1、xxxx房地产开发有限公司绩效管理方案目 录第一部分 绩效考核管理制度1第一章 总则1第二章 绩效考核的组织管理3第三章 考核办法5第四章 业绩合同10第五章 申诉及其处理14第六章 附则15第二部分 考核实施细则16第一章 高层管理人员考核实施细则16第二章 部门考核实施细则20第一节 部门及部门负责人考核20第二节 部门员工考核26附表1 管理人员周边绩效考核指标量表31附表2 管理人员管理绩效考核指标量表32附表3 员工态度考核指标量表33附表4 员工能力考核指标量表34附表5 高层管理人员业绩合同39附表6 部门负责人业绩合同40附表7 部门员工业绩考核表43附表8 GS评分标准46附2、表9 申诉流程图46附表10 员工申诉表47附表11 员工申诉处理记录表47第一部分 绩效考核管理制度为规范xxxx房地产开发有限公司（以下简称“世博xx”）的绩效考核管理工作，充分发挥每位员工的积极性和创造性，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高世博xx整体经营业绩，确保世博xx战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。第一章 总则第一条 适用范围本制度适用于世博xx全体员工。第二条 考核目的（一） 建立全员参与，一级对一级负责的绩效管理模式。通过考核规范作业流程，提高世博xx的整体管理水平；（二） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不3、断地牵引员工持续地改进未来的工作；（三） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（四） 通过客观评价员工的业绩、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升整体绩效，实现世博xx的发展战略与人力资源战略；（五） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。第三条 考核原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。1. 稳定原则：在确定绩效管理制度后，特定的考核期间内，绩效考核的指标、考核标准和4、分配方式基本不发生大的变化，保持相对稳定。2. 公开原则：考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核目标和考核结果的权利。3. 客观原则：做到“用事实说话”，考核要客观的反映实际情况，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。4. 参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。5. 反馈原则：过程监控情况和考核5、结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向和要求。6. 过程原则：综合管理部负责组织对各部门的业绩进行过程监控，记录过程监控信息，并作为最终考核评价的重要依据。7. 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的绩效指标因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位应当在该绩效指标所对应任务、目标的计划完成期之前提起申诉。8. 定性与定量考核相结合：考核定量指标与评价定性指标相结合。考核主要是定量指标的任务绩效，评价周边绩效、管理绩效、工作态度和工作能力等一般适用定性指标。9. 逐级考核原则：公6、司的任务绩效考核遵循董事会考核总经理、总经理考核副总经理、高层管理人员通过定期的述职会议考核部门及部门负责人、部门负责人或主管考核下属基层员工的逐级考核原则。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：第一条 薪酬分配；第二条 职务升降；第三条 岗位调动；第四条 员工培训。第二章 绩效考核的组织管理第五条 薪酬考核会议及职责总经理办公会领导下的薪酬考核会议是公司考核工作的最高决策机构，由公司中高层管理人员组成，领导考核工作，承担以下职责：1、根据世博xx发展战略，制定和修正世博xx薪酬与考核管理制度；2、指导绩效管理体系的实施，推动绩效管理体系在各部门的推广，并给予足够支持；3、中高7、层管理人员季度及年度考核的评定；4、对部门进行季度及年度考核；5、最终考核结果的审批；6、对绩效考核工作定期进行评估；7、对绩效考核及薪酬计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决；8、审核对绩效管理体系和指标体系的调整；9、员工考核申诉的最终处理。第六条 综合管理部职责综合管理部是世博xx考核工作的具体组织执行机构，主要职能：1、负责拟定员工绩效管理制度，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作；2、将审定后的本年度各部门考核指标下达给各部门； 3、组织并监督各部门绩效考核实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；4、组织部门负责人和财务8、人员收集考核数据；负责收集整理世博xx员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平；5、汇总统计考核评分结果，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；6、收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；7、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；8、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；9、为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖惩等的依据；10、对绩效考核制度提出修改建议。