1、1 目目 录录 第一章第一章 综合运营制度综合运营制度 3 第一节第一节 组织机构及职责组织机构及职责（DCJTDCJT-YYYY-ZD001ZD001）3 一、一、组织结构图及编制组织结构图及编制 3 二、运营管理中心部门职能二、运营管理中心部门职能 6 三、运营管理中心岗位职责三、运营管理中心岗位职责 26 四、四、工作界面工作界面 33 第二节第二节 综合计划管理主流程（在建项目）（需专业软件修改）综合计划管理主流程（在建项目）（需专业软件修改）34 一、公司年度经营计划管理流程一、公司年度经营计划管理流程（DCJTDCJT-YYYY-LC001LC001）34 二、二、综合计划管理主流2、程（在建项目）（综合计划管理主流程（在建项目）（DCJTDCJT-YYYY-L LC002C002）39 第三节第三节 综合计划管理主流程（新项目）综合计划管理主流程（新项目）41 1 1、新项目综合计划主流程（、新项目综合计划主流程（DCJTDCJT-YYYY-LC003LC003）41 第四节第四节 一级节点计划制定管理一级节点计划制定管理 45 1 1、一级节点计划制定流程（、一级节点计划制定流程（DCJTDCJT-YYYY-LC004LC004）45 2 2、综合计划编制标准（综合计划编制标准（DCJTDCJT-YYYY-BZ001BZ001）55 第五节第五节 二级节点计划制定管理二3、级节点计划制定管理 74 1 1、二级节点计划制定流程（、二级节点计划制定流程（DCJTDCJT-YYYY-LC005LC005）74 第六节第六节 三级节点计划制定管理三级节点计划制定管理 76 1 1、三级节点计划制定流程（、三级节点计划制定流程（DCJTDCJT-YYYY-LC006LC006）76 第七节第七节 一二级节点执行汇报管理一二级节点执行汇报管理 78 1 1、一二级节点执行汇报流程（一二级节点执行汇报流程（DCJTDCJT-YYYY-LC007LC007）78 第八节第八节 综合计划考核管理综合计划考核管理 79 1 1、综合计划考核管理流程（综合计划考核管理流程（DCJT4、DCJT-YYYY-LC008LC008）79 2 2、综合计划考核管理办法（、综合计划考核管理办法（DCJTDCJT-YYYY-ZD002ZD002）81 第九节第九节 一级节点计划调整管理一级节点计划调整管理 84 1 1、一级节点计划调整流程（一级节点计划调整流程（DCJTDCJT-YYYY-LC009LC009）84 第十节第十节 二级节点计划调整管理二级节点计划调整管理 85 1 1、二级节点计划调整流程（、二级节点计划调整流程（DCJTDCJT-YYYY-LC010LC010）85 第十一节第十一节 工作（月周）计划编制管理工作（月周）计划编制管理 87 1 1、工作（月、工作（月5、周）计划编制流程（周）计划编制流程（DCJTDCJT-YYYY-LC011LC011）87 第十二节第十二节 会议管理会议管理 88 完善中完善中 88 第十三节第十三节 成果管理制度成果管理制度 88 完善中完善中 88 第十四节第十四节 知识库管理知识库管理 88 完善中完善中 88 第十五节第十五节 城市城市/项目公司项目周检管理办法项目公司项目周检管理办法 89 2 1 1 总则总则 89 2 2 周检制周检制 89 第十六节第十六节 房地产月讲评管理办法房地产月讲评管理办法（DCJTDCJT-YYYY-ZD007ZD007）91 1 1、总则、总则 91 2 2、房地产集团月讲评、房6、地产集团月讲评 91 3 3 房地产总公司月讲评房地产总公司月讲评 94 4 4 城市公司城市公司(独立项目公司独立项目公司)月讲评月讲评 95 第十七节第十七节 房地产集团新项目“三先六快”操作规定房地产集团新项目“三先六快”操作规定 98 1 1 总则总则 98 2 2 定义定义 98 3 3 时间规定时间规定 98 4 4 操作要求操作要求 99 5 5 奖罚要求奖罚要求 102 第十八节第十八节 城市城市/独立项目公司分类管理办法独立项目公司分类管理办法 103 1 1 总则总则 103 2 2 项目分类项目分类 103 3 3 评估指标评估指标 103 4 4 不同阶段的项目分类（根7、据对各项目评估情况进行分类）不同阶段的项目分类（根据对各项目评估情况进行分类）104 5 5 分类的管理方式分类的管理方式 104 6 6 条线重点问题蹲点管理规定条线重点问题蹲点管理规定 104 第二十第二十一一节节 总部各中心（独立部门）计划管理总部各中心（独立部门）计划管理（DCJT-YY-ZD0010）107 1 1、房地产总公司计划管理办法房地产总公司计划管理办法 107 2 2、总部条线计划模版总部条线计划模版 109 3 第一章第一章 综合运营制度综合运营制度 第一节第一节 组织机构及职责组织机构及职责（DCJTDCJT-YYYY-ZD001ZD001）一、一、组织结构图及编制组8、织结构图及编制 1.1、组织结构图 4 运营管理中心组织架构图（改革后）运营管理中心组织架构图（改革后）附页 中心总监（副总裁兼）经理一名（兼）综合运营管理部（集团经营指标管理、计划管理体系完善、总部条线计划管理、标准化及成果管理、会议体系管理）中心副总监 经理一名 企划管理部（负责公司战略研究与企业发展战略制定，公司制度与流程优化、提升，公司信息化管理）经理一名 产品体验管理部（负责项目体验区建设相关管理制度、流程、标准的建立于完善，负责对效果、品质、进度的过程检查、评估与考核、软装战略采购管流程与制度主管二名 战略副经理一名 ERP实施主管二名 网络与弱电维护主管一名 景观设计师一名 软装9、设计师二名 精装设计师一名 运营主管二名（经营指标、成果与标准化）会议主管一名 运营主管二名（条线计划）常务副总裁 信息经理一名 计划管理一/二/三部（分别对接各片区，主要负责组织项目计划编制、调整、过程管控与考核）经理各一名 项目计划专员各一名(储备)项目计划主管各一名 项目前期计划主管各一名 5 1.2、编制 序号序号 中心中心 部门部门 岗位岗位 编制数编制数 小计小计 备注备注 1 运营管理中心 计划管理一部 经理 1 2 计划主管 1 3 前期主管 1 4 计划管理二部 经理 1 5 计划主管 1 6 前期主管 1 7 计划管理三部 经理 1 8 计划主管 1 9 前期主管 1 1010、 综合运营管理部 经理 1 11 运营主管（成果与知识管理）1 12 会议主管（会议管理）1 13 运营主管（条线计划管理）2 14 运营主管（经营指标）1 15 企划信息部 经理 1 16 流程与制度主管 2 17 战略副经理 1 18 信息经理 1 19 ERP 实施主管 2 20 网络与弱电主管 1 23 21 产品体验管理部 经理 1 22 软装设计师 2 23 精装设计师 1 24 景观设计师 1 28 1 下属公司综合计划部 经理 1 2 主管/专员 1 6 二、二、运营管理中心部门职能运营管理中心部门职能 1 1、运营管理中心、运营管理中心 运营管理中心部门职责运营管理中心部门职11、责 一、部门信息一、部门信息 部门名称部门名称 运营管理中心 部门代码部门代码 部门等级部门等级 一级 所属机构所属机构 房地产集团 部门编制人部门编制人数数 28 直接上级领直接上级领导导 集团常务副总裁 间接上级间接上级领导领导 集团总裁 直接下属机直接下属机构构 项目综合计划管理部、前期部 对口职能条对口职能条线线 综合计划 二、部门职能概述二、部门职能概述 持续优化公司运营管理体系，提升公司运营管控水平；研究与制定公司战略，持续完善与优化公司制度与流程体系；不断提升公司信息化管理水平；提升公司产品体验效果。三、部门架构三、部门架构 计划管理计划管理一一/二二/三三部、综合运营管理部、企12、划部、综合运营管理部、企划信息信息部、产品体验管理部部、产品体验管理部 四、部门职责四、部门职责 职责模块职责模块 职能职能 职责职责 核心职能核心职能 公司的战略研究与战略规划 1、定期对房地产各业务模块进行专题研究 2、外部环境分析研究与行业形势研究；3、研究、组织制定公司近、中、长期战略规划 4、负责市场动态跟踪与战略研究 5、公司战略执行的监督、检查与考核 7 公司经营目标与计划制定 1、负责组织年度公司各项资源盘点，统计公司开发面积、存量货值、土地储备、资金储备等各项经济指标数据 2、根据公司战略及资源盘点情况，组织制定公司年度经营目标与工作计划初稿 3、组织公司年度经营目标与计划的13、评审会议，并完成修正与审批 公司经营目标与计划分解与下达 1、根据已确定的公司年度经营目标与计划，协调相关部门讨论对指标进行分解，落实到各项目与相关条线，将计划落实到具体时间节点 2、组织讨论并修正后，报公司领导审批确定 3、将分解后的指标与计划，按照公司流程正式下达总部各条线及各项目公司 公司经营目标与计划过程管控 1、定期对公司目标与计划的完成情况进行过程跟踪、检查，分析、预警，并及时向公司领导汇报 2、对执行中出现的偏差与问题及时反馈责任主体，监督整改，检查闭环情况，协调推进 3、根据公司绩效考核要求，定期对公司各条线及各项目公司目标与计划执行情况进行评价与考核。组织制定项目开发计划 114、组织各项目公司根据公司分解的经营指标与确定的计划节点，按照项目计划管理流程，确定各项目分期、分批开发节奏、各批次一级节点计划，审核确定 2、督办项目编制完成二级节点计划与专项工作计划，备案检查 组织调整项目开发计划 1、根据公司季度经营指标与计划执行情况，审核各项目计划调整申请的合理性 2、沟通、协调节点调整事宜，初步达成一致后，下达计划调整编制 3、审核各项目调整后的一级节点计划，合格后，下达执行 项目计划过程管控 1、定期对项目开发关键节点执行情况进行跟踪与了解，及时发现问题与发出预警 8 2、定期移动办公，深入现场，了解项目开发实际进展情况，对项目存在的计划执行风险问题及时反馈与督办总15、部相关管理部门监督、整改与处理 3、对项目多次整改执行不力及总部相关管理部门管控不力的问题，行使处罚权力，并对项目计划执行情况月度讲评与考核 组织制定总部条线计划 1、组织总部各条线，根据确定的公司年度经营指标与计划，结合本部门职能工作要求以及各项目开发节点计划，制定部门年度工作目标与工作计划，并分解到月工作计划。2、组织条线上下游、条线与项目的计划互评协调。3、组织条线计划评审，确定后执行 组织总部条线计划的季度调整 1、根据季度度项目计划节点调整情况，组织条线相关工作计划作相应调整 2、审核通过后，执行 总部条线计划过程管控 1、每周对总部各条线工作计划进行检查、评价，督办重要事项；每月对16、条线计划执行情况进行评价、考核 持续完善公司计划管理体系 1、根据公司计划执行情况，分析、总结公司计划执行体系存在的问题 2、提出管理优化建议，提报公司领导审批 3、完成相关内容的调整与改进，执行并检查评估改进效果 持续完善公司会议管理体系 1、完善公司会议管理手册 2、推动公司会议管理标准化的执行与落实 3、检查、评估公司各项会议执行的行为规范性与效率提升水平 建立公司成果与知识管理体系 1、建立公司成果管理手册 2、完善公司成果标准与审批流程 3、完善公司成果与知识库管理制度 4、检查、考核成果与知识管理执行情况 公司制度流程的持续优化、提升1、不定期了解、收集公司各条线、各项目关于制度与17、流程的优化建议 9 管理 2、定期组织公司制度与流程的修订与完善 3、组织制度、流程的培训、学习与测试 4、检查、监督、考核公司制度与流程执行情况 公司体制与机制的改革与优化管理 1、根据企业内外环境的变化，及时组织公司进行体制与机制的研究，提出改革建议与执行方案 2、负责推进公司改革方案的宣导、监督、检查与考核 公司信息化软件的应用与提升优化管理 1、根据业务部门发展需要，推动公司业务软件的实施 2、整合公司各类业务软件的信息数据，建立数据共享，打通公司内部信息障碍，提高公司管理效率 3、监督、检查、考核公司业务软件运行使用，软件运行维护与优化 公司智能化技术管理支持 1、审核公司总部弱电系18、统技术方案 2、公司小区智能化系统设计方案的评审 3、公司总部弱电系统建设的过程质量检查、监督与阶段验收 公司智慧小区试点推广技术支持 1、组织研究公司智慧小区实施技术方案 2、主导智慧小区试点应用 公司IT设备硬件维护与日常管理 1、负责公司各类 IT 设备的日常维护运营管理 2、负责公司 IT 产品采购、入库、出库、调拨、移交、维修、报废等进行技术把关与审核 公司信息网络系统的维护管理 1、定期对公司信息网络、视频、电话及远程监控进行技术升级，确保信息传输的快捷与流畅 2、相关设备的日常维护管理 3、公司网络信息安全管理与监控 项目体验区前期规划选址意见及方案审核 1、审核项目临时售楼处、19、样板房及看房通道的方案与选址建议书，提报公司领导审批并下发执行 项目体验区计划监控 1、根据项目开发计划要求，组织编制项目三点一线的综合计划 2、跟踪、检查、督办三点一线综合计划执行情况，及时10 反馈、预警，帮助项目协调内部资源，推动计划执行落实 项目体验区设计管理 1、负责组织精装、景观设计图纸的图审优化与效果把控 2、负责相关设计变更的审核与归口 3、负责三点一线设计图纸的收集备案 项目体验区质量与效果把控 1、三点一线过程效果管控 2、三点一线工程质量过程检查与组织验收 项目体验区相关配套工作管理 1、三点一线精装、软装、景观材料采购方案的评审、清单核对，相关回收材料的回收、入库与再利20、用管理 通用职能通用职能 1 1、服从职能、服从职能 1.1 服从直接上级领导的工作安排，完成直接上级领导交办的任务。2 2、配合职能、配合职能 2.1 配合直接上级领导的平级领导开展工作。2.2 按照直接上级领导的要求，配合企业外部相关单位开展工作。3 3、协作职能、协作职能 3.1 按照直接上级领导的要求，与平级部门加强合作，提升部门之间的工作效率。4 4、制度建设、制度建设 4.1 建设与维护本部门制度体系，包括职责、流程、标准、手册和准则。5 5、班子建设、班子建设 5.1 紧密结合公司的发展目标和工作部署，建设一批专业人才队伍，构建本部门的人才储备库。6 6、计划管理、计划管理 6.21、1 编制本部门年度、月度工作计划，并跟踪落实。7 7、档案管理、档案管理 7.1 对本部门日常业务中产生的各种文书、档案进行分类归档及管理。8 8、例会管理、例会管理 8.1召开部门周例会及条线月例会(有对应条线的情况下)。9 9、成本费用控制、成本费用控制 9.1 编制部门月资金使用计划，合理安排部门可用经费，做到部门资金充裕和有效使用。1010、培训辅导、培训辅导 10.1 对部门成员的专业能力和管理能力开展培训和辅导。11 1111、考核激励、考核激励 11.1 实施员工绩效、能力考核，开展绩效面谈 11.2 规划员工职业发展路线，鼓励员工积极参与后备人才 1212、检查监督、检查监督 22、12.1 对本部门产出成果的检查和监督，保证工作质量。1313、闭环管理、闭环管理 13.1 坚持闭环的管理思路，保证事事有计划、事事有监督、事事有考核，并对发现的问题进行不断改进。1414、工作日志、工作日志、工作成果上网制工作成果上网制 14.1 对本部门员工的日常工作情况，工作成果登陆公司平台，以便查阅和检查。1515、作风整顿、作风整顿 15.1 持续开展部门作风整顿工作，保持良好的部门风气。五、考核指标五、考核指标 1、项目一级节点计划达成率 2、总部条线计划闭环率 3、公司会议效率提升 4、公司知识与成果管理体系建设 5、信息化体系提升 6、公司制度与流程管理体系提升 编写人编写人23、 李心原李心原 编写时间编写时间 2 2、计划管理一计划管理一/二二/三部三部 计划管理一计划管理一/二二/三部三部部门职责部门职责 一、部门信息一、部门信息 部门名称部门名称 计划管理一/二/三部 部门代码部门代码 部门等级部门等级 二级 所属机构所属机构 房地产集团 所属部门所属部门 运营管理中心 部门编制人部门编制人数数 各 3 人 12 直接上级领直接上级领导导 运营管理中心总监、项目管理中心负责人 间接上级领间接上级领导导 集团常务副总裁 直接下属机直接下属机构构 各分管片区各项目综合计划部 对口职能条对口职能条线线 各分管片区各个项目的综合计划 二、部门职能概述二、部门职能概述 计24、划编制，监控，协调，纠偏，考核，调整（由于计划管理部目前纳入项目管理中心，本部门职责只涵盖与运营管理中心对接与配合的工作职能，其他管理职能纳入项目管理中心）三、部门架构三、部门架构 四、部门职责四、部门职责 职责模块职责模块 一级职责一级职责 二级职责二级职责 核心职能核心职能 1 1、计划编制、计划编制 1.1 配合运营管理中心组织、研究、拟定各分管片区各项目年度经营指标，报总监审核 1.2 依据公司年度经营计划，组织制定各分管片区各项目年度开发计划（一级节点）。1.3 督促、指导各分管片区各城市、项目公司依据一级节点计划，分解、制定二节点计划。2 2、计划监控、计划监控 2.1、对各分管片25、区各项目、城市公司综合计划的执行情况进行监控，对计划的偏离提出预警，并组织分析，提出相关纠偏措施。并及时提报运营管理中心 3 3、计划考核、计划考核 3.1 负责组织制订综合计划运营的考核办法，每月编写一次评比报告，提报中心领导。13 3.2 定期对各项目综合计划运营情况进行考核，负责考核指标的汇总、核实和提报。4 4、计划调整、计划调整 1、对各分管片区各项目一级节点计划调整要求进行审核、确认和调整 通用职能通用职能 1 1、服从职能、服从职能 1.1 服从直接上级领导的工作安排，完成直接上级领导交办的任务。2 2、配合职能、配合职能 2.1 配合直接上级领导的平级领导开展工作。2.2 按照26、直接上级领导的要求，配合企业外部相关单位开展工作。