1、建设公司管理制度（劳务、设备、货币资金等）编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录1、重要岗位人员选聘一票否决制度2、劳务管理制度3、工资分配制度4、机械设备租赁管理制度5、单机单车核算制度6、设备管理制度7、物资采购阳光招标制度8、工程任务切段承包管理制度9、对外合同签订联审制度 10、工程项目进度周报制度11、工程项目施工方案预控制度12、科技项目研究开发制度13、货币资金管理制度14、验工计价联审联签制度15、变更调差奖惩制度16、项目责任成本分析制度17、经营工作管理制度18、收尾项目管理制度19、清欠收款制度2、20、“失信”行为责任追究制度一、重要岗位人员选聘一票否决制度为进一步落实公司项目重要岗位人员选聘管理暂行办法，规范公司选人用人制度，切实落实德才兼备的用人标准，营造优秀者重用、平庸者慎用、次劣者免用的用人环境，结合公司实际，特制定本制度。一、 一票否决的对象主要对项目重要岗位人员实行一票否决，具体包括：项目经理、书记（专职副书记）、副经理、总工程师、各部室部长（主任）、测量班长。二、 一票否决的原则1、德才兼备、德为首要的原则；2、尊重事实、实事求是的原则；3、客观公正、集体把关、慎重否决的原则；4、公开进行、教育本人、警示全员的原则。三、一票否决的内容凡具有下列情形之一者，实行一票否决，今3、后不得在公司范围内调整或提升担任同岗位同级别及以上的职务，不得继续从事重要岗位的工作，实行就地免职，安排在原单位从事一般岗位的工作。对造成经济损失的，追回损失，情节严重者，追究相应责任并按照公司有关规定给予严惩。1、因人为因素未完成与公司签订的各类责任书所核定的产值、利润、上交货币资金、安全质量等经济技术指标的。2、造成重大安全质量事故或群体围斗、集体上访等不良事件，影响企业稳定，给企业带来信誉、经济损失或被媒体曝光的。3、不负责任，失职渎职，未按时按要求完成本职工作，影响项目工作正常进行的。4、出现违纪或违规行为，给企业造成损失和不良影响的；职工举报有违章违纪违法等行为，经查证举报事实属实的4、。5、被业主、监理或上级点名通报批评2次以上，造成不良社会影响致使工作被动的。6、对公司的规章制度执行不力，搞上有政策下有对策，各行其是，虚报瞒报项目实际情况的。7、利用职务之便，假公济私，损公肥私，以损害企业和职工利益谋取个人私利的。8、在未接到公司文件或人力资源部通知的情况下对重要岗位人员擅自调整的；在接到人力资源部调动人员或设备管理部、物资管理部调遣机械设备的通知拒不执行的。9、在年度干部考评中被评为不称职干部的。10、经常离开工作岗位，有其他不良行为，职工群众反映强烈的。二、劳务管理制度（一）劳务协作队信誉风险承诺制度为进一步规范项目与劳务协作队伍的责权利关系，从严加强工程项目管理，规5、避工程施工风险，全面提高项目综合管理水平。根据集团公司、公司有关规定，结合项目实际，特制定本制度。一、信誉风险承诺的对象适用所有项目的劳务协作队、机械设备租赁单位。二、信誉风险承诺的内容1、履约保证金：劳务协作队进场时，项目部必须按其所施工的工程(土石方、桥梁、隧道)任务收取履约保证金，具体数额按公司相关规定确定。劳务协作队必须在签订合同前以货币资金的形式将履约保证金汇入项目财务部指定帐户，并由项目财务部统一上交公司财务会计部。若劳务协作队以公司欠其债权作为履约保证金的，双方签订履约保证金协议，并将等额的债权一同转入公司财务会计部，作为其履约保证金。工程项目全部竣工后，业主验收合格并经项目经理6、签认同意报公司审批后，方能将履约保证金退还。2、工程质量：严格按项目工程技术要求，认真组织施工生产。对不按规范施工造成的工程质量事故负全责。3、施工安全：严格遵守项目关于安全生产的有关规定，认真抓好施工安全生产工作。对未按规定要求、违反操作规程造成的安全事故负全责。4、工程进度：严格按项目制定的总体进度目标和节点工期计划，合理安排施工。对因施工组织不力、计划安排不周造成的进度延后负全责。5、现场管理：严格按项目现场管理的有关要求认真执行，现场布置要合理，工程施工要文明，日常管理要有序。对现场管理混乱，不按要求进行管理而造成的损失负全责。6、工资支付：项目财务部必须督促劳务协作队同所用劳务工签订7、劳动用工合同，应为劳务工办理银行工资卡（全国通用），同时委托银行发放劳务工工资，劳务工持卡支取工资。项目部劳务管理员要及时核定劳务工人数，登记造册，收集身份证复印件并统一保存。应按劳务协作队编制并签认的工资发放表（工资表应按公司统一格式填写）办理代付工资支付手续，并将工资支付记录保存。劳务工工资不得低于当地最低工资标准。严禁克扣劳务工工资，对无故克扣或拖欠劳务工工资引发的问题负全责。7、退场签认：项目经理部在劳务协作队结算退场一周前，必须督促劳务协作队在其驻地周边张贴告示，声明该劳务协作队准备退场，请地方单位和个人及材料供应商尽快与之清理帐务（告示声明留存项目财务部）。劳务协作队退场结算时，由8、项目财务部组织相关业务部门（责任人），根据各自的工作权限就该劳务协作队的账、财、物结算情况进行签认。