1、工工程程项项目目施施工工的的成成本本控控制制工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制目目 录录 项目成本的构成及成本管理体系的建立项目成本的构成及成本管理体系的建立 项目控制的原理和基本方法项目控制的原理和基本方法 项目施工成本控制的实施项目施工成本控制的实施工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制特定的会计主体为了达到一定的目的而发生的可以用货币计特定的会计主体为了达到一定的目的而发生的可以用货币计量的代价称为量的代价称为“成本成本”成本必须发生于某一特定的会计主体，以符合会计主体假设。成本的发生是为了达到一定的目的。生产是人类有目的的活动，如果成本的发生没有明确的目的，则只能算是一2、种浪费。成本必须是可以用货币计量的，否则就无法进行成本的核算。产品成本期间成本固定成本变动成本重置成本相关成本沉没成本差别成本机会成本 为了生产产品而发生的各种耗费。可以指一定时期为生产一定数量产品面发生的成本总额，也可以指一定时期生产产品单位成本。为了维持公司在特定时期内的经营活动而发生的费用。它们不能与特定的收入相联系。相对于变动成本，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。企业重新取得与其所拥有的某项资产相同或与其功能相当的资产需要支付的现金或现金等价物。对企业经营管理有影响或在经营3、管理决策分析时必须加以考虑的各种形式的成本。由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。也称差量成本、差等成本，是指两个方案的预计成本差异。为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。关于成本的各种概念工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制成本是为实现一定的目的而付出成本是为实现一定的目的而付出(或可能付出或可能付出)的用货币测定的用货币测定的价值牺牲的价值牺牲 生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购半成品和燃料的原价和运摊销费用。为制造产品而耗用的动力费。企业生产单位支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴和其他工资性支出以及职工的福利费。生产用固定资产折旧费4、租赁费(不包括融资租赁费)、修理费和低值易耗品的摊销费用 企业生产单位因生产原因发生的废品损失，以及季节性、修理期间的停工损失。企业生产单位为管理和组织生产而支付的办公费、取暖费、水电费、差旅费，以及运输费、保险费、设计制图费、试验检验费和劳动保护费等。是生产耗费的补偿尺度。收入成本，产品成本也是划分生产耗费和企业剩余的依据，企业盈余的多少，主要取决于产品成本的高低。是反映企业工作质量的综合指标。反映了企业各方面工作的业绩。是制定价格的重要基础依据。是进行经营决策的重要依据。产品成本开支范围成本的作用工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制成本管理有三个角度成本管理有三个角度战略角度运营5、角度财务角度今天明天昨天变动长期低有效性外部低低固定短期高无效性内部高高成本的变动性对决策的影响决策的频率对业绩的影响专注性准确性所需的成本工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制成本的财务角度成本的财务角度时间昨天用户 财务主管 税务经理 财务部 税务机关使用内容 公司财务报告 存货价值评估 税务报告准备 信贷控制条件内容集成度 高 多数反映公司范围的成本状况报告频率 定期的，一般为每月 在其它需要满足的情况下，也有每季或每年衡量标准种类 大多是财务指标工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制成本的运营角度成本的运营角度今天时间用户 一线经理 流程提升团队 质量管理团队使用内容 关键6、绩效信息 价值增加/无效活动 管理日常运营内容集成度 非常详细 反映工作组范围的成本状况报告频率 即使 可能每小时或每天衡量标准种类 大多是非财务指标工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制成本的战略角度成本的战略角度明天时间用户 业务/战略计划部门 战略供应商选择团队 资本预算 成本工程师使用内容 产品的作业成本 目标成本 设计/制造/采购分析 投资决策支持 生命周期成本内容集成度 按照产品线集成 信息的详细程度按照 决策的种类报告频率 按照需要 通常是一份特别报告衡量标准种类 非财务性指标和财务性指标的结合工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制成本可以根据不同的标准进行分类成本可7、以根据不同的标准进行分类业务职能 研发成本 生产成本 营销成本 与成本目标的关系 直接成本 间接成本与成本驱动因素的关系 固定成本 可变成本总和或平均 总成本 单位成本 E V A L U A T I O N LOW HIGHDiagnostic QuestionSample Attribute(s)ofLOW EvaluationSample Attribute(s)ofHIGH EvaluationObservations/Justification1.To what extent does the company havea formal purchasing strategy/miss8、ionstatement that is known and understoodby both those within and outside thedepartment?No definedpurchasing strategy.Includes upper-levelmanagement recognition,participation andauthorization of thepurchasing strategic plan.2.To what extent have your companyscorporate objectives been clearly andthor9、oughly communicated topurchasing management and staffemployees?Purchasing efforts lackfocus and purpose.Communication ofobjectives has been adhoc.No formalmeeting has been heldand/or documentationhas not been provided.Purchasing strategiesand efforts focus on andparallel corporatestrategic objective10、s.Thedepartments activitiesimpact favorably oncompany results.Objectives have beendiscussed with alldepartment membersand all members havebeen given copies of themission statement andpurchasing objectives.Objectives may beposted in a commonarea.