3 3、协作职能、协作职能 3.1 按照直接上级领导的要求，与平级部门加强合作，提升部门之间的工作效率。4 4、制度建设、制度建设 4.1 建设与维护本部门制度体系，包括职责、流程、标准、手册和准则。5 5、班子建设、班子建设 5.1 紧密结合公司的发展目标和工作部署，建设一批专业人才队伍，构建本部门的人才储备库。6 6、计划管理、计划管理 6.1 编制本部门年度、月度工作计划，并跟踪落实。7 7、档案管理、档案管理 7.1 对本部门日常业务中产生的各种文书、档案进行分类归档及管理。8 8、例会管理、例会管理 8.1 召开部门周例会及条线月例会27、(有对应条线的情况下)。9 9、成本费用控制、成本费用控制 9.1 编制部门月资金使用计划，合理安排部门可用经费，做到部门资金充裕和有效使用。1010、培训辅导、培训辅导 10.1 对部门成员的专业能力和管理能力开展培训和辅导。1111、考核激励、考核激励 11.1 实施员工绩效、能力考核，开展绩效面谈 11.2 规划员工职业发展路线，鼓励员工积极参与后备人才 1212、检查监督、检查监督 12.1 对本部门产出成果的检查和监督，保证工作质量。14 1313、闭环管理、闭环管理 13.1 坚持闭环的管理思路，保证事事有计划、事事有监督、事事有考核，并对发现的问题进行不断改进。1414、工作日志28、工作成果、工作日志、工作成果上网制上网制 14.1 对本部门员工的日常工作情况，工作成果登陆公司平台，以便查阅和检查。1515、作风整顿、作风整顿 15.1 持续开展部门作风整顿工作，保持良好的部门风气。五、考核指标五、考核指标 综合计划达成率 编写人编写人 徐森峰徐森峰 编写时间编写时间 20142014.02.12.02.12 3 3、综合运营管理部、综合运营管理部 综合运营管理部部门职责综合运营管理部部门职责 一、部门信息一、部门信息 部门名称部门名称 综合运营管理部 部门代码部门代码 部门等级部门等级 二级 所属机构所属机构 房地产集团 所属部门所属部门 运营管理中心 部门编制人部门29、编制人数数 6 直接上级领直接上级领导导 总监 间接上级领间接上级领导导 集团常务副总裁 直接下属机直接下属机构构 对口职能条对口职能条线线 二、部门职能概述二、部门职能概述 15 负责组织房地产集团经营目标与计划的制定，分解与下达，负责集团总部各中心（或独立部门）计划管控，负责集团计划管理体系的持续优化与提升，负责集团会议体系的持续优化与提升，负责建立集团成果与知识管理体系 三、部门架构三、部门架构 四、部门职责四、部门职责 职责模块职责模块 一级职责一级职责 二级职责二级职责 核心职能核心职能 1、公司经营目标与计划制定 1、负责组织年度公司各项资源盘点，统计公司开发面积、存量货值、土地储30、备、资金储备等各项经济指标数据 2、根据公司战略及资源盘点情况，组织制定公司年度经营目标与工作计划初稿 3、组织公司年度经营目标与计划的评审会议，并完成修正与审批 2、公司经营目标与计划分解与下达 1、根据已确定的公司年度经营目标与计划，协调相关部门讨论对指标进行分解，落实到各项目与相关条线，将计划落实到具体时间节点 2、组织讨论并修正后，报公司领导审批确定 3、将分解后的指标与计划，按照公司流程正式下达总部各条线及各项目公司 3、公司经营目标与计划过程管控 1、定期对公司目标与计划的完成情况进行过程跟踪、检查，分析、预警，并及时向公司领导汇报 2、对执行中出现的偏差与问题及时反馈责任主体，监31、督整改，检查闭环情况，协调推进 3、根据公司绩效考核要求，定期对公司各条线及各项目公司目标与计划执行情况进行评价与考核。16 4、总部职能条线计划管理 1、建立健全总部条线工作计划的相关制度、流程，并监督执行 2、制定、完善总部条线相关工作计划标准模版与管理办法。3、组织总部各条线按照公司要求完成计划编制、季度计划调整。4、监督、检查、考核总部条线工作计划的执行 5、公司经营指标及统计体系管理 1、负责公司经营指标管理的统一归口，相关统计数据的审核、提报，相关制度的制定与落实、检查 2、负责公司月、季、年度经营报表模版制定及报表提报 3、推进公司报表、数据的标准化管理，推进公司经营数据的信息自32、动化统计系统建设。6、持续完善公司计划管理体系 1、根据公司计划执行情况，分析、总结公司计划执行体系存在的问题 2、提出管理优化建议，提报公司领导审批 3、完成相关内容的调整与改进，执行并检查评估改进效果 7、持续完善公司会议管理体系 1、完善公司会议管理手册 2、推动公司会议管理标准化的执行与落实 3、检查、评估公司各项会议执行的行为规范性与效率提升水平 8、建立公司成果与知识管理体系 1、建立公司成果管理手册 2、完善公司成果标准与审批流程 3、完善公司成果与知识库管理制度 4、检查、考核成果与知识管理执行情况 通用职能通用职能 1 1、服从职能、服从职能 1.1 服从直接上级领导的工作安33、排，完成直接上级领导交办的任务。17 2 2、配合职能、配合职能 2.1 配合直接上级领导的平级领导开展工作。2.2 按照直接上级领导的要求，配合企业外部相关单位开展工作。3 3、协作职能、协作职能 3.1 按照直接上级领导的要求，与平级部门加强合作，提升部门之间的工作效率。4 4、制度建设、制度建设 4.1 建设与维护本部门制度体系，包括职责、流程、标准、手册和准则。5 5、班子建设、班子建设 5.1 紧密结合公司的发展目标和工作部署，建设一批专业人才队伍，构建本部门的人才储备库。6 6、计划管理、计划管理 6.1 编制本部门年度、月度工作计划，并跟踪落实。7 7、档案管理、档案管理 7.134、 对本部门日常业务中产生的各种文书、档案进行分类归档及管理。8 8、例会管理、例会管理 8.1 召开部门周例会及条线月例会(有对应条线的情况下)。9 9、成本费用控制、成本费用控制 9.1 编制部门月资金使用计划，合理安排部门可用经费，做到部门资金充裕和有效使用。1010、培训辅导、培训辅导 10.1 对部门成员的专业能力和管理能力开展培训和辅导。1111、考核激励、考核激励 11.1 实施员工绩效、能力考核，开展绩效面谈 11.2 规划员工职业发展路线，鼓励员工积极参与后备人才 1212、检查监督、检查监督 12.1 对本部门产出成果的检查和监督，保证工作质量。1313、闭环管理、闭环管理 35、13.1 坚持闭环的管理思路，保证事事有计划、事事有监督、事事有考核，并对发现的问题进行不断改进。1414、工作日志、工作成果、工作日志、工作成果上网制上网制 14.1 对本部门员工的日常工作情况，工作成果登陆公司平台，以便查阅和检查。18 1515、作风整顿、作风整顿 15.1 持续开展部门作风整顿工作，保持良好的部门风气。五、考核指标五、考核指标 1、条线计划闭环率 2、计划管理体系的完善与提升 3、公司会议体系完善与效率提升 4、公司知识与成果体系完善 编写人编写人 龚卫良龚卫良 编写时间编写时间 20142014.02.12.02.12 4 4、企划、企划信息信息部部 企划信息部门职责36、企划信息部门职责 一、部门信息一、部门信息 部门名称部门名称 企划信息部 部门代码部门代码 部门等级部门等级 二级 所属机构所属机构 运营管理中心 所所属部门属部门 运营管理中心 部门编制人部门编制人数数 9 直接上级领直接上级领导导 运营总监 间接上级领间接上级领导导 常务副总、总经理 直接下属机直接下属机构构 无 对口职能条对口职能条线线 无 二、部门职能概述二、部门职能概述 战略规划、专题研究、体制机制改革、制度体系建设、专业审核及把关，在控股集团企业信息化建设顶层设计框架内，为房地产集团提供信息化建设、支持和服务，提高房地产集团运行管理效益。三、部门架构三、部门架构 19 四、部门职责37、四、部门职责 职责模块职责模块 一级职责一级职责 二级职责二级职责 核心职能核心职能 1、战略规划 1.1 配合集团战略企划中心编制、修订和完善房地产业的战略规划。2、专题研究 2.1 定期对房地产各业务模块进行专题研究。3、流程、制度体系建设 3.1 负责定期组织房地产集团流程、制度的修订和完善工作。3.2 负责组织流程、制度的培训、学习及测试。3.3 负责流程、制度执行的检查、监督及追责。4、体制机制改革 4.1 根据企业内外部环境的变化，及时组织房地产集团体制、机制研究，提出体制、机制的改革建议和方案。4.2 负责推进房地产改革方案的宣贯、指导、检查、监督与考核工作。5、审核及把关 5.38、1 配合人力资源部审核岗位编制。5.2 对各种对外宣传和大型活动的准备情况宣传资料进行把关。6、公司重要文件、报告的文案工作 6.1 起草、拟定公司管理重要文件 6.2 起草、拟定或组织完成公司重要工作报告 7、负责房地产集团信息化规划管理 6.1 房地产业集团中短期软硬件信息化系统建设规划。6.2 地产标杆企业信息化规划的研究、借鉴和应用。20 8、负责房地产集团智能化弱电系统维护管理及设备维护管理 7.1 房地产集团范围内办公/小区弱电系统管理 7.2 房地产集团范围内网络系统管理 7.3 房地产集团范围内视频电话会议系统管理 7.4 房地产集团范围内远程视频监控系统管理 7.5 房地产集39、团范围内一卡通系统管理 7.6 房地产集团范围内 IT 设备管理 7.7 房地产集团范围内动态令牌管理 9、负责房地产集团应用软件系统开发与实施、推广 8.1 房地产集团软件系统业务需求、技术方案评估 8.2 房地产集团软件系统立项、招标采购、建设、交付、验收。8.3 房地产集团软件系统优化设计、升级更新 8.4 房地产集团数据统计分析系统的设计、开发 8.5 房地产集团软件系统数据检查管理 8.6 房地产业集团工具类软件管理 10、负责房地产集团信息化系统服务支持管理 9.1 房地产集团信息化系统维护、技术支持和故障解决 9.2 房地产集团信息化系统使用需求调研、反馈 9.3 协助房地产集团40、业务部门进行信息化系统使用操作培训 21 11、公司智慧小区试点推广技术支持 10.1 组织研究公司智慧小区实施技术方案 10.2 主导智慧小区试点应用 通用职能通用职能 1 1、服从职能、服从职能 1.1 服从直接上级领导的工作安排，完成直接上级领导交办的任务。2 2、配合职能、配合职能 2.1 配合直接上级领导的平级领导开展工作。2.2 按照直接上级领导的要求，配合企业外部相关单位开展工作。3 3、协作职能、协作职能 3.1 按照直接上级领导的要求，与平级部门加强合作，提升部门之间的工作效率。4 4、制度建设、制度建设 4.1 建设与维护本部门制度体系，包括职责、流程、标准、手册和准则。541、 5、班子建设、班子建设 5.1 紧密结合公司的发展目标和工作部署，建设一批专业人才队伍，构建本部门的人才储备库。6 6、计划管理、计划管理 6.1 编制本部门年度、月度工作计划，并跟踪落实。7 7、档案管理、档案管理 7.1 对本部门日常业务中产生的各种文书、档案进行分类归档及管理。8 8、例会管理、例会管理 8.1 召开部门周例会及条线月例会(有对应条线的情况下)。9 9、成本费用控制、成本费用控制 9.1 编制部门月资金使用计划，合理安排部门可用经费，做到部门资金充裕和有效使用。1010、培训辅导、培训辅导 10.1 对部门成员的专业能力和管理能力开展培训和辅导。1111、考核激励、考核42、激励 11.1 实施员工绩效、能力考核，开展绩效面谈 11.2 规划员工职业发展路线，鼓励员工积极参与后备人才 1212、检查监督、检查监督 12.1 对本部门产出成果的检查和监督，保证工作质量。1313、闭环管理、闭环管理 13.1 坚持闭环的管理思路，保证事事有计划、事事有监督、事事有考核，并对发现的问题进行不22 断改进。1414、工作日志、工作成果、工作日志、工作成果上网制上网制 14.1 对本部门员工的日常工作情况，工作成果登陆公司平台，以便查阅和检查。1515、作风整顿、作风整顿 15.1 持续开展部门作风整顿工作，保持良好的部门风气。五、五、考核指标考核指标 1、制度的修订与完善43、。权重 25%2、制度体系建设，包括制度学习、培训、检查、监督与考核。权重 25%3、业务模块的专题研究。权重 10%4、专项改革方案的拟定、推进并落地。权重 20%5、各类报告的撰写，包括春节报告、年中报告等。权重 20%6、网络、弱电、it 设备系统建设指导、维护、检查。7、软件系统立项、招标采购、建设、交付、验收。8、软件系统运行维护、技术支持和优化。9、房地产信息化规划编制、上报。编写人编写人 编写时间编写时间 5 5、产品体验、产品体验管理管理部部 二级部门职责二级部门职责 一、部门信息一、部门信息 部门名称部门名称 产品体验管理部 部门代码部门代码 部门等级部门等级 所属机构所属机44、构 房地产集团 所属部门所属部门 部门编制人部门编制人数数 23 直接上级领导直接上级领导 运营管理中心 间接上级间接上级领导领导 房地产集团总裁 直接下属机直接下属机构构 对口职能条线对口职能条线 二、部门职能概述二、部门职能概述 主抓三点一线相关工程的推进管理工作 三、部门架构三、部门架构 产品体验部土建工程师精装修工程师软装工程师 精装修工程师 四、部门职责四、部门职责 职责模职责模块块 一级职责一级职责 二级职责二级职责 核心职能核心职能 1、选址方案及建议书管理 1.1 临时售楼处选址、样板房选址、看房通道选址方案和选址建议书审核优化 1.2 选址方案和选址建议书上报房地产总经理审核45、，董事长审批，并将选址意见下发城市（项目）公司总经理和工程副总（工程经理）2、三点一线计划的跟踪 2.1 组织编制临时售楼处、样板房、看房通道综合计划，并反馈综合计划运营中心进行计划录入 ERP。2.2 跟进项目实际情况进行临时售楼处、样板房、看房通道综合计划进度跟进和计划调整并反馈综合计划运营中心进行计划录入 ERP 24 3、图纸标准化及图纸优化管理 3.1 对临时售楼处精装修、景观标准图纸的设计调整并下发城市（项目）公司 3.2 对会所、样板房、精装修楼栋的装修图纸的评审和优化，并由产品体验管理部下发城市（项目）公司 3.3 对看房通的建设效果进行管控 3.4 对城市（项目）公司“三点一46、线”相关设计方案的收集备案 4、三点一线工程建设管理 4.1 协调配合组建临时售楼处、会所、样板房的精装修和景观施工单位相关战略招标库 4.2 协调跟进临时售楼处、会所、样板房的精装修和景观施工单位相关招标工作，并协助招标部进行战略招标的应用 4.3 协调跟进临时售楼处、会所、样板房的精装修和景观施工组织工作 4.4 对临时售楼处、会所、样板房的精装修和景观施工过程中监督检查和设计方案调整 4.5 对临时售楼处、会所、样板房精装修和景观施工竣工前的效果调整优化和问题整改的督办 4.6 组织对临时售楼处、会所、样板房的精装修和景观竣工综合验收，城市（项目）公司营销部、工程部、设计部、物业部参与验47、收工作 4.7 对董事长提出的临时售楼处、会所、样板房的精装修和景观整改意见的落实督办 5、软装材料的重复利用管理 5.1 对城市（项目）公司临时售楼处、会所、样板房精装修软装材料的采购方案评审 5.2 对城市（项目）公司临时售楼处、样板房精装修软装材料的清单核对和备案 5.3 组织临时售楼处、样板房精装修软装材料回收 25 5.4 对临时售楼处、样板房精装修软装材料回收材料的重新调配 通用职能通用职能 1 1、服从职能、服从职能 1.1 服从直接上级领导的工作安排，完成直接上级领导交办的任务。2 2、配合职能、配合职能 2.1 配合直接上级领导的平级领导开展工作。2.2 按照直接上级领导的要48、求，配合企业外部相关单位开展工作。3 3、协作职能协作职能 3.1 按照直接上级领导的要求，与平级部门加强合作，提升部门之间的工作效率。4 4、制度建设、制度建设 4.1 建设与维护本部门制度体系，包括职责、流程、标准、手册和准则。5 5、班子建设、班子建设 5.1 紧密结合公司的发展目标和工作部署，建设一批专业人才队伍，构建本部门的人才储备库。6 6、计划管理、计划管理 6.1 编制本部门年度、月度工作计划，并跟踪落实。7 7、档案管理、档案管理 7.1 对本部门日常业务中产生的各种文书、档案进行分类归档及管理。8 8、例会管理、例会管理 8.1 召开部门周例会及条线月例会(有对应条线的情况49、下)。9 9、成本费用控、成本费用控制制 9.1 编制部门月资金使用计划，合理安排部门可用经费，做到部门资金充裕和有效使用。1010、培训辅导、培训辅导 10.1 对部门成员的专业能力和管理能力开展培训和辅导。1111、考核激励、考核激励 11.1 实施员工绩效、能力考核，开展绩效面谈 11.2 规划员工职业发展路线，鼓励员工积极参与后备人才 1212、检查监督、检查监督 12.1 对本部门产出成果的检查和监督，保证工作质量。1313、闭环管理、闭环管理 13.1 坚持闭环的管理思路，保证事事有计划、事事有监督、事事有考核，并对发现的问题进行不断改进。1414、工作日志、工作日志、工作工作成果50、上网成果上网14.1 对本部门员工的日常工作情况，工作成果登陆公司平台，以便查阅和检查。26 制制 1515、作风整顿、作风整顿 15.1 持续开展部门作风整顿工作，保持良好的部门风气。五、考核指标五、考核指标 编写人编写人 马树峰马树峰 编写时间编写时间 三、三、运营管理中心岗位职责运营管理中心岗位职责 1 1、运营管理运营管理中心总监中心总监 运营管理中心总监职责运营管理中心总监职责 一、岗位信息一、岗位信息 部门名称部门名称 运营管理中心 岗位名称岗位名称 总监（副总裁兼）岗位代码岗位代码 岗位序列岗位序列 部门编制人部门编制人数数 28 岗位编制人数岗位编制人数 1 直管人数直管人数 51、7 直接上级直接上级 集团常务副总裁 直接下级直接下级 副总监、部门经理 间接上级间接上级 集团总裁 对口职能下对口职能下级级 项目公司综合计划部负责人 二、岗位职责概要二、岗位职责概要 27 全面负责房地产集团公司战略管理、企划管理、运营管理、信息化建设、产品体验管理 三、岗位职责三、岗位职责 职责模职责模块块 职能职能 一级职一级职责责 二级职责二级职责 工作内容工作内容 核心职核心职能能 战略管理 负 责 公司 的 战略 研 究与 战 略规划 专题研究 1.