1、在合作中实现双赢对挂靠项目部的管理经验自公司成立以来，我们不停的追求各样方式方法，努力使公司的效益不停提升、规模不停壮大。可是依据建筑市场规律及社会经济的发展，一个建筑公司要做大做强单靠自己的实力是远远不够的。所以“项目挂靠”的现象在整个建筑行业也愈来愈广泛，它是整合不一样的社会资源，为建筑公司带来经济效益，社会效益，进而充分公司业绩，扩大市场影响力。从近几年对挂靠项目部的管理中我们也在不停的总结、改良，要将简单的挂靠合作模式渐渐转变成合作经营模式的发展思路，一定要全公司通力配合，共同推动公司不停壮大。一、一致思想更新观点与挂靠项目部的合作，第一要让项目合作方熟习我们的管理模式、规章制度，认识2、各部门的职能与平时管理程序，从源泉预控和防备各样可能出现的风险，保证实现项目的安全、质量、进度、效益一直处于受控状态。同时促进挂靠项目与公司的一致化、专业化、标准化，推行低成本竞争（管理）、高效率运行，高质量管理，进而实现项目利润最大化，达到公司与合作方的双赢，共享顺利达成项目所带来的经济效益与社会效益。二、成立服务型机关我们向来重申公司对待项目部要保持一种服务的态度，摒弃他人求我做事的骄横态度。公司机关是二线，而各项目部才是生产一线，所以，机关各部室一定摆正地点，把项目的事当作自己的事来办，建立服务于基层的观点。特别对挂靠项目部更要建立协作意识，发挥团结互帮精神。对于一个新成立的挂靠项目部，3、我们公司机关各部室都是第一时间主动与项目部负责人联系，宣贯公司和本部门的平时管理流程、制度、职能范围等。这样能使项目部很快熟习公司的管理模式，运行体制，对一个项目的组建、工作展开确立基础，同时也给他们一种和蔼感。三、以合同管理为主线，资本管理为核心第一公司成立了完美的合同管理制度，与挂靠项目部签订的合同都要经过公司有关部门（经营、工程、安全、财务、资料等）负责人的会签，不可以一人说了算，更不可以会签人员随意签一个对付了事，要重申假如此后哪个合同出了问题，惹起纠葛，有关会审人员要担当渎职的处罚，重申从严把关。其次，一个合同签署后，公司应做好全过程的监察和控制，安全管理部要对整个施工过程的安全进行4、监察看管，落实建设公司、公司的各项安全管理制度，并推行与直属项目部的同样职责；工程管理部要对所建工程的进度、质量进行管理，保证工程按期保质保量的完工。财务部要对整体资本出入进行掌握。最后，被挂靠公司对于挂靠项目的合同管理，最核心的仍是经济了。此刻任何项目的建设方都是将各样款项转账至公司而后再由公司财务下发到挂靠项目，所以要让挂靠单位听从管理抓住经济才是最主要的。这就牵涉到了各部门的配合了，有的被挂靠公司以为既然建设方肯付款那么公司随着付必定没问题，常常挂靠项目财务人员拿着转账单就直接能够至公司要求转账了，其实这是错误的，你此刻不趁着要付款了“卡”下它，此后付了款还怎么管理所以这就要公司提早预判5、，调换各部门的灵活性了，付款前工程部组织至项目检查，看进度、看质量、看安全文明、看资料；经营管理部门进行成本剖析实质达成了多少工程量，能否超付；把关项目能否考虑农民工薪资、资料租借费等与第三方的花费支付，此刻农民工、资料商围堵公司的现象不就是工程款支付不到位致使的吗最好是每笔工程款付款前要求挂靠项目负责人进行书面许诺，“该笔工程款公司已按合同支付到位，且许诺公司付款后项目负责人将按与劳务、资料、租借单位合同进行付款”，以躲避此后可能出现的经济纠葛。四、增强过程管理，全面落实，提升履行力对待挂靠项目部公司不该只看到其带来经济效益，应更看重能否能够给公司带来社会的品牌效益，不论是安全文明施工仍是进6、度质量管理，甚至创优夺杯都一定严格依据公司的规定履行。由于一个项目的这些殊荣是用金钱没法权衡的，所以一个公司对挂靠项目的管理不只是是合同和经济管理，项目施工过程的现场管理也是尤其重要的，这大体能够概括为以下几方面：1 、工程形象的管理公司视每个挂靠项目都是对外的一面旌旗，是公司穿在外面的衣服，所以不论是直属项目部仍是挂靠项目部在工程的外在视觉形象，都一定依据建设公司的VI手册及规定进行履行，由于它代表着公司的形象。如项目的牌楼、大门、围墙、板房应怎么做、基调色是什么，办公室、会议室、应怎么部署、现场规划应如何办理，小到安全帽的司徽等这都一定依据一致的标准履行。