1、房地产开发公司人力资源流程制度手册编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章本手册的目的3第二章人力资源管理系统流程化实施的指导思想和目标4第三章人力资源操作流程8第一节人力资源规划流程8第二节职位分析流程12第三节招聘管理流程14招聘计划管理流程15集团内部招聘/竞聘流程17外部招聘流程20第四节新员工入职管理工作流程31入职指引流程32入职培训流程33第五节员工转正考核工作流程39第六节员工内部调动工作流程41第七节劳动合同管理46第八节考勤管理49第九节薪资管理流程51薪酬异动流程52薪酬预算流程54绩效工2、资激励流程56第十节绩效管理流程57部门绩效考核流程57员工绩效考核流程57第十一节奖励管理58第十二节违纪处分制度60第十三节培训与发展管理63第十四节职业生涯发展65第十五节员工离职管理流程66员工辞职处理流程图：67员工辞退管理流程68第十六节员工档案管理69第四章相关工具表格71第一章 本手册的目的1、 公司在人力资源管理系统导入和推行方面期望达成以下目标：(a) 构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。(b) 通过人力资源管理投入达到“四个恰当”目标，即选择恰当的人、放置恰当的地方、以恰当的方式、完成恰当的事情，提升企业人3、员产出和管理效益。(c) 通过项目导入实施，带来主要管理人员的观念变革，实现经验管理向科学管理层次过渡，吸引及留住关键人才，解决企业发展的人才瓶颈，确保集团5年发展目标达成。(d) 随着推进，并将成功的人力资源管理经验向集团内推广，保证集团内部各企业在人力资源制度和程序的统一性和一致性。2、 为达到上述目标，除良好的项目方案设计外，更需要实施过程中的不断取得阶段成果，为此项目组编制本流程制度手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和流程运作。3、 本手册规范有关人力资源政策和程序，是本阶段人力行政部及高层主管操作标准。4、 本手册可根据实践的发展不断充实和修订，根据项目组实际需要补充完善，并4、对适应现实的修改意见进入审核纳入。第二章 人力资源管理系统流程化实施的指导思想和目标1、 指导思想配合集团的业务策略，要事优先，确保在适当的时间做适当的事，充分调动员工积极性，激发员工之工作潜能，使之形成企业强大的推进动力。HR流程规划设计体现系统思想阶段细化实施的思想，有效减少内部抵触和摩擦，有力的导入内部竞争，实现对优秀人才的组合，制定符合行业特点与文化的分配机制，通过提高员工绩效来提高员工实际收入，通过构建员工与企业双赢机制使企业在竞争中求得发展，提升企业的竞争能力。不迁就现有状况，采取“先僵化后优化再固化”，通过流程固化激励和约束机制推进企业持续变革和创新，实现企业长期可持续发展。2、5、 流程实施的基本目标赢得员工的真正承诺与投入，加速系统落实。竞争与激励机制，建立起全力以赴的员工队伍。3、 人力资源系统原则与流程3.1人力资源流程落实人才是企业的第一财富，人力资源是企业的资本构成之一，企业的财富要靠企业的人才去创造，发挥了人的最大潜能，就能发挥企业的综合资本优势，从而提升了企业的资本效能，因此企业的人力资源管理是企业极为重要的管理内容，是高层管理者必须长期专注工作，关注人力资源流程的执行，解决内部配合效率问题，否则只有人力行政部人员的努力难于获得成效，从实际来看人力资源流程在推行需要强制力，需要高层的更多支持。3.2注重员工认同，同时注重专业能力的差异人力资源管理把员工当作6、人才资源（资本）从而投资，必须尊重员工的个人价值，并给予员工相应的综合环境和激励，同时还要经营员工的心，使其真心实意激荡脑力为企业工作，体现专业能力，发挥出人力资本的效用，企业用人，不能仅用员工的手和脚，而应用其心、用其脑，在员工的“心件”建设上下大功夫，才能赢得员工的全力以赴。但同时人力投资是追求双向回报的，当企业对员工的投入不能产生相应的回报，这种人就不是企业所需要的员工，也不能构成企业的人力资本，这是人力资源开发基本思想，在系统推行时必须注意对经验操作与专业能力的正确态度，要应用竞争规则使员工“敢想、肯学、肯干”，对保守经验型予以引导，对无发展潜力的管理人员予以优化，注重人性化管理而不能7、人情化管理，不能过多例外、打破游戏规则，使系统难与运作。3.3人力资源开发与管理系统思想与流程化人力资源管理系统是分阶段推进、分层次推进的系统工程，是不可能一蹴而就的，改变现有员工，并进入新的模式需要一定时间和细致工作方能产生效果。本次导入的人力资源体系有着很强的内在联系，需要由简入繁不断深入推进，流程也应随着各阶段目标不断深细化，各大系统运行模式及关系图如下：1、 职位分析、职位说明书、任职资格标准及职业发展计划等流程的持续运行将提高员工的职业化行为。2、 素质指标词典和素质指标的不断补充形成素质模型，加上招聘测评办法应用将提升员工素质评价系统能力，使得在适合企业文化和长期发展人才选拔3、 8、通过适合发展的课程大纲完善和设置、运用培训资源转换流程将外部培训课程转换为内部培训课目，同时完善内部培训师培养和开发流程，的培训开发系统将对集团事业发展起到更强推进作用。4、 绩效管理系统是人力资源系统核心之一，在建设过程中需要结合业务和发展在关键几大绩效流程不断细化，分别是KPI指标制订和分解流程，不同层面考核评价流程，绩效分析及改进流程、绩效结果反馈流程、绩效指标收集流程等5、 薪酬激励系统流程上应先解决员工对价值分配认同问题，同时通过未位淘汰机制和薪酬调整流程将员工实际收入市场接轨。6、 人力资源规划流程实施有助于规划及整合人力资源，加速公司人力资源战略和集团战略发展的落实。3.4注重人9、力资源系统与企业其他管理系统结合人力资源管理系统处于基础阶段，仅起到改变员工态度指引工作方向，激励员工提升能力促进绩效达成等作用，如辅以系统的管理工具和方法的导入，特别是集团管理所需的目标管理、经营计划和预算管理、多项目管理等系统，在推行时进行一体化设计将相得益彰。同时通过人力资源管理流程规划及企业流程间的衔接，可使人力资源管理系统与公司其他管理手段、管理系统同步顺畅提升，参见企业关键管理流程规划。总经理办公会员工人力行政部各部门财务部总经理集团财务分析及指标体系优化流程下一年度目标内部招聘流程薪酬异动流程干部调整流程管理计划推进流程员工在职培训流程审计督察流程决策年度总结及述职流程绩效工资激10、励流程部门工作改进流程季度工作计划制定流程员工考核流程战略地图制订流程部门绩效考核流程经营检讨及目标修订流程计划实施流程部门行动计划制定流程是否是决策年度经营计划制定流程公司预算流程决策集团战略员工发展流程经营检讨及目标修订流程年度目标预算外资金审批流程经营计划实施监督流程预算控制与调整流程绩效分析及改进流程年度考核流程4、 人力资源流程实施应根据人力资源系统推进阶段目标进行有针对性实施，不断取得成效，获得大多数员工认同和拥护，人力资源系统阶段推进目标暂定如下。1、短期目标（一年内）建立符合集团业务策略的人力资源规划，准确进行职位编制，控制人工成本增长，到07年底前完成补充符合职位理想要求的新11、员工五分之二，淘汰或优化不适岗员工五分之一；建立和完善人力资源管理流程及各种人力资源管理标准，并得到有效执行；在企业内部建立内部培训师团队，完成一轮骨干培训，并将培训资源转化为内部课程；员工项目指标体系企业目标绩效体系，初步建立竞争与业绩至上的企业文化；确定浮动的薪酬体制，形成一个与绩效挂钩的报酬机制和激励机制，提高部分绩优员工实际收入。2、中期目标（三年内）初步实现人力资源管理的基本任务，完成集团人才配置优化及储备；通过人员招聘和学历教育等使80%员工达到大专以上学历；建立人才发挥的环境和培育体系，完成第一批储备人才内部培养，通过全方位培训的计划，挖掘和提高人才的价值，提升人力资本的效用；构12、建整体高绩效和高执行能力的管理团队，基本形成一支有共同目标，高度配合，不畏竞争，拥有一流专业水平的员工团队，企业与员工相互促进的格局初步形成。3、远期目标（5年内）形成一支在激烈市场竞争中能创出知名品牌和行业典范的高绩效的职业团队，员工充满竞争意识和勃勃生气，圆满的达成集团120亿目标，实现人力资源开发的最佳价值。4、各模块各阶段推行策略短期中期长期职业化行为根据职位说明书清晰职责，督导切实履行目前职责，并以此做为招聘与现行工作绩效判断标准职责及时更新，归纳经验形成职位工作标准和手册；培养良好的职业习惯，同时由基本过渡到理想任职资格要求在员工能力提升基础上，增加新职责，利用现有人员完成更多工作13、和更大绩效；随企业专业化程度开展任职资格等级鉴定绩效管理系统推行绩效考核，用量化数据为员工认同，运行绩效考核取得成功推动绩效计划、分析绩效问题加强绩效指导及反馈，促进员工提高能力，开发人力资源态度能力考核权重随考核深入提高，加强与企业目标管理体系结合，提高对员工要求、加大浮动比例和压力培训开发系统建立全面培训课程设置，选派骨干员工外训，提升能力并获得外部培训资源进行转化根据绩效分析指导员工培训及发展计划，应用储干培养及内部培训师提升全员素质通过持续全方位培训及教育，形成学习和创新氛围，构建学习型组织薪酬激励系统统一薪酬制度，公平推行绩效挂钩，制度和操作公开，建立员工公平和信任感对招聘及晋升执行14、薪酬体系标准，视绩效推行效果，加大薪酬调整频率，通过竞争拉大薪酬差距，增加绩优人才收入薪酬水平超越全国行业中上位，向关键岗位倾斜，薪酬曲线具有更加强市场竞争力，趋于合理更能吸引和留住人才素质评价系统应用素质指标进行高管和专业人才招聘，确保核心岗位引进最优秀人才对关键岗位应用素质评价，进行人员内部调配（职位晋升，轮岗）后备人才选拔等根据关键岗位的要求以及组织的环境，完善企业素质模型，确保员工发挥最大潜能文化变革身体力行，建立公平、公正的实施环境，通过本项目建立管理变革及执行成功经验。