1、软件公司职工绩效管理组织、程序与考评制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 绩效管理制度第一章 总则目的第一条 为加强绩效管理，强化工作责任与责任结果导向，不断提升*的整体工作能力，实现公司和各个事业部的战略发展，特制订本制度。指导思想第二条 *依据以下原则的建立绩效管理体系：1. 系统性原则：绩效管理是一个系统管理机制，体现管理、绩效、激励、公司与员工共同发展。2. 结果导向原则：引导组织和员工用正确的方法做正确的事，促进改进，不断追求工作效果，以达到更好的绩效。3. 客观性原则：以日常管理中的观察、记录和绩效计划为2、基础，定量与定性评价相结合。4. 干部管理原则：对于干部的绩效管理，不但包括工作实绩，而且还包括鹏开精神、工作作风、廉洁自律等方面内容。适用范围第三条 本制度适用于*总公司以及下属各事业部（公司）。第二章 绩效管理组织和过程绩效管理组织第四条 绩效管理的组织责任落实到人。按管理层级分层进行，上级负责直属下级的绩效管理工作。第五条 集团董事会是最高考核管理机构，负责集团总公司以及总裁室相关人员以及事业部、管理线经营和管理目标考核。集团董事长是考核的最终负责人。第六条 集团总裁室是最高的考核执行机构，负责各事业部、管理线负责人以下级别干部考核的执行工作。集团执行董事是考核执行机构的负责人。第七条 3、集团人事行政总监负责绩效管理体系构建、制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督各事业部及管理线的考核工作，以及考核结果的管理与归档。第八条 各事业部人事行政部部负责人、人事专员进行具体落实工作。第九条 集团人事行政总监将组织监督绩效评价的工作列入本岗位工作考核内容，由集团总裁进行直接考核。各事业部人事行政部经理将组织本事业部绩效管理的工作列入本岗位工作考核内容，由集团人事行政总监进行直接考核。绩效管理过程第十条 绩效管理：指的是在上下级沟通与辅导的工作氛围中，依次进行目标设立、计划制订、实施记录、绩效评价、绩效反馈五个管理步骤。第十一条 绩效计划：即根据被考核人上级的目标及任务，4、参照被考核人本身的岗位职责，由被考核人、考核人共同设立被考核人的工作目标和计划，也即确定绩效评价的指标、指标值、评价规则。第十二条 绩效记录：工作绩效的好坏被评价者和评价者都有责任，为便于管理和改善，被评价者和评价者均必须记录或保留工作实施过程中细节。第十三条 绩效评价：根据需要可采用绩效检查、绩效评议、绩效回顾、绩效考评等多种形式，对工作过程和成果进行评价。第十四条 绩效反馈：评价者向被评价者转告绩效评价的结果，并提供分析和指导意见。第十五条 沟通与辅导：在绩效管理的五个步骤中，均存在上下级的沟通和上级对下级工作的辅导。第三章 普通员工的绩效管理第十六条 本章节内容适用于各事业部、管理线项目5、主管以下级别普通员工。绩效管理担当第十七条 普通员工的绩效考核确定权在各事业部、管理线。第十八条 绩效管理主要涉及被评价者、评价者、评价管理者和评价者上级。上述可以是工作小组或员工，某些情况下评价者、评价管理者、评价者上级可以重叠。例如某项目组员工为被评价者，则项目主管为评价者，部门负责人为评价者上级。评价管理者为事业部人事行政部。绩效管理内容第十九条 普通员工的绩效从工作业绩、工作能力和态度以及员工创新和自主学习三方面进行考核与考评。表一：考核内容权重综合考核得分工作业绩专项工作80分两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项日常工作工作能6、力和态度20分加分项5分第二十条 工作业绩占总分数的80%，其中分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工季度计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。第二十一条 工作能力和态度考核占总分数的20%。目的是考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的7、考核权重由各部门自行制订；第二十二条 在考核百分外设立加分项5分。目的是考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面的行为。绩效管理程序第二十三条 绩效考核周期开始前第八个工作日，由事业部人事行政部负责人将绩效计划表发送至各被评价人。第二十四条 绩效考核周期开始前七个工作日内，被评价人根据本人的主要工作职责和目标，填写绩效计划表发送评价者（被评价人的直接上级），抄送评价者上级（被评价人的所属上级）。第二十五条 绩效考核周期开始前三个工作日内，被评价者、评价者、评价者上级就被评价者的绩效计划表进行讨论，并共同确认该绩效计划。第二十六条 评价周期开始前第一个工作日，评价者将已经确认的被评价人绩效计划表发8、送各级人事行政部门负责人备案。