围绕国家宏观经济形势，全面组织开展对宏观经济政策、宏观经济数据、宏观经济走势的研究。2.组织编写重大情报信息的分析报告，并及时发送公52、司领导层参考 战略规划 1.研究、组织制定公司近、中、长期战略规划 2.负责市场动态跟踪与战略研究 3.监督公司战略执行的检查与考核。经营目标与计划管理 集团公司经营目标和计划管理 公司年度经营目标与计划制定 1.负责组织年度公司各项资源盘点，统计公司开发面积、存量货值、土地储备、资金储备等各项经济指标数据 2.根据公司战略及资源盘点情况，组织制定公司年度经营目标与工作计划初稿 3.组织公司年度经营目标与计划的评审会议，并完成修正与审批 目标与计划的分解、下达 1.根据已确定的公司年度经营目标与计划，协调相关部门讨论对指标进行分解，落实到各项目与相关条线，将计划落实到具体时间节点 2.讨论并修53、正后，报公司领导审批确定 3.将分解后的指标与计划，按照公司流程正式下达总部各条线及各项目公司 28 目标与计划执行跟踪、检查、考核 1、定期对公司目标与计划的完成情况进行过程跟踪、检查，分析、预警，并及时向公司领导汇报 2、对执行中出现的偏差与问题及时反馈责任主体，监督整改，检查闭环情况，协调推进 3、根据公司绩效考核要求，对公司各条线及各项目公司目标与计划执行情况进行评价与考核 项目开发计划管理 组织制定各项目开发一、二级节点计划 1.组织各项目公司根据公司分解的经营指标与确定的计划节点，按照项目计划管理流程，确定各项目分期、分批开发节奏、各批次一级节点计划，审核确定 2.督办项目编制完成54、二级节点计划与专项工作计划，备案检查 半年度计划调整 1.根据公司半年度经营指标与计划执行情况，审核各项目计划调整申请的合理性 2.负责沟通、协调节点调整事宜，初步达成一致后，下达计划调整编制 3.审核各项目调整后的一级节点计划，合格后，下达执行 项目开发计划跟踪、检查、协调、考核 1.定期对项目计划执行情况进行跟踪与了解，及时发现问题与发出预警 2.定期移动办公，深入现场，了解项目开发实际进展情况，检查计划执行中出现的问题与上次检查闭环情况 3.及时分析问题、反馈问题，并提出限期整改与闭环要求 4.对项目提出的合理资源需求，积极协调总部条线，推动解决 29 5.对项目多次整改执行不力的问题，55、行使处罚权力，并对项目计划执行情况月度讲评与考核 总部条线计划管理 组织制定条线计划 1.组织总部各条线，根据确定的公司年度经营指标与计划，结合本部门职能工作要求以及各项目开发节点计划，制定部门年度工作目标与工作计划，并分解到月工作计划 2.组织条线上下游、条线与项目的计划互评、协调 3.组织条线计划评审，确定后执行 组织完成半年度计划调整、修正 1.根据半年度项目计划节点调整情况，组织条线相关工作计划作相应调整 2.审核通过后，执行 计划跟踪、检查、考核 1.每周对总部各条线工作计划进行检查、评价，督办重要事项 2.每月对条线计划执行情况进行评价、考核 运营体系建设 集团运营管理体系建设 计56、划管理体系的提升与优化 1.根据公司计划执行情况，分析、总结公司计划执行体系存在的问题 2.提出管理优化建议，提报公司领导审批 3.完成相关内容的调整与改进，执行并检查评估改进效果 会议管理体系完善与提升 1.完善公司会议管理手册 2.推动公司会议管理标准化的执行与落实 3.检查、评估公司各项会议执行的行为规范性与效率提升水平 成果与知识管理体系的建设 1.建立公司成果管理手册 2.完善公司成果标准与审批流程 3.完善公司成果与知识库管理制度 30 4.检查、考核成果与知识管理执行情况 企划管理 公司组织改革与制度流程体系优化 公司制度与流程管理 1.不定期了解、收集公司各条线、各项目关于制度57、与流程的优化建议 2.定期组织公司制度与流程的修订与完善 3.组织制度、流程的培训、学习与测试 4.检查、监督、考核公司制度与流程执行情况 公司体制与机制改革 1.根据企业内外环境的变化，及时组织公司进行体制与机制的研究，提出改革建议与执行方案 2.负责推进公司改革方案的宣导、监督、检查与考核 信息化建设 集团信息化整体规划和信息化管理平台建设 公司信息化系统规划与实施 1.依据控股关于信息化发展规划，结合房地产业特点，编制公司信息化发展规划 2.学习、借鉴行业标杆企业信息化管理经验，推动信息化管理水平的提升 公司业务软件的开发与管理 3.根据业务部门发展需要，推动公司业务软件的实施 4.整合58、公司各类业务软件的信息数据，建立数据共享，打通公司内部信息障碍，提高公司管理效率 5.监督、检查、考核公司业务软件运行使用，软件运行维护与优化 集团 IT硬件设备管理与信息系统维集团 IT 设备维护管理 6.负责公司各类 IT 设备的日常维护运营管理 7.负责公司 IT 产品采购、入库、出库、调拨、移交、维修、报废等进行技术把关与审核 31 护 集团网络、视频、电话、远程监控、一卡通等系统管理 8.定期队公司信息网络、视频、电话及远程监控进行技术升级，确保信息传输的快捷与流畅 9.相关设备的日常维护管理 10.公司网络信息安全管理与监控 产品体验管理 三点一线及亮点工程管理 各项目体验区选址与59、规划 1.审核项目临时售楼处、样板房及看房通道的方案与选址建议书 2.提报公司领导审批并下发执行 三点一线计划管理 3.根据项目开发计划要求，组织编制项目三点一线的综合计划 4.跟踪、检查、督办三点一线综合计划执行情况，及时反馈、预警 5.帮助项目协调内部资源，推动计划执行落实 临时售楼处、会所、样板房设计管理 6.负责组织精装、景观设计图纸的图审优化与效果把控 7.负责相关设计变更的审核与归口 8.负责三点一线设计图纸的收集备案 三点一线工程建设管理 9.过程效果管控 10.工程质量过程检查与组织验收 产品体验配套工作管理 标化建设 1.示范区设计图纸标准化设计 2.建设周期标准化 3.成本60、标准化 软装饰管理 1.软装采购战略合作管理 2.软装物资内部管理信息化推进 通用职通用职能能 1 1、服从职能、服从职能 1.1 服从直接上级领导的工作安排，完成直接上级领导交办的任务。2 2、配合职能、配合职能 2.1 配合直接上级领导的平级领导开展工作。2.2 按照直接上级领导的要求，配合企业外部相关单位开展工作。32 3 3、协作职能、协作职能 3.1 按照直接上级领导的要求，与平级部门加强合作，提升部门之间的工作效率。4 4、制度建设、制度建设 4.1 建设与维护本部门制度体系，包括职责、流程、标准、手册和准则。5 5、班子建设、班子建设 5.1 紧密结合公司的发展目标和工作部署，建61、设一批专业人才队伍，构建本部门的人才储备库。6 6、计划管理、计划管理 6.1 编制本部门年度、月度工作计划，并跟踪落实。7 7、档案管理、档案管理 7.1 对本部门日常业务中产生的各种文书、档案进行分类归档及管理。8 8、例会管理、例会管理 8.1 召开部门周例会及条线月例会(有对应条线的情况下)。9 9、成本费用、成本费用控制控制 9.1 编制部门月资金使用计划，合理安排部门可用经费，做到部门资金充裕和有效使用。1010、培训辅导、培训辅导 10.1 对部门成员的专业能力和管理能力开展培训和辅导。1111、考核激励、考核激励 11.1 实施员工绩效、能力考核，开展绩效面谈 11.2 规划员62、工职业发展路线，鼓励员工积极参与后备人才 1212、检查监督、检查监督 12.1 对本部门产出成果的检查和监督，保证工作质量。1313、闭环管理、闭环管理 13.1 坚持闭环的管理思路，保证事事有计划、事事有监督、事事有考核，并对发现的问题进行不断改进。1414、工作日、工作日志、工作成果志、工作成果上网制上网制 14.1 对本部门员工的日常工作情况，工作成果登陆公司平台，以便查阅和检查。1515、作风整顿、作风整顿 15.1 持续开展部门作风整顿工作，保持良好的部门风气。四、岗位权力四、岗位权力 审核权审核权 公司年度经营计划、项目开发一级节点计划、半年度计划调整 33 审批权审批权 公司制63、度、流程规定的审批权内事项 备案权备案权 考核权考核权 下属绩效、对口下属部门负责人，各条线、各项目公司相应指标 否决权否决权 其他权其他权 五、考核指标五、考核指标 1、项目一级节点计划达成率 2、条线计划闭环率 3、公司运营体系的完善与提升 4、公司信息化管理提升 5、公司产品体验效果提升 6、公司制度、流程管理体系完善 编写人编写人 李心原 编写时间编写时间 2014.02.12 其它岗位职责见公司职责专篇其它岗位职责见公司职责专篇 四、四、工作界面工作界面 序序号号 类别类别 阶段阶段 总公司总公司运营运营管理管理中心中心 下属公司综合计划部下属公司综合计划部 备注备注 1 一级节点计64、划 经营指标确认 分析各种指标，对项目上报指标进行审核，上报 组织协调项目进行资源盘点，提供第二年开发计划，年度经营指标 2 一级计划的制定 对项目上报一级节点计划进行审核，上报 组织各部门根据经营指标制定一级节点计划 34 3 一级节点计划进度控制 负责 负责一级节点进度的部门协调、控制 4 一级节点计划进度调整 审核调整要求 根据实际情况，上报调整要求，上报审核后进行调整 5 一级节点计划进度考核 分析做出考核决定，上报审批后下达 上报各项数据资料 6 二、三级节点计划 二、三级计划的制定 组织各部门分解一级节点计划、分解成二三级 7 二三级节点计划进度控制 负责 负责二级节点进度的协调、65、控制 8 二级节点计划进度调整 根据实际情况，各部门提出调整要求，审核后进行调整 9 二级节点计划进度考核 分析做出考核决定，上报审批后下达 第二节第二节 综合计划管理综合计划管理主流程主流程（在建项目）（在建项目）（需专业软件修改）（需专业软件修改）一、一、公司年度经营计划管理流程公司年度经营计划管理流程（DCJTDCJT-YYYY-LCLC001001）1、流程图流程图 35 2、指引指引 1.1.指引目的指引目的 2.12.1、规范公司经营计划管理体系；加强计划编制的科学性及执行的严肃性；明确经营目标，提高整体36 运作效率。2.2.适用范围适用范围 3.13.1、适用于公司年度经营计划66、总部各中心/项目公司年度及月工作计划的编制、执行、监控及评估工作。3.3.术语术语/定义定义 无 4.4.部门职责部门职责 5.15.1、运营管理中心运营管理中心：组织公司年度经营计划、总部各中心年、月计划的制定；审核项目公司年度开发工作计划。5.2、项目公司综合计划部项目公司综合计划部：组织项目公司年度计划及项目公司各部门年、月计划的制定。5.5.工作程序工作程序 6.16.1、年度工作计划的制定年度工作计划的制定（包括公司年度经营计划、总部各中心年度工作计划及项目公司年度工作计划）6.1.1 公司各级计划应以战略规划为总纲，是对公司年度经营设想的逐级分解及落实。6.1.2 运营管理中心每67、年 10 月上旬提出年度计划编制要求，组织总部各中心（部门）及项目公司开始年度经营计划的编制工作，进行资源盘点。6.1.3 运营管理中心基于下一年度项目开发一二级节点计划、公司下年度经营管理目标要求以及各项目的资源盘点情况，组织分解公司年度经营管理目标并下达。公司年度整体经营管理目标（运营管理中心组织完成）公司年度整体经营管理目标（运营管理中心组织完成）1 公司核心财务指标 1.1 主营业务收入/销售回款 配合：营销管理中心 1.2 利润总额 配合：（在主营业务收入基础上）财务管理中心、成本管理中心 1.3 经营活动现金流净额 配合：（在主营业务收入基础上）财务管理中心、成本管理中心 1.4 68、项目投资及土地储备 市场部 1.5 净利润（含管理费用、财务费用、销售费用配合：（在利润总额基础上）财务管理中心、营销管理中心 37 等预测）1.6 总资产/净资产 配合：财务管理中心 2 项目开发指标（按各一线公司细分）2.1 各项目开发量要求（含可能年内开工的新项目）配合：项目公司 3 资金计划 3.1 资金模拟（不含投融资）配合：财务管理中心、成本管理中心 3.2 投融资计划（投资计划/资本运作计划/借贷类融资计划）配合：市场部/财务管理中心 4 管理主题及关键举措 4.1 各中心配合 5 总体结论及 附表 5.1 运营管理中心汇总，各相关中心参与配合 6.1.4 围绕年度经营管理目标，69、总部各中心（部门）编制总部各中心（部门）年度工作计划，项目公司综合计划部组织项目公司编制项目公司年度工作计划，于 11 月下旬交至运营管理中心。6.1.5 运营管理中心汇总、审查总部各中心（部门）年度工作计划、项目公司年度工作计划与公司年度经营目标的一致性，并综合编制公司年度经营计划（草案）。6.1.6 公司年度经营计划（草案）经运营管理中心负责人、常务副总经理及总经理审核后，由运营管理中心于 12 月中旬组织年度工作计划的研讨，落实下年度工作计划，并提出公司年度经营计划与总部各中心（部门）/项目公司年度工作计划修正意见。6.1.7 运营管理中心组织对公司年度经营计划与总部各中心（部门）年度工70、作计划、项目公司年度工作计划进行再修订，公司年度经营计划经决策层会议评审后，报总经理审核，董事长审批。总部各中心（部门）年度工作计划、项目公司年度工作计划经中心负责人审核、常务副总经理审核后，总经理审批。6.1.8 运营管理中心于下一年度 1 月初下发批准的公司年度经营计划、总部各中心（部门）年度工作计划、项目公司年度工作计划。6.36.3 计划月度计划月度编制编制及执行总结及执行总结 6.3.1 每月末，总部各中心（部门）根据公司年度经营计划、总部各中心（部门）年度、月工作计划、项目一二级节点计划及公司重要会议决议要求，编制完成本中心（部门）下月工作计划，并将任务分解到周，形成下一月总部各中71、心（部门）月、周工作计划，经部门主管副38 总经理审核后，提交运营管理中心审核。6.3.2 每月末，项目公司综合计划部根据公司年度经营计划、项目公司年度工作计划、项目一二级节点计划及项目开发专项工作计划，编制项目公司及各部门月工作计划，并分解到周，形成下一月项目公司月工作计划，经项目公司总经理审定后，提交运营管理中心备案。6.3.3 运营管理中心对月工作计划审核的重点：1)月工作计划与集团/项目公司年度计划、当月重点工作安排的符合性；2)月工作计划与项目计划、特别是一二级节点计划安排的符合性；3)月工作计划是否全面，是否正确反映了部门工作重点，有无避重就轻的现象；4)月工作计划描述是否符合集团72、计划管理规范，是否清晰、准确、可衡量。对于月计划编制不合格者，运营管理中心有权要求其重新编制。6.3.4 运营管理中心按照经营和项目决策会议管理手册要求，组织召开公司月经营计划会，总结公司当月计划完成情况，审议并推动下月工作重点。6.3.5 总部各中心（部门）及各项目公司根据会议决议，编制总部各中心（部门）月工作计划及项目公司月工作计划并经部门主管副总经理或项目公司总经理审核后，于 5 个日历天内提交运营管理中心审核，运营管理中心核对并要求各中心（部门）及项目公司完善后，即执行。6.3.6 月计划需分解至岗位并落实到各责任人。6.3.7 每年年中及年末，项目公司综合计划部组织编制项目公司半年度73、/年度总结报告，运营管理中心组织编制集团公司半年度/年度总结报告，按经营和项目决策会议管理手册要求召开集团公司半年度、年度经营计划会，对半年度、年度工作计划完成情况进行总结，研讨公司与部门工作计划完成中出现的问题及提出对策措施。6.46.4 计划考核计划考核 6.4.1 年度计划及月计划的执行情况需纳入公司各级组织的年、月绩效考核中。6.4.2 公司计划考核要求按照运营管理中心计划管理办法及人力资源部有关的绩效管理制度执行。7 7 相关记录相关记录 7.1总部各中心（部门）年月工作计划（模板）条线年度计划表模版2014-1-14.xlsx 7.2总部部门月、周工作总结及下月度工作计划（模板）各74、条线月、周计划表模版-12-19.xlsx 7.3 公司计划审批表 39 二、二、综合计划管理主流程综合计划管理主流程（在建项目）（在建项目）（DCJTDCJT-YYYY-LCLC002002）1.1 流程图 综合计划管理主流程（在建项目）下属公司综合计划部审核审批岗位（部门）运营管理中心下属公司职能部门开始审核/审批Y结束组织编制年度经营指标审核/审批NY1456审核：总公司总经理；审批：总公司董事长组织总公司各条线评审、调整组织编制一级节点计划审核：综合计划管理中心总监；审批：总公司总经理组织编制二级节点计划审核：综合计划管理中心总监；审批：总公司总经理7审核/审批审核：下属公司分管副总；75、审批：下属公司综合计划负责人8组织编制三级节点计划9审核/审批计划执行综合计划考核管理流程一级节点计划调整流程23监控、协调监控、协调1011121314NNNYY 40 1.2、总则 1.2.1、为规范综合计划的编制、执行、考核和调整行为，特制定本管理办法。1.2.2、本管理办法适用于房地产集团及其下属城市公司、独立项目公司。1.2.3、本管理办法的阅读范围为房地产集团总部及下属城市公司、独立项目公司全体员工。1.2.4、本管理办法的主责部门为运营管理中心。1.2.5、本管理办法的解释权归运营管理中心。1.3、职责分工 岗位（部门）岗位（部门）职责职责 下属公司职能部门 负责编制本部门的一级76、节点、二级节点和三级节点计划、月周计划。负责本部门综合计划、月周计划的执行。