工程缺陷责任期结束后，劳务协作队凭项目经理部出具的人工工资和所有涉外帐务全部结清证明、退场签认承诺书、退场签认单，向财务部门申请办理质量保证金退还手续。劳务协作队退场签认承诺书、退场签认单均一式两份，由项目财务部和劳务协作队各执一份（退场签认承诺书、退场签认单范本见附件）。三、对守信队伍的奖励凡认真遵守信誉风险承诺制度的劳务协作队，公司将其作为守信队伍，列入公司“重质量守信誉”劳务协作队行列，优先使用。四、对失信队伍的处罚凡无视信誉承诺制度，在工程施工中我行我素，不按规定施工，不服从项目管理，存9、在安全质量隐患，给企业信誉和利益造成损失的劳务协作队，公司将及时进行清理，追究其相应责任，并上报集团公司列入失信队伍行列。五、有关要求1、凡在公司范围内施工的劳务协作队都必须严格按信誉承诺的条款认真履行责任，项目经理部要将此承诺制作为今后项目管理的一项重要制度执行。2、凡在公司范围内施工的劳务协作队都必须向项目经理部提供书面信誉承诺书（信誉风险承诺书范本见附件）。3、劳务协作队信誉承诺书作为劳务合同组成部分，由项目计划部负责保管。4、劳务协作队信誉承诺书一式三份，公司成本合同管理部、项目计划部、劳务协作队各保存一份。附：1、劳务协作队信誉承诺书；2、劳务协作队退场签认承诺书； 3、劳务协作队退10、场签认单。（二）介绍劳务协作队担保制度为从严加强工程项目管理，进一步规范劳务协作队的使用，避免施工风险，根据集团公司、公司有关规定，结合项目实际，特制定本制度。一、介绍人担保的对象所有在建项目中有介绍担保人的劳务协作队。二、介绍人担保的内容1、劳务协作队的资质：介绍人要对劳务协作队提供的资质、法定代表人或委托代理人身份证的真实性负责。2、劳务协作队的信誉：介绍人要对劳务协作队的工程业绩和信誉负责。3、劳务协作队的工程质量：介绍人要对劳务协作队在项目施工过程中的工程质量情况进行监督。4、劳务协作队的施工安全：介绍人要对劳务协作队在项目工程施工中是否遵守有关安全规定，并投入足够的人力、财力和物力等11、情况进行监督。5、劳务协作队的施工进度：介绍人要对劳务协作队在项目工程施工中是否满足总体进度目标和节点工期计划进行监督。6、劳务协作队的工资支付：介绍人要对劳务协作队在项目施工中是否严格按国家和企业的有关规定支付工资进行监督。三、介绍人的责任介绍人要对担保的内容承担连带责任，当引发经济纠纷和法律诉讼时，必须积极配合项目及时妥善解决，并对因此而造成的经济损失承担一定的责任。四、有关要求1、凡介绍劳务协作队在公司范围内施工的人员都必须严格按照介绍劳务协作队担保制度的规定执行。2、凡介绍劳务协作队在公司范围内施工的人员都必须向项目经理部提供书面的第三方责任担保书（担保书范本见附件）。3、第三方责任担12、保书作为劳务合同的组成部分，由项目计划部负责保管。4、第三方责任担保书一式肆份，公司成本合同管理部、项目计划部、劳务协作队、介绍人各保存一份。附：第三方责任担保书（三）先签合同后进场施工制度为了规范对劳务协作队的合同管理，避免经济纠纷，特制定本制度。1、凡项目中标进场后，必须本着公开、公正的原则择优选用劳务协作队；劳务协作队统一在公司劳务管理部报名，经过内部竞标报价，由公司统一选择录用，项目部须在公司初步筛选出的范围中选定队伍。2、劳务协作队经公司、项目共同选定后必须报公司领导审核批准，未经公司领导书面同意使用的劳务协作队，项目不得与之签订意向书或合同。3、项目工程、保障、财务部门未接到计划部13、的合同签约通知书，不得对劳务协作队进行技术交底、现场测量放线、材料供应和一切经济往来；同时项目应组织各部门业务人员学习，熟悉合同条款内容。4、项目部要及时对架子队、劳务协作队人员进行岗位培训，努力提高各类人员的业务素质和工作水平。重点抓好施工技能和现场管理的培训、施工一线人员的操作技能及安全生产知识培训。5、项目部对劳务协作队的合同单价，必须在公司下达的指导单价范围内进行二次分解，分解后的单价作为与劳务协作队签订合同的单价。如个别细目的单价超过公司核定的最高限价，必须书面报公司督察组和总经理审核同意后方可实施。6、对下签订合同时，应根据现场情况进行详细分析，综合单价要按施工工序，本着先紧后松的14、原则确定单价(即前期施工单价偏低,后期施工单价略高，以防止劳务协作队中途擅自退场造成损失)，工费承包单价要难易有别、公正合理，坚决遏制合同单价与计价单价不一致的现象。7、项目计划部必须认真把好合同第一关，使用公司统一的合同范本。任何人都无权指定队伍、指定分包工程项目、指定单价、指定追加费用、指定拨款，充分发挥部门监督作用和项目整体功能，形成人人承担责任的集体管理模式。8、对于不执行本制度的项目经理和财务部长，公司将按员工处分暂行办法的规定严肃处理。三、工资分配制度（一）工资与绩效挂钩制度为进一步深化企业工资制度改革，建立按岗联产联效薪酬分配制度，调动员工的工作积极性和创造性，加快企业发展，提高15、企业经济效益，特制定本制度。一、职工收入与项目效益挂钩1、以岗位工资分配办法为基础，按月发放基础工资，月末由项目组织进行自评，季末由公司督察组审核，考核项目当期盈亏情况。