第二十七条 评价周期结束后第一个工作日，事业部人事行政部负责人发送绩效考评通知到各被评价者、评价者、评价者上级。第二十八条 评价周期结束后第一个工作日至第三个工作日内，被评价人进行自评、填写评价表，并发送评价者、抄送评价者上级。评价周期结束后第五个工作日内，评价者对被评价人进行评价，并将对被评价人的考评结果发送评价者上级。第二十九条 评价周期结束后八个工作日内，评价者上级在与评价者进行详细沟通的前提下，确认评价者对被评价人的考评结果。第三十条 评价周期结束后十个工作日内，评价者与被评价者进行绩效考评结果沟通。被评价者对绩效评价结果有不同意见，可以通过向人事行政部、9、人事行政专员，或评价者上级提出，由其调查落实和协调处理。第三十一条 评价周期结束后十一个工作日内，评价者上级、人事行政部负责人最终确认考评结果，由人事行政部负责人对各级员工的考评结果进行存档，并根据考评结果落实晋薪与绩效奖金发放工作。绩效计划第三十二条 普通员工绩效计划根据所属事业部、管理线、部门（项目组）工作计划，以及根据员工的职责要求和上级要求而设立的绩效指标得出；第三十三条 绩效计划可能由于工作或假定的工作环境条件发生变化，使得已经制订的绩效目标需要变更，可申请绩效计划变更。绩效计划变更应在工作发生变化后七个工作日内由被评价人的直接上级牵头变更，变更后的绩效计划须在事业部人事行政部处备案10、。绩效过程检查与记录第三十四条 为保证员工绩效管理过程的可控性和绩效结果的客观性。为便于管理和改善，评价者应定期检查被评价者的绩效计划进展情况，被评价者和评价者均必须记录或保留工作实施过程中细节。因工作内容有所差异，各岗位绩效检查频度可以有所不同，但每个月至少进行一次绩效检查并适时留下相应记录。考核周期第三十五条 各事业部根据员工岗位性质不同设置不同的考核周期：（以下为以电信事业部为例，具体各事业部拟定后报集团人力资源确认）表二：考核周期每季度一次每半年一次考核时间每年度1、4、7、10月每年度1、7月考核岗位助理工程师、工程师、高级工程师、系统分析师；项目主管； 翻译、资深翻译；SQA工程师11、资深SQA工程师；人事行政线职员、专员；财务线出纳、会计。高级系统分析师、高级SQA、SQA主管；翻译主管；人事行政线高级专员、主管；财务线资深出纳、资深会计、主管。考核评分第三十六条 在设定员工绩效目标计划时，评价者组织被评价人讨论，并由评价者提出绩效计划达标情况的评分方法，评分方法确定后交评价者上级审查后，由人事行政部备案；如工作条件发生变化，由原计分方法提出者、评价者上级和人事行政部共同变更评分方法，其它情况不得变更评分方法。第三十七条 对可直接量化的计划目标，设订目标最高值和最低值，分别对应于最高分和最低分，实际值用插值法获得；难以量化的，定义各种情况的加减分，应用加减分法获得实际分12、值；可以定性的质量、进程、成果，给出各种程度区段的表征，最后按事实落入哪个区段，给出实际情况的分值。对于通过判断给出结果的目标，可参考下表方法：表三：等级定性级别之含义对应分数杰出实际绩效显著超过预期目标要求，在计划/目标要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。95110良好实际绩效达到或超过预期计划/目标要求，在计划/目标要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。8595尚可实际绩效基本达到预期计划/目标要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。7585不足实际绩效未达到预期计划/目标要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。75以下第三十八条 考核评分方式：采用逐项打分、三级考核的13、方式，先由被评价人自主考核，后由评价人（被考核人的直接上级）评分，最后由评价人上级（部门主管）对评价人的评价进行确认。被评价人自主考核分数作为参考，评价人的评分对被评价人起决定性作用，评价人上级做为管理者确认评价人的评价结果。如果评价人上级与评价人对被评价人的评价结果意见不一致，应首先取得评价人同意后方可更改评价人对被评价人的评定分数、等级。第三十九条 评价者上级在对各评价者对被评价人评价结果进行综合衡量和确认分数时，应考虑在各评价人之间是否增加调整系数；调整系数仅在特别突出的情况下才设立，按采取纵横对比，与绩效发生上一年的情况、与事业部同岗位人员情况进行对比，综合“预计外困难、工作复杂度、工14、作量以及岗位人员需求”等因素，判断该绩效发生的状况是否高于或低一般情况，在行确定，调整系数在0.81.3的范围内波动。第四十条 对于在考核周期内有奖励和处分者，本次考核评价等级将在原评价等级上按如下进行升降，升降依据以集团或事业部内的发文为依据，并在评价表中注明升降信息。奖励：评价等级在原评价等级上调一级，如本次评价等级为A，则向后顺延至下一评价周期。警告：评价等级在原评价等级下调一级，如本次评价等级为E，则向后顺延至下一评价周期。