注重描述企业目标、需求，强调参与，广泛征求意见宣传愿景、价值观，并在制度和具体举措体现出来日常活动追求职业化、规范15、高效、竞争与创新，进行有效的文化宣传和塑造配置和选择相同价值观人才，形成鲜明的企业文化第三章 人力资源操作流程第一节 人力资源规划流程一. 人力资源规划目标1 通过系统人力资源规划保证集团发展所需的人力资源。2 通过人力资源规划保证人才结构和整体素质提升政策执行，确保公司不在业务急速发展下出现人员膨胀。二. 人力资源规划原则1 人力资源规划应结合企业的业务策略编制2 各分公司主持工作的总经理，都是本机构人力规划的主要责任人，应在企业整体经营策略的指导下，根据本机构业务策略实施的要求，分阶段、分目标地制定人力资源规划。3 员工的招聘、调动、辞退应符合人力资源规划的要求，并在此指导下予以实施，各级16、总经理都应成为好的人力资源管理，真正发挥企业人力资源的效能。三. 人力资源规划流程及步骤说明本流程应以集团为主导，目前以为例说明流程步骤工作内容的简要描述相关制度相关表单1公司各相关职能部门需要定期（每年11月）对本部门人力资源状况进行分析，包括部门人员与职位任职要求的匹配程度、部门定编、部门内部培养与培训等。定岗定编表2各相关职能部门每年11月根据部门定编提出员工配置建议方案。3人力行政部根据公司发展战略所要求的组织及任职要求与目前人力资源状况的差距，结合各部门的员工建议配置方案，编制公司阶段性人员配置及人力资源开发初步方案。组织设计报告职位说明书能力素质模型4根据经批准的人员配置及人力资源17、开发初步方案，人力行政部需要与各部门进行进一步确认不同职位、不同职族员工的配置及培养、培养计划。5编制中长期人力资源规划报告。人力资源规划表6根据批准的人力资源规划，人力行政部重新审定公司相关人力资源政策，并提出调整及改进措施。薪酬管理制度绩效管理制度培训管理制度招聘管理制度异动管理制度7人力行政部进行政策调整风险分析及制定相应对策。8人力行政部进行政策调整预算评估。9人力资源规划的实施过程就是人力行政部制定、执行年度员工招聘、培训、异动、考核及激励的过程。人力资源规划表序号05年状况06年07年08年备注1行业增长预测2公司年业务收入3公司利润率预测4员工总人数计划5组织完善计划人力资源策略18、拟新建/完善部门拟新增职位6各部门人数计划q q q q 其他7各类职位人数计划q 高层领导q 部门经理q 部门主管q 员工第二节 职位分析流程一. 职位分析目标1 通过职位分析提供职位信息，明确职位职责及任职资格，为职位评估打好基础。2 便于详细了解各职位员工与目标能力要求的差异，分析年度人力资源管理要点。3 通过职位分析提供各级管理人员内部工作分配和下属管理的基本工具。二. 职位分析原则1 对岗不对人。每个职位订立职位职务基准的原则2 动静结合，职位说明书不应只是现有工作描述，而应结合集团发展战略及标杆企业进行适当的提升，让在职者明白工作方向和新时期要求。3 通过职位分析使员工明确其工作职19、责，上下指挥线，同时也使用人的单位因事设岗，因岗找人，明确公司要实现的目标和担任职位职务的任职资格，更好地进行人力资源规划和人员招聘。4 阶段性工作量确定原则: 每个职位都设有阶段性的工作量指标和计划，由其主管领导编制下达，并阶段性滚动调整，作为绩效管理中定量考评的重要参考内容。三. 职位分析流程各分支机构人力行政部门应参照本次咨询方法制定相应职位说明，集团人力行政部组织执行。职位分析启动时机参见职位说明书管理手册职位说明书维护一节第三节 招聘管理流程一. 招聘目标1 通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。2 招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试20、程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。二. 招聘原则1 内部优先原则：公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升，其次再考虑面向社会公开招聘。2 任职资格原则：招聘职位必须达到基本任职资格要求（本阶段要求），“宁缺勿滥”3 所有应聘者机会均等，创造公开竞争的机制。对员工亲友的招聘应一视同仁，按同一标准进行；对业务需要照顾的关系户，招聘单位的主管应明确按用人权限招聘，再加报上一级领导批准。三. 招聘政策和工作流程各分支机构人力行政部门应参照下面招聘及用人政策制定相应政策，对公司管理权限外职位招聘报集21、团人力行政部审核后执行。1 德才兼备，以德为先对集团而言，人才的能力必须以职业道德为前提，否则个人能力越强，可能对集团造成的危害越大。2 举贤避亲，公平竞争只有举贤避亲，才能避免宗亲观念的负面影响，为人才提供一个公平竞争的环境。3 强调共同理想团队意识和协作精神发展的原动力来自团队共同理想，经营的成功源于团队而不是某个个人的成功。4 在注重专业技能的同时强调综合素质和发展潜力集团业务的专业化与规模化要求有与相匹配的专业经营和管理人员，但综合素质、发展潜力又决定了企业发展的后劲，因此招聘时除比对当前工作需要外，综合素质及潜力高者优先。5 招聘工作应根据每年上报人力资源规划进行。如属计划外招聘应提22、出招聘理由，经公司总经理审批后方可进行。6 集团内部人员招聘与人员内部调整是性质不同，相应定岗定薪方式亦不同。相关招聘流程1、招聘计划管理流程2、集团内部招聘流程3、外部招聘流程 招聘计划管理流程招聘计划管理流程说明流程步骤工作内容的简要描述相关制度相关表单1每年11月，人力行政部组织各职能部门进行人力资源需求调查。招聘管理制度2根据人力行政部要求对本部门人员的技能状况、业务增长情况，提出本部门人力资源需求。人力资源需求调查表3人力行政部根据公司中长期人力资源规划和各部门提出的年度人力资源需求，编制公司年度人力资源规划。中长期人力资源规划年度人力资源规划4根据日常工作开展及非常规事件，相关部门23、提出临时性员工招聘需求。计划外招聘申请表5人力行政部根据年度/临时性员工招聘需求，编制年度员工招聘计划。年度/月度员工招聘计划6人力行政部组织实施年度/月度员工招聘计划。7对招聘管理体系及年度招聘工作开展情况进行总结，必要时对招聘计划进行调整。集团人力行政部完善后对下属公司、分支机构招聘需求申请和批准步骤1. 各部门和各分支机构根据年度工作发展状况，核查本部门各职位，于每年年底根据公司下一年度的整体业务计划，拟定人力资源需求计划，报集团人力行政部。2. 人力行政部根据公司年度发展计划、编制情况及各部门和分支机构的人力资源需求计划，制定公司的年度招聘计划。3. 各部门和分支机构根据实际业务需求，24、提出正式的员工需求申请。填写招聘申请表(附录)，详列拟聘职位的招聘原因、职责范围和资历要求，并报人力行政部审核。4. 招聘申请审批权限在人员编制预算计划内的集团部门经理、高级经理、总监，分公司总经理室（班子）人员、分公司人力行政部和财务部负责人，支公司总经理室（班子）人员的招聘申请由集团总裁或主管副总裁批准；公司部门主管、一般员工临时用工、实习学生的招聘申请由下属公司总经理（总助）批准。分公司其他部门级副经理和分支公司一般员工的招聘申请由分公司总经理批准。5. 计划外招聘申请报公司总经理批准后方可执行。6. 人力行政部根据招聘计划执行情况，每月同有关招聘部门就人员招聘进展状况进行沟通和协调。 25、集团内部招聘/竞聘流程根据工作需要初步筛选岗位申请表是否合格否按内部竞聘管理制度主导评议通知原部门,根据内部调配管理制度交接工作回原岗位在集团内发布岗位竞聘信息确定人选及 最终薪资、职位等核准否是按内部竞聘管理制度执行内部录用原工作部门提供该员工的日常表现是根据招聘录用制度进行核准否是1345667810911根据公司薪资架构及岗位描述初步拟定职位等级2考虑内聘的经过批准的招聘计划或特批计划内聘评估表(包括人选薪资、职称等级的建议)内部竞聘管理制度内部竞聘管理制度内部调配管理制度开始工作调整/结束内部招聘流程说明流程步骤工作内容的简要描述相关制度相关表单1根据经过批准的内聘计划，开展内聘活动内26、聘计划2人力行政部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围3根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准：中层及以上管理职位由总裁核准；单位主管以下由行政的副总核准4搜寻公司内部人才资料库，发布内部职位空缺公告，在内部招聘，同时收集人才资料职位空缺公告5收到应聘资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合要求，淘汰不合格者，将通过审核的应征材料交用人部门进一步审核合格应征材料6根据内部竞聘管理制度，由人力行政部/委员会主导协调评议，并产生包括人选薪资、职称等级的建议的内聘评估表内部竞聘管理制度内聘评估表7评议结果不合格的，回到原职位8如果通过内聘评估，27、根据招聘录用制度对不同级别职位的内聘进行核准招聘录用制度附表：内部空缺职位公开招聘表职位名称：所属机构、部门、职位：直接主管：主要工作职责：12345任职资格要求：学历：年龄/性别：外语/电脑能力：相关工作经验：性格/能力/态度：公布日期：要求上岗日期：联系人及电话： 集团人力行政部 日期内部推荐奖励政策（将来）1. 