若考核达标，计发当季产值浮动工资；若考核超核定利润指标，计发当季产值浮动工资和效益工资；若考核不达标或亏损，扣发当季产值浮动工资，按当期应得利润欠额部分的80%核减项目全员工资，并对项目班子成员按员工处分暂行办法进行失职责任追究。基础工资、产值浮动工资和效益工资严格按公司工资管理暂行办法规定执行。产值浮动工资和效益工资，由项目经理组织分配，报公司人力资源部审核，经董事长（总经理）签批后发放。2、项目成立效益考评领导小组，负责抓16、好每月基础资料的统计和自评工作。工程部：正确计算已完工程数量，与计划部审核的对下已完计价相统一；保障部：按材料购入与发出凭证作帐，同时盘点现场剩余库存，及时与财务部对帐；计划部：及时办理对上对下计价，对上已完工程暂不能计价的，要书面估列；财务部：将已发生成本及时入帐、结帐，对应列未列或暂未支出、应发未发的工资等提前予计成本，属于分期分摊的费用、公司转收的费用、项目挂帐应摊的费用计入当期成本，确保考核期成本真实、准确、合理。3、公司督察组在季末15天内完成各项目当季盈亏情况的审核，出具工资核发意见。4、考虑项目实际，上场准备期（为二个月）和收尾期（以公司核定期限为准）不列入考核范围。二、职工收入17、与个人业绩挂钩1、在项目所有工作人员工资总系数之和不变的情况下，实行每月考评，奖勤罚懒。项目经理部根据工作人员当月的工作量大小、所承担的责任、办事效率、完成工作任务的程度、执行上级规定等情况进行考评，由项目领导集体讨论，确定工资系数上下浮动比例。2、对于工作完成好，取得显著成绩，得到职工认可的人员，在原工资系数的基础上上浮0.1-0.5。3、对于没有责任心，不能按时完成工作任务的人员，在原工资系数基础上下浮0.1-0.5。三、项目月基础工资、季产值浮动工资和效益工资发放严格按此制度执行，对不按制度计发工资的项目相关责任人按公司员工处分暂行办法进行严肃处理。（二）工资分配上报审批制度一、项目部人18、员的基础工资按公司工资管理暂行办法、工资与绩效挂钩制度规定执行，必须按月上报公司人力资源部，经公司人力资源部书面审核后，按审核意见造表发放。书面审核意见作为工资发放表附件，装订存档，以备核查。二、项目部人员的产值浮动工资和效益工资严格按公司工资管理暂行办法、工资与绩效挂钩制度规定执行，产值浮动工资和效益工资分配必须按季上报公司人力资源部，经董事长（总经理）审批后方可计发。三、项目一般不得计发各类加班工资、奖金等，如有特殊情况，必须由项目财务部门编制详细的发放计划表，列清发放的范围、类别、数额等，上报公司人力资源部，经董事长（总经理）审批后方可执行。四、专业公司和架子队人员工资严格按公司工资管理19、暂行办法规定执行，工资分配按月上报项目财务部，经项目经理审批后计发。工资分配表按季上报公司人力资源部核查。四、机械设备租赁管理制度为加强公司外租设备管理工作，规范租赁行为，根据集团公司有关规定和公司租赁设备管理办法，特制定本制度。1、各项目根据自己的实际情况成立设备管理小组。2、项目保障部（设备部）根据施工需要，对拟租设备进行市场调查，填写租赁设备供方调查表（附表一），经项目设备管理小组会议研究决定，形成租赁设备审定表（附表二）。3、项目保障部（设备部）根据租赁设备审定表填写租赁设备审批表（附表三），经项目经理签字且加盖项目公章后，提前10日报公司设备管理部，呈公司领导审批。4、公司设备管理部20、在公司领导批准后5日内将租赁设备审批表回复给申请单位。5、项目保障部（设备部）、计划部根据公司批复意见，结合项目具体情况按公司统一合同范本签订租赁机械设备合同，合同必须由项目经理本人签字。6、项目保障部（设备部）建立*项目租赁设备台帐（附表四），于每月5日前将上月*项目租赁设备台帐上报公司设备管理部。7、机主（或本车司机）每日填写租赁设备每日工作签认单（附表五），24小时内经使用单位现场值班人员、派车领导、机主签认，每7日汇总一次送项目计划部，按合同规定计价。零星短时间租用的设备，机主必须在用完后7日内办理租赁设备计价手续，超出限时不予计价。8、项目计划部将租赁设备计价表送保障部（设备部）、工21、程部、计划部、财务部、项目经理联签后，提供给机主（出租人）、使用单位、保障部（设备部）、计划部、财务部各一份。9、财务部根据计价金额，按合同付款规定扣除相关应扣款后，由机主填写拨款审批单，经设备部、物资部、财务部联签，项目经理审批后，财务部方可按批准金额办理付款手续。10、项目保障部（设备部）负责收集整理租赁机械设备有关资料，包括：附表一至五、租赁机械设备合同、租赁设备计价支付情况、特种设备的安装调试、当地安全质量检验机构的验收资料以及其它资料。11、对不按上述制度执行者，将按公司员工处分暂行办法追究责任。 附：1、租赁设备供方调查表； 2、租赁设备审定表； 3、租赁设备审批表；4、*项目租赁22、设备台帐； 5、租赁设备每日工作签认单。五、单机单车核算制度为了加强机械车辆的核算管理工作，降低工程成本，提高经济效益，特制定本制度。一、机械车辆使用管理单位，应成立由单位行政主管任组长，其他相关人员任成员的单机（车）核算小组。二、单机（车）核算小组应根据各类机械（车辆）及单机（车）情况制订相应的考核指标、奖罚办法，经职工大会讨论通过后，认真贯彻执行。