第七条 各部门负责人的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责本部门员9、工的绩效面谈，帮助员工制定工作计划和考核指标；3、负责追踪、收集本部门下属各单位/岗位绩效指标数据；4、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；5、指导属下员工收集整理考核信息；6、负责所属员工的考核评分；7、负责本部门员工考核等级的综合评定；8、负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩效；9、负责协调处理本部门员工的考核申诉；10、部门间的横向周边绩效评价。第三章 考核办法第八条 考核周期考核分为季度考核和年度考核；另外针对工程项目人员实施按项目阶段考核和项目结束后进行项目总体考核相结合的方式；针对一线销售人员实施月度考核。根据世博xx经营管理的特点，考核周期设10、置如下：高层管理人员每年度实施考核一次；部门、部门负责人及基层员工每季度实施考核一次，每年度考核一次；工程项目人员按照项目阶段每阶段实施考核一次，项目结束后进行项目总体考核一次。一线销售人员每月实施考核一次；其中季度考核于下一季度初第一个月的1-7日内完成，年度考核于次年1月1日15日内完成，月度考核于下月的13日内完成，按照项目阶段实施的考核于该阶段结束后7日内完成，项目总体考核在项目结束后15日内完成。第九条 考核维度考核维度是考核对象考核时的不同角度、不同方面。世博xx对员工的考核包括业绩、态度和能力三个维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的11、测评指标。业绩维度业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。周边绩效：体现对相关部门服务的结果。管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。周边绩效与管理绩效的考核指标量表参见附表1和附表2。任务绩效的考核指标分为关键业绩指标（简称KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称GS）。其中KPI指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由财务部或相关部门负责提供相应数据。GS指标为主观评价指标，所有员工作为被考核者由其相关上级领导依据评价标准评分得到。部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。在考核12、中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括能力考核项的总分）按零分计。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，具体指标定义参见xxxx房地产开发有限公司绩效考核指标库。态度维度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心和纪律性考核。员工态度考核指标量表参见附表3。能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能力维度主要包括：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力以及知识能力。员工能力考核指标量表参见附表4。第十条 指标设立的要求可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须13、是考核对象所能影响或改变的；关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。第十一条 考核关系考核分为部门考核与个人考核两种形式。部门业绩考核主要体现部门的整体工作业绩水平，部门业绩考核等同于对部门负责人的考核。员工个人绩效考核主要指被考核人的直接上级、相关部门或下属员工做出的针对个人的绩效考评。其中主要的考核关14、系是：业绩维度中，任务绩效由直接上级考核；部门负责人的周边绩效由存在工作协作关系的同级别部门的负责人考核；部门负责人的管理绩效由直接下级考核。态度维度与能力维度的考核由直接上级完成。第十二条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。第十三条 考核形式对于公司高层和中层（包括各总经理、副总经理和各部门负责人）的业绩考核采用业绩合同的形式进行。（关于业绩合同的详细规定参见第四章。）其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行。任务绩效的考核直接反映在业绩合同或业绩考核表中；对周边绩效、管理绩效、态度维度和能力维度的考核以考核评分表的形15、式进行（针对不同层次员工的考核评分表参见第二部分考核实施细则相关章节），综合管理部负责汇总计算相关考核项的得分，最终填报到业绩合同或业绩考核表中。第十四条 考核程序业绩合同签订与考核表内容确定：每年十二月公司薪酬考核会议负责本年度高层和中层业绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。每年十二月公司薪酬考核会议总体传达各部门下一年度考核原则和考核表样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，设计、调整并向综合管理部上报本部门员工的考核表。综合管理部汇总考核方案、提出审核意见并上报薪酬考核会议。经薪酬考核会议研究、审16、批后下发给各部门。被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论相互认可。考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核者）对受约人（被考核者）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核者有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人（被考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。