职位空缺与内部招聘当空缺职位招聘困难或超过30个工作日没有招聘到合适的人选时，由人力行政部招聘负责人按标准格式制作内部空缺职位，在公司公告栏向员工发布通知。2. 推荐方法员工根据内部空缺职位所列的主要工作职责及规定的任职资格，向人力行政部推荐候选人，并将候选人的个人简历、身份证、28、学历证书及相关证件的复印件提交人力行政部招聘负责人，同时在简历上注明推荐人的姓名、部门和分机号码。人力行政部负责将结果通知推荐人。3. 推荐成功和奖励办法 如员工推荐的候选人不符合空缺职位要求，推荐人不享受任何奖励。 如员工推荐的候选人符合空缺职位的要求，且已通过最终面试，但没有被公司录用，推荐人将获得通报表扬，并给予纪念品。 如果员工推荐的候选人被公司录用并顺利经过试用期成为正式员工，推荐人可获得通报表扬和相应的纪念品。4. 除外情况本奖励政策不适用于以下情况：推荐人为被推荐人的直接或间接主管；人力行政部的工作人员。 外部招聘流程流程步骤工作内容的简要描述相关制度相关表单1人力行政部负责收集29、招聘渠道信息，并建立招聘渠道信息库。招聘管理制度月度/年度招聘计划2根据不同招聘对象，人力行政部选择合适的招聘渠道，并进行招聘信息的发布。3人力行政部在收到应聘者相关资料后，先进行基本要求（学历、工作经历、知识、技能等）的审核，对审核合格者与用人部门共同组织笔试、面试。职位说明书4用人部门协助人力行政部组织面试、笔试。面试/笔试题库5填写面试评价表和对考试结果进行审核。面试评价表6人力行政部负责建立人才信息库。人才信息库7人力行政部根据应聘人员面试、笔试结果，初步确定合格人选，并报总裁/分管副总裁审核。8C、D层级员工（除财务人员）由分管副总裁审批；财务一般人员、B层级员工（除财务经理）由总裁30、审批；财务经理、A层级员工由公司董事会审批。9公布招聘结果，发出录用通知书。录用通知书10人力行政部通知合格人员体检。11体检合格者办理入职手续。12经入职培训合格后，员工在用人部门进行试用，并定期进行考核。试用期考核表13为试用合格的员工办理转正手续。招聘广告撰写方法1、 依据职位说明书重要项填写职位主要职责（不多于8项）2、 依据职位说明书任职资格填写职位任职资格条件（本阶段适用基本任职资格，下阶段可适用理想任职资格条件）3、 参见内部招聘表面试前准备及笔试题库制定方法1.确定测评指标由于不同工作岗位的性质、特点决定了其工作人员所承担的职责和运用的技能不同，因此测评的指标也应该有所分别。确31、定测评指标主要的依据是职位管理手册中对“知识、技能和能力、素质”分级及要求，为了测评出这些指标的水平，需要从主要的测试方法包括履历资料评测、答卷考试、心理测试、面试、评价中心技术、背景调查等，选择组合适当的方法。每一种方法在测试不同素质方面偏重不同。在这是根据企业发展状况由简单到系统的过程，最终是以全面岗位素质指标体系进行，下面举例说明。管理技能管理系列高层中层基层领导能力授权能力4级3级3级评估下属能力4级3级3级激励能力4级3级3级组织协调能力4级3级2级决策能力4级3级3级过程监控能力4级3级3级说服他人能力4级3级3级冲突解决能力4级3级2级创新能力4级3级2级团队建设能力4级3级2级32、培养下属能力4级3级3级专业技能高层中层基层沟通能力口头沟通能力4级4级3级倾听能力4级3级2级书面表达能力4级3级2级计划能力4级3级2级人际交往能力4级3级3级执行能力4级3级2级谈判能力4级3级2级分析判断能力4级3级2级学习能力4级3级2级解决问题能力4级3级2级职位专业技能4级4级3级电脑应用能力3级4级4级知识管理系列高层中层基层基本知识4级3级2级财务专业知识4级3级2级管理专业知识4级3级2级营销专业知识4级3级2级运行专业知识4级3级2级技术专业知识4级3级2级素养管理系列高层中层基层基本素养责任心4级3级3级纪律性4级3级3级诚信4级3级3级主动性4级4级3级全局意识4级333、级3级团队精神4级3级3级服务意识4级3级2级保密意识4级3级2级职业礼仪4级3级2级特殊素养客服导向4级3级2级忠诚度4级4级3级战略思考3级3级2级变革意识4级3级2级刚开始时可主要关注基本任职资格，在面试或笔试时进行相关准备，可直接应用任职资格分级定义表进行亦可在定义表基础上制作关键职位专项招聘面试表。对关键性职位或下阶段员工招聘可应用全面职务测评体系时，要考虑到每一测评指标的重要性是不一样的。因此应该在测试记分的过程中赋予其不同的权重，着重考察那么重要的指标，实际操作中可以按重要性逐项考察应聘者。以人力行政总监为例： 根据关键职责及当前主要任务核对和筛选应聘者工作经历（略） 根据现阶段34、重点工作要求结合职位任职资格进行面试、复试工具准备任职条件请列出此职位基本/理想的学历、专业、经历和技能要求：基本学历及年龄专业经历（或经验）技能备注本科经济管理专业、工商管理专业5年以上人力行政部经理管理经验具备很强的评估下属、组织协调、说服他人、冲突解决、创新、团队建设、培养下属、口头表达、人际交往、执行、解决问题、学习能力理想硕士人力资源管理专业、MBA房地产公司同等职位3年以上工作经验具备很强的激励、分析判断能力战略思考、责任心、主动性、 高层职位面试准备表（例）评估方向定义权重要求等级（测评方式）评估结果经历匹配度以住经历与公司需求匹配程度25%1、 相关履历2、 面试问题3、 背景35、调查专业程度对现代人力资源的认识、领导和系统推行的能力15%1、 笔试2、 开放式问题3、 开展工作思路管理能力评估下属能力对下属的能力态度、工作成绩、不足之处等进行合理评价的能力参考41、 面试-开放性问题2、 团队业绩激励能力了解下属的需求，并采取相应的激励方式，激发下属的工作动机，提高工作积极性的能力参考41、 面试-开放性问题2、 团队业绩组织协调能力组织并协调内外部各种资源，按照一定的目的、任务和形式加以安排，使各种资源能有系统或构成整体的能力5%41、 面试-开放性问题说服他人的能力通过摆事实、讲理由、谈分析等方法使得他人信服的能力10%41、 面试-开放性问题2、 压力测试冲突解36、决能力有效处理和化解团队成员之间的各种内部矛盾、冲突的能力5%41、 面试-开放性问题创新能力运用新思想、新观念、新方法、新技巧、新发明解决问题、提高效率、增进效益的能力参考41、 面试-开放性问题团队建设能力协调团队成员的内部关系、调动其积极性，激发其工作热情，增强团队的向心力和凝聚力，确保完成团队目标的能力5%41、 履历2、 面试-开放性问题培养下属能力采取各种措施，运用各种方法培育下属，确保下属知识、技能、素质等方面，能在符合公司需要的前提下得到不断成长的能力5%41、 相关履历2、 面试问题3、 背景调查业务能力口头表达能力通过口头方式表达、交流思想的能力5%41、 面试-开放性问题37、2、 培训测试计划能力根据工作目标、任务要求及相关预测制定计划，设计有效完成某一任务所需要的活动、资源，并合理配置各项资源、预先安排各项活动的能力5%41、 笔试2、 面试问题3、 背景调查人际交往能力与他人相处、建立互相信任协作关系的能力5%41、 笔试2、 面试问题3、 背景调查执行能力贯彻执行职位、部门或公司交办的工作任务，有效达到目标的能力参考41、 面试问题2、 性格测试解决问题的能力独立处理工作中所遇到的各种问题、找到解决办法、解决问题的能力10%41、 笔试2、 面试问题3、 背景调查分析判断能力通过归纳、演绎、推理等分析方法，将事物、现象、概念分门别类，离析出本质及其内在联系，38、并作出正确判断的能力参考41、 笔试学习能力通过阅读、听讲、研究、实践等方法获得工作所需要的知识或技能的能力参考41、 笔试2、 面试问题素质/态度战略思考深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现参考31、 笔试2、 面试问题3、 背景调查责任心对于工作职责范围内的任务、风险、出现的问题等主动承担责任，积极跟进处理参考41、 面试问题2、 背景调查主动性依靠个人的能动性、紧迫感积极主动地承担工作、完成任务5%41、 面试问题2、 观察 进行面试题目准备（例：常见问题）分类特点及技巧问题目的示例封闭式问题w 问题简单，只需作“是”或者“不是”等明确回答，39、至多加一句简单的说明。w 了解基本信息w 确认某些信息w 作为过渡性问题w 你是本科学历吗？w 你何时参加工作？w 你从事人力资源管理工作有几年？w 你在前一家公司领导了哪些人力资源工作？开放式问题w 不能仅用一句话就回答清楚的问题。w 在短时间内能提供大量信息。w 应鼓励应聘人多说并从中获取信息，找到深入访问的切入点。w 了解应聘人的态度、信仰、价值观及逻辑思维能力、语言表达能力。w 提供面试官尚不清楚的信息w 你为什么想来这儿工作？w 谈谈你前一个工作。w 你期望从新应聘的工作中得到什么？w 你曾经遇到的最大挑战是什么？细节性问题w 往往是开放式问题的补充，可以了解应聘者更细节的内容。w 40、问题一般从应聘者自己提供的信息入手。w 要求应聘者谈得更明确具体，如说明理由、事端、结果等详细信息。w 了解更详细的信息。w 检验应聘者所谈观点是否有可靠的支持信息。w 请再谈谈你是怎样面对这些挑战的。w 你为什么感到成功？w 请你谈得更具体一些。w 这件事你最终是如何处理的？引导性问题w 通过引导性提问征询应聘人的意向，需要和一些较为肯定的回答。w 希望应聘者对某一特定内容和情境作答。w 了解应聘者对工资、福利、工作安排等问题的态度。w 如果你首选的职位不能得到，愿意作别的工作吗？