1、xx第二建设工程有限责任公司管理细则项目管理细则项目管理细则编号：ZJSE.MS202xxxx第二建设工程有限责任公司xx第二建设工程有限责任公司发布发布x x 版“管理细则”修订说明x x 版“管理细则”修订说明推进标准化工作、完善现代企业管理制度是实现高质量发展，形成现代化管理体系，成为百年企业的必然要求。公司自 2002 年发布第一版管理手册（公司总部（分支机构）管理手册、项目管理手册）以来，18 年历经五次改版修订，2017 年 4月在局“三个标准”框架体系上，发布了公司管理细则。公司优秀的管理经验与管理成果经过全面提炼，得以固化传承。公司管理细则实现了国家及行业标准、“三体系”认证标2、准及企业制度流程的集中体现与有机统一。通过前期 5 次综合管理评价的纵深开展，各层级、各系统管理水平显著提升，管理标准化、业务规范化已成为公司上下一致的思想共识与行动自觉。随着内外部环境变化及国家战略导向、局“三个标准”、公司“管理细则”的纵深推进，“管理细则”有必要进一步优化完善，在传承中实现创新升级。x x 年 1 月14日，局发布了 x x 版“三个标准”，根据局工作要求和公司年度工作会安排，公司企划部统筹组织、各业务部门倾力参与，经过修订交底、分头编写、交圈讨论、专家评审、增补完善，x x 版“管理细则”修订完成。2020 版“管理细则”的指导思想是：高举习近平新时代中国特色社会主义思3、想伟大旗帜，认真贯彻落实党的十九大以来中央系列会议精神，结合国资委、集团、工程局党组和公司第十次党代会安排部署，全面践行新发展理念，坚持高质量发展，深化转型升级，注重系统管理，强化内部协同，为公司跨越千亿平台、实现百年名企愿景提供管理支撑。x x 版“管理细则”编写思路体现以下特点：1.与国家、行业、上级单位现行相关的法律法规、行业标准、管理体系、文件制1.与国家、行业、上级单位现行相关的法律法规、行业标准、管理体系、文件制度相融合。度相融合。在局 xx版“三个标准”框架体系下进行修订，确保公司管理标准不低于国家、行业及上级标准，保持管理体系的符合性、先进性。2.与企业转型发展的要求相融合。24、.与企业转型发展的要求相融合。持续优化房建业务相关的职责、流程，简化优化管理标准；完善填补投资、海外、基础设施及其他相关转型领域的管理标准，保持管理体系的全面性、差异性。3.与信息化建设的目标相融合。3.与信息化建设的目标相融合。以信息化、数字化思维促进标准化建设，努力打通业务与数据壁垒，以信息化促标准化升级落地，保持管理体系的高效性、协同性。4.坚持持续改进。4.坚持持续改进。全面评估公司现有制度体系的优势与不足，从职责分工、流程优化、操作执行、信息化要求等方面，检索现有体系的适宜性，促进标准体系持续优化。x x 版“管理细则”沿用了局“三个标准”篇、章、序号编排，对特色和细化部分以延续条款5、的方式进行了补充，修订细化内容共计 1100 处。x x 版“管理细则”包括企业管理细则、项目管理细则（岗位管理标准公司遵照局执行，本次未作修订）。企业管理细则 分为上下两册，上册由总纲和支持性价值活动组成，包括总纲、公司治理与决策、企业策划与管理、信息化管理、人力资源管理、财务资金、党政办公、企业风险与法律事务、审计监督、纪检监督、巡视巡察、党建与企业文化、群团工作与社会事务、企业综合管理评价（单独成册）14 篇；下册分为建造、投资及海外三大篇章，由各业务板块基本价值活动组成。其中，建造篇包括市场营销、设计管理、生产管理、质量管理、环境管理、生产资源管理、安全生产管理、技术管理、商务管理 96、 篇；投资篇包括管理职责分配表、投资业务定义及分类、投资研究、投资市场拓展、投资预算管理、投资项目过程管理、投资评价与考核、资产运营管理、新业务探索与对外股权投资共 9 篇；海外篇包括海外市场营销、境外融投资管理、海外生产管理、海外安全管理、海外风险防控 5 篇。项目管理细则分为房建类项目管理细则、基础设施类项目管理细则、投资类项目公司管理细则、海外类项目管理细则。各相关专业单位的企业及项目管理细则，由各专业单位在符合公司总体要求及授权原则下，具体组织编制实施。x x 版公司“管理细则”适用于公司总部、分公司总部、项目各层级，在全公司强制执行，各系统、各单位做好宣贯、落实和改进，与本“细则”规7、定冲突的以本“细则”为准。xx 版项目管理细则总目录版项目管理细则总目录一、房建类项目管理细则.1二、基础设施类项目管理细则.218三、海外类项目管理细则.498四、投资类项目公司管理细则.758一、房建类项目管理细则.1二、基础设施类项目管理细则.218三、海外类项目管理细则.498四、投资类项目公司管理细则.7581一、一、房建类房建类项目管理标准项目管理标准3目 录总则.10101项目管理方针.102中心思想.103适用范围.104编制依据.115项目管理机构.116项目管理职能.127工程项目特性分类.128不同类别工程项目基本情况.129项目管理基本流程图.1210标准使用及修订.18、2第一章项目启动与策划.14141项目启动.142项目策划.143项目目标责任书.144项目部实施计划.145项目全过程动态管理.156项目经理月度报告.157重点工程管理.15第二章第二章项目组织与员工管理项目组织与员工管理.17171人力资源实施计划.172项目组织管理.173项目员工管理.18第三章项目技术管理.25251技术管理实施计划.252图纸管理与设计变更.263施工组织设计.284施工方案.295技术交底与技术复核.356房间手册.3747科技推广与科技创效.378科技研发与成果.409测量、检测试验与计量.4110工程技术资料管理.4511技术培训.48第四章第四章项目设计管9、理项目设计管理.49491设计管理实施计划.492设计管理启动.493设计定义文件管理.514设计进度管理.525设计接口与提资管理.536设计质量管理.547设计融合管理.578设计风险管理.599材料设备报审管理.59第五章项目工期管理.61611工期管理实施计划.612施工准备及临建管理.613开复工管理.624计划管理.635施工影像管理.67第六章项目物资管理.68681物资管理实施计划.682物资供应商管理.683项目物资采购管理.694物资进退场管理.705物资领用及盘点管理.756物资结算管理.787甲供与分包物资管理.788周转物资管理.809废旧物资管理.81510物资资料10、管理.82第七章项目设备管理.84841设备管理实施计划.842设备资源管理.843设备进退场管理.854设备安装、拆卸、使用管理.855租赁结算管理.88第八章项目劳务管理.89891劳务管理实施计划.892劳务分包合同管理.893劳务分包进退场管理.894项目实名制管理.905劳务分包作业过程管理.916劳务分包结算与支付.927劳务分包商评价.938应急管理.93第九章项目质量管理.94941质量管理实施计划.942质量管理机构与职责.943质量风险识别与防控.944质量管理过程控制.955质量检查与整改.976质量分析与改进.977质量投诉与事故处理.98第十章第十章项目安全与职业健康11、管理项目安全与职业健康管理.99991安全管理实施计划.992危险源识别与评价.993安全管理机构与职责.994安全生产运行控制.995安全监督管理.1046海外项目安全管理.10567安全事故管理.106第十一章项目环境管理.1081081环境管理实施计划.1082环境管理机构与职责.1083环境因素识别与评价.1084项目环境过程管理.1095环境监测与检查.1106环境事件应急管理.111第十二章项目商务管理.1121121目标成本管理.1122成本管理.1133商务策划.1214签证索赔.1225产值提报与确权.1246专业分包管理.1257分包变更签证.1258分包结算管理.127912、工程结算.128第十三章项目财务管理.1321321现金流量管理.1322资金支付管理.1333保函及保证金管理.1344应收款项管理.1356收入及成本费用.1377税务管理.138第十四章项目信息与沟通管理.1401401项目信息与沟通管理实施计划.1402信息识别.1403信息管理.1404沟通管理.1415相关方关系.14176客户评价.1417IT 基础设施与信息系统管理.141第十五章项目风险与法律事务管理.1421421法务管理实施计划.1422授权管理.1423客户资信管理.1434合约管理.1435项目文书管理.1446项目风险管理.1447法律纠纷案件管理.1458法治宣传13、教育.1459廉洁风险防控.145第十六章项目党群管理.1471471党群管理实施计划.1472党组织.1473宣传思想文化工作.1494工会工作.1515共青团工作.153第十七章项目综合管理.1551551综合管理实施计划.1552项目文件管理.1553项目会议管理.1564项目信息报送.1565项目印章管理.1566项目保密管理.1577项目资料管理.1588项目接待及重大活动.1589项目人员出入境管理.15910社会事务.15911外媒管理.161第十八章项目收尾管理.16416481收尾工作计划.1642工程清理.1643工程竣工验收及移交.1644工程资料归档及移交.1655项目14、部资产及剩余物料处置.1656项目管理总结与项目部撤离.1657工程保修与回访.166第十九章项目考核与评价.1671671项目管理评价.1672节点考核兑现.1673最终考核兑现.168附件一附件一 企业层级应承担的项目管理职能企业层级应承担的项目管理职能.170170附件二附件二 项目部应承担的管理职能项目部应承担的管理职能.172172附件三附件三 工程项目特性分类工程项目特性分类.175175附件四附件四 不同类别工程项目基本情况不同类别工程项目基本情况.178178附件五附件五 项目管理基本流程图项目管理基本流程图.179179附件六附件六 A A 模式项目部组织结构图模式项目部组织15、结构图.180180附件七附件七 B B 模式项目部组织结构图模式项目部组织结构图.181181附件八附件八 C C 模式项目部组织结构图模式项目部组织结构图.182182附件九附件九 项目部管理评价表项目部管理评价表.183183（1）项目部办公、党群及监督工作管理评价表（ZHPJ-FJXM-ZHGL-01）.183（2）项目部生产管理评价表（ZHPJ-FJXM-SC-02）.188（3）项目部技术管理评价表（ZHPJ-FJXM-JS-03）.191（4）项目部设计管理评价表（ZHPJ-FJXM-SJ-04）.195（5）项目部物资管理评级表（ZHPJ-FJXM-WZ-05）.200（6）项16、目部设备管理评价表（ZHPJ-FJXM-SB-06）.202（7）项目部劳务管理评价表（ZHPJ-FJXM-LW-07）.204（8）项目部质量管理评价表（ZHPJ-FJXM-ZL-08）.206（9）项目部安全与职业健康管理评价表（ZHPJ-FJXM-AQ-09）.208（10）项目部环境管理评价表（ZHPJ-FJXM-HJ-10）.210（11）项目部商务管理评价表（ZHPJ-FJXM-SW-11）.2149（12）项目部风险与法律事务管理评价表（ZHPJ-FJXM-FW-12）.21610总则1项目管理方针1项目管理方针1.1 法人管项目：1.1 法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企17、业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行。1.2 系统化管理：1.2 系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。1.3 持续改进：1.3 持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。1.4 相关方满意：1.4 相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技18、能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现企业形象及管理水平。2中心思想2中心思想“123”“1”指：一个核心“以客户满意为核心”。运用总承包管理等先进生产组织方式，以项目全生命周期服务管理为理念，满足合同要求，建设完美工程，实现建设方满意。“2”指：“两条主线”“以计划管理与成本管理为两条主线”。强化项目计划管理龙头作用，以主导工程建设相关方所需要开展的工作，实现项目均质履约；加强成本与计划联动，追求业主满意下的合理利润。“3”指：“三个到位”。三个基本文件到位：“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，是项目管理体系有效运行的基础。三个基本报告到位：“项目经理月19、度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告（施工日志）”，是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。三个风险控制到位：“质安环风险、商务资金风险、廉洁从业风险”，是项目安全运营的重要组成部分。3 适用范围3 适用范围本标准适用于xx国内、海外房屋建筑工程、钢结构工程、机电安装工程、11装饰工程等项目。基础设施类项目参照基础设施项目管理标准执行。xx所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本标准的配套文件。4编制依据4编制依据4.14.1 住建部工程质量安全手册（试行）；4.24.2 股份工程项目管理规范（集团标准 2005 年）、项目管理手册（2015 年修20、订版）及有关项目管理制度；4.34.3 建设工程项目管理规范（GB/T50326-2017）；4.44.4 建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2017）；4.54.5 质量管理体系要求（GB/T19001-2016）；工程建设施工企业质量管理规范（GB/T50430-2017）、环境管理体系规范-及使用指南（GB/T24001-2016）、职业健康安全管理体系规范（GB/T28001：2011）；件；4.6 4.6 建筑施工组织设计规范（GB/T50502-2009）；4.7 4.7 xx及所属单位质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文4.8 4.8 国内外建筑行业有关21、法律、法规。5项目管理机构5项目管理机构5.1 企业层级5.1 企业层级项目管理委员会：局、公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、商务管理、成本管理、分包管理、财务资金、物资采购、设备管理、党群管理、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。5.2 项目部5.2 项目部企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。项目部组织机构建立：工程中标22、后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构设置参照本标准第二章项12目组织与员工管理。项目部人员配备：企业按照项目策划的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见本标准第二章项目组织与员工管理。项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。6 6项目管理职能项目管理职能6.23、16.1 企业层级职能企业层级职能企业层级对项目的管理，应从项目的启动到项目部撤销全过程进行动态管理、服务、控制、监督等。企业层级承担的项目管理职能应按“附件一：企业层级应承担的项目管理职能”执行。6.26.2 项目部职能项目部职能项目部是企业为履行特定工程承包合同而组建的直接承担工程项目现场管理的一次性组织机构。项目部的项目管理职能应按照“附件二：项目部应承担的管理职能”执行。7 7工程项目特性分类工程项目特性分类工程项目特性一般有以下 8 类，分别为项目属性、项目规模、项目功能、项目投资主体、工程类别、施工技术、承建模式、建造阶段。工程项目特性分类表详见“附件三：工程项目特性分类”。8 824、不同类别工程项目基本情况不同类别工程项目基本情况根据附件三的工程项目分类，不同类别工程项目基本情况详见“附件四：不同类别工程项目基本情况”。9 9项目管理基本流程图项目管理基本流程图项目管理基本流程图详见附件五。1010标准使用及修订标准使用及修订10.110.1 使用使用项目管理标准为企业内部文件，受控级别等同于三大管理体系文件。1310.2 修订10.2 修订项目管理标准的修订由xx项目管理委员会负责。14第一章项目启动与策划主要管理活动主要管理活动：项目启动、项目策划、项目目标责任书、项目部实施计划、项目全过程动态管理、项目经理月度报告、重点工程管理。1 1项目启动项目启动公司（分公司）25、收到招（议）标文件并确定项目启动后，拟定的项目部主要组成人员（项目经理、项目技术总监等）应按企业要求参与项目投标，项目中标后，由公司（分公司）工程部组织召开项目施工启动会，对项目前期工作思路提出要求。2 2项目策划项目策划公司（分公司）分管生产领导牵头组织项目策划，公司（分公司）各职能部门负责编制对应章节内容，项目部主要人员（项目经理、项目技术总监等）按要求参与项目策划，并接受公司（分公司）交底。当项目部发生重大变化时，项目 7 日内提出调整目标计划报公司（分公司）审核批准。具体管理要求见企业管理标准 生产管理篇。3 3项目目标责任书项目目标责任书项目目标责任书是项目管理体系有效运行基础之一，26、由分公司商务部组织按项目策划拟定的各项管理指标进行签订，主要包括成本目标、效益目标、质量目标、工期目标、资金管理目标、资源消耗管理目标、环保及安全文明施工目标、科技工作及竣工资料归档目标等。具体管理要求见企业管理标准商务管理篇。4 4项目部实施计划项目部实施计划4.14.1 实施计划书的内容实施计划书的内容4.1.14.1.1项目部实施计划是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划实施性文件，按照项目部实施计划编写任务表（ZJSJ-XMBD-SC-001）（CSCEC-PM-0403）内容进行编制，汇总成项目部实施计划书报公司（分公司）审批。4.24.2 实施计划书27、的编制、报批及实施实施计划书的编制、报批及实施4.2.14.2.1 编制依据：编制依据：工程合同、施工图纸、项目策划书、项目目标责任书。具体详见项目部实施计划流程（ZJSJ-XMLC-SC-001）。4.2.24.2.2 局级重点工程的项目部实施计划要报局备案；公司级重点工程项目部实施计划报公司备案。4.2.34.2.3 在项目策划书交底后，特大型项目在 30 天内完成项目实施计划书，15大型及以下项目在 20 天内完成；特殊情况如在合同未签订、“三边”工程等项目可以分阶段进行编制。4.2.44.2.4 项目经理按照实施计划书的内容对应员工岗位职责进行责任分解，明确工作任务、时间及责任要求。项28、目部员工调整时，应对所负责的工作进行移交。4.2.54.2.5 项目部在项目月度会议或专题会议，对实施计划书的执行情况进行分析，并对实施计划书中当期计划工作完成的落实情况进行评估。4.2.6 实施计划的调整4.2.6 实施计划的调整（1）当发生重大工期调整、设计变更、合同变更或因业主资金等因素而修改、调整实施计划，将变更和调整后的实施计划按程序进行报审。（2）项目部根据每月的评估结果对实施计划进行相应的调整，其它重大调整要填写项目实施计划动态管理表（ZJSJ-XMBD-SC-002）。将实施计划调整表及相应的管理措施报分公司工程部和其他相关部门。4.2.7 实施计划的检查与考核4.2.7 实施29、计划的检查与考核（1）分公司每季度对项目实施计划书完成情况进行检查考核，形成考核记录，将考核结果进行通报和公示。（2）公司应结合项目绩效考核工作，对项目实施计划书的完成情况进行半年度检查，形成检查通报。5项目全过程动态管理5项目全过程动态管理项目经理为项目全过程动态管理的第一责任人，确保项目全过程动态管理表（参见企业管理标准“生产管理篇”）（ZJSJ-QYBD-SC-002）（CSCEC-PM-0202）中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。6项目经理月度报告6项目经理月度报告6.1 报告内容：6.1 报告内容：项目经理月度报告是项目部月度管理的综合情况30、报告，是企业对项目部及项目经理考核的基本依据。具体详见项目经理月度报告（ZJSJ-XMBD-SC-003）（CSCEC-PM-0404）。6.2 编制与上报：6.2 编制与上报：项目经理根据项目部实际情况，编制项目经理月度报告，在每月 20 日至 25 日，通过信息系统上报公司（分公司）。7 重点工程管理7 重点工程管理7.1 7.1 重点工程管理按照 xx有限公司重点工程管理办法(三工 201816613 号)执行。7.27.2 重点工程目标包括（不限于）下列要求：重点工程目标包括（不限于）下列要求：（1）工期履约率达 100%；（2）创省级及以上优质工程；（3）杜绝安全生产事故，环境管理事31、件；（4）创省级安全文明样板工地，实现临建设施标准化，达到 CI 示范工程等级；（5）创省级及以上科技示范工程、绿色施工工程；（6）为客户提供增值服务，相关方满意度达 95 分以上；（7）创优秀党支部，培育选拔出 1-2 套合格的项目管理团队；（8）按照工程合同和客户需求，全面履行总承包管理职责，总结和提炼 1-2 项总承包管理经验；（9）圆满完成项目成本控制目标，项目过程兑现率达 100%；（10）海外项目管理目标可根据工程所在地法律法规适当调整。7.37.3 重点工程控制必须包括（不限于）下列要求重点工程控制必须包括（不限于）下列要求：（1）重点工程的项目实施计划报公司进行审批，报局工程部32、备案。（2）重点工程立项后，在 20 天内将进度计划关键节点录入系统，确保每季度不少于一个节点，指定专人对系统进行如实填报。（3）重点工程项目部应在开工一个月内完成项目远程视频调度系统的建设，与局实现联网并全天候运行。（4）项目部必须在每月 25 日前向公司（分公司）报送项目经理月度报告，局级重点工程报至局工程部。（5）工程竣工验收后一个月内，项目部应同时向所在单位和局提交项目管理总结。17第二章项目组织与员工管理主要管理活动主要管理活动:人力资源实施计划、项目组织管理、项目员工管理。1 1人力资源实施计划人力资源实施计划项目部根据项目策划书的要求，结合项目实际制定项目人力资源实施计划，主要内33、容应包括项目部的组织结构、项目人员配置管理计划、项目团队建设计划（如人才培养计划、员工培训计划等），强化项目人才队伍建设，为项目正常履约提供全方位的人力资源保障。2 2项目组织管理项目组织管理2.12.1 项目部组建与审批项目部组建与审批由项目所在公司（分公司）人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，根据管理权限上报项目部成立请示并附 项目部主要管理人员审批表（ZJSJ-XMBD-ZZ-001）和项目部主要成员简历表（ZJSJ-XMBD-ZZ-002），经审批后行文。项目部党群机构按局党群组织管理有关规定执行。2.22.2 任职要求任职要求：项目经理必须符合法定建造师等级要求。项目班子成员应满34、足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求，具体如下表所示。表表 2.12.1 项目部主要管理人员岗位任职基本资格项目部主要管理人员岗位任职基本资格岗位岗位执业资格及技能要求执业资格及技能要求工作经验工作经验业务知识与业务知识与能力要求能力要求项目经理具有相关专业一级注册建造师执业资格、安全员资格 B 类证书、具备中级工程师及以上职称担任过一个同规模项目副经理或下一规模项目经理、具有三年以上从事相关专业项目管理工作经历符合岗位说明书要求项目建造总监原则上应具备相关专业二级以上注册建造师资格、中级工程师及以上职称担任过项目现场建造工程师或项目现场专业负责人、相关专业项目现场工作三年以上项目商务总监35、大型以上工程原则上具备注册造价工程师资格，中级及以上职称完整经历过一个项目的合约商务管理、两年以上相关专业项目现场施工经验项目技术（设计）总监大型及以上工程原则上具备高级工程师职称，或者具有相关专业一级注册建造师执业资格担任过一个项目的技术负责人、三年以上相关专业现场施工经验项目安全总监大型以上工程原则上具备注册安全工程师资格、中级工程师及以上职称从事相关专业项目施工安全管理三年以上项目质量总监大型以上工程原则上具备中级工程师以上职称从事相关专业项目施工质量管理三年以上18备注：海外项目部主要管理人员岗位任职基本资格应符合业主招标文件及当地法律法规要求。2.32.3 项目组织机构项目组织机构基36、于项目合同内容和管理模式的不同，全局项目组织结构可分为三种模式：A 模式、B 模式、C 模式。表表 2.22.2 项目部组织结构模式一览表项目部组织结构模式一览表项目模式项目模式概念概念适用范围适用范围A 模式项目总承包管理团队和施工管理团队分离的组织结构模式规模较大的总承包项目，项目合同给予总承包方较大的管理权限B 模式项目总承包管理团队与自行施工管理团队融合的组织结构模式业主部分工程另行发包，仅要求总承包方连带管理的项目C 模式专业施工项目的组织结构模式总承包模式下的专业施工项目；单独的专业施工项目（含履行专业内总包管理职能的项目）A 模式项目部组织结构参见附件六；B 模式项目部组织结构参37、见附件七；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参考附件八。项目部的组织结构模式由公司（分公司）根据施工项目的规模、合同范围、专业特点，在项目策划书中提出参考建议并交底。项目部按照项目策划在项目部实施计划中制定组织机构方案和调整方案，经公司（分公司）审批后实施。3 3项目员工管理项目员工管理3.13.1 岗位管理岗位管理3.1.13.1.1 岗位设置与定编岗位设置与定编（1）项目管理岗位及人员定编参照岗标、投标策划及合同要求确定，项目岗位库见表 2.3。项目部根据公司（分公司）下发的岗位设置和定编定级方案参考建议，项目经理组织在项目部实施计划中编制不同阶段岗位设置、定编定级方案和变更调整方38、案，经公司（分公司）批准后实施。（2）项目应建立人员动态调整机制，将项目人均产值等人均创效指标与人员配置挂钩。（3）项目开工准备阶段、收尾阶段、停工或半停工期间岗位编制从紧，原则上只配备该阶段所需关键岗位人员，但应确保项目管理职能正常履行。表表 2.32.3 项目岗位库项目岗位库部门/岗位标准岗位设置项目管理层项目经理/书记、项目副经理、副书记/行政总监/工会主席、建造总监、商务总监、技术(设计)总监、安全总监、质量总监19建造部（含生产资源组）建造工程师设备管理工程师、物资管理工程师、生产协调工程师、测量工程师、劳务管理工程师、环保工程师设计技术部内业技术工程师、设计管理工程师、综合信息工程39、师、检测试验工程师质量部质量工程师安全部安全工程师计划部计划工程师商务部采购工程师、合约工程师、成本控制工程师物资部物资管理工程师、采购工程师综合管理部政工管理员/行政后勤管理员/团支部书记备注根据项目特点及管理需要，特大型及以上项目可另行选设劳务管理工程师、环保工程师、钢筋翻样工程师、项目法律顾问、项目财务岗。斜体字且带有下划线的岗位仅在 B、C 模式下设置。海外项目可根据实际情况另行选设相关岗位。（3）岗位说明书人员到岗后，项目经理组织员工根据公司/分公司发布的项目基本岗位说明书指引，编制项目所有岗位项目岗位说明书（模板参见岗位管理标准）。3.1.23.1.2 岗位职级岗位职级（1）行政职40、级1）行政职级等级：项目行政职级设 7 级，归级如下表所示。表表 2.42.4 项目行政职级一览表项目行政职级一览表序号序号职级名称职级名称职级定位职级定位1项目经理级依据单位聘任文件确定2项目副经理级3主任项目管理级能独立主持某一专业系统工作，能独立组织所负责业务板块的日常工作4责任项目管理级能独立规划、组织核心专业系统工作5高级项目管理级能独立完成某一核心专业工作6中级项目管理级能独立完成常规性工作7初级项目管理级能辅助他人或在指导下完成常规性工作2）行政职级确定：项目人员派驻和岗位发生变动时，由所在单位结合项目实际，征求项目部意见，对项目具体管理岗位进行归级。项目部可根据岗位变动和分工调41、整，提出归级意见，所在单位人力资源部门会同业务主管部门评审，经审批后执行。（2）专业职级1）专业职级序列：局建立质监、安监、测量、试验、机械设备、商务、建造、技术等专业发展序列，建立专业等级体系。2）专业职级等级：各职位序列，从高到低可划分为特级专家级、资深专家级、专家级、专业主管、专业主办、专业助理等级别。203）专业职级确定：职级评审程序由员工申报、基层单位推荐、人力资源部审核基本条件、评审委员会评审确定。参见企业管理标准“人力资源管理篇”第 3 节“人才开发”。3.23.2 人员配置人员配置3.2.13.2.1 人员选派人员选派项目部根据项目策划书编制人员配置计划和调整计划，报公司（分公42、司）人力资源部门，由人力资源部门牵头组织选派人员并派驻至各项目。项目专业（部门）负责人及以上人员可采取内部竞聘方式产生。海外项目应按相关规定使用补充用工，熟悉并掌握属地用工政策，做好属地化员工管理工作。