三、建立经油料员和司机签认的单机（车）用油登记表（附表一）。四、建立经设备分管领导、主修人员、材料员、机械（车辆）司机签认的设备维修保养记录表（附表二）。五、建立经现场主管、工地值班员、机械（车辆）司机三方签认的机械（车辆）工作签认单（附表三）。23、六、机械（车辆）使用管理单位核算员每月根据附表一、附表二、附表三核实汇总*月单机（车）经济核算表（附表四）向全体职工公布，根据奖罚办法核算单机（车）司机的奖罚金额，按月随工资发放。附：1、单机（车）用油登记表； 2、设备维修保养记录表； 3、机械（车辆）工作签认单； 4、*月单机（车）经济核算表。六、设备管理制度为加强公司机械设备管理工作，充分发挥设备效能，根据集团公司和公司有关规定，特制定本制度。一、设备购置设备购置必须执行先办理书面申请审批手续，经批准后再招标采购的规定。1、单台价值在2万元以上的设备，各项目必须提前15天将经项目部研究通过的机械设备购置审批表（附表一）报公司设备管理部，经24、公司领导审批后，按批复意见办理。单价在上述规定以下的由项目经理部审批，由项目保障部（设备部）在公司公布的设备合格供方明细表内组织招标采购。2、车辆购置不论价格高低，一律由公司设备管理部负责统一购买，且必须在山西省太原市或忻州市上户挂牌，任何单位和个人不得以任何理由以单位名义擅自购置车辆及在外地上户。3、各单位新购设备验收合格后，应及时收集整理好以下资料，交公司设备管理部组入固定资产。产品说明书及技术资料；设备合格证；交接记录；经公司批准后的机械设备购置审批表；正规发票及车辆购置附加费发票。 二、设备的使用和管理1、设备的操作人员由公司设备管理部组织，公司人力资源部等部门参加，在全公司职工中进行25、招聘，必要时经公司领导同意，可向社会招聘。受聘的设备操作人员必须与公司设备管理部签订设备使用责任书，同时交纳500元的履约保证金，再到公司人力资源部办理相关手续。2、设备操作人员必须持有相应的设备操作证件，特种设备操作人员除持集团公司颁发的企业内部操作证外，还须持有经地方相关部门考核合格后颁发的特种设备操作证，方可从事相应的操作工作。任何设备操作人员未经公司设备管理部同意均不得更换，否则将按照公司员工处分暂行办法追究机械（车辆）使用管理单位行政主管和设备管理人员责任。3、项目保障部（设备部）应对所管设备建立*项目机械设备实力台帐（附表二）、固定资产卡片（附表三）和履历书，并于每月5日前将上月*26、项目机械设备实力台帐报公司设备管理部。4、任何机械设备未经公司设备管理部允许不得封存，对完工项目的闲置设备，各单位必须提前30天书面报公司设备管理部，以便在公司范围内及时调配。5、设备调遣由设备调出单位按公司设备管理部的设备调遣通知书要求负责办理，调入单位配合，费用由调出单位承担。三、设备的维修及报废处理1、各单位要随时做好在用和停用设备的维修保养工作，填写机械设备维修保养记录表（附表四）。单台（套）一次性维修金额在伍万元及以上的设备，由设备使用单位保障部（设备部）提前15天填写机械设备大修审批表（附表五），报公司设备管理部审核，经公司领导审批后，由设备所在单位按批复意见及时组织维修。修复后将27、机械设备维修保养记录表报公司设备管理部，费用抵上交公司指标。维修金额在上述规定以下的由项目经理部审批，由设备使用单位组织维修，修复后将机械设备维修保养记录表报公司设备管理部备案，费用列使用单位成本。2、对确无再修复使用价值的设备，由设备使用管理单位提前30天将经项目经理签字并加盖项目公章后的机械设备报废审批表（附表六）报公司设备管理部审核，呈公司领导审批，设备管理部门再按公司领导批复意见办理。经办人必须将报废设备处置收入交公司财务会计部，交款凭证复印件交公司设备管理部。 四、对违规指挥、使用、维修、处置设备，给企业造成损失的，将按公司员工处分暂行办法追究当事人责任。 附：1、机械设备购置审批表28、； 2、*项目机械设备实力台帐；3、固定资产卡片； 4、机械设备维修保养记录表； 5、机械设备大修审批表； 6、机械设备报废审批表。 七、物资采购阳光招标制度为了降低成本，有效杜绝物资采购活动中的商业贿赂行为的发生，特制定本制度。一、招标 1、招标范围钢材、水泥、木材、油料、土工网、土工布、土工格栅、防水材料、外加剂、锚杆、锚具、支座、钢绞线、周转材料的采购和租赁等。2、工程开工前，项目保障部先对当地市场进行调查，填写物资供方调查表（见附表），按规定召集项目经理、总工，工程、试验、计划、财务等部门领导对已调查的供方进行评审，填写物资合格供方审批表（见附表），建立合格供方名录。3、项目经理部应向29、三个以上合格供方发出招标邀请，在招标邀请中明确招标物资的名称、规格型号、质量标准、性能要求及招标时间。4、在确定的时期内进行公开招标，项目经理和各部室负责人必须参加招标活动，按照部门职责对招标活动提出意见和建议，整个招标活动必须有书面记录。5、从招标邀请开始到整个招标活动结束，项目保障部必须以电话、传真或电子邮件的形式将招标情况上报公司物资管理部，物资管理部必须对项目物资招标情况进行监督和检查，必要时同纪委监察部共同参与招标活动。二、报价 1、项目采购实行一购一报价制度，每一次的报价只适用于本次采购。