类（1）工程预算编制流程（2）工程竣工结算流程（3）竣工决算管理流程（4）工程进度付款管理流程 6市 场 营销类（1）营销战略管理流程69、（2）市场调研流程（3）品牌规划流程（4）广告策划流程（5）楼盘企划流程（6）楼盘定价管理流程（7）客户信用管理流程（8）楼盘促销管理流程（9）客户满意度管理流程（10）客户投诉管理流程第 2 章 房地产关键性业务运作管理流程的类别与设计23 （续）类 别流 程 业 务类 别流 程 业 务 7财 务 投资类（1）财务预算编制管理流程（2）预算执行与调整流程（3）税务筹划实施流程（4）营业收入核算流程（5）管理费用核算流程（6）财务费用核算流程（7）销售费用核算流程（8）财务投资管理流程（9）融资管理流程（10）资金管理流程（11）固定资产管理流程（12）财务分析管理流程（13）审计管理流程 870、人 力 资源管理类（1）工作分析流程（2）人力资源规划流程（3）招聘计划管理流程（4）内部招聘流程（5）外部招聘流程（6）培训计划管理流程（7）入职培训流程（8）在职培训流程（9）绩效指标辞典建立流程（10）部门绩效考评流程（11）基层员工绩效考评流程（12）部门经理绩效考评流程（13）劳动合同管理流程（14）员工异动管理流程（15）薪酬预算规划流程（16）薪酬异动管理流程2 2 识别房地产关键性业务运作流程的关键点关键性业务运作管理流程的设计是否得当会对房地产公司的业务经营与管理的成败产生重大影响。房地产公司在进行关键性业务运作管理流程设计时，首先应明确本公司现有流程存在哪些弊病，并运用各种71、方法、工具对自身现有流程的弊病进行诊断、分析。在进行流程诊断时，首先要识别“关键点”，也就是找出影响整个流程运作效率或造成流程运营成本高、经济效益差的几个节点。识别流程关键点的步骤如图 2-1 所示。图 2-1 识别流程关键点的步骤 24 2 3 流程图的设计与绘制1 流程图符号说明关于流程图符号，美国国家标准学会（ANSI）给出了相应的规定。下面对流程图设计过程中可能用到的符号进行一一介绍，以便规范使用，具体如图 2-2 所示。图 2-2 流程图设计过程中可能用到的符号a）流程的开始或结束 b）具体作业任务或工作 c）要决策、判断、审批的事项 d）单向流程线 e）双向流程线 f）两项工作跨越72、不相交 g）两项工作连接 h）作业过程中涉及的文档信息 i）作业过程中涉及的多文档信息 j）与本流程关联的其他流程 k）信息来源 l）信息储存与输出流程图越简洁、明了，操作起来越方便，也就越容易被推进和执行人员接受和落实。所以，在一般情况下仅使用其中的 56 种符号就基本可以满足绘制流程图的需要了。2 流程图样式选择流程图有很多类型，如上下流程图、上下流程图+描述、矩阵式流程图等，详细介绍见表2-2。表 2-2 流程图的类型方 式 名 称示 例优 势适 用 情 况 上下流程图 图 2-3、图 2-4 表达直观、一目了然（1）执行者的素质不高（2）大家都熟知流程中各项作业的情况，无须特别说明（73、3）流程各项作业任务简单 上下流程图+描述 图 2-5 具体、实用（1）流程中各项作业任务比较复杂，出现各种潜在失误的情况比较多（2）流程中部分重点工作需要重点说明或交代第 2 章 房地产关键性业务运作管理流程的类别与设计25 （续）方 式 名 称示 例优 势适 用 情 况 矩 阵 式 流程图 图 2-6（1）能直观、清晰地展现流程中各项作业之间的上下承接关系（2）能对作业的各项决策点及作业内容进行详细说明（3）能看出某一作业任务的责任部门或责任人（1）流程作业任务比较复杂（2）执行者素质较高本节向企业推荐国际上通用的流程图形式 矩阵式流程图，它通过纵、横向两个方向的坐标，既解决了先做什么、后74、做什么的问题，又解决了各项工作的责任人的问题。图 2-3 上下流程图（样式 1）图 2-4 上下流程图（样式 2）26 图 2-5 上下流程图+描述示意图图 2-6 矩阵式流程图第 2 章 房地产关键性业务运作管理流程的类别与设计27 2 4 房地产项目开发关键性业务运作管理流程1 房地产项目开发关键性业务运作管理流程图房地产项目开发关键性业务运作管理流程图如图 2-7 所示。图 2-7 房地产项目开发关键性业务运作管理流程图2 房地产项目开发关键性业务运作管理流程图节点说明（1）第一阶段：市场调研和项目立项。1）节点 C2，市场调查：投资开发部根据公司年度经营计划进行市场调查。将市场调查结果75、汇总整理，并及时输入计算机数据库。2）节点 C3，项目建议：28 投资开发部根据汇总的市场调查结果提出项目建议书。将项目建议上报总经理审批。3）节点 B3，审批：总经理对设计管理部上报的项目建议进行审批。将审批后的项目建议及时下发设计管理部开始进行项目可行性研究。（时限为：审批后三日内下发设计管理部。）4）节点 C4，项目可行性研究：设计管理部收到总经理审批后的项目建议后，开始进行可行性研究。将研究结果汇总整理，并提出意见和建议，编制成正式文件。将文件送至管理委员会进行立项审批。5）节点 A5，立项审批：管理委员会对设计管理部上报的项目可行性研究报告进行讨论和审批。通过立项审批后及时通知设计管76、理部和工程技术部进行相关工作。（时限为：审批后两日内通知相关部门。）（2）第二阶段：项目前期规划。1）节点 C6，营销策划、前期规划：设计管理部在管理委员会审批立项后，按照项目规划进行营销策划及前期规划。将制订好的营销策划及前期规划汇编整理，编制文件。2）节点 D6，立项手续：投资开发部根据管理委员会的立项审批及投资开发部的项目规划安排立项工作。到相关政府部门办理立项手续。（包括缴纳各种费用）取得政府部门颁发的各种证书和批件。3）节点 D7，项目估算：投资开发部根据办理立项手续中的有关实际情况，进行项目估算。依据项目估算，制订融资方案。4）节点 D8，融资：投资开发部根据融资方案到相关部门进行77、融资。及时将融资情况通知总经理、各相关总监、投资开发部，以开始安排项目设计。5）节点 C8，委托设计：设计管理部根据制订的营销策划及前期规划，结合投资开发部融资情况自己（或委托）进行项目整体方案设计。整体方案设计完成后，对施工图设计进行发包，委托设计院进行施工图设计。6）节点 C9，设计管理：设计管理部按照项目整体设计方案对施工图设计进行管理。通知合约成本部准备编制预算。（3）第三阶段：施工准备。1）节点 F6，施工前准备：工程技术部接到立项审批通知后，按照立项手续进行情况进行施工前的各项准备工作。第 2 章 房地产关键性业务运作管理流程的类别与设计29 2）节点 F8，招标前准备：工程技术部78、根据项目计划进行招标前准备工作。3）节点 E9，预算编制：合约成本部根据设计图样，编制项目预算。将编制的项目预算送交工程技术部以编制工程标的。（时限为：编制好预算一日内送交工程技术部。）4）节点 F9，编制标的：工程技术部根据合约成本部的项目预算编制标的。编制标的后准备工程招标工作。5）节点 F10，工程招标：工程技术部依据政府的各项规定开始进行工程招标。严格按照国家的规定程序选择工程承包商。6）节点 F11，确定工程承包商：工程技术部和政府相关部门一起进行评标。工程技术部和政府相关部门一起最终确定工程承包商。（4）第四阶段：工程管理。1）节点 F12，项目工程管理：工程技术部确定承包商后，在79、施工实施中进行项目工程管理。项目工程管理包括：计划管理、技术管理、质量管理、成本控制。按照项目工程进行程序，及时通知合约成本部进行结算审核和甲供采购。2）节点 E12，结算审核：合约成本部根据工程进度报表进行工程承包商月度结算审核。办理工程款拨付手续。3）节点 G12，甲供采购：合约成本部根据工程进度计划进行甲供采购。办理甲供采购的材料和设备的验收和结算手续。及时将采购情况通知工程技术部。4）节点 I12，支付工程款：财务管理部按照合约成本部和各级领导签认的拨款单向工程承包商支付工程进度款。（5）第五阶段：竣工验收和决算。1）节点 F14，竣工验收：工程技术部在工程结束后组织进行竣工验收。验收80、合格后通知合约成本部进行工程决算工作。2）节点 E14，工程决算：合约成本部在工程技术部验收后和工程承包商办理工程决算。（6）第六阶段：销售和售后服务。1）节点 H12，营销推广：营销策划部进行营销策划和市场推广工作。根据营销计划组织销售准备工作。2）节点 H13，销售：30 营销策划部根据营销计划进行销售。依据销售情况指导客户付款。将客户资料登记备案，以便进行售后服务工作。3）节点 I13，收款：财务管理部收取客户的交款。向客户开具发票证明。4）节点 H14，售后服务：营销策划部根据销售客户记录，进行售后服务工作。征求客户意见，不断改进售后服务工作。32 企业行政管理工作在狭义上是指以行政管81、理部门为主导部门，负责行政事务和办公事务，包括相关制度的制定和执行推动、日常办公事务管理、办公物品管理、会议管理，还涉及出差、财产设备、车辆等。最终目标是通过各种规章制度和人为努力使部门之间或者关系企业之间形成密切配合的关系，使整个公司在运作过程中成为一个高速并且稳定运转的整体。行政管理部门在不同公司有不同的名称，有的公司将其称为行政人事部，有的公司称为总裁办公室等。本章所介绍的房地产公司行政管理类业务流程包括公司经营计划管理流程、企业文化管理流程、突发事件管理流程、风险评估管理流程、重大业务与项目审批管理流程、合同管理流程、法务工作管理流程、档案管理流程、公文管理流程、印章管理流程、办公用品82、及固定资产管理流程、信息化工作管理流程等内容。3 1 公司经营计划管理流程1 经营计划管理工作目标为实现总公司战略目标，通过对经营计划的制订，经营指标的分解、下达与跟进，阶段性经营结果的分析与总结，使总公司和分公司能够全面、清晰地推动整体工作和关键事项，最终达成项目经营目标的实现。同时，经营计划作为对分公司业务的监控和管理工具，应为决策、考核与评价提供依据。2 实施有效经营计划管理的前提（1）总公司应从股东和董事会的角度出发，制订并分解总公司整体经营目标，能够对分公司及各项目的整体、分期、年度提出明确的经营目标和要求。（2）在对经营计划管理的过程中，强调总公司的整体性，强调总公司各职能部门之间83、的组织和配合，强调总公司对影响分公司经营指标实现的关键事项的把控与推动。（3）重视对资本市场的承诺，强化经营计划的严肃性，将经营计划的执行结果作为考核和评价总公司本部和分公司工作的首要依据。3 经营计划的主要内容（1）在总公司战略目标与提速发展的要求下，以利润和现金流为核心，将开发公司的经营计划实施分为三个层面，即项目整体经营计划、分期经营计划和年度经营计划。年度经营计划的制订，必须满足并支撑项目整体和分期经营计划的实现，能够明确分解为关键性的业务指标，便于落实与考核。（2）项目整体经营计划的主要内容：1）项目总收入、净利润、净利率。2）项目土地款解决方案、最大投入、资金平衡时间。3）项目内含84、报酬率（项目自身和包含融资的分别说明）。4）开发节奏，包括分期、全部开发时间、获取土地至首期开工/开盘时间。5）项目分期、分产品价格。6）项目分期、分产品成本。第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程33 7）项目整体销售费用、管理费用、财务费用控制水平。（3）项目分期经营计划的主要内容：1）项目开发节奏，包括开工、开盘、竣工及其他关键节点。2）各产品形式的价格、成本和毛利率。3）分年度分解销售指标，包括各年度销售价格、销售比率等。（4）年度经营计划的主要内容：1）年度净利润。2）年度经营现金净额及资金余额。3）项目当年开工、竣工、开盘计划。4）销售计划，包括销售回款、销售合同额和收入结转85、额。5）施工项目的成本计划。6）融资计划。7）财务费用、销售费用、管理费用控制水平及预算。8）税务工作目标。4 经营计划管理的工作方式（1）项目定位阶段明确项目整体或分期经营计划；年初签订年度经营计划责任书，明确年度的经营目标；年度经营计划作为总公司对分公司日常经营安排的指导和要求，作为考核和评价的首要依据。（2）总公司负责审核各分公司上报的各阶段经营计划；总裁办公会负责审批并向董事会上报总公司年度经营计划。（3）总公司财务管理部负责牵头组织实施对经营计划的编制与管理工作。总公司各职能部门通过专业性的分析与判断，共同参与经营计划的制订、经营指标的分解，为总裁办公会的决策提供意见和建议；通过不同86、形式的管理工作会议，与分公司充分沟通与反馈，共同承担对重要事项的把控与推进、共同承担对经营计划日常执行情况的跟进与反馈责任，最终实现项目的经营目标。经营计划管理工作会议主要包括：月度讲评会、季度或年度经营指标汇报会、结合项目定位的经营指标汇报会、关键性业务指标（售价、成本）审批会、总公司管理例会或日常协调会等。5 经营计划管理的具体流程（1）经营计划的上报、研讨和制订。1）项目整体或分期经营计划：分公司应在上报项目定位方案的同时，向总公司财务管理部上报项目整体或分期经营计划。总公司各职能部门通过项目定位会，对分公司上报的经营计划，与分公司进行沟通、讨论并提出意见与要求。总公司最终通过项目定位会87、以会议纪要的形式，确定并下发对项目整体或分期经营指标的要求。2）年度经营计划：34 分公司应在每年年底前将下一年的年度经营计划上报总公司。总公司财务管理部负责汇总总公司年度经营计划，牵头组织各职能部门对分公司上报的经营计划进行初步审核，对各项业务指标的合理性、可操作性进行专业判断并提出专业建议提交总裁办公会讨论。根据总裁办公会确定的未来 3 年总公司战略目标的要求和反馈意见，总公司会计管理牵头各职能部门共同对各分公司年度利润、现金流及主要业务指标提出明确要求，并组织各分公司对年度经营计划进行调整与汇总。总公司总裁在每年首次召开的董事会上，向董事会汇报总公司年度经营计划并最终确定。根据确定后的经88、营计划，总公司财务管理部组织各分公司与总公司、总公司与董事会签订年度经营计划责任书，作为评价和考核的首要依据。（2）对经营计划执行情况的监控、管理。1）对经营计划的执行过程实施的监控与管理，主要分为月度、季度、年度、重大节点及突发事件的监控与管理，通过阶段性的总结与调整，最终达成项目整体经营目标的实现。2）总公司通过对各分公司经营计划的月度讲评，每月各分公司应结合项目月报，及时分析、总结月度主要经营指标和年度经营计划的完成情况，包括利润、现金流、节奏、销售、成本、融资等重要指标以及对影响经营计划的重要事项，应说明推动进度、难点及解决方案；总公司通过项目月度讲评会，与分公司及时深入沟通反馈，跟进89、各分公司的指标完成情况、重要事项的推进情况、存在问题及解决措施和建议；同时明确各分公司下月经营指标和对重点工作的要求。3）每季度结束后的次月中旬或年度结束后的次月，由总公司财务管理部负责组织召开各分公司经营指标完成情况汇报会，阶段性总结目标完成和项目实施情况，明确对后续目标和重点工作的要求。（3）经营计划的调整。1）当市场、开发节奏、规划指标、分公司组织架构等发生变化，对既定的经营指标造成重大影响时，各分公司可对既定的经营计划提出调整方案和申请，报总公司相关部门审核，总裁办公会审批。2）当遇特殊或重大事项，总公司需对既定的经营目标进行调整时，各分公司应根据总裁办公会提出的调整方案和要求进行调整90、，报总公司相关部门审核，总裁办公会审批。（4）对经营结果的评价与考核。分公司总经理是经营计划的第一责任人，对总经理管理团队的评价与考核，以年度经营计划责任书的目标完成结果作为评价与考核的首要依据。6 经营计划管理流程图经营计划管理流程图如图 3-1 所示。7 经营计划管理流程图节点说明（1）第一阶段：年度经营计划分解。1）节点 A2，年度计划草案：总经理提出年度经营总体计划草案，包括年度利润目标、年度营业额目标、具体项目目标、人员发展目标等，并向中高层说明经营计划总体思想。第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程35 图 3-1 经营计划管理流程图 36 2）节点 B2，细化分解目标：各主91、管副总根据总经理提出的年度经营计划，针对自己的职责和领导的部门职能进行分解。向主管部门经理说明。在 5 个工作日内完成。3）节点 D2，制订年度目标：各部门依照本部门的职能制订本部门年度目标。向主管副总报批。4）节点 B3，审批：各主管副总对主管部门的年度目标进行审批，对审批不合格的目标返回 D2 重新制订。将审批通过的部门年度目标传送行政管理部汇总平衡。5）节点 C4，汇总组织讨论平衡：行政管理部对各部门传送的年度目标进行汇总组织讨论平衡。转交各主管副总签署意见。6）节点 B4，签署意见：各主管副总对平衡后的主管部门年度目标签署意见。转交总经理审批。7）节点 A5，审批：总经理对各部门的年度92、目标进行审核，对审批不合格的返回 B2。各部门年度指标审核通过后，转交各主管副总签署意见。8）节点 B5，签署意见：各副总经理对经总经理审批通过的年度目标签署意见。转交行政管理部。9）节点 C6，下发签署：行政管理部对审批通过的年度目标签署意见。将年度目标分别转总经理、副总经理及各部门。10）节点 A7，备案各部门目标：总经理对公司各部门的年度目标进行备案。11）节点 B7，主管本人目标备案下属部门：副总经理对其主管部门的年度指标进行备案，并确认本人的年度目标。12）节点 C7，备案：行政管理部对各部门的年度指标进行备案，作为本年度考核的依据。13）节点 D7，签署：各部门对本部门的年度指标签93、署确认。（2）第二阶段：目标执行。1）节点 D8，业务执行：各部门按照签署确认的年度目标开展本部门的业务，对年度目标进行层层分解，落实到人。因形势变化，原定年度目标实现存在较大困难或无法实现时，组织本部门对该目标进行论证。第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程37 2）节点 D9，目标调整：部门对年度目标实现的可能性及实现程度进行论证，当确认不能完成年度指标时，对年度目标提出调整方案。3）节点 D10，申请调整内容：根据现有水平和客观实际，提出年度目标调整的申请。将申请提交主管副总经理。4）节点 B10，审批：副总经理对主管部门提出的年度目标调整方案进行审核。经审核，凡认为通过采取各种有94、效措施，经过努力可以实现的目标，其调整方案不予批准，返回 D8，继续执行原年度目标计划；当确认该指标确实无法实现时，批准调整方案并提交总经理审批。5）节点 A11，审批：总经理对主管部门提出的年度目标调整方案进行审核。对未批准的年度目标返回 D8，继续执行原年度目标计划；对批准的，返回 B5。6）节点 D12，业务总结：各部门对业务执行情况进行业务总结，包括指标完成情况，在指标完成的过程中的各种问题，采取的措施等。将业务总结交人力资源部。7）节点 C12，组织考核：依据公司的考核规定，对各部门的业务完成情况进行考核。汇总考核结果并分别提交各主管副总经理。8）节点 B12，签署意见：各主管副总经95、理对主管部门的考核结果签署意见。考核结果报送总经理。9）节点 A12，审批：总经理对考核结果进行审批，经批准后转各主管副总经理。10）节点 B13，签署意见：各主管副总经理对审批通过的考核结果签署意见进行确认。经确认的考核结果转人力资源部。11）节点 C13，落实奖惩：人力资源部根据薪酬考核规定，对各单位进行考核奖惩。奖惩结果送达各部门。12）节点 D13，提出下年度改进措施：各单位针对奖惩结果分析原因，提出下一年度改进提高的措施。3 2 企业文化管理流程1 企业文化管理流程图企业文化管理流程图如图 3-2 所示。38 图 3-2 企业文化管理流程图第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程96、39 2 企业文化管理流程图节点说明（1）第一阶段：企业文化方向的确定。1）节点 A2，企业文化建设意见：公司决策层根据公司的价值观、宗旨和目标给出公司企业文化建设意见。将企业文化建设意见下发人力资源部。2）节点 B2，设计员工满意度调查问卷：人力资源部根据公司决策层给出的公司价值观及宗旨、目标设计员工满意度调查问卷。3）节点 C2，组织员工参加调查活动：行政管理部门配合人力资源部协调、组织员工参加满意度调查活动。4）节点 E2，员工参加问卷调查活动：全体员工参加问卷调查活动。5）节点 B3，明确现有企业文化及企业文化需求：人力资源部根据全体员工对企业文化的认同程度和对企业的期望调查，收集问卷97、后进行分析，明确现有企业文化的实施情况。6）节点 B4，梳理出企业价值观体系：人力资源部根据现有的企业文化和企业文化的未来需求制订企业价值观体系。将得出的企业价值观体系上报公司决策层审批。7）节点 A4，审批：公司决策层对人力资源部上报的企业价值观体系进行审核。8）节点 A5，结合企业现状明确企业文化方向：公司决策层在企业现状的基础上，明确企业文化的方向。将明确的企业文化方向下发各部门经理。9）节点 D5，企业文化方向认可：各部门经理认可企业文化方向后开始企业文化实施的设计。（2）第二阶段：企业文化实施设计。1）节点 A6，明确价值观：公司决策层明确企业价值观。2）节点 B6，组织规划设计、员98、工职业生涯、绩效管理：人力资源部根据公司决策层确定的企业价值观在对公司组织结构的适应性和变化性进行分析的基础上，进行组织规划设计。人力资源部组织进行员工职业生涯设计，包括录用、任免、晋升、调动、退休等的设计方案。人力资源部设计绩效管理方案，制定绩效考核制度及设计薪酬体系。3）节点 E6，管理团队管理风格规范：公司各部门管理团队管理风格的规范化设计。4）节点 E7，员工大会通过：在员工大会上讨论形成的企业文化实施设计方案，以得到员工的认可。5）节点 E8，认可公司愿景：员工认可企业的愿景是企业文化建设得以实施的基础。（3）第三阶段：企业文化建设实施。1）节点 A9，制度执行：企业决策层执行企业文99、化建设的有关制度。2）节点 B9，观念培训、人员职业化规范塑造：人力资源部组织企业文化建设活动，对全体员工进行观念培训。人力资源部对员工进行职业化的规范塑造。40 3）节点 C9，企业文化形象、团队活力：行政管理部执行公司文化建设的相关制度，负责建立企业文化形象并协调有关部门建设企业文化。行政管理部负责开展活动，创建团队活力。4）节点 D9，制度执行：各部门经理在本部门的经营活动中贯彻新的企业文化，支持公司企业文化建设活动。5）节点 E9，制度执行：全体员工积极参与企业文化建设活动。6）节点 B10，设计员工满意度调查问卷：人力资源部再次设计员工满意度调查问卷。7）节点 C10，组织员工参加调100、查活动：行政管理部协助人力资源部组织员工参加调查活动。8）节点 E10，参加问卷调查活动：全体员工参与问卷调查活动。9）节点 B10，调查对比：对收集到的问卷进行统计、分析，并与前次调查进行对比，考查员工对新企业文化的认同度和满意度。3 3 突发事件管理流程1 突发事件管理总则（1）编制目的和依据：为提高公司保障生产经营安全和处置突发事件的能力，最大限度地预防和减少突发事件及其造成的损害，维护公司资产安全和企业稳定，保障员工的生命健康安全，根据国家有关法律、法规及规章，特制定本办法。（2）适用范围：适用于公司内突然发生、严重影响或可能严重影响公司稳定经营的突发事件和紧急事件的处置。本办法是对公101、司本部及所属各分公司负责或参与处置的突发事件应对工作的指导。（3）公司所属各分公司要在本办法基础上建立健全专项危机处理办法，针对重大突发事件，自下而上逐级编制危机处理预案，明确预警、接警、报告、指挥、处置、救援、响应、恢复等各环节的危机处理程序。（4）各分公司应坚持“企业负责、区域联动、属地管理、分级落实”的原则，自觉接受当地政府主管部门对突发事件危机处理的监督和检查。处置突发事件要做到“快速反应、协同应对、救人优先”，把事件造成的危害减少到最低限度。2 突发事件的类型公司的正常经营受到影响甚至无法继续经营，公司财产、人员以及投资者利益受到损失，有可能导致或转化为严重影响公司经营的事件称为突发102、事件，主要包括但不限于以下类型。（1）治理类：公司主要股东单位出现重大风险，对公司造成重大影响；股东方存在纷争诉讼；公司董事及高管人员涉及重大违规甚至违法行为；管理层对分公司失去控制；公司资产被转移、藏匿到海外或异地无法调回。（2）经营类：严重的决策失误和经营失误；公司的经营和财务状况急剧恶化。