1、水利电力开发公司项目技术管理制度（资料测量）编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一章 总则第一条 施工技术管理的任务施工技术管理是整个工程项目管理中的重要组成部分。其主要任务是，贯彻执行工程质量强制性标准及有关行业标准，科学合理地组织各项技术工作，建立正常的施工生产秩序，不断采用新设备、新材料、新技术、新工艺，推进技术进步，合理高效的组织施工生产，不断提高工程质量和经济效益，保证施工任务按期、安全、优质、高效地完成。第二条 施工技术管理的依据施工技术管理的主要依据是：国家的各项技术政策、法规，部颁的各种现行规范、标准2、办法，以及南官公路项目有关规定。第三条 施工技术管理的内容施工技术管理的主要内容有：设计文件核对、施工技术调查、施工组织设计、制定施工方案、技术交底、工程测量、工程试验、变更设计、技术资料管理、竣工资料编制及管理、施工技术总结等。第二章 技术管理体系第四条 施工技术管理在项目部总工程师领导下，由工程部负责进行。第五条 本项目实行项目部、施工队两级技术管理体系。项目部工程部、队技术室是本工程技术管理体系的业务部门，其他有关部门协助配合。第六条 各级技术部门分别按桥涵、路基、路面、隧道、测量、试验、内业资料等配备专职或兼职技术人员，具体负责开展施工及施工前准备工作。第三章 技术管理职责第七条 总3、工程师职责1、贯彻执行国家的技术政策、法令、规范及行业技术标准、南安市交通投资公司及集团公司有关规定及实施细则；制定落实措施及过程质量控制实施办法。2、组织项目内图纸会审、设计文件核对，参加设计单位技术交底和相关鉴定会议。3、负责与设计单位的工作联系，根据变更设计的程序和分工，审查、处理有关变更设计。4、主持编制实施性施工组织设计和质量计划。5、确定工程项目的关键过程和特殊工艺，并确定关键工序作业指导书的编制、工艺标准及相关工法的应用。6、负责审批物资需用量计划。7、开展技术开发工作，推进技术进步；组织重难点工程技术攻关，优化施工方案。8、组织有关专业人员的技术培训。9、组织竣工文件的编制、归4、档、移交；组织编写工程总结和专题技术总结；结合本工程实际组织论文撰写及评审工作。10、组织领导实施施工地质调查工作。11、组织施工质量控制活动，指导QC小组持续运行。12、组织定期与不定期的质量培训活动。13、参与验工计价的审批。14、组织定期与不定期的工程质量检查活动，负责质量内控体系的正常运行，实施工程质量奖惩。第八条 工程部职责1、负责本合同段实施性施工组织设计的编制。2、参与编制、审查重难点工程的施工方案。3、负责设计文件、图纸、资料登记、分发、保管。4、组织设计文件核对，负责设计问题汇总上报。5、组织本合同段内接桩、复测、控制测量、贯通测量、施工测量和竣工测量。6、督促检查施工方案的5、实施，组织现场施工技术问题处理。7、负责整理、分类汇总保存各类技术资料、工程图片、电子文档等。8、负责施工工序标识和可追溯性工作。9、负责施工中原材料成品、半成品的标识和管理。10、负责编制审查开工报告，负责会商纪要、变更设计的编制、修改、协调工作。11、负责编写工程总结和专题技术总结。12、组织、检查、指导竣工资料的编制、保存和移交。13、落实工艺、工法在施工过程中的应用。14、组织协调各施工工序的合理衔接。第九条 施工队技术室职责1、根据项目部的总体安排，按确定的施工方案进行技术准备工作。2、负责设计文件、图纸、资料登记分发及保管。3、组织设计文件及图纸资料核对，汇总本管段发现的问题，报项6、目部工程部。4、配合项目部测量队进行交接桩、复测、控制测量和贯通复测、施工测量、竣工测量。5、配合项目部试验室进行管段内工程试验、检验工作。第四章 设计文件核对和施工调查第十条 设计文件核对由项目部总工程师主持，施工技术、计划、物资等有关业务部门参加，项目部工程部负责具体组织工作。