工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制应注意区分产品制造成本和完全成本，根据企业的不同角色应注意区分产品11、制造成本和完全成本，根据企业的不同角色确定成本管理的范围确定成本管理的范围生产产品开发供应链市场和销售分销商管理配套服务 指用来制造产品的所有资源的成本，是价值链中间的一个环节产品制造成本 指产品整个价值流上使用的全部资源的成本，包括研究与开发、产品设计、制造、市场开拓、销售及售后服务等EPC的关注点施工总承包的关注点产品完全成本工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制施工项目资金运动示意图施工项目资金运动示意图企业拨款银行贷款业主预付货币资金固定资金工资及其它生产费用储备资金未完施工（施工过程）已完施工（成品资金）货币资金项目纯收入补偿生产耗费机械使用折旧购买劳动对象支付工资上交国家上交12、企业奖金施工准备施工阶段验收交付资金筹措资金使用资金分配工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制施工项目与各方经济关系示意图施工项目与各方经济关系示意图项目项目国家分包单位企业本部职工业主单位业主单位还款纳税贷款工程预付款结算工程款完成项目合同付款完成分包上交管理费、利润供应机械设备拨款支付工资、奖金完成生产任务支付材料款、设备款支付劳动款供应材料、设备、劳务工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制工程项目施工成本的构成：直接费工程项目施工成本的构成：直接费人工费人工费 人工费指直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支人工费指直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用，包括从事建设13、工程施工人员的基本工资、的各项费用，包括从事建设工程施工人员的基本工资、工资性补贴、生产工人辅助工资、职工福利费、生产工工资性补贴、生产工人辅助工资、职工福利费、生产工人劳动保护费等。人劳动保护费等。主要控制措施：通过招投标确定劳务分包单位，并在比较各种分包模式的经济性后选择恰当的分包模式，分包价款结算方式优先选用总价包干模式、包干单价模式；控制计时工指标；加强现场管理，规范合同工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制工程项目施工成本的构成：直接费工程项目施工成本的构成：直接费材料费材料费 材料费指施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、14、构配件、材料费指施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用，包括采购费、仓储费、工地保管费、仓储损耗、检验零件、半成品的费用，包括采购费、仓储费、工地保管费、仓储损耗、检验试验费等。试验费等。主要控制措施：采取“量价分离”的原则，分别控制采购价格和材料消耗量；大宗材料实行集中招标采购，零星材料由公司统一招标确定供方后签订年度供货合同；部分小型及零星材料可计算消耗量后承包给班组，随同人工费一并结算，由班组自行采购；合理使用新技术、新工艺、新材料，开展材料的代用和综合利用；实行限额领料制度和材料节超奖罚制度；加强计量控制；合理组织施工生产，减少周转材料的使用数量及时15、间；工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制工程项目施工成本的构成：直接费工程项目施工成本的构成：直接费机械使用费机械使用费 机械使用费包括机械使用费包括折旧费、大修理费、折旧费、大修理费、经常修理费、安拆经常修理费、安拆费及场外运费、人费及场外运费、人工费、燃料动力费、工费、燃料动力费、养路费及车船使用养路费及车船使用税等。税等。主要控制措施：从性能、数量、台班成本三方面综合考虑，合理配置施工设备，合理安排施工生产，减少因安排不当造成的设备闲置；加强管理，合理调剂，提高设备完好率和利用率；提高机械操作人员技术水平和操作熟练程度；勤保养，降低油耗。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控16、制工程项目施工成本的构成：直接费工程项目施工成本的构成：直接费措施费措施费 措施费包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、措施费包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械设备临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水降水费等。脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水降水费等。主要控制措施：科学地安排施工顺序，充分利用空间、时间和人力、物力、财力等资源，合理紧凑地规划施工总平面，尽量充分利用施工现场现有的资源，科学17、地布置施工平面图，做到文明施工。合理储存物资，尽可能减少场地占用和临时设施，减少积压，减少二次搬运；注意周转材料的进场验收和使用中的维护；搞好成品保护。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制工程项目施工成本的构成：间接费工程项目施工成本的构成：间接费 企业为施工准备、组织和管理施工项目所发生的全部支出，企业为施工准备、组织和管理施工项目所发生的全部支出，包括施工单位管理人员工资、奖金、职工福利费、行政管理费、包括施工单位管理人员工资、奖金、职工福利费、行政管理费、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、水电费、办公费18、差旅费、财产保险费、检验试验费、工费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、检验试验费、工程保修费、劳动保护费、排污费及其他费用。