考核的启动：季度考核数据收集、打分和考核结果计算：季度结束后的4天内，各高层领导、各部门负责人根据绩效考核要求，完成所属员工KPI指标考核、GS指标和态度考核的打分；各17、部门负责人之间根据协作关系、考核权重的不同进行周边绩效的打分；基层员工完成对上级领导的管理绩效的打分； 季度结束7天内，综合管理部负责将员工的KPI指标考核数据、GS指标打分、周边绩效及管理绩效打分、态度考核的打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核系数。年度考核数据收集、打分和考核结果计算：年度决算结束后7天内，业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行第四季度考核，同时各高层领导、各部门负责人根据绩效考核要求，向综合管理部报送所属人员年度能力考核打分的数据。年度决算结束后15天内，综合管理部负责将第四季度考核及员工年度能力考核打分情况汇总，根据绩效考18、核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数。工程项目相关人员按项目阶段考核及项目总体考核的数据收集、打分和考核结果计算：工程项目人员中，部门负责人和基层员工的项目阶段考核分别按照同层级的部门负责人和基层员工的季度考核标准实施，只有考核周期的差别；最后得出员工阶段性考核综合得分和员工阶段性考核系数。项目结束后，根据业绩合同的要求，核实项目完成情况，作为项目的总体考核依据。工程项目人员中的部门负责人和基层员工，其项目总体考核也分别按照同层级的部门负责人和基层员工的年度考核标准实施，只有考核周期的差别；最后得出员工项目总体考核综合得分和员工项目总体考核系数。一线销售人员月度考核的数据收集每个19、月结束后3日内，销售部经理根据绩效考核要求完成所属一线销售人员的任务绩效考核；每个月结束后5日内，综合管理部负责汇总一线销售人员考核情况。一线销售人员只按月度考核任务绩效完成情况，不做年度考核，不设置年终奖。考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束5天内由综合管理部完成所有考核资料的整理归档工作。考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由薪酬考核会议进行调整。考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，20、发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。考核数据核实者：考核数据的核实由综合管理部或综合管理部指定的部门负责。第十五条 绩效考核结果应用：员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效奖金和年终奖的重要依据；工程项目人员中项目阶段考核和项目总体考核分别是确定员工项目阶段奖金和项目结束奖金的重要依据；销售人员月度考核结果作为确定销售业绩的重要依据。工程项目人员和销售人员不设置年终奖。（参见xxxx房地产开发有限公司薪酬管理制度）年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。年度考核结果是为员工制定培训需求计划21、和实施培训的重要依据。年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司将给予相应处理，如：待岗或终止与员工签定下年度劳动合同等。年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据；纪律处分是公司针对员工错误行为作出的处分。第四章 业绩合同第十六条 业绩合同是公司高层和中层管理人员任务绩效考核的核心，绩效考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见附表5、附表6）。第十七条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。第十八条 业绩合同主要包括任22、务绩效的KPI和GS指标考核、周边绩效、管理绩效和年度能力的考核得分。KPI指标由指标编号和名称、权重、单位、基本目标、实际业绩、完成分值、加权分值、备注等组成。GS指标由指标名称、权重、基本目标、实际评分、业绩分值、加权分值、备注等组成。周边绩效、管理绩效和年度能力的考核分数，由综合管理部根据汇总的相关协作部门及本部门所属基层员工的打分情况填报。第十九条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门、职位、级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。第二十条 业绩合同内容设立目的：受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。权重类别：反映23、该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。权重：反映各类指标之间的相对重要程度。基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算、计划所对应的目标值。第二十一条 关键业绩指标、和基本目标值的确定原则：要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。第二十二条 业绩考核指标权重的确定由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。其中涉及季度考核与年度考核，项目阶段考核与项目总体考核，共包括三个层面的指标权重设定：（1） 季度考核和项目阶段考核：任务绩效中，各24、KPI指标与GS指标的权重设定（总和为1），具体权重由发约人与受约人通过述职会议讨论决定；（2） 季度考核和项目阶段考核：业绩维度中，任务绩效、周边绩效和管理绩效的考核得分所占权重的设定（总和为1），对应的具体权重分别为65，20，15；（3） 年度考核和项目总体考核：季度（或阶段）考核平均分值与年度（或项目总体）能力考核的权重设定（总和为1），其中季度（或阶段）考核平均分值占80，年度（或项目总体）能力考核占20。第二十三条 关键业绩指标（KPI）的确定关键业绩指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。