3.2.23.2.2 人员调动人员调动人员调动由公司（分公司）人力资源部门牵头组织实施。项目部收到本单位人力资源部调令后，组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续；员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到。如中途调动项目人员，各单位需征得项目部同意。3.2.33.2.3 人员资质和信息管理人员资质和信息管理各单位人力资源部门收集、整理派驻人员基本信息和资质证43、书复印件，并向项目部进行移交和交底。项目部选定专人完善、存档并备案派驻人员基本信息，保管、借用个人资质证书复印件，并负责相关信息的保密工作。3.33.3 人才培养人才培养3.3.13.3.1 人才培养计划人才培养计划人员进场后，项目部应组织编制项目人才队伍培养计划并实施；项目部根据每年与分公司或公司签订的项目人员培养目标责任书开展工作，做好人才的岗位辅导和过程考核。同时组织职称、个人荣誉申报，实施项目部员工职业生涯规划工作。3.3.23.3.2 人员培训人员培训项目部定期调查项目员工的培训需求，结合实际制定有针对性的培训计划，报公司（分公司）人力资源部备案；按培训计划开展各业务系统培训，提升项44、目员工的业务能力；定期收集、提交过程培训资料（含培训报告表、效果调查表、培训现场照片、培训讲义、课件等）。同时，项目部应积极参加企业组织的各类培训。海外项目培训包含但不限于：（1）局内部外派人员：侧重培训外语、当地法规和风俗习惯、行为禁忌、海外21安全等；（2）属地化项目人员：侧重培训企业制度、企业文化等。3.3.3 新入职员工培养3.3.3 新入职员工培养（1）培养对象：进入企业不满 1 年的员工。（2）培养措施1）“双导师”培养机制：项目部为每位新员工指定技能导师和职业发展导师。技能导师依据业务技能培训计划、师徒协议为学员制订详细学习计划（月度计划）并实施；传授业务工作技能和管理经验，做好45、日常工作指导和思想沟通等。职业发展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业发展指导、帮助解决实际困难等。2）转正考核机制：项目部参与分公司人力资源部门组织对新员工进行转正考核和业务知识考试，评选出优秀见习生。3）轮岗机制：项目部应安排所有新员工在一线岗位之间轮岗锻炼，尤其是技术、生产、商务岗位之间，生产、质量、安全岗位之间轮岗，在确定主岗前有意识地进行其他两个岗位至少 3 个月的锻炼。3.3.4 青年员工培养3.3.4 青年员工培养（1）培养对象：进入局 1-5 年的员工。（2）培养措施：以xx“星青年”计划为主体，参见企业管理标准“人力资源管理篇”4 人才发展。1）选配导师：为每位青年员工选46、择技能和职业规划双导师。技能导师实行“师兄带教”，职业规划导师由项目领导班子成员担任。2）青年岗位锻炼：组织青年员工在关键岗位、艰苦环境中锻炼并实施轮岗锻炼。3.4 薪酬福利3.4.1 国内项目薪酬福利3.4 薪酬福利3.4.1 国内项目薪酬福利（1）薪酬福利构成：项目管理人员实行岗位职级工资制，由岗位基本工资、能级工资、奖金、福利津贴四个单元组成。（2）基本工资和能级工资：项目管理人员的基本工资依据员工岗位职级（类别）确定。能级工资依据员工岗位职级（类别）及个人技能（职称、岗位资格等能力要素）确定。具体标准按局、公司薪酬管理制度执行。（3）奖金1）奖金包括季度奖、年终绩效兑现奖、项目节点兑现47、奖、终结兑现奖及专项奖励。222）项目季度奖与季度工作目标、重要节点目标、人均产值、个人工作绩效挂钩。项目季度奖的标准、计算规则等按局属单位的季度绩效考核及奖金发放实施细则执行。3）专项奖励是对在某一专项工作中取得重大成绩的人员发放的特别奖励。各种定期开展的评比等表彰不属于专项奖励范畴。各级人力资源部门是专项奖励归口管理部门。4）项目部应结合项目阶段、员工个人岗位和考核结果提出奖金分配方案，经审批后由各公司（分公司）发放。（4）福利津贴：包括基本津补贴、专项津补贴、法定福利和补充福利。具体标准按局（公司）相关规定执行。3.4.23.4.2 海外项目薪酬福利海外项目薪酬福利（1）薪酬福利构成：项48、目管理人员主要实行岗位职级工资制，由岗位工资、绩效奖金、福利津贴三部分。(2)具体标准按局（公司）规定执行。3.4.33.4.3 海外属地化招聘人员薪酬海外属地化招聘人员薪酬海外属地化招聘人员的薪酬，应符合当地劳动法律法规并按双方用工合同的约定执行。3.53.5 员工绩效考核员工绩效考核3.5.13.5.1 考核组织考核组织公司成立薪酬与绩效委员会、绩效管理工作组，分支机构成立绩效管理推进组，统筹协调项目员工绩效管理工作。项目部成立绩效考核小组，具体负责项目岗位绩效考核实施方案运行，项目经理是项目员工绩效管理第一责任人。3.5.23.5.2 考核主体考核主体（1）项目经理不单独制定绩效计划，由49、各分支机构相应部门根据项目季度考核表从工期、质量、安全、科技、资金和成本等方面按季度进行考核评价。（2）项目其他岗位人员的考核，依据项目人员配置情况进行差异化管理。原则上 15 人以下的项目，项目副经理级及以下人员由项目经理考核；15 人及以上的项目，项目副经理级人员由项目经理考核，主任项目管理级及以下人员有项目经理及分管副经理双重考核。3.5.33.5.3 考评周期考评周期23项目岗位绩效考核周期可按月度、季度、半年、年度开展。其中季度、年度岗位绩效考核必须进行，其他周期可按实际管理需要选择开展。项目班子副职及以下员工根据项目工作安排制定个人年度目标责任书。除年度目标责任书外，项目班子副职还50、需以季度为单位制定绩效计划，主任项目管理级及以下员工还需以月度为单位制定绩效计划。3.5.43.5.4 绩效计划绩效计划项目员工季(月)度绩效计划书由考核指标、指标定义、考核标准等多维度构成。其中，绩效考核指标分为关键绩效指标(KPI)、日常工作任务(GS)、周边绩效指标(CPI)和项目根据生产实际自定指标。3.5.53.5.5 绩效辅导绩效辅导绩效辅导贯穿于绩效计划制定到绩效改进的整个过程，由员工直接上级采取沟通的方式进行，是落实项目层级培训的一种有效形式。绩效辅导为强制性要求，每月辅导次数不少于 1 次。3.5.63.5.6 绩效考核绩效考核项目员工月度考核仅对月度计划完成情况进行评价并形51、成考核分数，按季度汇总形成季度考核分数和等级；考核周期内发生调动的人员，调动前与调动后的项目分别组织考核，结果分别运用。项目班子副职及以下员工季度考核结果以项目员工季(月)度绩效计划书评分为准，并强制分布为 A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(有待改进)四个等级。3.5.73.5.7 绩效反馈与绩效面谈绩效反馈与绩效面谈绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意，有权在考核成绩公示 1 周内提出申诉。绩效考核结束后，员工直接上级应与员工展开绩效面谈，绩效面谈后，员工直接上级应与员工沟通确定下一考核周期的绩效计划，签订绩效计划书。其中，上一考核周期未完成的考核指标必须包含在52、下一考核周期的绩效计划中。3.5.83.5.8 绩效结果运用绩效结果运用考核结果全方位运用，包括但不限于运用于薪酬、后备人才选拔与职业生涯规划、培训、岗位调整、荣誉推优和专业职级评审等方面。考核结果运用在薪酬：项目管理人员考核结果为 A（优秀）的，能级工资提一级，但能级工资不得超过本职级封顶上限；考核结果为 D（有待改进）的，能级工资降一级，不设下限。项目员工绩效考核奖励系数=考核等级系数*岗位系数，其中等级为 D24（有待改进）的员工具体系数由项目班子会讨论确定。考核结果运用在后备人才选拔与职业生涯规划：各业务系统连续三个季考核为 A（优秀）的员工，纳入对应业务系统后备人才库。考核结果运用在53、培训：考核结果为 A（优秀）的员工，同等条件下，优先享有参加分支机构、公司、局培训的机会，或优先推荐参加外部培训机构组织的发展性培训，并作为内部培训师聘用的重要参考依据。考核结果为 D（有待改进）的员工，分支机构应给予态度和基础技能提升的培训。连续两次季度绩效考核结果为 D（有待改进）的员工，分支机构应召回进行转岗前业务技能培训。考核结果运用在岗位调整：职位晋升中优先考虑连续两年考核为 A（优秀）的员工；季度考核结果为 D（有待改进）的员工，直接上级应组织绩效诫勉谈话，在下一考核周期重点考察；连续 2 个季度绩效考核结果为 D（有待改进）的，由所属分支机构召回，对其岗位进行调整并组织岗前培训，54、经考试合格后方可上岗；转岗后再次出现连续两个季度绩效考核结果为 D（有待改进）的，公司将与其解除劳动合同或退回劳务派遣公司。项目经理有权将不能胜任项目工作的员工退回所属分支机构，分支机构应对被退回员工进行谈话和培训后安排至新项目工作，累计被项目退回分支机构 2次的，公司将与其解除劳动合同或退回劳务派遣公司。由于考核不合格被分支机构召回或被项目经理退回的员工，必须接受公司的岗位安排，若不服从的，公司将与其解除劳动合同或退回劳务派遣公司。考核结果运用在荣誉推优和专业职级评审：年度考核结果为 A（优秀）的员工，在荣誉申报评选中，享有优先资格；自然年内任一季度考核结果为 C（合格）及以下的员工，不得参55、与荣誉推优。绩效考核结果作为专业职级晋档与退出的重要参考依据。25第三章项目技术管理主要管理活动主要管理活动：技术管理实施计划，图纸管理与设计变更，施工组织设计，施工方案，技术交底与技术复核，科技推广与科技创效，科技研发与成果，测量、检验试验与计量，工程技术资料管理。1 1技术管理实施计划技术管理实施计划1.1 编制内容根据项目策划书技术管理要求，结合项目实际，项目技术总监组织编制技术管理实施计划，报上级单位总工程师审批后实施，主要内容包括：（1）明确项目定位及目标，制定相应科技研发、科技成果推广及总结计划。（2）科学实施总体施工部署，对深化设计及接口管理，人、材、机等资源的投入计划，总体施工56、流程及工序穿插，各阶段总平面布置，主要施工方法及措施等进行规划。（3）梳理项目专项施工方案编制、审批及论证计划，并将总承包合同职责内各专业分包纳入管理范畴。（4）依靠科技创新助推降本增效，针对项目特点，对技术管理风险进行分析，开展方案经济性比选及评价，制定科技创效计划。施工部署、施工技术方案必须经过经济性比选与评价，技术管理实施计划的编制内容具体见技术管理实施计划编制大纲（另发）。1.2 编制组织工程承接进场后 20 天内，项目部根据施工合同、合同交底、招投标文件、企业有关技术管理规定和局属二级/三级单位年度科技工作计划编制项目技术管理实施计划，经项目技术总监、项目商务总监、项目经理审核后上报57、局属三级单位技术部审核，总工程师审批。特大型、特殊项目技术管理策划由局属三级单位技术部组织编制。1.3 动态管理项目部针对已批准的技术管理实施计划内容在施工组织设计、施工方案、年度科技工作计划和日常技术管理工作中分解落实，并在实施过程中保持及时更新。重大调整应及时向上级单位汇报，因故不能实施的，应作销项说明。1.4 实施检查项目技术总监采用月度工作计划、工作小结对技术管理实施计划、年度科技工作计划分解及实施情况进行检查，目标实施情况考核频次不低于每季度一次，并与员工26季度绩效考核挂钩。1.5 成果总结项目部对阶段成果及时提炼总结，局属二级/三级单位技术部协助组织相关评价、验收、评审和奖励申报58、等工作。工程完工后，及时进行工程施工技术总结，上报局属三级/二级单位技术部。2 2图纸管理与设计变更图纸管理与设计变更图纸会审管理参见图纸会审管理流程（ZJSJ-XMLC-SJJS-001）。设计变更管理参见设计变更管理流程（ZJSJ-XMLC-SJJS-002）。2.12.1 图纸管理图纸管理由项目部综合信息工程师负责收发，并做好登记记录，填写施工图纸接收及分发台账（ZJSJ-XMBD-SJJS-001）。作废图纸应加以标识并及时回收。2.22.2 图纸会审图纸会审2.2.1 合同交底：局属二级/三级单位市场部于合同签订后 15 天内，会同商务部、法务部、财务部、工程部、技术部等，对项目经理59、商务总监、技术总监等主要人员进行合同一级交底。合同一级交底完成后 15 天内，项目经理应组织对项目部全体人员进行二级交底。各级合同交底应形成书面交底记录，项目经理根据合同交底相关事项，层层进行分解，确保合同交底事项及时落实。2.2.2 内部会审：根据合同交底，由项目技术总监组织项目相关部门和分包单位熟悉施工图纸，进行内部会审并形成记录。2.2.3 设计交底：设计交底由建设单位组织，设计、监理、施工等单位参加。2.2.4 会审时间：正式图纸收到后，项目部督促建设单位在 15 天内组织图纸会审；对于图纸供应不齐全、不及时的项目，督促建设单位在图纸收到后 15 天内分阶段完成。2.2.5 会审记录60、：项目设计技术部根据设计交底、图纸会审意见及结论于图纸会审后 5 个工作日内形成正式图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字、盖章后执行。正式图纸会审记录形成后，需报上级单位技术部进行备案。2.2.6 会审交底：施工图纸会审记录正式文件形成后 3 天内由项目部综合信息工程师发至图纸持有部门及分包单位，项目技术总监于 5 天内组织专业人员（含分包单位）进行书面交底；图纸持有部门及时在所用图纸上标识，避免误用、误算、漏算或影响其他专业施工等。2.2.7 会审内容：是否违背法律、法规、行业规程、标准及合约等要求；是否违27反工程建设标准强制性条文规定；是否与常用施工工艺和技术特长相61、符合，可在会审中提出合理化建议；设计内容和工程量是否符合项目商务成本策略，必要时应在图纸会审中做相应变更引导；施工图纸设计深度能否满足施工要求，施工工艺与设计要求是否矛盾；材料、工艺、构造做法是否先进可行，专业之间是否冲突；施工图之间、总分图之间、总分尺寸之间有无矛盾；结合工程特点，针对项目的风险点、策划点，提出合理、有效的技术措施。涉及建筑主体或者承重结构变动的装修工程，是否有设计方案及图纸。2.32.3 设计变更管理设计变更管理2.3.1 设计变更：设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计院出具，建设单位、施工单位审核后实施。2.3.2 技术洽商：当过程中存在图纸矛盾、勘探资料62、与现场实情不符、不能（便）施工、按图施工质量安全风险大、有合理的技术优化措施等情况时，项目部技术总监负责提出技术洽商，经监理单位、设计单位、建设单位审核批准后实施。总承包项目技术设计部负责组织协调分包单位的变更洽商，避免专业间的变更洽商不协调影响总体施工。2.3.3 设计变更交底：工程洽商记录、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目设计技术部统一签收认可，及时分发相应专业单位；项目技术总监对建造部、商务部等相关部门和专业队伍进行设计变更、洽商记录交底，重点明确可能产生的影响，专业之间的衔接、配合等，形成文字记录；图纸持有人对变更洽商部位进行标注，明确日期、编号、主要内容等。2.3.4 专业分包的63、各项技术的核定、变更和索赔必须由项目技术总监管理和审核，办理完相关的手续后由项目综合信息工程师归档保管。2.3.5 图纸、图纸会审、设计变更、技术洽商发放：图纸、图纸会审、设计变更、技术洽商等技术文件须经项目技术总监根据内容识别发放范围，批准后，向分包单位、供方单位以及技术、建造、质量、安全、商务等相关人员有效发放，做好收发文登记，填写技术文件收文处理单（ZJSJ-XMBD-SJJS-002），综合信息工程师自存原件作竣工资料用。采用项目施工图纸接收及发放（或回收）管理台账、项目图纸会审、设计变更、洽商记录收发管理台帐（另发）进行管理。2.42.4 竣工图管理竣工图管理2.4.1 工程施工中应64、及时绘制基础、主体、装饰装修各阶段及各专业竣工图。竣工归档时竣工图应按单位工程、分专业和系统进行分类和整理。282.4.2 竣工图的类型：利用施工蓝图改绘的竣工图、在底图上修改的竣工图、重新绘制的竣工图。2.4.3 竣工图绘制要求（1）改绘竣工图的图纸应符合施工图有关规定（有设计审查专用章、设计院出图章、设计师专用章），且应是新图，不得使用复印的图纸。应按照国家建筑制图规范绘制竣工图，使用绘图笔或签字笔及不易褪色的绘图墨水。（2）凡按施工图施工没有变更的，在施工图图签附近空白处加盖竣工图章并签署内容。凡一般性图纸变更且能在原施工图上修改补充的，可直接在原图上修改，并加盖竣工图章，在修改处应注明65、修改依据文件的名称、编号和条款号，无法用图形、数据表达清楚的，应在图框内用文字说明。涉及结构形式、工艺、平面布置、项目等重大改变；图面变更面积超过 20%；合同约定对所有变更均需重绘或变更面积超过合同约定比例的，应重新绘制竣工图。重新绘制竣工图应按原图编号，图号末尾加注“竣”字，或在新图标题栏内注明“竣工阶段”。重新绘制竣工图图幅、比例、字号、字体应与原图一致。并逐张加盖竣工图审核章。3施工组织设计3施工组织设计施工组织设计管理按照xx施工组织设计管理办法（三科2018 585号）执行。具体参见施工组织设计管理流程（ZJSJ-XMLC-SJJS-003）。施工组织设计（方案）编制、审批需建立管66、理台账，填写施工组织设计（方案）编制、审批计划（ZJSJ-XMBD-SJJS-003）。3.1 施工组织设计编制3.1 施工组织设计编制3.1.1 编制依据：根据项目技术管理实施计划、工程建设相关法律法规、国家现行有关标准规范、工程施工合同、工程勘察和设计文件，参考施工组织设计编写大纲要求，结合现场实际情况编制施工组织设计。3.1.2 编制规定（1）根据工程项目的规模分别编制施工组织总设计、单位工程施工组织设计等。（2）施工组织设计应由总承包单位负责编制，分包单位应在总承包单位的总体部署下，编制其分包工程部分的施工组织设计或施工方案。（3）施工组织设计应由总承包单位项目经理主持、项目技术总监组67、织、项目技术部门负责编制，项目建造、质量、安全、商务等相关部门参与编制。上级技术部门应参与特大型项目施工组织设计编制。（4）施工组织设计编制内容应包括：编制依据、工程概况、施工总体部署、施29工方案编制审批及论证计划、施工进度计划、施工资源配置计划、施工现场平面布置、重要分部分项工程施工方案、总承包管理方案及主要保证措施基本内容。（5）施工组织设计应从工艺、质量、安全、工期、成本等方面进行经济性评价，确定最优方案。施工组织设计经济性评价率达 100%（参见施工组织设计经济性评价表ZJSJ-XMBD-SJJS-004）。3.23.2 施工组织设计审核施工组织设计审核/审批审批施工组织设计的审核/68、审批按企业管理标准中对应管理规定执行。3.33.3 施工组织设计实施施工组织设计实施3.3.1 项目开工前应编制施工组织设计，因招标或设计图纸提供等原因可分阶段编制施工组织设计，并按规定履行审批手续。项目开工后 30 天内（特大型项目 45 天内）应完成施工组织设计的编制及项目部内部审核，报上级单位审批（参见施工组织设计审核审批表ZJSJ-QYBD-JS-002）。3.3.2 经过审批的施工组织设计应逐级进行交底，详细讲解其具体内容、施工技术要点和保证措施，保证施工组织设计的顺利执行。详见 5.1 技术交底。3.3.3 经过审批的施工组织设计是指导项目施工的法规性文件，项目部应认真组织实施，不69、得随意变更或修改，以保证项目施工活动的正常开展。3.3.4 施工组织设计应在工程竣工后按规定归档。3.43.4 施工组织设计动态管理施工组织设计动态管理（1）项目施工过程中，项目部应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析。（2）项目施工过程中，施工组织设计应及时进行修改或补充。（3）项目施工过程中，应由项目技术总监在基坑施工阶段、地下施工阶段、主体施工阶段、装饰装修施工阶段进行施工组织设计实施检查，重点检查施工部署、总平面布置、主要施工方法等（参见 施工组织设计实施检查表 ZJSJ-XMBD-SJJS-005）。4 4施工方案施工方案施工方案管理参见施工方案管理流程（ZJSJ-XMLC-SJJ70、S-004）。施工方案编制、审批需建立台账，填写施工组织设计（方案）编制、审批计划（ZJSJ-XMBD-SJJS-003）。应严格执行危险性较大的分部分项工程安全管理规定（住房和城乡建设部令第 37号）、关于实施有关问题的通知（建办质201831 号）等国家及地方建设主管部门相关管理规定及相关技术标准。4.14.1 施工方案编制施工方案编制4.1.1 编制要求：结合实际情况，发挥 BIM 技术作用，加强四新技术的推广应用，30推行绿色施工，降低资源消耗，提升施工方案优化能力，坚持方案比选，重视方案经济性评价，实现资源有效利用。重要施工方案经济性比选及评价率达 100%（参见施工方案经济性评价表71、ZJSJ-XMBD-SJJS-006）。4.1.2 编制人：工程施工时，项目应深化施工组织设计，根据工程的具体情况编制专项施工方案（作业指导书），对工艺要求比较复杂或施工难度较大的分部或分项工程及易出现质量通病的部位，必须编制作业指导书。施工方案由项目部技术总监组织编制，并指定项目部相关人员参与编制：（1）测量方案由测量工程师编制；检测试验方案由试验工程师编制。（2）临时水电、消防方案由技术总监组织设备管理工程师编制；大型机械设备的安拆方案由设备管理工程师组织，分包单位编制。（3）环境保护专项方案由环境管理工程师编制。（4）安保计划、应急预案、防汛防台专项方案等由安全部编制。（5）质量策划、质72、量创优策划等方案由质量部编制。（6）危大、超危大工程施工方案由设计技术部编制，项目部安全管理人员参与编制。（7）防水方案、机电工程方案、钢结构方案、幕墙方案、装饰装修工程方案等应由项目技术总监组织专业分包单位进行编制。（8）其它分项工程施工方案（作业指导书）由技术工程师负责编制。4.1.3 编制依据：施工组织设计、施工图纸、地勘水文资料、现场勘查资料、相关的法律法规、标准规范、技术规程、施工手册、优秀施工方案范例等。4.1.4 编制内容：施工范围、施工条件、施工组织、施工工艺、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。4.1.5 经济性比选及评价：重要施工方案及措施应进行技73、术经济性比选及评价，主要为定性分析：技术上的可行性；安全上的可靠性；经济上的合理性；资源上的满足性；其他方面，如施工操作难易程度、季节施工适应性等。定量分析：工期指标（当工期主导时，方法的选择应以缩短工期为优先）；机械化程度指标；主要材料消耗指标；降低成本指标（在满足工期、质量、安全的情况下，反映不同的方法所产生的不同经济效果）。4.1.6 编制时间：施工方案在分项工程施工前 30 天内（特殊方案 45 天）编制完成。4.1.7 施工方案分类：施工方案按最终审批的单位分类，分为须局属二级单位审31批（A 类：超危大工程施工方案）、局属三级单位审批（B 类：危大工程施工方案及关键或须确认的施工过74、程施工方案）、项目自行审批（C 类：一般分项工程施工方案或作业指导书）。表表 4 4.1.1 报上级单位审批的施工方案范围一览表报上级单位审批的施工方案范围一览表（*表示须进行经济性比选）序号类别部位具体内容1B 类基坑工程开挖深度超过 3m（含 3m）的基坑（槽）的土方开挖、支护、降水工程*开挖深度虽未超过 3m，但地质条件、周围环境和地下管线复杂，或影响毗邻建、构筑物安全的基坑（槽）的土方开挖、支护、降水工程*2B 类模板工程及支撑体系各类工具式模板工程：包括滑模、爬模、飞模、隧道模等工程*混凝土模板支撑工程：搭设高度 5m 及以上，或搭设跨度 10m及以上，或施工总荷载（荷载效应基本组合75、的设计值，以下简称设计值）10kN/m2及以上，或集中线荷载（设计值）15kN/m及以上，或高度大于支撑水平投影宽度且相对独立无联系构件的混凝土模板支撑工程*承重支撑体系：用于钢结构安装等满堂支撑体系*3B 类起重吊装及起重机械安装拆卸工程用非常规起重设备、方法，且单件起吊重量在 10kN 及以上的起重吊装工程*采用起重机械进行安装的工程*起重机械安装和拆卸工程*4B 类脚手架工程搭设高度 24m 及以上的落地式钢管脚手架工程（包括采光井、电梯井脚手架）*附着式升降脚手架工程悬挑式脚手架工程*高处作业吊篮、挂篮*卸料平台、操作平台工程异型脚手架工程5B 类拆除、爆破工程可能影响行人、交通、电力76、设施、通讯设施或其它建、构筑物安全的拆除工程桥梁、隧道拆除工程爆破工程6B 类暗挖工程采用矿山法、盾构法、顶管法施工的隧道、洞室工程7B 类其他建筑幕墙安装工程钢结构、网架和索膜结构安装工程*人工挖扩孔桩工程水下作业工程装配式建筑混凝土预制构件安装工程*采用新技术、新工艺、新材料、新设备可能影响工程施工安全，尚无国家、行业及地方技术标准的分部分项工程8B 类关键或须确认的施工过程屋面工程外墙装饰大型或重要的设备基础及塔吊施工电梯基础*大体积混凝土*防水工程32表表 4 4.2.2 需专家论证的专项施工方案一览表需专家论证的专项施工方案一览表（*表示须进行经济性比选）序号类别部位具体内容1A 类77、深基坑工程开挖深度超过 5m（含 5m）的基坑（槽）的土方开挖、支护、降水工程*2A 类模板工程及支撑体系各类工具式模板工程：包括滑模、爬模、飞模、隧道模等工程*混凝土模板支撑工程：搭设高度 8m 及以上，或搭设跨度 18m 及以上，或施工总荷载（设计值）15kN/m2及以上，或集中线荷载（设计值）20kN/m及以上*承重支撑体系：用于钢结构安装等满堂支撑体系，承受单点集中荷载7kN 及以上*3A 类起重吊装及起重机械安装拆卸工程采用非常规起重设备、方法，且单件起吊重量在 100kN 及以上的起重吊装工程*起重量 300kN 及以上，或搭设总高度 200m 及以上，或搭设基础标高在200m 及78、以上的起重机械安装和拆卸工程*4A 类脚手架工程搭设高度 50m 及以上的落地式钢管脚手架工程*提升高度在 150m 及以上的附着式升降脚手架工程或附着式升降操作平台工程*分段架体搭设高度 20m 及以上的悬挑式脚手架工程*5A 类拆除、爆破工程码头、桥梁、高架、烟囱、水塔或拆除中容易引起有毒有害气（液）体或粉尘扩散、易燃易爆事故发生的特殊建、构筑物的拆除工程压力容器或管道焊接临水临电、临建（附预算）等9B 类滑坡处理及填、挖方路基工程滑坡处理*边坡高度大于 20m 的路堤或地面斜坡坡率陡于 1:2.5 的路堤，或处于不良地质、特殊岩土地段的路堤*土质挖方边坡高度大于 20m、岩质挖方边坡高度79、大于 30m、或不良地质特殊岩土地段的挖方边坡*10B 类基础工程桩基础*挡土墙基础沉井等深水基础*11B 类大型临时工程围堰工程*各类工具式模板工程*便桥、临时码头*水上作业平台*12B 类桥涵工程桥梁工程中的梁拱柱等构件施工*打桩船作业*施工船作业*边通航边施工作业水下工程中的水下焊接、混凝土浇筑等顶进工程*上跨或下穿既有公路、铁路、管线施工13B 类隧道工程不良地质隧道特殊地质隧道浅埋、偏压及邻近建筑物等特殊环境条件隧道级及以上软弱围岩地段的大跨度隧道小净距隧道瓦斯隧道33文物保护建筑、优秀历史建筑或历史文化风貌区影响范围内的拆除工程大桥及以上桥梁拆除工程、一级及以上公路隧道拆除工程、C80、 级及以上爆破工程、水下爆破工程6A 类暗挖工程采用矿山法、盾构法、顶管法施工的隧道、洞室工程7A 类其他施工高度 50m 及以上的建筑幕墙安装工程*跨度 36m 及以上的钢结构安装工程，或跨度 60m 及以上的网架和索膜结构安装工程*开挖深度 16m 及以上的人工挖孔桩工程水下作业工程重量 1000kN 及以上的大型结构整体顶升、平移、转体等施工工艺*采用新技术、新工艺、新材料、新设备可能影响工程施工安全，尚无国家、行业及地方技术标准的分部分项工程工程所在地建管部门规定须专家论证的分部分项工程8A 类滑坡处理及填、挖方路基工程中型及以上滑坡体处理*边坡高度大于 20m 的路堤或地面斜坡坡率陡81、于 1:2.5 的路堤,且处于不良地质特殊岩土地段的路堤*土质挖方边坡高度大于 20m、岩质挖方边坡高度大于 30m 且处于不良地质、特殊岩土地段的挖方边坡*9A 类基础工程深度不小于 15m 的人工挖孔桩或开挖深度不超过 15m，但地质条件复杂或存在有毒有害气体分布的人工挖孔桩工程平均高度不小于 6m 且面积不小于 1200m2的砌体挡土墙的基础水深不小于 20m 的各类深水基础10A 类大型临时工程水深不小于 10m 的围堰工程*高度不小于 40m 墩柱、高度不小于 100m 索塔的滑模、爬模、翻模工程猫道、移动模架、水上大型钢栈桥和钢平台11A 类桥涵工程长度不小于 40m 的预制梁的运82、输与安装，钢箱梁吊装*跨度不小于 150m 的钢管拱安装施工*高度不小于 40m 的墩柱、高度不小于 100m 的索塔等的施工*离岸无掩护条件下的桩基施工*开敞式水域大型预制构件的运输与吊装作业*在三级及以上通航等级的航道上进行的水上水下施工*转体施工12A 类隧道工程隧道穿越治溶发育区、高风险断层沙层采空区等工程地质或水文地质条件复杂地质环境；V 级围岩连续长度占总隧道长度 10%以上且连续长度超过 100m；VI 级围岩的隧道工程软岩地区的高地应力区膨胀岩黄土冻土等地段埋深小于 1 倍跨度的浅埋地段；可能产生坍塌或滑坡的偏压地段；隧道上部存在需要保护的建筑物地段；隧道下穿水库或河沟地段IV83、 级及以上软弱围岩地段跨度不小于 18m 的特大跨度隧道连拱隧道；中夹岩柱小于 1 倍隧道开挖跨度的小净距璲道；长度大于100m 的偏压棚洞高瓦斯或瓦斯突出隧道水下隧道4.24.2 施工方案审核施工方案审核/审批审批4.2.1 项目施工方案必须由专业技术人员编写，项目部相关部门会签，经项目部34主管领导审核后，报项目经理审批。