（3）环境类：国内外重大事件波及；国内政策的重大变化波及；自然灾害造成经营业第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程41 务受到较大影响；事故灾难，指公司及所属分公司各类安全事故、交通事故、公共设施和设备事故，造成公司正常经营受到影响；公共卫生事件及社会安全事件等。（4）信息类：报刊等媒体对公司的不103、实报道，给公司造成了严重的影响；社会上存在不实的传言或信息，给公司造成了严重的影响；分公司发布的信息出现重大的遗漏或错误，对市场造成了影响；可能或已经造成社会不稳定，引发群体上访或投诉事件等。3 突发事件管理中各部门的职责（1）公司突发事件领导小组，负责分公司突发事件的管理及处置工作，由公司总裁担任组长，由公司执行总裁、副总裁及部门总经理、各分公司总经理及相关人员担任组员。1）组长的职责主要包括：负责分公司突发事件的危机处理工作；组织指挥突发事件处置工作；在突发事件处置过程中对一些重要事项做出决策；协调和组织突发事件处置过程中的对外宣传报道，决定统一的对外宣传解释口径；负责保持与各相关部门或政104、府的有效联系与关系。2）组员的职责主要包括：各相关组员按照所分管的工作，归口负责相关类别的突发事件的应急管理工作；落实组长的指示及有关决定；收集、反馈突发事件处置的相关信息；指导和协调分管部门及各分公司做好相关突发事件的预防、应急处置和调查处理等工作；负责组织突发事件处置工作的善后和总结工作；负责有关突发事件的信息披露工作；各组员实行24 小时值班，手机必须随时保持畅通状态，发现问题及时向组长报告，并按照指示进行处理。（2）各分公司必须参照分公司模式，成立相应的突发事件领导小组，负责本分公司突发事件的管理及处置工作。4 突发事件的预警和预防机制（1）各分公司总经理作为所在分公司突发事件的预警、105、预防工作第一负责人，应对所在部门或分公司的各项工作保持高度的责任心，提高安全意识与忧患意识，防止麻痹松懈，定期检查各项工作，对异常情况及早发现及时汇报。（2）预警信息包括突发事件的类别、起始时间、可能影响范围、预警事项、应采取的措施等。（3）分公司的预警信息传递的渠道主要有两种，正常情况下由分公司各部门总经理、各分公司总经理负责向执行总裁或主管副总裁进行汇报，然后由执行总裁或主管副总裁责成有关人员对信息进行分析及调查；在紧急情况下，分公司所有人员对可能导致或转化为突发事件的各类信息可立即向分公司总经理或主管副总裁报告，必要时提出启动危机处理预案的建议。5 突发事件的应急处置（1）公司发生本办法106、范围内的突发事件后，启动突发事件危机处理预案，根据突发事件的类别分别制订不同的危机处理措施。（2）发生突发事件后，应当按照分级管理、逐级上报的原则，按照相关专项危机处理的规定，及时上报公司有关部门。不得迟报、谎报、瞒报和漏报，报告内容主要包括时间、地点、事件性质、影响范围、事件发展趋势和已经采取的措施等。危机处置过程中，要及时续报有关情况。（3）先期处置：发生突发事件后，要立即采取措施控制事态发展，组织开展应急救援工 42 作，并根据职责和规定的权限启动相关危机处理预案，及时有效地进行先期处置，控制事态。（4）应急处置：突发事件领导小组确定突发事件后，应根据突发事件性质及事态严重程度，及时组织107、召开会议，针对不同突发事件，成立相关的处置工作小组。处置工作小组在领导小组的统一领导下，制订突发事件处置方案，拟定统一的对外宣传解释口径，及时开展处置工作。（5）突发事件处置措施。1）治理类突发事件主要处置措施：约见股东单位的负责人员，请其予以配合，并详细了解事情的发展情况；深入了解总公司及分公司的资产状况，对转移资产的详细情况报告有关部门，必要时报警处理；协助公安部门对涉案人员进行控制；加强与投资者关系的管理，积极应对投资者的咨询、来访及调查；按照规定做好信息披露工作。2）经营类突发事件主要处置措施：彻底了解公司的财务状况，必要时聘请中介机构进行审计或评估；查清总公司及分公司日常经营管理及决108、策是否违反了 中华人民共和国公司法 公司章程 及公司有关规章制度，若存在此情形，则及时调整或更换总公司及分公司的相关责任人员，情节严重者诉诸法律处理；对相关责任人员进行谈话及控制；暂时停止总公司及分公司的重大经营活动；按照规定做好信息披露工作。3）环境类突发事件主要处置措施：深入调查、了解目前环境，包括国际、国内重大事件、政策变化、自然环境详细情况以及对总公司及分公司的影响程度；讨论在上述情形下如何最大限度地避免或减少对总公司及分公司造成的影响；及时调整经营策略；对于自然灾害或社会公共事件对经营项目已经造成严重影响的，应立即派出相关领导亲赴现场进行紧急处理，并及时上报现场处理情况；按照规定做好109、信息披露工作。4）信息类突发事件主要处置措施：情况告知，并商议处理方案；立即对不实信息做出澄清或更正，尽量减少不良信息的影响；追查相关责任人，并要求其改正，情形严重者诉诸法律处理；做好各方面的咨询、来访及调查工作，必要时联系并配合相关政府主管部门控制事态的发展，减少影响范围；按照规定做好信息披露工作。5）后期处置：突发事件结束后，应尽快消除突发事件的影响，并及时解除应急状态，恢复正常工作状态。同时总结经验，对突发事件的起因、性质、影响、责任、经验教训和恢复重建等问题进行调查和总结，评估预案的实施效果，必要时对预案进行修订和完善。6 突发事件的应急保障（1）总公司及分公司要按照职责分工和相关预案110、，切实做好应对突发事件的人力、物力、财力保障等工作，保证危机处理工作需要和各项危机处置措施的顺利实施。（2）通信保障：总公司及分公司各级管理人员移动电话必须保证 24 小时畅通，确保及时的联系。（3）应急队伍保障：突发事件领导小组有权力根据突发事件处置工作的需要，召集参与处置人员，被召集人必须服从安排。（4）物资保障：各相关部门应做好突发事件处置工作的物资保障，准备好相关的设施、设备及资金、交通工具等；总公司与分公司财务管理部负责对突发事件应急保障资金的使用和效果进行监管和评估。（5）培训：总公司及分公司要广泛宣传应急法律法规和预防、避险等常识，增强应急第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理111、流程43 意识，提高应急处置能力。对负有危机处理职责的人员，要有计划地进行危机处理预案和危机处理知识的专业培训工作。7 突发事件管理附则（1）负责机制：突发事件危机处理工作实行责任追究制。（2）表彰奖励：对突发事件危机处理工作中做出突出贡献的团队和个人要给予表彰和奖励。（3）责任追究：对迟报、谎报、瞒报和漏报突发事件重要情况或者在突发事件危机处理工作中有其他失职、渎职行为的，对有关责任人给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。（4）突发事件领导小组应当适时对年度或一个时期的突发事件进行全面评估分析，提出预防和控制建议。3 4 风险评估管理流程（1）为及时识别、监控总公司及各分公司潜在风险及112、其发生概率，确定风险承受能力，认定该等风险可能带来的损失，规避或降低经营风险，特制订本办法。（2）本流程中所指风险包括宏观政策风险、战略决策风险、市场风险、财务风险、业务运作风险、以及综合风险等。（3）本流程适用于总公司及各分公司，要求每一位员工均应该具有风险意识。具体负责组织实施机构为风险评估管理小组。（4）总公司设立风险评估管理小组作为总公司风险管理领导机构，负责评估总公司及各分公司各类风险，并设法规避、降低风险，以使总公司及各分公司提高风险承受能力，负责评估管理战略环境风险、决策风险及各类业务单元的财务风险、运作风险，并审定针对相关风险的具体管理方案。总公司所属各公司也应设立风险评估管理113、小组，在总公司风险评估管理小组的指导下开展本公司的风险评估管理工作。（5）总公司及各分公司应当在本流程的框架下开展风险评估管理工作，设立专人与风险评估管理小组沟通信息，汇报各自在运作过程中可能出现的风险及相应的解决方案。（6）总公司审计部协助风险评估管理小组审核分公司风险，为风险审计监控部门，就其进行内审工作过程中所发现的各类风险应及时通报风险评估管理小组。（7）总公司各部门应就分公司不同类别的风险进行评估，并向风险评估管理小组提交有关风险评估文档：1）财务管理部负责评估金融财务风险及分公司经营管理风险状况。2）营销策划部负责就市场走势、产品结构等风险进行评估。3）投资开发部及设计管理部负责评114、估工程进度与质量风险、工程安全风险、成本变动风险、整体发展战略的技术性风险、技术创新风险及技术管理中所存在的各类风险。4）人力资源部负责评估人员流动风险、人力成本风险，行政管理部负责评估重大诉讼/投诉等法律风险及综合风险。（8）各分公司应负责评估本公司的财务风险、运作风险及其他综合风险，向风险评估管理小组提交有关风险评估文档。44 （9）风险评估管理小组就风险评估文档，展开相应的评估研究、分析，并制订战略风险评估方案及相应的防范应对措施。（10）风险评估文档应当包括风险评估所存在的假设、评估方法、数据来源及评估结果。（11）风险评估文档要求但不限于：正确完备地描述风险过程；为风险识别及分析提供115、依据。（12）风险评估文档管理要求但不限于：提供分公司风险记录；为风险管理提供可计量的机制与工具；促进对风险的持续监控；共享并交流风险信息。（13）风险评估的第一步要求是成立风险评估管理小组。风险评估管理小组组长由总公司总裁担任，小组成员为总公司副总裁、总公司部门总经理及各分公司总经理。各分公司风险评估管理小组组长为分公司总经理，小组成员为各部门负责人。（14）风险评估的第二步要求是识别风险及其来源与类别。对于识别的风险根据风险等级予以详细记载。（15）风险评估第三步是确定风险评估指标及标准。1）风险评估指标及标准要求能够充分和全面评估已经发生的和潜在的风险。风险评估指标的设计要求应以股东价值116、为导向，区分层次，逐层深入细致地表述问题，揭示风险发生的概率及其可能造成的损失。2）具体指标分为定性指标、定量指标两种类型。定性指标通常用于获取风险等级的一般性指示信息，使用文字对风险发生的可能性和所导致的后果严重程度进行描述性表述。定量指标用于对风险发生概率及其可能造成损失的准确的数字性表述。（16）风险评估的第四步是根据识别的风险拟订相应的解决方案。对付风险的办法可以是承受风险、转移风险、规避风险、减小风险，也可以通过一定的措施将风险创造为机会。（17）最后，风险评估应当建立一个动态监控、审核和防范机制，就有关事项形成风险评估文档，跟踪控制，与各有关实体沟通共享风险信息。1）风险发生的概率117、，所产生的后果以及现有应对手段是否充分。2）风险监控的办法可以是将有关风险根据损失大小设置优先级，划分类别，力求做到实时监控。3）风险评估管理小组就各层次的各类风险评估文档进行分析，提出各类风险的阈值。4）各公司风险管理单位建立相应的风险预警及监控体系，由总公司风险评估管理小组统一管理，严密监控风险的发生，当风险值接近阈值时启动预警机制。3 5 重大业务与项目审批管理流程1 重大业务审批管理流程（1）重大业务审批规定。1）重大业务审议由总经理（或经总经理授权的分管领导）及全体评审成员参加；审议结果必须全体成员确认同意后才能有效；审议成员名单的最终确定权在分公司总经理（或经总经理授权的分管领导）118、。第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程45 2）各责任主体要加强各项业务及计划的监控，严格按本规定组织审议并执行有效的审议结果；对不及时组织审议造成不良业务后果及擅自执行非有效审议结果的，将追究责任主体的责任。3）审议的形式可以是会议或逐级签批。开会进行审议的，审议会的组织主持人需现场填制“重大业务评审表”，提交全体评审成员签字确认；逐级签批的，需相关人员全部签字确认。4）经全体评审成员签字的“重大业务评审表”，作为有关业务运作中的合同、协议审批的附件，按照分公司审批规定审批后，方能付诸实施。5）具体审议内容、时间点、决策点、审议人员及重大业务评审表见附件。（2）重大业务审批规范表（表119、 3-1）。表 3-1 重大业务审批规范表重大业务事项审 批 内 容时 间 点评 审 成 员组 织1 分公司经营计划的确定及调整年度经营计划按总公司要求 总经理办公会运营管理部2 新项目确定可行性研究报告项目确定前 投 资 决 策 委 员 会、董事会投资开发部3 分公司财务预算的审批财务预算审批前 总经理办公会、财务管理部、运营管理部财务管理部4 分公司融资方案的审批融资方案审批前 分管领导、财务管理部财务管理部5 分公司财务年度结算、财务报表的审批财务结算和报表审批前 总经理、分管领导、财务管理部财务管理部6 分公司行政制度的审批及重大行政、人事事务的最终决定制度及人事任免决定前 总经理办公120、会行政管理部、人力资源部7 分公司财务制度的审批财务制度确定前 总经理办公会财务管理部8 项目分公司年度经营计划的编制及调整项目经营计划确定前 总经理办公会项目分公司（部）9 项目开发纲要的确定项目开发纲要确定前 策划、方案评审委员会前期策划小组10 项目融资方案的审批项目融资方案确定前 分管领导、项目分公司（部）、财务管理部财务管理部11 项 目 主 要 节 点 计 划 的调整项目开发关键节点按分公司要求 总经理、分管领导、项目分公司总经理、相关职能部门负责人项目分公司（部）12 项目方案设计评审方案设计确定前 策划、方案评审委员会项目分公司（部）13 50 万元以上（含 50 万元）招标项121、目招标招标前 招标委员会合约成本部14 项目目标成本的确定项目目标成本责任书施工图设计完成 分管领导、合约成本部、营销策划部、工程技术部、财务管理部合约成本部 46 （续）重大业务事项审 批 内 容时 间 点评 审 成 员组 织15 单项目标成本超过 2%以上或者金额 10 万元以上的调整单项目标成本确定调整前 分管领导、合约成本部、技术管理部、营销策划部、工程技术部、财务管理部项目分公司（部）16 销售计划制订，价格、折扣和销售政策的确定及销售中楼盘价的调整销售计划、政策及价格开盘前 总经理、分管领导、营销策划部、客户服务部项目分公司（部）17 项目营销费用预算年度营销费用预算确定前 分管领122、导、营销策划部、合约成本部项目分公司（部）18 重大设计变更重大设计变更变更前 相关职能部门项目分公司（部）19 结算超过合同金额 5%且金额超过 20 万元以上的结算审批结算审批结算协议签订前 分管领导、合约成本部20 处理重大投诉及 5 万元以上的补偿重大投诉或补偿签订协议前 分管领导、项目分公司（部）、客户服务部、分公司律师客户服务部21 其他总经理认为重大的事项 决定前 分公司总经理决定成员总经理 备注：重大投诉指以下三种类型的投诉 影响公司形象；金额大于 5 万元；同类问题投诉较多。异地项目 10、13、15、16、17、19、20 项无须交分公司评审，做相应备案或接受抽查即可。（3123、）重大业务审批表（表 3-2）。表 3-2 重大业务审批表评审会时间评审会主持参会人员评审事项评审内容评审会意见评审会全体人员确认备注或保留意见第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程47 2 本地项目审批管理流程（1）术语说明。1）负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可请求其他部门配合。2）主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任。3）配合：不承担主要责任，但必须在负责人的领导下参与此项工作并承担相关责任。4）组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调责任。5）抽查：对工作成果进行定期或不定期的检查，并承担对不合格工作提出更改要求的责任。6）备案：将相124、关资料交由相关部门检验存档，承担检查的责任。7）审核：对该项工作成果进行审查，承担保证成果质量的责任。8）会签：审核后签字确认并承担相关责任。9）签发：具有该项工作成果的最终决定权，并对工作成果负责。（2）本地项目管理审批权限表（表 3-3）。表 3-3 本地项目管理审批权限表类别序号授 权 事 项项目公司（部）职能部门分管领导总经理特 别 说 明计划管理1 项目公司年度经营计划编制及调整负责审核会签签发 运营管理部将公司年度经营计划进行分解至各项目，项目经营计划编制完成后交由运营管理部统一协调前期工作2 项目开发纲要主持配合主持评审签发 分管领导主持评审会议，策划方案评审委员会负责对项目开发125、纲要进行评审设计管理3 方案设计评审主持配合主持评审 分管领导主持评审会议，策划方案评审委员会负责对项目方案设计进行评审4 初步和施工图设计任务书及内审主持配合签发 工程技术部审核设计任务书，参与图样内审5 专项设计主持配合签发 相关职能部门参与6 重大设计变更主持配合签发 重大设计变更：涉及造价、工程关键节点、设计外观、客户承诺、政策规范改变的设计变更 相关职能部门参与报批报建7 项目各阶段报批报建工作负责配合 运营管理部协助项目报批报建工作 48 （续）类别序号授 权 事 项项目公司（部）职能部门分管领导总经理特 别 说 明招投标管理8 项目总体招标计划（需总部配和招标计划）负责审核签发 126、合约成本部审核招标计划9 50 万元以 上（含50 万 元）招标项目考察单位配合主持确定招标文件配合主持签发开评标配合主持中标书签发配合主持签发 由招标委员会决策 设计单位及策划单位的选择由公司确定 相关职能部门配合10 50 万元以 下 招 标项目考察单位负责配合确定招标文件负责配合签发开评标负责配合中标书签发负责配合签发 设计单位及策划单位的选择由公司确定 相关职能部门配合项目造价管理11 项目目标成本配合主持会签签发 合约成本部编制项目目标成本12 单项目标成本超过2%以上或者金额 10万元以上的调整主持配合签发 相关职能部门配合项目造价管理13 累计调整造价在单项合同金额 5%以上的或127、累计调整造价在50 万 元 以 上 的 造 价审定主持配合签发 合约成本部及相关职能部门配合14 14 项之外的合同造价审定负责备案签发 合约成本部及相关职能部门备案15 单次单项现场签证在 2 万元以内负责备案 合约成本部备案16 单次单项现场签证在 2 万元以上负责备案签发 合约成本部备案17 单次设计变更 10 万元以内负责备案 合约成本部备案18 单次设计变更 10 万以上负责备案签发 合约成本部备案第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程49 （续）类别序号授 权 事 项项目公司（部）职能部门分管领导总经理特 别 说 明项目造价管理19竣工结算 对照合同，结算 金额变化小 于合同128、额的 10%配合负责签发 对照合同，结算金额变化大于（等于）合同额的10%配合负责会签签发 合约成本部负责20 项目竣工结算总结报告配合负责会签签发 合约成本部负责合同签订21 项目公司招标项 10万元以下合同签订负责备案（签发）目标成本内的合同签订，项目部可直接签署，目标成本以外的合同签订须经分管领导审批签发 合约成本部备案22 项目公司招标项 10万元以上合同签订负责配合、备案签发 由公司法务人员审核合同，合约成本部备案23 总 部 招 标 项 合 同签订配合主持签发 合约成本部主持，项目公司签署付款24 设计类合同付款负责审核签发 工程技术部审核；方案设计类由设计管理部审核 分管领导签发129、，需总经理授权25 其他合同付款负责签发 分管领导签发，需总经理授权工程管理26 工程质量管理负责抽查 工程技术部参与检查27 安全文明管理负责抽查 工程技术部参与检查28 工程进度变化未导致关键节点变化负责备案 运营管理部备案29 工程进度变化导致关键节点变化主持审核签发 关键节点是指基础开工、主体封顶、开盘和竣工验收，由相关职能部门审核营销管理30 营销策划推广方案及营销费用预算编制主持配合、审核签发 营销策划部配合、审核，合约成本部参与预算审核 50 （续）类别序号授 权 事 项项目公司（部）职能部门分管领导总经理特 别 说 明销售及入伙31 销售计划制订，价格、折扣和销售政策的确定及销130、售中楼盘价的调整主持配合签发 定价咨询委员会对定价进行评审32 项目开盘负责配合 项目公司须向分管领导汇报项目开盘方案，经分管领导签发后执行33 签订认购书主持配合 客户服务部配合34 房地产买卖合同及补充协议定稿主持配合签发 客户服务部及公司法务人员配合编制及审核35 签署买卖合同及按揭手续办理配合主持 客户服务部主持36 入伙配合主持 客户服务部须向分管领导汇报项目入伙方案，经分管领导签发后执行37 尾 盘 销 售 及 物 业租赁负责 客户服务部负责38 投诉处理配合负责 客户服务部负责39 物业移交配合负责 客户服务部负责40 产权办理配合负责 客户服务部负责财务管理41 财务预算负责审131、核会签签发 财务管理部审核，项目分管领导及公司财务分管领导会签，总经理签发42 资 金 计 划 编 制 及调整负责审核会签签发 财务管理部审核，项目分管领导及公司财务分管领导会签，总经理签发43 融资配合负责会签签发 财务管理部负责，项目分管领导及公司财务分管领导会签，总经理签发第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程51 （续）类别序号授 权 事 项项目公司（部）职能部门分管领导总经理特 别 说 明员工聘用或免职44 项目公司总经理聘用或免职主持 公司总经理提名，项目公司董事会或公司办公会确定45 项目公司副总经理职位聘用或免职主持配合 项目公司提名，人力资源部考察，项目公司董事会或公司132、办公会确定46 项目公司总经理助理、部门经理聘用或免职主持配合签发 项目公司提名，人力资源部考察，分管领导审核签发，项目公司下文47 项目公司部门主管及以 下 人 员 聘 用 或免职签发备案、审核 人力资源部备案、审核48 财务负责人委派 公司委派薪酬福利49 项目公司薪酬方案及福利制度的制订负责审核签发 项目公司负责拟订制度，人力资源部审核50 项目公司高管人员奖励方案负责签发 人力资源部拟订方案，项目公司董事会或公司办公会确定51 项目公司其他人员奖励方案负责审核签发 项目公司负责拟订方案，人力资源部审核其他52 组织框架负责审核签发 项目公司负责拟订方案，运营管理部审核 备注：以上授权事133、项中未列明项目，原则上由项目公司完成，有项目公司需要总部协助或是总部认为有必要参加的特殊情况，另行规定。3 异地项目审批管理流程（1）术语说明。1）负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可请求其他部门配合。2）主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任。3）配合：不承担主要责任，但必须在负责人的领导下参与此项工作并承担相关责任。4）组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调责任。5）抽查：对工作成果进行定期或不定期的检查，并承担对不合格工作提出更改要求的责任。6）备案：将相关资料交由相关部门检验存档，承担检查的责任。7）审核：对该项工作成果进行审查，承担保证成果134、质量的责任。8）会签：审核后签字确认并承担相关责任。9）签发：具有该项工作成果的最终决定权，并对工作成果负责。（2）异地项目管理审批权限表（表 3-4）。