第二十四条 关键业绩25、考核指标（KPI）的目标值确定普通员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，经薪酬考核会议确认，报综合管理部备案后实施。中层及高层领导，期初需要通过薪酬考核会议或述职会议，根据战略进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后经参会人员一致确认、签字后按照分管权限进行分配。工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和综合管理部商定，并经或薪酬考核会议确认，报综合管理部备案后方可生效。第二十五条 关键业绩考核指标（KPI）的评分业绩考核时，根据受约26、人对每项KPI指标完成情况的记录，对其工作绩效评分。各部门和岗位的KPI指标的定义和评分标准可参考xxxx房地产开发有限公司绩效考核指标库。第二十六条 工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。第二十七条 工作目标设定（GS）的指标确定工作目标设定（GS）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI27、）互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。第二十八条 工作目标设定（GS）的指标权重的确定要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。第二十九条 工作目标设定（GS）的评分。业绩考核时，发约人将根据受约人在每项GS指标上完成情况，对其工作绩效评分。GS评分标准为：超出目标：90100分；达到目标8089；接近目标：6079；远低于目标：059（参见附表8 GS评分标准）。各部门和岗位28、的GS指标的定义和预期目标可参考xxxx房地产开发有限公司绩效考核指标库中的GS指标定义。第三十条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。第三十一条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供公司年度经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。第三十二条 业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高层和部门负责人，都应按本办法的要求，签订业绩合同。业29、绩合同由公司统一组织签订并由公司综合管理部管理。第三十三条 业绩合同到期，相关人员需签订新的业绩合同。第三十四条 绩效考核分值计算关键业绩指标分值计算：KPIi完成分值=100+(KPIi完成值-KPIi基本目标值)KPIi基本目标值100线性比例关系 （线性比例关系参见xxxx房地产开发有限公司绩效考核指标库各指标评分标准）关键业绩指标分值120分封顶，低于60分一律视同考核为0。考核分值大幅度超过120分的员工，通过其他激励方式如晋升、总经理特别奖、协议工资制等方式补偿，由综合管理部提名，通过薪酬考核会议决定激励方案。工作目标完成效果评价（GS）分值打分发约人直接根据受约人工作表现并对比相30、应的GS指标定义打分。周边绩效考核打分综合管理部负责组织相关同级部门负责人直接根据业绩合同受约人工作表现并对比相应的周边绩效指标考核量表打分；综合管理部负责汇总考核打分数据并填制到业绩合同相应部分。管理绩效考核打分综合管理部负责组织业绩合同受约人的下属员工直接根据业绩合同受约人工作表现并对比相应的管理绩效指标考核量表打分；综合管理部负责汇总考核打分数据并填制到业绩合同相应部分。业绩综合分值为使中层管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估中层管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项KPI分值求和，加GS得分，加周边绩效和管理绩效得分之和得出。业绩31、分值计算公式为：业绩分值（KPIi权重iGSj权重j）权重周边绩效得分权重管理绩效得分权重第五章 申诉及其处理第三十五条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合管理部申诉，薪酬考核会议是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部是薪酬考核会议的日常办公机构，一般申诉由综合管理部负责协调、处理。第三十六条 提交申诉员工以书面形式向综合管理部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十七条 申诉受理申诉受理综合管理部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，32、首先由综合管理部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，综合管理部上报薪酬考核会议处理。申诉处理答复综合管理部应在十五个工作日内明确答复申诉人；综合管理部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核会议处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核会议在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。申诉流程申诉流程参见图附表9。申诉表格是申诉表参见附表10。第六章 附则第三十八条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十九条 本管理制度由综合管理部负责解释、修改和调整，由薪酬考核会议批准。第四十条 本管理制度实施后33、，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第四十一条 本管理制度自正式颁布日起实施。第二部分 考核实施细则第一章 高层管理人员考核实施细则 考核范围包括：总经理、各副总经理，只进行年度考核。 年度考核考核指标、权重和考核形式高管的年度考核包括任务绩效考核、管理绩效考核和能力指标考核。