4.2.2 C 类施工方案由项目经理审批后实施；B 类施工方案必须报上一级单位技术、工程、安监、商务等部门审核，局属二级单位总工程师或授权局属三级单位总工程师审批后实施；A 类施工方案由局属三级单位总工程师组织初审，局属二级单位技术、工程、安监、商务部门复审，局属二级单位84、总工程师审批，组织专家论证后实施。4.2.3 施工方案经项目部内部评审（3 天内完成）后报上级审核（审批）；一般分项工程施工方案由项目经理审批（5 天内完成）；分包单位编制施工方案，经分包单位技术负责人审批后由项目部审核后报公司（分公司）审批。4.2.4 施工方案在施工前 15 天审批完毕。4.2.5 施工方案审批完成（专家论证完成）后，由项目内业技术工程师将施工方案发放到项目建造部、设计技术部、商务部、质量部、安全部等部门，并做好发文登记。4.2.6 专业分包工程的施工方案由专业分包单位编制，上报项目部前，分包单位技术负责人必须审批签字确认，并加盖单位公章。项目经理组织相关人员进行评审后，由85、项目技术总监审批，并按方案级别呈报上级单位审批后，报监理单位审批。4.2.7 海外项目危大方案 WMS（Work Method Statement），应聘请项目属地有资质的专业顾问（咨询）公司，PE（Professional Engineer）进行设计验算。4.2.8 临设方案应单独核算临设预算费用，项目设计技术部配合项目商务部门核算费用后报项目班子集体决策，并根据项目规模和项目定位，临设方案应连同临设预算费用一起报局属二级（三级）单位工程部、技术部和商务部审批后组织实施，确保临设方案预算费用占产值比 1.5%以内。特大型项目临建及 CI 费用控制在自行合同额的 0.8%以内，大型项目控制在自86、行合同额的 1%以内，小型项目控制在自行合同额的1.5%以内。4.34.3 施工方案专家论证施工方案专家论证4.3.1 超危大工程及其它需要专家论证的施工方案应在通过局属二级单位内部审批和项目总监理工程师审查后，由局属三级单位或项目部组织专家论证。实行施工总承包的，由施工总承包单位组织召开专家论证会。4.3.2 专项施工方案编制单位/部门在收到审批（论证）修改意见 5 天内，对原施工方案进行修改完善，并按要求反馈修改情况。审批（论证）意见为修改后通过或不通过，应重新报审。如方案内容有原则性变更，应重新进行审批流程，并将修改完善后的方案报专家论证单位备案。354.3.3 专家论证应在施工前 1587、 天内完成。4.44.4 施工方案交底施工方案交底：详见 5.1 技术交底。4.54.5 施工方案实施施工方案实施4.5.1 项目建造总监负责按批准的施工方案组织实施；项目设计技术、质量和安全管理部门作为监督、检查施工方案执行的主控部门，复核施工方案的落实情况（参见专项施工方案实施检查表ZJSJ-XMBD-SJJS-007）。4.5.2 经过审批的施工方案应严格执行，不得随意变更或修改。施工过程中，方案确需变更或修改时，重新经原审批单位批准后实施，经过重新审批的方案应重新组织交底。5 5技术交底与技术复核技术交底与技术复核5.15.1 技术交底技术交底项目部负责技术交底的具体落实，坚持三级技术88、交底制度，各级技术交底内容侧重点应不同，总承包管理部负责对项目部及分包技术交底进行监督、核查。5.1.1 施工组织设计交底施工组织设计经审批后，由项目经理负责牵头、项目技术总监组织，向建造工程师、质量工程师、安全工程师、相关部门的有关人员和分包单位技术负责人交底并签字。5.1.2 施工方案（作业指导书）交底（1）一级交底：施工方案批准后 7 个工作日内，由方案编制人员向项目各相关建造工程师、质量工程师、安全工程师、施工班组长（作业层骨干）进行交底。其中专业分包单位编制的施工方案，由分包单位技术人员向项目各专业建造工程师、质量工程师、安全工程师、施工班组长（作业层骨干）进行交底。（2）二级交底：89、由项目各专业建造工程师负责向分包单位或劳务队伍的施工人员进行分项工程施工技术或特殊环节、部位交底。（3）三级交底：分包单位或劳务施工队伍管理人员向班组操作工人进行三级交底。三级交底过程由项目专业建造工程师进行监督。5.1.3 技术交底形式技术交底以书面形式或结合视频、幻灯片、样板观摩等方式进行，形成书面记录。交底人应组织被交底人认真讨论并及时解答被交底人提出的疑问。技术交底表格按国家或地方工程资料管理规程规定执行。谁负责交底，谁负责填写记录，交底双方须签字确认，按档案管理规定将记录移交给综合信息管理工程师归档。365.1.4 实施与检查技术交底后应进行过程跟踪，实时监控，及时指导和纠偏，确保施90、工的每一道工序都严格按照交底内容实施，由项目质量总监组织建造、质量、安全、技术等部门进行复核，跟踪验证并验收签字。5.1.5 技术交底原则（1）施工组织设计交底应突出其指导性，施工方案交底应突出其针对性和可行性，施工技术交底应具有可操作性。不应说原则话，应提具体的操作及控制要求。（2）必须符合上一层次技术文件的原则及意图，即必须与相应的施工方案保持一致。（3）提出的要求符合相关法律法规、施工质量验收规范和技术标准的规定。（4）施工技术交底是对施工方案中某一分项工程操作的细化，其只能比方案更细化，而不能比方案更简单。（5）使用标准化的技术用语和专业术语，规范使用计量单位。（6）必须交到底交到作业91、层，即与该工序有关的人员都应接受交底。5.1.6 技术交底主要内容（1）施工组织设计交底内容包括工程范围、施工条件、总体目标、施工部署、资源计划、主要计划安排、主要质量安全管理措施、新技术推广计划、项目适用的技术标准、规范等。（2）施工方案一级交底内容包括分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的范围、施工条件、施工组织、计划安排、技术要求、工作条件、安全与绿色施工注意事项等。（3）施工方案二级（分项工程施工技术）交底内容包括施工部位和工作内容、操作方法和施工工艺、质量标准和成品保护、工作条件、安全及环境保护与文明施工注意事项等。5.25.2 技术复核技术复核5.2.1 技术复核计划为避免发92、生工作差错而造成重大损失或对后续工序质量造成重大影响，在工程开工前，项目技术总监应根据工程特点组织项目部相关人员编制项目技术复核计划，明确复核内容以及责任人。5.2.2 技术复核流程经技术复核确认无误后方可转入下道工序施工，每项技术复核必须填写技术复核37记录。在技术复核发现不符合项，应由建造工程师纠正后，重新进行技术复核。5.2.3 技术复核职责分配项目技术总监对施工组织设计、危大及超危大工程施工方案复核；项目内业技术工程师对施工方案及方案交底、图纸会审、设计变更、技术洽商复核；现场各专业建造工程师对分项工程施工图纸、施工技术交底复核。内业技术工程师对图纸会审、设计变更、技术洽商复核采用技术93、复核计划及记录（ZJSJ-XMBD-SJJS-008）。施工组织设计、施工方案复核采用专项施工方案实施检查表（ZJSJ-XMBD-SJJS-007）。现场各专业建造工程师对施工图纸、技术交底复核可采用工程施工用表现场验收检查原始记录。5.2.4 技术复核的主要内容施工组织设计复核内容主要为施工部署及施工方法；施工方案复核内容主要为涉及到安全的主控项目；图纸会审、设计变更、技术洽商复核的内容为变更是否实施，实施的部位；施工图纸、技术交底复核内容为工程检验批的检查验收项。6 6房间手册房间手册6.16.1 房间手册说明房间手册说明：项目房间手册（ZJSJ-XMBD-SJJS-009）是以房建工程中94、的房间或公共区域为对象，以表格方式详细描述所有部位的设施、末端设备的名称、材料、规格型号及数量等，形成整个建筑完整的指导性“手册”。6.26.2 房间手册审批交底房间手册审批交底：在项目进入二次结构施工阶段前，项目技术总监应组织项目相关人员编制完成项目房间手册，经项目经理审批后发布实施并对相关人员进行技术交底，以指导项目深化设计、工序衔接、总包协调、过程监控等工作。6.36.3 房间手册修订房间手册修订：实施过程中当遇到有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；过程能力不能满足目标要求或对业主承诺时；业主需求发生重大变化，工程设计、房间功能有重大修改等情况时，应对项目房间手册进行修订，并重新95、审批后执行。6.46.4 房间手册检查房间手册检查、调整调整：工程施工过程中，应对项目房间手册执行情况进行检查、分析并适时调整。6.56.5 房间手册消项房间手册消项：工程收尾清理阶段，项目部应对照项目房间手册逐间清理，各相关部门及时协调跟进、验收消项。7 7科技推广与科技创效科技推广与科技创效7.17.1 科技推广科技推广387.1.1 项目部应积极推广应用国家住房和城乡建设部重点推广的建筑业“10 项新技术”、绿色施工技术、企业科技成果，编制新技术开发及应用计划。具备条件可申报科技推广示范工程、绿色施工示范工程。7.1.2 项目部建立相应的技术开发小组推进新技术开发及应用，按计划开展科技推96、广工作，做好文字、影像资料收集，统计推广应用情况。采用项目新技术应用管理台帐（另发）进行管理。7.1.3 项目部应积极组织技术攻关和技术创新，推广应用绿色施工、BIM 技术和智慧建造，探索绿色施工、BIM 技术与信息技术的融合，提高项目智慧建造水平，并做好精益建造技术支持，改进传统项目管理方法。7.2 科技推广示范工程7.2 科技推广示范工程7.2.1 分类：分为局级、总公司级（省部级）和国家级示范工程。局科技推广示范工程管理按照xx科技推广示范工程管理办法（三科2018591 号）执行。7.2.2 申报基本条件：工程科技含量高，社会影响大的项目可积极申报省部级科技示范工程。申报中国建筑卓越项97、目管理奖的工程应申报股份及以上科技推广示范工程，申报国优、鲁班奖的工程应申报省部级（股份级）及以上科技推广示范工程。7.2.3 申报资料要求：项目部根据项目策划书，填写xx科技推广示范工程申报书和科技推广示范工程计划，并制定示范工程实施策划书，经主管部门审核后向局申请立项；省部级示范工程申报按申报通知要求执行。7.2.4 实施：项目部按计划开展科技推广工作，及时总结单项技术成果和科技进步效益，做好文字、影像资料收集、整理及验收资料的编制工作,定期填报科技推广示范工程实施情况报表、科技进步效益计算认证书。每项技术开始实施时就应及时进行单项技术应用总结，并在过程中不断完善，总结包括技术简介、施工工98、艺要点、质量控制措施、应用效果（质量、安全、工期、环保等方面的经济效益和社会效益）四部分内容，重点叙述其关键技术指标、主要工艺参数及其技术措施。禁止照搬照套施工组织设计、施工方案。采用项目科技示范工程管理台帐进行管理。7.2.5 验收：示范工程执行单位在完成xx科技推广示范工程申报书的全部内容后，应及时整理形成验收评审资料，经局属二级单位主管部门审核符合验收条件的，向局科技部提出验收评审申请，并提交相应评审资料。科技示范工程执行单位应在示范工程内容实施完毕，且在工程竣工 2 个月前，提39交验收资料电子版送局属三级单位技术部初步审查，经局属二级单位审查合格后，由局属二级单位报局科技部。7.3 99、绿色施工示范工程7.3 绿色施工示范工程项目设计技术部根据项目策划书编制绿色施工实施规划方案、填写绿色施工示范工程申报表、组织培训、技术交底、资料收集、整理、成果总结及申报。相关部门配合绿色建筑星级论证、LEED 论证。执行xx第二建设公司绿色施工指南（三二技2019674 号）、xx第二建设公司绿色施工实施细则（三二技2019677 号），采用项目绿色示范工程管理台帐进行管理。7.3.1 申报条件：申报国家级绿色施工示范工程，原则上应是省（部）级建筑业新技术应用示范工程，并满足当年申报通知的要求。“住建部绿色施工科技示范工程”支撑“中国土木工程詹天佑奖和华夏奖”，“中施企协绿色施工示范工程”100、支撑“国家优质工程”，“全国建筑业绿色施工示范工程”支撑“中国建设工程鲁班奖”。7.3.2 申报：项目部填写全国建筑业绿色施工示范工程申报表，连同“绿色施工实施规划方案”，一式两份，逐级上报，由法人单位技术部向地区行业协会报送。7.3.3 中间检查：绿色施工示范工程应做好实施过程记录，及时统计、分析节能减排数据，并按要求准备过程实施报告，接受立项单位组织的中间检查。根据绿色施工示范项目对应检查实施标准、项目绿色施工方案、xx第二建设公司绿色施工指南，项目每月评价一次。7.3.4 验收评审：项目部实施完成申报表全部内容后，总结材料形成评审资料，并填写评审申请表一式两份，按申报时的隶属关系提出评审101、验收申请，并按要求提交相应验收评审资料。7.4 科技创效7.4 科技创效科技创效管理参见科技创效管理流程（ZJSJ-XMLC-SJJS-005）。常见的科技创效方法主要有优化施工方案、深化设计方案、做好图纸会审、重视变更洽商或技术核定、推广“四新”技术和技术创新、EPC 模式设计创效，按照xx科技创效奖励办法（三科2018587 号）、xx第二建设公司项目商务策划管理办法（三二商xx44 号）申请科技创效奖励。7.4.1 可行性分析：项目进场 30 个工作日内，项目部设计技术部与商务部密切配合，熟悉图纸、规范、定额，对设计图纸和施工合同进行详细分析，由项目设计技术部进行科技创效可行性分析（ZJ102、SJ-XMBD-SJJS-010），找出策划点，明确工作方向和方法。407.4.2 策划立项：根据可行性分析，制定项目科技创效实施计划（合在技术管理实施计划中），落实完成方法、完成时间和完成人，报局属三级单位总工程师立项审批。重大调整应及时向上级单位汇报，因故不能实施的，应作销项说明，重新报批科技创效计划。7.4.3 实施：通过施工流程、关键工艺技术、资源配置、场地布置等一系列项目管理活动实现建造性价比最优；发挥 BIM 技术作用，提升施工组织能力，减少管理内耗；加强四新技术的推广应用，推行绿色施工，降低资源消耗；提升施工方案优化能力，坚持方案比选，重视方案经济性评价，实现资源有效利用。合理运103、用科技创效方法，确保项目科技创效率不低于 1%（科技创效额/自行完成产值）。采用项目科技创效管理台账进行管理。（1）科技创效由项目技术总监组织实施，按照科技创效计划的内容进行实施，及时收集技术和商务资料，填报科技创效报表，每季度上报局属三级/二级单位；（2）科技创效实施完成后，填写项目科技创效奖励申报表，参见项目科技创效奖励申报表（ZJSJ-XMBD-SJJS-011）。（3）公司科技创效奖励计算方式=核定效益额3%。单项奖励总额 50 万元封顶。经审批的奖励由项目部制定分配方案，奖励对象为项目策划参与人员及有功人员。报分公司技术部审核、领导审批、人力资源部造表备案后，财务部根据审批结果发放。104、8科技研发与成果8科技研发与成果8.1 科技研发8.1 科技研发课题承担单位或项目课题组是科技研发活动的实施主体，接受各级科技主管部门和财务主管部门对科研课题的管理。项目部科研课题立项后，按照程序开展科研课题研发工作，见“企业管理标准-技术管理篇-科技研发”及xx第二建设公司科研课题及经费管理办法（三二技2019367 号），采用项目科技研发及成果管理台帐进行管理。8.1.1 课题研发范围：依托项目进行的主营业务及相关专业领域重大新产品、新技术、新材料、新工艺的研发。企业重大技术成果的项目推广应用与产业化；企业重大发展规划和技术政策研究；企业管理信息系统建立与软件技术集成。支撑建筑业可持续发展105、的有关低碳工程、资源节约、环境保护行业研究热点等。8.1.2 申报立项：项目部通过撰写课题申请表，向所属上级单位申报公司级、局级、地方科研课题，立项批准后签订课题研发合同获得课题立项。8.1.3 研发实施：实施前应明确关键技术科技创新的策划、工作内容、项目管理41人员科技创新工作职责，并逐步实施。及时形成实施过程资料如：专利、工法以及产品试验、检测、测量等方面的数据，同步收集影像资料。获批立项的课题承担单位应根据课题任务书或科技研发课题计划书做好课题实施方案，建立课题或子课题管理架构、工作计划，明确任务、目标，分工到人，并建立项目科技研发及成果管理台帐及项目科研经费管理台账。8.1.4 中期检106、查：课题立项单位应对课题研究进展、经费使用等情况进行阶段性的总结，接受课题管理单位中期检查。立项单位中期检查汇报内容包括但不限于：研发内容实施进度、考核指标完成情况、计划安排调整及原因、成果内容及应用情况、预算执行情况、配套资金落实情况、目标实现的预期、存在问题及建议等。8.1.5 课题验收：课题研究工作全部结束，由课题负责人向上级单位提出验收申请，由上级单位提前向所属课题管理单位提出验收申请。课题验收提交的资料包括：工作报告；研究报告；研究成果汇编；经济、社会效益分析报告及证明材料。8.1.6 成果评价：科技成果的评价按股份公司或省、市科技成果评价管理办法执行。通过评价的项目资料，按规定上报107、登记并存档。8.2 科技成果8.2 科技成果8.2.1 科技成果类别：局科技成果（奖励）主要包括科技进步奖、科技推广奖、优秀施工组织设计（施工方案）奖、工程建设工法、优秀专利等，一般每年度组织申报与评审一次。内容见xx科学技术奖励办法（三科2018592 号）、xx第二建设公司科学技术奖励条例（三二技2019752 号），具体奖励标准见企业管理标准-技术管理篇-科技成果管理。8.2.2 科技成果的编制与申报：科技成果及申报书由项目部编制完成后逐级上报，审核通过的科技成果，项目部修改后由局属二级单位技术部向局科技部推荐申报。项目设计技术部须严格按技术管理实施计划开展工法、论文、五小、专利等科技108、成果编制与申报工作，建立项目成果管理台帐，及时报上级技术部。9测量、检测试验与计量9测量、检测试验与计量9.1 测量管理9.1 测量管理施工测量工作应包括：施工图审核、导线点的交接与复测、测量方案的编制与数据核准、测量仪器和工具的检验校正、施工测量等内容。9.1.1 工程项目开工前，项目技术总监会同测量工程师根据工程实际编制测量方案，方案应包括该工程测量工作任务、主要工作内容、测量方法、测量精度保证措施等，并应明确施测任务应达到的精度标准，根据精度标准应配置的设备，项目经42理审核后报监理单位审批，质量工程师、技术总监对方案实施进行监督。9.1.2 工程前期控制点移交及控制网复核由项目技术总监109、和测量工程师负责，并应完成计算复核和现场测量放样，形成书面交接记录及控制网复测报告。测量工程师对于设计交接的导线点进行复测，复测结果报设计、监理单位审核。9.1.3 建立施工测量控制网，总体加密施工测量控制网（导线点和水准点），保证项目在不同阶段施工放样的便捷性。根据设计提交的水准测量资料，采用同等测量的精度进行水准复测；检查高程控制点是否符合规范及相关要求及交桩资料。9.1.4 测量工程师负责有效保护埋设的测量标桩，特别是永久性及半永久性坐标、水准点、沉降观测点等重要标桩设置围栏和明显标牌以引起注意。损坏的测量标桩应及时修复，对重要测量标桩应定期和不定期复查。9.1.5 构筑物的施工控制测量110、基坑及周边建筑物变形监测、沉降观测等由测量工程师负责实施。对需做变形及沉降观测的工程，应协助技术总监委托有资质的测绘单位进场观测，并负责收集整理监测资料。9.1.6 测量工程师负责审核外包测量队测量技术方案，监督外包测量作业，复核测量成果。测量记录资料应完整齐全，测量工程师应将测量记录及时交付项目综合信息工程师核查存档。9.29.2 检测试验管理检测试验管理检测试验管理流程参见检测试验管理流程（ZJSJ-XMLC-SJJS-006）。9.2.1 施工现场应配备满足检测试验需要的试验人员、仪器设备、设施及相关标准。施工现场应建立健全检测试验管理制度。9.2.2 工程项目开工前，项目部技术总监组111、织相关部门编制 项目检测试验计划，内容应包含并不限于物资（设备）进场验收与复试计划（ZJSJ-XMBD-SJJS-012）、工艺试验及现场检（试）验计划（ZJSJ-XMBD-SJJS-013）、工程检测计划（ZJSJ-XMBD-SJJS-014）确定质量标准和检验、试验工作内容。技术总监会同试验工程师应将各试验检测计划对项目全体建造工程师、物资工程师、质量工程师及各分包单位管理人员和班组长进行交底，分包单位应提前确定好劳务配合人员。9.2.3 发生下列情况之一并影响施工检测试验计划实施时，应及时调整检测试验计划：设计变更；施工工艺改变；施工进度调整；材料和设备的规格、型号或数量变化。调整后的检112、测试验计划应重新报监理单位进行审查。9.2.4 材料进场后，由物资员填写物资取样送检通知单及时通知检测试验人员。需要取样送检的过程产品由建造工程师填写过程产品取样送检通知单43（ZJSJ-XMBD-SJJS-015），及时通知检测试验人员。桩基工程检测、实体检测开始前，建造工程师应提前协调布置检测作业面。9.2.5 进场材料的检测试样，必须从施工现场随机抽取，严禁在现场外制取。施工过程质量检测试样，除确定工艺参数可制作模拟试样外，必须从现场相应的施工部位制取。工程实体质量与使用功能检测应依据相关标准抽取检测试样或确定检测部位。9.2.6 取样时试验工程师应通知建设单位代表或监理人员参加，取样人113、员应在试样或其包装上作出标识或封样标志，并由见证人员和取样人员共同签字确认，质量工程师应对取样和送检数量进行核实。9.2.7 现场试验工程师应根据施工需要及有关标准的规定，将标识后的试样及时送至检测单位进行检测试验。应正确填写委托单，有特殊要求时应注明。办理委托后，应将检测单位给定的委托编号在项目检测和试验台帐的试样台账上登记。9.2.8 桩基、回填土、实体、氯离子、幕墙、水质、钢绞线、防水卷材、沥青材料等，由项目质量总监组织检测，需要外部单位检测的，外部单位应具备相应资质。9.2.9 试验工程师应及时获取检测试验报告，核查报告内容。检测试验报告的编号和检测试验结果应在试样台账上登记，并将登记114、后的检测试验报告移交综合信息工程师。9.2.10 当检测试验结果为不合格或不符合要求时，应及时报告工项目技术总监、质量总监及有关单位的相关人员。重大问题要向项目经理报告，及时采取纠正措施。对检测试验结果不合格的报告严禁抽撤、替换或修改。对检测试验结果不合格的材料、设备和工程实体等质量问题，应依据相关标准的规定进行处理，质量总监应对质量问题的处理情况进行监督。9.2.11 检测试验报告中的送检信息需要修改时，应由现场试验工程师提出申请，写明原因，并经施工项目技术总监批准。涉及见证检测报告送检信息修改时，尚应经见证人员同意并签字。9.2.12 项目试验室设立：项目施工现场试验环境及设施应满足检测试115、验工作的要求。单位工程建筑面积超过 10000 或造价超过 1000 万元人民币时，可设立现场试验站（室）。工地规模小或受场地限制时可设置工作间和标准养护箱（池）。现场试验站的基本条件应符合表 3.1 的规定，混凝土试件标准养护室条件符合表 3.2 的规定。表 3.1 现场试验站基本条件项目基本条件44现场试验人员根据工程规模和试验工作的需要配备，宜为1至3人仪器设备根据试验项目确定。一般应配备：天平、台（案）秤、温度计、湿度计、混凝土振动台、试模、坍落度筒、砂浆稠度仪、钢直（卷）尺、环刀、烘箱、回弹仪等设施工作间（操作间）面积不宜小于15，温、湿度应满足有关规定对混凝土结构工程，宜设标准养护116、室，不具备条件时可采用养护箱或养护池。温、湿度应符合有关规定表 3.2 混凝土试件标准养护室条件1房屋要求保温隔热，根据工程规模的大小确定标准养护室的面积，最小不少于5m22配置冷暖空调、电热棒等恒温装置，使室内温度控制在202范围3配置喷淋或喷雾装置，使室内湿度大于95%4应设立试件放置架、试件放在架子上彼此间距至少保持1020，试件表面应保持湿润，并不得被水直接冲淋9.39.3 计量器具计量器具9.3.1 工程项目开工前应编制计量器具配置计划（ZJSJ-XMBD-SJJS-016），施工现场配置的计量器具应涵盖质检、物资、试验、测量等专业使用的仪器设备，其精度必须满足测量测试任务的准确度要117、求，项目部指定专兼职计量管理员，统一建立管理台帐（ZJSJ-XMBD-SJJS-017），保存器具合格证、产品使用说明书、检定证书等资料。9.3.2 计量器具按有关规定进行计量检定或校准，进行必要的维护保养，保持其状态完好。计量器具的使用、保管和日常保养由使用人员负责，计量器具的维修、封存（ZJSJ-XMBD-SJJS-018）、报废（ZJSJ-XMBD-SJJS-019）由项目计量管理员提出申请，项目部技术总监审批。9.3.3 项目技术总监组织检查相关部门计量器具的检定或校准、使用及维护情况。商品混凝土及项目现场搅拌站的计量工作由项目技术总监和项目计量员负责监督检查。9.3.4 计量器具的采118、购、检验、保管、发放、使用、维护（1）低值易耗的计量器具由项目部计量员提出计划，报请项目经理批准后，由项目物资部门负责采购入库，再登记发放。属专业计量器具（价值 5000 元以上的）由项目计量员提出计划，经上级主管部门审核审批同意后，由项目负责采购并做好登记备案。（2）凡采购回的计量器具，均应先送检后发放。精度等级要求高、贵重、稀少的 GPS 等测量器具，项目计量员每月至少检查一次使用状态，使用人须经项目计量员45审查合格，否则不能随意发放使用。（3）建立计量器具周检计划台账，保证使用中的计量器具检定或校准合格，贴有标识；在使用中如发现计量器具损坏或精度降低者，应按就近就地、经济合理的原则到国119、家认可的检定机构进行检定或校准，如不能继续使用者，不得再行发放。（4）项目部对各种计量器具应精心保管，防止锈蚀。使用后应擦拭干净，保持洁净，适当润滑，并存放在指定的位置。贮入库内的计量器具严禁与不合格或报废器具混放。（5）不合格的计量器具，由计量员送检无法修复者，由检测单位出具证明方可报废。计量器具长期不用应封存；在开封时，如超过检验周期，应重新检验合格后，方可启用。（6）计量器具的操作人员对在用计量器具必须按使用说明书正确使用、精心维护、妥善保管。工程竣工或主体不需用的检验试验仪器由直接使用人交项目计量员及时收回，妥善保管，以免丢失、损坏。（7）计量器具在搬运流转时，应按有关要求轻拿轻放，不120、要受压、受震、受潮或倒置。对于精密的计量器具，搬运时应有特别的保护措施，防止在搬运过程中影响精确度。发现计量器具损坏或准确度、灵敏度不符合要求时应及时上报送检。（8）较贵重的计量器具，其存放点必须符合温度、湿度、清洁度、对震动的规定要求等，对一般计量器具均应放置在整洁、通风、干燥、无腐蚀、无振动的地方。（9）外单位借用计量器具应办理书面手续，并经负责人批准。借出与归还都应检查其功能是否正常，附件是否齐全并办理交接手续。（10）一般工作用计量器具经检修后不能恢复原准确度，但还能作低级准确度使用的，可作降级处理准予使用，但其技术指标应符合降级级别的要求；精密贵重计量器具的降级，须写出书面报告，详细121、说明降级原因，经上级主管部门批准后才可作降级使用。1010工程技术资料管理工程技术资料管理工程技术资料管理参见工程技术资料管理流程（ZJSJ-XMLC-SJJS-007）。10.110.1 技术标准管理技术标准管理10.1.1 技术标准范围：包括国家标准、行业标准、地方标准、企业标准、各级图集。10.1.2 技术标准的采集与入库：项目设计技术部通过政府机构、行业、协会、出版机构、图书馆、书店、报刊杂志、互联网等渠道，及时获取相关最新版本的国家、46地方、行业、企业标准和其他要求。10.1.3 采标目录的发布：项目设计技术部根据局属二级/三级单位有效版本的 采标目录以及项目所在地的地方标准、法规122、信息，负责识别、获取项目部确定采用的技术标准，编制项目部级别采标目录，经项目部技术总监审批后，及时在项目部发布。10.1.4 技术标准的应用：项目进场后 15 个工作日内，由项目设计技术部根据实际需求提出项目部技术标准的购买清单，由项目经理审批后购买，并分发给项目有关部门，并指定专人对技术标准进行受控管理（也可使用电子版技术标准）。项目设计技术部有针对性地组织相关管理人员学习施工技术标准、规范，并作记录。10.1.5 采标目录动态管理：当文件修改、作废、增加时，项目设计技术部及时收集变动信息，并定期对采标目录进行更新换版。10.210.2 工程资料管理工程资料管理10.2.1 工程资料管理规划123、（1）项目技术总监、质量总监、建造总监在开工前组织相关部门协商资料控制总体思路，统一工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批划分等。（2）项目部综合信息工程师开工前编制项目工程资料管理方案，明确资料内容、编制人、完成时间、移交规定等，项目技术总监、质量总监、建造总监审核。10.2.2 过程工程资料管理（1）技术、建造、质量等岗位对各自负责管理范围的资料生成、格式、有效性负责，负责报审工作，办理完毕及时移交项目部综合信息工程师。施工日志由建造部经理负责整理汇总，每月移交项目综合信息工程师核查存档。（2）分包单位报监理签字的档案资料由总包项目部相关建造工程师进行审核后，交项目部综合信息工124、程师进行形式、格式审核，再由总承包单位报监理。对分包单位的资料采取总包和分包单位相关建造工程师进行双方签字的形式进行控制。（3）项目部综合信息工程师负责项目工程资料的审查、收集、编目、归类工作。（4）项目部技术总监组织项目部综合信息工程师、质量、技术、建造工程师定期交叉检查分包单位的资料收集、整理、整改情况。（5）工程施工资料填写应符合档案管理要求，归档资料应为原件，内容完整、齐全、字迹工整、清晰、准确，签字要完备，不得随意更改，记录的内容和记录人应能够追溯。禁用铅笔、彩色笔、纯兰墨水笔等易褪色的书写材料书写。一般情况下不允许用复印件，材料一律用 A4 纸书写，物资出厂合格证等材质证明复印件上125、应加盖47原件存放单位红章，并注明原件存放地点、复印时间，并有经办人签字。