记过：评价等级不得高于D级。记大过：评价等级直接评为E级。降职、解除或降低干部的职务者：评价等级直接评为E级。 考核结果第四十一条 各事业部采取绩效结果强制分布法在15、绩效评分的基础上确认被评价人的绩效等级。强制分布法即在绩效考评之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。强制分配比例指事业部当期所有参加绩效考评人员的总比例，比例按部门、岗位细分情况由事业部内部控制。第四十二条 绩效强制分配比例由各事业部人事行政部在进行本事业部年度人力资源规划中进行规划，在当期绩效考评前，由事业部负责人、事业部人事行政部负责人、集团人事行政总监讨论并提交集团人事负责人、财务负责人审批后执行。表四：（绩效等级范例）绩效等级ABCDE定义杰出良好正常值得改进差绩效强制分布比例以下数据为参考依据，具体比例将根据事业部、公司战略导向以及现实经营情况在每次16、绩效评定前由事业部、人力资源确认10%30%50%7%3%第四十三条 评价人在依据被评价人考评分数和绩效强制分配比例，综合被评价人岗位职责、岗位技术技能要求情况，按照不同岗位（职位）提出被评价人的初步绩效等级。第四十四条 评价人上级依据被评价人考评分数、依据评价人评价意见和等级，综合中心（部门）不同岗位（职位）绩效强制分配比例情况，向各评价人提出评价等级调整意见，由各评价人根据调整意见进行调整后重新报中心（部门）负责人评价。第四十五条 事业部、管理线负责人依据被评价人考评分数、依据评价人、评价人上级评价意见和等级，综合事业部不同岗位（职位）绩效强制分配比例情况，最终被评价人的绩效等级。如确认的17、绩效等级与评价人上级不一致，则需要与评价人上级沟通后再行确认。绩效等级的应用第四十六条 绩效提升1. 员工应根据自身考核情况，发现工作中的不足之处，提出绩效改进计划，并采取培训或自主学习的方式，努力提高自身素质，提升工作绩效。2. 对考核成绩为D和E者，须填写员工绩效改进计划表制定书面改进计划。员工绩效改进计划表由所在部门保留，必要时人事行政部抽查。第四十七条 实施未位淘汰：员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，连续2个季度考核结果为E或一年内3次D的员工将被淘汰。第四十八条 薪等的提升和降低表五：绩效等级ABCDE绩效定义杰出良好正常值得改进差单次绩效评价加薪幅度自动18、跳1级自动升1级维持原级别维持原级别降等1级累计绩效评价薪酬影响连续4个评价周期中有3次评价为A者奖励1级（其余两次中无D/E者）连续4个评价周期中有4次评价为B者奖励1级连续4个评价周期中有3次评价为C者薪资提升1级连续4个评价周期中有3次评价为D者降等1级连续4个评价周期中有2次评价为E者辞退第四十九条 员工的绩效奖金与绩效等级密切挂钩 表六：绩效等级ABCDE绩效表现杰出好正常值得改进不令人满意奖金分派比例1.51.21.00.80.61. 季度绩效奖励：某员工季度奖金=部门季度奖金总额*分配比例l 分配比例=（Mi*Pi）/（Mi*Pi）l Mi=某员工绩效工资标准额度(相当于员工月收19、入总额的13%)l Pi=考核结果对应分值l 说明：季度奖金是否评价以及发放，由各事业部根据本事业部经营管理实际需要确定。2. 年度绩效奖励：某员工年度绩效奖金部门年度绩效奖金总额*分配比例l 分配比例（Ni*Qi）/（Ni* Qi）l Ni=某员工年度平均月收入l Qi=Pi=该员工年度累计绩效分数3. 年度集体业绩奖励：某员工年度集体业绩奖励部门集体业绩奖金总额*分配比例l 分配比例（Ni*Qi）/（Ni* Qi）l Ni=某员工年度平均月收入l Qi=Pi=该员工年度累计绩效分数第四章 试用期员工的绩效管理第五十条 本章节内容适用于试用期员工的绩效管理。第五十一条 试用期员工的考核分月度20、考核和试用期结束的期终评议两种形式。月度考核每月进行一次。期终评议原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行。考核结果以ABCD等级的形式体现。第五十二条 试用期员工月度考核要素分为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。1. 工作态度：包括责任心、合作性、主动性、纪律性、自我提高的热情、基本行为准则等内容。2. 工作能力：主要指业务能力，包括学习接受能力、解决问题能力、应用创造力、协调能力等职位必需的能力。3. 工作绩效：员工是否能按时保质保量地完成所布置的工作或学习任务，并达成每月的改进目标。4. 期终评议结合职位标准，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素质、能力（应知应会）、绩效、经验21、。具体分为“岗位必备知识考核成绩、岗位技能测试成绩、综合评议答辩成绩”根据各项成绩得出综合评价等级。第五十三条 试用期考核操作程序1. 