程保修费、劳动保护费、排污费及其他费用。可考虑的控制措施：节能降耗；计量器具的检定和校准；控制工程质量，尽量减少维修费用发生；项目部人员精干高效；预算控制。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制项目成本管理指保证项目实际发生的成本不超过项目预算成项目成本管理指保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的一系列管理过程和活动本所进行的一系列管理过程和活动 不单纯是项目财务方面的工作；不单纯是项目经济方面的工作；项目成本管理工作包括组织、管理、经济、合同、技术19、等多方面。成本管理成本管理的性质的性质项项目目成成本本管管理理的的主主要要内内容容工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制工程项目施工成本管理的核心内容是在工程项目施工过程中，工程项目施工成本管理的核心内容是在工程项目施工过程中，对所发生的成本费用支出有组织、有系统地进行预测、计划、对所发生的成本费用支出有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制；根据计划目标成本的控制要求,做好施工采购策划,通过生产要素的优化配置,合理使用,动态管理,有效控制实际成本；加强施工定20、额管理和施工任务单管理,控制活劳动和物化劳动；加强施工调度,避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失,机械利用率降低,物料积压等而使施工成本增加；加强施工合同管理和施工索赔管理。（据GB/T50326-2006建设工程项目管理规范）工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制施工项目成本管理的程序施工项目成本管理的程序施工项目成本估算投 标、承 包施工组织设计与施工预算的编制施工安排、资源供应施 工施 工 原 始 资 料记 录 整 理成 本 计 算对预算差异分析原因工程决算预测改善成本对策进度控制质量控制成本分析成本核算成本计划成本控制成本预测工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制明确企21、业管理层和项目经理部在项目成本管理中的职责与权限，明确企业管理层和项目经理部在项目成本管理中的职责与权限，并建立两级成本管理责任制。并建立两级成本管理责任制。企业管理层企业管理层是项目成本管理决策中心，确定项目合同价格，审定项目成本计划，并通过项目管理目标责任书确定项目经理部的成本目标。项目经理部项目经理部是项目成本控制中心，按照企业下达的成本目标实施可控责任成本的管理。做好以下成本管理的基础工作：加强企业内部定额和预算管理；建立健全各种原始记录；搞好企业的统计与报量工作；建立成本管理责任制度。企业应实行项目成本核算制，并对项目成本管理情况进行监督和检查。不同责任部门控制成本的内容可分为：公司22、公司目标责任成本，即工费、料费、机械费、公司管理费、公司其他间接费、公司不可摊销成本费用、上缴公司费用；项目经理部项目经理部制造责任成本，即工费、料费、机械费、其他直接费、间接费；分包分包/班组班组承包成本，即工费、料费、机械费。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制公司法人层次与项目部在项目成本管理过程中，应恰当地分公司法人层次与项目部在项目成本管理过程中，应恰当地分清各自的成本管理重点，分别开展成本控制活动清各自的成本管理重点，分别开展成本控制活动公司层次和项目层次不同的成本管理责任公司法人层次项目部成本管理体系建设项目所需资源的控制和投入管理工程项目三节点项目投标决策确定项目责任成23、本工程节点和竣工的兑现考核施工过程的资源消耗控制项目部员工管理和责任落实完成施工对象的价值增值活动工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制项目层次成本管理主要职责项目层次成本管理主要职责 执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标；优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施。根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施；编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产24、，及时上报各类报表；编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）；组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作；工程进度款的计量和回收；办理分包工程付款的计量，材料的出入库手续；提供有效资料，向业主办理办更、签证、索赔及工程结算；组织发包结算的初审，并及时上报公司（分公司）办理复审；协助进行工程盘点和材料盘点；按月对项目成本进行核算与分析；召开项目经济活动分析会，总结成本节超原因，提出成本降低改进措施；提供有关资料，协助公司（分公司）进行项目成本的监督、检查和考核工作；在工程完工后办理竣工结算之前必须进行项目保本保利分析，以确定项目结算目标和底线。