（6）工程施工资料的收整理应与施工同步，综合信息工程师必须及时按规定做好收集、整理、归档工作，汇总发布项目记录清单，建立卷内封面（ZJSJ-XMBD-SJJS-020）、卷内目录（ZJSJ-XMBD-SJJS-021）并核查施工资料是否交圈（ZJSJ-XMBD-SJJS-022），在工程竣工验收三个月内移交建设单位、城建档案馆、公司档案室。10.2.3 竣工资料管理（1）竣工前，验收资料由项目技术总监、质量总监组织项目相关人员编制，做好验收准备；工程档案资料预验收前，综合信息工程师加强与档案馆的协调沟通，必要时邀请档案馆126、专家指导，保证工程档案资料的编制质量。（2）工程技术档案根据档案标准和工程所在地档案馆的要求组卷；竣工验收后通过档案验收的资料，由项目部综合信息工程师及时向档案馆、业主、监理、质监站、企业档案部门移交档案。10.310.3 项目技术总结项目技术总结10.3.1 项目技术总监应在项目开始之初建立全面总结计划，负责组织相关人员按照分工收集数据及资料，编写单项及完工项目施工技术总结，并进行过程监督和检查。10.3.2 在工程各分部分项工程完成后，根据工程实施效果（进度、质量、安全、成本、社会效益）对所采用的技术方案进行技术经济评价，并对实施效果达到行业先进水平的技术方案进行分析、提炼总结，并申报科技127、成果。10.3.3 工程竣工验收前，完成完工项目技术总结合稿。完工项目技术总结应报局属三级单位技术部门负责审核把关，修改完善后在技术知识库发布。10.3.4 完工项目技术总结包含内容：（1）工程概况；（2）设计条件；（3）施工条件；（4）各种技术经济指标：混凝土含量、钢筋含量、模板使用量、周转材料使用量；（消耗量、损耗率及损耗量、所用劳务队伍）（5）工日消耗量：木工、架子工、钢筋工、混凝土工、泥工等工种的使用总量和单位建筑面积的消耗量（人工消耗量均转换成标准工日进行计算）；（施工标准层用工最少、最多数）（6）工程质量、安全、进度履约情况；（特别要进行进度分析）（7）施工技术方案清单及策划实施分128、析；（8）主要施工方法、技术措施及相关专项措施费用说明；（9）环境保护和节能措施及相关专项措施费用说明；（10）技术创效措施、实施效果及相关费用说明；（11）新工艺、新材料、新技术、新设备的采用情况（包括厂家、技术性能、关键技术问题，经济效益比较结果）；（12）取得的科技成果；（13）突出的经验教训48和体会。1111技术培训技术培训1 11 1.1.1 技术培训策划技术培训策划项目技术培训应由项目技术总监根据项目工程特点及技术管理能力进行合理安排，依据项目技术培训内容清单（另发）制定培训计划，对于新员工较多的项目，项目技术总监应多组织各类培训学习，前期至少每周 1 次，工程主体施工阶段每月不129、得少于 1 次，后期可适当减少。1 11 1.2.2 技术培训实施技术培训实施施工规范、技术管理制度为必须培训内容，项目技术总监根据施工进度及施工内容进行培训。专业技能、施工技术为选择培训内容，项目技术总监根据项目技术管理人员的经验能力及管理水平进行培训。项目可自行进行培训，培训课件、培训签到表及照片备查，如项目内部师资能力不足，可邀请公司、分公司或外部专家进行培训。培训完成后应进行应知应会考核，检验培训效果。技术培训采用项目培训学习管理台帐（另发）进行管理。49第四章项目设计管理主要管理活动主要管理活动：设计管理实施计划、设计管理启动、设计定义文件管理、设计进度管理、设计接口与提资管理、设计130、质量管理、设计融合管理、设计风险管理、材料设备报审管理。1 1设计管理实施计划设计管理实施计划根据项目策划书设计管理的要求，结合项目实际，项目技术（设计）总监组织编制设计管理实施计划。项目中标后 30 天完成编制，报分公司 EPC 管理中心审核、审批，公司技术部备案。通常 EPC 类项目的主要内容包括：设计管理启动、设计定义文件管理、设计进度管理、设计接口与提资管理、设计质量管理、设计融合管理、设计风险管理、材料设备报审管理。其中，设计管理启动内容中的设计管理架构、设计工作界面、设计出图节点计划应在实施计划中编制具体内容。针对施工总承包类项目的设计管理实施计划内容，主要章节参考上述内容编制，重131、点关注合同范围的深化设计实际管理内容。2 2设计管理启动设计管理启动2.12.1 设计管理架构设计管理架构设计管理职责归口设计技术部，项目部应根据项目情况配备专职的设计管理工程师。设计技术部在设计启动前应梳理项目设计相关方关系，建立项目设计管理组织架构。2.22.2 设计工作界面体系规划设计工作界面体系规划设计技术部在设计启动前应根据项目情况和合同要求，建立三级设计工作界面体系，包括项目部与业主、主体设计与专项设计、专项设计之间的设计界面。设计工作界面体系是与项目部有合同关系的单位之间的主要管理活动和工作流程，明确权责关系，制定统一的沟通协调机制。界面体系需考虑设计限额划分要求和设计工作开展的132、便利性。设计工作界面体系规划可以作为项目合同文件的细化和拓展，是对合同规定内容和权责的进一步明晰和完善。对于业主需求、建造标准、设计方案、概算指标等工作内容，应明确提交、确认时间，提交方式，文件要求等内容。50设计工作界面体系规划在项目中标后 15 天，由设计总监组织编制。编制时需坚持尊重合同的原则，若确要突破合同要求需经参建各方协商确定。编制完成后经各单位评审通过后，相关方共同执行。2.32.3 设计出图节点计划编制设计出图节点计划编制技术(设计)总监组织编制设计出图节点计划，作为项目实施计划的内容指导后续设计管理工作，编制依据为项目总进度计划、合约要求、当地政策环境等，并应考虑报批报建、合133、约招采、施工建造的节点安排。设计管理实施计划通过审核后 7 天内，由分公司 EPC 管理中心组织项目设计技术部，根据设计管理实施计划编制设计出图节点计划，设计出图节点计划中应具体到方案设计、初步设计、施工图阶段各专业设计图纸的图纸完成时间。设计出图节点计划编制时应与设计院沟通，了解出图周期，分专业分段出图情况，根据关键节点计划倒排设计计划，落实图纸和交付进度，保障工期。2.42.4 设计及设计配合单位招采设计及设计配合单位招采设计技术部在进场后，应结合设计工作任务配合相关部门考察并选择设计及设计配合单位。如需招标，需配合拟定相应招标技术文件及合同文本，在招标文件或设计合同中明确各方的权责分配、134、工作程序、考核机制、奖罚措施等。设计技术部在进场后 15 天内，由分公司技术部组织分公司招采部、市场部及项目部进行设计及设计配合单位招标。选择的设计及设计配合单位应在不违反设计规范的情况下，根据总包的设计意见配合总包单位进行图纸修改。若设计图概算不满足要求，设计人应根据设计概算进行调整设计方案。在进行设计及设计配合单位选择时，尽量选择具备全专业设计能力设计单位。若设计单位不具备部分专业设计能力，在招标主条款里要明确设计院必须根据发包人提供的该专业设计意见完成设计成果输出。2.52.5 设计相关方沟通机制建立设计相关方沟通机制建立设计技术部负责建立设计相关方沟通机制，由技术(设计)总监审核后提交135、汇总至项目相关方沟通机制，完成相应审批后发送至设计相关方确认实施。设计相关方沟通机制包括：设计相关方管理架构及权责矩阵、设计管理流程及时限要求、设计沟通平台、设计沟通路径及文件管理要求等。相关方沟通机制在项目进场后 15 天内，由分公司 EPC 管理中心组织项目设计技术部完成。51沟通机制是梳理设计相关方与项目部之间的主要管理活动和工作流程，明确权责关系，制定统一的沟通协调机制。沟通约束机制可以作为项目合同文件的细化和拓展，是对合同规定内容和权责的进一步明晰和完善。对于建造标准、设计方案、概算指标等工作内容，应明确提交、确认时间，提交方式，文件要求等内容。3 3设计定义文件管理设计定义文件管理136、3.13.1 设计定义文件的内容设计定义文件的内容设计定义文件是定义特定项目功能要求和目标的控制性文件，是项目设计管理工作的根本依据。项目设计定义文件包含业主需求及指令、项目批复文件、标准及规范、设计限额指标、设计任务书、技术规格书、交付标准等。3.23.2 设计定义文件编制设计定义文件编制3.2.13.2.1 在 设 计 启 动 前，设 计 技 术 部 按 设 计 定 义 文 件 管 理 流 程（ZJSJ-XMLC-SJ-001）进 行 管 理，建 立 完 整 项 目 设 计 定 义 文 件 台 账（ZJSJ-XMBD-SJ-001），并完成已有定义文件的整理归档，制定项目设计定义文件完善计137、划。项目进场 15 天内，项目设计技术部建立完整项目设计定义文件台账，并完成已有定义文件的整理归档，制定项目定义文件完善计划。对于前期无技术规格书、品牌清单、界面划分或业主需求不明确的项目，项目部应主导或配合业主方或相关方编制相关文件。技术规格书、品牌清单及界面划分编制前，应配合项目招采部组织相关专业分包提前介入，参与前期定义文件的编制。3.2.23.2.2 限额指标划分限额指标划分（1）商务部在设计估算审核完成后 15 天内组织技术部、招采部、专业设计及设计配合单位进行设计限额划分，形成设计限额指标划分表。应结合已有设计文件、投资估算、当地市场信息、企业类似工程经验数据，同时考虑调整余量、不138、可预见费用等。（2）设计技术部组织商务部依据各专业图纸及限额设计指标调整各专业概算或预算，确保项目概算或预算总额不超标。（3）商务部完成对限额指标划分后，制定相对标准的分包造价。项目经理组织项目部及分公司相关部门用以控制合约界面的划分，为专业分包带方案报价提供参考。523.2.33.2.3 交付标准编制、维护及使用交付标准编制、维护及使用（1）设计技术部牵头组织项目相关部门和专业分包参与编制交付标准，应严格遵照设计限额，参考同类项目经验，结合本项目定位、策划等编制。（2）交付标准编制完成后，设计技术部应组织项目相关部门和专业分包进行内部评审，确保各专业设计品质、设计限额的匹配性。（3）设计技术139、部依托交付标准编制交付界面，交付界面报业主确认，同时交付标准应用于后续各阶段的设计质量的把控。（4）若交付标准由业主提供，设计技术部应在拿到交付标准的第一时间组织项目相关部门、设计及设计配合单位结合合同条件提出意见报业主确认。3.2.43.2.4 设计技术部根据合同要求，依据业主需求、规划要求、交付标准等完成设计任务书、技术规格书的编制。设计任务书包含设计计划、设计标准及规范等。（1）项目设计技术部，项目商务合约部、项目物资部、项目建造部完成技术规格书中土建专业；安装、智能、工业专业由分公司指派专业设计工程师，完成设计指导书中相关专业；外部专业（消防、幕墙、精装、园林等）根据预招标确定设计配合140、单位，由设计配合单位完成外部专业设计指导书。（2）项目技术部根据项目物资部提供的材料、设备询价清单，选择最优的材料、设备品牌，参数，规格，并在技术规格书中明确。（3）技术规格书编制过程中，设计管理工程师应及时与设计院进行协调，将总包单位设计意图传达给设计院，设计院根据总包单位要求进行初步设计。3.2.53.2.5 设计技术部编制设计定义文件并征求项目相关部门意见后提交项目经理审批，审批通过后根据设计相关方沟通机制完成相应的报批程序。3.33.3 设计定义文件的传递与维护设计定义文件的传递与维护3.3.13.3.1 设计技术部作为设计定义文件传递的唯一归口部门，应确保及时通过邮件或函件等正式途径141、传递至相关方。设计定义文件应分阶段分批次传递至相关方。3.3.23.3.2 设计定义文件应随项目条件变化进行调整，由设计技术部组织项目相关部门及相关单位对变化条件进行评审，取得相关方确认后方可调整设计定义文件。4 4设计进度管理设计进度管理4.14.1 设计启动前，技术(设计)总监组织对项目实施计划中的设计出图节点计划进53行评估及调整，作为编制设计总进度计划、专项设计进度计划、设计周进度计划的依据。4.24.2 设计启动前，技术(设计)总监牵头组织设计及设计配合单位编制设计总进度计划。其编制依据包括项目总体工期安排、设计范围与深度、设计资源投入等，并统筹报批报建、合约招采、施工建造的需求。设142、计进度计划中应具体到方案设计、初步设计、施工图阶段各专业设计图纸的图纸完成时间，以便报批报建、招采、建造工作的提前插入。4.34.3 初步设计与专项设计前，技术(设计)总监应组织设计及设计配合单位编制专项设计进度计划，编制依据包括设计总进度计划、设计工作界面，同时一并考虑报批报建、合约招采、施工建造的需求。编制内容包括全阶段各专业设计提资计划、设计成果提交与评审计划、专项设计审查计划。设计出图计划编制时应与设计院沟通，了解出图周期，分专业分段出图情况，根据设计管理实施计划倒排设计计划，落实图纸和交付进度，保障工期。4.44.4 设计启动后，技术(设计)总监应组织各设计单位提交设计周进度计划，周143、进度计划内容包括设计相关工作安排、需相关方提资内容要求、需项目协调的问题等。4.54.5 海外项目因需要协调的设计顾问单位众多，各专业设计对施工图（ShopDrawing）绘制均有制约，项目部编制设计总进度计划及专项设计进度计划时，应考虑各专业之间的协调时间、明确各分部分项工程对各专业的设计出图时间节点、各专业设计相互之间的提资影响等。5 5设计接口与提资管理设计接口与提资管理5.15.1 组织接口识别组织接口识别（1）各阶段设计开始前，按设计接口与提资管理流程（ZJSJ-XMLC-SJ-002）进行设计接口与提资管理，设计技术部依托项目各专业的设计及施工界面梳理各专业接口，对项目各专业的接口144、进行统一识别和规划，组织相关单位编制接口识别清单（ZJSJ-XMBD-SJ-002）；接口识别以工程策划、施工界面、拟分包方式等为依据，对合同约定的工作内容进行识别，梳理工程的合约构架体系及标段（或有）划分要求，梳理总承包、专业分包、材料设备分供商等之间的合同关系。明确相互之间工作内容、交叉施工、工作衔接等关系。（2）设计技术部将接口识别清单分发各专业单位，进行签字确认；签字确认完成后将接口识别清单报送项目技术(设计)总监审核，完成后下发。545.25.2 接口需求实施计划的编制与审批接口需求实施计划的编制与审批5.2.15.2.1 接口需求实施计划编制：接口需求实施计划编制：设计技术部组织专145、业设计单位根据设计进度计划要求和接口识别清单编制各专业的专业接口需求实施计划，汇总形成总接口需求实施计划（ZJSJ-XMBD-SJ-003）。5.2.25.2.2 接口需求计划审批与交底接口需求计划审批与交底：设计技术部在编制完成总接口需求计划后，需将该计划报技术(设计)总监审核；并对设计单位进行接口需求实施计划交底。5.35.3 组织接口提资组织接口提资设计技术部组织需求方或接口的弱势方依据 总接口需求实施计划 编制 接口需求清单（ZJSJ-XMBD-SJ-004）并提交技术(设计)总监审核，确认后发送至提资方。提资方反馈专业接口提资表（ZJSJ-XMBD-SJ-005）并报设计技术部，技术146、(设计)总监根据需要组织项目设计相关方审核，通过后以正式途径发送至设计相关方确认后执行，同时形成接口提资管理台账（ZJSJ-XMBD-SJ-006）。6 6设计质量管理设计质量管理6.16.1 设计质量管控措施设计质量管控措施6.1.16.1.1 设计团队管理设计团队管理（1）技术(设计)总监应把控设计过程中各设计单位人力资源配置情况，包括经验、能力和数量，避免关键节点的设计不充分。（2）技术(设计)总监及其他设计管理人员应与设计单位各专业工程师结合成一个高效协同团队，按沟通机制与设计单位进行正式沟通，但不应对设计团队高效运用资源、良好沟通以及快速响应决策构成障碍。（3）技术(设计)总监组织设147、计团队，负责与其他设计分包商的管理和协调工作，确定设计标准、规范，制订统一的设计原则并分解设计任务。6.1.26.1.2 方案、初步设计管控措施方案、初步设计管控措施（1）设计技术部按设计进度计划组织开展专项方案设计，各专项设计启动前应组织各专业设计单位及项目相关方召开专项设计启动会，形成会议纪要，同时进行设计定义文件的发放及确认。（2）技术(设计)总监应当识别项目设计风险并建立风险应对策略。技术(设计)总监应注意该阶段出现的一些外部影响可能导致项目范围发生实质性变化，例如补充地质勘查报告或建筑信息、政府法规要求等设计定义文件的改变。（3）设计技术部应参与采购策略的讨论与制定，确保采购策略已充148、分考虑了对设计的影响，重点关注对设计需求文件和系统设置的影响。55（4）设计技术部在技术规格书完成后 1 周内，组织分公司、项目部、专业分包对交付标准、技术规格书进行全专业技术复核。复核内容包括：设计深度是否涵盖整个工程范围，设计内容是否存在漏项；能否满足施工要求，施工工艺与设计要求是否矛盾；是否满足土建专业造价划分的限额设计指标要求；是否满足招采供应要求,供应周期能否满足进度要求，尽量选择常规易采购的材料；材料、工艺、构造做法是否先进可行，与常用技术特长是否符合，尽量避免施工难度较大的部位；是否与建造需求相融合，力争“零拆改变更”，实现精细化建造。6.1.36.1.3 施工图设计管控措施施工149、图设计管控措施（1）施工图设计阶段的前期，设计技术部应充分核对方案/初步设计文件，考虑方案/初步设计完成后相关条件的变化，并反映在方案/初步设计中。（2）在施工图设计阶段，重点确保设计意图能够清楚、准确、一致和无误地转化为图纸，且符合方案/初步设计阶段所形成的各专业设计概算。（3）海外项目一般由不同专业的顾问（咨询）公司负责管理，包括建筑、结构、给排水、照明、绿化等专业；各顾问公司既负责图纸设计，又负责本专业的现场监理工作，其中主建筑师 SO（Super Officer）负责项目总协调。顾问公司一般按阶段进行设计和提交图纸，存在图纸深度不够、变更较多、专业间未协调等问题，总承包单位既要负责施工150、图（Shop Drawing）的绘制，又要负责协调解决各专业设计问题。大型或特大型项目部要配置由设计总监、绘图员、设计协调员等组成的专门团队，进行大量的各专业图纸问题协调、施工图绘制、设计进度管理及图纸的收发管理等工作。（4）设计技术部在施工图设计完成后 1 周内，组织分公司、项目部、专业分包对施工图进行全专业综合检查。检查内容包括：各专业系统界面的物理参数，如留洞尺寸、交界部位的规格尺寸，接口型号；各专业之间的技术参数要求及功能要求；施工实体空间位置需求，专业碰撞与交叉。6.1.46.1.4 深化深化设计管控措施设计管控措施（1）项目部在深化设计准备阶段应成立深化设计小组，深化设计小组在技术151、(设计)总监的指挥下负责项目部合同范围内的深化设计及协调工作。技术(设计)总监负责协调、管理各专业、分包单位的深化设计工作。（2）技术(设计)总监应组织相关单位召开深化设计启动会，收集深化设计初始文件，协调施工图设计单位对各专业、分包单位进行设计交底，形成会议纪要。同时56进行设计定义文件的发放及确认。（3）根据项目总进度计划，技术(设计)总监组织编制业主方供图计划、深化设计报审计划（如年度、季度、月度）。汇总、审核各分包商提交的深化设计报审计划、材料/设备报审计划并监督执行。（4）技术(设计)总监督促分包商在进场 15 天内报送深化设计所需资料清单并审核；督促分包商在进场 30 天内报送深化152、设计文件清单并审核，按清单时间要求，督促业主方、其它相关分包商提供资料，总承包商收集、汇总后按时回复分包商，并做好书面记录。（5）技术(设计)总监组织总承包商各相关部门、相关分包商审核（签署）分包商提交的深化设计文件并将审核通过的深化设计文件报送业主方；将业主方批准的深化设计文件发送至总承包商各相关部门、相关分包商。督促分包商严格执行深化设计报审计划。（6）深化设计小组对各分包商间的接口管理，协调分包商间的矛盾冲突，使其深化设计文件满足使用功能、美观、技术规格书等要求，实现原设计意图。组织召开定期的深化设计例会、不定期的深化设计专题会，做好会议纪要并分发。6.26.2 设计评审管理设计评审管理153、6.2.16.2.1 设计评审设计评审原则原则（1）技术(设计)总监负责组织设计文件的审核与设计互审，在批准设计文件之前应履行审核责任或为项目经理的批准提供建议。重点对各阶段设计成果进行经济性、合规性、匹配性审核，对于具有重大安全性或接口集中的系统，应进行逐项设计排查。（2）技术(设计)总监应当要求设计单位对其设计成果进行自行审核，每次提交设计文件应同时提交经设计单位责任人签署的 设计审查证书（ZJSJ-XMBD-SJ-007），以证明设计文件在编制和审查时已经过内部评审，且符合法律法规及其他定义文件要求。（3）技术(设计)总监应重点结合合同条款对项目结构形式、新能源、新技术、新材料等应用提出154、合理化建议，合理优化设计方案及初步设计。（4）施工图(深化设计)审核，需审核功能匹配性及整体协调性，并对各专业图纸进行交叉审核。6.2.26.2.2 设计评审设计评审组织组织（1）技术(设计)总监应组织相关部门，包括公司后台、项目部各部门、各相关57专业分包、设计顾问等，对各阶段设计成果进行内部审核，具体流程详见设计成果审核管理流程（ZJSJ-XMLC-SJ-003），确保满足规范、设计任务书和交付标准等的要求，并出具设计成果评审表（ZJSJ-XMBD-SJ-008）。（2）设计技术部应通过正式途径反馈设计审核意见，明确修改完成时间，并督促 设 计 单 位 按 要 求 完 成 修 改。过 程 155、中 应 建 立 设 计 评 审 记 录 台 账（ZJSJ-XMBD-SJ-009）。（3）技术(设计)总监应依据设计计划对设计单位进行过程管控，对过程成果组织过程评审，并形成过程评审记录。（4）设计技术部需根据相关方沟通机制中的报审流程将各阶段的设计成果文件报送相关方审核，审核通过后提交报批报建专员，根据流程报送相关政府部门及审图机构外审，最终审核通过后方能形成设计成果。（5）设计技术部在进行各阶段设计审核过程中，应收集整理审核要点，建立各阶段各专业设计审核提示清单（ZJSJ-XMBD-SJ-010），作为设计管理成果资料上报公司/分公司。7 7设计融合管理设计融合管理7.17.1 设计报批报156、建管理设计报批报建管理7.1.17.1.1 进场初期，设计技术部配合报建组梳理与设计相关的报批报建流程、时限、所需资料等。7.1.27.1.2 设计技术部根据报建组提交的报批报建文件需求清单，组织相关设计单位收集设计报建文件，根据需要提交业主确认后提交报建组。设计报建文件包含建筑设计方案、专项设计方案、初步设计文件、施工图设计文件等。7.27.2 设计与合约招采管理设计与合约招采管理7.2.17.2.1 设计技术部基于设计界面、交付界面等配合商务部划分合约界面。7.2.27.2.2 专业工程招标启动前，设计技术部依据设计文件等配合商务部拟定专业工程招标技术文件，并进行招标过程配合。7.2.37157、.2.3 设计技术部根据项目设计文件等配合商务部拟定材料设备技术参数要求，并参与材料设备招采过程。7.2.4 针对外部专业，设计技术部应配合招采部进行专业分供商咨询工作。由分公司工程部负责提供资源进场，牵头组织招采及询价工作，项目部具体实施：项目商务总监组织项目商务合约部、项目物资部对分供商进行报价咨询，项目技术总监组织项目设计技术部、项目建造部对分供商进行方案咨询。项目经理组织对方案及经济比58选工作。7.2.5 各分供商根据总包单位要求结合方案设计图纸进行设计，设计深度应达到可施工程度，并融合建造需求。设计内容应根据合约界面及造价划分清单文件，不允许超过该专业造价划分中的限额要求；7.37158、.3 设计与商务管理设计与商务管理7.3.17.3.1 设计技术部对地上结构形式、机电设备选型、智能化系统选型、各专业相关做法等进行优化时，应同步提交商务部进行成本评估。7.3.27.3.2 设计技术部应组织商务部提出需设计考虑的计量计价需求、商务风险规避需求、商务策划需求等，形成商务需求对设计提资清单，并落实在设计质量管控过程中。7.3.37.3.3 设计推进过程中，设计技术部应基于限额指标分析设计文件的变化情况，形成相应设计调整情况表提交于商务部，以便商务合约进行概预算把控。7.3.47.3.4 设计成果评审时，设计技术部组织项目相关方对设计的商务融合情况进行重点评审，确保商务需求在设计图159、纸中落实，形成商务需求对设计提资清单核查表。7.3.5 分供商报价符合当地市场情况，设计成果与采购成本匹配。分供商依据各自的设计方案编制相应的工程量清单及综合单价，清单中应包含各分项的人工费、材料费、机械费、管理费及利润，同设计方案一并上报至总包单位；7.3.6 设计技术部及商务部对分供商设计方案及报价进行比选，选择最优方案及报价。最优方案可以是某一家分供商提出的，也可以是综合各分供商的设计方案后形成的最终方案及报价。根据各分公司提交的综合单价分析表，最终形成分部分项工程清单对比表。7.47.4 设计与建造管理设计与建造管理7.4.17.4.1 建造需求管理建造需求管理（1）设计过程中，设计技160、术部组织项目相关部门及分包单位结合总平面布置、永临结合需求、精益建造需求、施工部署等提交建造需求对设计提资清单，协调设计单位在设计过程中响应。（2）设计成果评审时，设计技术部组织项目相关部门及分包单位对设计的建造融合情况进行重点评审，确保建造需求在设计图纸中落实，形成建造需求对设计提资清单核查表。7.4.27.4.2 设计技术部根据项目需求分阶段组织业主及各方召开设计交底会议，并出具会议纪要及相关记录文档。597.4.37.4.3 建造过程中，技术(设计)总监督促设计单位按照确认的计划完成遗留的深化设计内容，以及对施工人员和分包单位的设计提问单做出快速回应；要求设计顾问派驻现场设计代表随时解决161、施工过程中的设计疑问。7.4.47.4.4 海外项目施工时，在做法不明确、图纸有冲突、图纸有误等信息不完善的情况下，项目部设计总监要发信息确认单 RFI（Request For Information）及时与顾问沟通。7.57.5 设计与运维管理设计与运维管理7.5.17.5.1 运维需求管理运维需求管理技术(设计)总监组织项目相关部门及运营顾问从项目调试与交付、运维成本考虑，根据项目功能定位、投资、业态、专业需求、进度计划等信息，结合项目当地政策环境进行综合分析，确定运营策划需求项后形成运营需求对设计提资清单。7.5.27.5.2 运维需求的设计实现运维需求的设计实现（1）技术(设计)总监应162、及时将正式的运营需求对设计提资清单提交至各专业设计单位，并督促相应设计单位按照此需求导向进行设计，协调设计执行人员提交多个方案并汇报，组织相关方进行方案比选，并在设计过程中保持沟通，定期检查。（2）设计评审时，设计技术部组织项目相关部门及分包单位对设计与运维融合情况重点评审，确保运维需求在设计图纸中落实，形成运维需求对设计提资清单核查表。8 8设计风险管理设计风险管理8.18.1 设计风险的识别设计风险的识别设计启动前，技术(设计)总监组织项目相关部门、设计及设计配合单位通过头脑风暴等方式识别设计风险，并形成设计风险登记簿报项目经理审批。设计风险包含设计安全与可建造性风险、设计进度风险、地质及163、市政条件偏差风险、业主方建筑方案的合规性风险、政策法规风险等。8.28.2 设计风险的响应设计风险的响应设计技术部针对已识别的设计风险，制定各设计阶段需采取措施的实施计划，并明确责任人过程监控。实施措施包含设计成果审核、设计进度过程控制、设计单位的监督与考核、安全与可建造性评价等。9 9材料设备报审管理材料设备报审管理9.19.1 材料设备报审范围的梳理材料设备报审范围的梳理60设计技术部配合商务部梳理需报审的材料设备范围，形成材料设备报审清单，报业主确认。9.29.2材料设备参数清单的编制与确认材料设备参数清单的编制与确认阶段设计成果确认后，设计技术部应组织专业分包单位编制材料设备参数清单（164、ZJSJ-XMBD-SJ-011），提交商务部，后续需根据图纸变动同步修改。9.39.3 材料设备报审及封样材料设备报审及封样（1）设计技术部应参与涉及外观效果、重要功能要求的材料设备报审计划的编制。并参与报审资料的内部评审。（2）对于各方确认后的材料设备样品，技术(设计)总监需参与样品封样，协助完成材料设备封样单。（3）海外项目报审类别多，几乎涵盖所有施工材料/设备。项目材料/设备的技术资料提交 TMS(Technical/Material Submission)报审流程以及采购周期长，应在该项采购前 34 个月完成，有些定制加工的材料/设备要提前 612 个月以上。61第五章项目工期管理主165、要管理活动主要管理活动：工期管理实施计划、施工准备及临建管理、开复工管理、计划管理、施工影像管理。1 1工期管理实施计划工期管理实施计划根据项目策划书中工期节点的要求，结合项目实际，由技术部负责编制总进度计划、年度、阶段性进度计划，建造部负责编制月度、周进度计划，项目建造总监（计划部经理、技术总监）组织编制工期管理实施计划，主要内容包括：（1）工期目标及分解：对项目一级计划进行分解，制定二级计划关键节点。（2）工期风险项的识别及防控措施：识别项目工期风险，确定防控措施。2 2施工准备及临建管理施工准备及临建管理2.12.1 施工准备施工准备项目部组建进场 7 天内，由项目经理根据业主移交的施工166、场地及图纸情况，组织制定临建计划、进场计划，确定施工准备方案，报公司（分公司）工程部审批后实施，具体详见施工准备及开工管理流程(ZJSJ-XMLC-SC-003)。项目开工前，重点工程由公司工程部，一般项目由分公司工程部组织召开项目施工准备启动会。2.22.2 临建管理临建管理2.2.12.2.1 临建方案管理临建方案管理（1）临时设施方案充分考虑本地风俗习惯和法律法规要求，要满足基本功能需求。（2）按照项目策划书项目定位，确定临建的规模、标准等。（3）项目技术部负责编制临时设施方案，项目商务部负责成本测算，项目部完成内部评审后报公司（分公司）相关部门及主职领导审批，由公司（分公司）招采部门进167、行统一招采。（4）临时设施方案需要变更时，提前 3 天向公司（分公司）工程部提交变更申请。