52 表 3-4 异地项目管理审批权限表类别序号授 权 事 项项目公司（部）职能部门分管领导总经理特 别 说 明计划管理1 项目公司年度经营计划编制及调整负责审核会签签发 运营管理部将公司年度经营计划进行分解至各项目，项目经营计划编制完成后交由运营管理部统一协调前期工作2项目开发纲要组织配合主持签发 分管领导主持评审会议，策划方案评审委员会负责对项目开发纲要进行评审设计管理3 方案设计评审组织配合 主持、签发 分管领导主持评审会议，策划方案评135、审委员会负责对项目方案设计进行评审4 初步和施工图设计任务书及内审主持配合签发 工程技术部审核设计任务书，参与图样内审5 专项设计主持配合签发 相关职能部门参与6 重大设计变更主持配合签发 重大设计变更：涉及造价、工程关键节点、设计外观、客户承诺、政策规范改变的设计变更 总经理办公会及相关职能部门参与招投标管理7项目总体招标计划负责审核签发 合约成本部审核招标计划8 50 万元 以 上（含50万元）招 标 项目 考察单位负责抽查确定招标文件负责抽查签发开评标负责抽查中标书签发负责抽查签发 异地项目公司成立招标委员会，负责招标工作 设计单位及策划单位的选择由公司确定 相关职能部门进行抽查9 50136、 万元 以 下招 标 项目 考察单位负责抽查标书会签负责抽查工程量清单编制负责抽查开评标负责抽查 设计单位及策划单位的选择由公司确定 相关职能部门进行抽查第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程53 （续）类别序号授 权 事 项项目公司（部）职能部门分管领导总经理特 别 说 明项目造价管理10 项目目标成本配合主持会签签发 合 约 成 本 部 编 制 项 目 目 标成本11 单项目标成本超过2%以上或者金额 10万元以上的调整负责备案签发 相关职能部门备案12 累计调整造价在单项合同金额 5%以上的或累计调整造价在 50万元以上的造价审定负责备案签发 合约成本部及相关职能部门备案13 12137、 项之外的合同造价审定负责抽查 合约成本部及相关职能部门抽查14 单次单项现场签证在 2 万元以内负责抽查 合约成本部抽查15 单次单项现场签证在 2 万元以上负责抽查签发 合约成本部抽查16 单次设计变更 10 万元以内负责抽查 合约成本部抽查17 单次设计变更 10 万元以上负责抽查签发 合约成本部抽查18 竣工结算负责审核会签签发 合约成本部审核19 项目竣工结算总结报告负责备案签发 合约成本部备案合同签订20 50 万元以上（含 50万元）合同签订负责抽查签发 项目公司须接受总公司或公司的效能监察21 50 万 元 以 下 合 同签订负责抽查 项目公司须接受总公司或公司的效能监察付款2138、2 合同付款负责工程管理23 工程进度变化未导致节点变化负责工程类别24 工程进度变化导致节点变化负责审核签发 关键节点是指主体开工、主体封顶、开盘和竣工验收，由相关职能部门审核 54 （续）类别序号授 权 事 项项目公司（部）职能部门分管领导总经理特 别 说 明营销管理25 营销策划推广方案及营销费用预算负责备案签发 营销策划部备案销售及入伙26 销售计划制订，价格、折扣和销售政策的确定及销售中楼盘价的调整负责备案签发 营销策划部备案27 项目开盘负责签发 项目公司须向分管领导汇报项目开盘方案，经分管领导签发后执行28 签订认购书负责29 房地产买卖合同及补充协议定稿负责审核签发 公司法务人139、员审核30 签署买卖合同及按揭手续办理负责31 入伙负责 项目公司须向分管领导汇报项目入伙方案，经分管领导签发后执行32 尾 盘 销 售 及 物 业租赁负责33 投诉处理负责34 物业移交负责35 产权办理负责财务管理36财务预算负责审核会签签发 财务管理部审核，项目分管领导及公司财务分管领导会签，总经理签发37资金计划编制及调整负责审核会签签发 财务管理部审核，项目分管领导及公司财务分管领导会签，总经理签发38融资负责会签签发 项目分管领导及公司财务分管领导会签，总经理签发39财务管理制度负责审核会签签发 财务管理部审核，项目分管领导及公司财务分管领导会签，总经理签发第 3 章 房地产公司行140、政管理类业务管理流程55 （续）类别序号授 权 事 项项目公司（部）职能部门分管领导总经理特 别 说 明员工聘用或免职40 项目公司总经理聘用或免职主持 公司总经理提名，项目公司董事会或公司办公会确定41 项目公司副总经理职位聘用或免职主持配合 项目公司提名，人力资源部考察，项目公司董事会决议42 项目公司总经理助理、部门经理聘用或免职主持配合签发 项目公司提名，人力资源部考察，分管领导审核签发，项目公司下文43 项目公司部门主管及以下人员聘用或免职签发44 财务负责人委派 公司总部委派薪酬福利45 项目公司薪酬方案及福利制度的制定负责审核签发 项目公司负责拟订制度，人力资源部审核46 项目公141、司高管人员奖励方案负责签发 人力资源部拟订方案，项目公司董事会或公司办公会确定47 项目公司其他人员奖励方案负责审核签发 项目公司负责拟订方案，人力资源部审核其他48 组织框架负责审核签发 项目公司负责拟订方案，运营管理部审核 备注：以上授权事项中未列明项目，原则上由项目公司完成，有项目公司需要总部协助或是总部认为有必要参加的特殊情况，另行规定。3 6 合同管理流程1 合同管理流程总则（1）规范总公司对外签订合同行为，加强合同管理，提高法律风险的事前防范能力，促进合同纠纷的预防与解决，从而维护总公司利益，特制定本流程。（2）总公司发生经济活动，除即时结清的之外，均应订立书面形式合同，有关修改合142、同的文书、图表、传真、送货单、发票、对账单等均为合同的组成部分。（3）合同管理范围（包括但不限于）：1）土地获取、股权转让、企业融资等，以及与之相关的经营行为。2）总公司采购、咨询服务。3）销售费用类：品牌建设费、资讯类等。56 4）大宗固定资产的购置、办公区租赁及装修，以及与酒店、售票中心等的长期合作类合同。5）人力服务类合同、法律咨询类合同。6）其他需要签订的合同（如审计、信息化等）。（4）本流程所称合同是指总公司作为一方，与其他平等主体的自然人、法人及其他组织设立、变更、终止民事权利义务的协议或者具有合同效力的法律文件。所谓“协议或者具有合同效力的法律文件”包括但不限于使总公司或各分公司143、承担义务或享有权利的意向书、预约或预订协议、约定书、框架协议、补充合同（或补充协议）、需要双方签署的合同谈判备忘录（或谈判会议纪要）、承诺书、授权委托书、广告语、担保函、通知书（函）、招投标文件、对协议或合同事项的声明或说明、协议或合同的附件（含图表）等。2 合同的立项（1）所有合同不论金额大小订立前均需进行立项审批。（2）各部门于每周一 17：00 前确认需要立项的相关内容已审批至会议节点，在周二的总公司审批会进行集中审批。3 合同的订立与审批（1）合同的起草。1）立项审批通过后，各部门可进行合同文本的起草工作。2）总公司采购类、项目造价、成本咨询类服务合同的起草由总公司合约成本部完成。3）144、设计咨询和顾问类合同由设计管理部完成。4）股权转让、企业融资等，以及与之相关的经营行为合同由总公司企业财务管理部完成。5）信息类相关合同由总公司行政管理部完成。6）大宗固定资产的购置、办公区租赁及装修，以及与酒店、售票中心等的长期合作类合同由总公司行政管理部完成。7）法务询问类等合同由行政管理部完成。8）销售费用类：如市场资讯、品牌建设费等由总公司营销策划部完成。9）人力服务类相关合同由人力资源部完成。10）其他合同由各主办部门负责完成。11）如果所要签订的合同在总公司下发的合同范本中已经存在的，必须使用合同范本，对于范本中需要修改的条款，应在合同审批时加以说明。（2）合同的审批。1）合同复核145、：为完善内控机制，总公司各部门所签订的各类普通合同（指非股权转让、合作、非金融机构类融资、境外融资等各类合同）均需由主办部门以外部门进行复核。2）一般规定：主办部门填写“合同审批表”，经总公司行政管理部法务人员审核通过后，经相关审批流程通过后方可签订，具体审批流程如下。重要合同（土地获取、股权转让、合作、非金融机构类融资、境外融资等各类合第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程57 同）：主办部门填写“合同审批表（重要合同类）”总公司行政管理部审核总公司财务副总裁签署审核意见执行总裁审批总裁审批行政管理部编号。普通合同 总公司采购类合同：主办部门填写“合同审批表（总公司采购协议）”总公司行146、政管理部审核部门总经理签署意见总公司审批会审批执行总裁审批行政管理部编号。普通合同 总公司签署类合同（项目咨询、财务费用类、审计类、管理费用类等合同）：主办部门填写“合同审批表（管理费用类）”总公司财务管理部预算审核总公司行政管理部审核总公司审批会审批主办部门总经理、主管副总裁审批复核部门总经理签字行政管理部编号。普通合同 销售费用类合同（包括资讯类、品牌管理类等合同）：主办部门按营销策划部相关规定进行比价、招标手续填写“合同审批表（营销费用类）”总公司财务管理部预算审核总公司行政管理部审核总公司审批会审批主办部门总经理、主管副总裁审批复核部门总经理签字行政管理部编号。（3）各相关部门审核合同147、内容应尽职尽责，由于合同签订部门、合同审核/复核各部门未尽到责任造成损失的，总公司将通报批评并追究相关责任人责任。（4）关于合同审批例会的一般规定：各部门将需要审核的合同进行汇总，在总公司审批会进行集中审批。（5）所有不能签订合同或协议的，或者手续不全但因为特殊原因必须要签署的合同，主办人员必须填写“说明”并附政府相关的收费文件作为合同或者说明的附件，经主管副总裁和执行总裁签字认可，然后执行合同审批流程中各级审批后方可生效实施。（6）资信调查：订立合同前，经办部门必须了解、掌握对方的资信等情况，要求对方提供经过年检的有效营业执照、税务登记证、相应的资质证明，无经营资格或资信的单位不得与之订立合148、同。（7）所有合同必须明确合同具体内容及范围，并注明以下内容：合同必须具备标的、数量和质量、价款或者酬金（合同总价或合同单价），双方或各方的权责；履行的期限、地点、和方式，结算原则及方式，违约责任等主要条款，并要考虑争议解决的管辖法院。若有其他特殊事项需要说明，需在“合同审批单”的备注中详细填写。（8）对于合同标的没有国家通行标准又难以用书面确切描述的，应当封存样品，由合同双方共同封存，加盖公章或合同章，分别保管。（9）每一合同文本上必须注明合同对方的单位名称、地址、联系人、电话、银行账号。合同双方必须在合同文书中签写合同签订日期。（10）关于合同文本签字、盖章的规定。1）土地合同、与金融单位149、签订的合同、战略合作框架类的合同需由法定代表人在合同文本上签字。2）所有签署的合同均需甲、乙双方盖章后，才能生效实施。3）与合同相关的合同附件必须经合同双方或各方盖章确认，并附于合同后。（11）对外订立的合同原则上先由对方签字盖章后我方才予以签字盖章。严禁在空白文本上盖章。合同文本达二页或二页以上的须加盖骑缝章。58 （12）签订合同时，应要求对方加盖公章或合同专用章，除公章、合同专用章外，其他印章（财务专用章、部门业务章等）均属无效，各部门不得审核通过。4 合同编号（1）总公司签署的每一份合同都必须有一个编号，不得重复或遗漏，由行政管理部进行统一编号。（2）编号原则如下：1）计入项目成本并由150、相关分公司直接付款的合同，由相关分公司合约成本部统一编号，编号原则按分公司相关规定执行。2）由总公司各部门签署或由总公司付款的各类普通合同，以主办部门分类，编号原则为：各部门简称管理年度编号如：项目（行政/人力/信息）管理年度0013）重要合同，如土地合同、与金融单位签订的合同、战略合作框架类的合同、非金融机构类融资、合作等，编号原则为：相关分公司简称（由总公司直接签署的简称“总公司”）类别简称年度编号类别简称方式如下：土地类：简称：土地股权转让、并购类：简称：股权融资（含银行和非银行）类：简称：融资合作（含合作框架和具体合作）类：简称：合作如：大地土地年度0015 合同的履行（1）主办部门和151、财务管理部应根据合同编号建立合同台账，分别按业务进展情况和收付款情况一事一记。（2）财务管理部依据合同内容监控主办部门收付款工作履行，收付款单位与合同对方当事人名称不一致的，财务管理部应当要求对方单位出具代收付款证明。（3）合同履行过程中有关人员应妥善管理合同资料，对有关技术资料、图表等重要原始资料应建立出借制度。（4）合同的验收。为保证合同各项权利义务能够按要求履行，并对供应商提供的货物、工程、服务等的质量进行合理鉴定，对合同主办部门进行监督，健全合同内控机制，总公司规定，对总公司签署的各类普通合同，均应进行验收，验收分工原则如下：1）财务管理部、投资开发部、行政管理部主办的合同（非境外合同152、）由行政管理部进行验收。2）投资开发部主办的境外合同由行政管理部进行验收。3）其他部门主办的合同由财务管理部进行验收。4）合同验收需要填写“合同验收单”（表 3-5）。第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程59 表 3-5 合同验收单合同名称合同编号合作乙方验收内容合同约定验收时间实际验收时间验收情况甲方意见附件合同执行人验收人年 月 日主办部门及验收部门总经理签字年 月 日6 合同管理流程图合同管理流程图如图 3-3 所示。7 合同管理流程图节点说明（1）节点 E2，收集相关数据信息。1）各部门业务人员收集工作中的相关数据信息。2）将收集到的信息报部门经理。（2）节点 D2，起草合同。153、1）部门经理根据业务需要结合公司规定起草相关的合同。2）将拟好的合同交主管副总审定。（3）节点 C2，审核。主管副总对部门经理提交的合同进行审核。（4）节点 C3，审核意见，提交决策意向。1）主管副总对各部门提交的合同草稿进行审核后提出审核意见和决策意向。60 图 3-3 合同管理流程图第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程61 2）将审核的合同草稿和决策意向交律师审核。（5）节点 B3，审核。律师对合同草稿进行审核。（6）节点 B4，审核意见，提交决策意向。1）律师对合同草稿提出审核意见。2）将审核意见与合同草稿交总经理审批。（7）节点 A4，审批。1）总经理对合同草稿进行详细审查。2154、）结合主管副总和法律顾问的意见，提出自己的意见。3）经审批合格的合同下发部门经理。（8）节点 D5，合同签收。各部门经理签收经过审批的合同。（9）节点 D6，执行合同。各部门分别执行各签收的合同，如招投标合同、采购合同、销售合同。（10）节点 D7，变更。在合同执行过程中如遇到特殊情况，有一方提出要求变更合同。（11）节点 D8，合同变更内容。1）部门经理出具合同变更内容。2）将变更内容交主管副总审核。（12）节点 C8，审核。1）主管副总对变更内容进行审核，给出审核意见。2）将审核意见提交法律顾问。（13）节点 B9，审核。法律顾问考虑主管副总的决策意向，从法律角度对变更内容进行审核。（14155、）节点 B10，审核意见，提交决策意向。给出审核结果，并向总经理提交决策意向。（15）节点 A10，审批。1）总经理考虑主管副总和法律顾问的决策意见，对合同变更进行审核。2）在认可的合同变更上签字并批署意见，下发相关部门经理执行变更后的合同。3 7 法务工作管理流程1 法务工作管理总则为了切实履行总公司法务的职能、规范总公司法务管理工作，特制订了 总公司日常法律事务处理流程 诉讼法律事务管理流程 合同法律审查事务流程 法务例会管理流程 法务档案管理流程 和 总公司商标管理流程。2 总公司日常法律事务管理流程为规范总公司日常法律事务处理和对各分公司法务事务的管理工作，特制订本流程。62 （1）总156、公司各部门须将各类书面法律文件报送总公司行政管理部审阅，并由总公司法务签署意见。对未经法务审核的合同等法律文件应拒绝用印。上述法律文件是指能够产生法律效力或法律后果的各种形式的文件。（2）总公司日常法律事务的处理流程。法律事务的处理流程为：移交补充调查审查处理总结预警。1）移交。总公司相关部门将须审查的法律事务移交总公司法务，移交应及时、全面、准确。2）补充调查。总公司法务对移交的法律事务如认为信息资料不全面的，应进行补充调查。3）审查处理。总公司法务调查、收集资料后，应对有关事实和法律规定进行详细分析，提出处理意见，意见应当明确、具体。审查时限：总公司法务在收齐有关送审资料后，对于简单的法律157、事务，应在当日出具意见；对于重大、疑难、复杂的法律事务，应在 3 个工作日内出具意见；工作量大，或者法务人员正经办多项法律事务且难以按照上述时限办理完毕时，可根据法律事务的轻重缓急程度适当延长处理时间，以确保法律事务的处理质量，但最长不超过 4 个工作日。总公司对审批时限有特殊规定的，执行具体规定。总公司法务可要求送审部门按照出具的法律意见进行修改，如有不同意见应及时反馈。对于项目月报中涉及的法律问题需要处理的，总公司法务应及时提出法务意见，并会同总公司其他业务部门共同反馈给各分公司。4）总结预警。法律事务审查处理完毕后，对于可推广的或者可较大范围作为预警示范的法律事务，总公司法务须及时进行总158、结，提出书面报告或者分析意见，并提出纠正和预防措施，报主管副总裁批准后及时通报总公司其他各部门和各分公司法务。（3）原则上各分公司自行处理日常法律事务，各分公司法务人员是各分公司法律事务的首要责任人，总公司法务主要通过业务指导和监督考核等实现对各分公司的法务工作的管理。3 诉讼法律事务管理流程为进一步规范总公司及各分公司诉讼法律事务管理工作，使诉讼案件能够得到及时、高质量的处理，特制订本流程。（1）本制度所称诉讼法律事务是指以总公司及各分公司为一方当事人，通过人民法院、仲裁委员会，采用诉讼或仲裁方式解决纠纷的活动。凡发生在总公司和/或各分公司涉及总公司和/或各分公司利益的诉讼法律事务一律适用本159、制度的规定。总公司及各分公司作为第三人参加诉讼或仲裁的，按本制度执行。（2）总公司和各分公司在签署各类合同、协议时，关于法律管辖条款应约定适用有利于总公司和各分公司进行诉讼的法院管辖，不得选择仲裁方式解决，如特殊情形须选择仲裁方式解决的必须报总公司法务审批。（3）总公司行政管理部或各分公司的法务负责总公司和各分公司诉讼法律事务的管理。第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程63 各分公司法务人员是各分公司诉讼法律事务的第一责任人。（4）如需要聘请外部律师协助处理诉讼案件，则必须报总公司立项审批会批准。（5）各分公司法务应当将各分公司发生过的和正在发生的所有诉讼案件信息随时输入“总公司案件信160、息管理系统”，一事一录，建立总公司诉讼案件信息库。（6）各分公司法务应在诉讼法律事务发生后 3 个工作日内向总公司法务通报案件情况。在案件处理过程中，各分公司应将案件的进展状况及时向总公司法务进行通报并和总公司法务保持密切联系。总公司法务根据案件具体情况，为各分公司提供案件处理意见及建议。（7）对标的额 500 万元以上的及总公司其他制度要求的合同，由各分公司法务进行初审，总公司行政管理部负责复审。（8）总公司行政管理部重点督办、关注、必要时直接处理诉讼标的额 100 万元以上的案件；诉讼标的额 100 万元以下但属于疑难诉讼或可能引发群诉的案件或对项目经营有重要影响的案件，总公司行政管理部将161、视具体情况决定派相关人员前往各分公司协助进行处理。（9）诉讼法律事务办理完结后，由法务人员按照法律事务档案管理要求以及总公司档案管理制度、档案管理工作指引等规定的要求，整理案卷资料并归档。（10）总公司行政管理部每半年召集一次法务体系工作会议，对每半年度发生的诉讼案件进行专门研究，总结胜诉经验，反思败诉教训，研究制订相应的应对措施。（11）各分公司法务人员应当按上市审计要求提交季度、半年度、年度未结诉讼案件明细。（12）总公司行政管理部和各分公司法务在处理案件的过程中发现相关人员存在重大过失导致分公司损失的，可建议对相关责任人予以处罚、追究责任。4 合同法律审查事务管理流程为了引导总公司法务和162、各分公司法务人员加强对合同的法律审查，特制订本流程。（1）本流程所称合同是指总公司或各分公司作为一方，与其他平等主体的自然人、法人及其他组织设立、变更、终止民事权利义务的约定或者具有合同效力的法律文件。（2）标的额 500 万元以上的合同，由各分公司法务进行初审，总公司法务负责复审。（3）除非有特殊考虑，对各类合同的法律审查应注意以下要点：1）对当事人权利、义务的规定须明确、具体。2）文字表达要清楚、准确。3）能够实现合同交易目的。4）签约主体资格有效。5）合同种类性质确切。6）合同标的或交易要求明确。7）合同签署方式及合同内容有效。8）合同条款（含违约责任条款）具有可操作性。9）合同订立后变163、更、解除、终止的可能性。10）需要履行的行政审批或备案手续。11）纠纷发生的可能、争议解决的便利（应当选择便于各分公司诉讼的争议管辖法院，不得选择仲裁管辖，如有例外情形，应上报总公司法务批准）。12）潜在风险问题。64 各分公司在合同管理中，应认真参照总公司制订的相关合同业务标准化指引。（4）法务人员负责对合同进行法律审核，并应提出审核意见，并由审核人签字。法务人员的审核意见应与合同审批文件存档备查。（5）对法律审核中发现合同存在的重大错误、遗漏和不妥之处，应当予以明确并提出修改意见。合同承办部门修改之后，应当重新提交审核。（6）法务人员应按照 法务档案管理流程 及时将重大合同副本及相关审核资164、料存档备查。（7）总公司及各分公司根据需要应建立健全合同示范文本体系。对于总公司统一下发的合同示范文本，各分公司应当统一推行使用，需做变通的，应经总公司行政管理部及相关管理部门审查。各分公司需要自行出台或修订自行出台的合同示范文本的，应经总公司行政管理部事先审查通过后方可在各分公司内部推行。（8）总公司通过审批例会对每一个合同立项、每一单变更签证、每一份合同结算进行审批，未经总公司审批的，不得签署。（9）各分公司法务人员除了应注重对合同文本的审核，还应当关注履约、违约等合同行为。（10）法务人员对招标文件和用印文件参照本要求予以审查，经法务及相关管理部门审查通过后，方能办理招标文本发售、用印事165、宜。（11）严格执行 合同管理流程 的其他要求。5 法务例会管理流程为了提高法律事务例会的质量和效率，加强法务工作的整体统筹性和针对性，特制订本流程。（1）本流程所称“总公司法务例会”是指：根据工作程序或工作需要召开的旨在分析研究、安排部署法律事务工作的会议（以下称“法务例会”）。（2）法务例会的参会人员为总公司及各分公司的全体法务。（3）法务例会原则上定期召开（如每两周一次），如遇特殊情况，将另行安排日期召开。法务例会由总公司行政管理部召集并主持，主要采取电话会议或其他方式。（4）各公司法务因公不能按照预定时间参会的，应提前通知总公司行政管理部，由总公司行政管理部考虑是否延期或者另行专门小范166、围补充召开会议。（5）法务会议主要包括“诉讼事务、非诉讼事务和重大法律事务”。（6）法务例会一般包括以下议题：1）跟踪上次例会各分公司未解决问题的进展情况。2）逐项分析经各分公司梳理出的新的法律事务报告。3）明确法务管理工作阶段性要点，明确需要检查纠正的事项。4）研讨各分公司普遍关注的热点、疑难法律问题。5）征求意见或解答专门问题，研究改进工作方法。6）通报重大法律事项、重大案件情况。7）其他需要通过“法务例会”处理的事项。第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程65 （7）各公司法务应当提前将需要提交本次法务会议的事项按照总公司法务统一下发的法务工作汇总表（表 3-6）格式报送总公司法务167、指定的电子邮箱，报送时间应早于本次法务例会召开的 24 小时之前。表 3-6 公司法务工作汇总表日期：年 月 日至 年 月 日 诉讼情况 1 新增案件说明：（对案件进行简单分类统计并说明）案件 1：1）（原告姓名或名称）诉（被告姓名或名称）+案 案由参考 民事案件案由规定 2）诉讼标的额（财产案件根据诉讼请求总计的金额或者价额）3）管辖机构（法院或仲裁委名称）4）审理级别（一审、二审、重审、再审、强制执行、劳动仲裁阶段、劳动争议诉讼阶段等）5）案件状态（立案中，举证中、调解中、鉴定中、复议中、中止执行、终结执行等）6）诉讼请求 7）案情概要或主要事实（具备人、事、时、地、物、因等要素，要精练）168、8）证据清单（案件涉及的主要证据名称和证明内容）9）争议焦点或疑难问题（争议焦点是指在诉讼中当事人对之意见相反、影响案件处理结果的事实问题和法律适用问题）10）案件对企业的影响分析（主要指是否可能引发群体性诉讼或者系列连锁诉讼）11）案件结果分析预测 12）应对计划 13）和解可能及调解方案 14）其他必要事项 案件 2：案件 3：2 遗留案件本月进展 案件 1：1）诉 +案 2）诉讼标的额 3）管辖机构 4）审理级别 5）案件状态及进展要点说明 6）诉讼请求 7）案情概要或主要事实 8）证据清单 9）争议焦点或疑难问题 10）案件对企业的影响分析 11）案件结果分析预测；12）应对计划 13169、）和解可能及调解方案 14）其他必要事项 66 （续）案件 2：案件 3：3 尚未进入诉讼程序的案件（潜在案件）案件：工程、营销类合同审查情况合同名称签约双方标的和付款说明合同中的应注意事项 客服赔付审查情况合同名称签约双方标的和付款说明合同中的应注意事项 其他重大事项说明（商务谈判、潜在法律风险说明）事项名称参与人员详细说明（8）总公司和分公司法务平时应随时积累法律事务资料，汇编法务工作汇总表，并按照 法务档案管理流程 随时归档。