工程项目施工的成本控制工程项目施工的25、成本控制项目经理部各岗位成本管理职责项目经理部各岗位成本管理职责岗位岗位主主 要要 职职 责责预算员预算员编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；提供分部完成工程量统计表，进行工程变更的成本控制；技术员技术员参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约实物量报表；劳动定额员劳动定额员验收施工任务单，严格控制定额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等；施工员施工员编制各类施工进度计划，签发施工任务单；控制施工工期和负责做好项目统计工作；机管员机管员负责编制各类机械台班使用计划，提供各类机械实际使用台班资料，提高机械完好、利用率；负责外来机械的26、租赁费的控制；材料员材料员编制各类材料需用计划，负责限额发料、进料验收及台账记录，负责提供材料耗用月报、周转材料租用单及各类供料的验收资料，控制材料采购成本；质检员质检员控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料；行政事务员行政事务员负责项目行政事务工作，包括行政报销、办公、生活等方面工作，以及文书档案管理；安全环保员安全环保员负责保持场容整洁，检查班组“落手清”工作，落实修旧利废节约代用等降低成本措施，负责安全宣传教育，落实安全措施，预防事故发生；成本员成本员负责编制项目目标成本（成本计划），正确、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、分阶段的三算分析，编制27、成本报表；机械管理员机械管理员建立机械设备使用台班台帐和机械设备、水电费用台帐；根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；合理利用机械设备，减少设备闲置；提供月度机械费控制情况分析资料。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制成本控制是对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的成本控制是对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程一个系统过程 施工项目成本是施工企业为完成施工项目任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值及以工资补偿费形式分配给劳动者个人消耗的那部分活劳动消耗所创造的价值。工程项目的成本控制，是指在工程施工过程中，把控制成本的28、观念融入到施工技术、施工方法、施工管理的措施中去，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制预案的范围之内。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制工程项目施工成本控制：物资采购工程项目施工成本控制：物资采购制定采购预算与估计成本制定采购预算与估计成本供应商的选择和管理供应商的选择和管理采购环境的利用采购环境的利用降降 低低 采采 购购 成成 本本 自制外购分析法：利用针对成本的选择决策分析或平衡点分析，确定某种项目所需的资源是依靠自己生产还是依靠外购获得；自制外购29、分析法要充分考虑组织未来发展和目前需要之间的利益关系 短期租赁或长期租赁分析法：根据租金的大小决定项目对外部资源进行租赁的时限选择。专家意见法：项目组织可以向具有专门知识经验或资格的单位个人进行专业采购咨询。选择供应商的数量：既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本 选择供应商的方式：多种招标方式的合理组合使用，有助于提高采购效率和质量，有利于控制采购成本。把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分，既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势熟悉市场情况、了解市30、场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息：建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息 建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益 对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制建立全流程成本概念以及集中采购：从整体上控制成本的选择建立全流程成本概念以及集中采购：从整体上控制成本的选择 完全型的集中采购：采购和使用相分离 31、交钥匙式的集中采购，统一账户集中支付，交钥匙式的集中采购，统一账户集中支付，一个采购团队同时管理几个项目，由一批具有一个采购团队同时管理几个项目，由一批具有专长、办事高效干练的专门人才去做，形成专长、办事高效干练的专门人才去做，形成规模效应，有利于实现高层次的优化管理规模效应，有利于实现高层次的优化管理 委托专职的物资公司代表公司实施采购管委托专职的物资公司代表公司实施采购管理，公司与其签定协议，实行有偿服务。公理，公司与其签定协议，实行有偿服务。公司就不需专门建立采购团队，只要有分管负司就不需专门建立采购团队，只要有分管负责人联系沟通就可以了。责人联系沟通就可以了。在原有分散采购的基础上，项32、目自主管理在原有分散采购的基础上，项目自主管理。但将其中部分内容或主要内容，采取集中。但将其中部分内容或主要内容，采取集中招投标，提高集中采购含量。但应形成全公招投标，提高集中采购含量。但应形成全公司统一的标准和操作规程。司统一的标准和操作规程。123 委托型的集中采购：推行项目托管/代理制度 管理型的集中采购：实行统一的招投标管理 获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证，同样是获得了成本上的利益。不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从采购的全过程来探求降低总成本的有效措施，在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。综合考虑主客观因素，分别采用33、自购、租赁、融资租赁等不同形式全流程成本概念的采购工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制工程项目施工成本控制：分包工程项目施工成本控制：分包落实管理职责资格评定把关内部招标，优选队伍 与企业的规模和施工业务量相适应 根据国家法律、法规和行业规范、标准，结合企业实际，制订企业内部标准 将企业分包管理体系各个结点上的职责落实到每一个部门、每一个岗位 实施对分包队伍的资格评定，对分包队伍业绩和在建工程进行实地考察，作为对分包方的能力评价 对分包队伍在本企业已竣工工程进行业绩评定，作为是否继续合作的依据 发布合格分包商名录，并通过一年一次的综合评定，以文件正式加以发布。