w 你认为试用期每月X000元能否接受？w 你是否需要公司为你提供住房？压迫性问题w 问题多从应聘者的矛盾情境中41、出发。w 问题较为尖锐。w 不可涉及人身攻击。w 了解应聘者真实的求职动机。w 探试应聘者的性格情绪w 检验应聘者说话的可信度。w 既然你过去的工作干得不错，为什么要离开那个公司？w 凭什么我们可以相信你的能力？w 为什么你三年跳了四次槽？连串性问题w 一次连串地提出几个问题要应聘者回答。w 会给应聘者形成压力。w 一次问的问题不可太多。w 考察应聘人的反应能力、思维的逻辑性与条理性。w 考察应聘者情绪的稳定性w 我问三个问题：第一，你为什么离开原单位？第二，你若到我们单位，有什么打算？第三，如果到我们单位发现与你设想的有距离，你会怎么办？假设性问题w 采用假设的方式提问。w 虚拟的情境与实际42、招聘职位应基本吻合。w 可以提较尖锐的问题而不致显得过于生硬。w 考察应聘人的应变能力、思维能力和解决问题的能力。w 如果你在试用期表现不佳，你怎么办？w 我们企业状况是这样.,如果你是这个部门的负责人，你打算怎么办？w 如果你来处理这件事你会怎么办？ 制作笔试问卷人力行政总监笔试题（例）1、 你原来企业人力资源管理在什么层面上，主要问题是什么？你如何提高的？用了哪些方法？取得什么样成效？（字数不限）2、 简要叙述中国历史（不超过100字）3、 你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作？（字数不限）4、43、 在“半社会主义”，“半资本主义”和“半封建主义”之间的私营企业里，你如何做一个优秀的职业经理人？（字数不限）5、 在不调动其它资源的情况下，你单独一个人如何估算到市下一季的商品房销量？如果总裁计划明年将实施业务较大增长，你将如何开展人力资源工作？（字数不限）6、 四个酒鬼经常为喝酒的多少而斗嘴，而今天他们每个人认为喝到了最等量的酒。他们面对的情况是：两个不规则形状的酒瓶均装满八两酒，只有两个不规则的三两的酒杯，试问他们怎么喝？请给出推理的原则与思路。（不能借用其他资源）2.中高层人员甄选测试的主要流程不予录用确定甄选测试对象应聘申请表及履历审核初试/专业性测试总裁/董事长复试背景资料调查初步44、确定体检正式录用人力行政部应开展管理职位应聘者的背景资料调查，并对调查结论负责3.审核应聘申请表及履历一般应聘者都会向应聘单位提供自己的介绍材料，人力行政部应要求应聘者填写标准统一的应聘申请表以获得更详细的信息。如教育、培训、兴趣爱好、工作经历、主要成就、联络方式等方面的资料，并对面试成绩不错的应聘者信息输入电脑进入人才储备。u审核个人履历及应聘申请表的作用：w迅速排除不符合条件的申请人w有助于对申请人的面试提问w了解申请人既往工作表现w了解其推荐人及联络方式w了解申请人特殊专长和才能w了解申请人对自己的评价u审核个人履历及应聘申请表的标准作为甄选测试的第一关，审核标准既可以是定性的又可以是定45、量的。定性主要是申请人条件与招聘要求的符合性，定量则是企业将一些主要条件（如学历、专业、工作经验、年龄、既往成就等）赋予不同的权重值分别计分。不过定量操作看似“合理”，但过于繁琐，比较简单的方法是按照否决条件和重要性排序法进行审核。对否决指标和重要性指标标准严加控制，其余条件可以适当放宽。初试评估表应聘者： 面试人员：应聘职位时间： 第一轮面试（经理使用）综合评价(如:沟通能力、学习能力、创造性、持久性等等)受教育情况（学历、专业）工作经验（专业背景及专长）职业服务理念差 1 2 3 4 5 优团队协作精神差 1 2 3 4 5 优沟通及语言表达能力差 1 2 3 4 5 优诚实、开放、激情差46、 1 2 3 4 5 优分析和解决问题的能力差 1 2 3 4 5 优结果导向差 1 2 3 4 5 优对行业的兴趣对工作的兴趣外语水平计算机水平过去雇佣的稳定性（）非常稳定（）比较稳定（）经常变动个性气质类型（）外向（）偏外向（）中性（）偏内向（）内向应聘的动机（）应届毕业（）寻求发展（）提高收入（）人际关系（）其他，需说明：优势不足目前待遇（工资、职位）期望待遇（工资、职位）可到岗时间决定o o o（进一步面试） （不录用） （存档）面试人签字并日期：地产有限公司工作通知书（样本）日期： 年 月 日先生/女士：我代表公司很高兴地通知您，欢迎您加入我们公司部，任职位，级别为。经与您协商，入职47、日期定于 年 月 日，试用期为三个月，根据工作表现可以提前，但不能短于一个月。您的职责与待遇如下：1. 工作时间：公司的工作时间为早晨8：30至下午18：00。中午12：00至14：30为午餐及休息时间。2. 待遇说明： 月薪为 元,其中浮动部分为： 。浮动部分将与您的绩效考核结果挂钩，公司将在您的月工资中按劳动法规定代扣出您的个人所得税的个人缴纳部分及其他国家规定的有关保险等费用； 年终根据公司业绩及制度发放奖金； 公司提供工作午餐； 手机费报销额度为 元；（试用期后享受） 档案调入公司后，可享受社会养老保险与住房公积金，公司将从工资中代扣个人应缴部分； 此外，公司还额外为您提供补充养老保险48、和商业医疗保险；3. 您有义务对您的薪资内容保密，不将其告知第三方，否则将接受公司保密制度处罚。4. 聘用解除：试用期间，无论您还是公司（经总经理签字）都可以在任何时间、以任何理由解除聘用关系，但需提前30日通知对方。5. 办公地点： 。但公司可根据业务要求安排您在公司的其它办公地点或公司下属机构工作。6. 如您接受本聘书，请签字后送交人力行政部。我们非常高兴您能加盟公司，若有任何疑问，请随时向人力行政部提出。员工签字：地产有限公司日期： 人力行政总监第四节 新员工入职管理工作流程一. 入职管理目标：1. 将新员工顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中。员工被录用初期通常是最重要的时期，正是49、在这个时期员工形成了工作态度、工作习惯，并为将来的工作效率打下基础；2. 向新员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事，使其消除对新环境的陌生感，尽快进入工作角色；3. 在试用期内对新员工工作的跟进与评估，为转正提供依据。二. 入职管理原则1. 入职承诺、培训入模原则新入职员工签署有关制度，承诺完全依据新规则办法进行考核及激励，对公司体系无异议；同时通过持续职业化训练，使新员工尽快进入职业模式，进而激活全体员工氛围2. 日常关心原则3. 严格试用筛选原则三. 入职管理流程1. 入职手续办理流程（注意：入职培训记录、劳动合同条款填写避免日后纠纷）2. 入职培训流程 入职指引流程1. 人力行政部在新50、员工进入前准备工作 应聘人员的录用决定由总经理签署后，人力行政部负责通知员工报到。 新员工报到日，人力行政部根据新员工入职手续清单为其办理相关事项。 由其所在部门直接负责人确认其座位，部门总监确认其职位。 通知新员工报到时应提交：1寸彩照2张及底片；毕业证书、学位证书、职称证书、身份证原件及复印件。 电子商务部门在新员工入职一周内为其办好公司邮箱地址OA地址。 员工所在部门为其确定导师，在入职当天和入职培训中介绍。2. 人力行政部办理入职手续 填写员工履历表。 发放向新员工介绍公司情况及管理制度的新员工入职告知书，使其具备基本公司工作知识，要求其通过公司资料及内部网络了解进一步情况。 按照新员51、工入职手续清单逐项办理入职手续。 与新员工签署劳动合同。 确认该员工调入人事档案的时间。 向新员工介绍管理层。 带新员工到部门，介绍给部门总监。 将新员工的情况通过E-mail和公司内部刊物向全公司公告。 更新员工通讯录。3. 由部门办理部分 人力行政部带新员工到部门后，由部门安排参观部门，并介绍部门人员及其他部门相关人员。 由直接经理向新员工介绍其职位职责与职位说明书。 部门应在例会上向大家介绍新员工并表示欢迎。4. 入职培训 由人力行政部定期组织新员工培训，培训内容包括：公司介绍、公司各项制度、业务基础知识知识等。 不定期举行由公司管理层进行的企业发展历程、企业文化、各部门职能与关系等方面52、的培训。5. 满月跟进 新员工入职满一个月左右时，由人力行政部对其进行跟进。形式：面谈。内容：主要了解其直接经理对其工作的评价；新员工对工作、直接经理、公司等各方面的看法。具体见：满月跟进记录 对刚参加工作及应届毕业生选择导师，进行日常指导。6. 转正评估 新员工工作满三个月时，由人力行政部安排进行转正评估。员工对自己在试用期内的工作进行自评，由直接经理对其进行评估。直接经理的评估结果将对该员工的转正起到决定性的作用。 详见下一节转正考核流程。 入职培训流程流程步骤工作内容的简要描述相关制度相关表单1人力行政部根据培训对象选择培训教材。培训管理制度2其他部门负责相关专业知识的培训。培训教材3用53、人部门负责本部门职能、职位设置、业务知识的相关培训及在岗培训，并进行新员工入职介绍。培训教材4人力行政部负责组织结构、企业文化、制度、人力资源政策培训。培训教材5根据培训那同差异性可以选择不同的培训考核办法，如考试、考核、在岗考察等。培训考核试题6人力行政部全程跟踪培训情况，记录并确认培训考核结果。7新员工入职考核合格后，直接转入试用阶段。8人力行政部负责培训结果评估和分析。新员工入职手续清单个人资料姓名年龄性别入司时间部门职位直接经理员工代码请在入职前确认下列项目：序号项目确认状况负责人签字1座位位置2电话号码3建立邮箱地址，加入通讯录4入司日期5通告公司6劳动合同72张照片8复印毕业证书954、履历表10介绍管理层11文具12名片13员工胸卡14确认调档时间15导师16其他以下项目由部门完成；1参观部门部门2介绍部门人员部门3职位职责与工作说明直接经理我已办完入职手续，开始在公司上班。