（9）分公司法务对于个别问题应随时处理、及时沟通，复杂事项书面沟通，尽量避免琐碎事务或不成熟的事项影响法务例会效率。（10）各分公司报送信息应当符合格式要求，内容要170、全面、精准、简练，但不能过于简单导致首次阅读的人无法理解书面报送信息的基本情况。（11）总公司和分公司法务人员在法务例会的发言应当言简意赅，层次分明，观点明确，尊重总公司法务对会议的安排，并自觉维护会议秩序。（12）法务例会会议纪要。1）法务例会由总公司法务专人记录，正常情况下，记录人应当于会议结束后一定时期内（如：2 个工作日内）整理完毕会议纪要初稿向参会人员发出。2）各分公司法务收到初稿后 1 个工作日内应当提出意见或建议，未明确提出意见或建议的，视为认同会议纪要内容的真实性，记录人收集到各参会人员对初稿反馈的意见、建议后调整纪要，并报经审核批准后发送终稿。3）各分公司参会人员收到终稿后 171、24 小时内应通过电子邮箱发送确认收到的信息。第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程67 （13）法务例会的会议纪要做出的当天以电子邮件形式报总公司领导团队和分公司法务及主管领导。（14）法务例会的会议纪要及回复的意见等，由总公司法务按照 法务档案管理流程整理归档保存。（15）除了法务例会外，每周五下午总公司行政管理部定期召开法规政策学习例会。由总公司行政管理部负责准备学习资料。总公司法务还可随时针对专门的法律问题召集专题研讨会，并形成会议纪要，各分公司应当认真执行会议纪要的相关要求。6 法务档案管理流程为加强总公司及各分公司法律事务档案管理，规范法律事务档案工作，特制订本流程。（1）法172、律事务档案是指总公司及各分公司在法律事务活动中直接形成具有保存价值的文字、图表、音像、电子数据等形式的历史记录。（2）法律事务档案管理是指总公司和各分公司对法律事务档案进行收集、整理、归档、保管等活动。（3）总公司法务负责管理总公司法律事务形成的档案。各分公司法务负责管理各分公司法律事务形成的档案。（4）总公司法务对各分公司的法律事务档案工作进行监督、指导和服务。（5）各分公司诉讼档案应当包括以下内容。1）起诉答辩类：起诉书、追加被告申请书、变更诉讼请求书、撤诉书、上诉书、答辩书等。2）证据类材料：证据清单、调查取证申请书、申请调查取得的证据材料、鉴定委托书、鉴定报告等。3）出庭手续：诉讼代理173、人授权委托书、法定代表人身份证明等。4）裁判机关出具的法律文书：立案通知书、应诉通知书、传票、判决或裁定书（或裁决书）、调解书（含调解材料、和解协议）等。5）执行类材料：执行申请书、执行异议书、协助执行通知书、执行裁定书等。6）开庭类材料：诉讼方案、开庭要点或预案、开庭记录、代理词等。7）其他与法律事务相关且重要的法律类文件资料。（6）重大法律事务合同档案应当包括以下内容。1）法律风险分析说明或法律意见。2）合同副本。3）其他。本条所称重大非诉讼法律事项是指分公司重组改制、投融资、产（股）权变动等对股东权益有重大影响的非诉讼事项，主要包括分公司的分立、合并、破产、解散、增减资本，长期股权投资，174、转让股权，土地使用权或在建项目转让，章程修改，对外提供担保等事项。（7）各分公司其他法律事务也应当存档，具体包括：1）法务月报或法务例会报送材料。68 2）法务例会纪要或者与法律事务直接相关的会议纪要。3）其他具有保存价值的法务资料。（8）处理法律事务形成文件、资料应妥善保管，防止泄露或丢失，并应尽快归档，案卷材料最晚应在办结后一个月内归档。（9）法务应将存档资料严格分类，建立索引和目录，以便于查找。（10）归档后的诉讼案卷，分别按年度、类别、审级、案号的顺序排列，一案一卷。同一案件由于审级改变或其他原因形成几个案号的案卷，应合并保管。（11）能够建立电子数据档案的，还应当同时建立电子档案。（175、12）法律事务档案发生人员调动、档案移交时，应办好书面交接手续。法务等相关人员违反法律事务档案管理要求，应存档未存档，丢失或者发生损毁或泄密，并造成损失的，由各分公司行政管理部门予以处罚，并追究赔偿责任。7 总公司商标管理流程为规范公司商标管理、使用工作，特制订本流程。（1）总公司行政管理部是总公司商标的管理部门。主要负责：1）审议、批准商标的使用范围等。2）审议、批准商标的注册、续展、变更、许可、转让、补办、注销、异议等。3）对侵犯总公司商标的侵权行为追究相关责任。（2）商标注册证 由公司行政管理部保管，未经总公司行政管理部同意，不得擅自外借、复印、涂抹、损毁，违反者按公司相关制度进行处罚。176、（3）商标注册证 如有破损或遗失，须及时向商标局申请补发。遗失 商标注册证需在 商标公告 上刊登遗失声明。（4）未经总公司总裁办公会审议通过，擅自将公司注册及非注册商标转让他人或许可他人使用的，公司将依法追缴当事人的非法所得，并保留追究其责任及相关赔偿的权利。（5）分公司如有新开项目，应在案名确定后，将与案名相关的全部资料（包括但不限于文字、标志、委托制作合同等）报总公司行政管理部备案，并由总公司行政管理部统一办理案名的注册工作，以防止案名被恶意抢注。（6）转让或许可他人使用总公司注册商标，须经过总公司总裁办公会审议通过后，方可签订转让或许可使用合同，并报国家商标局办理相关手续。（7）总公司商177、标许可使用合同等法律文件由总公司行政管理部拟定，并与总公司财务管理部确定商标许可使用费用及其他事宜。3 8 档案管理流程1 档案管理的目的规范公司各类文件资料档案的分类、整理、鉴定、立卷、归档、保管、借阅、利用、销毁等管理工作。第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程69 2 档案的管理机构及其职责划分（1）文书、资料结案后，原稿由公司行政管理部所辖档案室归档。档案室的主要职责如下：1）制定或参与制定档案工作的规章制度。2）对本公司其他部门文件材料的归档工作进行指导和监督。3）做好本公司各类档案的收集、整理、保管和利用工作。4）做好永久性档案向有关档案机构的移交工作。5）提高档案管理的水平178、和技术，逐步实现档案管理的信息化、现代化。（2）各经办部门或个人视实际需要，经有关领导批准后可留存相关文书、资料的影印本。（3）分公司的档案分类目录及编号原则由总公司行政管理部统一制定。3 档案的种类房地产公司所有档案一般可分为 12 类，具体见表 3-7。表 3-7 房地产公司档案的种类类 别档案包括的文件内容1 法规性文件 包括上级颁发需公司执行的或由公司发行的各种标准、规章制度等2 重大决议文件 包括由股东大会、董事会、监事会、总经理办公会及其相关行政会议等形成的文件和会议材料、会议记录等3 计划性文件 包括公司总体计划或规划、开发计划、项目质量计划、营销计划、财务计划等4 总结性文件 179、包括公司年度和月度工作总结、各部门或所属分公司的年度和月度工作总结、单项性工作总结、调查报告等5 批示性文件 包括公司各类计划指标、技术指标、营销指标以及公司领导的各类命令、工作指示等6 凭证性文书材料 包括公司各部门及所属分公司上报的、在日常活动中形成的原始记录和凭证，如财产状况、房屋销售、合同书、协议书等的原始记录和文本7 证件性文书资料 包括法人营业执照、土地许可证、开发资质证、施工许可证、规划许可证、预售许可证、公司和楼盘项目获得的各类荣誉牌匾和证书、达标证书和证明等8 汇报性文书资料 包括公司上报各级主管部门的文件资料和相关统计表，以及公司领导在外部公共场合发言、汇报或发布的各类文书180、资料9 人力资源资料 包括公司各部门及所属分公司的人力资源任命、人力资源调整、人力资源管理、人才引进和培训、员工工资审核记录等相关资料10 声像制品资料 包括公司各部门及所属分公司在其经营活动或娱乐活动中，以及在外学习、考察时或外部门提供的，以声像形式记录下来的各种资料，如照片资料、录音资料、录像资料、影片资料等11 题赠性资料 包括上级领导和外协友好部门或个人提供的题词、书画、工艺制品等12 技术性资料 包括各类工程图样、竣工资料等 70 4 档案的收集、立卷、归档（1）文件点收。1）各部门兼职档案员在规定的归档时间内，把整理审定完毕的档案资料递交档案室立卷归档。2）移交档案要填写档案移交清181、单（表 3-8），移交清单一式两份，双方签字后各执一份。表 3-8 档案移交清单移交日期：编号：档案移交人 档案接收人 移交部门 接收部门 移交档案类型：涉及事项：移交档案明细序号档案名称份数页数编号密级说明1 2 3 4 5 6 7 8 备注：移交人签名：业务主管部门总经理审查意见：接收人签名：3）文件结案移送归档时，档案管理人员应根据以下原则点收。检查文件的文本及附件是否完整签认。文件的处理手续必须完备，如有遗漏，应立即退回经办部门相关科室。与本案无关的文件或不应随案归档的文件，应立即退回经办部门。（2）档案文件的鉴定。在档案文件的收集过程中，对资料进行去粗取精等工作，确定资料的利用价值，182、并将最第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程71 终决定立卷归档的文件资料报送行政管理部经理、行政副总鉴定审批。（3）文件整理。点收文件后，应依下列方式进行整理：1）中文竖排文件以右方装订为原则，中文横排或外文文件则以左方装订为原则。2）右方装订文件及其附件均应对准右上角，左方装订则对准左上角，理齐钉牢。3）文件如有皱折、破损、参差不齐等情形，应先补整、裁切、折叠，使其整齐划一。（4）立卷归档的时间。1）凡已办理完毕的具有保存价值的各种文件资料，均应在 3 日内递交行政管理部档案室立卷归档。2）对于某些专门文件，或驻地分散在外的个别业务部门的文件，为方便日常工作，立卷归档时间可根据实际情183、况适当延长。（5）立卷归档的要求。1）归档的文件资料必须完整、真实、准确，请示和批复、印本和底稿、正文和附件必须立在一起。2）立卷时应编制好案卷目录，把文件的作者、标题、日期等项目填写清楚，概括而简洁地拟写好案卷标题，把案卷内容表达出来，装订整齐、牢固，填写备考表，注明保管期限。3）填写案卷一律用碳素墨水钢笔或毛笔，禁止用圆珠笔或铅笔，字迹应清楚、准确。4）立卷应以本部门形成的文件为主，根据文件形成的特点，保持文件间的历史联系，适当照顾文件的保存价值，使案卷能正确反映企业生产活动的状况和面貌。5）立卷应以部门为主，结合其他特征的方法组卷，把有密切联系的文件组合在一起。6）立卷应把上级文件与本公184、司文件（除请示、批复外）按保管期限和文件年限分开立卷。7）立卷归档后，发现需立卷的文件资料，可按立卷原则进行插卷。8）文件组成案卷后，卷内文件应按照一定规律进行排列，系统地反映问题，做到查找方便。9）各种实物档案（奖品、奖杯、锦旗、奖章、证书、牌匾、馈赠品等）归档必须有原件，并保持其完好无损。10）声像档案摄录必须详细记录事由、时间、地点、主要人物、背景、摄录者，归档的声像资料必须是原版且原件清晰、完整。5 档案维护与保管（1）档案保管工作应做到四“不”：不散（不使档案分散）、不乱（不使档案互相混乱）、不丢（档案不丢失不泄密）、不坏（不使档案遭到损坏）。（2）档案保管工作应做好防火、防潮、防晒185、防虫、防损、防盗、防尘工作，以提高档案的安全性，对破损档案应及时修补。6 档案的借阅与利用（1）档案主要供本公司内部利用，一般不外借。如情况特殊，外单位人员须持介绍信 72 并经公司领导批准，可查阅无密级档案。（2）各部门工作人员可直接查阅属本部门业务工作范围的档案资料。如需查阅非本部门的重要文件和有密级档案，须经公司领导或原形成档案的部门领导批准后方可借阅。（3）档案的借阅者应负责档案的完整和完全，不得私自影印、复制、翻印，不得擅自拆散、调换、抽取、污损、加标注证，不得转借，如有违纪，酌情处罚。（4）对珍贵或易损的档案，应制成复制品提供使用。复制可采用复印、照片、重印副本、摘录等方式。复制186、件应仔细校对，与原稿无误后，注明档案编号，然后提供使用。如有必要，给复制件加盖公章，以示复制不会有误。（5）必要时，档案室应对所提供档案出具证明，证明材料写好后应仔细校对和审查，加盖档案室印章后才有效。档案室证明材料只能证明某事在档案上有无记载，而不能对某事下结论。档案管理人员不可擅自以档案资料做解释或下结论。（6）档案一般不得借出档案室。如有特殊情况，可以做短期外借，最多为 10 天，但必须经有关领导批准并办理借阅手续。如延长借阅时间，须办理续借手续。逾期不还者，档案管理员要及时催还。（7）借阅档案须妥善保管，若有遗失，将根据档案的价值和数量报公司领导批准后，责令其赔偿一切损失。档案借阅审批187、单见表 3-9。表 3-9 档案借阅审批单行政管理部填写内容申请单编号 交还人确认 借出时间年 月 日 上/下午 时 分归还时间年 月 日 上/下午 时 分借阅人 借出时间 所在部门 归还时间 借出事由：借阅档案明细备注说明1 2 3 4 主管副总裁 涉密文件签批栏第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程73 （8）重要档案借阅管理流程图（图 3-4）。图 3-4 重要档案借阅管理流程图7 档案清理与销毁（1）档案管理人员应及时擦拭档案架，保持档案清洁，以防虫蛀腐朽。每年更换时，依规定清理一次。（2）对已失去作用的或超过保存期限的档案，由档案管理人员登记造册，经档案室主任和档案形成部门领导188、共同鉴定，报分管副总批准后，按规定销毁。（3）经批准销毁的档案，可单独存放半年，经验证确无保留价值时，再行销毁，以免误毁。（4）销毁文件必须在指定地点进行，并指派专人监销，严禁将销毁的文件作为他用，或当作废纸出售。文件销毁后，监销人应在销毁注册上签字。8 档案保密管理（1）档案管理人员和借阅档案人员要树立高度的政治责任心，加强保密意识，双方共同做好保密工作。（2）档案按保密等级划分，分为无密级档案、秘密级档案、机密级档案、绝密级档案四类。（3）有密级档案只许在档案室查阅，不许带离本室。有密级档案复制时需经公司档案室主任或副总以上领导批准。（4）有密级档案只限归档人使用，其他人员利用时需经档案室189、主任或副总以上领导批准。（5）对已到保密期限的档案要请相关部门领导和档案室主任鉴定解密，对解密档案做 74 无密级档案管理，及时提供利用。（6）档案管理员丢失或擅自提供、泄露机密，应根据情节轻重给予纪律处分，直至依法追究刑事责任。（7）公司在职工作人员调离时，需按档案室要求整理已形成的文件材料，并退还所借档案。档案室审查无误签字后，才能调离。档案室工作人员的调离应由档案室主任监督办理，在其档案交接之后方能调离。3 9 公文管理流程（1）公文管理原则。1）总公司公文管理工作实行统一管理原则，行政管理部为公文传递的唯一窗口部门，文件管理人员负责公文的收受及发送登记工作。2）文件传递强调效率，要求手190、续简便、收发及时（1 个工作日内）。（2）公文管理的范围。1）总公司及各分公司上报下发的各类正式文件。2）总公司及各分公司形成的会议纪要。3）总公司及各分公司各类通知。（3）公文的密级分类。1）绝密：极为重要并且不得向无关人员泄露内容的文书。2）机密：次重要并且所涉及内容不得向总公司本部内外无关人员泄露的文书。3）秘密：不得向总公司本部以外人员透露内容的文书。4）传阅：在总公司内部传阅或传达的文书。（4）公文的内容分类。1）总公司及公司上报下发正式文件的权力独立集中在行政管理部，各部门一律不得自行向上、向下发送正式文件。2）发文内容包括：规章制度、任免文件、重大管理工作的规定、奖惩决定和通报等191、其他重大事项。3）公文签发权限（表 3-10）。表 3-10 公文签发权限正式公文类型签 发 权 限总公司对外发文总裁或执行总裁总公司对内发文总裁或执行总裁4）总公司正式公文签发程序：发文部门草拟公文部门总经理审批分管副总裁审批行政管理部核稿执行总裁签发行政管理部确认发文字号并下发行政管理部归档。（5）对各公司的管理。第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程75 1）各分公司必须依照总公司公文管理原则执行，各分公司行政管理部为公文传递的唯一窗口部门，使用统一发文模板。各分公司行政管理部在接到内外部来文后，纪要员应及时通报相关人员知晓，保证公文传达的时效性，并存留归档。2）各分公司对外发文须192、由公司法律相关人员审核。3）总公司行政管理部负责对各分公司公文管理情况进行检查、监控。4）各分公司行政管理部应在总经理办公会会议结束两个工作日内将总经理签发的会议纪要上报总公司行政管理部。各分公司会议具体情况必须包括编号、时间、主持人、会议议题、主要内容、参加人员等内容。（6）公文管理的流程图。1）发文管理流程图（图 3-5）。图 3-5 发文管理流程图 76 2）收文管理流程图（图 3-6）。图 3-6 收文管理流程图3 10 印章管理流程1 印章管理原则（1）总公司及所属各分公司印章管理均实行集中管理。（2）印章种类有公章、合同章、法人章及财务专用印鉴。（3）财务专用印鉴包括：财务专用章、193、人名章、发票专用章、现金付讫章、现金收讫章、转账收讫章、转账付讫章、银行收讫章及银行付讫章。（4）各类印章只能留存一套。（5）总公司公章、合同章、法人章由行政管理部统一管理，各分公司由行政管理部统一管理。（6）各分公司各部门业务章由行政管理部统一监管，即根据总裁办公会授权情况，经总公司行政管理部备案后，将印章交被授权人独立管理，被授权人对印章的使用情况负责。2 印章的制作（1）分公司印章的样式和材质。第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程77 1）除专门规定外，分公司重要印章均采用圆形或椭圆样式。2）分公司公章制作样式，根据国家有关规定制作。3）分公司各类印章，除有特殊要求并经有关部门同194、意外，均应使用宋体字和规范化的简化字。4）分公司各类印章的材料选用，根据同行业标准和惯例确定。（2）分公司印章的申请、审批和制作。1）总公司及各分公司印章制作均需报总公司行政管理部主管副总裁审批，填写“印章制作审批单”，总公司行政管理部将在 2 个工作日内完成审批并回复。2）各分公司行政管理部根据经总公司签批的“印章制作审批单”，安排行政人员持分公司介绍信到所在地公安部门办理登记手续，并到持有公安部门颁发的特种行业营业执照的刻字单位制作。3）印章制作完成后，行政管理部填写“印章模档案表”（表 3-11），建立印章档案。4）任何部门或员工不得擅自制作分公司、部门印鉴及各项工作用章，违者将追究相关195、责任人及其主管领导的法律责任，造成经济损失的追究其经济责任。表 3-11 印章模档案表页码：印章编号印 章 全 称印模印章领用人/领用日期印 章 报 废印章制作审批单号码印章启用日期 报废原因 印章报废（销毁）审批单号码印章注销回执单号报废日期印章制作审批单号码报废原因 印章报废（销毁）审批单号码 印章启用日期印章注销回执单号 报废日期 3 印章的保管（1）总公司公章、合同章、法人章由总公司行政管理部负责管理。（2）各分公司的公章、合同章、法人章均由各分公司行政管理部负责管理。（3）各分公司所属商管分公司、物业分公司公章、合同章、法人章也由各开发分公司行政管理部负责管理。（4）总公司及各分公司196、财务专用章、人名章、收款专用章等相关财务专用印鉴由总公司财务管理部指定专人保管，但不允许财务专用章和人名章由同一人保管。（5）印章保管应入柜上锁，存放位置应与其他区域隔开，温度、干湿度适宜，防止公章损坏。78 （6）保管人应妥善保管好各类印章，不得将印章交由其他人代管，因保管不善造成印章遗失或其他事故，保管人及直接主管负有直接责任；发现公章遗失或被窃后，保管人应立即到上级部门报失，并按规定进行通报作废。（7）印章持有情况纳入员工离职/异动移交工作程序，如员工持有分公司印章，必须办理归还印章手续后方可办理离职/异动手续。4 印章的使用审批（1）总公司各部门在日常业务往来中如有用印需求，须提前完整197、填写“印章使用审批单”各项内容，经审批人审核签批后方可用印。（2）审批人范围：总公司副总裁以上（含）人员。（3）用印经办人与审批人不可为同一人，如用印经办人为副总裁或部门总经理，审批人须为其上一级主管领导。（4）用印人如遇紧急事件必须立即用印并且审批人不在分公司的情况下，用印人可以利用通信工具与审批人进行联系，经行政管理部印章管理人员确认后方可用印，并在用印审批人返回分公司之日起 1 个工作日内补签审批手续，否则印章管理人员有权根据情况停止该部门其他用印业务。（5）印章管理人员在日常办公履行用印手续，必须在印章存放地范围内进行，确因工作需要携印章外出，必须填写“印章外借申请单”，报经部门主管副198、总裁批准后方可履行手续。印章借出期限不得超过 1 日（当日归还）。（6）外单位人员因业务往来需用印的，须填写“外单位用印登记表”（表 3-12），由执行总裁签批后方可用印，印章管理部门留存复印件。表 3-12 外单位用印登记表用 印 日 期印 章 名 称用印公司/部门/人员用印事由及用印单证内容份数/页数备注 经办人：执行总裁签批：（7）合同印章使用须持带有行政管理部统一编号并经各级审批的“合同审批表”方可用印。（8）合同审批日与用印日距离超过 30 天的，行政管理部应询问审批部门后方予用印。（9）凡涉及总公司及分公司重大事项的文件必须留存复印件、编号、分类存档，方第 3 章 房地产公司行政管199、理类业务管理流程79 便今后查询使用。（文档分类：董事变更；股东股权变更；分公司章程变更；工商执照变更；法律文件；抵押物文件、抵押请示；对市政府相关部门请示、需协调解决的问题等）。（10）财务专用章及人名章的申请使用程序可参照财务相关规定执行办理。（11）各部门业务用章的使用程序按照总裁办公会确定的程序执行。5 用印的操作要求（1）用印人在使用印章前必须将文件内容填写齐全后方可用印，不得空头用印，如确因工作特殊需要，必须详细注明原因并经审批人签批。（2）印章管理设专人负责，用印前必须严格审核是否履行用印手续，审核签字是否齐全、真实有效。（3）落款处需盖多个印章时，印章之间不得有重合。（4）分公200、司对外签订的合同或出具的其他具备合同效力的文件，如果是两页或两页以上的，除在合同或文件的落款处盖章外，还应加盖骑边（缝）章。（5）所有留存存根备查的证明文件（分公司介绍信等）需加盖骑缝章。（6）无用章审批单或用章审批单内容填写不清/不齐全者，一律不予盖章。（7）用印文件内容产生修改、用印错/漏情况一律视同重新用印，必须重新进行审批。6 印章的销毁（1）原有印章破损、遗失或因应机构变更、撤销等原因不能继续使用时，应履行报废手续，填写“印章报废（销毁）审批单”报总公司行政管理部主管副总裁审批，批准后，总公司行政管理部负责向政府有关部门办理注销手续，索取印鉴注销回执。（2）行政管理部依据印章注销回执201、在“印章模档案表”上加盖“作废”字样戳记，登记具体注销日期并备注注销原因，与印章切角后一并另行存档。（3）报废公章由总公司行政管理部统一切角封存。对于临时性的、没有保存价值的印章，行政管理部负责统一销毁，并做好记录。3 11 办公用品及固定资产管理流程1 办公用品管理流程（1）名片印制。1）名片印制范围：需要经常对外联络的人员或工作需要经部门总经理批准的一般员工。2）印制要求：公司名片版样统一规格，具体样式按公司相关要求确定。不允许个人私自印制名片。3）印制审批程序：详细填写“名片印制申请单”（表 3-13），经部门总经理、行政管理部签批后交行政管理部负责定点制作。