编制分包招标书，分别提出质34、量、安全、进度、成本等标准和要求；以及投标单位的资格、业绩要求、内部评标和议标的规则等 明确投标人的资格，一般应在企业公布的合格分包商名录内 组织有关部门评审分包商编制的标书，从中确定该分包工程的分包队伍建立分承包管理体系组织协调工作 通过分包合同把分包队伍纳入企业经营活动的总体管理体系 总承包企业经营活动过程的各项规章制度，要求分包队伍必须贯彻实施 把分包商当作自己的队伍来进行管理，实现对企业经营活动过程的控制 组织协调工作：分包商施工负责人要参加总包的月调度会和每周工作例会，总包企业要加强对分包商的指导、检查和监督加强专项管理分包管理过程技术交底、样板示范、分部分项工程三级检验、关键过程和35、特殊过程的作业跟班工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制分包成本控制：专业分包分包成本控制：专业分包主要控制措施：a、通过招标确定专业分包单位，分包价款结算方式优先选用包干总价模式、包干单价模式、上交管理费模式；b、要熟悉分包合同条款，分清双方职责，避免额外支出费用，防范分包单位索赔；c、分包单位施工过程中，控制其材料质量、施工工艺、施工质量、文明施工、安全防护等，不能以包代管；d、对执行包干单价合同的工作内容要控制好工程量。专业分包指某些专业性较强的分项工程、分部工程，如：桩基工程、防水工程、专业分包指某些专业性较强的分项工程、分部工程，如：桩基工程、防水工程、消防工程等，以包工包料的36、方式，分包给具有专门资质的专业施工单位施工的消防工程等，以包工包料的方式，分包给具有专门资质的专业施工单位施工的活动。专业分包费用包括了人工费、材料费、措施费等多项工程成本组成内容。活动。专业分包费用包括了人工费、材料费、措施费等多项工程成本组成内容。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制分包成本控制：劳务分包分包成本控制：劳务分包主要措施;由于分包价格是完全基于劳务工资的，而劳务工资是相对稳定的、确定的，因此不宜以竞争性招标的办法进行劳务分包，即使采用招标的方式也应主要考虑劳务企业的资质、素质、经验、信誉、业绩等因素，而不应只考虑报价。由于劳务工资的稳定性、确定性，应以政府造价管理部门37、制定的指导价作为交易双方的参考。综合考虑多种因素，分别采用包清工、扩大的劳务分包、包工包料的不同形式。控制计时工 劳务分包指计件或者计时的方式把工程的劳务分包给劳务承包人，由工程承劳务分包指计件或者计时的方式把工程的劳务分包给劳务承包人，由工程承包人支付劳务报酬。即：甲施工单位承揽工程后，自己买材料，然后另外请乙包人支付劳务报酬。即：甲施工单位承揽工程后，自己买材料，然后另外请乙劳务单位负责找工人进行施工，但还是由甲单位组织施工管理。劳务分包是现劳务单位负责找工人进行施工，但还是由甲单位组织施工管理。劳务分包是现在施工行业的普遍做法，也是法律允许的。但是禁止劳务公司将承揽到的劳务在施工行业的普38、遍做法，也是法律允许的。但是禁止劳务公司将承揽到的劳务分包再转包或者分包给其他的公司。分包再转包或者分包给其他的公司。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制目目 录录 项目成本的构成及成本管理体系的建立项目成本的构成及成本管理体系的建立 项目控制的原理和基本方法项目控制的原理和基本方法 项目施工成本控制的实施项目施工成本控制的实施工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制质量成本时间牵一发牵一发而动全而动全身身范围范围风险项目管理目标控制，即是寻求项目行为中目标实现过程中自项目管理目标控制，即是寻求项目行为中目标实现过程中自动调节、协调和最优控制的途径，促使项目最终目标的实现动调节、协39、调和最优控制的途径，促使项目最终目标的实现工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动有效实现目标而采取的一切行动自己控制他人控制总包对分包的控制，施工员（工长）对作业班组的控制，下道工序对上道工序的控制，任务执行者自行控制所执行的任务执行工艺文件，遵守工艺纪律，任务执行者之外的第二方或第三方对任务执行者所执行任务的控制控制是确保目标的实现而服务的控制是确保目标的实现而服务的项目控制的沟通信息项目控制的主要文件合同项目总计划和分计划信息控制制度项目主要人员名单和住40、址总进度计划项目总成本预算项目设计数据标准、规范设备清单账户编号批准与再批准，现行有效版本，标识批准与再批准，现行有效版本，标识项目控制的重要会议例会（日、周、月）协调会（业主、监理）调度会方案评审、论证经济活动分析专题会计划、记录、反馈计划、记录、反馈所有重要问题有书面材料所有会议都有记录来往函件都要具体及时准确报告项目进展来往函件都要编号保存完整档案控制工具工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制管理控制的三种类型：预先控制、同步控制和反馈控制管理控制的三种类型：预先控制、同步控制和反馈控制 信息流 控制行动工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制项目控制的内容应包括影响施工项目实41、现预期目标的诸因素项目控制的内容应包括影响施工项目实现预期目标的诸因素影响绩效影响绩效的因素的因素(4M1E)人人方法方法材料、构配件材料、构配件机械机械设备设备环境环境领导者和员工的素质人的理论、技术水平人的生理缺陷人的心理行为人的错误行为人的违纪违章材料进场验收、贮存、搬运材料质量的检(试)验材料的选择和使用机械设备的选型机械设备的主要性能参数设备的管理、操作、保养要求技术方案施工工艺流程组织措施管理手段施工组织设计工程技术环境 工程管理环境 劳动环境（Manpower）（Machine）（Material）（Method）（Environments）例：成本控制诸因素工程项目施工的成本控42、制工程项目施工的成本控制对可能影响成本目标实现的诸因素的影响程度和确定消除其对可能影响成本目标实现的诸因素的影响程度和确定消除其影响的对策进行事先的风险分析，制定相应控制措施影响的对策进行事先的风险分析，制定相应控制措施施工项目成本失控分析项目外部干扰项目设计质量项目内部影响气候条件水文、地质条件劳务市场交通、能源条件土地征购、租赁、拆迁合同管理与项目建设有关单位图纸质量设计漏项设计资料与项目所在地是否相符设计粗糙出图是否及时工作效率低材料采购价过高缺乏科学组织施工项目生产人员搭配不合理动态管理不够岗前培训不够新技术不熟练现场管理不善、资源浪费严重人工机械施工方案缺乏优化生产要素的优化组合劳务43、队伍的控制能力技术组织能力工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制项目控制过程如图项目控制过程如图制定项目计划开始执行项目在每个报告期内进入下一个报告期收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）把变更内容修订到项目计划中（工作范围、进度计划、预算）预测近期的项目进度计划和预算分析目前状况，并与项目计划进行比较（进度计划、预算）需要采取措施确定相关的纠正内容并采取措施是否工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制项目控制原理之一：目标分解项目控制原理之一：目标分解项目控制是层层分解目标，不断进行目标值与实际值比较与分析，采取措施调整，达到预期的过程 