新员工签字：时间：新员工的第一天（入司指引）：你好！首先祝贺你通过了公司严格的初试、复试，从众多应聘者中脱颖而出，成为大家庭中的一员，我们欢迎你的到来。为了使你更快地了解这里的工作和生活，请仔细阅读下面的内容：一、到人力行政部报到：8：30你来到人力行政部办理报到手续，由此开始了你在公司的第一天。提醒你注意：填写履历表每一项内容都要准确详细，比如住宅电话、手机号、地址等；名字的写法、出生日期等要与身份证55、上保持一致，以免今后联系不方便。如果你今天没交照片，最好趁中午时间去附近照快照，以便你早一天拿到工作证。人力行政部会组织新员工培训，到时你能够对我们的大家庭有一个系统的了解。二、到您所在的部门报到然后，我们会把你带到你的座位，一套崭新的办公用具会摆放在你的桌子上，你们的部门经理或主管副总会对你的工作做具体安排并介绍同事与你认识。如果你的桌子上配有电话，这部电话的使用方法：(总机，传真)1）外线按9；2）转电话按#键再拨分机号；3）内部接打直拨分机号码；4）接电话时应说“您好，公司”如果你还有增加办公用品的需求，可以直接找您的指导人。如果你有公务的EMS需要发送，请到前台登记，我们的前台小姐会帮56、你的。三、公司的内部网络这里告诉你公司的网址：，在这里您可以全面了解公司的情况，通过公司OA系统，你可以先看一下公司的各项管理制度与公司的文档，以便你了解公司的规定。其中希望你能尽快了解的内容如下:人事管理制度薪酬及福利制度办公管理制度财务制度这里，顺便告诉你几个常用分机号，你可能会用的上：在今后几天里你将参加以下入职培训，请注意入职培训考核将记入你的试用考核评定时间培训课目目的培训导师在此衷心希望每一位新员工不断进取，开创自己更加美好的明天。人力行政总监2006年 月 日新员工满月跟进记录姓名： 入司日期： 直接经理：跟进评估日期： 负责人：员工意见工作：直接经理：公司管理：签字：改进计划员57、工下一步为改进工作而做的计划：直接经理评价工作能力：工作态度：发展潜力：能否提前转正：签字：第五节 员工转正考核工作流程一. 目标：1. 转正是对员工的一次工作评估的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分。2. 转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。3. 一般员工的转正由用人部门和各级人力行政部门进行审批并办理有关手续。二. 转正考核1. 公平、公正、公开原则2. 综合考核选拔原则3. 职业发展与储干培养计划结合原则三. 转正考核应用与考核流程 转正考核参见考核制度相关条文转正定薪详见薪酬制度相关条文转正考核成绩58、应用备注A正常转正工资定级高一级B正常转正工资正常定级C延期转正根据时限内的工作表现进行重新评价，评价内容及程序同上述相关条例D不予转正解聘转正考核流程图：每月1日，人力行政部提供转正名单给相关人员及其经理4日前，被考核人将员工转正考核表交直接经理，由直接经理考核并写评语。直接经理在考评时要与该员工进行面谈，其考核意见应得到员工的认可，未经认可的意见由部门总监协调2日前，被考核人根据员工转正考核表自评，并写评语考核不合格，延长试用期或终止试用7日前，主管副总/总监根据员工及其直接经理的意见，确定考核结果，填写人事变动表，并报人力行政部批准为其制定职业发展储干培养计划20日前，人力行政部根据总监59、及公司领导意见，给被考核人出具转正通知单，重要的职位变化同时在全公司范围内通告附表:员工转正考核表(请庄主任将现用表加入)第六节 员工内部调动工作流程一、 工作目标1. 通过人事调整，合理使用组织的人力资源。2. 达到工作与人力资源的最佳匹配，使人尽其才，提高工作绩效和工作满意度。3. 调整公司内部的人际关系和工作关系,解决问题员工出路。二、 工作政策员工在聘用期内，公司可对员工的职位作出下列变动：1. 外派根据公司有关规定和所属分支机构的业务需要，由公司派出人选担任分支机构相关职务。2. 调岗因机构调整或业务需要，或为符合员工工作能力和发展意向，公司可安排员工调岗。3. 借调因业务上的需要，60、公司可把员工借调到其他单位。4. 待岗当员工被认为绩效表现及工作能力不能胜任本职位工作需要，经过培训仍无法达到要求时，部门可向人力行政部提出安排其待岗。三、 工作程序1. 外派 人力行政部或派出部门根据任职要求选派适当人选，填制人事变动表，并附职务说明书，报人力行政部审核。 人力行政部根据职务说明书的要求，进行审核并提出意见，按人员聘任权限报公司领导批准。 人力行政部向派出部门、派往的分支机构及拟派员工发出内部调整通知单。 外派人员按规定办理工作交接，按期到派往的分支机构报到。 派出部门应在外派人员任期满前30天，或根据工作实际需要，可决定外派调整方案，并报人力行政部。 轮换 公司或派出部门提61、出新的任职人选，按规定程序办理审批手续。同时，由派出部门根据工作需要，为卸任人员安排工作职位，并按员工调整审批程序办理职务/职位调整手续。 延长任期： 集团可根据实际工作需要延长外派任期。2. 调岗 当公司内部出现职位空缺时，除考虑内部提升及外部招聘外，亦考虑平级调岗。公司有关部门及员工本人均可提出调岗。 公司提出调岗的，由人力行政部负责协调，取得调出与调入部门经理的同意后，填制人事变动表和“工作评估表”，按人员聘用权限报公司领导批准。 员工提出的调岗，应由本人提出书面调岗申请，填写“人事变动表”并报所在部门总监同意后，填写“工作评估表”，由人力行政部参照员工聘用审批程序办理。 当员工年度绩效62、考核成绩不佳，处于未位淘汰对象，而任职者本人又具有一定专长和能力时，由人力行政部与员工协商后，向员工和有关部门发出内部调整通知单进行跨部门/跨公司调整。3. 借调由集团公司或拟借调单位的管理层提出，并经人力行政部与有关部门协商而决定。 用人部门向人力行政部提出借调申请，由人力行政部同用人部门、调出部门及员工本人协商取得一致。 用人部门或人力行政部填制人事变动表，相关部门会签后，报公司总经理批准。 人力行政部发出内部调整通知单。四、 待岗 绩效考核不合格处于未位淘汰员工，经人力行政部评定认为无法吉他助后，可给预当事员工二周待岗时间，以便当事员工找寻及交接工作。 用人部门对不能胜任工作普通员工可提63、出待岗，经由用人部门以书面形式提出，填写“人事变动表”，清楚说明待岗理由，交人力行政部，并按人事管理权限进行审批。同时由用人部门和人力行政部共同协调其工作安排，在两个星期内仍不能安排其工作的，进入离职工作流程。五、 人员内部调整的审批权限： 集团经理、高级经理、总监，分公司总经理室（班子）人员、分公司人力行政部和财务部负责人，支公司总经理室（班子）人员的内部调整由集团总裁批准。 公司一般员工的内部调整由主管副总经理（助理）和人事主管副总裁批准。 分公司其他部门级人员和分支公司一般人员的内部调整由分公司总经理批准，并在批准后3个工作日内报备公司人力行政部。 具体人事管理权限划分依据下属公司管理权64、限划分表决定流程图：部门负责人不批准员工或部门向人力行政部提出职/岗位调整申请，填写人事变动表部门负责人批准面试未通过，由人事部协调该员工的工作待岗两星期内，未能在公司内部安排该员工工作，则按离职流程办理。员工办理工作移交手续，人力行政部作公司内调动通告人力行政部发给员工内部调整通知。按公司人员调动审批权限报批得到批准原部门负责人根据工作评估表对其进行评估撤消申请或其他人事、员工所在部门、相关部门、员工共同协商面试通过，用人部门在人事变动表上签字用人部门对其进行面试HR提供以往绩效考核结果（档案中）人事变动表姓名入司日期现在部门性别年龄变动后部门可选择项目:兼职转正式聘用 完成试用期 调 薪提65、升 内部调动（含外派） 降/免职辞职 终止合同 其它（待岗、借调等）提议部门简述理由：员工本人简述理由：部门总监签字并日期员工签字并日期相关部门简述理由或意见员工本人简述理由或意见部门总监签字并日期员工签字并日期集团人力行政部简述理由或意见人力资源总监签字并日期分公司人力行政部意见人力行政经理签字并日期职位变动前级别变动前工资变动前变动后变动后变动后备注:批准（可选择）：总经理/日期 业务分管副总/助理/日期 HR分管副总/助理/日期HR总监/日期 调入部门负责人/日期 调出部门负责人/日期分公司总经理/日期 分公司人力行政部经理/日期 用人部门经理/日期第七节 劳动合同管理一、 目标1. 规66、范公司的劳动合同管理，防止合同纠份。2. 为公司各项制度执行提供良好法律基础。二、 政策及原则1. 遵守中华人民共和国劳动法2. 地方政府主管部门法规及企业现行规章制度。3. 劳动合同与干部任期管理结合：总监及以上人员签署13年期限合同；经理及以下人员以1年为任期签署劳动合同，每年根据考核结果决定续签，即1年1签。无特殊情况的试用员工合同期前13个月为试用期。三、 劳动合同管理程序1 合同签订 公司在聘用员工时，应要求被聘用者出示终止、解除劳动合同证明或与任何用人单位不存在劳动关系的其它凭证，经证实确与其他用人单位没有劳动关系后，方可订立劳动合同，或另行签订“试工协议” 员工进入公司报到之日接67、受岗前培训，了解和认可公司的劳动合同条款及职位职务说明书确定的职责，确定合同期限，甲乙双方可签定劳动合同。 公司出资培训、招（接）收的人员，已经按有关规定与公司签订了专项协议书，在与公司订立劳动合同时，合同期不得短于服务合同或协议尚未履行的期限。 