2、凡规定必须进行招标的物资在采购前，项目保障部书面通知中标单位以传真或书面形式报价，报价应为30、送达工地现场价。3、对中标单位的每次报价，项目保障部必须分科目汇总后报项目经理审批，批准单价经保障部部长确认后传真给中标单位。三、合同1、项目经理与中标单位（两家以上）按照公司下发的合同范本样式签定采购意向合同。2、在具体实施采购过程中，项目经理根据已达成意向的中标单位的报价情况，与最终确认的中标单位签定采购合同，采购合同中应明确物资名称、规格型号、质量标准、性能要求和合同执行期限，但不得约定采购数量，采购数量以项目部书面通知为准。3、严格按照项目经理签批并经中标单位确认的单价进行采购和决算。四、处罚1、对置公司物资采购招标制度于不顾、不按照制度规定进行招标采购的，按公司员工处分暂行办法对相关31、人员进行处分，同时再对项目经理和保障部部长各处以违规采购物资总额10%的罚款。2、对在物资采购过程中，违反制度规定，擅自提高采购单价，不按约定单价进行采购和决算的，对责任人除了按照公司员工处分暂行办法相关规定进行处分以外，再处以提高单价后产生的差额全额的罚款。3、对不按制度要求签定采购合同，给单位造成经济损失的，按照公司员工处分暂行办法对相关人员进行处分，同时再对项目经理和保障部长各处以所造成经济损失总额25%的罚款。附：1、物资供方调查表； 2、物资合格供方审批表。八、工程任务切段承包管理制度为便于项目协调管理，减少工序间的相互干扰，特制定本制度。一、内部作业队的切段承包管理1、公司新中标的32、工程，对内部作业队实行划段承包的管理模式（大桥、隧道、软基处理除外）。2、内部作业队将承担管段内的土石方工程、中小桥、涵洞以及附属工程，并组建“架子劳务协作队”，人员不足时借助社会力量来补充，但经济关系要清晰，实行合同管理，成本费用应控制在与项目部签订的承包合同内。3、内部作业队进场后必须与项目经理部签订承包合同，并作为独立的核算单位管理；项目经理部对内部作业队按程序计价、拨款、发放材料，并按月考核分析。二、合作方的切段承包管理1、对于合作中标的工程，合作方分割的工程量必须实行切段承包，在约定总价不变的情况下，按施工工序本着先紧后松的原则确定单价（将前期施工的土石方单价适当调低，后期施工的附属33、工程和桥、涵单价调高，隧道工程可将开挖和初期支护单价降低，将二衬、洞内路面、水沟、电缆沟单价适当调高，同时按每300米为界调整开挖、初期支护和二衬的相应单价），防止合作方中途退场造成损失。2、桥梁工程按整座桥签订合同时，在总价不变的情况下，可适当调低桩基和基础单价，但墩台的单价要合理，梁体及上部结构的单价要调高。三、关键性控制工程的管理隧道、特大桥和一些关键性控制工程，在现场条件具备的情况下要尽可能安排两个劳务协作队或组织内部作业队施工，防止劳务协作队在关键时候出现“卡脖子”行为。四、处罚对于不执行本制度的项目经理，将按公司员工处分暂行办法严肃处理。九、对外合同签订联审制度为规范合同管理，避免34、经济纠纷,特制定本制度。一、合同范围包括：外部劳务合同、设备租赁合同、物资材料及设备采购合同等与企业有关的经济合同。二、公司的合同管理部门为公司法律事务室,负责对工程项目拟签合同文本的审查和修改。三、各工程项目必须成立由项目经理负责，总工牵头，各相关部门参与的合同评审小组，每次合同评审都必须有评审小组负责人及各成员书面签署意见。四、项目在对外签订合同时，必须依照公司合同范本进行,特殊情况采取“一事一议”的原则，签订合同之前都必须由评审小组对合同文本的适用性和条款进行评审。五、合同文本的评审程序：由项目合同评审小组对合同进行初步审查，提出修改意见和理由，并做好书面记录；然后上报公司法律事务室再次35、对合同进行审定修改，提出书面修改意见，呈报公司领导审批。六、各项目应按审定修改后的合同条款与对方签约，签约情况要按月汇总，每月25日前将当月汇总情况及所签订的合同文本原件报送公司法律事务室。七、项目所有合同的签订必须由项目经理签字，其他部门或个人无权以单位名义对外签订任何合同(协议)。八、合同发生变更时，必须按照公司的要求对合同文本进行重新评审。九、签订补充合同时，项目对原合同中纠纷解决方式的约定条款无权进行修改和变更。十、对不遵守本制度，导致所签订合同产生纠纷，给公司造成经济损失的责任人，按照公司员工处分暂行办法进行处理。十、工程项目进度周报制度为全面掌握在建项目的施工进度和实施情况，实现项36、目动态科学管理、资源合理配置，及时发现和解决工程施工中的问题，保证工期，降低违约风险，促进企业良性发展，特制定本制度。一、项目经理部专（兼）职调度人员要将个人联系方式等情况及时上报公司工程管理部，并确保建立有效密切的联络，如因故发生变动，须提前告知新任调度人员的联系方式，并做好移交，保证工作有有序衔接。二、周报表格（格式见附件）所涉及的内容均要完整填写，A3纸设置，横竖排不限，大桥和隧道分开填写，在备注栏内要分析本周项目生产的总体态势、存在的问题、需要公司协调解决的有关事项等。三、调度人员上报报表之前，要认真履行逐级签字制度，经项目总工审核、项目经理批准后方可上报。