各相关单位之间，需建立纵向、横向联系，及时44、进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；人员架构人员架构所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位 设立控制体系架构，设置能对施工动向提前做出预测的专职岗位贯彻途径贯彻途径完善例会制度 每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会 各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;必要时召开有关问题的专题会议 各单位生产负责人工作时间必须在岗，除睡觉时间外必须能随时取得联系 各单位相互通告管理体系架构，建立本工程控制体系成员的联系总表建立沟通渠道建立三级项目控制体系建立三级项目控制体系工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制WBS目标分解的工具，将项目系统分解成可管理的活动目标45、分解的工具，将项目系统分解成可管理的活动WBS可以将工程分解成可以管理的工作单元工作包，从而能够更容易也更为准确地确定这些单元的费用和进度，明确定义及质量要求。“WBS”（work breakdown structures）：工作分解结构工作工作可以产生有形结果的工作任务分解分解是一种逐步细分和分类的层级结构结构结构按照一定的模式组织各部分关键元素对应的构成因子是最显著和最关键的WBS构成因子，用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系，可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。结构化编码是WBS的最底层元素，是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及46、资源信息。组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础。工作包即WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总关系的“可交付成果”。更适于描述输出产品的名词组成。WBS元素 WBS必须被分解到工作包层次才能够成为一个有效的管理工具 WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果 只有抓住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制工作分解结构将一个项目分解成易于管理的几部分或几个细工作分解结构将一个项目分解成易于管理的几部分或几个细目，有助于确保找47、出完成项目工作范围所需的所有工作要素目，有助于确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素工作包1.1。1.1工作包1.1。1.2子任务1.1。1子任务1.1。2任务1。1任务1。2项目1项目2项目3计划 明确和准确说明项目的范围 为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责。针对各独立单元，进行时间、费用和资源需求量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；将项目工作与项目的财务帐目联系起来；确定工作内容和工作顺序；估算项目整体和全过程的费用。工作分解结构的作用工作分解结构的作用 WBS是项目团队在项目是项目团队在项目48、期间完成或生产出的最终期间完成或生产出的最终细目的等级树。所有这些细目的等级树。所有这些细目的完成或产出，构成细目的完成或产出，构成了整个项目工作范围。了整个项目工作范围。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制几种不同的几种不同的分解结构分解结构 合同工作分解结构合同工作分解结构(CWBS)用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别。内容比WBS的少，用于卖方管理买方的工作。组织分解结构组织分解结构（OBS）用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。资源分析结构资源分析结构(RBS)按照种类和形式而对将用于项目的资源进行划分的层级结构。是OBS的一个变种，常 在将工作元素分配给个人时使用49、工料清单工料清单(BOM)制造业中对生产某种产品的原材料的结构化表述。风险分解结构风险分解结构(RBS)Risk Breakdown Structure：按照风险类别形象而又有条理地说明已经识别的项目风险的层次结构的一种图形。按照项目可交付成果分解 按照项目生命周期的阶段分解 按照项目的不同管理途径的分支结构进行WBS分解 将项目可交付成果和子项目联合放在第一层级之下，以下的层级根据需要还可以同样分解WBS可有可有 多种形式多种形式工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制建立工作分解结构的过程建立工作分解结构的过程1.确定主要的可交付成果2.确定每个可交付成果详细程度是否足够足够详细4.核50、实分解的正确性3.确定可交付成果的组成元素是否正确结束是否不正确正确 一个单位工作任务只能在WBS中出现一次 上层单元的工作内容应该等于所有直接下层工作单元的总和 每项工作由一个人负责 WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致 项目组成员参与WBS 的制定过程 每一个WBS项必须有准确描述 