包含项目部办公司座椅的摆放、岗位职7、责以及施工现场的文明施工的标示标牌、操作棚、通道的搭设所有进行了一致化、标准化。2、施工现场安全管理一个项目能否能顺利达成的重点仍是安全文明施工和质量严把关，所以公司对于挂靠项目拟订了严格的管理制度并把制度贯彻落实到项目。（ 1）安全管理要严字当头公司对待项目部的安全管理必定要从严治理，坚持预防为主，增强现场隐患排查治理，做到排查不留死角、治理不留后患。对待隐患的态度要“零容忍”，在整个施工现场要坚固建立“隐患是可防可控的，安所有是最大的效益”的安全理念。公司每个月对各项目部最少进行一次全面的安全检查，对查出的隐患绝不放过，并限时进行整顿，对查出隐患超出7条的项目部责令其无条件歇工整顿。为减少8、隐患的出现和预防事故的发生，对出现重复隐患或提出隐患整顿不到位的，将进行处罚，并进行通告责备。（ 2）安全管理要以指导为主对于挂靠项目部因其人员配置错落不齐，并且人员流动较大，多半为暂时聘任人员，管理上有必定的难度。再是这些人员对我们公司的文化、管理模式等适应较难，所以在平时安全管理过程中我们以指导为主，增强处目管理人员和施工人员的安全教育培训工作。对查出的问题一边进行现场指导、更正，一边宣贯公司的管理要求，让他们能赶快适应我公司的管理模式及管理方法，保证工程的顺利进行。（ 3）对项目部解决不了的问题要亲力亲为在安全管理中不可以只靠动动嘴，整顿吧、整顿吧，对于项目部出现的安全困难问题，我们要亲9、身去解决。比方梅乐园项目部的悬挑脚手架对于悬挑型钢的放射性部署和固定环的预埋地点问题，很多工地都不可以严格按要务实行，最后我们进行专题培训，现场监察落实；对施工电梯、吊篮的安装、运行都要先进行特意培训教育，而后公司安全管理人员亲身现场落实。经过亲身现场指导，监察整顿，此刻我们公司在安全管理方面已经有一致、标准的管理模式。只需能弄出一两个样板，其余项目部都会依据履行，所以，对于公司这么多的挂靠项目部，要管理好，公司的安全管理者一定自己先做出样子，这样才能是整个安全处于可控状态。3、工程质量、进度、文明施工管理质量技术方面，公司工程部门人员第一要对挂靠项目承包图纸基本认识，这样你才能在现场看出问题10、。同时到现场检查不可以光当作品，主假如每个工序施工过程的控制，做到事先发现隐患，消灭隐患。每个月进行一次质量、进度检查，对证量、进度出现问题的项目部要找出原由，实时解决、及时协调，保证工程的顺利进行，并且要给业主一个满意的工程。为逢迎建设公司的“创优夺杯”管理，公司对挂靠项目部也视同一律，切合要求的工程一定所有创立市级问题工地，从比较好的工程中择精选择创立省级文明工地和省级优良工程等。与此同时公司在这方面也拟订了奖赏体制，以鼓舞各项目部都能加入到创立精选工程的队列。为更好的管理挂靠项目部，今年我公司在各项专项治理活动中对挂靠项目部也进行查核和奖赏，促进他们有一种赶、比、超的工程管理精神。4 、11、工程资料的管理工程资料常常是每个被挂靠公司管理的单薄环节，其实工程资料的管理也是相当重要的。打个最简单的比方，假如公司想自己去投个标，做标书就一定要公司近似达成项目的中标通知书、单位工程完工查收表等重要项目技术资料，而常常项目发生重要安全、质量事故后，稽察部门最初就会封存项目的资料室及电脑，第一看你事故发生前监理单位、施工单位能否按规范要求进行了方案的编写、安全交底、技术交底能否齐备等，从资料查找责任主体，所以公司在资料管理方面也建立特意的管理部门，对各挂靠项目的资料进行检查、查收、归档。安全资料方面建设公司、公司要求的内容多、专业性强，很多挂靠项目部所有依靠于资料员，可是资料员对安全又不是很清楚，所过去往造成安全资料滞后等现象。我们公司采纳的方法一方面是集中培训、现场指导，或许借鉴学习；另一方面做好安全员的思想工作，要求一定对平时检查、隐患排查等资料自己做，并且要与资料员配合共同达成各项安全资料；其次，公司指派专人对资料单薄的项目部进行手把手的指导，根绝因不会做而阻滞的现象。综上所述，一个公司假如要管理好部下挂靠项目，就一定先从自己进行严格管理，拟订好特意的管理制度及建立各个职能部门，一定将责任落实到部门落实到人最后落实到项目，这就是我对于挂靠项目管理的几点见解，请领导予以指证。