80 表 313 名片印制申202、请单名片类型 中文 中英文申请人 申请日期 领用人签字 领用日期 姓名职务部门中文英文中文英文中文英文固定电话移动电话传真邮箱印制数量/盒 部门总经理签批 行政管理部签批（2）表单印制。1）印制范围：包括财务、工程类单据，红头文件稿纸，公司信笺、信封等。2）各部门历次印制表单版本要统一规格，符合总公司实际工作需要。3）各部门印刷各类表格单据，应提前填写“表单印制申请表”（表 3 14），后附所需印制表单的实物样本，（注明颜色、样式等），经部门总经理、行政总监签批后由行政管理部统一印制。表 314 表单印制申请表需求部门申请日期申请人具体用途表单全称一式（）联纸质要求及其他印制份数部门总经理签批203、行政主管副总裁签批备注请将表单具体样式附后（如需要）（3）公共耗材管理。耗材由行政管理部统一购置，分配使用，各部门填写“办公用品领用审批单”（表 315），经行政管理部审核后领用。第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程81 表 315 办公用品领用审批单领用部门领用人领用日期领用物品品牌规格型号数量单位金额领用人签字合计超预算金额部门总经理签批（预算内）行政主管副总裁签批（预算外）（4）办公用品管理。1）办公用品的申购：办公用品领用需各部门认真填写“办公用品领用审批单”，由部门总经理签字后，交至行政管理部，经办公用品管理人员审核汇总后予以发放。如遇特殊情况，所报需求超出定额，需由行政总监204、审核批准后方可领用，且将从后续月度扣除其超支金额。2）办公用品的领用原则：办公用品以部门为单位，各部门开支每月不得超过 20 元/人。领出人在“办公用品领用审批单”上签字确认。（5）对各分公司的管理。总公司行政管理部负责对各公司耗材管理情况及成本管理情况进行检查、监控，并对发现的问题进行处理。（6）办公用品管理流程图（图 37）。（7）办公用品管理流程图节点说明。1）第一阶段：办公用品领用制度的制定。节点 C2，制定制度。A 行政管理部起草办公用品领用规章制度。B 将拟好的规章制度打印、装订成册、送行政人事副总处报批。节点 B2，审批。A 行政人事副总对行政管理部送来报批的制度草案进行审批。B205、 审批通过后签字、下发行政管理部执行。节点 C3，执行。行政管理部按照审批后的领用规章制度进行领用物品的管理工作。82 图 37 办公用品管理流程图2）第二阶段：办公用品的领用。节点 E2，申请领用。A 各部门根据实际情况写出领用物品申请。B 把物品申请单上交行政管理部。节点 C4，审查。对部门上报的物品申请单进行合理性审查。第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程83 节点 C5，检查库存。根据申请单上领用物品的品目，检查是否有库存。节点 E5，领用。如果库存中有要领用的物品，职能部门去行政管理部领用。节点 C6，建立领用物资卡片。行政管理部对职能部门领用的物资进行登记，建立领用物资卡片206、，包括领用时间、数量、价格、物品名称等。3）第三阶段：办公用品采购。节点 C7，提出采购申请。A 如果库存不能满足领用要求，行政管理部就要提出领用物品申请。B 及时把申请递交给行政人事副总。节点 B8，审批。A 行政人事副总对行政管理部送来的采购申请进行审核。B 审查合格后，签字审批。节点 D9，审核。A 财务管理部对行政人事副总审批合格的物品采购申请进行财务审核。B 审核无误后，交给行政管理部。节点 C10，采购。A 行政管理部根据物品采购申请单采购物品。B 把采购发票交给财务管理部。节点 B11，发票签字。行政人事副总对采购发票签字报销。节点 D12，报销发票。财务管理部对行政人事副总签字207、的发票报销、入账。节点 C13，入库登记。A 行政管理部对采购的物品进行入库前的登记。B 登记内容包括物品名称、数量、价格、购置时间等。节点 C14，定期盘点清理。A 行政管理部对库存物品定期进行盘点。B 若盘点结果与出入库登记不同，查出原因，做出说明。2 固定资产管理流程（1）固定资产的管理范围。1）单位价值较高或使用期限在一年以上的房屋及建筑物、机器、机械、运输设备以及其他与生产经营有关的电子设备、器具、工具、办公家具等。2）不属于生产经营主要设备的物品，并且使用期限超过两年的。3）对于不属于固定资产核算范围的低值易耗品，归入低值易耗的管理范围，由行政管理部牵头进行自主管理，具体管理方式基208、本参照本流程执行。84 （2）部门管理分工。1）实物资产申购管理分工，具体流程：部门申请人填写“实物资产申请单”部门总经理审批行政管理部资产专员审批行政总监审批副总裁审批。审批通过后由行政管理部资产专员打印审批流程，实物资产申请单（表 3 16）存留归档，购置以及登记管理台账，实物资产方可使用。表 316 实物资产申请单申请单编号：申请部门申请人申请日期申请明细名称品牌规格型号数量单价备注预计金额购买/调配合计分公司专用签批栏总公司专用签批栏部门负责人签字确认部门总经理/部门主管副总裁签字确认行政管理部意见行政管理部签批总经理签批行政管理部主管副总裁签批总公司审批意见（单价5 万元或总额10万209、元以上）2）实物资产入库管理分工，具体流程如下：实物资产新增录入后，由行政管理部资产专员填写“实物资产入库单”（表 3 17），一式两份，一份财务管理部作为凭证存留，另一份行政管理部作为归档文件存留。表 317 实物资产入库单名称品牌规格型号单位数量单价金 额百十万千百十元角分实物资产编号第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程85 图 38 实物资产处置管理分类行政管理部经办人：3）实物资产处置管理范围。实物资产处置管理分类（图 38）。实物资产处置条件。A 报失：实物资产意外丢失。B 报损：实物资产因使用频率过高或使用不当造成实物资产损坏的，且具有维修价值的。C 变卖：实物资产会计期已210、满且能够正常使用的，会计期未满如有特殊需要的。D 报废：实物资产报损后不能正常使用的或不具有维修价值的。实物资产处置具体流程：部门申请人填写“实物资产处置单”（表 318）部门总经理审批行政管理部资产专员审批行政总监审批副总裁审批。表 318 实物资产处置单申请单号：申请部门申请人申请日期处置明细实物资产编号品牌规格型号数量资产净值处置方式处置价格处置原因合计分公司专用签批栏总公司专用签批栏部门负责人签字确认部门总经理签字确认行政管理部意见行政管理部签批总经理签批行政管理部主管副总裁签批审批通过后由行政管理部资产专员打印审批流程，实物资产处置清单存留归档。4）实物资产保管人发生转移统一由总公司211、行政管理部调配。86 5）实物资产维修管理：各部门如有实物资产需要维修，填报“实物资产报修单”交行政管理部，由资产专员联系维修方进行维修，实物资产报修单存留归档。（3）对各分公司的管理。1）各分公司根据总公司确定的管理原则自行管理本分公司固定资产管理事宜；各分公司涉及固定资产的各种重大事项（采购、处置等）必须如实填报并上报总公司行政管理部。2）各分公司行政管理部应依据实物资产清单的内容，至少于每年年中和年末会同财务管理部人员对固定资产及低值易耗品进行两次清查盘点，并在盘点完成后 7 日内将制作的相关盘点报告报总公司行政管理部，报告应当至少包括：盘点时间、盘点范围、盘点方式、盘点具体情况、后期跟212、进工作等，须各相关部门总经理及总经理签字确认，并将“盘点汇总表”（表 319）作为附件附在相关盘点报告后。表 319 盘点汇总表编号名称品牌规格型号数量所在公司所在部门所在位置单价购买日期使用人 所有权 供货商财务编号部门负责人确认：盘点人：财务管理部确认：盘点日期：3）总公司行政管理部负责对各分公司固定资产及低值易耗品的各项管理情况进行检查、管理和指导，并对发现的问题进行处理。（4）各分公司售楼处样板间实物资产管理。1）售楼处样板间实物资产的管理范围参照实物资产的管理范围。第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程87 2）售楼处样板间实物资产的招标、采购、处置等环节遵照总公司营销策划中心213、相关规定执行。3）对各分公司的管理。总公司营销策划中心、行政管理部负责对各分公司售楼处样板间的实物资产管理情况进行检查、管理，并对发现的问题进行处理。纳入实物资产管理范围的售楼处样板间的实物资产由各分公司营销策划部、财务管理部、行政管理部共同建立售楼处样板间实物资产管理台账，并由营销策划部、财务管理部、行政管理部及物业分公司共同审核签字确认台账信息。对售楼处样板间实物资产管理台账确认后又新增添置或转移、维修、处置的实物资产，要出具相关审批信息并及时在更新售楼处样板间实物资产管理台账。未纳入实物资产管理范围的售楼处样板间实物资产及设计建造样板间过程中所消耗材料由各分公司指定相应部门人员进行专项管214、理，各分公司行政管理部对管理情况进行监督抽查。（5）固定资产管理流程图（图 39）。（6）固定资产管理流程图节点说明。1）第一阶段：固定资产采购的准备阶段。节点 C2，D2，E2，制定制度。A 行政管理部组织合约成本部、财务管理部制定资产的预算审批、申购、采购、报销、报损及盘存等有关的规章制度。B 将拟好的规章制度送总经理报批。节点 A2，审批。A 总经理对行政管理部送来报批的制度草案进行修改、更正、补充。B 审批通过后签字，下发执行。节点 C3，执行与监督。A 行政管理部按照审批后的正式的管理规章制度进行固定资产的管理工作。B 监督固定资产制度的执行情况。节点 F3，申购计划及预算。A 各部215、门根据部门的实际需求情况制订申购计划。B 预算清单中应详细列清申报物品的名称、规格、数量。C 向行政管理部提交申购计划和预算清单。节点 C4，审查。A 对部门上报的申购计划进行合理性审查，审批合理的申购计划。B 根据部门申购计划中的预算价格进行市场询价，对预算合理的申购计划进行审批。C 将审批后的申购计划上交行政副总审批。节点 B4，审定。A 行政副总审核申购计划，审批通过后签字。B 对于预算内的固定资产采购直接下发。C 预算外的固定资产采购将签字后的申购计划提交总经理审批。88 图 39 固定资产管理流程图 节点 A4，审批。总经理审批后签字，下发行政副总。节点 B5，下发。行政副总将总经理216、签字后的部门申购计划下发合约成本部执行。2）第二阶段：固定资产购置的执行。节点 D5，合约成本部负责采购。A 合约成本部按总经理、行政副总签字的申购计划完成采购计划（部分专业性固定资产可邀请使用部门人员共同采购）。B 合约成本部采购人员凭总经理、行政副总签字的申购计划到财务管理部申请预支部第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程89 分采购款项。节点 C6，建立固定资产卡片。通过建立固定资产卡片为固定资产建立档案，卡片中应注明固定资产的归属部门、名称、规格、价格、数量、购置时间等详细资料。节点 E6，报销发票。财务管理部将合约成本部送来的发票报销、入账，超出预算外的发票应交由行政副总签字后217、方能报销。节点 F6，使用。各部门在行政管理部办理领用手续后使用。3）第三阶段：固定资产的管理。节点 E7，资产核算。财务管理部根据入账纪录进行公司固定资产的核算。节点 C8，建立财产档案。行政管理部根据行政固定资产卡片的记录情况，建立一整套完整的财产档案，与财务管理部的入账情况相对应，以便公司物与财的管理。节点 E8，定期核对。财务管理部应定期核对固定资产的账目，并应与行政管理部的物品账目相吻合。节点 F9，固定资产的报损、转移、折旧。固定资产在各部门投入使用后，随着时间的推移发生损坏，或是在部门之间借用或调移，以及提取折旧甚至报废都应及时给行政管理部提交报告或证明。节点 C9，资产审定。A218、 行政管理部根据各部门提交的固定资产报损、转移、折旧、报废报告及时对各部门的固定资产情况进行审定。B 将审定结果及时通知财务管理部。节点 C10，变更资产卡片明细账。根据审定后的实际情况，及时变更资产卡片的记录。节点 E10，变更资产。根据审定后的实际情况，及时变更固定资产财务账目，详细记录折旧及报废情况。节点 C11，F12，E12，C13，盘点。A 行政管理部应于一定时间内（至少是一年）对公司的固定资产进行一次全面详细的盘点。B 各部门盘点，提交盘点详细清单。C 财务管理部对账、物进行认真核对。D 将最终的盘点结果整理、汇总，编写总结报告。E 交行政副总审定。节点 B14，审定。A 行政副219、总对盘点报告审查、核对。B 没有问题，签字，交总经理审批。90 节点 A14，审批。A 总经理审批后，签字。B 盘点结果给行政管理部留存，备案。C 盘点结果给财务管理部账务处理。11 节点 E15，账务处理。根据固定资产清理和账物核对，财务管理部做账务处理。3 12 信息化工作管理流程1 信息化工作管理总则（1）为了加强总公司信息化管理，促进信息化工作的开展，结合信息化工作的特点，特制订本流程。（2）信息化工作的主要任务是：1）研究、制订信息化发展规划，并组织实施。2）制订信息化管理规章及专业标准、规范，并组织实施。3）组织系统实施、培训、维护，以及数据库维护。4）总结、交流、推广信息化经验，220、指导、开展信息化工作。（3）各分公司要根据总公司的各项规定、标准和规范来开展信息化工作。（4）根据总公司信息化工作开展的需要，建立健全包括：信息化操作管理制度；计算机及网络操作和安全规范；机房安全管理；数据管理制度；系统维护管理；信息管理部档案管理；网络信息管理流程。2 计算机及网络操作和安全规范（1）不能在分公司的计算机中安装、下载和使用与工作无关的内容。工作时间禁止利用计算机做与工作无关的事情。下班之后按照正确程序关闭计算机及电源。（2）禁止登录、浏览黄色网站和非正规网站。此类网站极易改变计算机的配置或传播病毒。（3）禁止使用大型下载工具（如 BT、电驴、迅雷、网际快车、超级旋风等），禁止221、安装网络在线视频软件（如 PPLive，QQLive 等），此类工具抢占网络带宽。（4）禁止非网络管理员工使用网络管理软件（如网路岗、网络警等）。（5）禁止私自更改、设置网络 IP 地址。（6）禁止卸载或停用杀毒软件；及时更新杀毒软件的病毒库，定期扫描磁盘，每月至少全盘扫描一次，及时发现和清除病毒。清除不了的新病毒，应上报网络管理人员。由于擅自卸载杀毒软件导致严重后果的将对相关责任人予以严厉处罚，造成经济损失的予以相应经济处罚。（7）服务器禁止用户使用共享账号进行登录。（8）在打开邮箱时，首先要直接删除垃圾邮件和不明邮件（不要打开或双击），然后再下载或另存邮件中的附件到本地磁盘指定位置，用查毒222、软件检查之后才能打开使用。（9）要求安装安全防护软件（如金山卫士），进行日常计算机体检，对存在系统漏洞的及时升级，封堵系统漏洞。第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程91 （10）发现计算机操作系统有问题，或感染病毒、或硬件不良，应首先备份（抢救）出文档和数据，再由网络管理人员来处理。（11）使用 U 盘时如弹出窗口应先点击取消或直接关闭，并通过杀毒软件查毒后右键单击 U 盘点击打开使用。3 机房安全管理（1）机房管理由网络管理员负责，非信息化工作人员未经允许不准进入。对于非信息人员进入机房，必须有信息化小组成员允许并在场，同时登记“机房出入登记表”（表 320）。表 320 机房出入登223、记表部 门姓 名进机房时间出机房时间事 由管理员签字（2）机房管理员应认真履行各项机房监控职责，定期按照规定对机房内各类设备进行检查和维护，及时发现、报告、解决硬件系统出现的故障，保障系统的正常运行；建立机房巡检管理制度，每周对机房进行日常巡检并将结果记入“机房巡检记录表”（表 321）。表 321 机房巡检记录表巡 检 时 间设 备 名 称维 护 内 容设 备 状 况异 常 分 析巡检人签字（3）交换机、服务器、路由器、计算机及通信设备是计算机网络的关键设备，由专人管理，系统管理员的操作须严格按照操作规程进行，任何人不得擅自更改系统设置，不得更换配置、外借，更不能挪作他用。机房内计算机及网络224、设备的搬运必须通过审批并持有正式的审批文件方可进入或搬离计算机机房。（4）严格遵守保密制度，数据资料和软件必须由专人负责保管，未经允许不得私自拷贝、下载和外借；处理秘密事务时，不得接待参观人员或靠近观看；严禁任何人使用未经检测允许的介质（软盘、光盘等）。未经许可，任何人不得挪用和外借机房内的各类设备、资料及物品。（5）机房内应保持整洁，严禁吸烟、聊天、会客；严禁在机房内吸烟、吃食物。不准在计算机及工作台附近放置易燃、易爆、腐蚀、强磁性等可能危及设备安全的物品，做到防静电、防火、防潮、防尘、防热；注意机房内温度、湿度、电压等参数，并做好记录；发现异常及时采取相应措施。在夏季空调开放期间，应经常检225、查空调冷凝水管，每天下班时倒一 92 次空调水，以防止水流入机房。（6）做好安全防范工作。机房应设有防盗、防火、防触电、防雷击、防水、控温等设施；安装防盗门。机房必须按照规定配备数量足够的消防器材，并定期检查更换。机房应配备延时不间断电源；严禁非计算机设备接入计算机设备专用供电线路上使用；严禁超负荷运行。4 数据管理制度（1）信息系统的数据管理是指数据不丢失、不损毁、不向无关人员泄露、不被非法修改，保障数据的安全要从技术和管理两个方面着手，做好安全保密工作。（2）数据的备份或保存介质可采用磁带、光盘等。网络服务器在引进时必须配置磁带机或可读写光盘机。（3）通常，对系统数据要定期（一个月）刻录到226、光盘上，如遇到对系统重大变更或业务流程调整等情况对系统有重大影响时，要求发生前做好备份并刻录到光盘上；对备份介质进行编号和标识，并及时将备份介质送交公司档案室保存。当备份介质交档案管理人员核实后，双方在“备份介质登记表”（表 3 22）上签字确认，备份介质保存期限为一年。表 322 备份介质登记表介 质 编 号备 份 日 期备 份 方 式备 份 内 容存 放 日 期存 放 期 限备份人签字保管人签字（4）对备份的数据应加强管理，防止被非法拷贝或毁坏。以磁、光等介质保存的数据的档案应按照有关规定保存在温湿度适宜、阳光不直射并且不能被损害的场所。（5）对系统数据的备份、恢复、转出、转入的权限都应严227、格控制。严禁未经授权将数据备份出系统，转给无关的人员或公司；严禁未经授权进行数据恢复或转入操作。（6）建立系统备份恢复操作手册，包含各系统的备份及恢复操作流程和步骤；根据系统变化情况，定期评估备份恢复操作手册，并作相应调整。（7）每季度对各个关键系统进行一次备份恢复测试，由用户部门确认备份恢复的结果，并将恢复结果记录在备份恢复测试表（表 323）上。表 323 备份恢复测试表系 统 名 称备份介质编号测 试 时 间测 试 情 况测 试 人 员相关部门签字第 3 章 房地产公司行政管理类业务管理流程93 5 系统维护管理（1）系统维护管理是指为保障系统正常运行而进行的对硬件、网络、数据库、操作系228、统、软件及相关办公自动化软件进行的安装、修正、更新版本、扩展、备份等操作以及对软件应用模式的设计及实施工作。系统的维护管理工作由系统管理员或由系统管理员授权的专业维护人员负责进行。未经系统管理员授权的人员不得进行系统维护操作。（2）未经系统管理员许可，不得在公司信息系统服务器上安装其他硬件、软件，不得改变系统的运行环境。（3）系统运行时，应获得充分的维护保障。系统发生影响正常运行的故障时，系统管理员应及时给予处理，以确保系统的平稳运行。（4）系统运行中出现故障或出现不明意义的提示时，操作人员应及时与系统管理员联系，在系统管理的指导下进行操作。由于操作人员擅自处理故障而引起的后果由操作人员自己负229、责。（5）建立系统管理维护记录本实行系统维护记录制度。对故障的发生时间、表现、解决办法及结果等进行详细的记录，并由维护人员或系统管理员签字。系统管理维护记录本的登记要条理清楚、时间准确，字迹工整。6 信息管理部档案管理（1）信息管理部指定专职档案管理员，负责管理本部门的文件材料，并保持相对稳定。（2）数据及程序的备份介质档案。信息管理部专门的负责人员对数据及程序备份后，所刻光盘或其他类型介质放入档案室保存；若需要使用备份介质，必须经信息管理部总经理签字，档案室方可借出。（3）购买计算机设备、网络设备、管理软件的合同等应放置于专门的文件档案夹内，统一保管。（4）总公司印发重要文件（如红头文件、通230、知等）应放置于专门的文件档内，由部门档案管理员统一保管。部门各种报告、通知、会议纪要及统计报表等只要涉及本部门的应按照一定的顺序妥善保管。（5）信息管理部的主要档案类型有：1）信息管理部使用的表单、开发程序说明、系统功能说明书、系统流程等。2）软件许可协议、软件加密锁、软件安装介质等。3）合同清单。4）会议资料。7 网络信息管理流程图网络信息管理流程图如图 310 所示。94 图 310 网络信息管理流程图?96 房地产公司针对人事管理类业务一般设置人力资源部。大、中型企业还下设招聘组、薪酬福利组、绩效管理组等来运行人资部的工作。房地产公司的人事管理类业务流程一般包括聘用管理流程、培训管理流程231、薪酬福利管理流程、绩效考核与激励管理流程、员工管理流程、档案管理流程、公文管理流程等内容。4 1 人力资源部管理的原则与工作内容1 人力资源管理的原则（1）本着总公司精细化管理的要求，严格把控人事基础工作流程，以提升员工素质、提高工作能力为根本原则。（2）人力资源管理以建立精干高效、团结协作的员工队伍为目标，为分公司发展提供支持保障。（3）建立、维持和持续改进人力资源管理系统，确保人岗匹配、岗酬匹配，充分发挥人力资源的价值和效能。2 人力资源管理的工作内容人力资源管理工作包括，但不限于：（1）组织架构、编制及薪酬预算管理。（2）员工聘用管理。（3）员工培训管理。（4）员工关系管理。（5）人事232、档案管理。（6）薪酬与福利管理。（7）绩效考核与激励管理。4 2 组织架构、编制及薪酬预算管理流程1 组织架构、编制及薪酬预算管理（1）总公司人力资源部年底组织开展下一年度总公司架构、编制及薪酬总量的预算工作。（2）各分公司年底研讨下一年度本分公司组织架构、编制及薪酬预算，报总公司人力资源部汇总审核，并报总裁办公会讨论审批。分公司需根据总公司要求填报相关报表，经总公司审批后各分公司严格执行。2 年度组织架构、编制及薪酬预算的要求（1）组织架构、人员编制计划和薪酬预算，每年重新审核调整一次。（2）年度人员编制计划，其内容包括（不限于）：现有岗位人数；拟补充人员岗位、人数、到岗时间、来源；人工成本233、测算。1）在预测下一年度岗位变化及人员数量变化时，应综合考虑以下因素：业务规模变化（按关键指标比率测算人员需求）。人员流失（调动、晋升、辞职、辞退、退休等）。第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程97 业务运作流程的变化（工作岗位调整、撤并或细分）等。2）到岗时间的确定应根据分公司业务工作计划，尽可能具体明确到月份，以指导分公司人员招聘、任免、调动等工作的安排。3）各分公司“年度分公司架构、人员编制计划、薪酬预算”在报送总公司审批前，必须经过本分公司总经理办公会审议通过，并由总经理签字确认。3 年度组织架构、人员编制、薪酬预算审批的流程年度组织架构、人员编制、薪酬预算审批的流程如图 41234、 所示。图 41 年度组织架构、人员编制、薪酬预算审批的流程4 年度组织架构调整、编制及薪酬超预算审批年度组织架构、编制及薪酬总额一旦确定，原则上不得对其进行修改。若年度内确实发生意外情况，出现调整或超预算的情况，须提出书面申请，填报“年度编制、薪酬超预算审批表”（表 41），经总公司人力资源部审核，总裁办公会审批确认后，方可执行。表 41 年度编制、薪酬超预算审批表公司部门部门原编制申请增加编制部门原薪酬总量（工资加保险）申请增加薪酬总量（工资加保险）超预算原因：公司运营管理部签字：公司总经理签字：总公司人力资源部审核意见：主管副总裁签批执行总裁审批：总裁审批：日期：年 月 日 98 4 3235、 聘用管理流程1 员工招聘管理（1）招聘申请审批。各级员工招聘，首先应由用人部门填写“人员招聘审批表”（表 4 2），明确招聘岗位、任职要求、拟定薪资以及拟采用的招聘方式，申请应保证符合年度人员编制计划。