四、周报表中的各项数据事关公37、司决策和资源调配，因此要务必保证数据真实有效，能准确反映施工实际，填报人员要精益求精、一丝不苟，不得敷衍了事，甚至出现数据不对应等低级错误，项目经理对数据的真实性负责。五、报表内的各项数据，如产值、工程量、折合完成比例等，调度人员上报前要与计划、财务等相关部室做好沟通，产值以计划部门出具数据为准，工程数量由工程部和计划部共同确定，要确保同期数据一致。六、标段内每座隧道及大桥以上的桥梁，须逐个单列上报。七、项目调度人员必须于每周五下午4：00前上报，不得以节假日为由推迟上报。对没有按时上报的单位，公司将予以通报批评，并根据公司员工处分暂行办法严肃处理。附：工程项目任务完成情况周报表十一、工程项目38、施工方案预控制度为加强工程项目施工组织管理，完善施工方案预控机制，确保实现在建项目工期、质量、安全、效益、环保目标，根据国家相关工程建设法规和集团公司“两严三控”的有关规定，特制定本制度。一、施工方案预控是指在实施性施工方案编制阶段对工程项目人力、机械、材料等生产要素的合理组合和对施工过程中可能出现的工期、技术、质量、安全、环保等问题进行有效预先策划和控制的过程。二、预控范围：公司所有在建项目总体施工组织设计、重难点、控制性单项工程施工方案以及科技含量较高或开拓施工新领域的工程项目施工方案。三、组织机构公司成立由总经理任组长，总工程师任常务副组长的方案预控小组，公司机关工程、安质、经营、成本、39、设备、物资等相关职能部门负责人和内外部各专业技术专家参与，对全公司预控范围内的工程项目实施预控审核。项目经理、项目总工、工程、计划、物资、设备人员是项目方案预控的责任主体，项目经理负总责。四、预控内容：针对项目管理组织机构、项目管理责任目标、施工生产配置、制定和选择施工方案等内容实施预控管理。要坚持从实际出发，遵循满足合同要求、兑现承诺、技术领先、降低成本的原则，全面规划，科学安排，优选论证，切实可行。五、预控程序1、项目中标后，项目经理主持召集项目总工、技术、计划、物资、设备等相关人员进行现场勘察和施工技术调查，根据公司施工技术管理办法的相关规定，做好实施性施工组织设计及重点单项工程施工方案40、的编制，在接到中标通知书两月内完成施组（方案）编制并上报工程管理部。除此之外，开工15日内上报在建工程情况简介（附表1）。2、公司施工方案预控组由公司总工程师组织，在完成现场勘察、复核设计文件之后，一周内对上报的施工方案提出审核修改、优化意见，并按规定留存书面资料，填写施工方案审批表（附表2）。3、集团公司直揽直管工程，参与集团公司统一的方案编制和预控，由公司总工程师主持、公司方案预控组参与本施工管段施工方案编制。集团公司托管项目或以集团公司名义承揽的工程，施工方案由项目总工程师编制，公司方案预控小组参与预控审核，由公司总工程师签字确认，集团公司总工程师批准后实施。公司自揽自管项目，施工方案由41、项目总工程师编制，公司方案预控小组审核，公司总工程师批准后实施。4、所有修改审批手续及修改后的施组（施工方案）等资料必须报公司工程管理部备案；集团公司确定的重点工程项目还需报集团公司工程管理部备案。六、施工方案的调整与变更根据现场实际情况或业主提出对计划工期的变更要求，可及时对施工方案进行调整，但必须遵循“先报告，后调整；先批准，后施工”的原则，实施与前所述同样的报批与报告程序，严禁出现项目未经批准，自行变更施工方案的现象发生。七、责任追究对于未按本制度执行的相关人员，或由于方案控预不到位造成严重后果者，将根据公司公司员工处分暂行办法，对相关责任人严肃处理。附：1、在建工程情况简介； 2、施工42、方案审批表。十二、科技项目研究开发制度为促进企业技术进步和产业升级，加强科学研究、技术革新、技术改造、技术引进、消化、吸收以及“四新”技术推广应用工作的领导和管理，特制定本制度。 一、职责分工公司总体科技研究开发工作由总工程师负责，各项目总工程师对本项目科技成果的立项选择、研究过程、成果总结申报及科技材料的撰写上报等全面负责。二、科技材料科技材料主要包括：科技成果、工法、科技总结或论文、专利等。三、组织实施公司工程管理部负责对年内科技工作做出安排，督促检查各科技项目的攻关进程，收集年度完成的科技材料，整理后报公司科学技术委员会评审。各项目按照公司科技管理办法的相关规定，完成科技成果、工法、论文43、专利等的研究。四、奖惩措施公司每年对获奖科技材料和科技人员实施奖励，具体奖励办法详见科技管理办法。对于无故放弃成果研究或未按计划要求完成科技材料撰写的项目总工、课题负责人及相关人员，除参照集团公司有关规定处罚外，还将与技术津贴发放、技术职称评聘等挂钩，并取消其相关年度待遇资格。十三、货币资金管理制度为了进一步加强货币资金管理，增强公司宏观调控力度，确保公司生产经营正常运转，根据公司的实际情况，特制定本制度。 一、货币资金上交1、上交货币资金的项目包括：利润、上级管理费、折旧费。2、凡是业主拨付工程款（含借款）,项目财务部在收到拨款5日内，按拨款金额的10%预交公司。3、年终最后一次清算后，项44、目财务主管已经按业主拨款金额的10%上缴公司，项目已经完成核定的上缴公司货币资金指标，并且没有因超缴货币资金享受奖励的，超缴部分可以抵作下年上缴，否则继续按业主拨款的10%上缴公司。