及时准确汇报所负责节点任务的执行完成情况 下属公司综合计划部 按总公司要求，组织本公司各部门编制一级节点计划，并经评审后上报；根据总公司下达的一级节点计划，组织各部门 编制二级节点计划；对各部门的综合计划一二级节点执行情况进行跟踪、协调、监控和考核；负责本公司周例会工作计划、会议决议落实情况的考核；组织本公司综合计划节点调整的评审和报审；针对综合计划节点的重大延误，及时启动干预机制。及时准确上报所属公司的各项一、二级节点执行情况，各部门综合计划执行情况。总公司运营管理中心 负责下达各项目年度经营指标；负责组织各项目编制77、一节综合计划节点；负责监控各项目公司综合计划的执行，并对一级节点达成率进行考核；负责组织一级节点计划和总公司各部门年度计划调整的评审和报批；根据各项目综合计划执行情况，对各公司无法协调的问题或跨部门、跨单位的问题进行协调；根据各项目综合计划执行情况，对重大节点延误启动干预机制。总公司总经理 对年度经营指标进行审核、上报；对一级节点计划制定、月调整进行审批；对一级节点计划执行奖惩方案进行审批。总公司董事长 对年度经营指标进行审批 41 1.4、流程节点说明 流程流程步骤步骤 流程节点流程节点 操作标准及依据操作标准及依据 附件附件 准则准则 1 组织编制年度经营指标 年中确认第二年指标，年底下达78、正式指标 见奖罚考核制度 2 一级节点计划制定 1 月 10 日前制定完成 3 一级节点计划调整 每月初第一个星期进行计划调整 4 二级节点计划制定 一级计划正式下发后一星期内分解完成 5 二级节点计划调整 6 节点执行汇报 7 三级节点编制 8 工作（月周）计划编制 月周部门计划表 9 一级节点计划考核 每月对各项目公司进行考核 10 二级节点计划考核 每周对各部门考核 1.5、支持性文件 序号序号 文件名称文件名称 文件编号文件编号 1 月周部门计划表 DCJT-YY-LC001-BD001 备注：带“”标志的可在办公平台“门户信息资料中心”中下载电子版，不再印刷。第三节第三节 综合计划管79、理主流程（新项目）综合计划管理主流程（新项目）1 1、新项目综合计划主流程新项目综合计划主流程（DCJTDCJT-YYYY-LCLC00003 3）42 新项目综合计划主流程其他职能部门董事长/总经理运营管理中心市场部开始下达土地获取决议结束签订框架协议编制新项目开发一级节点计划设计中心进行概念方案设计营销中心制定产品定位报告组织投资方案、与政府谈判人力中心组建团队设计中心进行施工图设计营销中心制定户型配比报告工程中心进行相应招标组织项目启动会签订土地合同进行项目开发阶段计划监控协调项目开发监督协调监督协调123455678910111.2、职责分工 岗位（部门）岗位（部门）职责职责 运营管理80、中心 编制新项目一级节点计划，并进行相应的监控协调工作 市场部 1、根据一级节点计划和董事长的指令，进行土地获取工作，2、配合项目公司展开相应前期对接工作 3、获取过程中，逐步将相应工作交接给项目前期部 43 项目管理中心设计部 1、根据一级节点计划时间要求展开设计工作，提供相应设计成果 2、配合项目前期和当地规划部门进行洽谈，争取各项有利设计条件 运营管理中心产品体验部 1、根据一级节点计划时间启动新项目示范区的建设工作 2、对新项目的样板房进度进行把控 招投标管理中心 1、根据一级节点计划时间要求及时进行示范区和启动区的各项招投标工作 2、收集市场信息，为后续大面积建设工作做各种资料的储备81、工作 1.3、流程节点说明 流程流程步骤步骤 流程节点流程节点 操作标准及依据操作标准及依据 附件附件 准则准则 2 编制新项目开发一级节点计划 董事长下达土地获取意向 3 天内，编制新项目一级节点计划，并进行相应的监控协调工作 见附件 3 8 组织项目实施策划会 签订土地框架协议后 30 天内 见会议管理标准模版 1.5、支持性文件 序号序号 文件名称文件名称 文件编号文件编号 1 在建房源统计表在建房源统计表 DCJT-YY-LC003-BD001 2 开发次序路径总平图开发次序路径总平图 见附件 1 3 项目经营目标书项目经营目标书 附件三 备注：带“”标志的可在办公平台“门户信息资料中82、心”中下载电子版，不再印刷。44 附件附件 1：在建房源统计表：在建房源统计表 2020XXXX 年计划内各项目在建、拟建房源统计汇总表年计划内各项目在建、拟建房源统计汇总表 序序号号 项项目目名名称称 规划、单体方规划、单体方案设计阶段案设计阶段 施工图设施工图设计阶段计阶段 桩基、土桩基、土方、垫层方、垫层施工阶段施工阶段 基础底板至基础底板至0 0 施工阶施工阶段段 0 0 至开盘至开盘形象节点形象节点 达到开盘形达到开盘形象节点未开象节点未开盘盘 已开盘未已开盘未销售销售(截至截至*月月*日日)剩余房源剩余房源（万元）（万元）楼楼号号 面面积积()可可售售金金额额（万万元元）楼楼号号 83、面面积积()可可售售金金额额（万万元元）楼楼号号 面面积积()可可售售金金额额（万万元元）楼楼号号 面面积积()可可售售金金额额（万万元元）楼楼号号 面面积积()可可售售金金额额（万万元元）楼楼号号 面面积积()可可售售金金额额（万万元元）住住宅宅 办办公公 商商业业 车车位位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 45 附件附件 2：开发次序路径总平图：开发次序路径总平图 附件附件三三 项目运营目标书（模板）.doc 第第四四节节 一级节点计划制定管理一级节点计划制定管理 1 1、一级节点计划制定流程一级节点计划制定流程（DCJTDCJT-YYYY-LCLC00004 4）1.1 流程图 4684、 一级节点计划制定流程下属公司总经理总公司对应条线部门运营管理中心下属公司综合计划部总公司总经理下属公司各部门开始审核YN审批下达下阶段经营指标组织各部门编制一级节点计划编制一级节点计划输入ERP系统，上报审批N下达一级节点计划Y12536789结束4审核审批YNNY 1.2、职责分工 岗位（部门）岗位（部门）职责职责 运营管理中心 下达经营指标，对上报的一级计划进行审核，通过后下发。项目公司综合计划部 收到总公司下达的经营指标后，组织相关部门进行分解，制定一级节点计划后上报审批。项目公司各部门 制定本部门相关的一级计划。1.3、流程节点说明 47 流程流程步骤步骤 流程节点流程节点 操作标准85、及依据操作标准及依据 附件附件 准则准则 1 下达下阶段经营指标 董事长审批通过后，2 天内下达各项目，各项目据此制定一级节点计划和开发平面图。xx 年销售指标 2 组织各部门编制一级节点计划 收到经营指标后，7 天内组织相关部门制定相应一级计划并上报 xx 年一级节点计划 3 编制一级节点计划 制定本部门直接负责的一级节点计划，并和相关部门进行协商确认，参见 ERP 模板、综合计划编制标准 6 输入ERP系统，上报审批 各部门一级计划制定汇总确认后，由综合计划部人员输入ERP 系统进行上报审批 9 下达一级节点计划 ERP 审批通过同时下达一级节点计划 1.4、支持性文件 序号序号 文件名称86、文件名称 文件编号文件编号 1 xx 年销售指标 DCJT-YY-LC004-BD001 2 xx 年一级节点计划 DCJT-YY-LC004-BD002 备注：带“”标志的可在办公平台“门户信息资料中心”中下载电子版，不再印刷。附件 3 项目开发控制计划（XX 项目）（一级节点计划参考模版）目 录 1.项目开发战略：项目开发战略：48 2.项目范围项目范围 50 3.项目进度阶段控项目进度阶段控制目标制目标 51 4.项目风险管理项目风险管理 55 48 项目开发战略：项目开发战略：1.1 项目战略目标：（从产品领先、利润、质量、时间等方面阐述，在项目战略目标：（从产品领先、利润、质量、时间87、等方面阐述，在 25 个字之内）个字之内）1.2 项目经营目标项目经营目标 1.2.1 住宅部分住宅部分 A.根据集团对项目立项时的各项经济指标要求，并结合公司领导意见，确定住宅部分总体盈利目标为：a)住宅部分总项目利润达到 亿；b)毛利率达到 （由于一期实际毛利率预计仅为%，因此二期和三期的毛利率分别要达到%和%）；c)基于上两个目标要求东海岸住宅均价不低于 元/平米，平均成本不高于 元/平米。在保证项目总体毛利和 毛利率目标下，各期成本售价参见下表：B.资金运作要求及利润结算计划 a)内部收益率达到 ；b)资金计划：c)项目利润结算计划（分年度）：年度年度 盈利 结算面积 项目毛利 20288、01313 年年 20142014 年年 20201515 年年 20142014 年年 20201717 年年 合计合计 49 d)基于上述目标，各年销售（签约口径）须达到如下要求：1.2.2 商业和车位：鉴于商业和车位在销售、经营方面具有较强的不确定性，其经营目标在商业和车位：鉴于商业和车位在销售、经营方面具有较强的不确定性，其经营目标在具体操作时另行制定。具体操作时另行制定。50 1.项目范围项目范围 1.1 范围说明：范围说明：占地面积：占地面积：容积率：容积率：总建筑面积：总建筑面积：可售面积比例控制目标：可售面积比例控制目标：分期：分期：XXX项目项目 分期建筑指标分期建筑指标 成89、本目标成本目标 提供项目利润提供项目利润 一期 建筑类型（住宅、商业、会所、公建、架空层、地下室等），及各自的栋数，层数及建筑面积 二期 三期 .说明性文字：1.2 分期图分期图 51 2.项目进度阶段控制目标项目进度阶段控制目标 2.1 一期进度控制目标一期进度控制目标（xxxxxxxxxxxx 审批生效）审批生效）2.1.1 制定一期进度控制目标的前提条件制定一期进度控制目标的前提条件 例：桩基提前开工 主体采用费率或模拟清单招标 外墙涂料采用吊篮施工 绿化 2.1.2 一期进度控制性节点，其中关键节点为总公司经理层关注节点，一级及关键节点为条一期进度控制性节点，其中关键节点为总公司经理层90、关注节点，一级及关键节点为条线及运营管控节点线及运营管控节点 序号 节点级别 工作内容 时间（日历天）备注 开始 完成 工期 1 一级 拆迁、清表 如果项目存在拆迁工作的情况 2 关键 签订土地出让合同 3 一级 产品定位 4 一级 建设用地规划许可证 5 一级 团队构建 经理层到位，项目 60%人员到位 6 一级 规划方案（内审）7 关键 规划方案报批 8 一级 单体方案（内审）9 一级 单体方案报批 10 一级 取得国土使用权证 11 一级 全程营销策划方案 评审通过为完成标准 12 一级 桩基施工图 13 关键 开工 打桩或土方开挖（无桩基）14 一级 总包单位签订合同 52 15 关键91、 全套施工图外审完成 16 一级 建设工程规划许可证 17 关键 建筑工程施工许可证 18 一级 主体结构工程达到预售条件 19 一级 取得预售许可证 20 关键 销售开盘 要求蓄水达到 80%21 一级 主体外立面施工 至外墙脚手架拆除 22 一级 销售去化 80%23 一级 室内精装修施工 24 一级 室外管网施工 25 一级 景观绿化施工 26 一级 单体验收 27 关键 获取竣工备案证 28 关键 产品交付 计划内容说明：计划内容说明：应至少包括如下方面：应至少包括如下方面：1.须注明实际开始或完成时间；对于同一期内进度不同的区域分别设定。2.上一版计划相比，计划变更的内容说明。3.项92、目开发关键路径的描述。4.请说明各节点完成前提条件及风险说明。5.项目管理过程中一些非常规措施的说明。6.从交付角度对销售配合范围及内容的详细说明。53 2.2 二期进度控制性节点二期进度控制性节点 序号 节点级别 工作内容 时间（日历天）备注 开始 完成 工期 1 一级 拆迁、清表 如果项目存在拆迁工作的情况 2 关键 签订土地出让合同 3 一级 产品定位 4 一级 建设用地规划许可证 5 一级 团队构建 经理层到位，项目 60%人员到位 6 一级 规划方案（内审）7 关键 规划方案报批 8 一级 单体方案（内审）9 一级 单体方案报批 10 一级 取得国土使用权证 11 一级 全程营销策划93、方案 评审通过为完成标准 12 一级 桩基施工图 13 关键 开工 打桩或土方开挖（无桩基）14 一级 总包单位签订合同 15 关键 全套施工图外审完成 16 一级 建设工程规划许可证 17 关键 建筑工程施工许可证 18 一级 主体结构工程达到预售条件 19 一级 取得预售许可证 20 关键 销售开盘 要求蓄水达到 80%21 一级 主体外立面施工 至外墙脚手架拆除 22 一级 销售去化 80%23 一级 室内精装修施工 54 24 一级 室外管网施工 25 一级 景观绿化施工 26 一级 单体验收 27 关键 获取竣工备案证 28 关键 产品交付 55 3.项目风险管理项目风险管理 序序号94、号 风险内容风险内容 可能后果可能后果 风险评估风险评估 发展策略（回发展策略（回避、减轻、接受避、减轻、接受方案）方案）考虑发生考虑发生 的可能性的可能性 如果发生风险如果发生风险对项目的影响对项目的影响 2 2、综合计划编制标准综合计划编制标准（DCJTDCJT-YYYY-BZ001BZ001）2.12.1、设计周期设计周期标准标准 2.1.1、建筑设计周期标准（1）、概念性规划及控规 阶段阶段 周期周期 详细分段详细分段 周期周期 备注备注 1 设计单位的选择设计单位的选择 15 设计单位初选范围 7 新规划设计部、商务部 设计单位考察及多轮商务洽谈 5 新规划设计部、商务部 内审设计单95、位 1 设计管理中心 审批设计单位 2 董事长审批 2 概念规划概念规划 98 投标初稿 30 董事长审批 投标二稿 25 董事长审批 投标三稿 25 董事长审批 完善文本（董事长签字确认）18 董事长审批 3 政府沟通政府沟通 20 首次 7 市场部、新规划设计部 二次 7 市场部、新规划设计部 56 通过 6 市场部、新规划设计部 4 控制性详细规划控制性详细规划 52 初稿 25 董事长审批 二稿修改 10 董事长审批 三稿修改 10 董事长审批 完善报批稿（董事长签字确认）7 董事长审批 5 政府审批政府审批 21 首核 7 市场部、新规划设计部 复核 7 市场部、新规划设计部 审批 96、7 市场部、新规划设计部 说明：说明：1、表格中的时间周期包含了初步假定的集团品控中心审核时间为 2 天（建议由品控中心修订其审核时间）。2、表格中“概念规划”的时间含设计院的设计时间、过程对接时间、内审时间、初步假定的集团品控中心审核时间、上会董事长审批时间，比如概规首稿 30 天，表示设计院的设计时间为 24 天，过程对接时间含在 24 天内，内审时间为 1 天，初步假定的集团品控中心审核时间为 2 天，上会董事长审批时间为 3 天；合计 30 天。3、开始计算周期时间为市场部提供完整的前期资料后的时间点，为开始设计的时间点。（2）、修建性详细规划：1）、新项目 阶段阶段 周期周期 详细分97、段详细分段 周期周期 备注备注 1、设计单位选择、设计单位选择 15 设计单位选择 7 设计管理中心、商务部 设计单位洽谈 2 设计管理中心、商务部 设计单位内审 1 设计管理中心、商务部 设计单位审批 5 董事长审批 2、建筑总平面、建筑总平面 69 投标初稿 23 董事长审批 投标二稿 18 董事长审批 投标三稿 18 董事长审批 定标 10 董事长审批 2、启动区位置确定、启动区位置确定 8 选择启动区位置 3 项目公司 启动区位置确定 5 董事长、风水大师 3、楼栋选择、楼栋选择 10 选择已建楼栋 5 营销部 57 楼栋评审 5 设计管理中心、营销部 2）、老项目：阶段阶段 周期周期98、 详细分段详细分段 周期周期 备注（要求及条件）备注（要求及条件）1 方案及施工图单位方案及施工图单位选择选择 15 设计单位选择 5 设计管理中心、商务部 设计单位洽谈 3 设计管理中心、商务部 设计单位内审 2 设计管理中心、商务部 设计单位确认 5 董事长审批 2 2 总平面总平面 60 初稿 12 设计管理中心内审 第一稿 10 项目公司、成本优化部（3天内回复意见）第二稿 13 曹总、品控部（2 天内回复意见）定稿 10 董事长签字 方案深化及文本 15 3 3 单体方案单体方案 60 初稿 12 设计管理中心内审 第一稿 10 项目公司、成本优化部（3天内回复意见）第二稿 13 曹99、总、品控部（2 天内回复意见）定稿 10 董事长签字 方案深化及文本 15 （3）、扩初及施工图阶段：阶段阶段 周期周期 详细分段详细分段 周期周期 备注备注 1 1、扩初图设计阶段、扩初图设计阶段 21 扩初图设计 15 设计院 扩初图内审 3 设管中心、成管中心 扩初图修改 3 设计院 2 2、扩初图审查阶段、扩初图审查阶段（本步骤的存在性视当地项目要求）20（暂定）扩初图外部审查 暂定15天 外审单位 扩初图审查修5 设计院 58 改 3 3、施工图设计阶段、施工图设计阶段 45 施工图设计 35 设计院 施工图内审 5 设管中心、成管中心 施工图修改 5 设计院 4 4、施工图审查阶段100、施工图审查阶段 20（暂定）施工图外部审查 暂定15天 外审单位 施工图审查修改 5 设计院 2.1.2、装修类（1）、概念样板房 阶段阶段 周期周期 详细分段详细分段 周期周期 备注备注 1 1 选择单位选择单位 12 设计单位考察 7 1、以上时间为工作日。2、发集团品控等审核需在我们提供的时间内。3、需要资金支付作为保障。4、此计划以三套样板房作为参考。5、项目启动时间以施工前一个半月完成施工蓝图时间反推。