在合同履行过程中，公司对出资培训的员工应按规定计算培训服务期；若培训服务期超过劳动合同期限，应延长劳动合同期限至培训服务期满。2 合同变更由于签定合同时所依据的客观情况发生重大变化或机构调整等原因，致使原合同无法履行的，经双方协商同意，可以变更原合同的相关条款。3 合同续签合同期限届满，劳动关系即告终止。甲乙双方经协商同意可以续订合同。双方当事人在原68、合同期满前三十天向对方表示续订意向。4 合同解除 有下列情形之一，甲方公司可以即时解除合同，而无须向乙方支付赔偿： 试用期内，乙方被证明不符合录用条件的； 乙方严重违反劳动纪律或甲方规定的各项规章制度的； 乙方严重失职、营私舞弊，对甲方利益造成重大损失的； 乙方泄露甲方商业秘密，给甲方造成严重损失的； 乙方被司法机关追究刑事责任的； 有下列情形之一，乙方可以即时解除合同，而无须向甲方支付赔偿： 在试用期内； 甲方以侵害乙方合法人身权利手段强迫劳动的； 甲方不能按照合同规定支付劳动报酬或者提供劳动条件的； 有下列情形之一，甲方可以解除合同，但应提前三十日以书面形式通知乙方并支付补偿金： 乙方患病69、或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事甲方另行安排的工作的； 劳动合同订立时依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的； 甲方频临破产进行法定整顿期间，或者生产经营发生严重困难，征求过工会和职工意见的； 员工提出解除劳动合同： 提出辞职的员工，应提前30天向所在部门递交“辞职申请表”。部门总经理签署意见后，交人力资源本部，人力行政部安排与辞职员工进行面谈，并作出回复。 部门经理以下的辞职员工由人力行政部人力资源经理或其指定的专门人员，负责与员工进行面谈，并填写面谈记录表；部门经理以上职级的辞职者，由人力行政部总监或直接主管领导面谈，并70、填写面谈记录表，报公司总经理。 由辞职者持员工离职手续清单，到各有关部门办理交接手续，并经各有关部门负责人签字证明完成交接清理手续，人力行政部核实批准（部门总监以上辞职者需经公司总经理批准）。 辞职者持经签批的“辞职申请表”和劳动合同，到人力行政部办理解除合同、人事档案关系和社会保险关系转移手续。并由人力行政部开具解除聘用关系通知书，由人力行政部和辞职者各执一份。二. 违约的经济补偿与赔偿1 符合3.4.3情况的，公司应根据员工在公司工作年限，每满一年发给相当于员工解除劳动合同前十二个月平均工资一个月的经济补偿金，最多不超过十二个月；2 员工提出解除劳动合同，员工应给予公司一定经济补偿，经济补71、偿金为：距合同期满每差一年(不满一年的按一年计算)按相当于员工解除劳动合同前十二个月的月平均工资进行补偿，最多不超过十二个月；3 凡公司支付学费及培训费的员工必须按规定与公司签定培训服务协议，作为劳动合同的附件，员工培训服务期未满与公司解除劳动关系，除按劳动合同实施细则规定向公司赔偿违约金外，还需向公司赔偿培训费用。其计算方法是以员工培训服务期按月等分全部培训费用金额，以员工已履行的培训服务期月数递减。流程图员工进入公司接受岗前培训，了解合同条款及职位职责内容不接受离开公司 接受签订劳动合同职位调整变动 违反合同有关条款 解除、终止合同变更劳动合同双方协商不成，由地方 合同未到期，双方协商一致72、，支付合 双方协商一致劳动部门仲裁。 同到期违约金、补偿金后解除合同。不服仲裁、诉讼 终 止 续 订第八节 考勤管理一. 考勤管理目标1、 规范公司的劳动管理制度，保证正常的工作秩序2、 强化员工纪律性,提高内部协作效率；3、 规范公司考勤管理的标准和程序；二. 考勤原则1. 公司实行指纹打卡考勤制度，考勤应严格执行公司考勤管理制度；2. 员工无论何时到公司上班或离开公司都必须打卡考勤，如果出勤当日只打卡1次，需如实填写考勤说明条（见附件），对全天的考勤进行说明；3. 请假需事先申请，事后申请需直属上级签署的考勤说明条；月末提交考勤说明条的截止时间为次月的第二个工作日流程图：年初人力行政部核定73、员工年休假天数人力行政部安装/建立考勤统计系统员工填报休假申请外出员工次日内填写考勤说明条，请假员工填写请假条按权限进行逐级审批人事文员每月月末下载数据，打印本月考勤统计表根据考勤统计结果核发餐费及工资年终综合考勤情况，计算态度评分按人力行政部备案各部门将上月考勤情况确认、每月3日前考勤确认表经部门经理签字后报人力行政部人力行政部对各部门考勤情况进行审核加班流程确因工作需要，员工填写“加班申请表”部门负责人/分公司总经理批准如需主管副总/总经理批准人力行政部备案，并计算加班工资请假流程员工填写“休假申请表”主管总经理批准主管经理和部门负责人批准否是人力行政部备案，并计算休假工资假期是否超过3天74、第九节 薪资管理流程一、 阶段目标1. 建立科学规范的薪酬收入分配制度，结合绩效系统形成有效的分配激励机制与约束机制，激励员工提升能力持续达成公司目标。2. 导入项目目标控制机制，提高项目运作效率及项目团队工作热情3. 奖优罚劣，提高绩优员工实际收入。二、 薪酬政策及原则1. 统一的薪金标准、定级标准和管理体系相对统一的分配机制消除了集团内人力资源统一调配的制度障碍，为保证集团管控提供了人事制度方面的保障。2. 业绩推动薪酬市场化政策3. 公平与激励性原则4. 动态薪酬原则5. 鼓励长期服务的福利政策三、 薪酬管理制度及相关流程一. 薪酬管理制度参见薪酬福利管理办法参见地产开发项目估算及项目团75、队激励办法二. 薪资管理流程1、薪酬异动管理流程2、薪酬预算流程3、绩效工资激励流程 薪酬异动流程流程步骤工作内容的简要描述相关制度相关表单1根据员工考核成绩确定员工年度考核等级。绩效管理手册薪酬管理手册2对公司上年经营状况进行综合分析（总产值、总利润、产值及利润增长状况、人均产值、人均收入等指标）公司年度经营状况分析报告3根据公司薪资调整原则及员工考核等级编制薪酬层级调整方案。员工薪酬层级调整方案4根据公司经营状况及外部薪资水平，确定公司下年整体薪酬水平，对代表岗位市场工资进行测算，编制薪酬体系表调整方案。5对试用期满、职位异动的员工可以提出调整薪酬层级申请。薪酬层级调整申请表6人力行政部召76、开会议发布公司薪酬体系表调整或员工薪酬层级调整方案，并以书面方式下发相关文件。7根据员工薪资调整方案或薪酬体系调整方案对员工工资进行调整，并确定执行时间。8对员工工资异动情况进行分析（异动人员比例、异动幅度、工资增长总额等）1. 每年一月公司进行工资调整时。薪资增长幅度依据：a 公司业务增长水平b 劳动力市场价格c 居民消费品价格指数d 绩效评估结果2. 各公司薪资整体增长程序a 根据关键职位市场调查结果，修正薪酬政策线。b 根据新的薪酬政策线生成薪酬体系表，报总裁批准。c 根据薪酬体系表及年度绩效评估结果编制新的工资表。d 根据新的工资表进行薪资增长 薪酬预算流程流程步骤工作内容的简要描述相77、关制度相关表单1对公司上年经营状况进行综合分析（总产值、总利润、产值及利润增长状况、人均产值、人均收入等指标）公司年度经营状况分析报告2对公司下年人力资源变动情况进行分析（未来人员需求总数、岗位定编人数、人员流动率等）年度人力资源规划3根据去年薪资总额、下年预计人员需求人数及薪酬体系表测算公司薪资总额。4根据预算薪资总额及相关福利发放方案，编制年度薪酬总额预算报告。年度薪酬总额预算报告5根据已获审批的薪酬预算报告编制具体的薪酬发放计划。年度薪酬发放计划6根据薪酬发放计划制定资金使用预算。资金使用预算表7财务部进行薪酬发放。8对薪酬预算执行情况进行分析，对存在的差异找出原因，对较大的差异进行调整78、。 绩效工资激励流程第十节 绩效管理流程一、 阶段目标1. 考核的目的是对公司在于改进管理，对职员在于明确工作目标，探讨改进工作技能的途径。关键在于通过强调坦诚沟通、有效指导的考核过程，促进管理水平提高，为调配、培训提供参考依据。2. 通过战略导向的目标绩效管理体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效。3. 确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。4. 建立量化管理基础。二、 政策及原则1. 公开原则：考核过程公开化、制度化。2. 客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。3. 反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的79、意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。4. 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的业绩状况，必须在规定的时间内完成各项考核指标的打分、绩效沟通、汇总、发布、绩效分析、绩效结果的综合应用及再下次绩效考核指标的目标值的设置。5. 可操作性原则：强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。6. 逐步完善的原则：不追过分求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系。7. 改进提升为导向的原则：不过分强调奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。