人员招聘审批表经审批后，由人事专员负责开展招聘工作。表 42 人员招聘审批表申请部门申请日期计划上岗时间招聘岗位拟定级别月工资标准需求原因空编 增加编制 人员替换 新增业务 新设部门 其他人员补充方式内部调整 外部搜寻主要职责基本业务内容（按重要程度降序排列）任职资格教育程度本科以下 本科 本科以上外语水平语种：无须 书面通 口语通 精通表达能力不限 一般 口头表达能力强 书面及口头表达能力强236、较强文字功底专业知识不限 一般 良好 极强工作经验6 个月 6 个月至两年 25 年 5 年 其他人际能力普通技巧 良好技巧 高度技巧资料处理能力传递 整理及传递 改进 调研、分析评估、创新创新能力无须 一般 较强 极强所需证照其他要求部门/公司总经理人力资源部/行政管理部编制审核：年度编制内 调增年度编制 招聘渠道选择：内部调整 人才市场、洽谈会 报纸广告招聘 员工推荐 网络招聘 猎头 其他 人事专员：人事主管签字：（2）招聘审查及录用。1）选才原则：具备良好的道德品质，有正确的求职动机，以及良好、积极的工作愿第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程99 望；须全日制统招本科以上学历，如237、属个别特殊人才，单独报批（特殊人才定义：在某一业务领域拥有丰富的经验，在该领域，公司内部没有强于其能力的可替代人才）。2）公司各部门招聘工作应参照 招聘录用工作指引 相关内容。招聘中须使用求职申请表（表 43）、面试评估表（表 44）、新员工录用审批汇签表（表 45）。表 43 求职申请表申请职位公司名称Part 1：个人资料姓 名性 别男 女身份证号请贴一寸免冠近照出生日期年 月 日婚姻状况已婚 未婚 其他籍 贯民 族政治面目身 高 cm体 重 kg文化程度本科（统招）其他家庭电话移动电话居住地址邮政编码Part 2：个人技能外语水平计算机水平所获证书个人特长Part 3：教育背景从所受最高238、教育开始填写学校名称专业入学时间离校时间是否毕业所获学位年 月年 月年 月年 月年 月年 月Part 4：培训经历培训课程名称培训机构名称地点受训时间自 年 月 日至 年 月 日自 年 月 日至 年 月 日Part 5：任职履历从最近的任职单位开始填写单位名称职务入职时间离职时间离职原因年 月年 月年 月年 月年 月年 月 100 （续）Part 6：家庭资料请列出直系亲属资料姓名与本人关系工作单位职务联系电话Part 7：其他资料1 现在或以前是否患有任何的身体缺陷或疾病，包括心脏病、肝炎、神经衰弱？是/否2 如属女性，请说明是否怀孕？是/否3 期望薪酬为：RMB（必须填写）4 最早可以开始239、工作日期：年 月 日我承诺：本人所填报的一切内容均属真实及正确，如有隐瞒及虚报，愿接受无偿取消申请资格或立即终止合同之处分。申请人签字：申请日期：年 月 日表 44 面试评估表面试评价记录以下由招聘人员填写来源内部推荐 外部关系推荐 人才网 人才市场 邮寄简历 大专院校 猎头公司其他：面试记录面试官签字面试评议第 1 次面试第 2 次面试第 3 次面试第 4 次面试背景调查：人力资源部签字：面试结论：拒绝 储备 推荐，请公司部门考虑面试录用 安排该应聘者到公司部门岗位工作薪酬级别为部门总经理签字：年 月 日应聘人员应提供资料复印件身份证 毕业证书 学位证书 外语等级证书：语级 计算机证书职称证240、书：级 其他，请注明：体检结果为：合格 不合格 需要复查（请在员工档案中附完整的医院查体及化验、检验记录单）第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程101 表 45 新员工录用审批汇签表 填表日期：新员工姓名所在公司/部门职 务上岗日期薪酬级别试用期限试用期薪酬试用期结束薪酬部门负责人意见：分公司行政管理部签字：总经理签批：总公司人力资源部审核：主管副总裁审批：执行总裁审批：总裁审批：注：各分公司向总公司上报新员工录入审批汇签表的同时，需附新员工的简历、新员工填写的求职申请表及有各级面试的面试评估表格。3）总公司各部门/各分公司招入的新员工必须报总公司审批后，再由人事专员发出通知，办理入职241、手续，所有相关员工入职均须总裁审批。4）人事专员负责办理入职手续，要求新员工提交身份、学历资质证件和与原单位解除劳动关系的证明后，与新员工签订 新进员工聘用确认书、保密协议 及劳动合同，通知用人部门安排新员工工位、领用计算机、电话等办公用品，确定新员工入职引导人，完成新员工入职培训清单（表 46）所列各项内容。102 表 46 新员工入职培训清单新员工所在部门 新员工姓名介 绍（1）总公司组织概况、总公司经营业务简介（2）企业文化（3）人事制度（4）本公司架构、本部门职责（5）与其他相关部门工作关系（6）介绍本部门主管、同事、辅助人员的姓名及职务（7）介绍本部门工作常用文件、单据、表格（8）介242、绍本部门配备的办公设备本职工作信息（1）介绍新员工的主要工作内容（2）讲解其工作对于本部门的重要性讲解工作要求介绍对其工作表现的要求：1）工作程序（步骤和规范要求）2）整洁要求（环境、个人）3）工作中的基本规则强调确认新员工已了解公司有关规则和规定：1）工作时间 2）请假规定3）迟到处分 4）电话号码5）离职规定 6）着装规定7）投诉检举权利及途径 8）违纪处罚人际关系（1）讲解保持工作中良好人际关系的重要性（2）强调团队意识、合作精神的必要性（以上内容已向新员工讲明）入职引导人签名：日期：（以上内容本人均已明白）新员工签名：日期：（此项工作已完成）所在部门负责人签名：日期：注：此表由新员工入243、职培训引导人填写，完成每项内容之后可在方框内打“”。新进员工聘用确认书尊敬的先生/小姐：经公司研究决定：聘任您为职位，有关事项通知如下：报到日期为，自报到之日起薪。该职位受聘人员将与公司签署一年以上劳动合同，您在本通知上签字后才能签署正式劳动合同。该职位新聘员工的试用期为个月。您在试用期期间月薪标准为元/月，试用期满后您的月薪标准为第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程103 元/月。我们将为您缴纳统筹社会保险，请及时将您的保险关系转入。您的工作内容中涉及公司商业保密的范畴，请注意遵守公司的保密制度。公司将为您提供新员工入职导入培训，届时请在新员工入职培训清单上签字。公司必须收到您与原雇244、主解除劳动关系的证明，否则我公司不能与您签订劳动合同，由此产生的一切责任由您个人承担。本函一式两份，您收到后须签字以示对上述通知事项的认同。本确认书将由公司人事专员备档。公司授权人：聘用员工签字：年 月 日保 密 协 议甲方：乙方：鉴于：1 甲、乙双方于年月日签订的编号为：劳动聘用合同。2 本协议所指“商业秘密”定义：甲方所有的不为公众所知悉，能为甲方带来经济利益、具有实用性并经甲方采取保密措施的任何技术信息和经营信息。3 本协议所指“商业秘密”范围：乙方在甲方从业期间，因其工作关系接触到的与其工作有关的任何合同书、信件和数据电文（包括电报、电传、传真、电子数据交换、电子邮件和电子文件）均属于245、甲方的商业秘密。前述商业秘密包括但不限于甲方的设计图样、资金计划、客户资料、操作流程、招投标的标底和标书、销售计划、销售策略、研展活动、土地购买计划及方案、行政管理政策、业务经营流程、对外投资计划及方案、人力资源信息及培训教材等任何技术信息和经营信息。甲乙双方经友好协商，达成如下协议：一、乙方负有保守甲方的商业秘密的义务，不得泄露或者不正当使用。二、乙方在甲方从业期间，应保守甲方的商业秘密，未经甲方书面同意，乙方不得不正当使用或向任何第三方以口头或书面形式泄露甲方的任何商业秘密。三、甲、乙双方解除劳动关系后的 3 年内，未经甲方书面同意，乙方不得不正当使用或向任何第三方以口头或书面形式泄露甲方246、的任何商业秘密。四、乙方应在离职前 7 个工作日内，将其拥有甲方的全部资料，列名造册，交还甲方。如果发生丢失和破损，应承担相应赔偿责任。五、本协议约定的保密义务不适用于下列情况：1 非因乙方的过错或乙方采取的行动，致使甲方商业秘密被第三方所知悉的。2 根据书面记录或有其他证据证明：在本协议生效之前，甲方商业秘密已为第三方所知悉的。3 因国家政策原因，致使甲方商业秘密被公开的。六、甲、乙双方确认：乙方按月自甲方处取得的全部薪金收入（包括但不限于岗位工资、绩效工资、半年奖、年终奖等）的 10%为甲方向乙方支付的保密费。104 七、乙方承诺：无条件遵守本协议所约定的保密义务，否则应按如下约定承担违约247、责任：1 如乙方未能按照本协议第四条约定在离职前 7 个工作日内退回全部资料的，甲方有权自应向乙方支付的任何款项（包括但不限于工资、补偿金等）中扣除 20%作为补偿。2 如乙方未能遵守本协议约定履行保密义务，泄露或不正当使用甲方商业秘密的，甲方有权终止 劳动聘用合同，而无须向乙方承担任何责任。3 如乙方未能遵守本协议约定履行保密义务，泄露或不正当使用甲方商业秘密的，乙方应向甲方返还甲方已支付的全部保密费，同时应向甲方支付相当于乙方两个月工资（按照乙方在甲方任职期间最后 12 个月平均工资计算）的款项作为违约金，且该违约金未能弥补因乙方泄密而给甲方造成的损失的，甲方有权要求乙方继续承担赔偿责任。248、八、本协议书一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。九、本协议书经双方签章后生效。十、如因本协议的履行而引起争议的，双方应友好协商解决，协商不成，任何一方均可向甲方所在地法院提起诉讼。甲方（公章）：法定代表人或授权代表（签字）：日期：年 月 日乙方（签字）：日期：年 月 日（3）试用及转正。1）所有新员工均应实行试用，在与新进员工签订劳动合同时予以明确，试用期工资为转正后工资的 80%。2）新员工试用期满，由人事专员组织用人部门进行新员工的转正考核评估。（4）人员调动。1）总公司各级员工均有责任配合公司的整体需要，接受公司调动指令。2）对经理以上级的总公司外派外招人员，异地工作期间享受外派福249、利，参照 异地工作管理办法 执行，公司行政管理部负责填报“外派人员资格备案审批表”（表 47）。表 47 外派人员资格备案审批表填表日期：年 月 日Part 1：员工信息此栏由员工现所在公司行政管理部填写姓名职务级别所属公司家庭所在地工作所在地外派起始日期婚否是否携带家属是否购买公司住房交房日期所购买房屋优惠情况第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程105 （续）Part 2：公司确认此栏由外派人员所在公司填写行政管理部签字确认：公司财务副总签字确认：公司总经理签字确认：Part 3：总公司审核程序总公司人力资源部签批：主管副总裁签批：总公司执行总裁签批：说明：此表完成审批后由总公司人力250、资源部存档，并将复印件发至各分公司人力资源部执行外派人员的异地房租等福利。（5）总公司及各分公司所有员工异动（入职、调动、离职、调薪、调职等）需报总公司审批。2 招聘管理流程（1）总则。1）目的。明确总公司招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范所属各分公司招聘实施，提升雇主形象。2）适用范围。本工作指引中所指“员工”包括并不限于正式员工、实习生、应届毕业生、临时工等。3）原则。合理分工，有效地整合总公司内部资源。严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。4）部门职责与分工。招聘政策制定：根据总公司战略及企业文化拟制与完善总公司人才引进策略与政策 106 （人才标准、雇主形象、招聘实施流程与管理251、等），同时对各分公司招聘工作进行指导，以确保总公司雇主形象提升与人才引进效率的提高。总公司招聘统筹：按照合理分工合作的原则，统筹实施总公司校园招聘、跨区域招聘渠道合作及招聘推广活动的组织。总公司人才储备与内招：根据总公司发展规划，结合总公司培训发展体系拟制与完善总公司中高级人才储备策略及内部招聘政策，以满足总公司发展的人才需求。总公司人才引进：根据总公司本部职能及岗位设置、新分公司筹备需要，引进相应的岗位人员；各分公司招聘活动的审核与备案管理。5）招聘分类。按招聘目标群体划分。A 校园招聘 根据总公司战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘。B 社会招聘 根据总公252、司战略及各分公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现场招聘会、猎头等。按招聘渠道划分。A 内部招聘 根据分公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对分公司内部员工并直接通过信息系统或其他正式途径发布招聘信息。B 外部招聘 根据分公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等。按招聘实施范围划分。A 本地招聘 根据分公司招聘需求，由各分公司在分公司所在城市发布招聘信息及开展招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等253、。B 跨区域招聘 在本地招聘无法满足招聘需求或总公司雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由总公司统筹、相关地区分公司共同进行的异地招聘信息发布与招聘活动开展，其形式包括校园宣讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等。（2）招聘计划管理。1）总公司本部及各分公司各部门在每年年初应按照总公司人力资源部的要求，结合年度工作目标与工作安排本部门用人规划及相应的薪酬预算，经总公司人力资源部汇总审批后，作为年度用人计划依据。2）招聘计划管理：在制订年度编制、薪酬预算的同时，根据年度工作安排，由各分公司行政管理部拟制相关年度招聘计划，经总经理审批后报总公司人力资源部备案。3）年度组织架构、编制及薪254、酬总额一旦确定，原则上不得进行修改。若确因特殊原因（项目增加、工作内容增加等）需增加年度预算的，须填报“年度编制、薪酬超预算审批表”，经总公司人力资源部审核，总裁办公会审批后，对年度编制与招聘计划进行调整，并将调整后计划报总公司人力资源部备案。4）各分公司（部门）计划补给人员（无论是现有岗位发生空缺还是新增编制），首先应由用人部门填写“人员招聘审批表”，明确招聘岗位、任职要求、拟定薪资等各项内容，第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程107 经分公司总经理审批后，由所在分公司行政管理部负责组织开展招聘工作。必要时，也可申请由总公司人力资源部协同进行集中招聘工作或其他支持工作。（3）招聘渠255、道选择、信息发布与收集。1）招聘渠道。内部招聘。总公司人力资源部负责总公司内部招聘信息的管理与发布。总公司范围内的所有招聘职位原则上均可进行内部招聘。招聘单位提供招聘要求并报总公司人力资源部审核。由招聘单位按照社会招聘的流程对内部应聘人员进行筛选与面试，在此过程中，招聘单位在确定应聘员工进入面试程序前必须告知总公司人力资源部及该员工所在分公司/部门的主管人员，正式决定录用该员工时须提前与其所在分公司/部门分管领导协商。内部招聘应聘人员资格：为避免职员过于频繁地调换工作岗位，原则上员工入司一年内不得申请内部调配，在申请调动成功一年之内，也不得再次申请调动。外部招聘。A 员工推荐。各分公司应鼓励员256、工推荐人才，并将人才推荐成功率纳入各部门的考核指标。对积极推荐人才的员工，分公司通过通报表扬、考核奖励等方式给予表扬；对为其他分公司推荐人才并成功转正的员工，总公司人力资源部将对推荐员工进行通报表扬或奖励。B 外部招聘网站、猎头。总公司人力资源部负责总公司范围所有外部招聘网站、猎头资源的选拔与维护。在合作过程中，应随时收集各分公司意见，并每半年对所有合作的外部招聘网站、猎头进行分析评估。对于地方性的招聘网站或猎头，总公司人力资源部将委托所在地区的分公司行政管理部进行管理维护。总公司每年将对所有网站、猎头资源进行重新梳理，各分公司行政管理部须配合总公司进行相关单位招聘效果评估调研。C 报刊媒体。257、各区域分公司负责本地报刊媒体资源的选拔与维护。在选拔及确定合作前，应提供相应的调研报告；在合作过程中，应随时统计招聘效果。每半年对所有合作的报刊媒体进行分析评估，并提出评估报告。各外部招聘渠道特点比较见表 48。表 48 各外部招聘渠道特点比较 渠道特点 参加招聘会报 刊 广 告互 联 网猎 头效率高成本高影响范围大命中率高2）招聘渠道选择及信息发布。经总公司人力资源部审批通过的职位空缺，将由总公司人力资源部与有职位空缺的分公司人力资源专职人员共同发布职位空缺信息。108 总公司人力资源部制定雇主形象政策并形成招聘信息发布模板。总公司人力资源部将在总公司共享的信息发布渠道（总公司外部网站主页、258、商业招聘网站等）上发布招聘信息。分公司可针对职位空缺特点及本地人才市场实际状况选择本地招聘信息发布渠道，渠道选择与信息发布方案、样稿均须由总公司人力资源部审核并备案。本着资源共享的目的，分公司在发布招聘信息时可增加总公司内其他分公司职位空缺。通过猎头分公司获取高级管理人员或专业技术人员，须经总公司人力资源部批准，无总公司书面批准，各分公司不得支付猎头服务费用。总公司人力资源部将根据总公司职位空缺规模组织大型招聘活动，其中包括高校毕业生招聘、总公司专场招聘、招聘路演等形式。3）获取应聘人员信息。总公司人力资源部及各下属分公司人力资源专职人员可通过如下渠道获取应聘信息：A 查询商业招聘网站人力资源259、库（针对商业招聘网站信息发布）。B 接受应聘信件传真（针对报刊信息发布）。C 接受应聘者的电子邮件。D 接受应聘者直接递交简历（针对招聘会）。E 接受推荐。F 接受猎头服务。G 查询总公司人力资源库（针对公司主页信息发布）。总公司内部职员应聘，各分公司部门可通过本分公司行政管理部向总公司人力资源部征询其个人详细背景资料。分公司人力资源专职人员应尊重应聘者的隐私权，不将应聘者资料转给与招聘工作无关的公司内外人员。（4）应聘者甄选。1）完整的应聘者甄选程序如图 42 所示。资料筛选。人员招聘审批表中对于职位要求的各项硬性指标具有“必须”或“理想”的逻辑描述，各分公司人力资源专职人员需首先根据其中的260、“必要”条件对应聘资料进行初选。人力资源专职人员负责依据应聘者的申请表中所显示出的学术水平、专业技能、个人综合素质、相关经验背景等因素对应聘者做出初步评价，并根据评价的综合结果排序。初试。对资料筛选中符合条件的应聘者可通知进行初试，初试由分公司人力资源专职人员负责组织，参加初试的应聘者需填写“求职申请表”（真实性承诺处必须有应聘者亲笔签名），并提供身份证、学历证书、职称证书、上岗证原件及复印件作为应聘者选拔的规范参考依据。初试面试人员组成：人力资源专职人员及职位需求部门人员（司龄1 年以上，部门经理以上级人员）至少各一人。第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程109 图 42 完整的应聘261、者甄选程序初试须包括以下几项内容：A 人才素质测评。各分公司可就应聘者能力素质倾向、行为风格特征、职业动机等方面采用专业测评工具组织应聘人员参加人才素质测评。经总公司人力资源部审批后，各分公司可以与当地权威人才素质测评机构合作进行人才素质测评。但是相关材料须在测评工作完成一周内报总公司人力资源部备案，包括合作方的介绍材料、所用测评工具的相关材料及测评结果。B 技能测试。各下属分公司可根据空缺职位专业要求对应聘者进行专业水平测试和计算机水平测试。C 初步面试。各分公司人力资源专职人员需进行初步面试，对应聘者的精神面貌与气质、职业潜力（沟通与表达、分析、计划性、创新等）、职业心态（合作性、学习意愿262、等）等给出评价意见；并就部分具体问题向应聘者质询。主试官需填写“面试评估表”。人力资源专员对应聘者提供的各项资料进行必要的真实性验证。（重点关注简历、资料内容真实性及前期离职原因）为体现分公司对应聘者的尊重，对每一名面试者的面试时间不得少于 20min。复试。分公司人力资源专职人员负责综合初选结果，推荐在初选中表现优秀的应聘者参加第二轮面试。第二轮面试应由职位需求部门负责人主持，面试重点在于考查应聘者专业素质。在条件允许的情况下，应安排人力资源部专职人员一同参加面试。分公司行政管理部须对部门经理以上级别人员及关键岗位、骨干员工的应聘者在决定录 110 用前进行必要的背景调查，除简历真实性及离职263、原因核实外，还需针对工作性质对相关工作履历、工作表现或其他有可能影响团队效率的情况进行相关调查，调查对象决不能仅局限于候选人提供的联系人，还应包括候选人单位人力资源部及主管领导与同级同事，也可委托信誉较好的第三方进行相关调查。分公司部门经理以上级人员应由总经理进行最终面试。所有总经理以上人员应由总公司人力资源部共同进行面试，并由总公司执行总裁进行最终面试。特殊情况下，初试与复试可合并进行。2）甄选工作注意事项。面试前，主试官需：A 熟悉空缺职位工作职责及岗位要求。B 认真准备面试问题。C 认真阅读应聘者的个人资料。被通知参加初试与复试的所有应聘者，无论分公司录用与否，都需给予正式回复。为实现资264、源共享，节约人力资源的获得成本，未被录用的应聘者资料需在各分公司行政管理部保存一年，以备后用。各分公司应对参与面试考查应聘者的主试官进行相关培训。为应聘者提供公平的竞争机会：对同一空缺岗位的应聘者，面试时的问题主体应相同。尊重应聘者的隐私权：A 面试时应避免提问与工作绩效无关的个人隐私问题。B 应聘者的人才素质测评资料仅可供与此职位甄选有关的人员参阅，不得传阅给无关人员。C 在对候选人进行背景调查前需告知并经应聘者同意。3）总公司人力资源部将随时对各分公司招聘者的甄选过程监察，监督各分公司在招聘甄选方面的政策执行。（5）录用。1）体检。经甄选决定试用的人员需在分公司指定医院参加体检。2）入职审265、批。人事专员收到体检合格证明后，与用人部门拟定其试用期工资，并对其进行入职审批。财务岗位人员需经总公司财务管理部总经理批准方可录用。入职审批时须将简历、学历证、资格证复印件作为审批附件一并申报。总公司各部门/各分公司招入的新员工经总公司审核批准后，由人事专员发出通知，与新员工确定入职时间。3）入职准备。由人事专员填妥“新员工入职准备清单”（表 49）相关内容，通知相关部门安排新员工工位、领用计算机、电话等办公用品，确定新员工入职引导人，完成新员工入职培训清单所列各项内容。第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程111 表 49 新员工入职准备清单入职人员基本情况姓名部门职位部门负责人性别联266、系方式正式入职日期证件号入职员工准备资料：身份证原件及复印件职称证、资质证原件及复印件一寸免冠彩色照片两张原单位解除劳动合同证明学历证件原件及复印件体检表其他人力资源部门准备事项：新进员工聘用确认书（一式两份）新员工入职培训清单保密协议（一式两份）新员工入职准备清单劳动合同（一式两份）其他人力专员（签字）：部门主管（签字）：日期：日期：主管部门准备事项指定入职引导人按照新员工入职培训清单要求完成新员工入职培训工位安排办公计算机申请办公用品、办公文具、电话申请名片印制申请公司通讯录企业邮箱开通其他事项说明：入职引导人应对部门工作了解相对全面，对待新员工要热情、耐心、细致。设置入职引导人是为了加速267、新员工与公司的相互认知，同时近距离观察新员工的工作表现，以进一步确认新员工是否为部门合选人员；同时带领新员工快速进入工作状态。部门应提前安排新员工一周的工作内容、工作次序、工作目标、工作对象、工作接洽人等，并知会部门其他成员。主管部门负责人（签字）：日期：行政管理部行政管理部门准备事项工位安排办公用品、文具、电话机准备电话号码（分机及直线）邮箱开通及密码告知工装制作计算机采购或调配（根据部门申请）员工工卡（就餐卡）制作修改通讯录其他说明：请在新员工入职前做好各项准备工作，以便新员工能尽快进入工作状态。