总公司评定 3 单位选择、设计发标 2 2 2、平面方案、平面方案 17+7 户型平面初稿 3 部门内部审核 1 平面二次调整 3 部门审核 2 发项目审核 3 发集团品控审核 3 101、预留修改时间 2 董事长签字 7 3 3、效果图、效果图 16+7 效果初稿 5 部门内部审核 1 效果图调整 4 部门审核 1 发集团品控审核 3 预留修改时间 2 59 董事长签字 7 4 4、施工图、施工图 36 施工图一搞 25 施工图审核 4 施工图调整 7 总计总计 95 （2）、精装修样板房 阶段阶段 周期周期 （工作日）（工作日）详细分段详细分段 周期周期 （工作日）（工作日）备注备注 1 1、单位选定、单位选定 12 单位选定 7 仅限四家单位 1.若因我司款项未按时支付，设计院拒绝工作，从设计院发文日起，相应顺延时间。2.如项目部或品控审核超过规定期限，则相应顺延设计时间。102、3.若直接委托,时间可调整为：149-22-7=120 工作日（即减去单位选定+投标单位确定两项时间）4.所有时间为工作日，假期按国家规 单位考察 2 单位内部审核 3 2 2、确定投标单位、确定投标单位 15+7 投标第一稿 4 投标评比仅限 2 个户型以内，不包括效果图在内。（每增加一个户型，相应增加30%个工作日）。内部审核 1 投标第二稿 3 内部+项目部审核 3 品控部审核 3 编辑汇报文件 1 董事长签字 7 3 3、平面方案阶段、平面方案阶段 25+7 平面初稿 9 仅限同一项目的 8个户型以内（每增加一个户型，相应增加 30%个工作日）内部审核 3 平面第二稿 6 内部+项目部103、审核 3 品控部审核 3 编辑汇报文件 1 董事长签字 7 4 4、效果图阶段、效果图阶段 31+7 效果图初稿 13 内部审核 3 效果图第二稿 8 60 内部+项目部审核 3 定。5.反推施工前一个半月为提交蓝图时间。品控部审核 3 编辑汇报文件 1 董事长签字 7 5 5、施工图阶、施工图阶 50 施工图第一稿 30 段段 施工图内部审核 6 相关部门审核 3 修改+施工图蓝图 11 共计工作日 154/154/133+7+7+7=149 133+7+7+7=149 （3）、会所装修 阶段阶段 周期周期 详细分段详细分段 周期周期 备注备注 1、设计单位招投标、设计单位招投标 12 意向104、设计单位选择 7 1、以上时间为工作日。2、发集团品控等审核需在我们提供的时间内。3、需要资金支付作为保障。4、此计划以三套样 意向设计单位洽谈 3 资料发放 2 2、第一轮方案投标、第一轮方案投标 40 平面概念方案提报 20 部门内部审核 1 平面概念方案调整 3 项目公司审核 2 设计管理中心审核 3 发集团品控审核 2 预留修改时间 2 董事长签字 7 3、第二轮方案投标、第二轮方案投标 30 平面概念方案修改 10 部门内部审核 1 平面概念方案调整 3 项目公司审核 2 设计管理中心审核 3 发集团品控审核 2 预留修改时间 2 董事长签字 7 61 4、确、确定设计单位（此阶段定105、设计单位（此阶段设计工作同步进行）设计工作同步进行）25 发中标通知书 1 板房作为参考。5、项目启动时间以施工前一个半月完成施工蓝图时间反推。拟定设计合同 3 设计合同发内部流程 5 设计合同集团流程 6 设计合同盖章 10 5、平面方案深化、平面方案深化 25 平面系统图深化 15 平面系统图审查 3 平面系统图修改 7 6、施工图扩初设计、施工图扩初设计 30 扩初设计 20 扩初设计审查 5 扩初设计修改 5 7、深化施工图设计、深化施工图设计 45 深化施工图设计 25 深化施工图审查 5 深化施工图修改 10 出蓝图 5 总计总计 185 2.1.3、景观类：(以下时间为工作日)阶106、段阶段 周期周期 详细分段详细分段 周期周期 备注备注 1 1、设计单位的选择、设计单位的选择 15 设计单位考察 7 内部评审 5 报董事长审批 3 2 2、概念方案、概念方案 90（+30）景观平面首稿 30 评审会议 10 平面二次调整 10 部门内部审核 10 设计院修改 10 集团内部评审 10 董事长审批 10 景观报审 30 针对地方要求 3 3、方案深化设计、方案深化设计 50 平面深化 20 62 内部评审 10 设计院修改 10 董事长签字 10 4 4、扩初、扩初 55 扩初设计 25 植物 5 水电 5 扩初审核 10 扩初修改完成 10 5、施工图 70 施工白图 3107、0 施工图审核 15 植物 10 水电 5 施工蓝图 10 2.2.2 2、标准标准施工施工工期计划工期计划 A A 列列 B B 列列 C C 列列 D D 列列 E E 列列 F F 列列 G G 列列 H H 列列 基 础 形 式基 础 形 式/上部主体层上部主体层数数/面积面积 普 通 住普 通 住宅（框架宅（框架结构）结构）高 层 住高 层 住宅（框剪宅（框剪结构）结构）修修(毛坯）、毛坯）、水 电 及 外水 电 及 外架拆除架拆除 室 外 管室 外 管线、硬景线、硬景道路道路 说明说明 桩 基 础 及地 基 处 理(含试验）人工挖孔桩/灌注桩 第 一第 一阶段阶段 0 或桩长度 N108、 米+设 备 进场 时 间10 天，两者 中 取大 85 或 桩长 度N米+设备进 场 时间 10 天，两 者 中取大 D/E 列中选择一数据 预制桩 45 60 强夯地基 45 基础（完成至0.00）基础施工 30 40 地上主体 2/400m2 第 二第 二阶段阶段 20 11 60 95 选定基本工期3/1000m2 30 16.5 65 95 4/2000m2 40 22 70 95 63 5/3000m2 50 27.5 75 95 E/F+G+H 列（已扣除与结构工程穿插施工的时间）6/4000m2 60 33 80 95 7/5000m2 70 38.5 85 95 10/100109、00m2 55 95 80 11/12000m2 60.5 100 80 12/15000m2 66 100 80 15/15000m2 82.5 105 80 18/15000m2 99 113 80 20/20000m2 110 121 80 32/20000m2 176 169 80 合理工期计算方法合理工期计算方法(与与 3333 层为例层为例)第一阶段选定基本工期 天 90 上面选择第一阶段工期相加之和 第二阶段选定基本工期 天 470 上面选择第二阶段工期相加之和 地下室 第二阶段调整值 天 15 每增加一层地下室增加工期 15 天 斜屋面 天 20 斜屋面增加 20 天工期 裙楼110、 天 15 每增加一层裙楼增加工期 15 天 假期影响 天 60 跨一个春节，增加 30 天 天气影响 天 20 年度不利因素影响，增加 10 天 独立别墅 天 在相对应多层工期的基础上增加 15 天 总 包 提 前进场 天 15 如总包不能在桩基、土方施工期间提前进场，则增加 15 天的施工准备期 全装修房 天 多层全装修房较相对应的毛坯房增加 60天；高层增加 90 天 地形地貌%山地建筑等特殊地形地貌，要具体考虑对基础施工、边坡支护及材料运输的实际难度，酌情考虑增加工期 10%第二阶段调整工期第二阶段调整工期 计算计算 第二阶段调整工期第二阶段调整工期（第二阶段选定基本工期地下室、斜屋面111、全装修房调整值）（1地形地貌系数）。第二阶段特指：总包进场从基础开始施工至最后竣工。总工期计算总工期计算 总工期总工期第一阶段选定工期第二阶段调整工期：即从场地土方平整桩基施工总包施工至最后竣工的全过程，总工总工期未包括备案时间（一个月）及入户前各种准备时间（期未包括备案时间（一个月）及入户前各种准备时间（2 2 个月）个月）64 计算示例，条件是：考虑场地土方平整和小区主要硬化道路基层施工、考虑总包提前到场地平整开挖进场做施工前准备，预制桩、32 层毛坯房、斜屋面、跨雨季和跨两个春节施工。注：1、交房工作需给定 3 个月，即工程竣工日期比交房日期提前 3 个月；2、电梯竣工前 3个月（即交房112、前 6 个月安装）开始安装，安装工期为 2 个月；3、铝合金门窗竣工前 5 个月（即交房前 8 个月）开始安装，安装工期为 2 个月；防盗门竣工前 2 个月（即交房前 5 个月）开始安装，安装工期 1 个月）；4、景观工程实际施工时间不得少于 4 个月，要充分留足土形自然沉实时间，但必须在房屋竣工验收后 1 个月（即交房前 2 个月）完工；景观工程（乔木、灌木种植）需要错开 6、7、8、9 四个月及 12 月、1 月寒冬季节（海南除外）。65 2.2.3 3 工程招标计划标准工程招标计划标准 序号序号 招标范围招标范围 开始时间开始时间 编制招标文件编制招标文件 招标文件评审招标文件评审 发布113、公告发布公告 资格预审资格预审 总公司资格审查总公司资格审查 组织考察组织考察 发标回标发标回标 开标评标开标评标 第一轮谈判第一轮谈判 第二轮谈判第二轮谈判 第三轮谈判第三轮谈判 定标定标 总公司评审总公司评审 合同评审合同评审 总计总计 1 勘测单位招标 单体方案完成前 2 个月 2 3 7 2 2 5 7 3 2 2 2 2 5 3 47 2 总包单位招标 新项目：和政府进行实质性谈判 3 3 7 2 4 7 20 7 3 3 3 3 7 7 79 老项目：开工前 5 个月开始 3 监理单位招标 新项目：和政府进行实质性谈判 2 2 7 2 2 7 15 3 2 2 2 2 5 5 58114、 老项目：开工前 4 个月开始 4 桩基招标（含桩基施工、管桩）新项目：和政府进行实质性谈判 2 2 7 2 3 5 12 3 2 2 2 2 2 3 49 老项目：开工前 3 个月开始 5 桩基检测（议标）新项目：和政府进行实质性谈判 2 2 5 2 1 1 1 1 2 3 20 66 老项目：开工前 3 个月开始 6 土方单位招标 开工前 2 个月开始 2 2 7 2 3 2 7 3 2 2 2 2 2 3 41 7 基坑支护 开工前 2 个月开始 2 2 7 2 3 2 14 3 2 2 2 2 2 3 48 8 公共部位精装修 综合验收前 8 个月开始 2 2 7 2 3 2 14 5115、 2 2 2 2 2 5 52 9 消防招标 消防开工前 3 个月 2 2 7 2 3 2 14 5 2 2 2 2 2 5 52 10 智能化招标 智能化开工前 3 个月 2 2 7 2 3 2 14 5 2 2 2 2 2 5 52 11 综合管网招标 竣工前 8 个月开始施工单位招标 2 2 7 2 3 2 10 3 2 2 2 2 2 3 44 12 景观（含照明）招标 竣工前 8 个月开始施工单位招标 2 2 7 2 3 2 14 5 2 2 2 2 2 5 52 13 电力、燃气、供水（议标）其施工前 1.5 个月开始 2 2 5 2 1 1 1 1 2 3 20 14 钢结构招标116、 其施工前 2 个月开始 2 2 7 2 3 2 14 3 2 2 2 2 2 2 47 15 幕墙招标 其施工前 2 个月开始 2 2 7 2 3 5 14 7 2 2 2 2 2 3 55 16 环境检测（议标）综合验收前 2 个月开始 2 2 3 2 1 1 1 1 2 2 17 67 17 沉降观测（议标）正负零施工结束前 40天 2 2 3 2 1 1 1 1 2 2 17 18 外墙清洁 综合验收前 2 个月开始 2 2 2 2 3 1 3 2 1 1 1 1 2 2 25 19 外墙保温及涂料施工 主体结束前 2 个月开始 2 2 7 2 3 2 7 3 2 2 2 2 2 3 117、41 20 游泳池工程 其施工前 2 个月开始 2 2 7 2 3 2 14 3 2 2 2 2 2 3 48 21 会所、样板房装修 其施工前 2 个月开始 2 2 7 2 3 3 14 7 2 2 2 5 2 3 56 68 2.2.4 4、主要主要物资计划提报标准及要求物资计划提报标准及要求 2.4.1、非战略合作主要物资：类别类别 物资名称物资名称 计划提报进场前时间要求计划提报进场前时间要求 计划提报技术要求（明确计划提报技术要求（明确规格型号、技术参数等）规格型号、技术参数等）计划提报进计划提报进场时间节点场时间节点 招标招标议标议标时间时间 合同办理时间合同办理时间 供货时间供货118、时间 进场前进场前需时间需时间合计合计 甲甲供供 材、材、甲甲定定乙乙供供材材 砼 45天 15天 5天 65天 明确级别、汽车泵或地泵泵送、外加剂要求、单位：m 根据工程进度 电箱 60天 7天 30天 97天 明确元器件品牌、附图纸（CAD 版）根据安装工程进度 外墙保温（材料）45天 10天 20天 75天 明确材质、防火等级等、单位：m、吨 二次结构完、主体验收完 草坪井盖 15天 7天 15天 37天 明确材质、规格、单位：只 根据景观工程进度 地沟盖板 15天 7天 15天 37天 明确材质、规格、单位：只 地下室地面完工 不锈钢井盖 15天 7天 25天 47天 明确材质、规格、119、附图纸、单位：只 与地面铺装同步 交房用座便器 15天 7天 20天 42天 明确连体或分体、配件、单位：只 竣工验收前两个月 水泵 15天 7天 25天 47天 明确规格、附控制箱图纸、单位：只 根据消防工程进度 阀门 15天 7天 20天 42天 明确材质、规格、单位：只 根据消防工程进度 消防报警设备 45天 7天 25天 77天 名称准确、齐全、附清单、单位：只 根据消防工程进度 看房车 15天 7天 20天 42天 明确座位数、款式要求附图，单位：台 根据要求 人防设备 45天 7天 30天 82天 名称准确、规格、单位：只 地下室砌筑抹灰完、地坪完工 航空障碍灯 15天 7天 10120、天 32天 明确规格、技术要求、单位：只 随外墙抹灰工程进度 钢筋 45天 10天 7天 62天 明确级别、规格、长度要求、品牌范围，单位：t 根据工程进度 IT 设备 15天 7天 7天 29天 名称准确、技术参数齐根据要求 69 全，单位：台 通风设备 60天 7天 30天 97天 名称准确、齐全、规格，单位：只 地下室墙地面完工 龙骨 15天 7天 5天 27天 明确材质、规格，单位：m 装修进场 石膏板 15天 7天 5天 27天 明确材质、规格，单位：装修进场 健身设备 60天 10天 90天 160天 明确国际或国内品牌、品种、规格，单位：台 根据要求 家具 60天 15天 45天121、 120天 名称、规格、材质、图纸方案，单位：张 装修完成保洁后 花灯 60天 15天 45天 120天 明确材质、规格、图纸方案，单位：只 装修完成保洁后 地毯 45天 10天 45天 100天 明确材质、规格、提供样品，单位：硬装基本完成 柔性铸铁管材管件 15天 7天 15天 37天 明确管材等级、配件齐全，单位：m 墙面抹灰完成后 车位锁 15天 7天 15天 37天 明确遥控或手动、单位：把 根据要求 石材 45天 7天 30天 82天 名称准确、规格、提供样品，单位：根据工程进度 甲甲分分包包 外墙砂岩 45天 10天 30天 85天 明确材质、规格、单位：该部位外保温完工 无负压122、设备 45天 7天 30天 82天 明确楼高、加压户数、供水主管管径、供水流量、供水压力、泵房位置等参数，单位：套 竣工验收前两个月、地下室墙地面完工 屋顶生活、消防水箱 15天 7天 20天 42天 明确材质、规格、单位：只 施工电梯、塔吊拆除前，该部位抹灰完 中央空调 60天 15天 45天 120天 明确功能要求、附深化图纸，单位：台 交房同步 遥控车库门 30天 7天 30天 67天 明确材质、规格、单位：个 地下车库砌筑抹灰完 防火卷帘门 15天 7天 15天 37天 明确材质、规格、等级、单位：地下车库砌筑抹灰完 太阳能 60天 15天 45天 120天 明确技术要求、附图纸，单位123、：台 与屋面工程同步、上下 70 水施工根据安装工程进度 人防门 45天 10天 30天 85天 明确规格型号，计量单位：樘 地下车库砌筑抹灰完 厨房设备 60天 7天 45天 112天 明确材质、规格、功能要求、附图纸、单位：只 根据工程进度 雕塑 60天 7天 45天 112天 明确材质、规格、附图纸、单位：只 根据工程进度 机械车位 60天 15天 40天 115天 明确材质、规格、功能要求、附图纸、单位：只 地下室结构验收以后、规划验收前 厨房橱柜 60天 15天 45天 120天 明确材质、规格、功能要求、附图纸、单位：柜体：m、门板：硬装基本完工 窗帘 45天 10天 30天 85124、天 明确材质、规格、款式、单位：m 硬装完工后 墙纸 45天 10天 30天 85天 明确材质、规格、款式、单位：硬装基本完工 室内木门 60天 15天 45天 120天 明确材质、规格、款式、单位：樘 硬装基本完工 说明：说明：1 1、以上材料不含安装周期；、以上材料不含安装周期；2 2、未列出的材料按计划管理标准第（二）点物资进场计划申报时间标准执行。、未列出的材料按计划管理标准第（二）点物资进场计划申报时间标准执行。2.4.2、战略合作主要物资 类别类别 物物资资名名称称 计划提报进场前时间要求计划提报进场前时间要求 计划提报技术要求计划提报技术要求（明确规格型号、技（明确规格型号、技术125、参数等）术参数等）计划提报前准备计划提报前准备工作工作 计划提计划提报进场报进场时间节时间节点点 物资管物资管理中心理中心确认时确认时间间 项目公项目公司合同司合同办理时办理时间间 供货时供货时间间 进场前所进场前所需时间合需时间合计计 甲供材或甲定乙供材 屋面瓦 5天 30天 35天 品牌、注明通体或表面涂层瓦，主瓦及各种配件瓦品种须齐全，计量单位：片（不得以延米和）事先无需与总公司沟通 斜屋面封顶 地板 5天 45天 50天 品牌，实木复合（注明表面木皮种类）或强化地板，规格（厚度等），计量单位：事先通过平台与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定型硬装基本完工 71 号 真石漆 5天126、 10天 7天 22天 品牌、型号、色号，计量单位：首次选用时、事先通过平台与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商进一步沟通落实打样和确定型号、色号。