三、 绩效管理制度及相关流程 部门绩效考核流程参见绩效管理制度 员工绩效考核流程参见绩效管理制度第十一80、节 奖励管理一、 目标1. 协调好精神与物质激励的关系，只进行物质激励导致追逐眼前利益的短期行为，影响公司的长远发展。正确协调精神与物质的关系，保持人才稳定，才是企业发展的长久之计。2. 建立团队归属感和对前途的信心树立以团队的荣誉为个人的荣誉、从公司的前途看到个人前途的观念，这样职员才能不断获得与公司共同发展的动力。二、 政策及规则 1. 宣传和重视员工在完成组织目标所作出的贡献，并对员工或团队的卓越成就及时有效的给予表彰2. 参见薪酬福利管理办法三、 奖励种类：参见本年度薪酬福利管理办法其他奖项：1 明星员工奖：2 特殊贡献奖：3 最佳团队奖：四、 奖励周期：每年度评选一次。五、 奖励权限81、：1 公司本部各部门、分公司负责人对授予奖项具有推荐权；2 公司人力行政部对奖励实施过程行使建议权和审核监督权；3 公司总经理行使授予最终决策权六、 长期服务奖励长期服务奖包括：5年服务奖，10年服务奖，15年服务奖流程图：步骤每年12月15日之前各部门或分公司审核本部门员工工作业绩，并根据规定比例，对适合者填写相应推荐表格人力行政部审核后呈交总经理，并在总经理办公会上讨论，进行初次筛选初选通过的员工展示工作业绩，总经理办公会决定获选人选及级别人力行政部负责安排颁奖仪式及相应证书、表彰信、奖金等向每位获奖员工颁发获奖证书或奖章将表彰信员工照片及说明张贴于“公司表彰榜”内将员工获奖情况记入人事档82、案第十二节 违纪处分制度一、 目标1. 规范公司纪律处罚政策及管理程序，创造一种高效、公正、公平的工作环境。2. 提高企业执行力，二、 纪律处罚条例：对违纪员工的处罚分行政和经济处罚两类，行政处罚分为下列几种：警告、降职、降薪、解雇，其中警告分为口头警告、书面警告最终警告。经济处罚分为罚款、赔偿1. 口头警告有下列情况之一，经查实，给予口头警告，并处以罚款处分：l 谎报请假理由，每次罚款100500元。l 未执行公司管理计划，造成整体工作延误者。l 仪容不整，不按公司规定着装，不佩戴胸卡或不遵守出入公司规定，每次罚款100元。l 在非吸烟区吸烟者，每次罚款100500元。l 冒领公司发放的礼品83、或。l 无故不参加公司组织的会议或集体活动，l 在工作时间谈天、嬉戏、阅读与工作无关的书籍、杂志者，l 在工作时间内未经请假批准，擅离工作职位超过30分钟者，l 未经批准，擅自（或指使他人）挪动、拆装灭火器材或压埋占用消防栓，堵塞防火通道。2. 书面警告有下列情况之一，经查实，给予书面警告，并处以罚款处分：l 旷工一天以内者，扣发当期全部奖金，并扣发当日工资与住房补贴。l 代人打卡或请别人打卡，每人次罚款200元。l 违反胸卡佩戴规定，并拒绝监督检查，视情节轻重处以200500元罚款。l 对主管指示或有期限的工作安排，未有正当理由而未如期完成或处理不当者。l 拒绝听从主管人员指挥、监督，属初犯84、者。l 因个人过失导致工作失误，并造成损失，情节轻微者。l 未经批准，擅自（或指使他人）按动“报警器”，挪动、拆装灭火器材或压埋占用消防栓，堵塞防火通道造成经济损失的。l 在公司配备计算机上使用非工作软件。l 违反公司工作程序，导致轻微损失者。l 在工作场地贩卖物品者。l 浪费或损坏公物情节轻微者。l 捡拾公司或他人财物匿而不报或据为己有者。l 未经允许擅自带人进入公司者。l 对同仁恶意诋毁、攻讦、诬告或做伪证制造事端者。l 在过去六个月内，累计有两次相同性质的口头警告或三次不同性质的口头警告。3. 最终警告、降职与降薪有下列情况之一，经查实，给予最终警告，并可同时实施降职、处以罚款处分：l 85、在公司内危害员工或财物安全者。l 对公司财物、名誉造成损害l 违反公司管理规定l 有严重不良行为l 连续旷工两日或一年内旷工记录两次以上l 在十二个月内，累计两次相同性质的书面警告或三次不同性质的书面警告。4. 解雇有下列情况之一，经查实，可不预告予以解雇（解除劳动合同，且不享受任何经济补偿）：l 严重危害员工人身、财物或公司财产安全者。l 使公司财物、名誉受损失者l 严重违反公司管理规定者l 行为不法或严重违规者l 累计两次不同性质的最终警告或，或一次最终警告后又有相同性质的警告处分。对于员工的重大过失或屡次违纪行为可采取解雇处分。直接经理应作出关于事情发生经过的详细书面报告，解雇员工的处分86、应由部门负责人和人力资源负责人共同提出，并征得工会同意，由总经理批准实施。5. 需要并处赔偿、罚款处罚，罚没款一律上交财务部门。6. 员工被口头警告后六个月没有违纪的，或被书面警告后十二个月内没有违纪的，或被最终警告后十八个月没有违纪的将可获允撤销相应纪律处罚；也可根据员工的改进表现提前撤销处分。流程图：工会主管经理人力行政部当事人存档Y旁证人签字确认当事人签字认可当事人有异议N工会同意 总经理批准生效报人力行政部人力行政副总裁批准报人力行政部人力行政总监批准生效人力行政部 调查核实报人力行政部部门负责人同意部门负责人同意部门负责人批准直接经理提出处分意见直接经理提出处分意见直接经理提出处分意87、见最终警告 (降职、降薪)书面警告口头警告解雇调查过失发生原因，确定责任人，听取人力行政部意见，提出处分意见发生过失第十三节 培训与发展管理一. 目标1 达成对公司文化、价值观、发展战略的了解和认同。2 帮助员工掌握公司规章制度、职位职责、工作要领。3 提高员工的知识水平，关心员工职业生涯发展。4 提升员工履行职责的能力，改善工作绩效5 改善工作态度，提高员工的工作热情，培养团队精神二. 政策及原则1 培训作为激励政策的组成部分，是保持企业和职员活力的手段，当前需要通过培训不断更新管理人员观念，吸纳先进的技术知识、经营手段和管理经验，是集团发展动力的源泉，所以培训应被各层管理者做为人力资源管理88、的头等大事来对待。2 专业培训优先原则：常规培训以公司教育和职业道德教育为主，专业培训针对企业经营、管理现状提供改进和突破的思路，改善管理人员的专业技能；是当务之急。3 对外开放，吸收其它企业先进经验：他山之石，可以攻玉，只有保持开放心态不断学习、不断向同行，向标杆学习，吸收他人之长，才有持续高速发展的对。三. 培训系统实施职责培训教育工作为在高层统一布署下由人力行政部归口管理、统筹规划，各实施部门（指专业部门和分支机构）各司其职，员工个人主动配合，齐抓共管，共同达成培训目标。1 集团人力行政部职责： 根据集团的发展规划制定培训教育战略规划和课程大纲实施纲要。 制定员工职业生涯发展规划，并形成89、实施方案，督促各部门和分支机构贯彻落实。 根据公司年度工作计划、各项考核结果和各部门提出的培训计划，分析培训需求，并统筹安排，形成中短期培训计划。着重组织实施管理干部培训、业务骨干培训和海外培训。 负责制定及审核集团和各公司年度培训的财务预算，并管理调控培训经费。 负责培训资源的开发与管理。 根据培训工作开展情况，做好培训项目和重点培养人才的培训档案的建立与管理工作。 开展培训的效果评估工作。2 公司各专业部门和各分支机构职责： 根据工作需要，结合本专业、本部门、本系统员工需求，制定年度培训计划，并组织实施相应的培训工作。 指导本部门员工制定和实施职业发展规划。 建立和管理本部门和本机构员工的90、培训档案。 负责向公司提供本专业的培训师和教材。 负责本系统的代理人等中介机构人员和主要客户的培训。3 员工个人的职责：员工享有参加培训的权利，也有接受培训和培训他人的义务。员工除了积极参加公司和各部门组织的各项培训外，重点在提高专业知识、工作技能和综合素质方面进行自主学习，同时对自己的职业发展做出具体规划，并在直接领导和公司主管部门的指导下实施。四. 培训与发展流程：详见员工培训管理办法系统流程图：结合公司组织业务需求、员工个人职业发展规划、培训费用等统筹安排，对培训需求进行分析和审批各部门申请内容项目明确的培训需求人力部对员工的培训需求进行问卷或访谈调查将培训成绩提供给各部门完成培训总结培91、训资料存档备案对培训结果进行跟进（效果调查、核算成本等）培训反馈调查签订培训协议，明确服务期限开发并培养公司内部讲师公司委派员工出外进 修外聘讲师来公司授课内部讲师做专业培训各部门交叉培训制订具体培训的类型和计划并执行培训计划通过绩效考核得出的关于不同员工的不同层面的培训需求第十四节 职业生涯发展一. 目标1. 近期目标：理顺、完善职业生涯发展规划；明确人才选拔、任用、储备、培训、轮岗、考核等管理体制；建立健全人才管理制度与流程；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。2. 中、远期目标：逐步建立现代地产企业的人才发展战略，寻求人才管理方针与组织目标的统一；创92、造灵活的人才管理机制，实现激烈竞争下的公司经营目标；为人才充分发挥潜力提供各种开发与支持二. 原则1. 以能定职，提供发展空间在绩效考核及考察职业道德的基础上，依据职员的能力和潜力确定职位的发展方向，管理职位而非资历和功劳，这样才能保持企业发展的活力。2. 统一调配由集团进行人力资源的统一调配，保障了集团能够集中资源优势，贯彻经营意图同时也为职员的个人发展提供了更多的机会和空间。3. 从低做起重要岗位任命，需有相应低级别岗位的任职资历，人才的培养，需要知识和经验的积累。人力资源管理部门通过刻意的培训和工作经历安排，可以提高人才培养的成功率。但同时，必要的积累也是忠实、称职地履行职务的保障。三.93、 流程及制度详见房地产有限公司员工职业发展手册第十五节 员工离职管理流程一、 目标：1. 离职流程管理是为了规范公司与离职员工的多种结算活动，交接工作，以利于公司工作的延续性。2. 离职手续的完整可以保护公司免于陷入离职纠纷。