1、核对主要内容：（1）设计图中几何尺寸、施工图表、工程数量、采用标准图、通用图和设计说明。（2）工程地质、水文地质资料是否与设计相符。设计工程措施能否满足施工安全、结构安全、运营安全要求。（3）设计是否与地形地貌相符，是否合理。凡属影响施工安全、结构安全、运营安全，影响验交的设计问题，一定要书面报告。2、问题处理：7、项目部工程部负责将发现的问题分类汇总，经项目部总工审核后报业主、设计单位、总监办，未得到书面答复前，不得自行变更。第十一条 施工调查项目部总工程师组织有关部门参加，工程部具体负责。施工单位收到设计文件后，对设计、工程概况、水文、气象、地形、地质、材料、能源、交通等情况进行调查，掌握情况，提出改善设计和施工组织设计意见。第五章 施工组织设计编制第十二条 工程部负责编制本标段实施性施工组织设计，报总监办审批。第十三条 施组方案编制时，要充分考虑客观情况，坚持全面规划、统筹安排、合理比选，适当留有余地的原则。必须遵守国家、省（部）市政府及行业主管部门的政策、法规、满足设计、规范、验标要求，搞好水保、8、环保工作，全面履行与业主签定的合同要求。第十四条 施工组织设计在施工过程中，应根据情况变化不断修改完善，采用动态管理，根据工程进展情况、地质情况及时调整施工方案。施工组织设计的调整或修订应须征得总监办和驻地同意。第六章 技术交底第十五条 技术交底分工1、项目部除组织技术部门一起参加设计院对施工单位的技术交底外，还应将全合同段总体布置、施工计划、主要工程施工组织设计方案、技术管理措施、工程任务和技术要点、新技术、新工艺、新方法及施工注意事项等向各施工队进行交底。2、项目部向工程队交底主要内容有：图纸要求、实施性施工组织设计、施工方案和技术措施有关规定、技术标准、质量标准、施工工艺、操作方法、施工9、顺序、安全注意事项、环保注意事项、质量通病避免措施、工种间的配合、预埋件位置、混凝土及砂浆配合比、建筑物尺寸、标高、测量桩橛及水准点等。第十六条 交底方法项目部对重点工程、关键部位及质量要求高的特殊工程，必须以书面形式进行技术交底，使交底工作和施工作业有据可依、有据可查。书面形式采用填写“技术交底书”或“作业指导书”，发至工班，并办理交接签字手续。未进行技术交底不准施工。第七章 工程开工报告第十七条 实行工程开工报告制度，是为了严格执行基建程序，加强本工程施工技术管理工作，坚持按计划、按施工组织设计、按监理程序施工；杜绝盲目蛮干、铺张浪费；节约开支，降低工程成本，提高经济效益。第十八条 开工报10、告的填报审批开工申请报告由项目部工程部按时填写，并按规定在申请开工日期之前上报。第十九条 各施工队应严格执行开工报告制度，未经批准不得开工，没有开工报告的工程不予验工。工程竣工后，开工报告装入竣工文件，一并移交。第八章 首件质量认可制度第二十条 各类项目施工前，需另行做实物试验。路基、路面在施工现场选定一定段落做试验段。一次试验不能成功的还应再进行，直至试验件合格。各类项目通过试验后，由工程部负责、试验室配合总结各工序的施工技术参数、施工方法、设备组合和注意事项，以书面形式上报总监办，经监理工程师验收合格后进行正式施工。第九章 施工现场技术管理第二十一条 现场“三通一平”完成，技术、测量、试验11、及材料准备就绪，由工程部填写开工报告，按第十八条的规定批复后，方可开工。第二十二条 施工安排、工程进度和施工方案的制定应按照经审批的实施性施工组织设计组织实施。在施工过程中，要严格执行设计文件、施工规范和验收标准。第二十三条 施工现场实行挂牌制。明确施工负责人、技术负责人、主要工程数量、混凝土及砂浆配合比、质量目标、工期和形象进度等。第二十四条 凡就有关技术问题与业主总工、总监办等单位和部门会商而达成的解决办法或处理意见，应及时办理签证记录、变更设计。