工作包的80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要建立建立WBS的的指导原则指导原则建立建立WBS的的工作流程工作流程工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制项目阶段1阶段2输出3次项目4次项目n输出2.1输出2.2输出2.3输51、出2.2.1输出2.2.2工作包2.2.1.1工作包2.2.1.3工作包2.2.1.2次项目2.2.2.1次项目2.2.2.2工作包2.2.2.2.2工作包2.2.2.2.1工作包3.1工作包3.2工作包3.3输出4.1输出4.2输出4.1.1输出4.1.2输出4.1.x工作包4.1.2.1工作包4.1.2.2工作包4.1.2.3每分解一个层次的工作就代表更加详细的项目工作的定义，最低的层次每分解一个层次的工作就代表更加详细的项目工作的定义，最低的层次被称为工作包，它是可以进行进度编制、成本估算、监视和控制的被称为工作包，它是可以进行进度编制、成本估算、监视和控制的分解工程项目施工的成本控制工52、程项目施工的成本控制工作分解的实例工作分解的实例交付结果分解结构交付结果分解结构（DBSDBS）住宅住宅建筑物建筑物附属设施附属设施装饰品装饰品地基地基墙体墙体门窗门窗屋顶屋顶照明照明设备设备粉刷粉刷地毯地毯地毯地毯准备准备地板地板切割切割地板地板装钉装钉地板地板放置放置衬垫衬垫切割切割衬垫衬垫清扫清扫工作分解结构工作分解结构（WBSWBS）铺设铺设地毯地毯切割切割边条边条固定固定边条边条切割切割地毯地毯固定固定地毯地毯拉紧拉紧地毯地毯名词名词动词动词工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制最简单的生活中的工作分解来认识最简单的生活中的工作分解来认识WBS饼饼-祖母的饼饼饼1：准备平底锅饼53、饼2：准备面糊饼饼3：烤饼饼饼1.1炉子预热饼饼1.2加油放入平底锅饼饼1.3将混合物倒入平底锅饼饼2.1干原料称量饼饼2.2干原料混合饼饼2.3湿原料称量饼饼2.4湿原料混合饼饼2.1原料混合饼饼3.1将平底锅放炉子饼饼3.2用牙签作检查饼饼3.3取出和冷却20分钟 Tony1分钟 Tony1分钟 Tina6分钟 Tina1分钟 Tina5分钟 Tony4分钟 Tony4分钟 Tina30分钟 Tony30分钟 Tony30分钟 Tina举例举例工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制1.0 阶段12.0 阶段2 2.1 输出2.1 2.2 输出2.2 2.2.1 输出2.2.1 2.254、.1.1 工作包2.2.1.1 2.2.1.2 工作包2.2.1.2 2.2.1.3 工作包2.2.1.3 2.2.2 输出2.2.2 2.2.2.1 次项目2.2.2.1 2.2.2.2 次项目2.2.2.2 2.2.2.2.1 工作包2.2.2.2.1 2.2.2.2.2 工作包2.2.2.2.23.0 输出3 3.1 工作包3.1 3.2 工作包3.2WBS还可以采用缩进列表的形式还可以采用缩进列表的形式4.0 次项目4 4.1 输出4.1 4.1.1 输出4.1.1 4.1.1.x 4.1.2 输出4.1.2 4.1.2.1 工作包4.1.2.1 4.1.2.2 工作包4.1.2.2 55、4.1.2.3 工作包4.1.2.3 4.1.x 输出4.1.x 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制工序计划表工序计划表计划要求标准要求目标和范围OBS技术标准人、机、料费用预算工作包责任矩阵工序计划表HOW MUCHHOWWHENHOWWHEN,WHAT,WHY,WHERE WBSWHATWHATWHO X Y Z 1 2 3 分解132XYZ项目计划分解网络计划分解组成WBS与与OBS相结合构成的矩阵落实每个工作包的责任相结合构成的矩阵落实每个工作包的责任目的目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任用途用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调依56、据依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表结果：工作责任分配表WHEN：何时WHAT：做什么WHY：为什么WHERE：在哪里HOW：怎样做WHO：谁HOW MUCH：多少量工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制按照每个工作包的责任可形成按照每个工作包的责任可形成 工作责任分配表工作责任分配表责任者 WBS土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计 招标者 施工 准备 采购 施工 项目 管理 (负责 审批 辅助 承包 通知)项目经理举例工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制项目控制原理之二：循环理论项57、目控制原理之二：循环理论过程控制过程控制，体现对计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力项目的全项目的全 过程控制过程控制事前控制事前控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用事后控制事后控制，体现对控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力 三类控制各有各的适用环境、控制工作内容和时间。对各项目标事先进行全面控制最理想，但计划编制者很难事先对项目实施过程可能出现的问题进行全面估计。因此，项目控制工作大量的是在过程控制和事后控制中完成。项目控制是反复循环的过程，体现运用项目控制系统控制工程建设的动态过程。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制施工项目成本事前控制的目58、的是通过预测提出一个可行的成施工项目成本事前控制的目的是通过预测提出一个可行的成本控制实施纲领和作业设计本控制实施纲领和作业设计预预测测的的依依据据 企业利润目标对降低工程成本的要求企业利润目标对降低工程成本的要求。每个施工项目的降低成本率水平应等于或高于企业的总降低成本率水平，以保证降低成本总目标的实现。施工项目的合同价格施工项目的合同价格。施工项目的目标成本是合同价格与目标利润之差，目标成本降低额是企业利润目标分配到该项目的降低成本要求。施工项目成本估算施工项目成本估算。根据市场价格或定额价格对成本发生的社会水平作出的估计，既是合同价格的基础，又是目标成本决策的依据，这是最重要的依据。同类59、施工项目的降低成本水平同类施工项目的降低成本水平。它代表了企业当前的成本控制水平，也是该施工项目可能达到的成本水平，可用以与成本控制目标相比较，从而作出成本目标决策。根据实物估算法进行施工项目成本估算，确定可以得到补偿的社会平均水平的成本。根据合同承包价格计算施工项目的承包成本，并与结算成本进行比较。根据上述依据计算出降低成本率，并在评估的基础上作出决策。根据降低成本率决策目标，计算出决策降低成本额目标和决策施工项目成本目标，在此基础 上定出项目经理部责任成本目标。