4、可以抵上交资金的项目包括：经公司总会计师和总经理审批代付其他项目的各种款项；由公司相关部门批准新购置的固定资产且单件（台）在5万元以上的；集团公司代扣代缴各种款项。5、必须抵减上交货币资金的项目为：欠交运输规费和“五金”。6、上交货币资金实行项目经理负责制，按项目管理目标责任（合同）书给予项目经理奖励或处罚。二、货币资金流量周报1、上报时间为每周四下午6：00以前。2、公司拨款可以列项目货币资金收入，但不作为源45、头分流的依据（格式见附表）。3、对劳务协作队单次拨款在10万元以上（不含劳务工工资）、月累拨款100万元以上（含劳务工工资）、年累拨款超400万元或者货币资金占计价款30以上的，必须上报对劳务协作队计价单进行审核。4、各单位必须及时准确上报，不得随意提前或推后，不得隐报、瞒报，否则将对提供虚假资料的有关单位和个人予以严肃处理。三、银行对帐单月报1、上报资料内容：每个月的银行对帐单及银行存款余额调节表（格式见附表）。2、上报形式：将银行对帐单原件或复印件邮寄到公司财务会计部。3、上报时间：每月5日前必须将上月的资料上报公司财务会计部，遇节假日顺延。4、处罚：对违反本制度的，公司将按照有关规章制度46、对财务主管进行严肃处理。 四、违规使用资金责任追究 任何单位和个人不得以公司名义擅自对外拆借和支付资金，违犯此规定将按公司员工处分暂行办法加以追究。十四、验工计价联审联签制度为规范和统一项目验工计价程序，加强结算工作管理，防止项目效益流失，特制定本制度。一、项目经理部对下验工计价必须严格实行由项目安质部、工程部、保障部、财务部、计划部、项目总工、项目经理联审联签的管理制度。二、项目经理部各部门负责人应看重责任，签批定性准确，签出自己职责范围内的真实意见，不能签署不负责任的模糊语言以及照抄其它部门的意见，否则，公司将查处签字人的责任（联审联签意见表附后）。三、在签字过程中必须认真负责，杜绝吃、拿47、卡、要等违纪违法行为，每月对下计价由项目经理或总工牵头，必须在现场验工，由工程部和计划部同时计算，并核对计算的准确性。计价表填制完成后先由劳务协作队签认，项目经理部相关部门的签字统一由项目经理组织落实，并在下月10日前将上月的验工计价签认单汇总复印件上报公司督察组。四、计价表必须实行公司统一格式（见附表），要分细目同时反映本次计价和开累计价数量、金额及合同内与合同外开累计价数量、金额，不准出现只能反映“本次计价”和合同内与合同外区分不清的计价表。此项工作由项目计划部落实并同时作为责任人。五、项目必须严格执行先计价后拨款的程序，坚决杜绝计价不及时的行为，若出现此类现象公司将严肃处理项目经理。计48、价表未经联审联签的，项目财务部不得拨付款，否则，由此产生的后果由项目经理和财务人员承担。六、劳务协作队进行末次计价时要注明“末次计价”字样，注明“所有结算没有遗留问题，但应负责质量缺陷维修责任”，双方结算完毕后应由项目财务和计划部将合同原件收回。七、对于不执行制度的项目经理和有关人员，将按公司员工处分暂行办法的规定严肃处理。附：1、项目验工计价表封面；2、工程项目联审联签意见表；3、项目内部验工计价表。十五、变更调差奖惩制度为了有效调动工程项目部变更调差的积极性和主动性，促进企业收益提高，特制定本制度。一、公司成立以董事长为组长，总工程师为副组长，相关职能部门负责人、在建项目经理为成员的变更调49、差领导小组；各项目部在组建的同时必须成立相应的组织机构。二、公司变更调差领导小组主要负责下达各项目的年度变更调差计划，对变更调差工作过程进行监督，负责对项目上报的变更调差的认定和变更调差额度的审核以及奖惩额度的审定等。三、项目部变更调差领导小组主要负责各项变更调差的具体工作，包括原始资料的收集整理，向监理和业主申报并跟踪批复；建立变更调差台帐，并及时、准确、真实地向公司变更调差领导小组上报；每月5日前将上月变更调差涉及事项及变更简要说明、申报费用报公司成本合同部。四、变更调差的认定及过程监控按公司变更调差管理办法执行。五、变更调差的奖惩按公司与项目签订的变更调差目标责任书执行。六、对不执行本制50、度、或因变更调差工作组织措施不力，未能完成公司下达的变更调差计划的项目相关责任人，按公司员工处分暂行办法进行处理。十六、项目责任成本分析制度为加强项目成本管理，切实掌握责任成本节超情况，及时分析查找原因，努力提高经济效益，特制定本制度。一、项目应成立以项目经理总负责、总工牵头、相关部门参与的项目责任成本领导小组，负责本项目的责任成本考核、分析工作。二、责任成本分析遵循的原则是：真实、准确、及时、责任到人。三、开展责任成本分析应围绕施工方案、单项工程对上对下量差、价差、单项工程材料节超、项目间接费节超等方面展开。重点对材料的异常超耗、异常节余以及非正常性开支过大进行分析，找准原因，及时纠正。物资51、部门必须按月对现场物资进行盘点，建立购、消、存台帐，并形成书面资料存档备查。四、项目部必须每月进行一次责任成本节超分析，及时召开分析会议，写出书面分析报告，详细分析节超原因，制定具体的改进措施。