（5）推广临时设施标准化建设，包括箱式房，装配式道路和临时围挡，箱式房应严格执行股份股份临建设施标准化箱式房管理标准。2.2.22.2.2 使用及维护管理使用及维护管理62（1）临时设施施工完成后由项目部组织内部预验收，合格后报公司（分公司）工程部会同技术部、商务部、安全部等进行联合验收,填报临时设施报批表（ZJSJ-XMBD-SC-004），验收通过后方可投入使用。（2）临时设施使用阶段，项目部应做好临时设施的维修工作。项目建造部负责临时水电设施的维修及保养，并做好维修记录；项目综合管理部负责绿化区、会168、议室、运动馆、办公室、宿舍等的维护。项目安全部负责对消防设施定期检查，及时维护。（3）临时设施使用结束时，项目部对临时设施的拆除、处置或调拨到其他项目应书面请示公司（分公司），按公司（分公司）的意见处置。2.32.3 临水、临电使用管理临水、临电使用管理2.3.12.3.1 方案管理方案管理（1）项目进场后 7 天内，项目技术总监组织完成临时用电施工组织设计和临时用水方案的编制，优先考虑永临结合。项目审核后报公司（分公司）总工程师审批。（2）项目实施过程中，因现场环境条件发生重大变化，需要调整临水、临电设施时，按上述规定编制调整方案，重新审核审批。2.3.22.3.2 临水、临电工程实施临水、169、临电工程实施（1）根据审批后的临时用电施工组织设计和临时用水方案，项目部建造部组织完成临水、临电的现场布设。（2）经项目部设计技术部、设备管理工程师、安全工程师、环境工程师验收合格后投入使用，填写临时施工用电验收表（ZJSJ-XMBD-SB-013）。（3）项目部设备管理工程师负责对变压器、临水、临电材料的使用管理，完工后协助公司（分公司）做好变压器、临水、临电材料的二次调拨使用。（4）临时、临电设施建设及使用费用列支渠道与核算办法按商务部门规定执行。2.3.32.3.3 使用与维护使用与维护（1）项目部电工班组每班对临时用电进行全面巡视检查并维护，项目部设备管理工程师每周对临时用电组织一次自170、查自纠，监督落实隐患整改，填写项目临电月度综合检查表（ZJSJ-XMBD-SB-014）。（2）项目部设备管理工程师对各专业分包单位、劳务分包单位、协作单位等作业人员进行安全用电入场教育，并与其签订施工现场临时用电安全协议。3 3开复工管理开复工管理3.13.1 开工管理开工管理633.1.13.1.1 项目部按施工准备计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临水、临电、生活设施、办公设施、现场布局、现场征拆及安保设施等全面达到开工条件，或因赶工需要经相关方确认已基本具备开工条件时，向公司（分公司）工程部上报工程开工申请,具体详见施工准备及开工管理流程(ZJSJ-XMLC-SC-003)。3.1171、.23.1.2 公司（分公司）对项目部开工准备工作验收通过后，项目部正式向业主申请开工，并报公司（分公司）工程部备案。3.23.2 停、复工管理停、复工管理3.2.13.2.1 如项目遇到需停工情况，项目部要在停工前一周向公司（分公司）工程部报告，局重点工程、局级战略客户工程及以股份公司、局名义承接的项目，要逐级向局项委会报告。待报告批准后做好现场停工的现场封闭、安保等工作。公司（分公司）工程部对停工原因、停工部位、停工时段、停工措施的现场管理信息归档备查。对未批先停、消极履约行为局将严肃处理。3.2.23.2.2 工程因故暂停（预计停工期不少于三个月）的，需做好对已施工工程、设备、临设的检查172、防护、照管、安保工作，必要时，做好工程重要部位工程暂停前的影像记录。由于暂停会影响到后续施工工艺，需提前告知业主方。3.2.33.2.3 停工项目在复工前,由项目部向公司（分公司）工程部提出复工申请，公司（分公司）工程部牵头组织相关部门对复工前的安全、现场施工等复工条件进行验收，验收合格后由项目部向业主、监理单位申请复工，并报公司（分公司）工程部门备案，局重点工程、局级战略客户工程要向局工程部备案。4 4计划管理计划管理4.14.1“三级四线三级四线”计划的编制计划的编制4.1.14.1.1 三级计划管理三级计划管理（1）一级计划为项目总计划和里程碑节点，基于合同约定的工期条款制定，一级计划173、由公司（分公司）工程部、科技部和项目部制定，作为项目策划书的组成部分，与项目策划书同步制定、同步交底。（2）二级计划为项目年度计划和关键节点，基于一级计划分解制定，确保每个季度至少设置一个二级节点。二级计划由项目部项目经理负责组织制定，作为项目实施计划书组成内容。（3）三级计划为项目季度/月/周计划，基于二级计划逐级分解制定。由项目部技术总监（计划总监）负责组织制定季度计划，项目部建造总监（计划总监）负责组织制定月/周计划，经项目经理审批后，组织项目管理团队、专业分包进行书面交64底，并以函件形式发给项目相关方确认。4.1.24.1.2 四条主线编制四条主线编制（1）报批报建计划：按照政府部门174、报批报建程序和规定，根据各类审核环节的主要条件和需求，向当地建设行政主管部门报审的项目各项批准文件的计划，由项目设计与技术部负责编制与管理。（2）设计（含深化设计）计划：项目可行性研究、方案设计（含概念方案设计）、初步设计、施工图设计与施工详图深化设计计划，由设计项目设计部负责编制与管理。（3）招采计划：项目设计资源（含 BIM、技术服务等）、劳务资源、物资设备资源、专业分包资源等各类招标采购计划，由项目商务部（招采管理部）负责编制与管理。（4）建造计划：项目实体施工计划、辅助设施安装计划、各工序穿插计划、作业面移交计划、资金及资源需求计划，由项目建造部负责编制与管理。4.1.34.1.3 项175、目计划的审批项目计划的审批：项目计划部将各专业分包上报的专业进度计划、与其他专业接口计划进行统一协调，形成项目总集成进度计划、项目各专业接口管理计划（分包商工作计划）、资源总配置计划，作为进度总计划的组成部分，并组织相关专业分包单位评审确认，经项目经理审核后，报公司（分公司）审批,具体详见总进度计划管理流程(ZJSJ-XMLC-SC-005)。4.24.2 计划控制及协调计划控制及协调4.2.14.2.1 现场协调现场协调（1）项目建造总监组织生产协调工程师根据各阶段施工部署和工期节点等要求，统筹规划现场总平面、场内交通布置，对分包单位进行交底，并根据各个不同施工阶段的特点和要求，实行动态管理176、，保证其有效性。（2）生产协调工程师按照项目临水临电布置方案、临建设施方案、垂直运输配置方案，根据合同要求实施或委托实施，统筹分配施工现场临水临电、临建设施、垂直运输的使用。（3）项目生产协调工程师对现场公用操作平台、安全防护等公共设施进行统筹管理，负责统一公共设施标准、划分责任分区、搭拆与维护等工作。4.2.24.2.2 计划控制计划控制（1）建造工程师将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量、技术交底，监督、控制、指导施工过程。65（2）项目部要建立现场进度检查制度，包括月检、周检、日检，所有检查记录应有受检方的签字确认，形成项目进度完成情况对比分析。（3）各专业建177、造工程师开展每日检查，填写项目每日情况报告（施工日志）（ZJSJ-XMBD-SC-005）（CSCSCPM-1101），在次日中午 12 点前上报项目部建造总监审核汇总，建造总监每周总结形成项目每周情况报告，报项目经理、公司（分公司）工程部及其他有关人员。（4）项目部建立各类例会制度，确定会议时间、人员、目的、程序、记录等要求，安排工作计划，协调工作，形成会议成果。（5）项目部按时参加合同规定的相关方主持的现场进度协调会,按照会议内容和要求做好会前准备,并做好会议记录，督促会议要求落实，收集会议资料保留有效记录。4.2.34.2.3 预警管理预警管理（1）预警级别划分（2）延误纠偏公司、分公司178、项目按照工期延误的分级采取措施，确保工期目标的实现。正常延误的，由项目部及时采取措施进行处理；一般延误的，由分公司指导项目部采取措施处理；严重延误的，局重点工程项目由工程局督导公司采取措施处理，其他项目由公司指导分公司和项目部采取措施处理。4.34.3 计划的调整计划的调整4.3.14.3.1 一级计划原则上不予以调整，若发生非我方原因的重大事件对项目工期目标产生影响时，如政府性政策性停工、业主资金链断裂、业主指令调整工期进度等，项目部应及时办理签证索赔后，向公司（分公司）工程部申请调整一级计划，经审批后实施。4.3.24.3.2 二级计划调整采用按季度“动态调整”的机制，以确定后的一级计划179、为基础线，调整时严禁突破一级计划，按实际实施情况自动更新并滚动调整，调整后的计划如影响到原定关键节点，则需与公司（分公司）工程部共同确定，并重新组织报审，作为后续计划管理的计划基准线，公司（分公司）须严格督查、指导项目部及时办理序号序号计划类型计划类型正常延误正常延误一般延误一般延误严重延误严重延误1总进度计划10 天1129 天30 天2重要节点计划（一级计划节点）1 天24 天5 天3季度/阶段进度计划（二级计划节点）7 天814 天15 天4月度进度计划（三级计划节点）3 天46 天7 天5节点计划延迟系数（延迟工期/剩余工期）5%5%X10%10%6预警信号蓝色黄色红色66因非我方原因180、造成工期延误的签证索赔。4.3.34.3.3 三级计划调整采用按月度“动态调整”机制，以确定后的二级计划为基础线，按实际实施情况自动更新并滚动调整，调整后的计划作为后续计划管理的计划基准线，项目经理须及时组织办理因非我方原因造成工期延误的签证索赔，同时向公司（分公司）工程部进行报告。4.3.44.3.4 四条主线计划调整采用按月度“动态调整”的机制，以确定后的二级计划为基准线，调整时严禁突破二级计划，按实际实施情况自动更新并滚动调整，调整后的计划如影响到原定关键节点，则需与公司（分公司）工程部共同确定，并重新组织报审，作为后续计划管理的计划基准线。4.4 计划考核与签证4.4.1 进度考核4.181、4 计划考核与签证4.4.1 进度考核（1）公司（分公司）对项目考核：分过程考核与竣工考核两种。1）过程考核：采用“季、月度考核”机制，按照xx第二建设工程有限责任公司项目计划管理办法（三二程2019580 号文）进行考核，以各在建项目工期滞后率作为考核指标。2）竣工考核：项目竣工后立即进行竣工考核，按照项目目标责任书进行考核，以竣工项目工期滞后率和关键节点计划完成率作为考核指标，作为项目整体履约和过程均衡建造管理水平的综合评价。（2）公司（分公司）对项目的考核奖罚：1）过程考核中，根据考核结果进行打分，纳入项目综合管理评价考核体系；因工期滞后导致被投诉的项目，按工程投诉管理办法规定进行处理。182、2）竣工考核中，工程决算因工期延误造成业主或分包商对我方进行工期索赔的项目，按项目管理目标责任书规定进行处罚。4.4.2 工期签证4.4.2 工期签证（1）索赔形式与流程：因业主方原因导致工期延误时，签证索赔以工程联系函形式为主，并以会议纪要、现场照片等基础资料作为补充证据。因外界原因导致工期延误时，签证索赔以政府发布文件和工程联系函形式为主，并以会议纪要、现场照片、气象资料等基础资料作为补充证据。签证事件发生后，项目部应根据合同条款约定程序，在规定有效时限内办理签证索赔手续。（2）业主不合理压缩工期索赔管理：因业主突发性的不合理压缩工期指令造成计划调整，导致项目额外增加费用的，项目经理须牵头183、组织收集相关资料，按照国家法律法规、政府颁布的工期定额及合同为依据，在规定有效时限内办理费用签证索赔手续。67（3）反索赔管理：若因我方原因发生工期延误时，应针对可能出现反索赔风险事件，及时组织风险识别、评估、预警，并制定风险化解实施方案报公司相关职能部门审核，同时项目经理须牵头组织收集相关资料应对反索赔；若反索赔已经发生，项目经理应积极与相关方沟通妥善解决争议。5 5施工影像管理施工影像管理5.15.1 项目部建立施工影像管理制度，配备综合信息管理工程师及相应设备，对施工进度影像、分部分项工程影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片进行拍摄及管理，具体详见项目部施工影像拍摄地点与要点参照表（184、ZJSJ-XMBD-SC-006）。5.25.2 施工进度影像按工区或作业面实际施工拍摄施工进度影像按工区或作业面实际施工拍摄；公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄；工程定点整体照片在项目开工前选定拍摄点，按预定时间间隔等距离拍摄。5.35.3 项目综合信息管理工程师编写施工影像日志，对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片进行合成，生成工程建设影像记录片。5.45.4 项目部应按有关规定，定期上报、上传或共享项目部的相关影像资料，作为上级机构了解项目进展、掌握项目实体状况的重要渠道。68第六章项目物资管理主要管理活动主要管理活动：物资管理实施计划、物资供应商管理、项目185、物资采购管理、物资进退场管理、物资领用及盘点管理、物资结算管理、甲供与分包物资管理、周转物资管理、废旧物资处理。1 1物资管理实施计划物资管理实施计划根据项目策划书要求，项目组织编制物资管理实施计划，主要内容包括：（1）合约界面识别：依据业主方签订的主合同及项目策划书，识别物资组织方式、品牌需求、需用总计划、技术参数、招采及进场时间等。（2）物资总平面布置：材料验收专区，材料运输及库房布置及调整。（3）过程风险识别：识别项目策划书内物资管理风险，制定防控措施及责任人。（4）物资消耗控制指标：分解项目策划书主要物资消耗控制指标，拟定控制措施、责任人、控制节点等。2 2物资供应商管理物资供应商管理186、2.12.1 供应商考察引进供应商考察引进2.1.12.1.1 偏远项目及新型专业，公司（分公司）可授权项目负责分供方资源考察，公司（分公司）采购部门派人参与；无法公开招标的，项目需填写中国建筑股份有限公司分供方推荐表。2.1.22.1.2 需业主、监理考察的物资，在招标或进场前，公司（分公司）物资招采部门组织相关人员对相应分供方开展实地考察，形成考察报告。2.1.32.1.3 项目有推荐合格供应商供上级招采部门选用的权力。2.22.2 供应商考核评价供应商考核评价2.2.12.2.1 项目物资管理工程师在云筑网办理结算单时，同步对供应商开展动态评价。2.2.22.2.2 评价内容包括供货与服187、务的及时性、货品的数量和质量、安全及文明施工、配合性、诚信经营等。2.2.32.2.3 评价不合格处理评价不合格处理项目物资管理工程师应对供应商服务状况予以客观公正评价，若考评分数低于 60分，须提交相关说明或支撑材料。2.2.42.2.4 不合格供应商处理不合格供应商处理69供应商供货、服务不能满足项目使用需求的，项目反馈上级部门协调解决，仍不能满足要求的按合同约定办理退场，上级部门重新组织分供方进场。3 3项目物资采购管理项目物资采购管理3.13.1 计划管理计划管理3.1.13.1.1 物资计划分类物资计划分类（1）项目物资计划分为物资需用总计划、物资需用（采购）月计划、物资需用（采购）188、日常计划三种类型。3.1.23.1.2 计划控制计划控制（1）物资需用总计划由项目计划部组织、建造部配合编制，具体详见物资总计划编制流程（ZJSJ-XMLC-WZ-001）。项目没有计划部的，由项目设计技术部组织，商务合约部和建造部配合编制。（2）物资需用日常计划由项目建造工程师结合施工生产实际需要编制，经项目经理审批，物资管理工程师平衡利库后编制采购计划，依据采购计划组织物资进场。具体详见物资日常计划编制流程（ZJSJ-XMLC-WZ-002）。（3）项目物资采购遵循按计划进场、无计划不进场的原则。（4）物资需用计划累计不能超过需用总计划。（5）计划控制风险预警及处置：项目部承担因计划盲目造189、成材料供应短缺或超量的责任，应控制工程尾期原材料的采购进场数量。项目部应在材料进场量达到总计划的 70%时，填写材料采购与工程进度 3：7 预警表（ZJSJE-XMBD-WZ-001），对采购量与形象进度严重失衡的项目分公司要及时进行预警。项目根据实际情况修正材料总计划或分析合理的原因以及必要的纠正预防措施，经项目商务合约部、计划部、项目建造总监和项目经理审核后报分公司招采部备案，分公司招采部才能继续供货。3.1.33.1.3 计划变更计划变更（1）由于合同范围调整、设计变更、工艺变化等导致物资需用总量变化时，项目部及时对物资需用总计划进行动态调整，填写物资需用总计划调整表（ZJSJ-XMBD190、-WZ-002），并附变更依据。（2）物资需用总计划调整审批程序参照物资需用总计划审批流程执行。3.1.43.1.4 计划编制要求计划编制要求项目施工生产用的主要大宗物资必须提报物资需用总计划；安装物资、设备、半成品加工类计划，必须有相关的图纸和技术交底，并确定项目技术协调人；装饰材料计划，必须有业主所确认的色板或样品。701、总计划范围：工程主体、钢结构、墙体工程、幕墙、防水保温、装饰装修、模板工程、机电工程、周转料具投入（钢管、扣件、模板和木枋）、检验测量、专项措施、临建房等所需物资的总需求2、月计划范围：施工和工程用的专业、专项、措施等大宗物资，专项措施物资例：配电箱、电缆、安全防护用品191、；3、日常计划范围：日常零星用辅助材料例建筑五金、水暖、建材、电料、杂件等施工辅助用材。3.23.2 项目物资权限采购范围及要求项目物资权限采购范围及要求3.2.13.2.1 项目物资权限采购范围项目物资权限采购范围项目物资采购范围及要求依据项目综合授权书约定范围执行。3.2.23.2.2 项目物资权限采购程序项目物资权限采购程序依据采购授权，项目采购工程师在云筑网线上通过公开招标开展采购，项目商务、技术、财务等参与评标。3.33.3 海外项目物资采购海外项目物资采购3.3.13.3.1 海外项目物资采购结合项目实际情况，在云筑网进行招标或订单采购。3.3.23.3.2 项目物资进出口项目物资192、进出口项目物资管理工程师负责沟通协调发运方、发运物流商、属地物流商等，随时通报各阶段进度及资料准备要求，资料均须符合各属地国海关、法律法规要求，确保清关运输顺利完成。3.3.33.3.3 进口物资报税进口物资报税项目物资管理工程师掌握属地国法律法规、海关制度，完成进口物资报税工作。3.43.4 合同交底合同交底物资管理工程师牵头组织对项目相关人员进行物资采购合同、废旧物资处理合同交底，并保留相关交底记录。4 4物资进退场管理物资进退场管理4.14.1 进场验收进场验收4.1.14.1.1 采购进场验收依据：合同、订单/采购计划、经计量单位和确认后封存的样本（如有）等，三者并存关系。另还需提交的193、质量证明文件包括材质证明书、产品合格证及有关质量、安全、环保标准资料。4.1.24.1.2 进场验收内容包括核对凭证、外观质量验收、数量验收、检测检验报告等。4.1.34.1.3 进场验收程序及验收方式进场验收程序及验收方式711.验收方式必须运用云筑智能收验货系统开展物资进（出）场点验、过磅验收，钢筋、混凝土、水泥等适合称重计量的物资采用云筑智能收验货现场端过磅验收，项目需依托现场端称重系统建立主材验收区，进行定点验收、监控管理。（1）推行云筑网供商发货模式下的收货，以智能收验货系统出具收货小票，作为对账结算唯一凭证。（2）智能移动验收货图片影像记录要求：满足进场满车待卸、车辆牌号、集体点验194、过程、卸车过程、空车出场状态、送货小票至少“六照”要求。（3）商品混凝土进场验收专项要求：有条件的项目尽量选择无人值守模式配置相应设备，其他项目可按照有人值守收货模式配置设备，按照设备不同，采取对应的有人或无人值守模式流程验收；普通收货模式（注解：云筑网非发货模式的收货），无论是小票计量还是按施工图计量的结算方式，普通收货仅作为进场验证手段，现场责任建造工程师或智能称重司磅员必须收集所有运输单小票，并妥善保管小票，该批次混凝土浇筑完毕后负责与供应商指定对账人员进行核对，核对无误后交项目物资管理工程师归档保管，并做好交接手续。采用云筑网智能称重验收货，以小票计量的验收方式的，无人值守过磅率达到 195、100%，有人值守房建抽磅率不低于 70%，基础设施长线工程抽磅率不低于 30%，并严格按照过磅偏差阀值内的，应收转实收值验收结算，偏差超阀值的，以实际磅值计量实收；以施工图纸计量的验收方式，房建项目抽磅率不低于 10%，基础设施长线工程抽磅率不低于 5%。以施工图纸计量方式，抽磅仅作为过程管理资料，不作为收方结算凭证。采用施工图计量方式，总结算量扣除现场非正常损耗签证后的混凝土结算量不能超过施工图预算量（房建：不扣钢筋不加损耗；市政：扣钢筋、钢结构、波纹管等另加损耗）。重要参数：原则上以实测容重值作为单位换算值输入云筑网系统“材料管理”各相应标号参数。现场容重实测，分别按照各厂家各浇筑每批次196、，每批次方量500立方时，应该对批次内所有的标号进行一次实测容重检测；若 500浇筑批次方量1000 时，对应该批次所有标号进行两次实测容重，以此类推。参与容重实测人员为物资管理工程师、专业建造师、项目试验工程师和商品混凝土供应单位相关人员，集体会签记录作为留存归档资料。偏差阀值以现行国家标准为上限，由采购合同确定并计入系统相应标号的参数。72以施工图计量结算方式的，现场责任建造工程师负责对施工过程的非正常损耗的验证以及签证事宜，供应商提向建造工程师提交书面的签证申请，并附原始影像记录、实测记录、隐蔽施工记录等，由责任工程师核实后签证，作为数量结算重要依据。以小票计量的验收方式，原则上由物资管197、理工程师依据云筑网实收数量明细台账移交项目结算人员作为对账清单凭证，提供对应的原始小票和过磅单，小票上必须注明浇筑时间、浇筑部位、强度等级、验证后的实收方量等主要信息；以施工图计量结算方式，物资管理工程师依据云筑网抽方实收数量明细台账移交项目结算人员，作为抽查验证对比记录。所有原始凭证的移交均要做好登记备案。经分公司招采部评估，项目无条件安装地磅设备的，采取在外抽磅，小票计量的抽磅率不低于 50%。按施工图预算计量的，房建项目抽磅率不低于 10%，基础设施长线项目不低于 5%。2.验收参与人员物资进场时，由项目物资管理工程师组织劳务分包材料员（须有分包授权）、专业建造工程师、供货人员共同参与物198、资进场验收，涉及质量、安全类物资进场，建造工程师须参加质量验收，甲供材料进场，需甲方代表共同参与验收。项目按照物资类别和管控责任组成专业化验收小组，以项目经理为组长，建造总监为副组长，建立项目验收小组日常物资进场集体验收、旁站监督的管理机制。各专业化验收小组以专业责任建造工程师（涉及安全类物资的需要项目安全环保工程师参与）、分包单位授权委托人、物资管理工程师至少三人共同组成。项目验收小组名单报分公司招采部备案。项目验收小组行使物资进场验收验证、出场验证放行的基本职能。验收小组必须建立完善的监督考核制度、出勤制度并通过例会通报等形式推动项目验收管理规范，验收物资满足数量、质量要求。3.物资到场后199、，项目物资管理工程师核对货物与订单的匹配性，参与验收人员核查物资外观质量、数量，验收无误后与劳务分包办理领（拨）料手续。具体流程详见项目物资进场验收流程（ZJSJ-XMLC-WZ-003）。4.未采用云筑网一体化应用的项目，推行云筑网供商发货模式下的智能收验货系统进行验收管理，获得真实的验收数据和相关影像资料，通过项目管理信息系统对接并获取数据生成验收和结算数据。5.地磅设备管理分公司/项目应建立防作弊管理网络，完善架构，明确职责，标准管控，将目标责任落实到具体的责任人员。73（1）分公司加强对现场物资管理人员的培训，项目现场管理人员每日班前检查设备运行状况。（2）对地磅建立统一的检查记录档案200、，定期会同专业厂家、检测机构进行复检效验。（3）加强防作弊管理，更换硬件均具有防作弊功能。推行防作弊网络远程监控，指定专人负责读取设备发送于云端的安全事件，责任到位，发现异常，及时通报。4.24.2 标识与送检标识与送检4.2.14.2.1 物资进场后，要对物资进行标识管理，设置材料标识牌。4.2.24.2.2 需要进行物理或化学检验和试验的物资标注“待检”标识，项目物资管理工程师通知试验工程师组织物资取样送检工作。4.2.34.2.3 物资检测检验内容由项目试验工程师根据物资检验与试验的规定执行。4.2.44.2.4 经检测合格的物资，更换“合格”标识，该物资方可使用。4.34.3 物资仓储201、物资仓储4.3.14.3.1 项目部按项目实施计划要求设置物资储存位置及设施，按产品性能、形态分类，合理堆码，注意采取保护措施。4.3.24.3.2项目实施计划应包括自行采购、业主方提供物资、分包物资及设备储存位置合理设置；有毒、有害、易燃易爆、腐蚀性等危害品和化学品分类存储、安全标识、防护及隔离措施。4.3.34.3.3 物资堆场实施标识管理，标识牌记录物资名称、规格型号、进场日期、生产厂家、检测状态等基础信息。4.4.44.4.4 项目常见物资仓储标准可见现行物资管理口袋书。4.44.4 物资退场物资退场4.4.14.4.1 不合格物资退场不合格物资退场对经检验或试验不合格的物资严禁使用，202、更换“不合格”标识，及时进行退货处理，填写不合格物资台帐（ZJSJ-XMBD-WZ-006）。4.4.24.4.2 剩余物资退场剩余物资退场项目阶段性工程完工或竣工后多余物资，公司（分公司）招采部门协助项目调拨至其他项目，劳务分包材料员须参与退场调拨并负责对调拨材料进行数量清点交接。项目退场可二次利用物资调拨执行以下规定：1）钢材原材料根据当前的市场价格（严重锈蚀的除外）,由调出项目经理部负责送货到调入项目经理部，其运费及上车力资费已包含在调拨价格中。742）加工桩箍及脚手架挑架用的槽钢（严重锈蚀的按照成色协调议价），根据当前的槽钢市场价格的 75%，由调出项目经理部负责送货到调入项目经理部，203、其运费及上车力资费已包含在调拨价格中。3）未超过有效使用期的水泥根据当前的市场价格，其费用的承担同钢材调拨的费用一样。4）木枋未使用过，且保存完好、无腐烂、无弯曲的木枋可按当前的市场价格进行调拨；对于已经使用过的木枋，要求无腐烂、无顺弯、去掉钉子、去掉水泥砂浆、不开裂，长度及成色按以下标准调拨：长度为定尺 2 米或 4 米及其它定尺长度的木枋，成色按原价值的 60%计；长度大于或等于 3 米、小于 4 米，成色按 4 米木枋原价值 50%计；长度大于或等于 2 米、小于 3 米，成色按 4 米木枋原价值 40%计；长度大于或等于 1 米、小于 2 米，成色按 2 米木枋原价值 40%计；如无 204、2 米木枋原价值的，成色按4 米木枋原价值 30%计；长度小于 1 米，经确认实属项目经理部不能再利用的可以不计入调拨数量。木枋在调拨时如果未将其表面的水泥砂浆、铁钉清理干净，可在以上基础上下降 10%。木枋在进行调拨时，其费用的承担同钢材调拨的费用一样。5）胶合模板未使用过且保存完好的胶合模板按当前的市场价格进行调拨；对于已经使用过但没有破裂、无分层、无腐烂、无脱胶及无孔洞的胶合模板，长、宽、面积及成色按以下标准调拨：长宽=1830mm915mm18mm、1220mm2440mm18mm、1220mm2440mm15mm 成色按原价值 50%计；长宽1500mm500mm 或面积0.75m2205、，成色按原价值 40%计；长宽1000mm400mm 或面积0.4m2，成色按原价值 20%计；长宽1000mm400mm，经确认实属项目经理部不能再利用的可以不计入调拨数量。胶合模板在调拨时如果未将其表面的水泥砂浆、铁钉清理干净，可在以上基础上下降 10%。胶合模板在进行调拨时，其费用的承担同钢材调拨的费用一样。6）安全网、竹架板必须无破损、去掉水泥砂浆（有破损及水泥砂浆的不计价），可根据当前市场价格的 50%调拨，严重腐蚀的不得使用，由调出项目经理部负责送货到调入项目经理部，其运费及上车力资费已包含在调拨价格中。7）装饰材料的采购在与供货商签订合同时，应先与供货商约定未使用完且保存完好的材206、料可给予退回；装饰材料在进行调拨时，可根据当前市场价格进行调拨，其费用的承担同钢材调拨的费用一样。8）不能划为固定资产、使用过的小型机具：1000 元以下，运行良好的机械按市场价的 40%划拨；1000 元2000 元之间，运行良好的机械按市场价的 45%划拨；2000元以上的，运行良好的机械按市场价的 50%划拨。上述费用的承担同钢材调拨的费用75一样。9）其他材料五金、水暖、电料、油漆、化工、橡胶及低值易耗品等未使用过的，可根据当前市场价格进行调拨；旧的、可使用的其他材料按以下价格划拨：截面积16mm2 的电线电缆：无破损，长度大于 100 米的，按市场价的 60%划拨；有破损或长度小于 207、100 米的，按市场价的 40%划拨。截面积16mm2 的电线电缆：无破损，长度大于 50 米的，按市场价的 50%划拨；有破损、长度大于 50 米的，按市场价的 40%划拨；50 米以下、20 米以上，无破损的，按市场价的 40%划拨；50 米以下、20 米以上，有破损的，按市场价的 30%划拨；20 米以下、10 米以上，能使用的，按市场价的 20%划拨。旧配电箱、旧镝灯、旧碘钨灯等电料及配件按市场价的 50%划拨。旧镀锌水管按市场价的 60%划拨；旧水咀、旧水表、旧弯头、旧直接、旧接头等水暖按市场价的40%划拨。上述费用的承担同钢材调拨的费用一样。10）变质和过期失效的易爆及化学危险物品208、，应及时清理出库，予以销毁。销毁前应登记造册，提出销毁方案，报公司批准，并向所在地县、市公安局备案。在公安局指定的适当地点妥善销毁。11）原则上一般计税项目调拨给一般计税项目，按照物资的不含税价格作为划价基础；一般计税项目调拨给简易计税项目，按照含税价格作为划价基础；简易计税项目之间调拨物资按照含税价格作为划价基础；简易项目调拨给一般计税项目按照含税价格作为划价基础。