在考核总分中，年度任务绩效考核分值占60的权重，管理绩效考核分值占20的权重，能力分值占20的权重。任务绩效考核（包括KPI和GS）采用业绩合同的形式（参见附表5 高层管理人员业绩合同）。管理绩效考核和能力考核采用考核表的形式（参见表2-1-1 高层管理人员年度能力考核评分表，表2-34、1-2 高层管理人员年度管理绩效考核评分表）。考核实施者综合管理部负责考核的组织和监督，通过述职会议形式进行。综合管理部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。董事会对总经理GS指标和能力考核进行评分；总经理（必要时引入外部专家参与）对各副总经理GS指标和能力考核进行评分。总经理的管理绩效考核由下属副总和部门负责人进行评分，副总经理的管理绩效考核由下属部门负责人进行评分。（GS考核指标定义参见xxxx房地产开发有限公司绩效考核指标库，员工能力考核指标量表参见附表4，管理人员管理绩效考核指标量表参见附表2）考核数据KPI指标考核根据公司经营成果记录确定得分；GS指标和能力考核35、由直接上级根据被考核人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。考核结果计算综合管理部负责根据述职会议结果将高管的各项考核（包括年度业绩分值和能力考核分值）结果汇总、计算得出副总经理人员年度考核总分。（参见表2-1-3 高层管理人员年度考核总分表）。高层管理人员的年度考核总分除以100得到年度考核系数。个人年度考核结果的用途年度考核系数是计算高层管理人员当期实际年薪收入的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表2-1-1 高层管理人员年度能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%336、领导能力20%4沟通能力10%5判断和决策能力20%6计划和执行能力20%7知识能力10%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表4：员工能力考核指标量表表2-1-2 高层管理人员年度管理绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位管理绩效序号指标权重评价ABCD1沟通效果25%2工作分配25%3下属发展25%4管理力度25%考核人 签字：年 月 日表2-1-3 高层管理人员年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值80%能力考核分值20%年度考核总分审核： 填表： 日期： 第二章 部门考核实施细则第37、一节 部门及部门负责人考核 考核范围包括：财务部、销售部、审计部和综合管理部，分为季度考核和年度考核。工程项目部、和约部和物资部，分为项目阶段考核与项目结束后项目总体考核，参见第三条说明与特例处理。 季度考核考核指标和考核形式包括任务绩效考核（包括KPI和GS）、周边绩效考核和管理绩效考核，采用业绩合同的形式（参见附表6 部门负责人业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。公司所有的部门负责人的任务绩效、周边绩效和管理绩效的考核权重分别为：65、20、15。考核实施者综合管理部负责组织和监督。具体负责：组织各部门收集、提供考核所需数据。为增加部门之间的协作性，减少信息割裂，综合管理部组织召开38、季度及年度（或项目阶段和项目总体）述职会议，部门负责人的上级及相关部门负责人对其GS指标及周边绩效指标进行评分。（GS考核指标定义参见xxxx房地产开发有限公司绩效考核指标库，管理人员周边绩效考核量表参见附表1）。综合管理部组织召开基层员工季度和年度（或项目阶段和项目总体）考核会议，组织基层员工对部门负责人的管理绩效指标进行评分。（管理人员管理绩效考核指标量表参见附表2）。汇总、计算考核结果并统一备案。考核数据财务层面关键业绩指标（KPI）的数据由公司财务部根据考核的要求上报。其他关键业绩指标（KPI）的数据，由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。GS指标考核，由直接上级39、及相关领导通过部门负责人述职会议，根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。周边绩效考核，由相关部门负责人通过部门负责人述职会议，根据部门间协作情况给予打分。管理绩效考核，由部门所属员工通过基层员工考核会议，根据部门负责人在部门管理工作上的表现给予打分。季度考核结果计算综合管理部根据业绩指标数据、GS指标考核评分、周边绩效和管理绩效的考核评分，负责季度KPI、GS、周边绩效及管理绩效考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见表2-2-1-1 部门季度周边绩效考核评分表、表2-2-1-2 部门季度周边绩效考核关系表、表2-2-1-3 部门季度管理绩效考核评分表、附表6 部门负责人业40、绩合同）。部门负责人季度业绩分值除以100，得到部门负责人季度考核系数。季度考核结果应用部门季度考核结果是部门负责人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效奖金的重要依据。部门季度绩效考核结果是影响部门一般员工的季度绩效奖金的因素之一。 年度考核考核指标和考核形式年度部门考核的指标为业绩考核和能力考核。业绩考核采用业绩合同中四个季度的业绩考核评分的平均值（参见附表6 部门负责人业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。在年度考核总分中，年度业绩分值占80%权重，能力指标占20%的权重。年度考核与第四季度考核同时进行，年度考核需要根据四个季度的考核结果进行综合评定，年度考核与年终奖挂钩。41、考核实施者综合管理部负责考核的组织和监督。综合管理部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。综合管理部负责组织召开年度部门述职会议。在述职会议上，高层领导对各部门负责人进行能力评分，并填写能力评分表（能力评分表参见表2-2-1-4 部门负责人年度能力考核评分表；能力评分定义参见附表4 员工能力考核指标量表）。