外保温完工后、腻子开始施工 外墙涂料 5天 水性7天 油性15天 20天 品牌、型号、色号，计量单位：kg 同上 外保温完工后、腻子开始施工 可视对讲设备 5天 25天 30天 品牌、全套系统产品名称齐全（包括主机、室内分机、中间设备）、规格型号 首次选用时、事先通过平台与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商进一步沟通落实系统、型号 大堂装修完 地暖管 5天 15天 20天 各规格齐全，级别（S4、S5级），每卷长度，计量单位：米 事先无需与127、总公司沟通 土方开挖后 电线电缆 5天 100万内25天，100万以上35天 40天 电缆若需分段时注明每卷长度，电线若有颜色要求须注明，分支电缆须先请厂家现场测量后确定主电缆及分支长度（分支电缆长度须明确是否含接头内的长度），计量单位：米 事先无需与总公司沟通 竣工验收前3个月 消火栓箱 5天 省内25天 省外30天 35天 箱体规格型号、材质（明确铝合金或不锈钢门框，明确磨砂或透明玻璃）、箱内配置须齐全（明确水带长度和级别、软管卷盘长度、普通或减压稳压消火栓等内容），计事先无需与总公司沟通 二次结构后抹灰前 72 量单位：套（但套内配置必须明晰）多媒体信息箱 5天 30天 35天 箱体规格128、型号、功能模块，模块是否随箱体一起发货，计量单位：只 事先无需与总公司沟通 底箱与主体结构同步 户箱 5天 30天 35天 明确元器件品牌（施耐德、ABB、正泰、德力西）、附图纸，计量单位：只 事先无需与总公司沟通 底箱与主体结构同步 瓷砖 5天 25天 30天 品牌、型号、计量单位：片 事先由项目公司物资部、设计部、成本部等相关部门一起到战略合作品牌展厅选样、选样时注意价格档次与楼盘售价相匹配 装修进场 桥架 5天 30天 35天 名称、宽度、高度均须准确、配件齐全，表面处理工艺须明确，是否需要盖板（盖板厚度是否需降低一级），三通四通等配件注明长、宽规格尺寸（附图纸），计量单位：米、只 事先129、无需与总公司沟通 墙面抹灰完成后并根据安装进度 灯具（不含花灯）5天 室内灯15天 室外灯25天 30天 品牌、规格型号、功率等分别明确，计量单位：只 首次选用时、事先通过平台与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商进一步沟通落实型号 竣工验收前3个月 开关面板 5天 10天 15天 名称准确、规格型号齐全，计量单位：只 事先无需与总公司沟通 竣工验收前3个月 73 给排水PVCPPR 5天 15天 20天 名称准确、配件齐全，螺旋消音管注明双壁或单壁，计量单位：米、只 事先无需与总公司沟通 墙面抹灰完成后 甲分包 电梯 7天 15天 90天 112天 品牌，明确梯型和参数要求，必须提供附件（130、确认后的图纸和功能配置），附件与提报计划数量对应，计量单位：台 设计时事先需与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定型号、配置等技术参数 竣工前4个月 牛奶信报箱 7天 10天 25天 42天 明确规格、工艺、每户编号，附图纸，计量单位：户 事先无需与总公司沟通 大堂精装修墙地面完工 进户门 5天 10天 45天 60天 品牌，明确防盗、防火等级、规格、材质（钢质、钢木），附选择战略合同中具体款式的图纸，计量单位：樘 事先需与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定款式 公共部位墙面砖完工 楼宇单元门 7天 10天 30天 47天 品牌，明确材质工艺（热镀锌钢板还是不锈钢）、附选择战略合131、同中具体款式的图纸、明确地弹簧或闭门器，计量单位：事先需与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定款式 大堂精装修墙地面同步、二层以上完工前 木质防火门 5天 10天 30天 45天 明确防火等级、表面材质要求（混水漆、清水漆木皮饰面）、规格表，计量单位：事先无需与总公司沟通 主体二次结构完成、具备抹灰条件前。钢质防火门 5天 10天 30天 45天 明确防火等级、表面工艺要求（粉末喷涂、木纹转印），规格表、明确有无门贴脸、五金配置，计量单位：事先无需与总公司沟通 公共部位装修完工 74 铝合金门窗 15天 10天 45天 70天 品牌，计划按平开窗、推拉窗、平开门、推拉门形式等以系列提报，132、粉末喷涂表面是否需要用单面金属粉，经确认的图纸和门窗表必须挂附件，计量单位：m2 事先需与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定方案 二次结构完成、内外墙抹灰一半工程量 栏杆 7天 10天 30天 47天 各种栏杆名称准确、分别申请，附选定的栏杆方案图纸，计量单位：米 事先无需与总公司沟通、按集团规定的方案范围选定一种 和外墙抹灰同步、稍滞后、地坪完工 外墙GRC 7天 10天 45天 62天 线条、花板类、钢架必须分开提报，附图纸、清单，计量单位：m2 事先需与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定方案 屋面工程完工后、与外墙抹灰同步进场、之后于抹灰 说明：1、因海南、营口、沈阳等地133、处偏远，部分战略合作物资在无法供应的情况下项目公司可根据工程进度需要事先另行提报采购计划。2、计划提报进场时间节点原则上参考表中描述、各项目公司可根据进度需要另行考虑。3、以上材料未含安装周期。4、凡甲分包的供应商在采购通知单确认后两日内到需求项目公司协调办理相关手续。5、非甲分包物资原则上不需另行签订合同（按战略合同和采购通知单）、但因部分战略供应商可能要求签订合同所以项目公司在申报计划时另行考虑一周时间。第第五五节节 二级节点计划制定管理二级节点计划制定管理 1 1、二二级节点计划制定流程级节点计划制定流程（DCJTDCJT-YYYY-LCLC0 00 05 5）1.1、流程图 75 二级134、节点计划制定流程设计管理中心总公司综合计划中心下属公司综合计划部下属公司各部门开始审批YN下达一级节点计划结束组织各部门分解一级节点计划形成二级计划，输入ERP系统下达二级节点计划编制二级节点计划，输入ERP系统123456 1.2、职责分工 岗位（部门）岗位（部门）职责职责 运营管理中心 下达一级节点计划，并对二级节点计划制定进行监督 项目公司综合计划部 全面负责二级节点在项目公司的分解，并对各部门制定的二级节点计划进行确认 项目公司各部门 对本部门负责的一级节点计划进行分解，制定二级节点计划 1.3、流程节点说明 76 流程流程步骤步骤 流程节点流程节点 操作标准及依据操作标准及依据 附件135、附件 准则准则 1 下达一级节点计划 总公司审核通过后，在 ERP 系统中下达各项目一级节点综合计划 2 组织各部门分解一级节点计划 一级节点下达后，组织各个部门 7 天完成一级节点的分解，形成二级节点计划 3、5 形成二级计划，输入ERP系统 参见 ERP 模板、综合计划编制标准，上报综合计划部审批。6 下达二级节点计划 对上报的二级节点计划进行确认审核，通过的进行下发 第第六六节节 三三级节点计划制定管理级节点计划制定管理 1 1、三三级节点计划制定流程级节点计划制定流程（DCJTDCJT-YYYY-LCLC00006 6）1.1、流程图 77 三级节点计划制定流程下属公司/总公司综合计划136、部门下属公司/总公司分管领导下属公司/总公司职能部门开始根据二级节点以及月周计划形成个人计划审批报备结束YN123 1.2、职责分工 岗位（部门）岗位（部门）职责职责 综合计划部门 对各部门三级节点计划进行收集、备份，督办管理 各职能部门 讲二级节点任务，分解到个人，形成三级工作任务 分管领导 对个人三级节点任务进行确认 1.3、流程节点说明 流程流程步骤步骤 流程节点流程节点 操作标准及依据操作标准及依据 附件附件 准则准则 1 根据二级节点以及月周分解二级节点和周月计划分解到各人每天工作 78 计划形成个人计划 3 报备 上报部门周计划同时，报备个人计划到综合计划部 第第七七节节 一二级节137、点执行汇报管理一二级节点执行汇报管理 1 1、一二级节点执行汇报一二级节点执行汇报流程流程（DCJTDCJT-YYYY-LCLC00007 7）1.1、流程图 一二级节点执行汇报流程运营管理中心下属公司综合计划部下属公司各部门开始审核确认YN下达二级节点计划结束每周根据节点实际执行情况，输入ERP形成各周报表上报总公司审核确认NY分解成月、周计划协调跟进考核1234567 1.2、职责分工 79 岗位（部门）岗位（部门）职责职责 公司各部门 及时、详细填写各节点执行情况 综合计划部 对执行情况的真实性进行确认，及时形成报表上报总公司 运营管理中心 对节点执行情况进行监督 1.3、流程节点说明 138、流程流程步骤步骤 流程节点流程节点 操作标准及依据操作标准及依据 附件附件 准则准则 2 分解成月、周计划 3 每周根据节点实际执行情况，输入ERP 各节点责任人，每周在 ERP系统中填写已进行的节点执行情况 4 形成各周报表上报总公司 标准月表格、标准周表格 1.4、支持性文件 序号序号 文件名称文件名称 文件编号文件编号 1 标准月表格 DCJT-YY-LC007-BD001 2 标准周表格 DCJT-YY-LC007-BD002 备注：带“”标志的可在办公平台“门户信息资料中心”中下载电子版，不再印刷。第第八八节节 综合计划考核管理综合计划考核管理 1 1、综合计划考核管理综合计划考核管139、理流程流程（DCJTDCJT-YYYY-LCLC00008 8）1.1、流程图 80 节点考核流程运营管理中心/公司综合计划部总公司总经理/公司总经理开始审批结束N下达奖罚指令Y对一级节点/二级节点完成情况进行确认，根据制度提出奖惩方案123 1.2、职责分工 岗位（部门）岗位（部门）职责职责 运营管理中心/综合计划部 由月、周节点完成情况，根据奖罚制度提出奖罚方案，上报所属总经理审批，通过后公布并下达财务执行 1.3、流程节点说明 流程流程步骤步骤 流程节点流程节点 操作标准及依据操作标准及依据 附件附件 准则准则 1 对一级节点/二级节点完成情况进行确认，根据制度提出奖惩方案 运营管理中心140、由月完成情况，根据奖罚制度提出奖罚方案，每月上报房地产总经理审批；公司综合计划部由周完成情况，提出奖罚方案，每周上报所属公司总经理审批，综合计划奖罚制度 3 下达奖罚指总公司每月对一级节点完成情 81 令 况进行奖罚，各公司每周确定奖罚方案，月底合并执行 2 2、综合计划考核管理办法综合计划考核管理办法（DCDCJTJT-YYYY-ZDZD00002 2）第一条 为加强房地产综合计划管理，规范综合计划管理，提升综合计划整体运营能力，特制定本管理考核办法。第二条 综合计划的考核分为管理考核和执行考核。综合计划的管理考核包括计划的编制、评审、上报，执行过程的协调和执行结果的统计、上报等。第三条 总141、公司运营管理中心负责一级节点计划管理和考核、总公司各部门计划执行和公司指令执行情况的考核；城市公司（独立项目公司）综合计划部负责本公司二级节点管理和考核。2.12.1、执行考核执行考核 第四条 各项目公司要求每月一级节点达成率 75%以上；达成率高于 75%，每上升 1个点，奖励 3000 元；达成率低于 75%，每下降一个百分比，罚款 2000 元；达成率低于 50%，并拉闸问责。奖罚在当月绩效工资中发放。上述奖罚按照城市公司或独立项目公司总经理、城市公司或独立项目公司分管副总、部门经理、普通员工按照 40%、30%、20%、10%的比例进行分摊。由项目管理中心执行考核。第五条 一级节点计划142、设计条线、招标条线、物资条线要求每月一级节点达成率 85%以上；达成率高于 85%，每上升 1 个点，奖励 2000 元；达成率低于 85%，每下降一个百分比，罚款 1500 元；达成率低于 50%，并拉闸问责。奖罚在当月绩效工资中发放。上述奖罚按照副总级、总监级、部门经理、普通员工按照 40%、30%、20%、10%的比例进行分摊。由运营管理中心执行考核。第六条 一级节点计划虽然延误，但通过相关部门的努力，在月末抢回节点计划，达到考核节点要求的，根据实际情况给予适当奖励，奖励金额不得超过处罚上月处罚金额。第七条 在项目房源不足的情况下，如经项目努力达到提前开盘条件，经总公司同意且提前开盘达 143、20000 以上的，给予如下奖励：提前开盘一周奖励 30000 元、提前两周奖励 50000 元、提前一个月奖励 80000 元。提前开盘的奖励由城市公司（独立项目公司）总经理分配。审批流程由项目公司申请，报总公司综合计划部确认，总公司总经理审批。第八条 一、二级节点的奖罚（不含提前盘的奖励）按下列原则分配：82 总公司设计部门的一级节点奖罚额，由部门负责人提出分配方案，报总经理审批。城市公司（独立项目公司）的一级节点奖罚额，比例分摊范围内的具体分配由总经理分配。城市公司（独立项目公司）的二级节点奖罚额由公司总经理分配。第九条 二级节点计划项目公司每周考核一次，每月兑现一次，并报总公司运营管理144、中心备案。第十一条 凡是不能按时交房和发生重大安全、质量责任事故的，一律取消当事人当年参加各种评先评优资格。第十二条 以上条款涉及一级节点的奖罚，由总公司综合计划部进行统计，在当月月讲评中通报公布执行。2.22.2、管理考核管理考核 第十三条 城市公司、独立项目公司综合计划部须在每月 30 日前将本月一级节点完成情况上报至运营管理中心，未按时开始或完成的要注明原因及纠偏措施。如未按时上报，每延误一天分别处罚该公司综合计划部负责人、总经理 100 元；如发现瞒报、谎报的，发现一项分别处罚该公司综合计划部负责人、总经理处罚 200 元。第十四条 城市公司、独立项目公司综合计划部在计划协调、督办过程145、中，对该公司无法解决的困难要及时上报总公司运营管理中心，由总公司运营管理中心负责协调，无法协调的，提请公司总经理协调。若发现项目隐瞒不报、无故拖延的，发现一件给予该公司综合计划部负责人处罚 100元；若总公司运营管理中心无故拖延、推托的或自身无法协调但又没有提请总经理协调的，发现一件给予运营管理中心负责人处罚 200 元。第十五条 所有一级节点责任人，二级节点责任人，在所负责节点任务开始后，每个星期的星期二前需在平台综合计划 ERP 模块中汇报填写负责节点的具体执行情况，如不按时填报，处以每天 50 元的罚款；如汇报填写情况有欺瞒虚报，敷衍了事情况，对节点责任人处罚 200 元，并视严重情况追146、究责任。第十六条 督办董事长和总经理下达的其他各项指令性要求的过程中，各条线相应责任人需按要求及时汇报执行情况，如不按时填报，处以每天 50 元的罚款；如汇报填写情况有欺瞒虚报，敷衍了事情况，对相应责任人处罚 200 元，并视严重情况追究责任。第十七条 董事长和总经理下达的其他各项指令，相应责任人未能按要求及时执行，或执行情况不力的，视完成情况，处以 200-2500 元不等罚款，更严重情况的，提报总经理，进一步追究责任。具体奖罚细则如下表：83 序号序号 奖罚要点奖罚要点 奖罚办法奖罚办法 奖罚权行使人奖罚权行使人 1 月计划非常态工作 延误事项按照 500 元/项进行处罚；并按照第一月一倍147、第二月两倍、第三月三倍递增处罚，对条线负责人、部门经理（含总监）分别按照 50%：50%比例分摊。运营管理中心 2 周例会会议决议督办项 延误事项对责任人进行处罚（按部门经理、总监、副总监 200 元/项、副总经理 400 元/项、总经理 800 元/项）；并按照第一周一倍、第二周两倍、第三周三倍递增处罚 运营管理中心 3 生产经营例会决议督办项，包括移动办公要求事项 延误超过 15 天按照 200 元/项进行处罚；并按照第一周一倍、第二周两倍、第三周三倍递增处罚 运营管理中心 4 总公司月讲评排名 排名第一、第二、第三名按照条线负责人分别奖励 XXX 元、XXX 元、XXX 元，部门经理分148、别奖励 XXX 元、XXX 元、XXX 元；排名倒数第一、第二、第三名按照条线负责人分别处罚XXX 元、XXX 元、XXX 元，部门经理分别处罚XXX 元、XXX 元、XXX 元。运营管理中心 5 重大会议精神落实 延误事项按照 500 元/项对主要负责人进行处罚；运营管理中心 第十八条 申诉流程：如受处罚部门和个人，对处罚决定有不同意见，可进行申诉请求减免，具体流程：申诉报告串行所在项目综合计划部负责人和总经理，由所在项目总经理做最后定夺。84 第第九九节节 一级节点计划调整管理一级节点计划调整管理 1 1、一级节点计划调整流程一级节点计划调整流程（DCJTDCJT-YYYY-LCLC000149、09 9）1.1、流程图 一级节点计划调整流程总公司对应职能部门下属公司综合计划部公司总经理总公司运营管理中心下属公司职能部门开始审核YN结束下达调整一级节点指令，开放ERP调整权限对调整后一级节点计划进行确认审批NY下达新一级级节点计划根据总公司要求和项目情况，组织各部门进行一级计划调整提出计划调整申请开始条线领导审核NY12435678 1.2、流程说明 1.2.1、调整原则：（1）、按照“前事不清，后事不理”的原则，计划调整前对之前产生的延误奖罚须确认到位，否则不予以调整；（2）、凡是可以通过立体交叉作业、抢工等措施完成的，不予以调整综合计划节点；（3）、硬性时间节点不予以调整，如交房节150、点。