每月末试用期员工根据试用期员工月度考核表，从劳动态度、工作能力、工作绩效三个方面总结当月的学习工作情况、并进行自我评价。2. 指导人和直接主管（无指导人或主管的，部门负责人担当）根据平时的观察记录、新员工当月的工作产出，对新员工当月的工作态度、工作能力表现、工作绩效进行评议后确定月度考核等级。评价后要特别明确下阶段的改进目标，并与员工认真沟通。3. 试用期结束后，员工写出试用期自我总结并进行自评，直接主管结合部门的业务要求对员工进行岗位必备知识考核、岗位技能测22、试，必要时组织答辩会进行综合测试，最终确定综合评价。4. 试用期员工连续两月得“D”者，原则上取消试用资格，可取消试用资格，不再聘用。连续两月得“A”，且业绩突出者，可由部门安排，提前参加期终评议并办理提前转正手续。综合评定为“C”者，根据实际情况，给予正常转正或延期转正。延期转正者根据时限内的工作表现进行重新评价，评价内容及程序同上述相关条例。综合评定为A、B者，公司给予正常转正。试用期员工月度考核表、试用期员工综合评定表见附表。第五章 事业部、管理线一般干部的绩效管理第五十四条 本章节内容适用于各事业部、管理线项目主管含级别以上各级干部（不包含总裁室成员以及事业部、管理线负责人）。干部绩效23、管理原则第五十五条 鹏开干部绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，严格依据“重视结果，过程可控”的管理原则，即重视创造的结果（业绩）和创造过程中的表现，实现干部的奖励、职位升降与考核结果紧密结合用范围。第五十六条 绩效管理主要涉及被评价者、评价者、评价管理者和评价者上级。上述可以是工作小组或员工，某些情况下评价者、评价管理者、评价者上级可以重叠。例如某项目组员工为被评价者，则项目主管为评价者，部门负责人为评价者上级。评价管理者为事业部人事行政部。第五十七条 干部考核内容：干部考核以业绩和能力为导向，主要包括：1. 集团整体经营和管理目标完成情况考核；2. 各事业部经营和管理目标完成情况考核；各管24、理线（人事行政、财务、质量管理）管理绩效考核；3. 干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：1) 工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；2) 工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力以及对待公司忠诚度等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。3) 干部个人综合得分工作业绩得分70%工作能力得分30%第五十八条 考核管理1. 集团董事会：是最高考核管理机构，负责集团总公司以及总裁室相关人员以及事业部、管理线经营和管理目标考核。集团董事长是考核的最终负责人。2. 集团总裁室：是最高的考核执行机构，负责各事业部、管25、理线负责人以下级别干部考核的执行工作。集团执行董事是考核执行机构的负责人。3. 集团人事行政总监：负责干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督各事业部及管理线的考核工作，以及考核结果的管理与归档。第五十九条 考核方式1. 集团总裁室成员按照经营目标和管理绩效进行考核，集团董事长是考核负责人；2. 各事业部开发（技术、销售、市场、产品等）部门根据个人绩效进行综合考核，事业部负责人是考核负责人。该类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。1) 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；2) 相关性评价：26、与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；3) 直接上司评价：指上级负责人对其进行的评价。3. 各管理线干部（含总公司管理人员）根据个人绩效进行综合考核，集团执行董事是考核负责人，考核办法参照上述。4. 考核时间与周期表一：考核对象考核负责人考核依据考核频度总裁室成员集团董事长集团以及各事业部经营目标、经营绩效、管理绩效、述职报告年度各事业部普通干部（项目经理、主任级系统分析员、部门副经理、部门经理以及相应级别助理岗位）各事业部负责人各事业部经营目标、经营绩效、管理绩效、工作业绩、工作能力、述职报告半年度管理线干部（部门主管、部门副经理、部门经理以及相应级别助理岗位）集团执行董事各事业27、部经营目标、经营绩效、管理绩效、工作业绩、工作能力、述职报告半年度第六十条 考核流程1. 对总裁室成员在经营目标、经营绩效、管理绩效方面的考核根据总裁室总裁室成员年度绩效目标考核表方案进行，具体由集团董事长安排落实。2. 各事业部、管理线干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由集团人事行政总监审核，集团总裁室审议，集团总裁确认。