能力考核由分管高层领导负责评分。考核数据参考本节第一条相关内容。考核结果计算综合管理部负责将部门年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出职能部门年度考核总分。（参见表2-2-1-5 部门年度考核评分统计表）部门年度考核总分除以100得到部门年度考核系数。年度考核结果的用42、途部门年度考核总分就是部门负责人年度考核总分，同时影响本部门员工的年终奖。说明与特例处理销售部及销售部负责人的考核等同于其他同级部门及部门负责人的考核，执行季度考核与年度考核，参见本节第一条与第二条。销售部负责人的季度考核系数是决定其季度销售提成奖金的重要依据，销售部负责人不设置年终奖，其年度考核系数作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。针对工程项目人员实施按项目阶段考核和项目结束后进行项目总体考核相结合的方式，包括工程项目部、合约部和物资部。此类部门及部门负责人的考核，按照阶段性考核、项目总体考核分别对应同级别部门及部门负责人季度考核、年度考核的方式进行。在应用业绩合同，考43、核维度、权重、指标的设置，实施流程等方面严格对应统一，区别仅在于考核周期不同。工程项目人员根据阶段性考核结果发放项目阶段绩效奖金；工程项目人员不设置年终奖金，设置项目结束奖金，在项目结束后根据业绩合同的完成情况和能力考核情况决定项目结束奖金。年终奖与项目结束奖的具体规定参见xxxx房地产开发有限公司薪酬管理制度。表2-2-1-1 部门季度（项目阶段）周边绩效考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月部门序号周边绩效指标权重指标完成情况评分（百分制）1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和）签字考核人： 年 月44、 日说明：评分标准请查阅附表1：管理人员周边绩效考核指标量表表2-2-1-2 部门季度（项目阶段）周边绩效考核关系表（表中为权重）考核部门被考核部门综合管理部审计部财务部销售部工程项目部合约部物资部综合管理部202015151515审计部202015151515财务部101020202020销售部201520151515工程项目部101020202020合约部151515152020物资部101520152020表2-2-1-3 部门季度（项目阶段）管理绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位季度管理绩效序号指标权重评价ABCD1沟通效果25%2工作分配25%3下属发展245、5%4管理力度25%考核人 签字：年 月 日表2-2-1-4 部门负责人年度（项目总体）能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力20%4沟通能力10%5判断和决策能力20%6计划和执行能力20%7知识技能10%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表4：员工能力考核指标量表表2-2-1-5 部门年度（项目总体）考核评分统计表考核期间： 年 月 至 年 月部门考核维度权重得分业绩80%能力指标20%部门年度考核总分（加权值求和）审核： 填表： 日期： 第二节 部门员46、工考核 考核范围包括：财务部、审计部和综合管理部所辖员工以及销售部非营销职系员工，分为季度考核和年度考核。工程项目部、和约部和物资部员工，分为项目阶段考核与项目结束后的项目总体考核；销售部营销职系的一线销售人员按月度考核；参见第三条说明与特例处理。 季度考核考核指标和考核形式考核任务绩效（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表7 部门员工业绩考核表）；不考核周边绩效与管理绩效；考核态度维度，不考核能力维度，能力维度作为长期指标在年度考核中体现。（参见2-2-2-1 部门员工季度态度考核评分表）任务绩效考核与态度考核分值占考核总分的权重分别为：80、20。考核实施者部门负责人负责组织，综47、合管理部负责监督。部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报综合管理部统一备案员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标考核和态度维度考核进行评分，没有直接上级主管的员工直接由部门负责人评分。(GS考核指标定义参见xxxx房地产开发有限公司绩效考核指标库，态度维度考核指标定义见附表3)。考核数据KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核与态度考核，由直接上级或部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。考核结果计算部门负责人负责员工季度KPI、GS及态度考核得分的计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表7 部门员工业绩考核表）。员工48、的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。考核结果应用员工个人季度考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效奖金重要依据。 年度考核考核指标、权重和考核形式年度考核的指标为季度考核和能力考核。在年度考核总分中，四个季度考核的平均得分分值占80%的权重，年度能力评分分值占20%的权重。（业绩考核表参见附表7 部门员工考核表，能力考核表参见表2-2-2-2 部门员工年度能力考核评分表）。考核实施者部门负责人负责组织，综合管理部负责监督。部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报综合管理部统一备案。员工的直接上级主管和部门负责人对员工的能力进行评分，没有主管的直49、接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见xxxx房地产开发有限公司绩效考核指标库，能力考核指标定义参见附表4 员工能力考核指标量表）。考核数据参考本节第一条季度考核相关内容。