行政负责人（签字）：日期：112 4）员工入职。人事专员负责办理入职手续，要求新员工提交身份、268、学历资质证件和与原单位解除劳动关系的证明后，与新员工签订 新进员工聘用确认书 保密协议 及劳动合同。人事专员建立员工“内部人事档案”。5）试用及转正。所有新员工均应实行试用，在与新进员工签订劳动合同时予以明确，试用期工资为转正后工资的 80%。新员工试用期满，由人事专员组织用人部门进行新员工的转正考核评估，启动相关审批流程，报总公司审批。3 劳动合同的订立及续订（1）公司与员工在新员工入职之日起 15 日内签订劳动合同，劳动合同应采用公司所在地劳动部门制定的标准格式范本。（2）首次签订一年以上二年以内的劳动合同，试用期 2 个月。（3）劳动合同执行过程中，经合同双方协商一致，可以书面形式变更劳269、动合同的内容，作为劳动合同的附件，与合同具有同等效力。（4）劳动合同期满前 30 天，人事专员应组织合同的续签工作，双方中有一方提出终止的，按约定终止合同。4 劳动合同的终止及解除（1）劳动合同终止、解除的情形包括：1）合同期间员工提出解除合同。2）合同期间公司提出解除合同。3）合同期满员工提出不再续签合同。4）合同期满公司提出不再续签合同。（2）有以下情况的，公司有权解除劳动合同，直接做出处理意见，无须提前通知职员，也无须支付任何补偿：1）试用期证明不符合录用条件的。2）严重违反公司管理制度规定和职务行为规范。3）被依法追究刑事责任的。4）严重失职，对公司利益造成重大损失。5）严重事故责任者270、。6）损公肥私，在商业活动中收贿、索贿。7）私下从事与公司有竞争的业务，或帮助竞争企业。（3）除上述第二点规定的情形外，公司辞退员工及员工主动辞职均应提前通知对方，并签署书面文件。公司需支付员工经济补偿的按国家劳动法律法规执行。5 异地工作管理（1）目的。1）促进高级管理人员和专业技术人员在总公司内流动，保证公司战略目标的完成。2）解决公司外派异地工作人员的实际生活问题，为员工创造更好的工作环境。第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程113 （2）适用范围。1）适用于所有由于工作的需要在总公司内跨城市调动，且调动后城市不是该员工长久居住地（以下简称异地城市）的总公司本部和分公司正式员工。271、2）本办法中提及的“异地人员”是指总公司因工作需要派往异地城市工作的员工和因工作需要由总公司从非工作城市招聘的经理以上级人员。3）所有外派或外招人员资格均由总公司总裁办公会审批。4）异地工作时间在 3 个月以内的，不算外派，按出差处理，3 个月以上的，由总公司总裁办公会审核确认外派资格后，按异地工作管理办法执行，此办法中提及的异地人员均指享有外派资格的外派外招人员。（3）外派人员的管理。1）外派人员的人员编制、行政费用预算纳入新单位，由新单位进行考勤、培训、工资奖金发放、工作考核等各项管理。2）外派调动人员到任时间一般提前 15 天通知新单位。3）外派人员，其社会保险、住房公积金可由原单位办理272、，新单位对其社会保险、住房公积金等款项按缴费总额定期划账返还原单位。4）外派人员在各分公司享受各项福利待遇时，如需按入职年限计算相应待遇的，须将该员工调动前在总公司其他分公司工作的工龄一并计算，即工龄累计。5）外派员工资格将以年度为单位审定，每年 12 月对外派员工资格进行重新认定。6）外派员工须服从总公司工作相关安排与调动，对不服从总公司调动的人员将取消外派员工资格。7）在工作当地购买公司住房并享受大额优惠的人员将从所购房屋交房次月不再享受租房补贴。8）各分公司在招聘过程中如需要从非工作城市招聘人员，未经总公司允许不得在招聘过程中擅自承诺给予外派员工资格。如确有需要，必须与总公司行政管理部提273、前沟通，并经总公司人力资源部同意。（4）异地工作周期内可享受的各项异地补助。1）异地调动的交通费。员工到新公司报到的交通费由用人公司负担，以报销形式发放。员工如在异地工作期间离职，用人公司不负担离职交通费。2）酒店临时住宿。外派人员可以依据差旅费标准临时在酒店住宿，但原则上鼓励员工尽快解决当地住宿；临时酒店住宿最长期限不超过两星期，期间发生的相关费用由所在新单位负担。临时酒店住宿由分公司人力资源部统一安排，员工自行安排临时酒店住宿的，按照分公司人力资源部统一安排酒店的额度进行报销；临时住宿期间的市内交通及就餐按分公司餐补标准执行。3）月度住房补助。分公司可以为异地员工提供住宿或发放月度住房补助274、，已提供住宿的员工不再享受住房补助。114 外派人员月度住房补助额度的参照标准见表 410。表 410 外派人员月度住房补助额度的参照标准级 别租房补贴/（元/月）北 京天 津重 庆总裁/副总裁550050004000总经理450040003000副总经理350030002000普通员工200018001500备注：1 房租费未满补贴额度的，可在额度内报销租房期间的水、电、煤气、暖气、卫生费、停车费等其他费用。2 带家属的，租房补贴在原标准基础上增加 500 元。3 如成立其他各公司，则其住房补贴标准另行确定。住房补助自搬进新住房之日起进行核算，调动当月出勤未满一个月，按实际调动天数计算。住房275、补助每月由本人凭租房发票以报销形式发放，房租费未满补贴额度的，可在额度内报销租房期间的水、电、煤气、暖气、卫生费、停车费等其他费用。4）异地探亲假及探亲交通补助。总公司外派或外招人员可享有带薪探亲假待遇。外派员工休探亲假时，应以不影响工作为原则，经上级主管同意、人力资源部门审核，报公司总经理签批后准予休假。副总裁及各分公司总经理休假需报总裁签批。外派或外招人员休假天数及往返交通费的规定见表 411。表 411 外派或外招人员休假天数及往返交通费的规定 具体规定休假条件 休 假 天 数交通工具标准交通费报销额度已婚探望配偶8 个工作日/年未婚探望父母2 个工作日/年 火车（硬卧/硬座）、轮船（限276、三等舱）、长途汽车（在公司备案的）、飞机（路程超过 8h 火车的，限经济舱）上限为 4 次双程全票价格之和上限为 1 次双程全票价格之和6 离职管理流程（1）员工辞职。员工辞职应提前向上级主管或人力资源部递交辞职申请书（表 412）。（2）用人部门辞退员工的，需提交辞退（解聘、不再续约）审批表（表 4 13）至人力资源部。（3）收到员工辞职申请书或辞退（解聘、不再续约）审批表后，人力资源部负责开展离职面谈，填写“离职面谈表”（表 414）后，着手办理离职审批程序。第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程115 表 412 辞职申请书所在部门辞职人姓名拟离职日期年 月 日辞职原因本人签字：注277、：需辞职者填写所在部门意见：部门负责人签字：年 月 日所在分公司人力资源部经理意见：年 月 日总经理意见：年 月 日总公司人力资源部人力资源部意见：年 月 日执行总裁审批：年 月 日注：辞职申请经总公司审批通过后，各分公司需严格做好离职员工的工作交接，离职交接表与辞职审批表同时归档。表 413 辞退（解聘、不再续约）审批表所在公司/部门员工姓名职 务拟离职日期类 型 辞退 解聘 不再续约 116 （续）所在部门建议理由：辞退补偿依据及补偿金额：签名：年 月 日所在分公司人力资源部经理意见：签名：年 月 日总经理意见签名：年 月 日总公司人力资源部审批签名：年 月 日执行总裁审批签名：年 月 日278、注：经总公司审批后，各分公司需严格执行做好离职员工的工作交接，并将离职交接表与辞退审批表共同存档。表 414 离职面谈表离职人情况姓名：职务：直接上司：离职前单位：拟往单位：离职日期：年月日 离职方式：内部流动 辞退 辞职 病休其他离职原因 出于对薪金、住房及福利待遇等不满。具体说明：不满工作环境或工作上的人际关系。具体说明：对有关管理人员和管理方法不满。具体说明：缺乏个人发展空间。具体说明：其他原因。具体说明：备注此表由面谈人填写，人事专员存档。填写人：填写日期：第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程117 （4）离职审批后，员工所在部门应配合人力资源部督促离职员工办理工作交接手续，并279、完整填写“离职工作交接表”（表 415）。表 415 离职工作交接表姓名部门调（离）通知单编号：应移交事项（请在内“”）接收日期接收人监交人备注部门公物1 经办文件2 经管簿册表单3 制度文本资料4 档案文件5 经管印信6 经办事7 计算机密码8 办公室/办公桌钥匙9 资料柜钥匙10 其他行政事项1 借用物品2 借用家具3 借用房屋4 借用交通工具5 借用图书报刊6 其他财务人事事项1 经营公款账目2 借支款项3 医疗费清结4 福利保险清结5 工资清结6 其他其他1 网络密码2 服务器账号3 调制解调器4 其他部门意见财务管理部意见人力资源部意见（5）离职手续由人事专员存档备案。118 4 4280、 培训管理流程1 培训的目的（1）使所有员工都达成对本公司的企业文化、价值观、发展战略的认知和认同。（2）掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领，使新进员工尽快适应和胜任本职工作。（3）强化责任意识、安全意识、质量意识和竞争意识，树立效率原则、效益原则。（4）提高公司员工的职业技能和素质，规范作业程序，调动员工工作积极性，提高工作绩效，培养团队合作精神。（5）提高公司综合素质，提高公司的竞争力。2 培训管理职责与分工员工培训工作由人力资源部归口管理、统一规划，各部门各司其职组织实施，员工个人主动配合。（1）人力资源部的职责如下。1）负责公司培训制度的建立与完善。2）组织开展公司培训需求调查与分析281、，制订公司年度（月度）培训计划，经批准后组织实施和评估。3）负责全公司共同性培训课程的实施工作。4）负责建立公司内部培训师队伍。5）协助、指导、督查员工培训计划的制订、实施、评估。6）负责外部培训信息、资源的整合，与专业培训机构的业务洽谈及员工外派培训管理。7）收集、整理培训课件，建立公司培训档案。8）协助相关部门识别、选拔、培育业务技术骨干和后备管理干部。（2）各相关部门的职责如下。1）负责组织开展部门培训需求调查与分析。2）内部专业培训课程的举办及成果汇报。3）专业培训教材的编撰与修改。4）受训人员完训后的督导与追踪，以确保培训成果。5）结合公司经营目标和管理现状，对公司提供培训需求建议或282、意见。6）收集、整理培训课件，建立部门培训档案。7）负责识别、选拔、培育本部门的业务技术骨干和后备管理人员。3 培训计划的制订（1）培训需求调查。1）人力资源部培训专员根据公司经营发展需要，在每年 11 月份向各部门发放“培训需求调查表”或在日常工作中随时开展临时性培训需求调查。2）各部门依据培训专员提供的信息，征求部门员工的意见，按要求填写“培训需求调查表”，在规定时间交培训专员汇总。第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程119 （2）培训需求分析。根据培训需求调查结果，培训主管组织进行培训需求分析，为培训计划的制订提供依据。（3）制订培训计划草案。1）培训主管根据“培训需求调查表”反283、馈的信息及外部培训信息进行分析，制订员工培训计划和年度培训预算，报人力资源部经理和主管副总审批。2）培训计划的主要内容包括培训种类与内容、培训方式的选择与运用、培训时间的安排、培训讲师的选择等。根据公司的实际要求，本公司拟开展的培训种类及其内容见表 416。表 416 培训种类与内容一览表培 训 对 象培 训 内 容新员工 入职培训，主要分为三个阶段 1 公司集中培训，由人力资源部统一组织，培训内容主要包括本公司整体发展情况、企业文化与规章制度、组织结构等 2 部门引导，培训内容主要包括以下 10 个方面（1）本部门介绍（2）介绍部门结构、部门职责（3）介绍新员工所在岗位的工作内容（4）培训基284、本专业知识技能（5）讲授工作程序与方法（6）相关部门介绍（7）相关部门人员介绍（8）相关部门主要职责（9）本部门与相关部门联系事项（10）未来部门之间工作配合要求等 3 岗位实地训练：以知识培训与技能培训为主管理人员 企业战略规划管理、行业趋势研讨、投资与效益分析、房地产的开发与策划、房地产项目管理与经营、房地产企业的人力资源管理、房地产营销与管理、房地产金融投资与风险分析、物业管理盈利模式的建立与品牌的推广等人力资源部门员工 文书档案管理、接待礼仪、电话沟通技巧、会议组织技巧、员工职业生涯规划管理、员工招聘管理、薪酬体系设计等营销部门员工 房地产基本知识与相关法规、房地产开发管理、房地产市场285、基本知识、房地产经营方式与物业管理、房屋建筑基本知识、房地产销售管理与基本知识技能等财务管理部门员工 预算规划与编制、融资与投资、资金控制、成本分析与控制、内部审计管理等工程技术部门员工 按专业分工细化为水暖、电力、土建、安全施工等 培训方式的选择与运用。A 可根据培训内容、培训对象及其工作性质采取多样化培训，如集中培训与分散培训相结合、公司内训与外派学习相结合、自学与他人指导相结合、在职培训与脱产培训相结合等。120 B 中高层管理人员培训和专业性比较强的培训以会议交流、外聘专业培训机构或外派培训为主；重复性的培训、业务技能方面的培训、基层培训以公司内训为主。C 培训方法可以采取课程讲授、专286、题讲座、工作指导、工作轮换、会议研讨、经验交流、案例研究、参观考察、拓展训练、自学、网上培训等。（4）培训计划的审批。培训计划经总经理审批签字后，由人力资源部发布并组织执行。4 培训计划的实施（1）计划内培训工作的实施。1）人力资源部根据员工培训计划实施培训活动，按月份向各部门公布课程安排情况，各部门根据培训计划调整工作，让员工有充足的时间参加培训。2）人力资源部根据培训安排，确认参加培训人员及费用预算，做好培训的组织工作，并控制培训费用开支。（2）计划外培训需求的审核和执行。当需要临时增加培训项目时，由各部门提前三周向培训专员提出培训申请，填写“计划外培训申请表”（表 417），培训专员审核287、并报相关领导审批后由人力资源部组织执行。表 417 计划外培训申请表部门：申请人姓名培训费用预算/来源培训项目申请培训理由申请培训内容培训方式和时间培训目标拟参加培训人员名单人力资源部意见公司主管领导意见（3）培训过程记录。培训专员负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、录音、录像、幻灯片等，培训结束后以此为依据建立培训档案。（4）员工培训纪律管理。1）培训期间，受训员工一律不得故意逃课。2）培训结束后，受训员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去。3）非脱产培训一般只能利用业余时间，确需占用工作时间参加培训的，应凭培训机构的有效证明报所在部门和人力资源部批准。4）员工脱产培训期288、间，不能解除或终止劳动合同。5）具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训协议：脱产培训时间在 3 个月以上的。第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程121 一个自然年度内，公司支付培训费用在 5 000 元以上的。6）外出受训员工返回后，将所学知识整理成完整的学习资料，连同考核成绩、结业证书复印件等相关资料送所属部门及人力资源部存档。7）外出受训员工有义务将培训时所学知识整理成文，作为讲习材料，在人力资源部的安排下向相关人员讲授。5 培训考试与结果考核（1）培训效果评估内容。公司培训效果评估与考核的内容包括以下 7 点：1）培训课堂考核（纪律和态度考核）。2）培训考试、总结、工作笔记289、案例分析。3）现场操作。4）日常工作应用（有记录或成果）。5）工作改善计划或方案。6）分享、授课或主持研讨会。7）工作业绩考核。（2）培训考核。1）培训考核一般由受训员工的直接领导负责、培训专员协助。2）跨部门受训员工的考核由人力资源部组织实施。3）参加培训的员工应及时进行培训总结，培训总结与培训考核成绩一起归入人事档案。（3）考场纪律。1）培训结业考试是检验培训效果的重要手段，公司应严格考试纪律，认真执行闭卷考试制度，做好监考工作。2）受训员工因病、因事缺考的，必须向责任培训专员请假，否则视为缺考。（4）补考规定。考试结果为“不合格”者在一周内进行补考，对补考还未达到合格者，按照公司规定待290、岗学习或辞退。（5）培训成果运用。培训结束后员工应将在培训中获得的知识、技能在工作中应用，培训专员不定期了解培训后员工的工作情况。一般情况下，对特殊工种人力资源部每月考核一次，一般工种每季度考核一次。6 培训资源管理（1）培训讲师管理。培训讲师分为内部讲师和外部讲师，人力资源部建立培训讲师档案，供各部门培训调阅使用。1）内部讲师管理。公司内部讲师由公司各级管理者和业务骨干构成，各级管理者负有培训员工的义务和责任。122 内部培训师可以报销一定金额的书籍费，视每年培训的次数而定。2）外部讲师管理。外部讲师是公司聘请的授课讲师，其课酬根据实际情况和培训预算确定，公司通过培训效果的评估决定是否继续聘291、请该讲师。（2）培训教材管理。培训教材包括内部教材和外部教材，教材的形式可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。本公司所有培训教材均由培训专员统一收集、整理与管理。1）内部培训教材的获取。工作过程中的经验分享与教训总结。公司重大事件案例。培训师组织开发培训教材。人事主管与培训专员组织开发培训教材。2）外部培训教材的引入。公司聘请外部机构进行培训的，外部机构应提供教材，教材由培训专员统一归档管理。公司员工参加外派公开课程的，应在培训结束一周内将教材的原件或复印件交由培训专员存档。（3）培训设施设备管理。培训设施设备的购置、维护和管理由公司人力资源部负责。7 培训经费管理（1）培训经费预算。人292、力资源部根据企业经营情况及培训需要，合理确定年度培训费用预算金额，报财务管理部经理审核、总经理审批通过后贯彻执行。（2）培训费用控制。培训经费专款专用，根据公司效益状况可以进行适当调整。（3）培训费用报销。1）培训费用的报销范围包括交通费、食宿费、教材费用、资料费等。2）为了便于管理，因培训所发生的交通、餐饮费用在各部门预算费用中列支，按公司标准报销。（4）由公司出资参加外派培训的员工，需与公司签订员工外派培训协议书。员工如果在协议期间因离职、辞退等原因离开公司，必须偿还报销的费用。8 培训管理流程图培训管理流程图如图 43 所示。9 培训管理流程图节点说明（1）第一阶段：制订培训计划。1）节293、点 E2，培训需求分析：各用人部门主管提出培训需求。将培训需求及时汇总给招聘培训主管。2）节点 D2，汇总制订全年培训计划：第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程123 图 43 培训管理流程图 招聘培训主管根据总体培训评估及各部门提出的培训需求制订出全年培训计划。定期上报人力资源部经理进行审核。3）节点 C2，审定：人力资源部经理对招聘培训主管上报的全年培训计划结合上一阶段总体培训评估结果进行审核。将审核意见上报人事副总。4）节点 B2，审定：行政人事副总对人力资源部经理上报的公司全年培训计划进行审定。审定内容包括：培训效果与培训计划的对应以及培训经费预算、培训实施的可行性、培训部门适294、应性等方面。将审定结果上报总经理。124 5）节点 A2，审批：总经理对人事副总上报的公司全年培训计划进行审批，确定审批意见。将审批意见反馈给人力资源部门以及财务管理部门。6）节点 D3，制订阶段培训计划：招聘培训主管接收总经理批准的培训方案并备案。根据公司全年培训计划以及各部门培训需求制订阶段培训计划，阶段培训计划要合理、可行。将阶段培训计划及时上报人事副总进行审定。7）节点 B3，审定：行政人事副总对上报来的阶段培训计划进行审定。将审定意见及培训计划上报总经理审批。8）节点 A3，审批：总经理对上报来的阶段培训计划进行认真、细致的审批。将审批通过的阶段培训计划及时下达招聘培训主管准备实施。295、（2）第二阶段：培训实施。1）节点 D4，培训实施：招聘培训主管接收到通过审批的培训计划后按培训计划开始组织实施。将培训计划通知各部门、做好整体培训的协调工作。进行培训过程监控以及记录、定期培训情况汇报并将有关情况记录备案。2）节点 E4，业务评估：对于业务技能性培训，各用人部门在员工进行培训后针对其工作表现做出真实可靠的业务评估。及时将业务评估记录上报招聘培训主管。3）节点 D5，培训评估：招聘培训主管将各部门上报的员工业务评估汇总整理。结合业务评估及培训计划做出员工培训评估报告。及时上报人力资源部经理进行审定。4）节点 C5，审定：人力资源部经理对招聘培训主管上报的评估报告进行审核。对出现296、的不足之处提出改进意见并反馈给招聘培训主管以利于工作改进。5）节点 D6，改进：招聘培训主管根据人力资源部经理的反馈意见，对培训计划进行调整和补充，使公司员工通过培训能达到合格的业务评估标准。6）节点 D7，年度评估：各有关部门及时将员工阶段评估后需要改进的意见汇总给招聘培训主管。招聘培训主管同时根据本年度各次培训评估结果编制本年度培训评估报告，包括培训计划执行情况、存在问题和来年改善计划。7）节点 C7，审定：人力资源部经理审核招聘培训主管的年度培训评估报告并签署意见上报行政人事副总。第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程125 8）节点 C7，审批：行政人事副总审核年度培训评估报告，297、签署意见逐级反馈给招聘培训主管。9）节点 C8，改进：招聘培训主管根据年度培训评估报告、人类资源部经理、行政人事副总意见在来年的培训实施中进行改进。人力资源部门经理对各个阶段改进效果进行评估并及时反馈给招聘培训主管。4 5 薪酬福利管理流程1 员工薪酬的结构员工薪酬主要由三个部分构成，包括：基本工资、奖金和福利。2 员工薪酬的确定（1）根据岗位性质和编制的要求，参照同行业工资标准及当地消费水平等条件，确定员工岗位工资级别和标准，总公司每年年初集中审定各分公司组织架构、人员编制和工资总额。（2）奖金为非固定收入，根据分公司经营情况及员工个人对分公司的贡献实施，奖金形式为年终奖金（表 418）。表298、 418 根据员工层级确定目标年终奖薪 酬 等 级目标年终奖总裁/副总裁相当于 5 个月工资总经理、副总经理相当于 3 个月工资部门经理、普通员工相当于 1 个月工资备注：营销体系薪酬发放办法由总公司营销策划中心审定。年终奖实际金额根据总公司及各分公司年度经营状况决定，由总公司总裁办公会最终审批。（3）员工工资中已包含所有国家规定的五险一金，其他补贴一律不在工资中发放。（4）总公司各部门/各分公司根据员工的工作表现，可以调整员工的当月月收入，但应保持部门/分公司年度薪酬总额不变。3 工资发放及监督（1）工资支付管理。1）按国家标准工时制核算工资，每月平均工作天数 20 83 天。员工病假、事假299、等均以平均工作天数计算。分公司通过月度考勤核发月度工资。期间从 1 日开始至 31 日（每月最后一天）截止。2）下列规定各项可从每月工资中直接扣除：收入所得税。由个人承担的社会保险费和住房公积金部分。因违反分公司制度流程的罚款。其他法令规定或分公司认为有必要扣除的部分。126 （2）薪酬调整计算。1）员工薪酬调整时，必须注明调整的起始日期，人事专员根据调整起始日期计算调整员工的工资，并填写“员工薪酬调整表（表 419）”。表 419 员工薪酬调整表姓名年龄学历所在岗位所属部门进入公司时间调薪原因 试用合格予以转正 晋升调薪 调职调薪 年度调薪 其他（请注明）异动情况内容调薪前调薪后职位职位等级300、薪酬水平薪资级别人力资源部意见总经理审批2）员工调动至总公司范围内其他分公司工作时，如为 15 号以后调动，原则上上月工资在原服务分公司发放。3）对由于分公司业务调整或其他原因待岗的员工，从通知次日起至调配至新工作岗位前，发放待岗工资，待岗工资不低于所在城市的最低社会工资。4）属员工单方解除劳动合同或由于员工违反国家法律、企业劳动纪律而被辞退或开除，从单位下发正式通知次日起，停发工资，取消福利待遇。