第二十五条 经常随工程进展核对设计文件，如遇工程量不符，应及时计算清楚，并及时上报监理工程师、设计代表及业主，取得签证认可；如遇地质与设计不符及12、时报监理、设计确认，在取得书面处理意见后方可继续施工。第二十六条 如遇特殊原因影响工程顺利进行，应及时上报业主和监理处，影响时间应取得签字证明。第二十七条 施工中如遇非人为因素（自然因素等）致使工程遭受损失，应及时报告业主，并保持现场等保险公司核实并认可，进行索赔。第二十八条 施工过程中，如监理工程师另有指示，现场技术人员应在监理工程师书面确认后，遵照执行。第二十九条 隐蔽工程验收、质量评定及质量事故处理等，按工程质量管理办法执行。第三十条 变更设计按相关调整文件及时办理。第三十一条 施工期间，所有技术方面要求及报告均以书面资料为准。第十章 技术资料管理第三十二条 技术资料管理范围包括在本项目13、各阶段设计文件、施工图纸、标准设计图、参考图、有关协议、纪要、现场调查、设计核对、变更设计、施工记录、施工总结等各项技术资料，以及设计施工规范、规则、标准、手册、音像资料等。项目部工程部设专人负责技术资料的管理工作，并符合贯标的要求。第三十三条 文件管理所有文件上报下发均应建立收发文登记，履行签字手续。所有文件应编号存档、归类管理，便于查阅。第三十四条 图纸管理设计图纸由项目部领取、分发，如有变化或变更，应立即通知有关单位下发新图或变更设计图。各部门收到新图后，应立即更换，在旧图上注明作废日期和依据；如系变更图，应补装在原图后面，与原图合并存放，并用彩笔在原图中标注清楚，以便施工中正确选用和编14、制竣工资料时采用。第三十五条 资料管理文件、图纸以外的各种技术资料，各施工单位应有专人负责，认真填写、收集保管，备有目录、分类存放，做到有完整性、系统性和可查性，以备编制施工总结和竣工文件使用。第三十六条 内业资料检查施工内业资料，应随工程进展及时填写、签证，不许拖延和事后补办。项目部应经常定期及不定期的督促检查，保证内业资料与工程进度同步。内业资料管理按照项目部内业资料管理办法执行。第十一章 测量管理第三十七条 组织形式和任务划分1、项目部成立测量班，其在项目部工程部组织和业务指导下，对全合同段测量工作进行管理。各施工队设立测量班，业务受项目部测量班管理。2、项目部测量班负责组织全合同段的接15、桩复测、贯通测量及控制测量工作；各施工队测量班负责施工测量工作，并要求切实加强对控制桩橛的保护，项目部测量班有计划的对各队测量进行复查。第三十八条 桩橛的交接及复测接桩前充分熟悉图纸、资料。有项目部组织测量人员，会同设计单位到工地办理桩的交接手续，双方按图表对桩位逐一点交，交接完毕，记录说明交接情况、存在问题和解决办法等并会签。接桩后立即组织复测。确认复测无误后，做好护桩，定中线桩并做贯通测量，交付施工。设计单位移交和施工加密的桩橛，并涵盖在与相临合同段复测的控制测量成果书控制网中的桩橛，使用前校核其可靠性。控制桩点要定期进行复测，确保线路里程、方位和高程的准确性。对于全合同段控制导线，每季度16、进行一次联测，作为内控资料，存档备查；每半年联测资料整理后报监理工程师签字认可。第三十九条 施工复测开工前，应对主要桩橛采用两种方法或两人换手同精度复测，未经复测核准的桩不得交付施工第四十条 资料复核1、各项测量记录、计算成果和图表，认真复核和检算。未经复核和检算的资料不得使用。2、所有原始观测值和记录项目，必须在现场记录清楚，不得凭记忆补记。记录要真实、签署齐全。各种测量簿按规定内容及格式，统一标准。第四十一条 仪器管理1、测量仪器建立保管责任制，指定专人管理。2、贵重、精密仪器应专人使用，以免损坏或降低精度。3、测量仪器定期标定。仪器的精度、性能应定期保养、检修，未经鉴定的不得使用。第十二17、章 施工技术总结及竣工文件编制施工技术总结是项目建设的必要程序之一，是工程历史的记载，是施工技术管理的一项经常性工作。为了及时总结基本建设的经验教训，不断提高施工技术和管理水平，必须认真贯彻执行。