12）调拨物资须应用云筑网“互助宝”模块功能，并参照以上调拨规定执行。13）项目门卫放行的管理。项目车辆带货出门时，门卫必须凭证验车放行，参与签批出门凭证的部门和人员必须现场查看拍照，验证货物后方可开具出门凭证。4.4.34.4.209、3 物资退场后在劳务分包的月度结算中同步办理销项。属劳务队包耗的材料，在退库时需办理劳务队拨料退库，项目自用领料退库办理项目领料退库单。单据均执行公司项目管理系统打印单据5 5物资领用及盘点管理物资领用及盘点管理5.15.1 物资领用物资领用5.1.15.1.1 领用程序领用程序（1）劳务分包方根据项目建造工程师提报的物资需用计划领取材料（拨料），物资领料（拨料）在物资进场验收时同步办理，劳务分包材料员现场确认办理领料（拨料）。（2）物资管理工程师按“先进先出”和计划控制原则分批发放物资，物资管理76工程师应以物资采购计划为物资发放控制上限。（3）项目劳务分包方领用（拨料）物资时，必须依据双方210、正式签署的分包合同，签字人员必须有分包方正式出具的物资管理授权委托书。（4）领用形式、责任人和职责项目物资的消耗和使用遵循“谁领用谁负责、领用人是成本控制第一责任人”的原则。领料退库仅限用于办理项目及分包队伍间物资调剂，填写物资领料退库单（ZJSJ-XMBD-WZ-008）、物资调拨单（ZJSJ-XMBD-WZ-009）。（5）项目自购模板、木枋并与劳务队伍包耗使用的，在物资策划管理中必须明确施工配模方案，计算模板、木枋投入总量，由分公司招采部与分包劳务单独签订模板、木枋包干使用合同，拨料供应量达到总需用量时，如无特殊原因（书面签证为准）或设计变更的超量，均由劳务队按我方的质量要求自行购买，或211、由其承担超出部分的材料费用。此包干使用合同作为劳务合同的重要组成部分。（6）劳务分包合同明确由劳务队自购的物资，项目部原则上不得代购。如确有特殊情况需代购的，代购前 15 天劳务分包单位队必须出具其法定代表人或其委托人签字、盖公章的代购申请书，项目商务合约部、项目建造部、项目经理、分公司招采部、分公司生产经理、分公司经理签字同意方可代购。代购的物资必须及时由项目部开具价拨单（执行公司项目管理信息系统打印表单），劳务分包单位物资管理授权委托收料人签字确认，价拨单价按照实际含税采购成本加 5%采保费，劳务单位每月 5 日前将上月代购的总金额开具“工程款收款收据”交分公司财务人员。否则项目部必须停止212、代购。代购物资的采购按照企业标准规定确定采购合同，项目具体执行。（7）劳务队包耗的材料，项目责任工程师按照“谁提计划谁监管拨用”的原则，由项目责任建造工程师根据工程施工进度提出用料需求；物资管理工程师在出库时开具拨料单（执行公司项目管理信息系统打印单据），同时必须注明实际采购含税单价及使用部位，由分包劳务物资管理授权委托的收料人签字确认。（8）物资管理工程师按“先进先出”和计划控制原则分批发放物资。（9）项目物资成本核算应与项目商务、财务核算口径统一。5.25.2 盘点管理盘点管理5.2.15.2.1 盘点时间：盘点时间：（1）根据商务月度经济活动分析的要求，由项目物资管理工程师组织开展主要物213、资的月度盘点。（2）项目重大节点物资盘点，根据上级单位具体要求，由项目物资管理工程师77组织开展。（3）半年和年度的定期盘点。5.2.25.2.2 盘点内容盘点内容（1）消耗类物资盘点，主要指金额较大的消耗类物资，由物资管理工程师组织，劳务分包方参与，项目建造工程师协助盘点并确认数量，填写原材料盘点记录表（ZJSJE-XMBD-WZ-002）、半成品、成品盘点记录表（ZJSJE-XMBD-WZ-003）。（2）周转类物资盘点，由物资管理工程师组织，劳务分包方参与，项目建造工程师和技术工程师负责协助盘点并确认数量，填写周转材料盘点记录表（ZJSJE-XMBD-WZ-004）。（3）闲余物资和废旧214、物资盘点，具体由各项目建造工程师、物资管理工程师负责盘点，按物资退场和废旧物资处理的相关规定执行。（4）盘点过程中应在备注栏中注明区域，如盘点中发现保管不当造成物资损坏时应标注不良品、废品、包装破损数量等，并将损坏物资单独放置做好标识。（5）参与盘点人员应在盘点记录表中签字确认。5.2.35.2.3 盘点分析盘点分析项目部对物资盘点节超进行对比分析，并制定控制措施。（1）消耗指标控制依据项目物资管理策划或项目物资消耗管控责任状，项目物资管理工程师应编制主材消耗控制实施计划，明确将责任落实到人，作为项目实施计划重要组成部分。项目部必须独立钢筋施工翻样，不得委托劳务队翻样。工程用钢筋、套筒损耗率（215、钢筋消耗量-施工翻样量）/施工翻样量）控制在小于等于 1%，废材率（钢筋废材量/钢筋消耗量）小于等于 0.8%-1.5%；工程用商品混凝土节约量（施工图预算量-混凝土结算量）大于等于 0；周转料具中钢管、盘（轮、碗）扣、顶（底）托年度损耗率 1%以下（除技术措施消耗后）、扣件年度损耗率 2%以下（除技术措施消耗后），钢管扣件等钢制料具消耗成本控制参照：10 层楼以下控制在 30 元/建筑面积以内，10 层（含 10 层）以上控制在25元/建筑面积以内（本指标随市场材料行情波动或者建筑个体特殊性调整，具体由分公司招采部物资管理策划确定）；新购木层板周转不少于 5 次，新购木方周转不少于 10 次216、，成本控制参照：10 层楼（含 10 层）以下控制在 20 元/接触面积，大于 10 层小于 30 层控制在 16 元/78接触面积，大于等于 30 层控制在 12 元/接触面积（本指标随市场材料行情波动或者建筑个体特殊性调整，具体由分公司招采部物资管理策划确定）；新购置铝模周转不少于 90 次；其他物资包括专业类物资消耗量控制小于等于定额消耗量；零星辅助材料消耗费用小于等于总物资消耗成本的 1%。（2）项目物资成本核算纳入项目经济活动分析中，项目物资管理工程师根据盘点提交周转物资投入情况分析表（ZJSJE-XMBD-WZ-005）、项目消耗类主要物资节超表（ZJSJE-XMBD-WZ-006217、）。（3）项目物资成本消耗管控实行预警机制（详见企标细则）。6 6物资结算管理物资结算管理6.16.1 物资结算程序物资结算程序6.1.16.1.1 物资管理工程师负责物资的结算工作，具体详见物资结算流程（ZJSJ-XMLC-WZ-004）。6.1.26.1.2 物资结算执行月结月清制度，物资管理工程师按照合同约定办理物资采购及租赁结算，鼓励采用信息化方式办理结算对账流程，双方以云筑网等线上结算金额为准，项目财务、项目经理审核后生效，联系供应商及时提供发票，结算单据采用线上进行审核确认。6.1.36.1.3 工程完工 3 个月后物资账务封存，不得再录入出入库账目。如因工程需要采购物资时，采购物218、资以工程维修方式计入工程成本。6.1.46.1.4 未采用云筑网一体化应用的项目，项目管理信息系统的供方结算数据，按月及时推送到云筑网结算管理。6.26.2 物资支付管理物资支付管理物资管理工程师根据财务管理规定，按时提交相应的物资验收结算资料、对应发票，财务部负责按照合同约定支付物资货款。7 7甲供与分包物资管理甲供与分包物资管理7.17.1 甲供物资管理甲供物资管理7.1.17.1.1 计划管理计划管理甲供物资需用总计划按自购物资采购计划审批流程执行，审批通过后，由物资管理工程师报建设方及相关供货方，并留存归档。7.1.27.1.2 验收管理验收管理79（1）甲供物资按自购物资进场程序要求219、进行验收；并通知现场业主方、监理人员共同验收，相关交接记录等文字资料必须完整，建设方、监理方、供货方和项目部签字必须齐全。（2）当供货过程或产品质量出现问题时，项目部以工作联系函形式报备业主方进行处理。7.1.37.1.3 过程管理过程管理（1）物资管理工程师按合同要求管理业主提供材料，做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录。（2）项目商务部应跟踪、掌握为业主提供材料供应商的计划落实情况，发生因材料供应影响施工进度时间后，应及时办理相关签证。7.1.47.1.4 甲供物资退场管理甲供物资退场管理（1）甲供物资退场时，由项目物资管理工程师组织项目建造工程师对退场物资进行确认，经项目经理及220、业主工程师签字确认后，办理退场手续。7.27.2 分包方物资管理分包方物资管理7.2.17.2.1 分包方物资进场管理分包方物资进场管理（1）分包方须在进场后 20 天内向项目物资管理工程师报送物资进场总计划，项目物资管理工程师关注分包物资招采时间、品牌及供应单位的资质资料。（2）涉及工程实体、安全类物资进场前需报送样品，项目物资管理工程师、建造总监确认合格签字后，由物资管理工程师封样留存。（3）总包方核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况。（4）分包方物资进场 24 小时内须填写分包方物资进场记录（ZJSJ-XMBD-WZ-012）报送至物资管理工程师。（5221、）分包方物资需进行检验、试验的，由分包方提前 24 小时通知项目试验工程师，共同参与物资取样、送检，检验结果和相应材质证明报送总包项目试验工程师及商务部备份。（6）需要报业主、监理等计量单位的材料数量、品牌等资料由总包方项目商务部审核，统一报出。（7）分包方物资的现场管理，由分包方按照项目现场物资管理规定自行负责管理，针对项目内有同类物资的，进行标识分区管理。7.2.27.2.2 分包方物资退场管理分包方物资退场管理80分包方物资退场时，须提供相关证明材料并办理项目出门手续，退场物资经项目物资管理工程师、建造工程师、后勤保卫核查后方可出门。8 8周转物资管理周转物资管理8.18.1 周转料具管222、理周转料具管理周转料具管理纳入分公司招采部（分公司产站）统一归口管理，详见企标8.1.18.1.1 周转料具验收管理周转料具验收管理数量验收：料具进场后由项目物资管理工程师、责任建造工程师、实际使用方（分包单位）的授权材料员及供货单位进行数量验收，几方确认后，项目物资管理工程师进行入账。属于分包单位包消耗范围的应对分包单位开具拨料单。质量验收：项目物资管理工程师牵头负责料具的质量抽检，并形成抽检记录。8.1.28.1.2 周转料具使用管理周转料具使用管理租赁料具只作施工周转使用，不得擅自外租或改制他用。确有特殊用途时，使用方需向项目部提出申请，填写报损报废处理单（ZJSJ-XMBD-WZ-01223、3）。金额超过规定时，项目部须提前报告公司（分公司），经批准后方可使用。项目设计技术部编制施工方案时应考虑当地料具实际质量状况，确保使用安全。因施工措施需要消耗的周转料具，由项目设计技术部填报技术措施用周转料具审批单（ZJSJE-XMBD-WZ-007），报项目技术总监、项目商务合约部、项目建造部经理、项目经理、分公司设计技术部、分公司物资部、分公司分管经理审核批准，项目物资管理工程师做账务处理。8.1.38.1.3 周转料具退场管理周转料具退场管理所有料具的退场由物资管理工程师、实际使用方（分包单位）的授权材料员、责任建造师与供货单位办理交接，双方确认后，填写料具退场单（ZJSJ-XMBD-224、WZ-014），项目物资管理工程师进行入账。周转料具退场数的组成，按照退场料具的状态共分为:完好数、报废数、丢失数、消耗数、调拨数五种情况处理。8.1.48.1.4 周转料具账务核算周转料具账务核算（1）物资管理工程师按月办理料具租赁结算，项目部、劳务方、供货单位授权人对结算进行确认。（2）现场料具退场完毕后，由项目物资管理工程师牵头与供应商和分包单位进行账务核对，按合同要求对分包单位进行奖惩。（3）项目部办理周转料具租赁费终结和过程中的赔偿费结算时，必须有项目商务合约部经理、项目建造部经理、项目经理、分公司招采部经理、分公司分管经理签81字审核。租赁费用结算执行公司项目管理信息系统之结算管理225、打印单据。8.28.2 木枋模板木枋模板8.2.18.2.1 木方模板的进场验收内容包括数量验收、质量验收，参照周转料具验收管理。8.2.28.2.2 木方模板使用管理木方模板使用管理项目与分包单位在合同中明确木枋模板使用条款或签订使用协议，过程中由项目责任工程师对分包单位负责的割据、配模、周转进行管理，按协议对分包单位进行奖惩。8.2.38.2.3 木方模板退场管理木方模板退场管理木方模板使用完成后由分包单位进行打包清理，按规格将数量移交项目部，项目部负责剩余木方模板的调拨出库工作；全部退场完毕后由物资管理工程师进行成本、数量核对，按照合同要求对分包单位进行奖惩。8.38.3 自购小型设备及226、工具管理自购小型设备及工具管理8.3.18.3.1 项目物资管理工程师建立小型设备机具、工具劳保使用台账，按照资产进行管理。8.3.28.3.2 项目应采用公司信息化调拨平台，线上办理调拨。8.3.38.3.3 项目物资管理工程师负责剩余周转物资的调拨及账务处理，项目竣工 3 个月未完成剩余资产处理的，入账计入消耗。9 9废旧物资管理废旧物资管理9.19.1 废旧物资范畴废旧物资范畴废旧物资包含工程不可回收再利用废旧物资、工程可用的废旧物资、工程多余物资、资产类废旧物资等。9.29.2 处理程序处理程序9.2.19.2.1 公司（分公司）以集中招标的方式选择废旧物资收购商，严禁项目自行选择收购227、商。项目接受分公司收购合同的书面交底，并组织对项目相关人员的二次交底，保留交底记录。9.2.29.2.2 项目的废旧物资待处理时，项目物资管理工程师提前 5 天提出废旧物资处理申请填写废旧物资处理审批单（项目管理信息系统打印单据），并附现场废旧闲置、报废物资堆放照片。经项目责任建造工程师、技术总监、商务总监对废旧物资进行识别和鉴定，确认可处理且经项目经理审核报分公司招采部审批。9.2.39.2.3 海外项目废旧物资处理，要遵照当地法律法规，按属地化方式进行分类并82处理。9.2.49.2.4 回收前，回收单位提前向财务缴纳与当批次处理预估金额相当的押金，每次回收完毕次日结算并付清废旧物资处理款228、，处理过程中，项目人员严禁代收现金。9.2.59.2.5：处理过程中，项目专项处理小组（项目集体验收小组一致）全程参与。项目物资管理工程师做好废旧物资处理记录单（执行项目管理信息系统打印表单废旧物资处理审批单之结果备案）和项目废旧物资处理明细汇总表（执行项目管理信息系统打印表单废旧物资处理明细汇总表）。9.39.3 处罚措施处罚措施公司（分公司）物资主管部门定期对项目废旧物资处理开展调查，如发现有违规违纪行为，按要求对相关人员进行问责。项目部或个人截留废料处理所得款项的，移交纪检部门按局员工违纪相关文件执行。（1）项目部出现未执行废旧物资区域集中招标结果(或未授权私自招议标)、未按公司废旧物资229、处理要求进行流程申报的情况、代收取收购商现金，一经核查属实的，给予项目经理 2000 元/次，项目建造部经理和商务合约部经理 1000 元/次/人，其他参与处理的相关人员 500 元/次/人的经济处罚，全司通报。（2）项目部有私自处理废旧物资（包括以原材料或半成品充当废旧物资），或在处理过程中出现少报、瞒报、截留处理资金私设小金库的情况，一经核查属实，除追缴处理款项外，给予项目经理部单次违规处理金额 20%的经济处罚（其中项目经理承担处罚金额的 40%；项目建造部经理和商务合约部经理承担处罚金额的 30%；其他参与处理的管理人员承担处罚金额的 30%），并全司通报；相关责任人员移交公司纪律监察230、委员会处理。（3）分公司招采部在对项目日常或专项检查中，发现项目在废旧物资处理过程中存在上述违规违纪的情况，但未上报公司，一经核查属实，给予分公司分管招采的领导 3000 元、分公司招采部负责人 2000 元的经济处罚，并全司通报，相关责任人员移交公司纪律监察委员会处理。1010物资资料管理物资资料管理10.110.1 资料归档资料归档项目物资管理工程师应将分包方材料员授权书、材料质量抽检记录、物资送检及检测回执等归档备查。10.210.2 合同资料合同资料项目须保存的合同资料包括：上级采购部门交底的合同、项目自签合同、主合同、83分包合同的相关条款，鼓励合同资料通过平台进行信息化管控。10.231、310.3 报表及结算单报表及结算单项目物资日常管理表单、报表鼓励采用信息化方式管控，物资管理工程师根据财务支付需要通过平台导出项目物资收报表及结算单，办理移交手续。84第七章项目设备管理主要管理活动主要管理活动：设备管理实施计划、设备资源管理、设备进退场管理、设备安拆与使用管理、租赁结算管理。1 1设备管理实施计划设备管理实施计划1.11.1 项目设备管理工程师根据项目策划书设备管理的内容，组织编制设备管理实施计划。1.21.2 设备管理实施计划主要包括以下内容：设备管理实施计划主要包括以下内容：（1）设备需求计划：根据主要设备选型配置方案和施工计划，提出项目设备需求计划，填写设备需求计划表232、（ZJSJ-XMBD-SB-001）。参见设备需求计划审批流程（ZJSJ-XBLC-SB-001）。（2）分包自带设备监管计划：根据工程合同条款、分包管理模式，确定由分包自带的设备范围，制定分包自带设备进退场、安拆、使用等监督管理计划。（3）设备安全风险辨识与安全管理措施：根据项目策划书中的设备选型及风险分析，制定相应的安全措施管理计划。2 2设备资源管理设备资源管理2.12.1 根据获批的设备需求计划，公司（分公司）统一组织设备资源，包括供方考察引入，设备租赁（采购）招标，项目部设备管理工程师配合。2.22.2 进入现场的机械设备，必须有完整的技术档案和相关质量证明文件，安全保护装置齐全，并233、配备安全监控装置。2.32.3 优先使用企业自有设备，当必须外租时，外租的设备应当选用正规大厂生产的产品，设备必须符合现行相关标准，出厂时间年限不超过 5 年。2.42.4 实行使用品牌设备目录管理的，必须在目录内选择使用。2.52.5 起重机械的所有吊索吊具由公司（分公司）集中采购或定点加工，不得作为分包物资由分包采购或委托分包采购。2.62.6 设备安装、拆卸单位必须具有与安装设备相适应的安装资质，并经考察合格。2.72.7 项目设备管理工程师在云筑网办理结算时，须对供应商开展过程动态评价考核。853 3设备进退场管理设备进退场管理3.13.1 项目部设备管理工程师具体负责设备进退场的组织234、工作，对于外租设备，公司（分公司）工程部予以配合。3.23.2 设备进场前，项目部设备管理工程师根据审批的机械设备需求计划，组织完成场内运输、临时堆放、设备基础、配套设施等准备工作，合理计划设备进退场时间。3.33.3 设备进（退）场时，项目部设备管理工程师组织对设备完好状态、安全保护装置、环境保护性能、技术档案资料等进行查验，并与设备供方办理相关手续。3.43.4 项目部设备管理工程师及时组织项目安全部门并联合监理单位对进场的设备进行联合验收，填写项目进场设备验收单（ZJSJ-XMBD-SB-004），并建立设备登记台账，填写项目设备登记台账（ZJSJ-XMBD-SB-005）。大型起重机械235、由分公司组织进场联合验收。起重力矩 500 吨米以上的塔吊和动臂式塔吊由公司组织进场联合验收。3.53.5 组织设备进场的同时，项目部设备管理工程师及时收集、审核设备供方及设备自身的相应资质文件（安拆资质、安全生产许可证、设备制造许可证、设备出厂合格证、设备备案证等）。4 4设备安装、拆卸、使用管理设备安装、拆卸、使用管理4.14.1 安装、拆卸准备安装、拆卸准备4.1.14.1.1 设备安装、拆卸应由安拆单位编制设备安装、拆卸专项施工方案，经安拆单位技术负责人审定后，报公司（分公司）总工程师审批。需要专家论证的，项目部按要求组织专家论证。安拆单位根据论证意见修改安拆方案后，按上述程序重新组织236、审批。项目设备管理工程师应收集设备专项施工方案副本及审核、审批记录。参见设备专项方案审批流程（ZJSJ-XBLC-SB-002）。4.1.24.1.2 安装、拆卸专项施工方案内容必须完整，符合相关规定。专项方案应有塔吊平面定位图、汽车吊站位及工作半径示意图、汽车吊起重性能参数表。设备拆卸方案应在拆卸之前另行编制，不得与安装方案合并编制。4.1.34.1.3 项目部设备管理工程师须并督促安装单位办理相应安拆告知手续。4.1.44.1.4 设备安装、附着前，项目部应按专项方案和规范要求对设备基础、附着预埋进行验收；项目部设备管理工程师牵头组织对待安装的设备组成机构、标准节、附墙装置、紧固件等设备部237、件及安装、拆卸前设备状态进行检查，并留存相应的验收、检查记录。864.1.54.1.5 设备安装、附墙、顶升加节、拆卸等作业前必须进行关键作业申请，并由项目经理审批签发。起重力矩超过 125 吨米和安装高度超过 150 米的内（外）爬塔吊报分公司主管生产领导审批后执行。起重力矩超过 500 吨米和安装高度超过 200米的内（外）爬塔吊报公司主管生产领导审批后执行。参见设备危险性较大的分项工程作业申报流程（ZJSJ-XBLC-SB-003）4.24.2 设备安装、拆卸作业管理设备安装、拆卸作业管理4.2.14.2.1 安装、拆卸作业前，项目部设备管理工程师须对安装拆卸作业条件、应急准备进行检查，238、设置安全警戒区并落实值守人员。4.2.24.2.2 安装、拆卸作业前，项目部设备管理工程师须现场查验作业人员证件，会同安全部门进行入场安全教育，督促安拆单位进行现场安全技术交底。安装、拆卸不能当天完成的，须每天重新交底；中途更换或增加作业人员的，须查验人员证件并进行入场安全教育。4.2.34.2.3 设备安装、拆卸等关键作业过程，项目生产经理或技术总监或安全总监等领导带班，设备工程师、安全工程师等共同实施旁站监督管理。起重力矩超过125吨 米和安装高度超过 150 米的内（外）爬塔吊关键作业，分公司安全、技术、设备部门要安排人员旁站监督。起重力矩超过 500 吨米和安装高度超过 200 米的内239、（外）爬塔吊关键作业，公司安全、技术、设备部门要安排人员旁站监督。4.2.44.2.4 设备安装、拆卸必须严格按照专项方案和操作规程执行，发现违章行为须立即制止。4.2.54.2.5 在设备安拆、使用过程中，因各种原因导致不能按计划和方案继续作业时，应先采取措施确保设备处于安全状态，停止作业。然后制定技术措施，由项目部技术总监审核、项目经理批准后，继续作业。4.2.64.2.6 设备拆除过程中，拆除的设备部件应及时转运出场。拆除完毕后，及时向供方办理退场手续。设备管理人员对安装拆卸单位进行考核评价，填写设备安拆单位考核评价表（ZJSJ-XMBD-SB-003）。4.34.3 设备安装后验收设备240、安装后验收4.3.14.3.1 设备安装完毕后，项目部应督促安装单位对设备进行自检、调试和试运转；自检合格后，由安装单位按照规定委托有相应资质的检测机构进行检测，出具相应的检测报告书。4.3.24.3.2 设备安装单位自检、检测机构检测合格后，项目部应组织设备供方、使用和监理等单位进行联合验收，按规定填写验收表格，联合验收合格后方可投入使用。874.3.34.3.3 设备初始安装检查验收合格后，项目部应督促安装单位及时向当地主管部门办理使用登记手续。4.3.44.3.4 设备安装自检报告书、检测报告书、联合验收报告等检查验收资料应存入项目设备档案。4.44.4 设备使用管理设备使用管理4.4.241、14.4.1 所有设备应实行定人、定机、定岗的“三定制度”，明确具体负责人。定期对设备供应商进行考核评价，填写设备供应商考核评价表（ZJSJ-XMBD-SB-002）。4.4.24.4.2 设备操作使用人员首次使用设备前，项目部设备管理工程师必须组织对作业人员进行班前安全技术交底。设备正常使用期间每 2 周至少进行一次定期例行安全技术交底。4.4.34.4.3 操作人员必须按操作技术规程和使用说明书要求操作使用设备，并填写 机械设备运行记录（ZJSJ-XMBD-SB-006）。4.4.44.4.4 存在多班作业的，操作人员应在班后做好设备交接工作并按要求填写设备交接班记录（ZJSJ-XMBD-242、SB-007）。4.4.54.4.5 危险性较大的吊装分项工程作业由项目技术部编制吊装专项方案，经项目内部审核合格后，报公司（分公司）总工程师审批。需要专家论证的，项目部按要求组织专家论证。项目设计与技术部根据论证意见修改安拆方案后，按上述程序重新组织审批。4.4.64.4.6 当多台塔式起重机或流动式（移动式）起重机在同一施工现场交叉作业时，由项目技术部组织编制交叉作业专项施工方案报公司（分公司）审批，并根据施工方案采取相应的防碰撞安全技术措施。需要专家论证的，项目部按要求组织专家论证。4.4.74.4.7 项目部应建立违章处罚制度，设备管理工程师对设备操作使用情况进行巡视，按制度规定对违章243、行为进行处罚。4.54.5 设备检查与维护保养设备检查与维护保养4.5.14.5.1 项目设备管理工程师应根据合同约定督促设备产权单位，每月进行 1 次设备检查；按照设备保养要求定期对设备进行保养，并填写设备月检记录和机械设备保养记录（ZJSJ-XMBD-SB-008）。4.5.24.5.2 设备出现故障时，项目部设备管理工程师及时通知设备供方对设备进行维修，供方应做好记录，填写机械设备维修记录（ZJSJ-XMBD-SB-009）报项目部。4.5.34.5.3 项目部设备管理工程师每周组织对设备进行检查并填写机械设备周检记录（ZJSJ-XMBD-SB-010）；项目上级设备管理部门每月对设备进244、行检查。884.64.6 作业人员管理作业人员管理4.6.14.6.1 设备安装拆卸、操作使用人员必须经过专业技术培训，熟悉设备安装与操作技术规程和设备使用说明书关于安装与操作使用的要求。4.6.24.6.2 起重机械安装、司机、司索、指挥等特种作业人员和其他要求持证作业的人员必须取得有效操作证书，且四证合一。4.6.34.6.3 项目部设备管理工程师对设备安拆、操作、使用等作业人员资格进行审查，没有委派证明和用工合同的设备特种作业人员不允许进入施工现场。建立设备作业人员花名册，填写设备作业人员花名册（ZJSJ-XMBD-SB-011），会同安全管理人员对设备作业人员进行进场安全教育。4.6.245、44.6.4 设备使用过程中对严重违反操作规程和现场管理制度的设备作业人员应及时清退出场。4.6.54.6.5 设备特种作业人员离场时，项目部设备管理工程师应组织对其进行离场考核，并将考核情况报公司/分公司。4.6.64.6.6 海外项目的主要设备操作人员，要遵守当地法律法规要求，聘请属地持证人员；对于属地化不需取证的特殊工种，要按国内标准要求，进行专项培训并考核合格后，方可进行操作。5 5租赁结算管理租赁结算管理5.15.1 项目部设备管理工程师根据设备租赁与安拆分包合同按月办理设备租赁与安拆分包费用结算，填写机械设备租赁与安拆费用结算单（ZJSJ-XMBD-SB-012），报项目经理审核、246、公司（分公司）审批。参见机械设备租赁结算流程（ZJSJ-XBLC-SB-004）。5.25.2 项目部设备管理工程师配合成本控制工程师每月组织一次设备成本统计分析，设备费用的列支渠道与商务管理部门核算口径保持一致。89第八章项目劳务管理主要管理活动：主要管理活动：劳务管理实施计划、劳务分包合同管理、劳务分包进退场管理、劳务分包作业过程管理、项目实名制管理、劳务分包结算与支付、劳务分包商评价、应急管理。1 1劳务管理实施计划劳务管理实施计划项目部成立 20 日内，项目经理组织生产、商务等部门制定劳务管理实施计划（ZJSJ-XMBD-LW-001），作为项目管理实施计划的一部分。2 2劳务分包合同247、管理劳务分包合同管理2.12.1 劳务分包采购管理劳务分包采购管理项目部应在分包工程开工前 30 天向分公司主管部门报送分包采购申请表（通用）（ZJSJ-XMBD-LW-002），并参与开标、评标、定标工作。2.22.2 合同编制、评审与交底合同编制、评审与交底2.2.12.2.1 项目部参与编制劳务分包合同，并组织项目相关部门开展评审。2.2.22.2.2 在合同签订后、工程开工前，项目生产负责人应对劳务分包方现场主要管理人员进行交底。2.32.3 合同履行合同履行2.3.12.3.1 项目部对分包商的过程履约情况进行监管和记录，并在月度考评中如实反映。2.3.22.3.2 分包变更及索赔：248、详见本标准“项目商务管理”篇。2.3.32.3.3 发生合同争议的，先行协商，协商不成的，报上级主管部门。如原合同无法履行时，按规定办理退场手续，同时结清劳务费，监督完成工人工资支付，做好工程移交和人员退场等事宜。2.42.4 合同总结分析合同总结分析项目部应收集、整理、分析合同履行过程中的信息；工程完工后，进行完工总结分析，及时上报上级主管部门。总结报告应包括：合同执行情况评价、对本项目有重大影响的合同条款的评价、其他经验及教训。3 3劳务分包进退场管理劳务分包进退场管理3.13.1 劳务分包进场管理劳务分包进场管理903.1.13.1.1 要求分包商进场施工前填写分包商进场申请单（ZJSJ249、-XMBD-LW-003），按流程（ZJSJ-XMLC-LW-001）办理进场手续，并将劳务人员劳动合同、交纳各种保证金单据、用工制度、工资分配制度、人员社保证明等提交项目部备案。监督分包商及时与其所属工人签订劳动合同，劳动合同必须就劳务人员薪酬标准、计算方式、发放方式和时间等涉及农民工核心利益条款作明确约定。3.1.23.1.2 分包商进场时，项目部相关部门应根据分包合同约定对分包商入场资源（管理人员、作业人员、物资、设备、机具等）进行验证，并做好验证登记。3.1.33.1.3 项目部安全部应对劳务人员进行入场安全培训、考试，对考试合格人员发放入场告知书。3.1.43.1.4 项目部应在分包250、商入场时组织相关部门对分包商进行交底，做好交底记录。3.23.2 劳务分包退场管理劳务分包退场管理3.2.13.2.1 分 包 商 退 场 前，项 目 部 应 督 促 其 填 写 分 包 商 退 场 申 请 单（ZJSJ-XMBD-LW-004），按照流程（ZJSJ-XMLC-LW-002）办理退场手续。