3. 经理与离职人员的面谈提供管理方面的改进信息，可以提高公司管理水平。二、 离职处理原则：1. 谨慎处理原则2. 资料存档三、 审批权限1. 集团部门总监、高级经理、经理和分公司总经理室（班子）人员、分公司人力行政部和财务部负责人，支公司总经理室（班子）人员离职申请由集团总裁批准。2. 集团主管、一般员工的离职申请由主管副总经理（总助）批准。3. 分公司其他部门级经理和94、分支公司一般员工的离职申请由分公司人力行政部和分公司总经理批准，并在批准后三个工作日内向集团人力行政部备案。 员工辞职处理流程图：附表： 离职表附表：员工离职调查表（暂未用） 员工辞退管理流程第十六节 员工档案管理一. 员工管理档案的目标1、 建立此档案旨在方便内部管理。2、 提供员工发展所需中长期计划跟进及综合分析二. 员工管理档案的管理原则1. “员工管理档案”是公司为每个员工建立的内部管理档案，包括该员工的有关招聘、录用、合同、考核、薪资、福利、奖惩、培训等全面材料。2. 员工管理档案自员工到岗之日建立，每人一份，按部门归类。员工终止/解除劳动关系时，应归进员工人事档案的材料归入人事档案95、，员工管理档案封存。3. 员工管理档案中保存应聘录用、劳动合同、薪酬福利（休假、医疗、工伤、教育培训等）、奖惩、考核评估、体检等所有材料的原件，人力行政部指派专人负责管理。4. 人力行政部员工、各部门负责人可根据工作需要查阅有关员工的管理档案，任何人员不得私自更改管理档案内容。5. 员工管理档案仅供公司内部使用。三. 员工档案管理的基本要求1. 集团人力行政部负责人事档案工作的归口管理，指导监督各分公司、直属部门的人事档案管理工作。2. 员工档案管理实行集团领导下的分级管理负责制，集团人力行政部负责集团及下属公司各级干部和各分支机构经营班子成员、人力行政部负责人、审计部负责人的档案管理工作。关96、键员工档案管理必须注意确保材料保密。3. 各分支机构人力行政部负责本机构经理以下人员的人事档案管理。4. 同级组织部门有权查阅下一级员工档案。四. 员工档案顺序分类：第一部分：员工登记表、履历材料，应聘材料；第二部分：学历、培训记录和评聘材料；第三部分：鉴定、考核、考察、述职报告、素质评估等材料； 第四部分：奖励、处分及重大成果材料；第五部分：任免、聘用、工资、待遇等材料；第六部分：其他可供上级参考的材料。五. 员工档案管理1. 人力行政部负责管理（建立、接转、保存、整理）本机构内员工的人事档案。2. 人力行政部一般情况在员工试用期满，为员工建立相应的档案，并开始记录。3. 人事管理人员应在电97、脑上建立相应档案目录，提供可供速查的档案索引，薪资福利类保密文件可由薪酬福利专员自行建档保存。4. 员工合法终止/解除劳动合同时，由各相关部门负责人在离职手续清单上签字，确认无遗留问题；辞退或劝退员工，人力行政部核对档案材料保留三年。5. 查阅员工档案应经人力行政部总监（或经理）批准，并办理登记手续。档案管理人员和查阅者不得私自增删、涂改、泄露档案材料内容。第四章 相关工具表格实习人员审批表实习部门： 年 月 日 至 年 月 日姓名性别出身年月文化程度就读院校专业就读时间生源政治面貌实习期限联系方式实习期间待遇和发放形式（由人力行政部门填）：实习部门意见：部门负责人签字： 年 月 日人力行政部98、意见：部门负责人签字： 年 月 日公司领导意见：签字： 年 月 日备注：1、 实习学生写出实习小结交人力行政部。（300字）2、 实习生所在部门为实习生提供实习鉴定，交人力行政部存档。临时用工审批表应聘部门： 填表日期： 年 月 日姓名性别出生年月照片文化程度专业健康状况户口所在地身份证号联系方式现家庭地址推荐人现工作状况待业、下岗、退休、其它（）是否与原单位解除劳动合同主要工作经历专长及成绩用人部门意见拟从事职位和工作内容：拟聘用时间： 年 月 日 至 年 月 日拟聘工作职位：拟定待遇：部门负责人签字：日期：人事部门意见部门负责人签字：日期：公司领导意见备注：需提供个人的身份证复印件和常住地99、址证明复印件。工作评估表（由员工原部门填写）姓名部门职位入职时间考核时间考核项目评价评语完成工作质量优良中差直接经理意见（签字并日期）工作效率/能力优良中差工作态度优良中差完成工作可靠性优良中差学习能力优良中差团队精神优良中差沟通能力优良中差部门经理/总监意见（签字并日期）人力行政部部意见（签字并日期）内部调整通知单姓名部门职位工作调整生效日变动后部门变动后职位我很高兴地通知您，根据您的申请，您的工作已经进行了相应的调整，调整后的工作安排如下职位变动前级别变动前薪酬变动前变动后变动后变动后总监日期公司认为公司的成功取决于全体员工不懈地努力，因此，公司会对为公司作出重要贡献的员工提供更好的待遇，100、更多的培训以跟上公司的发展。同时，公司会为员工创造更好的工作环境与企业文化，为本次调整公司将对您进行的培训及时间安排如下：1、2、3、地产有限公司颁予 荣获公司 年服务奖感谢您对公司的忠诚并期待与您更长久的合作！分公司总经理或部门总监 人力行政部总监 总经理纪律处分报告姓名：职务：入司时间：直接主管：部门：联系电话：不当行为发生时间：不当行为发生地点：执行人（主管经理/人力行政部）：提交人力行政部日期：事件发生经过：处分方式：（）。如属4或5，则变更后的职务级别或薪资情况为：。1.口头警告2.书面警告3.最终警告4.降职5.降薪6.解雇直接经理意见：签字/日期部门负责人意见：签字/日期本人意见101、：若本人不意见，见证人签字：1.同意2.不同意3.其他签字/日期签字/日期人力行政部审核结果：签字/日期批准人签署：人力行政部经理意见：总经理意见：工会意见：签字/日期签字/日期签字/日期处分生效日： 年 月 日处分撤销说明：主管经理/日期人力行政部/日期培训申请表部门参加培训人员姓名及职位申请课程名称培训内容举办单位及电话培训时间培训地点费用总计课程费用交通费用食住费用通过此次培训欲达到何目的：参加人：日期：备注部门负责人意见： 年 月 日人力行政部负责人意见： 年 月 日总经理意见： 年 月 日员工培训记录表希望学习的内容实际学习到的内容希望将培训所学的内容应用予以下方面希望达到的效果希望102、完成时间实际应用效果111111222222333333444444555555本人签字/日期本人签字/日期主管签字/日期主管签字/日期内部培训评估表培训课程： 讲师： 培训日期：（请帮助我们完成以下评估问题，告诉我们您对本次培训的评价，这将有助于我们全面评估培训工作的效果，您的建议和评价也将极好地帮助我们安排将来的培训课程，从而能够更好地满足您需要读完每一项陈诉后，请在您认为合适的数字上划圈，并且写出您的建议：）高低、您如何评价培训中讲授的内容？您的建议：、您如何评价讲师的授课水准？（准备程度，沟通能力，视觉手段）您的建议：、您对培训场地及设施的安排是否满意？（舒适，方便等）您的建议：、您对103、授课进程的安排是否满意？（时间长度，快慢等）您的建议：、您是否认为这次培训课能够有助于您日后的工作？、在知识获得方面：。培训前水平。培训后水平、总而言之，您对这次培训的总体评价：如何？、您认为哪一个主题对您最有帮助？、为了帮助我们更好地组织此类培训，您还有什么建议？员工培训服务协议书甲方：地产有限公司 乙方：部门 性别： 出生年月家庭地址：户口所在地：电话：经甲乙双方平等协商,同意签订本协议,并共同遵守执行下列条款:一、 甲方的责任、权利、义务：1根据工作需要，自 年 月 日至 年 月 日安排乙方在进行有关(脱产、半脱产、不脱产）的学习与培训，为期个月。2 甲方为乙方提供学习(培训)费用预计_104、元。3 甲方保证乙方在学习与培训期间享受规定的待遇，并有权对乙方的学习情况进行检查监督，并对乙方在学习培训中的不良表现进行惩处。4 甲方有权要求乙方自培训结束后正式上班之日起必须为甲方服务 以上，服务期未满自己提出调动（离职），应将甲方支付的学习培训费用按“未履行月数/服务期月数”的比例退还。二、 乙方的责任、权利、义务：1 在学习与培训期间，自觉遵章守记，努力学习，完成培训任务。2 在培训结束之后，按照培训协议规定的年限为公司服务。若不能完成，将依“员工培训协议管理”的相关规定为公司赔付相应培训费用。3 乙方学习培训期满，应将学习成绩单交人力资源本部审核。如果成绩不及格，应将甲方支付的学费按105、比例退还甲方。乙方一次退还有困难的，甲方斟情从其月总收入中扣除。4 若乙方在培训期间内辞职，按实际发生金额赔付公司培训费用。三、 双方约定的其它事宜：四、 本协议一式两份，甲乙双方各执一份，自签字之日起生效。甲方（签字）： 乙方（签字）：年 月 日 年 月 日培训后请填：实际培训费用为人民币 元。财务（签字）： 乙方（签字）：年 月 日 年 月 日选拔后备人才推荐表基本信息单位部门姓名出生时间性别到职时间最高学历所学专业直接经理员工编号个人资料民族：政治面貌：参加工作时间个人近照身份证号码：婚姻状况未婚 已婚 离婚出生日期：出生地点：籍贯户口所在地省市区（县）：档案所在地省市区（县）：是否同意外派是否欲工作地区现住地址：住宅电话：传呼：移动电话：邮编：推荐材料现职位推荐（自荐）职位推荐选拔途径（请划）民主推荐 个人自荐人力行政部门推荐 社会招聘其他欲发展方向管理 技术销售 不明确本人主要工作经历、专长及成就推荐（自荐）理由 单位（部门）负责人： 或本人签字： 年 月 日个人生涯发展规划年度达成情况跟踪反馈表姓名部门职务、职级指导人辅导时间既定目标阶段性成果阶段性成果指导人指导力度自我评估并作出下一年度指导计划专业发展职位定位职级期望薪酬期望其它方面总经理 年 月 日