1.2.2、职责分工 85 岗位（部门）岗位（部门）职责职责 下属公司职能部门 每月末月的下旬，根据实际项目进展情况，上报调整要求至所在项目综合部。下属公司综合计划部 每月末月的下旬，汇集各部门调整要求，汇报至运营管理中心，经批准后在 ERP 上进行相应调整操作。运营管理中心 下达计划调整指令，对下属公司综合计划部的调整要求进行审核，下达调整后新的一级计划。1.2.3、流程节点说明 流程流程步骤步骤 流程节点流程节点 操操作标准及依据作标准及依据 附件附件 准则准则 1 提出计划调整申请 1、由所属项目综合计划部具体组织。2、除每月调整外，其他申请调整需上报总公司运营管理中心和总经理审批。151、4 根据总公司要求和项目情况，组织各部门进行一级计划调整 总公司调整指令下达后，7 天内完成调整 20XX年XX项目 0X 版综合计划 1.4、支持性文件 序号序号 文件名称文件名称 文件编号文件编号 1 20XX 年 XX 项目 0X 版综合计划 DCJT-YY-LC009-BD001 备注：带“”标志的可在办公平台“门户信息资料中心”中下载电子版，不再印刷。第第十十节节 二级节点计划调整管理二级节点计划调整管理 1 1、二级节点计划调整流程二级节点计划调整流程（DCJTDCJT-YYYY-LCLC0 01010）1.1、流程图 86 二级节点计划调整流程下属公司总经理下属公司综合计划部下属152、公司各部门开始审核YN结束提出调整二级节点计划要求开放ERP调整权限审批NY调整二级节点计划确认新二级节点计划，下发132456 1.2、职责分工 岗位（部门）岗位（部门）职责职责 各职能部门 每月根据实际情况进行二级计划的调整 综合计划部 对各部门调整要求进行审核批准，下达新的二级节点计划 1.3 流程节点说明 87 流程流程步骤步骤 流程节点流程节点 操作标准及依据操作标准及依据 附件附件 准则准则 4 开放ERP调整权限 根据调整要求是否突破一级节点要求，进行相应权限的开放 第第十十一一节节 工作（月周工作（月周）计划编制管理）计划编制管理 1 1、工作（月周）计划编制流程工作（月周）计153、划编制流程（DCJTDCJT-YYYY-LCLC0 01111）1.1、流程图 工作（月周）计划编制流程下属公司/总公司综合计划部门下属公司/总公司分管领导下属公司/总公司职能部门开始编制月度计划审批报备结束YN125编制周计划Y审批4N3 1.2、职责分工 88 岗位（部门）岗位（部门）职责职责 职能部门 根据综合计划、年度报告、半年度报告等要求，将工作任务分解成为月周工作计划。综合计划部门 收备各部门月周计划，并据此进行督办考核 1.3、流程节点说明 流程流程步骤步骤 流程节点流程节点 操作标准及依据操作标准及依据 附件附件 准则准则 1 编制月度计划 每年年底根据综合计划部要求制定第二年154、部门工作月计划，并上报所在公司总经理审批后报备综合计划部 3 编制周计划 每周五编制部门下周周计划，并上报综合计划部 第十第十二二节节 会议管理会议管理 完善完善中中 第十第十三三节节 成果管理成果管理制度制度 完善完善中中 第十第十四四节节 知识知识库库管理管理 完善完善中中 89 第十第十五五节节 城市城市/项目公司项目周检管理办法项目公司项目周检管理办法（DCJTDCJT-YYYY-ZD00ZD006 6）1 1 总则总则 1.1 目的：控制进度、保障质量，提升项目管理水平。1.2 适用范围：本制度适用于房地产集团及下属城市公司、独立项目公司。1.3 阅读范围：房地产集团及下属城市、独立155、项目公司全体员工。1.4 解释部门：本制度解释权归房地产集团运营管理中心及企划部。2 2 周检制周检制 2.1 周检制的责任人主体 总经理周检由各公司综合计划部牵头组织，各公司最高负责人为周检制的第一责任人，必须亲自参加、指挥周检工作，即设董事长的董事长为第一责任人，无董事长的总经理为第一责任人，董事长或总经理皆未到位的，由常务副总或其他授权代行总经理职权的副总经理为第一责任人。各公司经理层、各部门负责人及施工、监理单位现场负责人参加周检。2.2 周检制的检查内容。周检分为现场检查和内业检查两部分。（1）现场检查：现场检查的内容包括工程质量、进度、安全文明施工、材料质量控制、现场成本优化和控制156、按图施工情况、方案设计合理性、施工单位及监理单位履约情况、物业服务品质。其中，工程质量检查的范围包括：土方、桩基、地下室防水、基础结构、模板工程、钢筋、混凝土、砌体、抹灰、铝合金门窗、户内门、油漆涂料、墙砖及地砖铺贴、屋面工程、阳台露台、卫生间、厨房、电气等分部分项工程和已交房区域的维修、苗木维护情况。（2）内业检查：包括设计管理、成本控制、变更签证、招投标管理、物资采购管理、客户关系管理、档案管理等。2.3 周检制的考评。2.3.1 总经理周检制必须与周例会，在本公司周例会之前完成周检，并在本公司周例会上通报周检情况，并根据检查结果，对相关部门和参建单位给予奖罚，并在当周兑现。2.3.2 157、周检制检查规定：(1)城市、项目公司必须切实履行总经理周检制，对于没有执行周检制，发现一次处罚1000 元。（2）对于周检制发现的问题必须要切实履行追究制和整改制。对于检查出来的重大问题要追究相关责任人，并指定整改责任人，限定整改期限。90 对于检查出来的工程质量问题的必须按照相关的制度规定追究施工单位的责任，并拟定整改措施，限定整改期限。上述奖罚，如未能按要求落实的，或下属公司周检未能发现而被总公司、董事长发现的，对下属公司工程部、工程副总分别处罚 1000 元/处。2.3.3 奖罚的落实程序：总经理（或董事长）根据周检结果，对本公司责任部门进行奖罚；责任部门根据周检结果，对现场参建单位落实158、奖罚。2.3.4 各公司在每月最后一周组织当月本公司各部门月度排名，月度得分取周评比得分的平均数。同时，月度排名前三的要在周例会上做经验交流，月度排名后三的要在周例会上做工作检讨。2.3.5 各公司周检结果须报总公司运营管理中心备案，运营管理中心负责对各公司的周检制的落实情况进行检查、监督，凡是没有落实的，处罚综合计划部负责人 1000 元/次，该公司最高负责人 5000 元/次；凡是落实效果不好，弄虚作假和应付了事的，处罚综合计划部负责人 500 元/次，该公司最高负责人 2000 元/次。附件附件十十：各条线总经理周检标准表单：各条线总经理周检标准表单 序号序号 支持表单支持表单 附件附件159、 1 总经理周检表（综合计划）总经理周捡标准表格(综合计划).xls 2 总经理周检表（工程）总经理周检表（工程）.xls 3 总经理周检表（设计）总经理周检表(设计）.xlsx 4 总经理周检表（物业）总经理周检表（物业）.xls 5 总经理周检表（物资）总经理周检表（物资）.xls 6 总经理周检表（营销）总经理周检表（营销）.xls 91 7 总经理周检表（招标）总经理周检表（招标）.xls 8 总经理周检表（成本）总经理周检表（成本）.xls 9 总经理周检表（客服）总经理周检表（客服）.xlsx 10 总经理周检表（法务）总经理周检表（法务）.xls 11 总经理周检表（行政）总经理160、周检表（行政）.xls 第十第十六六节节 房地产月讲评管理办法房地产月讲评管理办法（DCJTDCJT-YYYY-ZD00ZD007 7）1 1、总则总则 1.1 目的：追踪总公司、城市、项目公司及各部门的工作进度，实现管理效益和工作效率的提升。1.2 适用范围：本制度适用于房地产集团及下属城市公司、独立项目公司。1.3 阅读范围：房地产集团及下属城市公司、独立项目公司全体员工。1.4 解释部门：本制度解释权归房地产集团运营管理中心。2 2、房地产集团月讲评房地产集团月讲评 2.1 会议时间：召开时间原则上为每月 6-8 号，会议召开时间原则上控制在 5-6 小时。2.2 会议组织者及会议主持人161、（1）房地产月讲评以房地产总经理为组长，房地产运营管理中心总监为副组长，房地产下属各单位、各部门全面配合。（2）会议主持人为房地产总经理。2.3 参会人员:总公司部门经理及以上人员（现场参会），房地产城市公司、独立项目公司部门经理及以上人员（视频会议）。2.4 会议议程（1）房地产总经理宣读各城市公司、独立项目公司考评指标及责任状完成情况；92 （2）房地产总经理通报各城市公司、独立项目公司存在的主要问题及上月问题整改落实情况；（3）房地产集团总公司一级部门条线负责人披露下属各单位存在的主要问题及上月问题整改落实情况；（4）房地产集团条线分管副总披露下属各单位存在的主要问题及上月问题整改落实情162、况；（5）表彰先进单位，原则上是综合评比得分前三名，并由第一负责人进行经验交流；（6）处罚工作推进不力单位，原则上是综合评比得分倒数三名，并由第一负责人进行自我检讨；（7）房地产集团总裁进行点评总结（40-60 分钟）；（8）房地产集团董事长点评（60-80 分钟）。（9）条线月讲评（120-180 分钟）2.5、考评指标及提报责任部门（如下表）：序号序号 类型类型 指标名称指标名称 提报部门提报部门 责任人责任人 备注备注 1 财务类 销售指标完成情况 财务管理中心 财务副总 2 利润指标完成情况 3 回款完成情况 4 成本控制情况 成本管理中心 成本总监 5 资金管理类 资金预算平衡情况 163、财务管理中心 财务副总 6 班子建设类 人力资源建设情况 人力资源管理中心 人力资源总监 7 综合计划类 综合计划推进情况 运营管理中心 综合运营总监 8 口碑、形象类 客户满意度 客户关系部 客服总监 9 物业星级服务水平情况 房地产物业管理中心 物业管理总监 10 工程建设类 实测实量得分 工程管理中心 工程副总 11 设计管理类 设计标准及工作提升 设计管理中心 设计副总 12 项目周检制落实情况 运营管理中心 综合运营总监 93 2.6 奖罚办法：（1）经济类指标（销售、回款、利润及资金平衡）经济类指标按完成率进行奖罚，具体准则如下：综合指标得分 100-90 分（或经济指标完成率 9164、0%以上）为“第一档”，给予 8000 元奖励，其中完成率超出 100%，给予额外 1600-8000 元奖励；综合指标得分 80-90 分（或经济指标完成率 80%-90%之间）为“第二档”，给予 4000 元奖励；综合指标得分 70-80 分（或经济指标完成率 70%-80%之间）为“第三档”，不奖不罚；综合指标得分 60-70 分（或经济指标完成率 60%-80%之间）为“第四档”，给予 2000 元处罚；综合指标得分 60 分以下（或经济指标完成率 60%以下）为“第五档”，给予 4000 元处罚；综合指标得分在 50 分以下（或经济指标完成率 50%以下）给予额外 800-4000 165、元的处罚。序号 分档 奖罚 1 190-200 16000 2 180-190 15500 3 170-180 15000 4 160-170 14500 5 150-160 14000 6 140-150 13000 7 130-140 12000 8 120-130 11000 9 110-120 10000 10 100-110 9000 11 90-100 8000 12 80-90 4000 13 70-80 0 14 60-70 2000 15 50-60 4000 16 40-50 4800 17 30-40 5600 18 20-30 6400 94 19 10-20 7200166、 20 0-10 8000 （2）非经济类指标按照最终得分进行排名，第一名奖励 3000 元，第二名奖励 2000 元，第三名奖励 1000 元；倒数第一名处罚 1500 元，倒数第二名处罚 1000 元，倒数第三名处罚500 元。对于以上奖罚标准中，奖罚对象为各级公司一把手和部门负责人，各承担 50%，多人负责由项目总经理视情况进行分配。如若各级公司条线负责人缺位，由该单位一把手承担。3 3 房地产总公司月讲评房地产总公司月讲评 3.1 会议时间：召开时间为每月 8-15 号，会议召开时间原则上控制在 2-3 小时。3.2 会议组织者及会议主持人（1）房地产月讲评以房地产总经理为组长，房地产167、综合计划运营管理中心总监为副组长，房地产下属各单位、各部门全面配合。（2）会议主持人为房地产总经理。3.3 参会人员:总公司全体人员。3.4 会议议程(1)房地产总经理宣读各部门考评指标完成情况；(2)房地产总经理通报各部门存在的主要问题及上月问题整改落实情况；(3)表彰先进单位，原则上是综合评比得分前三名，并由第一负责人进行经验交流；(4)处罚工作推进不力单位，原则上是综合评比得分倒数三名，并由第一负责人进行自我检讨；(5)房地产集团总裁进行点评总结并部署下月重点工作（40-60 分钟）；(6)房地产集团董事长点评（60-80 分钟）。3.5 考评指标及提报责任部门（如下表）：序序号号 类型168、类型 指标名称指标名称 提报部门提报部门 责任人责任人 备注备注 1 综合运营类 工作计划落实情况 房地产运营管理中心 运营管理中心总监 2 问题整改闭环情况 3 月讲评会议资料提交情况 4 小移动办公落实情况 5 四大条线综合计划推进情况 95 6 重大会议精神、方针政策落实情况 企划部 7 班子建设类 招聘管理情况 房地产人力资源管理中心 房地产人力资源中心总监 员工流失情况 绩效考核管理情况 员工满意度 培训执行情况 8 行政管理 周检查评比情况 房地产行政管理中心 行政管理中心总监 9 其他类 下月重点工作部署 房地产运营管理中心 企划部 10 专业公司的管控情况 运营管理中心总监 3169、.6 奖罚办法：倒数三名分别处罚二级部门经理 1000 元、800 元、500 元，如果副经理或主管主持工作则按 0.8 倍系数，总监按 1.5 倍系数，副总按 2 倍系数进行处罚；排名前三位部门分别奖励人均 1000 元、800 元、500 元。4 4 城市城市公司公司(独立项目公司独立项目公司)月讲评月讲评 4.1 会议时间：召开时间为每月 5 号前，会议召开时间原则上控制在 2 小时内。4.2 会议组织者及会议主持人（1）城市公司（或独立项目公司）月讲评以城市公司（或独立项目公司）总经理为组长，城市公司（或独立项目公司）综合计划部负责人为副组长，城市公司（或独立项目公司）各部门全面配合。170、（2）会议主持人为城市公司（或独立项目公司）总经理。4.3 参会人员:城市公司（或独立项目公司）全体人员。4.4 会议议程（1）城市公司（或独立项目公司）总经理宣读各部门考评指标完成情况；（2）城市公司（或独立项目公司）总经理通报各部门存在的主要问题及上月问题整改落实情况；(7)表彰先进单位，原则上是综合评比得分前三名，并由第一负责人进行经验交流；(8)处罚工作推进不力单位，原则上是综合评比得分倒数三名，并由第一负责人进行自我检讨；(9)城市公司（或独立项目公司）总经理进行点评总结并部署下月重点工作；96 4.5 考评指标及提报责任部门（如下表）：序序号号 类型类型 指标名称指标名称 提报部门171、提报部门 责任人责任人 备注备注 财务类 经营指标执行情况 营销部、财务部 营销、财务负责人 费用控制情况 财务部 财务负责人 成本类 动态成本控制情况 成本部 成本负责人 合约履行情况 工程签证情况 预算、结算执行情况 工程管理类 工程进度执行情况 工程部 工程负责人 工程质量管理情况 现场文明、安全管理情况 内业管理情况 1 综合运营类 工作计划落实情况 综合计划部 综合计划部负责人 2 问题整改闭环情况 3 月讲评会议资料提交 4 周检查评比情况 公司制度、流程执行情况 6 集团重大会议精神、方针政策落实情况 7 班子建设类 招聘管理情况 行政人事部 部门负责人 员工流失情况 绩效考核管172、理情况 员工满意度 培训执行情况 8 行政管理 公司改革、整顿执行情况 9 下月计划 下月重点工作部署 综合计划部 综合计划部负责人 4.6 奖罚办法：倒数二名分别处罚部门经理 500 元、300 元，如果副经理或主管主持工作则按 0.8 倍系数，总监按 1.5 倍系数，副总按 2 倍系数进行处罚；排名前二位部门分别奖励人均 500元、300 元。4.7 附则：97 （1）城市公司（或独立项目公司）月讲评及考核管理办法具体由各公司综合计划部组织牵头各部门，参照本制度，结合各公司责任状，并结合各公司自身特点进行细化，制定适合各自公司管理的月讲评制度，各公司内部审定后，报集团运营管理中心备案，并执173、行。（2）月讲评要求结合月度经营计划会议，合并召开，减少会议频次，提高会议效率。98 第十第十七七节节 房地产集团新项目“三先六快”操作房地产集团新项目“三先六快”操作规定规定（DCJTDCJT-YYYY-ZD00ZD008 8）1 1 总则总则 1.1 目的：进一步规范房地产集团新项目操作，提高项目开发速度，确保新项目实现“三先六快”。1.2 适用范围：房地产集团下辖所有新获取项目。1.3 阅读范围：房地产集团全体员工。1.4 解释部门：房地产集团运营管理中心。2 2 定义定义 2.1 三先六快：三先六快：“三先”指：先获取土地信息、先开始规划设计、先对设计及施工单位进行招标。“六快”指：快174、速匹配人力资源、快速完成报批报建、快速实现开工建设、快速实现融资、快速实现销售、快速实现资金倒流。3 3 时间规定时间规定 3.1 先获取土地信息：提前一年获取土地信息，并及时进行市场调研、政府谈判等工作。3.2 先开始规划设计：提前 6 个月初步完成规划设计，提前三个月初步完成单体建筑方案设计，扩初、施工图相应跟上。3.3 先对设计、施工单位进行招投标：针对有意向土地，必须确保提前 9 个月完成设计院招投标工作，实现合同签订。在和政府进入实质性谈判阶段，开始对施工单位（降水、桩基、主体工程）进行招投标工作，确保土地获取后施工单位招投标工作完成，实现合同签订，立即进场施工。