考核结果计算综合管理部负责将年度业绩分值（前四个季度综合考核评分平均值）和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表2-2-2-3 部门员工年度考核总分表）。员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算部门基层员工当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。说明与特例处理针对工程项50、目人员实施按项目阶段考核和项目结束后进行项目总体考核相结合的方式，包括工程项目部、合约部和物资部。此类部门基层员工的考核，按照阶段性考核、项目总体考核分别对应同级别部门基层员工的季度考核、年度考核的方式进行。在应用业绩考核表，考核维度、权重、指标的设置，实施流程等方面严格对应统一，区别仅在于考核周期不同。工程项目人员根据阶段性考核结果发放项目阶段绩效奖金；工程项目人员不设置年终奖金，设置项目结束奖金，在项目结束后根据业绩合同的完成情况和能力考核情况决定项目结束奖金。一线销售人员的考核按照月度进行，根据月度计划完成情况确定月度销售提成奖金；一线销售人员不进行年度考核，不设置年终奖。参见xxxx房51、地产开发有限公司薪酬管理制度。表2-2-2-1 部门员工季度（项目阶段）态度考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%季度（项目阶段）考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于态度考核指标的评分标准请查阅附表3：员工态度考核指标量表表2-2-2-2 部门员工年度（项目总体）能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力20%4沟通能力10%5判断和决策能力20%6计划和执行能力20%7知识能力10%年度能力考核52、评分签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表4：员工能力考核指标量表表2-2-2-3 部门员工年度（项目总体）考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分员工年度业绩分值80%能力考核分值20%员工年度考核总分审核： 填表： 日期： 附表1 管理人员周边绩效考核指标量表评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间9010080896079059主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合53、理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非54、常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附表2 管理人员管理绩效考核指标量表评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间9010080896079059沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没55、有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附表3 员工态度考核指标量表评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间9010080896079059积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任56、务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和57、标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附表4 员工能力考核指标量表评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间9010080896079059人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他58、人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及59、理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的60、评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式61、提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词62、，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解63、领导的意图和岗位的职责和分配的任务判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并64、设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致65、按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识66、面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错实务知识全面掌握实务知识，精通实务67、内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作工作技能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的68、能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附表5 高层管理人员业绩合同合同编号： 业绩合同受约人姓名部门职位级别发约人姓名（1）职位合同起止时间发约人姓名（2）职位年度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格年度业绩分值能力考核分值管理绩效分值年度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 