3.2.23.2.2 项目部应组织分包商做好收尾工作，明确生产区、生活区、生产设施及各类工程资料的移交时间、方式以及人员、器械、设备等退场安排。3.2.33.2.3 项目部在分包商退场后，及时办理劳务分包结算及履约保证金退还等工作。如因分包商履约能力不能满足项目管理要求而退场时，项目部按约定扣251、除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约责任。4 4项目实名制管理项目实名制管理项目部应配备专职劳务管理员，明确劳务管理职责，通过信息化手段对作业人员实施实名制管理。4.14.1 设施配置设施配置项目部应配备实名制管理软硬件设施。有条件实施封闭式管理的项目，应设立施工现场门禁系统，采用生物识别技术，落实建筑工人实名制管理。不具备封闭式管理的工程项目，应采用移动定位、电子围栏、项目现场端考勤等技术方式实施实名制管理。4.24.2 实名制信息采集管理实名制信息采集管理项目部通过身份证读卡器提取劳务工人本人身份基本信息，并根据分包商提供的项目部作业人员花名册（ZJSJ-XMBD-LW-005252、）、劳动合同原件、体检健康证明、技能等级证书复印件核对进场人员，为作业人员办理实名制信息登记，其内容包含：个人信息、技能、持证、教育、培训、施工经历、个人信用及奖罚情况。914.34.3 实名制过程管理实名制过程管理4.3.14.3.1 作业人员入场前要进行安全教育培训，考试合格后方能入场。4.3.24.3.2 项目部应指定专人负责实名制系统的应用，严格门禁管理，定期通报门禁考勤情况，并与现场实际出勤对比。4.3.34.3.3 作业工人在入场后发生不良行为的，项目部应在实名制管理系统上对其不良信息进行记录。4.44.4 数据应用数据应用4.4.14.4.1 项目部应查询作业人员过往从业经历，禁253、止有不良信息记录人员进入施工现场。4.4.24.4.2 根据实名制数据，重点关注少数民族和偏远贫困地区劳务工人。4.4.34.4.3 发生劳务纠纷时，实名制统计数据作为处理纠纷的第一手资料，可提供给纠纷双方或政府相关部门查阅。4.54.5 劳务人员生活区管理劳务人员生活区管理4.5.14.5.1 项目部后勤管理部门应对生活区统一规划和管理，按照不低于建筑施工现场环境与卫生标准（JGJ146-2013）的规定设置生活设施。4.5.24.5.2 项目部后勤管理部门应加强生活区实名管理，合理配备后勤保卫人员。4.5.34.5.3 做好作业人员文化生活娱乐保障工作，充分体现人性化关怀。4.5.44.5254、.4 项目部应加强用电、消防、卫生管理，开展检查，督促整改。4.64.6 其他规定其他规定4.6.14.6.1 项目部应建立农民工业余学校，制定培训计划，开展培训教育活动，在实名制管理信息系统中记录培训信息。4.6.24.6.2 项目部应建立工会联合会、联建党支部、联建团支部，保障作业人员的政治权益。5 5劳务分包作业过程管理劳务分包作业过程管理5.15.1 进度管理进度管理5.1.15.1.1 项目部应监控现场作业劳务人员数量，分析对比工程进度计划及劳动力需求计划，当劳务人员配置不足时，应督促分包商及时增补。5.1.25.1.2 项目部对分包商的施工进度实行过程控制和总控制的“双控”管理，强255、化各节点工期履约。5.1.35.1.3 项目部应建立激励和处罚机制，在分包合同中约定分包商在保证产品质量的前提下按期或提前完成分包工程的奖励方式，同时明确因分包商原因拖延工期的处92罚措施，按照合同进行奖罚。5.25.2 质量管理质量管理分包商质量管理参见“项目质量管理”篇。5.35.3 安全与职业健康管理安全与职业健康管理分包商安全与职业健康管理参见“项目安全与职业健康管理”篇。6 6劳务分包结算与支付劳务分包结算与支付6.16.1 劳务分包结算劳务分包结算劳务分包结算详见本标准“项目商务管理”篇。6.26.2 劳务费支付劳务费支付6.2.16.2.1 劳务费应按月支付，在支付劳务费时，要求256、分包商提供上月作业人员签字（手印）确认的工资发放表及人员考勤表。6.2.26.2.2 项目部要统筹好项目资金分配，按照分包合同约定优先支付分包工程款人工费部分。因业主工程款支付不及时等原因造成项目部资金困难的，要及时向上级单位汇报，保障劳务人员工资发放。6.36.3 作业人员工资支付监督管理作业人员工资支付监督管理6.3.16.3.1 在作业人员进场 7 日内，项目部应要求分包商为其工人办理银行工资卡,作业人员工资通过工资卡发放。6.3.26.3.2 项目部督促分包商按月提交项目部作业人员花名册、项目部作业人员考勤表（ZJSJ-XMBD-LW-007）、项目部作业人员工资发放表（ZJSJ-XM257、BD-LW-008）（本人签收或银行卡号）等。6.3.36.3.3 项目部应核对作业人员考勤表与实名制统计数据，确保一致性。6.3.46.3.4 作业人员工作发放以劳务合同约定的工资为准，但月度发放工资标准不得低于项目所在地最低工资标准。6.3.56.3.5 分包方应提供经劳务工人签字确认的工资表、考勤表报我方审核确认，并在公示栏将考勤、工资进行公示，公示期为 5 日，期满无异议后，通过银行卡发放工资。6.3.66.3.6 实施总包方代发的，代发的工资应不超过当月完成的分包产值，超过的部分，由分包企业补足到总包方账户中，实施总包代发。6.3.76.3.7 对于临时进出项目的工人，未及时办理银行258、卡、不具备银行代发条件的，应监督分包方发放。项目部要每月深入班组和作业工人中去，了解工资支付情况，未将工资按月足额支付给作业人员本人的，需要重点排查，要求分包商提供其本项目工93程款流向，并予以核实。6.3.86.3.8 项目部应在作业人员休息区或集中出入的位置树立维权信息告示牌。7 劳务分包商评价7 劳务分包商评价7.1 7.1 项目部按照 xx第二建设工程有限责任公司劳务诚信管理办法（三二程2019283 号文）对分包单位进行考核，在公司诚信系统系统中对在用分包单位按业务类型每月进行考核认定，考评流程详见（ZJSJ-XMLC-LW-003），具体考评内容详见分包商考评表（ZJSJ-XMBD259、-LW-006）。应同步在云筑平台上完成分包商月度考核评价。线上线下考核结果应基本保持一致。90 分以上的，在线上对应五星；75 分以上，对应四星；60 分以上对应三星。7.27.2 考评结果应用:分包商考核结果与结算挂钩。考评结果作为分包商分级评定及年度评优的依据。8应急管理8应急管理8.1 建立应急处理机制8.1 建立应急处理机制项目部应建立以项目经理为组长，工程、商务、财务、后勤、保卫、办公室、劳务等相关部门人员为组员的应急处理机构，明确应急处理机构职责，制订应急处理预案。8.2 启动应急预案8.2.18.2 启动应急预案8.2.1 发生突发事件时，做好信息搜集，信息收集主要包括：搜集事260、件原委、相关人员信息、劳务分包合同、工程量核算、双方往来函件、施工期间劳动力统计、材料进出数量等相关证据资料。8.2.28.2.2 事件发生后，项目部应立即报上级劳务主管部门。尽快掌握纠纷起因，并采取措施防止负面消息扩散。8.2.38.2.3 在纠纷处理达成一致后应由纠纷方出具承诺书，承诺相关纠纷已解决完毕。8.2.48.2.4 对于因讨薪引起的纠纷事件，在劳务工资发放时，项目部应安排专人，有需要可邀请当地政府农民工工资监管部门人员到场监督工资发放过程。8.3 总结分析8.3 总结分析突发事件处理完毕，事发单位要进行总结分析，在事件处理完毕 10 日内完成事故分析总结报告。内容包括事件起因、参261、与人员、损失状况、处理过程、处理结果、经验和教训等，必要时召开事件分析会，供其它单位借鉴。94第九章项目质量管理主要管理活动主要管理活动：质量管理实施计划、质量机构与职责、质量风险识别与防控、质量管理过程控制、质量检查与整改、质量分析与改进、质量投诉与事故处理、海外项目质量管理。1 1质量管理实施计划质量管理实施计划1.11.1 根据项目策划书质量管理要求，结合项目实际，项目质量总监（技术总监）组织编制质量管理实施计划，主要内容包括：（1）质量目标及分解：工程质量管理目标、质量创优目标、实测实量目标等进行分解，明确实施路径、责任人、完成时间等。（2）质量风险识别及防控措施：全面识别项目的质量风262、险，同步确定防控措施及责任人。（3）质量管理计划：实测实量实施计划、关键特殊工序控制计划、样板引路实施计划、成品保护实施计划、检验批划分及验收计划等工作实施责任人、完成时间等。（4）其他需要说明的事项。1.21.2 合同或项目策划书中明确创省部级及以上优质工程奖目标的项目，由项目质量总监（技术总监）组织单独编制质量创优策划，按照质量创优策划流程（ZJSJ-XMLC-ZL-001）进行审批；根据审核意见修改完善后对项目部和分包商相关人员进行交底。当合同、图纸和施工工艺等发生较大变化时，由项目质量总监（技术总监）组织对质量创优策划进行调整，按照原审批流程进行审批。2 2质量管理机构与职责质量管理机263、构与职责2.12.1 项目部应成立由项目部各岗位、分包商负责人及专职质量管理人员组成的质量管理领导小组。负责项目质量管理制度，组织质量管理所需的各项资源，定期召开项目质量分析会，确保项目质量管理目标的实现。2.22.2 项目部应与各岗位签订岗位质量目标责任书；质量管理职责详见岗位管理标准。3 3质量风险识别与防控质量风险识别与防控项目质量总监（技术总监）组织对工程质量风险进行辨识、评价，制定防控措施，形成质量风险项清单及防控措施（ZJSJ-XMBD-ZL-001）。将易出现的质量风险及95治理措施做成宣传牌，张挂于施工现场明显部位并监督落实。4 4质量管理过程控制质量管理过程控制4.14.1 264、原材料、半成品质量控制原材料、半成品质量控制4.1.14.1.1 质量工程师参加外购原材料、半成品的进场验收，督促取样送检；项目自行生产的预制构件、预埋件、钢筋加工件等半成品，应进行过程检查并做好相应记录。4.1.24.1.2 质量工程师应跟踪原材料、半成品的检测结果，对进场验收或检测不合格品的标识、退场等进行监督。4.24.2 样板引路样板引路4.2.14.2.1 项目开工后，项目技术总监根据项目实际编制样板引路实施方案，具体参见项目样板引路工作流程（ZJSJ-XMLC-ZL-002）。4.2.24.2.2 样板经项目部、业主、监理单位三方验收合格，并会签样板质量验收记录表（ZJSJ-XMB265、D-ZL-002）后方能展开大面积施工，质量工程师需存档样板施工、验收影像、验收记录表等资料。4.2.34.2.3 通过样板的实施让操作人员完全掌握工序的关键点、施工流程和质量验收标准，让样板成为施工交底的实例体现。4.34.3 实测实量实测实量4.3.14.3.1 项目质量总监（技术总监）组织编制工程实体实测实量方案，明确实测实量的部位、内容、方法和频次。建造工程师和质量工程师按照方案进行实测实量，实测结果可通过二维码、原位标注、记录等形式进行标识，标识信息应包括实测结果、劳务单位名称、操作工人姓名等。4.3.24.3.2 质量工程师对实测结果进行统计分析，技术部负责制定有针对性的改进措施，266、建造工程师负责对不合格项整改落实。4.44.4 特殊过程及关键工序质量控制特殊过程及关键工序质量控制项目质量部编制特殊过程及关键工序控制计划（ZJSJ-XMBD-ZL-003）。项目部技术交底或培训应着重对特殊部位和关键工序的质量控制要点进行说明，项目质量部进行监督。4.54.5 成品保护成品保护项目质量部编制成品保护方案。建造工程师交底或下达施工计划时，着重说明成品保护计划和措施；质量工程师督促分包商做好成品保护工作。4.64.6 质量检测与验收质量检测与验收4.6.14.6.1 质量检测质量检测96（1）项目技术总监组织涉及结构安全和使用功能的检测。具体详见“项目技术管理”。（2）质量工程267、师对物资设备进场验收与复试计划、工艺试验及现场检验试验计划、工程检测计划的实施进行监督。（3）质量工程师联合技术部定期对实验设备和实验室环境进行抽查；按照规定对取样和送检数量进行核实。4.6.24.6.2 质量验收质量验收（1）验收计划：项目质量工程师按设计技术部对项目工程技术资料交底的要求（详见本标准“项目技术管理”），编制工程检验批划分及验收计划（ZJSJ-XMBD-ZL-004）。（2）过程验收：对检验批、分项、分部、单位工程验收严格实行“四检制”，上道工序不合格不得进入下道工序；按要求填写施工质量自检、互检、交接检、专检记录表（ZJSJ-XMBD-ZL-005）。（3）工程竣工预验收：268、根据质量内部预验收方案，由项目技术总监按照工程竣工内部预验收工作流程（ZJSJ-XMLC-ZL-003）组织开展单位工程内部预验收工作，公 司（分 公 司）相 关 部 门 应 参 与，会 签 工 程 质 量 内 部 预 验 收 记 录（ZJSJ-XMBD-ZL-006）。4.74.7 分包质量管理分包质量管理4.7.14.7.1 项目质量总监（技术总监）对分包质量管理体系组建、专职质检人员配备进行监督，将分包质量工程师纳入项目部统一管理。专业分包商和 30 人以上的劳务分包商应配置专职质量工程师并持证上岗。4.7.24.7.2 分包商进场一周内，项目部应与分包商签订质量管理协议；内容应包括：项269、目质量目标的分解、分包商的质量职责、项目的质量要求、奖惩措施等。4.7.34.7.3 根据分包合同，分包商、分供商的付款与实测实量合格率、质量检查、验收结果挂钩，质量检查不合格的工程，不给予计量。4.84.8 质量培训质量培训每年年初，制定项目年度质量培训计划，培训对象应覆盖项目管理人员、分包商管理人员及劳务人员；培训照片、签到表、课件等资料应进行存档。质量工程师每年参加的各类业务培训不少于 40 学时。4.94.9 质量创优过程管理质量创优过程管理（1）项目部定期对质量创优策划落实情况进行检查、通报，质量部负责督97促整改。（2）有创优目标的项目应优先选择有创优经验的分包商，项目质量总监（技270、术总监）督促其按计划完成创优目标。5 5质量检查与整改质量检查与整改5.15.1 质量检查质量检查5.1.15.1.1 项目部应坚持质量巡视，定期/不定期组织质量检查，重点检查隐蔽部位及质量控制点。5.1.25.1.2 质量工程师组织对检查中发现的问题进行分析和判定，不合格品判定与处理流程参见企业管理标准质量管理篇-不合格品（轻微、一般）处置工作流程。5.25.2 质量整改质量整改5.2.15.2.1 在项目巡视和检查中发现整改事项时，由质量工程师下发质量整改通知单（ZJSJ-XMBD-ZL-007），建造工程师按照质量整改工作流程（ZJSJ-XMLC-ZL-004）落实整改并建立台账。5.2271、.25.2.2 对建设主管部门、上级单位、甲方和监理提出的书面整改要求，相关责任工程师要按流程快速闭合并建立台账。6 6质量分析与改进质量分析与改进6.16.1 质量分析质量分析质量工程师应根据各类、各级质量检查、检测、监测、测量、回访、验收、投诉等涉及的质量缺陷建立不合格品（不符合项）台帐（ZJSJ-XMBD-ZL-008），按月进行分类、分析，对质量指标、实测实量合格率的波动情况进行跟踪，出现偏差及时预警。6.26.2 质量改进质量改进6.2.16.2.1 质量分析中反复出现的质量问题，质量工程师应制定纠正和预防措施，并对实施效果进行跟踪验证。出现较严重的质量缺陷，组织相关人员进行评审，评272、估对工序的影响，确定处理方案，填写质量缺陷评审记录（ZJSJ-XMBD-ZL-009）。6.2.26.2.2 项目部应通过“四新”技术应用等手段不断提高项目质量管理水平，通过技术水平提升促进工程质量提高。6.2.36.2.3 项目部应定期召开质量会议，对前一阶段的质量进行分析、总结，部署下一阶段的质量控制重点。6.36.3 质量管理（质量管理（QCQC）小组活动）小组活动98项目部应结合项目实际开展质量管理（QC）小组活动，参加各级 QC 成果发布，通过全员参与促进工程质量提升。7质量投诉与事故处理7质量投诉与事故处理7.1 质量投诉处理7.1 质量投诉处理项目部收到质量投诉后，项目质量总监（273、技术总监）应组织相关人员进行现场核实，提交情况说明，并监督处理；整改完成后，将整改情况报公司（分公司）工程部和投诉单位。投诉的处理按照 关于印发xx有限公司工程投诉管理办法的通知（三工2018657 号）执行。7.2 质量事故处理7.2.17.2 质量事故处理7.2.1 项目部应制定工程质量突发事故、事件应急预案，并应定期组织相关人员演练。发生突发质量事故、事件后，应按照关于印发xx有限公司工程质量管理办法的通知（三工2018671 号）执行，如实上报工程质量事故报告表（ZJSJ-XMBD-ZL-010）、质量事故处理记录（ZJSJ-XMBD-ZL-011）至公司/分公司工程部。99第十章项目274、安全与职业健康管理主要管理活动：主要管理活动：项目安全管理实施计划、危险因素识别与评价、安全管理机构与职责、安全管理运行控制、安全监督管理、海外项目安全管理、安全事故管理。1安全管理实施计划1安全管理实施计划根据项目安全管理策划，项目技术总监、商务总监和安全总监结合项目实际，组织编制项目安全管理实施计划，明确项目安全创优、安全费用投入、危险源控制、安全教育及“行为安全之星”活动等工作开展的具体内容、时间节点和责任分工。2危险源识别与评价2危险源识别与评价主要包括危险源识别、评价与监管计划，是开展安全生产工作的基本前提。2.12.1 项目开工前，由技术总监、安全总监组织对项目施工现场、办公、生活275、等场所的危险及职业危害因素进行辨识、评价，形成危险源识别与风险评价清单（ZJSJ-XMBD-AQ-001）和重大危险源及其控制计划清单（ZJSJ-XMBD-AQ-002），报上级安监部门并年度更新。2.22.2 施工生产活动场所设置重大危险源公示牌，每日更新。2.32.3 项目安全部牵头建立月度危大工程安全监管计划（ZJSJ-XMBD-AQ-003），并传达到相关部门，每月3日前将监管计划报上级安监部门。3安全管理机构与职责3安全管理机构与职责主要包括项目安全生产领导小组和安全生产责任，按照xx有限公司安全生产责任制（三安2018649号）执行。3.1 3.1 项目应成立安全生产领导小组，成员276、包括项目经理、班子成员、各部门负责人以及分包单位现场负责人等。3.2 3.2 项目部安全生产责任，详见xx岗位管理标准及xx有限公司安全生产责任制。4安全生产运行控制4安全生产运行控制主要包括安全技术措施、安全费用管理、安全教育培训、分包安全管理、安全防护标准化、职业健康管理、消防安全管理、危险作业管理、安全活动等9项内容，是项目安全生产管理的着力点。按照xx有限公司危险性较大的分部分项工程安100全管理办法（三安2018654号），三局有限公司安全生产教育培训管理办法（三安2018652号），xx有限公司职业健康管理办法（试行）（三安2018277号），xx有限公司消防安全管理办法（三安20277、18656号），施工现场安全防护标准化图册（2017），xx危险作业指导书（2017版），xx第二建设公司分包不良安全行为监督管理办法（三二安2019572号），xx第二建设公司建筑施工分包单位现场安全检查管理办法（三二安2019571号），xx第二建设公司准军事化“班前喊话”管理办法（三二安2019570号），施工现场安全可视化图例（三二安201651号），施工现场职业健康管理图册（2018）（三二安2018479号）执行。4.1 安全技术措施4.1.1 专项施工方案4.1 安全技术措施4.1.1 专项施工方案按照危险性较大的分部分项工程安全管理规定（住建部 37 号令）和住房城乡建设部关于278、实施有关问题的通知（建办质201831 号）规定，危险性较大的分部分项工程（简称“危大工程”）应编制专项施工方案，超过一定规模的危险性较大的分部分项工程（简称“超危大工程”）应组织专家论证。4.1.2 安全技术交底4.1.2 安全技术交底（1）工序施工前，由现场责任工程师向作业人员进行安全技术交底，填写安全技术交底记录（ZJSJ-XMBD-AQ-004），交底人和被交底人及项目安全管理人员共同签字确认。工程因故停工，在复工时应重新进行安全技术交底。（2）安全技术交底应具备针对性、指导性及可操作性，安全总监/安全员监督责任工程师安全技术交底是否履行到位，审核安全技术交底的准确性、全面性和针对性。279、安全技术交底由交底人、被交底人和安全管理人员分别留存建档。4.1.3 专项方案实施4.1.3 专项方案实施项目建造总监应按照专项施工方案组织施工，技术总监定期巡查，安全总监组织技术、工程、安全等部门人员旁站，监督方案实施。4.1.4 安全验收4.1.4 安全验收（1）建立项目验收制度，各类安全物资、劳动防护用品、设备、设施必须验收合格，方可使用。101（2）对危大工程，由项目经理组织技术总监、建造总监、安全总监、质量总监等进行内部验收签字；对超危大工程、临时用电及大临设施等，项目验收通过后，报请上级单位复核验收。（3）安全验收记录，各方签字确认后交项目安全部门存档。4.2 安全费用管理4.2.280、14.2 安全费用管理4.2.1 项目开工后，根据施工进度计划及安全费用投入总预算，由项目商务总监组织技术、工程、安全等部门编制 项目安全生产费用投入计划（ZJSJ-XMBD-AQ-005）。4.2.24.2.2 项目商务部每月对安全费用使用情况进行统计，形成项目安全生产费用发生明细表（ZJSJ-XMBD-AQ-006），报上级财务部门；项目安全部对安全费用使用情况进行监督，每季度进行汇总分析。4.3 安全教育培训4.3.14.3 安全教育培训4.3.1 项目安全部制定安全教育培训计划，培训时长应符合法规、股份相关要求，培训对象应覆盖项目管理人员、分包单位管理人员及特种作业人员等。4.3.24281、.3.2 新进场工人经企业、项目、班组三级安全培训教育并考核合格，方能上岗。安全培训教育时间应达到国家有关规定要求，工程项目可根据工程规模及特点对安全培训教育的时间作适当延长。4.3.34.3.3 日常安全教育（1）项目每日应开展班前安全喊话，项目领导班子应轮流参与。（2）项目安全总监或生产经理牵头组织准军事化班前喊话的开展，并对开展情况进行监督，项目安监部制定管理人员喊话值班表，超过一定规模的危险性较大的分部分项工程实施当日，须由项目技术部人员进行针对性班前喊话，喊话需增加针对该危大工程关键工序的操作方法、注意事项等技术性内容。若喊话人是班组长或分包管理人员，项目值班管理人员参加喊话，进行监282、督、收集、统计、上报班前喊话资料。具体参照 xx第二建设公司准军事化“班前喊话”管理办法（三二安 2019 570号）执行。（3）日常安全教育，每月不少于一次；项目部应积极推广使用多媒体工具箱、安全体验馆等创新的安全教育培训方式。4.3.44.3.4 特种作业人员教育特殊工种必须取得特种作业操作证，并经项目核验后方可上岗；项目部对特种作业人员应开展经常性的安全培训。4.3.54.3.5 管理人员教育102（1）项目管理人员每年至少接受一次专门的安全教育。（2）新提拔干部按要求参加安全交底学习活动、考试。（3）从事现场管理的新员工，需经历 3 个月安全岗位实习，经考核合格后方可正式上岗。4.3.283、64.3.6 变换工种安全教育凡改变工种或调换工作岗位的人员，必须进行变换工种安全培训教育。培训教育内容包括：新工作岗位或生产班组安全生产概况、工作性质和职责；新工作岗位必要的安全知识，各种机具设备及安全防护设施的性能和作用；新工作岗位、新工种的安全技术操作规程；新工作岗位容易发生的事故及有毒有害的部位；新工作岗位个人防护用品的使用和保管。4.4 分包安全管理4.4.14.4 分包安全管理4.4.1 分包单位进场后，项目部必须先与分包单位签订安全管理协议书。4.4.24.4.2 项目安全部审核分包单位的安全生产许可证、三类人员证件，并留存备案。4.4.34.4.3 项目部督促分包单位足额配备安284、全管理人员，并纳入总包单位集中管理。4.4.44.4.4 项目安全总监组织对分包单位开展安全生产评价，结果纳入分包考核。4.4.54.4.5 项目安监部依据 xx第二建设公司分包不良安全行为监督管理办法（三二安2019572 号），采集认定分包不良行为，及时录入分包不良系统；收集不良安全行为认定申诉书并及时上报；负责将本项目扣分情况及时告知分包单位负责人。4.4.64.4.6 项目经理负责每月组织一次覆盖所有分包单位的安全检查评定，安全总监/安全负责人依据建筑施工分包单位现场安全检查标准对分包单位进行检查评分。安监部建立分包单位月度安全检查考评信息台帐，每季度次月 5 日前，将本项目分包单位检285、查评分情况上报分公司，同时抄送项目工程部，作为履约评价表附件。详见xx第二建设公司建筑施工分包单位现场安全检查管理办法（三二安2019571 号）4.4.74.4.7 项目物资部负责与物资供应商签订安全管理协议，对物资供应商临时进场人员进行安全教育，督促其遵守现场安全管理规定。4.5 安全防护标准化4.5.14.5 安全防护标准化4.5.1 落实住建部质量安全手册和房屋市政工程安全生产标准化指导图册及xx施工现场安全防护标准化图册，推进项目不同阶段安全标准的均质化。4.5.24.5.2 按照项目创优目标，制定安全标准化实施方案，开展达标评审工作。1034.5.34.5.3 安全可视化管理是指通286、过颜色、图形、影像来进行过程管控，主要内容有可视化安全教育、安全交底、脚手架管理、机电设备管理、人员着装、库房管理、二维码应用等。项目部应结合施工现场安全防护标准化图册及创新图册，全面落实安全可视化管理图例的要求。详见施工现场安全可视化图例（三二安201651号）。4.6 职业健康管理4.6.14.6 职业健康管理4.6.1 项目应对现场职业危害因素进行辨识评估，组织工人健康体检，对可能发生职业病危害的作业人员配备针对性的劳动防护用具。4.6.24.6.2 对有毒、有害场所，应采取降尘、降噪、降温、通风、隔离等措施，安装自动报警装置，配备现场急救用品、冲洗设备，设置应急撤离通道和必要的泄险区。287、4.6.34.6.3 司属各生产单位（包括项目部、加工制造厂、租赁站等）应认真按照施工现场职业健康管理图册（2018）（三二安2018479 号）要求，落实现场职业健康管理措施和职业病预防措施。4.7 消防安全管理4.7.14.7 消防安全管理4.7.1 项目技术总监组织安全、工程等部门编制消防方案，项目经理审批后实施。4.7.24.7.2 项目安全总监组织建立志愿消防队，负责初起火势的控制，组织人员疏散、救助伤员及现场保护。4.7.34.7.3 项目总承包单位应对施工现场消防实施统一管理，避免各管理缺失、责任不明等情形发生，项目总承包单位应按照“谁施工，谁负责”的原则与分包单位逐一签订消防管288、理协议书，确保消防责任落到实处；特别在装饰装修阶段，应明确划分区域消防责任，严格督促落实防火措施。4.7.44.7.4 项目安监部门牵头定期开展生产消防检查，其中重点工程、一般工程的重点防火部位应加大检查频次。对存在的消防隐患，应定人员、定时间、定措施及时整改，切实消除火灾隐患。4.7.54.7.5 项目部每年应至少开展一次实战性的消防应急救援与演练活动，对消防队伍的反应能力、消防水系统、消防器材等进行测试。4.8 危险作业管理4.8.14.8 危险作业管理4.8.1 动火作业、吊装作业、悬空作业、管沟作业、受限空间作业等应执行危险作业许可制度，由作业单位申请、建造工程师填写危险作业申请表（Z289、JSJ-XMBD-AQ-007），经建造总监和安全总监批准后方可实施。4.8.24.8.2 项目安全部、工程部、技术部按照xx危险作业指导书进行实施、104验收及监督工作。4.9 安全活动4.9.14.9 安全活动4.9.1 项目应开展“行为安全之星”评选与“平安班组”创建活动，对优秀人员进行奖励，建立活动台账。4.9.24.9.2 项目应制定“安全生产月”活动方案，组织实施。4.9.34.9.3 项目经理组织月度安全生产领导小组会议，安全总监组织周安全例会。5安全监督管理5安全监督管理主要包括安全检查和隐患整改，是对运行控制工作的考核、评价和反馈。按照 xx有限公司安全生产监督检查管理办法（290、三安2018653号），xx有限公司安全生产责任追究与奖励实施办法（三安2018650号），xx第二建设公司安全生产监督检查管理办法（三二安2019569号），xx二公司企业负责人及项目负责人施工现场带班办法实施细则（三二安2019257号）执行。5.1 安全检查5.1.15.1 安全检查5.1.1 项目经理牵头周安全生产检查，按要求开展季节性、节假日及专项安全检查，填写安全检查记录表（ZJSJ-XMBD-AQ-008）；安全部对隐患下达在建工程安全隐患整改通知书（ZJSJ-XMBD-AQ-009），重大安全生产隐患下达在建工程重大安全隐患局部停工整改令（ZJSJ-XMBD-AQ-010）。5291、.1.25.1.2 安全管理人员按职责分工，每日对施工现场、作业活动进行安全巡查，填写项目安全工程师工作日志（ZJSJ-XMBD-AQ-011）。5.1.35.1.3 项目经理每月现场带班时间不少于施工时间的 80，并填写项目负责人现场带班生产记录（ZJSJ-XMBD-AQ-012），在现场醒目位置设立带班公示牌，公示带班负责人的姓名、职务、电话。5.1.45.1.4 项目带班负责人包括项目经理、执行经理、生产经理，在施工现场组织协调工程项目的质量安全生产活动，掌握项目质量安全生产状况，检查项目各级岗位质量安全职责的落实情况。项目带班负责人佩带红袖章,注明“质量安全带班”字样。认真做好交接班记292、录，把当天的质量安全工作遗留问题，负责向一下班的带班负责人交待清楚。项目只要有施工作业，就必须有负责人 24 小时带班生产。5.2 隐患整改5.2.15.2 隐患整改5.2.1 项目经理指定隐患整改责任人，安全部对整改情况进行复查确认。