3.4 快速匹配人力175、资源的要求：班子配置原则上在土地获取前两个月主要岗位人员（项目总、前期、设计、工程、行政、财务）到位，项目成立后所有岗位人员到位。3.5 快速完成规划报批工作的要求：待土地获取后 15 天内完成规划报批，15 天内完成单体方案报批，施工图方案相应跟上。具体完成“四证”办理的要求：土地合同签订后 1个月完成土地证办理；2 个月内完成建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证。3.6 快速实现开工开盘的要求（按照 30 层楼宇、有桩基、地下两层、开盘形象进度（原则到地上一层）：3.6.1 老项目新地块动工到开盘 2 个月。99 3.6.2 老城市新项目启动区动工到开盘 3 个月，以176、后每期动工至开盘 2 个月。3.6.3 新市场新项目启动区动工到开盘 4 个月，以后每期动工至开盘 2 个月。3.6.4 临时示范区从土地获取到开放不得超过 2.5 个月；会所从土地获取到外立面、景观、一层大厅展示不得超过 8 个月。3.7 快速实现银行融资的要求：在 1 个月完成土地证办理基础上，融资部立即进行土地质押贷款融资；在 2 个月实现“四证”办理完成的基础上，融资部立即进行开发建设贷款融资，开发贷要求在开盘前一周到位。在此强调资金管理中心要提前组织制定融资规划，设计管理中心按融资规划的面积、时间等要求推进规划设计工作，前期部要按融资规划要求办理“四证”，协调配合融资工作；在集团设立177、基金的情况下，使用我司基金融资不得超过 1.5 月，在使用我司参股或合作的外部基金、信托的情况下，不得超过 2.5 个月。3.8 快速销售回款的要求：见三先六快培训大纲 3.9 市内接待点的要求：土地获取后 15 天内完成选址工作，店面确定后一个月内完成精装修施工并实现对外开放；3.10 启动区的时间要求：土地获取后 15 天内完成启动区的选址工作。开盘前确保做到底板工程 10-15 天、负二层 8 天、负一层 7 天，首层 6 天，首层以上至开盘条件的节点为 5 天一层；开盘后主体工程进度可适度放缓。4 4 操作要求操作要求 4.14.1 运营管理中心运营管理中心 （1）在新项目获取后 1 178、个工作日内，召开新项目启动部署会，部署启动整体开发思路的研讨、成本指标、关键节点计划、三点一线及启动区位置及规模；推进产品定位、产品规划、规划设计、各项招标工作；明确组织架构模式、土地支付模式、融资形式、动工及开盘时间节点、激励形式。（2）在土地获取后三天内由总公司计划运营中心对接项目综合计划部，将新项目启动区、临时示范区、会所及融资的专项计划关键节点梳理完毕，形成初稿，发起各条线负责人及总公司、项目公司经理层评审，完善各项计划后，报总经理、董事长审批后，在第二次推进会中公布并下发执行。（3）在新项目启动部署会结束后 3 个工作日内，根据新项目前期工作小组成员的任务完成情况，提请总经理召开新项179、目第二次推进会，主要对产品定位、项目经营目标、首期范围、首期产品定位、临时示范区建设、首期开发计划等进行决策。（4）新项目推进会：A 决策会议，土地获取到动工前，三天一次，共三次，原则上房地产集团总裁主持召开，董事长、总经理、常务副总、总公司各条线负责人、项目管理中 100 心相关部门负责人、项目公司相关部门负责人参加；B 推进会议，动工至桩基施工完成阶段，5 天一次，共 4 次，原则上由房地产集团常务副总主持召开，董事长、总经理、常务副总、总公司各条线负责人、项目管理中心相关部门负责人、项目公司相关部门负责人参加；C 协调会议，垫层至开盘阶段，7 天一次，共 8 次，原则上由房地产集团常务副180、总主持召开，总经理、常务副总、总公司各条线负责人、项目管理中心相关部门负责人、项目公司相关部门负责人参加。4.24.2 人力资源条线人力资源条线 （1）在新项目启动会（第一次）后 7 天内完成新项目班子人员组建方案。（2）人力资源中心须在总公司设计、工程、营销、物资、成本、物业、财务、行政、人事、综合计划等职能部门储备 1-2 名副经理级别的人员，组建“影子公司”，一旦新项目公司组建。（3）新项目班子到位时间为：在双方确定投资意向后签订框架协议之前，前期、设计、行政人员各到位 1 人；在签订框架协议之后半月内，再到位 1-2 名设计和前期人员，同时营销、招标、成本、财务人员分别到位 1-2 人181、；在土地中标后首次开盘前，根据工作量大小，其他部门人员陆续到位；在首次开盘后，各部门根据工作量大小，逐步实现满编人员到位。4.34.3 设计条线设计条线 （1）在新项目第一次启动会 7 天内，完成设计用地分析，包括：规划条件、市政条件、交通组织、功能排布，用地价值分析、首期范围、流线安排，供新项目第二次启动会决策。（2）在第二次新项目启动会结束后，启动概念设计方案招标，并开始概念方案设计；同时启动区建筑户型配比设计开始启动套图机制，原则上套用图纸为公司现有项目的成熟图纸。启动区原则上不少于三栋楼（高层），面积 6 至 10 万平方米。（3）在土地中标获取后，按照启动区规划标准，结合首期地块的地182、质报告，一周内提交完整的会所、住宅、景观施工图。4.44.4 营销条线营销条线 （1）在收到项目意向信息通报表后，于 7 日内完成新项目市场分析，完成项目市场、客户、产品定位分析，研究内容包括：市场研究与分析，竞争项目研究、项目客户定位，单一产品价格定位、产品组合方案及对应销售计划等，供第二次新项目启动会决策。（2）在新项目第二次推进会 5 日内启动详细产品定位研究，并在一个月内完成新项目产品定位报告。（3）在土地拍卖前一个月完成市内临时接待点选址工作，店面确定后一个月内完成精 101 装修施工并实现对外开放。（4）在土地拍卖前一个月，完成地产品牌导入宣传计划，并在土地获取或 3 天内开始品牌183、导入宣传。4.54.5 前期条线前期条线 （1）签订“土地成交确认书”前可提前编写“项目可行性研究报告”、“环评报告”等；要求设计院提供基本的方案设计文本，先与规划局沟通协调方案审理。签订“土地成交确认书”后办理项目立项批文、环评批复、办理用地规划许可证。（2）设计院提供方案文本后编写交评报告、进行综合管网设计；尽量要求设计院出方案前能自己先做日照分析，单体方案基本确认后不等设计院修改回复、审批流程结束及进入施工图审查阶段，同时进行地质勘查，提供园林局绿化图纸及苗木表；（3）公司确认施工单位时，前期部需要提前提醒施工单位准备，并办理入市备案、安全监督手续、农民工保证金等。（4）前期部需要在总平184、方案确认后协调规划局进行放线施工，同时沟通质监站、安监站在无任何手续的前提下进行介入，保证施工的正常开展。土地证可在方案审批后办理。（5）设计院提供施工图后即可进入图纸审查阶段，与工程建设规划许可证同时办理，其中防雷审查、消防设计审查、人防施工图审查都可同时进行，缩短施工许可证办理周期。同时沟通房管局测绘所，提供施工图电子档进行测绘，提醒营销部进行一房一价表的编写、确认。（6）建设工程规划许可证、各项施工图审查结束后，随即进入施工许可证办理阶段，质监手续，安监手续，合同备案等流程。（7）以上手续办理结束后，随即可提交房屋预售申请。4.64.6 工程条线工程条线 （1）在土地获取前，须完成首期地185、块的初勘和详堪，便于设计条线快速调整施工图。（2）如果地块交地有延误，可以提前拿出一较小块地，规划用作商业街或会所，假如其他开发手续没办出来前，以临建名义报建施工，提前盖售楼部，等整个项目的总规、单体等报建出来后，再按商业街会或所调整过来，以提早出售楼部接待客户。（3）要通过盈利模式中的要求，测算不同的售价与销售率水平与货款额度，以开售当月回收投入资金为目标综合平衡，反算出需要的合理开工规模。（4）首期的产品应先行开工开售 14 层以下无地下室的楼座，多层洋房或联排别墅这三种类型建设工期相对较短的产品。4.74.7 招标条线招标条线 102 （1）总公司招标管理中心须提前开发总包、景观、装饰等186、战略招标单位。（2）如无战略招标单位，首期工程的桩基、土方、总包、景观、装饰等采用续标的方式确定承包商，在现有合格分供方资源中选择。（3）首期工程允许采用费率招标的方式招标。（4）所有招标的定标工作须在土地获取后一周内完成。4.84.8 成本条线成本条线 （1）在新项目启动会（第二次）完成后，按照集团启动区规划标准，成本管理中心牵头完成新项目首期产品配置标准。（2）在设计部门提供完整的施工图后一周内，总公司成本管理中心集中精兵强将完成施工图预算编制和成本合约规划。（3）总公司成本管理中心每周对新项目启动区的签证、认证认价梳理一次，发现延误、争议的立即组织召开专题会，协调解决。4.94.9 产品187、体验产品体验部门部门 （1）关于三点一线，均要按照标准图纸，施工单位从战略合作伙伴中选择，确保在2.5 个月内完成；（2）关于市区接待点，须采用标准图纸，施工单位以直接议标洽谈的方式从战略合作伙伴中选择，一个月内完成精装修施工并具备对外开放条件。4.104.10 物业条物业条线线 （1）在土地获取后提前组建物业公司，办理注册等相关手续。（2）样板房、临时示范区对外开放之前，案场相关的物业服务人员必须提前一个月全部到岗。5 5 奖罚要求奖罚要求 5.1 奖罚原则（1）“奖多罚少”规则，即处罚原则上为奖励的一半。（2）累进处罚机制，针对“三先六快”重大节点延误的，第一次小罚、第二次中罚、第三次大罚188、第四次开除。5.2 考核指标 老项目新开发地块的奖罚政策（开盘时间是指从土地获取至达到开盘形象（原则上为地上二层）所用时间）：80 天内开盘的，不奖不罚；老项目孵化新项目的奖罚政策（从土地获取之日计）：120 天内开盘的，不奖不罚；新进城市项目的奖罚政策（从土地获取之日计）：140 天内开盘的，不奖不罚。103 根据上述标准提前与延迟的，参照三先六快培训大纲规定执行。6 6 相关三先六快操作与考核细则见公司相关三先六快操作与考核细则见公司三先六快专题培训大纲三先六快专题培训大纲 。第十第十八八节节 城市城市/独立项目公司分类管理办法独立项目公司分类管理办法（DCJTDCJT-YYYY-ZD0189、0ZD009 9）1 1 总则总则 1.1 目的：为了进一步加强管理的针对性，优化总公司、城市、项目公司及各部门管理方式，以进一步提高管理效益。1.2 适用范围：本制度适用于房地产集团及下属城市公司、独立项目公司。1.3 阅读范围：房地产集团及下属城市公司、独立项目公司全体员工。1.4 解释部门：本制度解释权归房地产集团运营管理中心及企划部。2 2 项目分类项目分类 2.1 依据项目公司的属性、管理团队、运营能力、成立时间将城市、项目公司划分为四类：(1)A 类：成熟项目，即项目总体良好，进度、销售、安全、质量、现场管理、内控等指标良好。（2）B 类：问题项目，即项目推进迟缓、进度延误，安全、190、质量等各类管理问题严重、管理失控项目。（3）C 类：新项目，即成立一年以内的项目。（4）D 类：特大项目，即超高层项目、体量超大的综合体项目。3 3 评估指标评估指标 3.1 项目分类按以下指标进行评估：（1）综合计划推进情况；（2）销售、回款完成情况；（3）工程质量、现场管理情况；（4）利润指标完成情况；（5）项目管理团队成熟程度；（6）项目的体量、投资规模。3.2 城市、项目公司分类评定方式：104 城市、项目公司的分级评定每月评定一次，具体评定指标参考月讲评的综合评定排名，后十名强制归类为 B 类项目公司，其他项目公司由综合计划根据项目属性及每月实际情况评定项目公司的类别。4 4 不同阶191、段不同阶段的项目分类的项目分类（根据对各项目评（根据对各项目评估情况进行分类）估情况进行分类）类别 项目名称 A B C D 5 5 分类的管理方式分类的管理方式 （1）A 类项目；每周条线沟通一次；每月小移动一次；每月大移动一次。（2）B 类项目：每周条线沟通一次；每月小移动一次；每月大移动一次；按照本制度第 6 条的规定阶段性蹲点。（3）C 类项目：每周条线沟通一次；开工前每三天召开一次新项目推进会（总裁主持），桩基施工期间每五天召开一次，开盘前每七天召开一次；每月小移动一次；每月大移动一次；按照本制度第 6 条的规定阶段性蹲点。（4）D 类项目：每周召开一次例会；每月小移动一次；每月大移192、动一次；按照本制度第 6 条的规定阶段性蹲点。6 6 条线重点问题条线重点问题蹲点管理规定蹲点管理规定 6.1 各条线须根据不同的项目阶段性工作重点和存在的突出问题，实施蹲点和重点管理。6.2 具体节点如下：法务 关键节点、重大问题 管理方式 首次开盘 蹲点 首次交付 蹲点、周例会 班子不完整 蹲点 重大纠纷(总包清场、业主纠纷）蹲点 设计 关键节点、重大问题 管理方式 设计方案的延误 周沟通 方案报批的延误 周沟通 105 施工图重大变更的违规操作 专项会议 不按图施工 移动办公检查 班子不完整 蹲点 工程 关键节点、重大问题 管理方式 开盘延误 专项会议、蹲点 交房延误 蹲点 重大质量问题193、 蹲点 重大安全事故 蹲点 班子不完整 蹲点 物资 关键节点、重大问题 管理方式 物资进场延误 专项会议 重大招标（500 万）专项会议、蹲点 重大违规事件 蹲点 班子不完整 蹲点 综合计划 关键节点、重大问题 管理方式 重大节点延误 蹲点、专项会议 班子不完整 蹲点 营销 关键节点、重大问题 管理方式 群体性事件 蹲点 重大违规操作（价格、推广费用、周沟通、周例会 新项目的首次开盘 蹲点 班子不完整 蹲点 物业 关键节点、重大问题 管理方式 首次集中交付 蹲点 集中交付（非首次）周沟通 物业接管 周沟通 撤场交接 蹲点 群体性事件 蹲点 班子不完整 蹲点 106 第第十十九九节节 总部总部各194、中心（独立部门）各中心（独立部门）计划管理计划管理（DCJTDCJT-YYYY-ZD0010ZD0010）一一 房地产总公司计划管理办法（试行）房地产总公司计划管理办法（试行）1 1、目的、目的 为进一步加强总公司计划管控，充分发挥总公司各中心（部门）的管理职能，提高工作效率，提升管理水平，特制订本制度。2 2、适用范围、适用范围 本管理办法适用于房地产总公司各中心（部门）。3 3、计划管控范围、计划管控范围 （1）各中心（部门）年月工作计划。（2）各中心（部门）月周工作计划。（3）总公司年会报告、春节报告、半年度报告、改革整顿报告。（4）总公司月讲评、周例会会议决议。（5）各类专项会议有关总195、公司职能部门的会议决议。（6）移动办公分解的有关总公司职能部门的各项决议。（7）董事长及控股集团下发的有关工作任务。4 4、计划管理规定、计划管理规定 4.14.1、职责分工、职责分工 4.1.1、各中心（部门）须指定计划管理人员，积极与运营管理中心对接本中心（部门）的计划工作，增强条线计划管控力度。该人员需对本中心（部门）的工作进行跟踪、闭环，并及时与运营管理中心对接计划执行情况。4.1.2、各中心（部门）负责人需对本中心（部门）工作计划的编制和执行工作进行及时安排，对各项会议决议部署工作进行跟进落实。4.1.3、运营管理中心运营管理部负责对各中心（部门）的计划编制及执行情况进行跟踪督办、考196、核、奖罚。4.24.2、计划编制、计划编制 4.2.1、每年 1 月份，各中心（部门）须编制本部门的年月计划，计划需包含年会报告的工作要求、本中心（部门）主要职能工作、知识管理工作、会议管理工作等内容。该计 107 划经部门负责人审定后，报运营管理中心审核、总裁审批。4.2.2、每月 26 日，各中心（部门）编制下月的月、周计划，并经负责人审定后于 28日之前报至运营管理中心备案。月计划须对照本中心（部门）年度计划，明确下月重点工作事项、公司安排的下月工作任务、下月移动办公计划、部门内部其他职能工作事项等，并将上述工作事项分解到周。4.2.3、每周三，各中心（部门）根据周计划执行情况，填写本中197、心（部门）的周计划执行情况表，同时须将上周新增工作任务的完成情况添加进去，并于每周三报至运营管理中心。4.34.3、会议决议闭环管理要求、会议决议闭环管理要求 4.3.1、各项会议决议部署的工作任务，时间节点明确的，相关中心（部门）须根据时间节点及时落实闭环。4.3.2、各项会议决议部署的工作任务，未明确时间节点的，运营管理中心与各中心（部门）须根据实际情况协调确定任务完成时间或须完成的成果要求。4.3.3、根据会议决议要求，各中心（部门）每周进行相关工作的落实闭环，且须每周将工作推进中的过程资料及最终成果报至运营管理中心，例如会议纪要、检查报告、数据报表等。4.44.4、移动办公及蹲点要求、198、移动办公及蹲点要求 4.4.1、各中心（部门）在编制下月工作计划时，须将移动办公及蹲点事项排入下月工作计划。4.4.2、当月移动办公及蹲点工作开展时，各中心（部门）需按照计划要求开展、执行，并形成有效的点检表或者成果资料，并于每个项目完成移动办公或蹲点后 3 日内上报运营管理中心。4.4.3、当部门内部有特殊情况或领导有其他工作安排时，可对移动办公和蹲点的计划进行调整，但须在月底成果资料上报时，说明情况。5 5、计划检查与考核方式、计划检查与考核方式 5.1、运营管理中心每月对各中心（部门）进行一次全面检查，主要检查项包括：岗位职责履行情况、月计划编制及执行情况、小移动及蹲点工作完成情况、各项工作决议的月闭环率、本中心（部门）知识库与成果管理执行情况等。5.2、运营管理中心每周对各中心（部门）进行跟踪督办检查，主要检查项：周计划编制及执行情况、上周会议决议落实情况、上周工作完成情况、上周移动办公及蹲点完成情况等。108 5.3、评价考核评分细则及评分表：详见附件十一附件十一。6、附则 6、附则 6.1、本制度的主责部门是：运营管理中心运营管理部 6.2、本制度的解释部门是：运营管理中心运营管理部 6.3、本制度的生效时间：20XX 年 2 月 1 日