第四十二条 施工技术总结的分类及分工施工技术总结分为施工小结、工程总结、重点总结和专题技术总结四大类。施工小结由队主管技术人员负责按工点在工程竣工后立即编写出来；工程总结根据各工程小结汇总编写；重点工程总结由项目部总工组织，参加施工的有关人员编写，工程竣工后验交前完成；专题技术总结由工程负责人或专业人员编写，工程项目竣工验交前完成编写任务。各分管工程师负责本管区的施工技术总结的编写，并报工程部汇总。第18、四十三条 组织领导本项目的技术总结工作，由总工程师组织和领导，工程部负责。各分管工程师负责组织本合同段技术总结，并按要求及时上报工程部。第四十四条 编写要求编写施工技术总结要严肃认真，实事求是，充分反映工程技术的成绩和经验，如实写出缺点和错误。统计数字力求准确，并与竣工文件的内容相一致。理论联系实际，抓住重点，深入分析，用事实和数据说明问题，内容充实，文字简洁，数据准确，图表清楚。第四十五条 技术总结管理各分管工程师对施工技术总结，应认真加以整理、核对，按照总结的性质分类装订成册、编号登记归档，以便查阅。各类总结均应写明撰写单位和主要撰写人员姓名、日期等第四十六条 竣工文件竣工文件是工程建设过19、程中的历史记录，是工程竣工验收，进行技术总结、日常运用、养护维修和今后改建、扩建的依据，是国家档案的重要组成部分。要按规定和要求完整、准确、系统、优质地编制好竣工文件。项目部总工程师应将竣工文件编制工作作为施工技术管理的重要内容纳入职责范围。项目部工程部负责竣工文件编制工作的组织和实施。第四十七条 编制竣工文件的组织和分工竣工文件由项目部组织人员统一进行编制。编制工作由项目部总工程师领导，工程部负责组织汇总和文整工作；安质、工程试验、物质设备、计划、财务等业务部门负责提供编制竣工文件所需要的有关资料。详细分工，严格把关，责任明确到部室、个人。为保证编制工作的正常进行，人员应相对固定，不得随意调20、换。第十三章 验工计价管理为促进项目管理，控制工程成本，提高经济效益，促进工程进度，根据集团公司管理规定，结合本项目的实际情况，特制订本办法： 第四十八条 组织领导项目部成立以项目经理为组长，项目总工程师、分管副经理为副组长，由计划合同部牵头，工程部、质检部、财务部、物资设备部参加的验工计价小组。第四十九条 验工计价的原则1、实事求是、公平公正的原则；2、单价承包的原则；3、验工计价金额与实际进度相吻合的原则；4、奖罚分明的原则。第五十条 验工计价的依据1、施工队伍实际完成并经工程部签认的分部、分项工程；2、项目部下达的施工进度计划；3、项目部与各施工队伍签订的承包合同；4、各单位施工现场的标21、准化管理；5、项目部下达的其他与验工计价有关的管理规定。凡有下列情况之一者不予验工计价：未经项目部批准而擅自转包、分包的工程；未按规范要求施工，工程质量不合格须返工或待处理的工程；各种签证资料不齐全、手续不完备的工程；半成品工程。第五十一条 验工计价程序：1、原始单据的签认施工队完成工程量后，经现场工程师、质检工程师确认质量符合规范要求，给予验工，具体程序为：（1）、“工程数量申报表”填写：由施工队向现场工程师提交已完工程数量；现场工程师审核无误，填写“工程数量申报表”，该计算表的计量单位应与合同相符，并列出详细的计算公式及说明，必要时应附有图示，计算结果分别用大小写填写；然后报工程部部长审核22、，同时报质检部部长审核，质检部长根据对工程质量的检查结果，对工程质量提出相关意见；最后报总工程师审核签署意见。（2）、“线外工程数量计算表”填写：由施工队向现场工程师提交已完工程数量；现场工程师审核无误，填写“线外工程数量计算表”，写明具体的里程桩号、发生的原因、当时现场参加人员、最终决定的处理方式等，具体数量分别用大小写填写；再报工程部部长审查，提出相关意见；同时报质检部部长审核，质检部长根据对工程质量的检查结果，对工程质量提出相关意见；再报项目总工审核签署意见；最后由安排此项工作的领导审查确认。