考核流程：1) 上年度12月中旬、本年度6月中旬集团人事行政总监发放干部工作目标计划表，被考核者填写考核期内干部工作目标计划表，经部门负责人、事业部（管理线）负责人审核后，于上年度12月31日和本年度6月28、30日前交集团人事行政备案；2) 根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人、事业部（管理线）负责人审核后，报集团人事行政备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；3) 考核期结束前约半个月（每年6月中旬、12月中旬），由集团人事行政根据干部工作目标计划表下发干部工作业绩评估表给被考核者直接上司进行评估打分；4) 考核期结束前约半个月（每年6月中旬、12月中旬），由人力资源部下发干部综合能力评估表给相关人员进行评估打分；5) 集团人力资源根据评估结果制定干部绩效考核结果处理表，并按被考核者部门负责人事业部负责人执行董事集团总裁进行审批。第十四条 年度综合评价结果等级29、分布以及绩效奖金比例 表二：绩效表现杰出好正常不令人满意绩效等级ABCD分布比例15%45%35%5%奖金分派比例1.51.20.80.6说明：上述比例为参考性比例，具体由总裁室在每年考核开始时研究确定。第六十一条 考核结果与调薪1. 考核结果直接影响干部下一年度的工资序列的变动：表三考核结果ABCD备 注工资序列升降级数210-1当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年1月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/22. 员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受上述调薪时间限制：1) 职务晋升；2) 在市30、场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写特殊调薪申报表，报集团人力资源总监审核，集团人事负责人审批。3. 员工具有下列条件之一者，工资将破格降级：1) 职务降聘或免聘；2) 因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者；3) 多次或重复违反集团和事业部规章制度者；4) 因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。第六十二条 考核结果与年终收益 1. 年终绩效奖金：1) 总裁室成员：参见总裁室成员目标绩效考核办法实施；2) 各事业部管理、管理线干部：按照员工绩效考评办法中相应规定落实；2. 集体业绩奖金：1) 总裁室成员：参见总裁室成31、员目标绩效考核办法实施；2) 各事业部管理、管理线干部：按照员工绩效考评办法中相应规定落实；3. 干部积分考核奖金：干部基础积分如下：表四：事业部门项目经理（含同样级别）/管理部门主管10分部门副经理20分部门经理25分集团总监/总助/事业部副总经理35分集团副总/事业部总经理45分 干部个人积分奖励（公司整体干部积分奖金总额/各岗位原始积分）*该岗位原始积分*评价等级对应比例4. 持股员工分红：第六十三条 绩效考核与职务升降1. 连续两次考核结果为A者（其中不能含有C或D），且通过人力资源部门组织的综合测评者，职务可以晋升一级，职务晋升后薪级按最低级计算。2. 干部年度综合考核结果为D者，通32、过人力资源部门组织的综合测评，报请集团总裁室，给予降职或解聘处理。3. 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。第六十四条 绩效考核沟通绩效管理的核心是结合干部的工作目标计划，对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助，从而促进干部工作绩效的提高。因此，绩效管理的沟通工作是全过程的，它包括：1. 绩效周期开始前的绩效计划；2. 绩效过程中的绩效促进；3. 绩效周期结束前的面谈交流。第六十五条 考核结果的管理1. 考核结果反馈：被考核者有权了解自己的考核结果，由被考核人的直接上司在考核结束后五个工作日内与被考核人进行绩效面谈。所对应人力资源部门应在考核结束后十个工作日内，向被考核者通知考核结果。2. 考核结果归档：考核结束后考核结果作为保密资料，由所对应的人力资源部门归入干部考核档案并负责保存。3. 考核结果申诉：被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向总裁室或所对应的人力资源部门提出申诉，总裁室或人力资源部门需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。第六十六条 本办法由集团总裁室负责制订、解释及修订；第六十七条 本办法自下发之日起开始实施。