综合管理部经办人： 说明69、：KPIi完成分值100+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）KPIi基本目标值100线性比例关系GSj评分参考xxxx房地产开发有限公司部门绩效考核指标库中的GS指标定义GS评分标准为：超出目标：90100分；达到目标8089；接近目标：6079；远低于目标：059业绩分值（KPIi权重iGSj权重j）60能力考核分值20管理绩效分值20一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括管理绩效或能力考核项的总分）按照0分计附表6 部门负责人业绩合同合同编号： 业绩合同受约人姓名部门职位级别发约人姓名（1）职位合同起止时间发约人姓名（2）职位第1季度关键业绩指标70、指标编号和名称权重单位基本目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格季度业绩分值周边绩效分值管理绩效分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 综合管理部经办人： 第2季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格季度业绩分值周边绩效分值管理绩效分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 综合管理部经办人： 第3季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标实71、际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格季度业绩分值周边绩效分值管理绩效分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 综合管理部经办人： 第4季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格季度业绩分值周边绩效分值管理绩效分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 综合管理部经办人： 年度季度季度业绩分值权重季度加权分值权重年度加权分值备注季度125季度225季度3272、5季度425季度加权总分80年度能力考核分值20年度业绩综合得分一票否决类指标是否合格年度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 综合管理部经办人： 说明：KPIi完成分值100+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）KPIi基本目标值100线性比例关系GSj评分参考xxxx房地产开发有限公司绩效考核指标库中的GS指标定义GS评分标准为：超出目标：90100分；达到目标8089；接近目标：6079；远低于目标：059季度业绩分值（KPIi权重iGSj权重j）65周边绩效分值20管理绩效分值15一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括能力考核项73、的总分）按照0分计附表7 部门员工业绩考核表被考核人姓名部门/业务单元职位级别考核人姓名（1）职位考核年度考核人姓名（2）职位第1季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格季度业绩分值季度态度分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 综合管理部经办人： 第2季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格季度业绩分值季度态度分值季度考核74、系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 综合管理部经办人： 第3季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格季度业绩分值季度态度分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 综合管理部经办人： 第4季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标是否合格季度业绩分值季度态度分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 综合管75、理部经办人： 年度季度季度业绩分值权重季度加权分值权重年度加权分值备注季度125季度225季度325季度425备注季度加权总分80年度能力考核分值20年度业绩综合得分一票否决类指标是否合格年度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 综合管理部经办人： 说明：KPIi完成分值100+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）KPIi基本目标值100线性比例关系GSj评分参考xxxx房地产开发有限公司绩效考核指标库中的GS指标定义GS评分标准为：超出目标：90100分；达到目标8089；接近目标：6079；远低于目标：059季度业绩分值（KPIi权重iGSj权重j）80季度态度分值2076、一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括能力考核项的总分）按照0分计附表8 GS评分标准评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标GS分值区间9010080896079059附表9 申诉流程图不满意考核结果薪酬考核会议综合管理部是否受理是否被考核人提交申述书协调解决否是调查情况能否协调裁决解释原因附表10 员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期附表11 员工申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：