属双方协议解除劳动合同，按协议规定执行。4 考勤及病假、事假等的薪酬计算考勤及病假、事假等的薪酬计算方法见表 420。表 420 考勤及病假、事假等的薪酬计算方法考 勤 状 况月 薪 发 放全勤 全301、额发放带薪假期 法定节假日和员工的带薪假（例如：元旦、春节、清明、五一、端午、中秋、十一、婚假、丧假等）全额发放 产假由社保中心依据生育保险管理办法支付，在未报销前由公司每月按月工资标准的 60%垫发给员工，生育保险报销后补还公司迟到 20 元/次旷工 每旷工一天，扣发当月工资的 20%连续旷工 5 天，按员工自动离职处理，予以除名事假 按缺勤天数扣除，扣款金额=月工资标准/20 83缺勤天数；连续事假超过15 天或累计事假超过1个月的，将影响年终奖的计算病假 员工年累计带薪病休 3 日后，病假按照缺勤天数扣款。扣款计算公式=月工资标准/20 83缺勤天数40%。病假按扣款公式计算后，低于市最302、低收入标准的，按最低收入标准发放 病休 12 个月以上按国家有关规定办理 注：申请病假都必须持有医院的诊断证明，长期病假的还需要提供医院的检查报告复印件第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程127 5 薪酬制订管理流程图薪酬制订管理流程图如图 44 所示。图 44 薪酬制订管理流程图6 薪酬制订管理流程图节点说明（1）节点 D2，提供薪酬标准。1）薪酬考核主管定期进行岗位市场薪酬的调查并定期提出薪酬调整建议。2）薪酬专员根据公司员工薪酬制度和新员工起薪规定向用人部门提供以下主要内容：招聘职位员工录用的试用期间工资标准以及转正工资调整计划、薪酬结构和其他福利待遇标准。（2）节点 E2、E3303、，用人部门提出薪酬建议。1）用人部门对应聘人员进行面试。2）用人部门根据对应聘人员复试的情况，应聘人员的技术水平、素质和能力和招聘职位性质以及配合程度，向薪酬主管提出对招聘职位的建议薪酬水平。3）招聘培训主管以及薪酬考核主管配合用人部门进行人员薪酬谈判，确定薪酬初步意见。（3）节点 C3、D3，薪酬审核。1）薪酬考核主管和招聘主管综合考虑公司薪酬制度、用人部门提出的薪酬建议和招聘职位人力市场供求状况等因素，对薪酬标准进行核定。2）薪酬考核主管确认薪酬建议及计划转交招聘培训主管统一汇总。128 3）若与原薪酬标准不一致，应立即汇总各方面意见呈报人事副总审批。（4）节点 B3、A3，审批。1）行政304、人事副总对上报的新聘员工的薪酬标准进行审批，跨级薪酬交由总经理审批。2）总经理对行政人事副总呈报的薪酬标准进行审批。3）经总经理和行政人事副总审批的意见及时逐级转达给相关部门及人员。（5）节点 D4，确定薪酬。1）薪酬考核主管对录用人员执行经审批后的薪酬标准。2）制订相应的工资表并报财务管理部。4 6 绩效考核与激励管理流程（1）绩效考核的内容和周期。绩效考核围绕员工工作内容进行，由部门主管根据员工当年的工作任务执行情况给予评价。（2）考核原则和方法。1）定量考核和定性考核相结合。2）公开原则，考核结果在部门内公开，并进行讲评，促进员工工作的改进。各部门制订的绩效考核方案应包括需考核的岗位工作305、项目、每个项目需要达成的结果要求及个别考核细项指标、目标。（3）绩效考核中相关部门的职责。人力资源部在考核中具体履行以下方面职责：1）组织督促考核工作的完成。2）负责考核结果汇总和上报，并将结果记入员工档案。3）结合考核结果，进行年终奖的核算。（4）绩效考核结果的应用。1）考核结果作为员工年终奖核发、调职、调岗、调薪、辞退等的重要参考依据。2）对日常工作和检查工作中表现突出的员工给予奖励，奖励方式包括表扬、奖金、提薪、升职，具体奖励措施由总公司管理例会讨论决定。（5）绩效考核的相关表格。1）员工绩效考核表（表 421）。表 421 员工绩效考核表姓名所在部门岗位考核期年月日到年月日考核指标权重306、评价标准分值得分第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程129 （续）最后考核得分评定等级考评者评语签名：日期：年月日复核者意见签名：日期：年月日2）绩效反馈面谈表（表 422）。表 422 绩效反馈面谈表姓 名岗 位部 门考 核 者面谈时间面谈地点考核结果面谈记录面谈内容面谈情况记录绩效改进计划改进事项改进目标措施所需支持考核者被考核者日期3）绩效考核申诉表（表 423）。表 423 绩效考核申诉表申 诉 人岗位名称所属部门申诉日期申诉事由人事部门处理意见处理结果处理意见或建议申诉人对处理结果的评价申诉受理人签字受理日期（6）绩效考核管理流程图（图 45）。130 图 45 绩效考核管理307、流程图4 7 员工关系管理流程1 员工投诉及检举（1）总公司保障各级员工（包括总公司本部和各分公司）的合法权利，任何员工均可越级投诉或检举。（2）各级管理者收到投诉或检举时必须受理，并于当日将投诉、检举信息和填写的“员工投诉（检举）处理跟踪单”（表 424）移交至人力资源部备案。投诉或检举超出本职权管辖范围的，该管理者应向上一级领导报告或提交人力资源部处理，确保每一桩员工投诉（检举）均能得到妥善处理。第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程131 表 424 员工投诉（检举）处理跟踪单 机密 投诉（检举）人：部门：日期：No投诉（检举）事项（可另附文说明）：人力资源部记录人：日期：调查核实308、情况：（可另文说明）调查人：日期：领导审批意见：签名：日期：处理情况：（可另文说明）责任执行部门（人员）：日期：人力资源部督办验收：签名：日期：（3）新员工培训内容中必须明确解释员工投诉、检举的途径和方法。（4）直接投诉到人力资源部的，人力资源部填写“员工投诉（检举）处理跟踪单”并负责跟踪处理，对处理结果进行检查和不定期抽查。（5）因检举、揭发、发现违纪事件给分公司节省成本、减少经济损失或带来管理进步，推动业务开展的员工，应对检举人、揭发人、发现人给予适当的荣誉及物质奖励。（6）所有参与投诉检举调查和处理的工作人员，必须遵守保密原则，未经检举人同意，不得泄露检举人信息。对检举人、揭发人打击报复309、的行为将严肃处理。2 员工的违纪管理（1）各分公司应严格控制员工违纪事件的发生，对员工违反分公司的劳动纪律等现象，一经发现，严肃处理。（2）各级管理者违反分公司管理流程和审批权限的，按照相关流程和管理制度的规定，严肃处理。（3）总公司到各分公司检查、抽查、审计，发现分公司存在违纪事件、违反管理流程及其他管理问题的，对导致问题发生的直接责任人（包括总公司和分公司人员）进行处罚，处罚方式分为分公司直接处罚和总公司处罚。总公司发现分公司处罚力度不足的，总公司可追加处罚。总公司处罚包括通报批评、罚款、降薪、降职、开除五个等级。总公司处罚决定由总公司管理例会审批，并在总裁办公会上进行通报各分公司总经理。310、（4）所有总公司处罚决定一律在全总公司发通报，年度内受处罚三次及以上者，取消当年年终奖，且下一年不予升职提薪。132 3 员工入职及薪酬管理流程图员工入职及薪酬管理流程图如图 46 所示。图 46 员工入职及薪酬管理流程图4 员工入职及薪酬管理流程图节点说明（1）第一阶段：人员试用。1）节点 D2，入司培训：招聘培训主管组织各用人部门对新录用的员工进行入司培训。培训合格后交各用人部门试用。2）节点 F2，业务指导：用人部门对新员工进行培训检验。根据员工情况进行业务指导。3）节点 F3，试用管理：第 4 章 房地产公司人事管理类业务管理流程133 各用人部门根据新员工业务水平组织试用。安排相关老311、员工采用“一带一”的形式进行人员培训和管理。按照规范和要求及时记录新员工各个阶段的表现。4）节点 F4，试用考核：用人部门和人力资源部门组织新员工试用期间各个阶段的考核。各用人部门负责员工的业务技能和工作能力方面的考核。人力资源部门和行政等部门负责员工工作态度、企业纪律遵守等方面的考核。人力资源部门汇总考评结果。（2）第二阶段：确定员工待遇。1）节点 F4，汇总评估结果和制订员工薪酬方案：薪酬考核主管根据考核汇总结果，按照公司考核管理制度和薪酬福利政策，确定该员工是否正式录用，该员工的薪酬福利方案和考核汇总结果一起上报人力资源部经理。2）节点 C4，审核：人力资源部经理审核员工试用考核结果报告312、和薪酬福利计划报告。3）节点 C5，确定待遇：人力资源部经理根据考核结果调整、确认员工的薪酬福利待遇方案。将确定待遇及时上报行政人事副总进行审批。4）节点 B5，审批：人事副总对人力资源部经理上报的员工待遇方案进行审查审批并及时将结果反馈给人力资源部门。汇总员工考评成绩和员工待遇方案提交总经理备案。对自己审批权限外的员工待遇方案及时上报总经理。5）节点 A5，审批：总经理对行政人事副总上报的人员待遇方案进行详细审查并审批。审查审核考核情况工作汇报。审批意见逐级转达给人力资源部门和用人部门以及财务管理部门。6）节点 D6，签订聘用合同：人事专员根据上级确定的方案与员工签订聘用合同。7）节点 E6313、，薪酬落实：薪酬考核主管根据上级领导批示将结果转达给有关部门。汇总形成报表存档备案。8）节点 F6，正式录用：各用人部门接到转正通知后，按照聘用合同中的规定正式录用员工。9）节点 D7，归档：各有关部门将公司与员工签订的聘用合同归档并备案保存。10）节点 E7，归档：各有关部门将薪酬福利方案归档。（3）第三阶段：考核评定。1）节点 F7，考核：各部门在对员工的聘用期间根据公司目标考核体系进行绩效考核。2）节点 F8，提出考核意见：各用人部门根据对员工的考核结果提出意见或建议。及时上报人力资源部经理审核。134 3）节点 E8，制订奖惩方案：薪酬考核主管对用人部门上报的考核结果进行汇总，根据考核314、汇总结果和建议，按照公司薪酬福利政策制订该员工奖惩方案，并将方案和考核汇总一起上报人力资源部经理。4）节点 C8，审核：人力资源部经理对各部门上报的员工使用考核报告进行审核。根据考核结果对奖惩方案进行审核。5）节点 C9，确定奖惩待遇：根据考核结果和奖惩方案对奖惩进行调整、确认。将奖惩方案上报行政人事副总审批。6）节点 B9，审批：人事副总对人力资源部经理上报的奖惩方案进行审批。根据奖惩方案中的不同情况，如续聘、调离、升迁、解聘等做出及时处理意见，及时下达给薪酬考核主管或招聘培训主管。将自己审批权限以外的奖惩方案及时上报总经理审批。7）节点 A9，审批：对人事副总上报的奖惩方案进行审批。对方案315、中的不同情况，如续聘、调转、升迁、解聘等做出及时处理。及时将结果由薪酬考核主管转达给相关用人单位和财务管理部门。（4）第四阶段：员工调整。1）节点 D10，办理续聘、晋升、调转手续：招聘培训主管根据人事副总或总经理的批示，给员工办理续聘、升迁、调转手续。向各用人部门发出通知。向薪酬考核主管发送薪酬通知。2）节点 E10，薪酬落实：薪酬考核主管接收招聘培训主管发送的薪酬通知并存档备案。3）节点 D11，培训：招聘培训主管根据行政人事副总或总经理的批示，对员工制订相应的培训计划。按培训计划对员工进行培训。培训合格后，汇总培训结果和意见反馈给相关用人单位，由用人单位评估使用。4）节点 F11，人员管316、理：各用人部门主管接收经过再次培训并办理完聘任手续的员工。安排相应工作岗位、开始正式使用（接节点 F6）。5）节点 D12，办理离职手续：招聘培训主管以及人事专员根据总经理或行政人事副总的批示，对解聘员工办理相应离职手续、登记备案。通知薪酬考核主管进行薪酬结算。6）节点 E12，离职结算：薪酬考核主管接到员工离职手续通知后进行薪酬结算、登记备案。将有关结算情况通知财务管理部。?136 房地产公司的资金运动和由资金运动所引发的公司与各有关利益主体之间的经济利益关系是房地产公司财务审计类业务的主体。房地产公司通过对资金和资金账户管理、股权管理、管理费用管理、融资管理、税务管理、财务档案管理和审计检317、查工作等财务审计类关键性业务进行管理，实现房地产公司以最低的成本支出获得最高的利润回报。财务管理部作为财务审计类业务运作管理的重要负责部门，在业务运作的过程中应严格控制公司资金运转状况，做好公司的一切财务工作。5 1 资金及资金账户管理流程公司资金及资金账户管理得当，有助于加强公司资源的整合，提高资金使用效率，降低资金使用成本及控制现金流风险。1 预算管理流程（1）日常费用预算管理。1）年度预算编制及签批流程（图 51）。图 51 年度预算编制及签批流程 各部门需于每年 12 月 5 日前将下一年度分月管理费用预算上报到总公司会计管理组。总公司会计管理组牵头对各部门的管理费用年度预算的合理性进318、行总体审核，其中薪酬部分总公司人力资源部具体审核，其他费用由总公司会计管理组具体审核。总公司会计管理组于12 月15 日前收集汇总总公司各部门的审核意见，于12 月20 日前将总公司审核意见反馈给各分公司，各部门根据审核意见调整年度预算后于 12 月 25 日前重新上报。总公司会计管理组将重新上报的年度预算整理后，于 12 月 25 日前提交总公司管理例会讨论。总公司管理例会讨论通过后，报总裁会审批。2）对管理费用预算控制的要求。每月度，各部门根据实际情况对后期月度费用预算在已批准的预算额度内进行滚动调整，生成管理费用月度滚动相应预算表，由部门预算员部门总经理部门主管副总裁逐级审批后上报财务管319、理部，由财务管理部预算管理员复核，经会计管理组经理、主管财务副总裁审批备案后方可开始次月报销。单项费用月度滚动预算不足的，优先调整次月及后期预算，由经办部门填写管理费第 5 章 房地产公司财务审计类业务运作管理流程137 用月度预算调整相关审批单，由部门预算员部门总经理部门主管副总裁审批后上报财务管理部，由财务管理部预算管理员复核，经会计管理组经理、主管财务副总裁审批。对于部门控制费用月度滚动预算不足的，不得调增当月预算，超出预算部分将于次月再行报销。单项费用之间的预算额度不得进行调整，单项费用内部的明细项可调整，由经办部门填写管理费用单项内部明细预算调整相关审批单，调整签批权限同上一条。单项320、费用需调整年度预算的，由经办部门填写管理费用年度预算调整相关审批单，由部门预算员部门总经理部门主管副总裁审批后上报财务管理部，由财务管理部预算管理员复核，经会计管理组经理、主管财务副总裁审批。年度累计调增金额在 10 万元以内（含 10 万元）的，由总公司主管财务副总裁审批；超过 10 万元的，由总公司总裁最终审批。除股权和融资类的管理类合同，在合同签批的当月扣除本年应承担的相关费用的预算额度，同时对本年应承担部分在账务中计提出相应的应付账款。（2）现金流预算管理。会计管理组根据总公司本部费用预算、总公司对分公司资金调配要求，负责总公司本部年度现金流预算的编制工作，由会计管理组总经理、主管财务321、副总裁审核确定。（3）预算管理流程图（图 52）。图 52 预算管理流程图 138 （4）预算管理的相关工具表格。1）年度资金预算表（表 51）。表 51 年度资金预算表编制单位：编制日期：（单位：万元）项 目一季度二季度三季度四季度合 计期初现金货币资金应收账款其他小 计现金流入销售收入投资收入其他收入小 计现金流出资本性支出土地费用支出总体规划设计费支出前期工程费支出建安工程费支出公共配套设施建设费支出基础设施建设费支出项目管理费支出销售费用支出物业管理费支出不可预见费支出财务费用支出用人费用支出其他支出小 计现金流量净额期末现金货币资金应收账款其他小 计资金融资融资金额融资方式核准：审核322、：制表人：2）年度费用预算表（表 52）。第 5 章 房地产公司财务审计类业务运作管理流程139 表 52 年度费用预算表编制单位：编制日期：（单位：万元）费 用 名 称一季度二季度三季度四季度合 计土地费用总体规划设计费用前期工程费用建安工程费用公共配套设施建设费用基础设施建设费用项目管理费用销售费用财务费用人工费用其他合 计核准：审核：制表人3）年度利润预算表（表 53）。2 资金调拨的依据（1）年度经营计划中确定的现金流预算，是资金调拨的依据。（2）总公司财务管理部负责组织各分公司编制、组织总公司职能部门审核年度经营计划中的现金流预算，包括重大流入和流出（销售回款、土地付款、工程付款、融323、资计划及税费支出安排）。140 表 53 年度利润预算表编制单位：编制日期：（单位：万元）季度项目 一季度二季度三季度四季度合 计1 主营业务收入 减：主营业务成本 减：主营业务税金及附加2 主营业务利润 减：管理费用 减：销售费用 减：财务费用3 营业利润 加：其他业务利润 加：投资收益 加：营业外收支净额 减：营业外支出4 利润总额 减：所得税5 净利润核准：审核：制表人（3）如因特殊因素（如市场变化、新项目获取等）导致年度现金流需进行重大调整的，由分公司提交调整方案，总公司财务管理部负责审核，报总裁办公会审批，审批通过后方可进行调整。（4）资金流入管理流程图（图 53）。图 53 资金流324、入管理流程图第 5 章 房地产公司财务审计类业务运作管理流程141 （5）资金流出管理流程图（图 54）。图 54 资金流出管理流程图3 内部资金调拨管理流程（1）总公司会计管理组享有对各分公司的资金调配权，分公司需积极配合。（2）资金调拨方案的审批。1）总公司会计管理组应根据年度现金流预算，对各分公司每季度经营现金净额及期末余额提出明确要求，在控制现金流风险的前提下，为确保总公司战略发展的需要，确定对各分公司年度资金总体和日常调拨方案。2）对于分公司需要总公司临时给予资金周转支持的，应在财务体系例会上提出近期资金需求，总公司会计管理组根据各分公司资金安排，提出调拨方案报总公司主管财务副总裁审325、批。3）在出现重大、紧急或其他需在总公司范围内统筹协调资金时，可由总公司会计管理组临时组织资金专项会议进行协调，参加人应包括总公司总裁、执行总裁、主管财务副总裁、分公司总经理和财务副总。根据会议讨论结果，以会议纪要的形式确定最终的调拨方案。（3）资金调拨的审批。1）根据经审批通过后的调拨方案可进行资金划拨，资金划拨前应填制相关划拨单并进 142 行划款审批。划款前由总公司会计管理组填写相应的内部资金调拨单，由经办人、会计管理组总经理、总公司主管财务副总裁签批后将传真件或扫描件转给分公司财务管理部，分公司财务管理部接到调拨单后进行划款。总公司会计管理组会定期将相关的内部资金调拨单原件寄送至各分公326、司财务管理部，作为原始单据附在凭证后。2）总公司各分公司间资金调拨必须通过总公司账户进行划款，如因时间紧急或其他因素无法通过总公司账户进行调拨，须经总公司主管财务副总裁同意后方可执行。属于上市体系内的多项目操作的分公司，内部调拨资金划款，按分公司流程执行。（4）资金调拨管理流程图（图 55）。图 55 资金调拨管理流程图第 5 章 房地产公司财务审计类业务运作管理流程143 4 对外资金支付管理流程（1）各公司向总公司外部单位支付往来款（非业务正常款项）时，需由各公司财务管理部填写相应的外部资金调拨单，经公司财务负责人、总经理签批后转至总公司，经总公司主管财务副总裁、总裁签批后方可进行支付。（327、2）各公司支付土地款（土地出让合同中约定的相关款项）时，需将工程价款相关的支付单传至总公司，经总公司主管财务副总裁签批后方可支付。5 资金报表及现金流预算执行情况分析与总结（1）资金报表分为资金日报和资金月报。（2）为便于总公司管理层及时、准确地了解总公司整体资金情况，各公司需每日报送资金日报。各公司应在每日上午 9 点前将前日资金情况报送至总公司财务管理部，总公司财务管理部进行汇总，并将汇总后的资金日报发送至总公司总裁、执行总裁及主管财务副总裁；原则上资金日报余额须与每日账面资金余额一致，如有重大差异，应附文字说明。（3）各公司日常资金安排须严格按照经审批的经营计划执行，月度终了后须编制资金328、月报，对当月现金流预算实际执行情况进行对比分析，对于重大差异需详细说明原因，并根据年度现金流预算对后期进行滚动调整。（4）各公司财务负责人须每日复核不可动用的资金余额情况，尽量降低不可动用资金的比例，提高资金的使用效率，切实降低资金成本，并在每月终了后对当月不可动用资金的变化情况进行分析、说明解决的措施及时间。6 公司合并会计报表的编制、签发与报送管理流程（1）公司合并报表应于每月 10 日前编制完成；中报和年报需于次月底前完成报表附注的编制。（2）公司合并报表的审核、签发流程：总公司本部财务核算主管负责公司合并会计报表的复核，财务管理部总经理负责审核，主管财务副总裁负责对外报送的签发。7 公329、司账户及现金管理流程（1）开立、注销、变更账户。办理前需先填写开（变更 销）户相关审批单，经财务管理部总经理、主管财务副总裁签批后方可办理。如因融资工作需要，应由融资管理组总经理签字确认。（2）银行支票管理。1）支票的购买、开具、日常保管由出纳完成，出纳需建立相应的支票登记簿，对支票的购买、领用、作废情况进行登记，登记时应注明支票号、时间、金额、收款单位等要素，并由领用人签字确认。2）支票应连号使用，开出时应将金额、日期、收款单位等要素填写完整。3）空白支票应与财务印鉴分开保管，且空白支票不得加盖财务印鉴。（3）网上银行管理。1）银行账户网上银行的开通，须由出纳提出申请，经财务管理部总经理、主330、管财务副总裁审批后，方可向银行递交申请。2）办理网上银行付款业务时，需至少设立 2 级权限，由出纳进行付款业务的制单及提 144 交，由会计、财务核算主管或财务管理部总经理进行付款的审核确认。（4）账户余额管理。1）银行账户余额的核对，每月月初由出纳负责获取银行对账单并编制银行余额调节表，未达款项应注明时间、摘要、金额、单据号等要素，会计对调节表进行审核，核对无误后归档保管。2）信用卡余额的核对，总公司信用卡对账单每月由银行寄送，收到后由费用管理人员进行核对并编制余额调节表，财务核算主管对调节表进行审核，审核无误后归档保管。（5）库存现金管理。出纳应对库存现金每日进行盘点，编制相应的现金盘点表331、；会计每月监盘一次，财务核算主管不定期抽盘，盘点后应由盘点人、监盘人在“现金盘点表”上签字确认，如遇盘盈或盘亏，需核实原因并尽快上报财务管理部总经理、主管财务副总裁审批处理。资金盘点管理流程图（图 56）。图 56 资金盘点管理流程图第 5 章 房地产公司财务审计类业务运作管理流程145 5 2 股权管理流程对公司股权进行管理，有助于规范管理，完善监控体系，配合公司融资、整合资源及优化股权结构工作的开展。1 股权管理的要求（1）配合税务整体筹划、境内外贷款融资、引进合作伙伴等工作的需要，从总公司层面建立对现有股权配置进行调整和优化方案实施的逐级审批制度。（2）建立各分公司的股权变动及相关重要协332、议签署的审批制度。各分公司负责人签署相关分公司（设立、变更、注销）登记事项申请审批表、重大合同及相关资料并上报总公司融资管理组，审核无误后，提交总公司领导，逐级审批。保证工作内容的有效性，方法的可控性，时间节点的准确性，目的和结果的一致性。（3）建立各分公司向总公司申请提供相关资料的审核备案制度。各分公司的经营业务，需总公司提供的相关盖章及签字的资料文件。各分公司应由主管负责人对涉及的内容、目的做出相应说明，审核并报请核准后予以提供，对不应报送的内容有权不予提供。业务完成后，业务联系单和相关资料一并入档。（4）建立股权相关信息资料对外报送的备案制度。各分公司向各职能部门报送资料，需要总公司提供333、的，要及时备案，总公司在考虑对外口径的一致性，降低风险的基础上，有权对要求提供的材料进行删减或拒绝提供。所有报送职能部门的材料均应及时归档。（5）建立总公司融资管理组与各分公司相关部门信息反馈、信息交换机制。（6）建立与各分公司重要事项的追踪、监控机制。各分公司股权转让、资产整合等事项工作进展情况应及时向融资管理组反馈，融资管理组对其工作进展情况进行有效追踪和监控。（7）建立股权资料归档、备查、定期上报制度。涉及的有关档案资料各分公司应及时归档整理并做好相关资料交接工作，定期将股权变动情况制表，汇总上报。2 股权管理的工作流程（1）董事会的汇报与管理流程。总公司融资管理组作为牵头部门，协调总公司其他职能部门，作为对董事会提供数据的统一出口。所有材料上报总裁办公会批准后方可向董事会汇报。1）董事会日常材料及重大事项的汇报。日常材料具体包括：A 各分公司在每月 6 日前向总公司融资管理组报送上