（3）、“机械台班使用表”填写：对合同外的零星用工和机械台班要及时签认、计价。项目经理部临时调用23、施工单位的零星用工及机械台班，由施工单位填写“零星用工、机械台班申报表”，必须由经手人员确认、项目经理或其指定的其他人员审批，并以容易量测的计量单位确定发生的数量。按项目经理部内部核准的单价进行验工计价（当月发生的当月验工，过期不予验工）。施工单位之间发生的零星用工及机械台班，原则上由双方自行解决；也可由施工单位相互签认后，由计划部以转帐方式予以验工。当月发生的必须当月上报，当月不上报的以后不予认可。（4）、为避免重复，所有的表格只填写一份；意见不允许只写情况属实，因为情况属实容易让人误解（不知是对所发生事情情况的属实，还是对数量情况的属实，还是对单价及金额情况的属实）；因此在使用原因中说明由24、哪位领导安排，必须由该领导确认数量或金额并大写。（5）、施工队每月25日到物资部门签认物资转帐手续，当月没有签认物资转帐手续，当月不予验工。根据施工队的签认单，物资部出具项目部拨付材料款明细表。（6）、施工队收集签字齐全的各种表格原件每月1号之前报计划部，由计划部汇总。2、计划部根据以上计算表填制中间验工计价表（各部门当月对该施工单位开具的罚金或奖金可直接在验工计价中列出），由项目经理审批，逾期不报的，本月不予验工。月份预验工和季度验工计价报告，必须由项目经理部计划合同部、工程部、物资设备、财务、安质主管人员及项目总工程师、分管副经理会签，项目经理审批后作为成本核算和对施工队付款的依据；其人员25、分别应承担的相应责任：（1）工程部负责人、总工程师对分项工程数量、工程总量负责；（2）质检部负责人、总工程师对工程质量负责；（3）计划合同部负责人对项目单价及工程总价负责；（4）物资部负责人对施工队伍所用的项目部材料的种类、数量、总额及工程所用材料的质量负责；（5）财务部负责人对超拨工程进度款负责；（6）项目经理对此项工作负总责。项目部对施工队超付工程款、超拨材料款等，如果工程部没有提供材料计划数量或物资部超计划给予施工队采购材料，其责任由项目经理承担；如果没有验工手续，其责任由计划合同部长承担；如果没有依据验工报表和材料消耗报表支付工程款，其责任由财务部长承担。项目部有权对任何一期已经批复的26、验工计价中的任何错误在下一期中进行修正。第五十二条 工程结算工程完工后，由施工队提出书面结算申请，报项目总工程师，项目总工程师根据实际情况，安排人员确定具体时间到现场进行验收，验收由双方共同参加，按最终各施工单位完成的实际工程数量及项目部与各施工单位签订的合同进行终期验工计价（终期验工计价的程序同上）。终期验工时由计划部填制结算单，工程部、质检部、物资部、计划部、财务部等部门会签，最后报总工程师、分管副经理、项目经理审批，审批后作为该施工单位竣工结算的依据。_年_月份验工计价会签表（表1）劳务单位名称劳务单位负责人施工工程名称合同工期预计合同金额本月验工上月末验工累计验工额累计拨款额预计剩余产27、值各科室及领导会签意见施工部质检部计划部物资部财务部总工程师分管领导主管领导施工单位验 工 计 价 明 细 表（表2）劳务单位名称： 截止日期： 年 月 日序号细目名称单位单价本期完成上期末完成开累完成数量金额（元）数量金额（元）数量金额（元）合 计应扣质量保证金数额扣除质量保证金后剩余金额制表人： 计划合同部负责人：工程数量申报表劳务施工单位名称： 编制： 时间：项目名称起讫桩号施工部位图 号计算草图及几何尺寸：计算：施工单位计算人： 施工单位负责人：项目名称单位申报数量审批数量现场工程师工程部负责人质检部负责人总工程师意见零星用工、机械台班申报表劳务施工单位名称： 编制： 时间：时间使用地点工、机名称单位单价数量金额使用原因经手人员计划合同部分管或主管领导派出单位负责人