5.2.25.2.2 项目经理、安全总监对重大安全隐患或整改不力的分包单位和责任人进行105约谈、处罚。6海外项目安全管理6海外项目安全管理原则上遵照项目管理标准执行，区别之处参照本条目内容及所在国家（地区）法规等要求实施。按照境外中资企业机构和人员安全管理规定（商务部等 7 部委联合发布），中国建筑海外安全管理指导意见（试行）（股安字20171172号）,中国293、建筑境外安全指导手册，xx有限公司海外安全管理办法（试行）（三安2019556 号）执行。6.1 公共安全管理6.1.16.1 公共安全管理6.1.1 海外项目应识别所在地政治、经济、风俗习惯、宗教信仰、环境卫生状况等公共安全风险，并制定相应管控措施。6.1.26.1.2 海外项目应进行安全风险评估，使用风险的可能性-严重性评估矩阵表（见企标海外管理篇），对人员及资产等方面可能面临的风险进行评价，确定风险等级和处置条件，形成安全风险评估报告，作为项目生产决策的前置程序。6.1.36.1.3 海外项目要落实局、公司海外安全管理要求，根据所在国家（地区）安全形势，进行安保策划，编制安保实施方案，制294、定相应的、有针对性的公共安全管理制度。6.1.46.1.4 公共安全管理由项目经理指定具体部门和人员专职负责。6.1.56.1.5 根据项目风险等级，匹配相应的安保措施，聘请相应能力的安全官，配备足够的安保力量，对现场及宿营地提供 24 小时安保服务，要建立安保人员管理制度，加强检查、管理，建立各方安保机构沟通机制。6.1.66.1.6 营地实施封闭管理，设置岗哨、门禁等安保设施，安保设施建设完成后应经过验收，确定专人负责日常维护管理，项目部要组织对安保设施进行检查，损坏后及时修复，并根据实际情况予以改进完善；建立人员进出、车辆管理制度，明确各类人员进出营地管理办法，中方人员外出营地须提前报备295、申请，配备足够安保人员，不得随意变更外出线路和目的地，并在规定时间内返回；如遇特殊情况，外出人员及安保人员均须及时报告；项目部应建立人员动态信息台帐，每日定时清点中方人员数量，做好记录；严格车辆管理，进出营地及施工现场一律进行检查。6.1.76.1.7 外籍人员聘用必须通过合法中介，对聘用人员的信仰、履历、身份信息、有效上岗资质等进行核实，必要时可通过当地政府部门核实，谨慎使用来自极端势力控制范围的人员。对外籍雇佣人员，依法签订劳动合同，明确各自权利义务。6.2 生产安全管理6.2 生产安全管理1066.2.16.2.1 海外项目生产安全管理海外项目生产安全管理应以局现行制度、标准为基本依据，296、并结合所在国家（地区）法律、法规，建立与企业经营发展相一致的生产安全管理体系。6.2.26.2.2 外籍安全管理人员（HSE 工程师）应持国际化或属地化证件上岗；从事特种作业的人员应具备上岗资格或经过项目考核。6.2.36.2.3 按照中国建筑海外项目施工现场安全防护图集、xx施工现场安全标准化防护图册要求，结合属地法律法规，因地制宜，实施现场安全防护。6.2.46.2.4 海外项目涉及到结构受力、危大工程的施工方案，按当地法律法规要求，聘请属地有资质的顾问（咨询）公司进行设计验算。6.2.56.2.5 由项目技术负责人牵头，会同安全总监和施工管理人员，对施工过程中的危险源进行辨识、分析评价，297、形成危险源识别与风险评价清单，并据此编制项目安全生产管理策划书。6.2.66.2.6 大型设备的安拆等当地无备案、监管的，按企业内部规定组织验收管理。6.3 职业卫生管理6.3.16.3 职业卫生管理6.3.1 海外项目进场前应充分识别当地流行疾病、气候条件、医疗资源分布情况等，制定监控和预警措施。6.3.26.3.2 海外项目应制定职业卫生管理制度，定期开展职业卫生检查，重点关注食物、饮用水质量，对危害场所进行消毒、杀灭蚊虫。6.3.36.3.3 海外项目应设医疗室，配备必要药品和器材，根据需要配备专业医护人员。同时应建立与当地至少两家医疗机构的正常联络，对其医疗服务能力、交通状况进行评估。298、必要时，境外机构和项目可联系提供心理辅导的机构和人员。7安全事故管理7安全事故管理主要包括应急准备和事故处置。按照 xx有限公司生产安全事故管理办法（三安2018651号），xx第二建设公司生产安全事故综合应急预案（三二安2019769号）执行。7.1 应急准备7.1.1 应急预案7.1 应急准备7.1.1 应急预案（1）项目技术总监、安全总监组织编制项目生产安全事故应急预案和现场应急处置方案，经项目经理审批后实施。（2）海外项目结合属地化情况，编制涵盖公共安全、生产安全和职业卫生的综合应急预案，设置突发事件的应急避险场所。107（3）项目应组建应急救援小组，在现场设置应急公示牌，公示应急人员299、和电话。（4）专项应急预案的编制1)项目部应根据施工特点，结合生产设施、重大危险源、重大活动等情况编制专项应急救援预案。2)专项应急预案应包括总则、事故风险分析、应急响应、保障措施等 10 个章节，重点突出应急救援工艺操作、专业队伍、物资、装备及扩大应急等内容。7.1.27.1.2 交底、演练交底、演练（1）项目安全总监组织对项目所有管理人员、分包负责人及作业班组长等开展应急预案交底。（2）项目经理、安全总监组织项目部每年至少开展 1 次事故应急桌面演练或实战演练，每半年开展一次现场应急处置演练，并对演练效果进行评估，填写应急预案演练和评价记录表（ZJSJ-XMBD-AQ-013）。7.1.3300、7.1.3 应急资源应急资源（1）项目应配备常用的应急救援药品和设备，根据需要，建立应急救援物资库。（2）项目应与当地医院签订应急救援协议，与地方建设、应急、公安、交通等部门保持正常沟通协调。7.27.2 事故处置事故处置7.2.17.2.1 应急响应应急响应（1）发生生产安全事故，现场人员应立即报告项目负责人。项目负责人必须遵循“迅速、准确”和“边抢救、边报告”的原则，立即启动生产安全事故现场处置方案，组织现场自救，排除险情，设置隔离警戒，保护事故现场；同时向分支机构负责人报告，填写因工伤亡事故快报表（ZJSJ-QYBD-AQ-014）上报。（2）海外项目发生事故，除按照法律法规要求，向当地301、大使馆报告外，还应同时向企业上级报告。7.2.27.2.2 事故调查处理事故调查处理（1）事故调查期间，项目负责人和有关人员不得擅离职守，须保持信息通畅，随时接受事故调查组的询问，如实提供有关情况，及时向上级报告事故处理动态。（2）事故项目应在全面检查、整改完成后，向当地政府主管部门提交复工申请报告，经批准后方可恢复施工。（3）项目部按照事故调查报告及上级要求，结合分包合同及安全管理协议，对相关分包单位及责任人进行处罚。108第十一章项目环境管理主要管理活动主要管理活动：环境管理实施计划、环境因素识别评价、过程控制、环境监测与检查、突发环境事件应急管理1 1环境管理实施计划环境管理实施计划按照302、项目策划书（ZJSJ-XMLC-HJ-001）的定位，依照项目环境影响评估报告、项目设计文件等资料，项目经理组织编制项目环境管理实施计划，主要内容包括：1.11.1 环境管理组织架构：环境管理组织架构：确定项目环境管理的责任分工。1.21.2 环境管理目标及分解环境管理目标及分解：对工程环境管理目标、绿色创优目标、节能减排指标等进行详细分解，明确实施路径、责任人、完成时间。1.31.3 环境风险的识别及防控措施环境风险的识别及防控措施：全面识别工程环境风险，同步确定防控措施及责任人。1.41.4 环境管理活动计划：环境管理活动计划：包括环境监测与检查、教育培训、环境污染风险防治、环保费用管理、303、合规性评价、绿色创优等工作的实施责任人和完成时间。1.51.5 突发环境事件应急处置突发环境事件应急处置：突发环境事件应急处置小组责任分工、社会资源储备、应急演练、环境事件管控等工作实施措施。2 2环境管理机构与职责环境管理机构与职责2.12.1 项目成立以项目经理为组长,各岗位及分包单位组成的环境管理小组。2.22.2 项目设环境管理岗位，特大型及以上项目设专职环保工程师，其他项目设专（兼）职环保工程师人员。2.32.3 环境管理职责详见岗位管理标准。3 3环境因素识别与评价环境因素识别与评价3.13.1 工程进场 30 天内，环保工程师牵头组织收集与生态环境保护、污染防治相关的法律、法规、304、条例、标准、规范以及相关方要求等文件，识别出与本工程相关的条款，形成法律法规及相关要求清单。3.23.2 工程进场 30 天内，环保工程师牵头组织收集本工程环评报告以及国家地方关于生态敏感区域划分相关规定，确定本工程是否处于生态敏感区域，如处于生态环境敏感区域，必须编制生态环境保护专项方案，报上级审批后组织实施。3.33.3 工程进场 30 天内，项目环保工程师要按照法律法规及相关要求，结合环境影109响评估报告书等开展环境评价，形成环境因素识别与评价清单，项目部对重要环境因素制定控制措施，形成重要环境因素及控制清单。4 项目环境过程管理4 项目环境过程管理4.1 项目实施管理4.1 项目实施305、管理严格落实xx生态环境管理八项规定（三环函20196 号），落实“七个到位”，做到“六个百分百”。4.1.1 开发项目落实合规管控。4.1.1 开发项目落实合规管控。认真履行环境影响评价、排污许可、污染防治、达标排放、统计检测、环保验收、信息公开等环节的责任义务，确保规划、用地、施工、环评等手续合规。4.1.2 施工项目落实手续合法。4.1.2 施工项目落实手续合法。必须依法办理建筑工程渣土消纳手续、夜间施工许可证、排污许可等合法手续，手续不齐全禁止施工。4.1.3 做到“六个百分百”。4.1.3 做到“六个百分百”。做到施工工地周边 100%围挡；物料堆放 100%覆盖；出入车辆 100%306、冲洗；施工现场地面 100%硬化；拆迁工地 100%湿法作业；渣土车辆 100%密闭运输。4.1.4 做到“七个到位”。4.1.4 做到“七个到位”。做到施工围挡到位；出入口道路混凝土路面硬化到位；基坑坡道硬化处理到位；全自动冲洗设备安装和使用到位；建筑垃圾运输车辆密闭到位；专业降尘设施湿法作业到位；裸露地面覆盖到位。4.1.5 做好“扬尘、污水、噪声、固废物”控制。4.1.5 做好“扬尘、污水、噪声、固废物”控制。坚持做到打赢蓝天保卫战、打赢碧水净土保卫战、打赢噪声污染防治攻坚战、打好固废危废污染防治攻坚战。4.2 节能减排管理4.2.14.2 节能减排管理4.2.1 项目应制定节能减排工作307、计划，制定相应目标指标，分解至相关岗位。4.2.24.2.2 推广环保节能四新技术、推广永临结合等措施，选择符合节能减排要求的技术和工艺方法，从源头上减少污染产生，对于不利于节能的工艺、方法予以淘汰。4.2.34.2.3 项目每月对能源资源消耗以及污染物排放进行监测，每季度进行数据总结和对比分析，对能耗及污染物排放异常的环节，制定改进措施。4.2.44.2.4 每季度上报节能减排数据统计报表。4.3 分包方管理4.3.14.3 分包方管理4.3.1 总包单位对项目环境管理工作负总责，将分包单位纳入项目环境管理以及突发环境事件应急处置小组，明确其职责和具体分工。4.3.24.3.2 在分包合同中308、明确分包单位环境管理职责以及奖罚条款。4.3.34.3.3 将分包单位环境管理绩效纳入商务结算指标中。1104.44.4 环境教育培训环境教育培训4.4.14.4.1 项目应编制环境管理培训计划，培训频次不少于每月一次，对象覆盖项目管理人员、分包单位人员和施工作业人员。4.4.24.4.2 月度组织对施工班组和作业人员进行环境保护节能减排交底。4.4.34.4.3 积极开展“世界环境日”“低碳宣传日”等主题宣传活动。4.54.5 绿色创优绿色创优4.5.14.5.1 编制项目创优计划，创建绿色施工示范工程、争创绿色三星、LEED 认证和等绿色工程。4.5.24.5.2 主动联系政府部门、新闻媒309、体，积极生态环保现场观摩会，时上报创优活动进展及成果。4.64.6 环保费用管理环保费用管理4.6.14.6.1 工程开工 30 天内，项目经理组织各部门，对工程环境管理费用投入进行测算，编制费用投入计划，建立专项费用台账。4.6.24.6.2 环保工程师每月对项目环境管理费用进行统计，每季度末月 30 日上报。5 5环境监测与检查环境监测与检查5.15.1 环境监测环境监测5.1.15.1.1 项目必须配置手持式扬尘噪音仪，安装远程视频监控系统和 TSP 扬尘噪音在线监测系统。5.1.25.1.2 项目应绘制施工现场周边敏感区域噪声监控点平面布置图，施工过程中实时进行数据监测，及时调整施工工310、艺、作业时间、作业场地等。噪声监测及排放应符合建筑施工场界环境噪声排放标准(GB 12523-2011)规定。5.1.35.1.3 处于生态敏感区域项目，或者当地政府对排污有特殊要求项目，每季度邀请环保部门或第三方监测机构，对噪声、外排污水以及非道路移动机械尾气排放进行检测，确保符合排放标准。其他项目每月自行检测，做好排污记录。5.25.2 环境检查环境检查5.2.15.2.1 环保工程师每天对现场进行监督检查巡视，项目经理每周组织定期检查，每季度组织环境污染风险排查。5.2.25.2.2 对检查中发现的环境污染隐患，项目环保工程师有权下发环境污染隐患整改通知书及责令停工通知书直至处以经济处罚311、。5.2.45.2.4 每半年邀请地方环保、城管、建委、水务及其他监管部门对项目进行监督检查，按要求落实整改并回复。111项目环境检查与整改流程详见（ZJSJ-XMLC-HJ-002）。5.35.3 合规性评价5.3.15.3.1 项目每半年依据适用的环境法律法规及其他要求、地方环保部门、第三方监测机构的监测结论开展一次合规性评价，判定项目生态环境保护、污染防治工作符合、基本符合、不符合，形成书面合规性评价报告。5.3.25.3.2 对评价结论为基本符合或不符合时，应制定改进和纠正措施。6 6环境事件应急管理环境事件应急管理6.16.1 社会资源管理社会资源管理6.1.16.1.1 项目应主动312、对接区级地方环保、城管、建委、水务、企业征信以及街道社区等，建立社会资源信息网络，定期进行交流沟通，主动了解其关注重点和工作机制，针对性调整和制定项目环境污染防控措施。6.1.26.1.2 项目应确定政府各主管部门主要对接联系责任人，明确责任分工。6.1.36.1.3 工程应建立社会资源信息台账，报上级部门备案，如有变化应及时更新。6.26.2 应急处置方案应急处置方案6.2.16.2.1 工程开工后 30 天内，项目经理组织编制项目突发环境事件应急处置方案以及大风、空气重污染等极端恶劣天气应急处置方案。6.2.26.2.2 项目应建立突发环境事件应急处置队伍，储备应急物资，定期组织演练。主动313、邀请地方政府部门及社会专家，成立应急处置专家队伍，指导项目应急工作。6.2.36.2.3 利用社会资源，与当地政府、相关部门、相关企业开展应急演练和联动。6.36.3 环境事件责任追究环境事件责任追究6.3.16.3.1 项目每周对相关政府网站、“信用中国”等进行巡查，发现环境事件及负面舆情，立即启动应急处置，开展信用修复工作，并应报上级单位。项目要建立环境事件管控台账，动态更新，季度上报。环境事件处理流程见（ZJSJ-XMLC-HJ-003）。6.3.26.3.2 对发生环境事件，项目要开展事件分析，并按照管理制度实施项目人员责任追究并报上级单位。112第十二章项目商务管理主要管理活动主要管314、理活动：目标成本、目标责任书、成本管理、成本计划、成本及经济活动分析会、成本核定与鉴定、商务策划、签证索赔、专业分包管理、分包结算、分包变更签证、产值提报、过程确权、工程结算。1 1目标成本管理目标成本管理1.11.1 目标成本目标成本1.1.11.1.1 目标成本测算目标成本测算（1）分公司商务部在市场部移交资料后，组织项目部参与完成工程量计算、施工图预算编制、测算依据评审、项目目标成本测算等工作。目标成本需分节点测算，当年开工当年竣工项目可整体按完工节点测算。参见市场部提供资料清单(ZJSJ-QYBD-SW-001)（2）项 目 部 配 合 分 公 司 商 务 部 编 制 项 目 目 标 315、成 本 测 算 对 比 表（ZJSJ-QYBD-SW-002），并对目标成本和投标成本的差异进行对比分析,参见目标成本与投标成本差异分析表（ZJSJ-QYBD-SW-003）1.1.21.1.2 目标成本动态管理目标成本动态管理项目在施工过程中，发生非项目可控费用增减变化且属于目标成本可调范围（见企标商务管理篇 2.4.1）时，项目部按照考核节点向分公司报送项目目标成本动态调整表（ZJSJ-QYBD-SW-005），分公司按规定审核并给予调整；项目目标责任书的节点及整体上缴指标原则上不变，经审批调整的目标成本作为项目成本分析和考核的依据。1.21.2 目标责任书目标责任书1.2.11.2.1 316、目标责任书签订目标责任书签订项目部全程参与项目管理目标的编制、评审，目标责任书经审批后，项目经理按规定与公司（分公司）经理签订责任书签订。过程中调整项目经理的，新任项目经理须对目标责任书进行加签。1.2.21.2.2 目标责任分解目标责任分解项目部签订目标责任书后，项目经理在 30 天内将管理目标与成本目标分解到项目管理各个岗位，与项目管理人员签订岗位目标责任书（三二商2019139 号附件 5）。1131.2.31.2.3 岗金管理岗金管理自项目部组建或任职一个月内，项目班子成员将岗金交至分公司财务部。岗金缴纳按人员记账，中途调动、晋升和兼职人员，岗金按其任职较高的岗位标准缴纳一次。项目最终317、考核兑现后，由交纳人员发起退还申请，由审计部根据项目目标成本管控情况进行考核退还或扣除。2 2成本管理成本管理2.12.1 项目成本管理计划项目成本管理计划2.1.12.1.1 项目目标责任书签订后，项目部根据项目策划书、项目目标责任书、项目商务策划书有关成本控制要求、结合目标成本测算，通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、管理费用优化、签证索赔方案优化措施，测算项目计划成本，编制项目成本控制及措施计划表（ZJSJ-XMBD-SW-005）（CSCEC-PM-1203）。2.1.22.1.2 成本计划动态管理：成本计划动态管理：项目成本管理计划是项目部实施计划的组成部分及工程318、管理依据。项目部依据目标成本测算水平及原则按季度对目标成本进行调整，并进行成本对比分析，保持目标成本的时效性、指导性。2.22.2 成本核算与分析成本核算与分析2.2.12.2.1 项目成本台账项目成本台账项目各部门应按月更新成本台帐，与项目财务部核对无误后，按成本归口分类交项目商务部汇总，以准确反映项目成本支出情况。主要包括但不限于分包台账、物资台账、机械费台账、其它直接费、间接费台账等。2.2.22.2.2 项目合同收入项目合同收入项目部依据分析期所对应的施工形象进度核算项目合同收入，并确保与报公司产值口径一致。合同收入采用保守计算原则：发包人已确认的合同收入按确认金额计入。发包人暂未确认319、部分，设计变更收入按业主认可金额的 80%计取，签证索赔收入按业主认可金额的 50%计取，奖励收入以实际收到款列报；若发生成本预计不能够收回的，合同收入确认为零。2.2.32.2.3 项目成本及经济活动分析项目成本及经济活动分析（1）项目部每月（季度）进行成本核算并编制项目成本分析报告，填写项目成本分析表（ZJSJ-XMBD-SW-006），并于次月 5 日前，召开项目商务例会，通过目标成本、计划成本和实际成本的对比分析和项目成本分析，总结当期成本控制、策划实施、目标管理及合同监控要素的实施经验，查找项目管理的不足，确定改进措施或114方案。（2）项目成本分析遵循以下原则：确保成本分析对象、分320、析方法与项目目标成本范围相一致；坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步原则，参见项目成本确认及分析方法（ZJSJ-XMBD-SW-007）。（3）项目成本分析的主要内容：承担的成本指标是否完成或超额完成；是否按规定对成本指标进行了有效的监控；是否按规定详细记录了各种原始记录；是否按规定及时提交了成本核算、分析资料；成本计划规定的目标是否实现。（4）项目经济活动分析的主要内容：总结、检查上次会议安排工作的完成情况；成本分析及盈亏原因分析；项目成本控制考核，检查；商务策划执行情况分析；项目目标责任书中各项指标完成情况分析；分析和研究工作中存在的问题，提出应对和整改措施，明确目标和责任人321、；协调职能部门关联工作，部署下阶段工作内容；宣贯、学习国家、当地政府及上级单位最近出台的各项规章制度。2.2.42.2.4 项目商务月度商务例会召开项目商务月度商务例会召开（1）核算目的、原则、周期、内容、方法核算目的盘点项目收入和实际成本实际成本与目标成本对比，分析盈亏状态，分析原因制定纠偏措施，执行落实，检查纠偏效果核算原则项目成本必须实行全过程管理的原则（事前测算、事中控制、事后核算）项目成本核算必须月结月清的原则项目成本核算必须采用目标成本法的原则项目收入与成本口径一致的原则项目全员参与的原则核算周期上月 16 日-本月 15 日核算周期是相对固定，项目可根据当月施工进度情况确定当月盘322、点日期，但间隔时间不能超过 2 天。核算内容人工费从事建筑人员的工资及附加、津贴、劳保等。材料费包括原材料、辅助材料、结构件、零件、半成品、周转材料的摊销及租赁费、施工用水电费等（周转材料主体完摊销完）。机械使用费租赁费、安拆进出场费、折旧费、燃料动力费、操作人工费、养路费、车船使用税及保险费。其他直接费材料二次搬运费、检验实验费、冬雨季施工增加费、工程定位点交、场清费、生产工具、用具使用费。间接费项目管理人员工资及附加、奖金、工资性补贴、办公费、差旅费、固定资产使用费、工程保险金、排污费、保修费、施工许可证办理等各种政府性费用。其他费用垃圾清运费、配合费、财务费用、业务招待费、审计费、福利费323、及项目应交纳的流转税及印花税。分包工程成本含税金。115核算方法（成本含上管费）总收支对比“月收入-月支出（成本）0”表明项目本月完成目标且有超降低成本额。“月收入-月支出（成本）=0”表明本月仅持平保本“月收入-月支出（成本）0”表明本月已发生亏损，若差额大于“月收入实际上缴率”则说明本月严重亏损，已成净亏状况。子项收支对比“月收入构成的子目-月成本支出相应子目”，即进一步分析月度收支在哪些子目有节余，哪些子目出现超支。对次月成本控制重点、目标、措施做详细安排。两表对比每季度连续三个月的成本核算资料必须与财务季报进行对比，杜绝财务原始数据（资料）的缺失，对两表差异附详细文字说明。（2）组织机324、构1)项目成本核算小组组长：项目经理副组长：项目商务经理组员：商务合约部、建造部、设计技术部、财务部2）具体要求：项目成本盘点由项目经理负责，项目商务经理牵头，项目相关部门共同参与，商务合约部汇总数据，项目无商务经理的，由项目经理牵头核算工作；分公司成本经理负责，商务合约部组织，督导本单位所属项目的成本盘点工作，分公司其他相关部门积极配合；公司商务合约部督导公司直管项目、高风险项目的成本盘点工作，公司相关部门积极配合。（3）项目成本盘点分为月度成本核算、重大节点成本核算和工程竣工成本核算三种方式。1）月度成本核算。每月 15 日开始，对上月 16 日至本月 15 日的项目成本进行核算。2）重大325、节点成本核算。项目重大节点主要分为桩基及基坑维护工程、地下工程、地上工程（裙楼和主体工程分开核算）、装饰工程等节点，上述节点施工完毕后 5 天内，对节点进行成本核算。3）工程竣工成本核算（保本保利分析）。项目完工后 14 天内，完成项目全过程生命周期成本核算。（4）成本核算步骤步骤步骤阶段阶段名称名称控控 制制 要要 点点主控部门主控部门责任领导责任领导填报资料填报资料完成完成时间时间第一步启动召开月度核算启动会商务合约部商务经理盘点任务通知书14 日第二步目标成本确定施工形象进度确认建造部生产经理工程施工形象进度描述15 日钢筋施工翻样量钢筋翻样工程师工程钢筋施工翻样量汇总表16 日116步326、骤步骤阶段阶段名称名称控控 制制 要要 点点主控部门主控部门责任领导责任领导填报资料填报资料完成完成时间时间合同收入、调整收入商务合约部商务经理工程合同收入及调整收入汇总表工程合同收入预算书18 日目标成本商务合约部商务经理项目月度目标成本确定表劳务费测算表、专业分包测算表、材料费测算表、机械费测算表措施费测算表、现场管理费测算表18 日第三步实际成本盘点劳务费、专业分包商务合约部商务经理项目分包结算明细表18 日机械费商务合约部商务经理材料费建造部生产经理半成品、成品盘点记录表16 日物资部商务经理项目主要材料节超表、项目周转材料投入情况分析表18 日现场经费财务部商务经理项目现场经费明细表327、18 日第四步成本报表填写成本报表商务合约部商务经理成本报表19 日进行成本分析商务合约部商务经理第五步项目商务会议项目月度商务例会和季度经济活动分析会商务合约部商务经理项目经济活动分析报告次月5 日第六步项目商务月报项目商务月报报告商务合约部商务经理项目部商务月度报告次月5 日详见项目成本核算样表，说明：目标成本测算依据：当期合同收入和调整收入预算书、项目管理目标责任书、项目承包基数测算表、公司手册；目标成本测算原则：依据项目测算承包基数的相关公式和原则，测算项目当期承包基数，即当期的目标成本。（5）工程收入的确认工程收入原则以合同为主线，按实物完成工程量确定的原则谨慎性原则收入与成本相匹配328、原则权责发生制原则确认的前提合同价款在建造合同中赋予明确结算方法和依据或固定价款项目已签定目标责任书当月实际发生成本已准确、及时、完整核算确认的依据每月上报业主确认的验工月报每月业主认可的变更、签证、索赔收入的预算书项目每月实现的项目收入预算书每月项目实际成本核算汇总明细表项目目标成本测算明细和当月目标成本数测算金额资料收入入账原则月度收入会计须凭分公司商务合约部审核的月度成本核算表（完工进度）确定的收入列帐，收入须有详细的预算书作附件工程竣工收入会计须凭经社会审计单位出具的工程结算审计报告入账117（6）工程成本的确认原则坚持月结月清原则、稳健性原则、权责发生制原则成本确认方法劳务费当月实完329、工程量合同综合单价-月度材料超耗金额材 料费用主要材料结算金额=月度实完工程量调拨价（实际采购价）辅助材料结算金额=月度实完工程量调拨价（实际采购价）劳务供方单位采购材料结算金额=月度实完工程量/合同包干总量合同包干总价库存材料=库存量调拨价周转材料，若是自购模板、木枋等按照主体工期进行摊销。工程完工后若有残值，以此冲减项目成本；竹板、安全网按照完工百分比按月全部摊销计入项目当月成本，租赁的周转材料，如钢管、扣件、钢模板等以租赁合同约定的方式按月编制料具租赁费计入项目当月成本，同时根据盘点后的实物量随时调整当期成本。机械使用费机械租赁费：按租赁合同约定内容按月编制设备租赁费计入项目当月成本。大330、型设备进出场费及安拆费：在按租赁合同支付或预提后，一次性摊入项目成本。中小型设备：由供方自备设备按合同约定承包方式结算，注意与劳务费用、材料费用一并考虑，避免重复。由项目自备中、小型机械费在工程成本期内一次或最多不超过三次足额摊销计入当月成本。施工用电费：按当月实际发生额进当月成本。现场经费临时设施：按主体合同工期进行摊销。固定资产折旧：按月按国家有关规定计提。现场办公购置的电脑、打印机等设备在项目目标成本期内分次足额摊入当月成本。工程完工后，经有关部门评估后仍有使用价值的，由分公司办公室统一调配。工资附加费及福利费：按月按规定计提计入项目当月成本。分包工程成本按当月列报的分包收入工程量和分包331、合同条款规定计算分包工程支出。间接费因订立或执行合同而发生的费用直接确认为当期费用。工程成本入账原则月度劳务费用财务员须凭分公司商务合约部审核的月度预结算书（含主材费）入账，结算书须附明细。材料费用财务须凭有效的材料验收单和材料结算单入账。工程竣工财务员须凭有效的供方竣工结算书（含主材费）入账，结算书包括工程结算、材料结算、设备租赁结算、周转材料租赁结算，结算书须附有明细。2.2.52.2.5 项目商务季度经济活动分析会召开项目商务季度经济活动分析会召开（1）项目部每月进行成本核算并编制项目成本报表，召开项目月度商务例会和季度经济活动分析会，通过目标成本和实际成本的对比分析和项目经济活动分析，332、总结当期成本控制、策划实施、目标管理及合同监控要素的实施经验，查找项目管理的不足，确定改进措施或方案。118（2）项目经理牵头，商务经理组织相关部门次月 5 日前召开商务例会，每季度召开一次经济活动分析会。（3）会议的目的、原则、方法、内容和要求目的分析经济运营情况，剖析问题，研究对策，调整方针，有效指导公司或分公司经营生产和经济成本工作原则时效性、真实性、指导性和灵活性，确保成本分析对象、分析方法与项目目标成本范围相一致；坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步原则方法可采取因素分析法、趋势分析法、同期对比法，并注意文字叙述为主、图表演示为辅的有机结合，会议可辅助举办各类培训内容总333、结、检查上次会议安排工作的完成情况；成本分析及盈亏原因分析；项目成本控制考核，检查；商务策划执行情况分析；项目目标责任书中各项指标完成情况分析；合同履行监控要素分析；分析和研究工作中存在的问题，提出应对和整改措施，明确目标和责任人；协调职能部门关联工作，部署下阶段工作内容；宣贯、学习国家、当地政府及上级单位最近出台的各项规章制度。要求由项目商务经理牵头组织召开经济活动分析会预备会，确定本次会议分析主题，下达相关部门分析提纲，并起草经济活动分析会主题报告（4）参加会议各部门分析内容部门名称各职能部门工作内容及要求建造部分别从质量、安全、工期及施工产值等方面对本单位状况进行分析，特别是项目工期延误