五、项目部应于每月5日前，以书面和电子邮件方式向公司成本合同部上报上月成本分析总结和会议纪要。六、凡不执行本制度的项目，公司将依照公司员工处分暂行办法对项目经理和有关人员进行处理。十七、经营工作管理制度为适应建筑市场招投标机制需要，确保经营工作质量的提高，使企业平稳持续地发展，特制定本制度。一、工程经营部与项目部、机关各职能部门的关系1、工程经营部与项目部总体上实行揽干分离、揽干并举的原则。2、工程经营52、部为公司经营工作的龙头，主要负责承揽任务和协调各方面的经营关系。3、各项目部经理为经营责任人，全力配合工程经营部组织的各项经营活动。尤其在本区域或大型经营活动中应积极参与和支持。4、机关各相关部门应督促项目部并配合工程经营部，收集、提供经营活动中所需要的业绩等资料，并积极参与和支持经营活动。5、接到中标通知书后，按变更调差管理办法对项目进行书面交底。二、经营资料的管理1、经营资料种类资质类：企业法人营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可证书、质量体系认证证书。证件类：一级建造师证书、高中级专业技术职称证书、安全工程师证书、造价工程师证书、试验工程师和试验员证书、爆破工程师证书等。业绩类：中标53、通知书、施工合同（协议）、竣工验收单（交工证书）、竣工验收报告等。证明类：企业法人委托书、企业介绍信、企业荣誉证书、质量奖项证书、安全文明奖项证书、财务审计报告、物资设备台帐和发票、养老保险缴纳证明及其它各类证明资料等。档案类：以上资料相关的电子文档资料和经营活动记录资料。2、资料的收集和管理收集：各项目部为资料收集源，及时将资料原件收集后报公司对口部门整理汇总，归档管理。管理方法：对口管理，形成制度；专人负责，一事一办；建立资料使用审批制度和借阅、借用登记制度。保密要求：经营资料先审批后使用，任何人不得外泄，严格遵守档案保密制度的规定。资质类、证件类、业绩类、公司财务审计报告及相关电子文档为54、高度保密资料。三、经营责任事故追究和违规处理按经营管理暂行办法和公司员工处分暂行办法执行。在经营活动过程中，对私自卖标书，私自挂靠公司名义，私自借用公司资质、证件、其他相关经营资料，私自刻用公章的行为，给公司造成经济和信誉损失的，没收相关人员非法所得并从严从重予以处罚。十八、收尾项目管理制度为规范项目收尾工作，严格控制成本费用支出，做好变更索赔补差，确保项目后期各项工作按公司要求落实到位，特制定本制度。一、工程主体完工，基本具备初验条件，人员分流或息工以及机械设备调离现场，即为收尾项目。二、公司“双目标”考评组根据项目情况进行实地调研，提出具体的书面要求，并与项目签订收尾工作目标责任书。内容包55、括留守人员和各项指标，现场核定最终对上计价总额、变更索赔、补差指标，以及上交公司利费、货币资金，明确收尾期限、收尾包干费、完成收尾目标的奖罚比例。三、经公司“双目标”考评组审定列为末次计价的劳务协作队（对下计价已经终结），项目无权再对该队办理任何计价手续。对于末次计价结算后出现超付款的劳务协作队，项目必须及时上报公司财务部，项目无权进行帐务（抹平）处理，否则公司将追究相关人员责任。四、收尾项目未在规定期限内完成收尾事项，需延期和增加收尾成本费用的，必须书面向公司财务、成本合同部报告，呈总经理审批。五、对上末次计价完成后，项目必须于一周内将行政印章和财务专用章交公司办公室保管。确需使用时，项目要56、提出书面申请，经总经理或总会计师批准后方可借用，并实行专人管理。六、项目工作全部结束后，收尾人员必须负责将财务资料交公司档案室，竣工资料、物资材料帐和计划资料交回公司对口业务部门审查后存档，否则公司将追究项目经理的责任。七、每年公司相关领导都要不定期对完工收尾项目进行回访，征求业主对公司改进工作及项目管理存在的问题等方面的意见，年终向公司作专题汇报。十九、清欠收款制度为加强公司清欠工作，缓减资金压力，随时掌握清欠动态，明确清欠责任，确保公司债权的及时清收，特制定本制度。一、公司的债权包含工程款、工程质保金、履约保证金、投标保证金、购货款、个人欠款和其他应收款项。二、工程款、工程质保金、履约保证57、金、购货款、个人欠款和其他款项由项目经理和财务部长负责清收，其中：购货款由保障部长协助清收。投标保证金由公司经营部负责清收。对清欠收款实行终身负责制，不因岗位的变动、项目财务的撤并而改变责任人，交账不交责任。三、清欠报表及清欠台账由项目财务部长负责落实，清欠报表必须于每月28日，以书面和发送电子邮件方式报公司清欠办公室。凡不按要求建立清欠台账或未按时上报清欠报表的，公司将给予相关责任人通报批评或经济处罚。四、清欠收款实行一事一议制，清欠经费按公司清欠收款办法相关规定执行。二十、“失信”行为责任追究制度一、违反国家法律法规，违反企业管理有关规章制度，工作失职、渎职等不法不良行为，给企业造成经济和信誉损失的，都属“失信”行为。二、“失信”行为责任追究，遵循“事实清楚，证据确凿，定性准确，处理恰当，失信必究”的原则。三、“失信”行为责任追究，依据国家有关法律法规、集团公司和公司有关企业管理规章制度条款执行处罚。四、“失信”行为责任追究，由公司行政监察部组织有关部门实施。