预预测测的的程程序序成成本本计计划划编编制制步步骤骤 项目经理部按项目经理的成本承包目标确定施工项目的成本控制目标和降低成本控制目60、标 按分部分项工程对施工项目的成本控制目标和降低成本目标进行分解，确定各分部分项工程的目标成本 按分部分项工程的目标成本实行施工项目内部成本承包，确定各承包队的成本承包责任制 由项目经理部组织各承包队确定降低成本技术组织措施，并计算其降低成本效果，编制降低成本计划，与项目经理降低成本目标相对比，经过反复降低成本措施进行修改而最终确定降低成本计划。编制降低成本技术组织措施计划表，降低成本计划表和施工项目成本计划表。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制组织流程资产企业环境影响因素成本估算成本预算成本控制监控项目工作编制绩效报告关闭项目范围定义指挥管理项目执行市场状况、商业数据历史信息、组织61、政策范围陈述WBSWBS字典合同资源日历进度计划绩效报告工作业绩信息整体变更控制编制项目管理计划项目管理计划成本管理计划活动成本估算支持细节成本管理计划更新要求的变化要求的变化成本管理计划更新成本基准项目融资申请项目管理计划更新建议的纠偏措施要求的变化成本基准更新批准的纠偏措施批准的变更请求组织流程资产更新成本估算更新业绩评估预测完成编制WBS供应商选择活动资源估算进度计划编制成本管理的循环过程成本管理的循环过程工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制项目控制原理之三：偏差分析项目控制原理之三：偏差分析3 34 4 计划的实施效果与计划的实施效果与经济责任制挂钩。经济责任制挂钩。把计划内容62、节点时间要求的具体落实，实行逐级负责制，使对计划目标的执行有责任感和积极性。同时规定计划实施效果的考核评定指标。充分利用计算机进行计划的编制修改和调整，以利于计划执行过程中的动态管理。2 21 1 加强组织管理。加强组织管理。网络计划在时间安排上是紧凑的，要求参加施工的不同管理部门及管理人员协调配合努力工作。因此，应从全局出发合理组织，统一安排劳力、材料、设备等，使网络计划成为人人必须遵守的技术文件。强调工程项目各分强调工程项目各分级计划控制。级计划控制。严格界定责任，依照管理责任层层制定总体目标、阶段目标、节点目标的综合控制措施，全方位寻找技术与组织、目标与资源、时间与效果的最佳结合点。163、）从工程总体施工需要出发，编制出总体和分项施工的网络计划，起宏观控制作用。2）在网络计划的指导下，分别制定出年度、月、旬生产计划等三个计划表格，下发执行3）在执行过程中搞好材料和人工两项使用计划的落实。4）实行工程承包制，在保证工程质量基础上保证成本目标。根据工作分解结构（WBS）进行工作包绩效的测量、考核与分析，及时纠正偏差。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制偏差分析的有力工具偏差分析的有力工具挣值管理挣值管理术语术语AC 实际的花费PV 计划值，计划完成工作的价值；EV 挣值或实现价值，完成工作的实际价值；ETC 剩余工作估测值EAC 完工估测值成本偏差CV=EV-AC进度偏差S64、V=EV-PV成本绩效指数CPI=EV/AC进度绩效指数SPI=EV/PV EV（Earned Value）就是挣值，又称实现价值，用来度量完成工作的实际价值。如果一个工作包或一个活动被完成，那么分配的预算就是该工作包的挣值。EVM（Earned Value Management）就是挣值管理，它是一种综合了项目范围、进度、资源并度量项目实际绩效的一种方法，它将所计划的工作的价值与实际完成的工作的实际价值及实际的支出进行比较，以判断成本与进度方面的绩效是否符合计划要求。挣值分析方法挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应65、的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。挣值挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。这一变量的计算公式是：EV=实际完成的作业量实际完成的作业量其预算（计划）成本其预算（计划）成本概念概念工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制绝对偏差分析变量和相对偏差分析变量的计算公式绝对偏差分析变量和相对偏差分析变量的计算公式这两项相对偏差分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响绝对差异分析变量项目成本偏差（Cost Variance，CV）计算公式：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)结果大于零说明费用结余，66、小于零说明费用超支项目进度偏差（Schedule Variance，SV）计算公式：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)结果大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后这两项绝对偏差分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响相对差异分析变量工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）计算公式：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为进度超前，小于1为进度滞后成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）计算公式：CPI=EV(BCWP)/AC67、(ACWP)WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为成本结余，小于1为成本超支。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制挣值管理应用案例挣值管理应用案例 项目当前的PV为145万，AC为139万，EV为125万，计算结果为：进度偏差SV=EV-PV=125-145=-20（万）0 费用偏差CV=EV-AC=125-139=-14（万）0 进度绩效指数SPI=EV/PV=125/145=0.86 1 费用绩效指数CPI=EV/AC=125/139=0.90PVEVSV0 CV PV ACSV 0 CV0效率高速度较快投入延后若偏离不大，维持现状3EV AC PV68、SV0 CV0效率较高速度快投入超前抽出部分人员，放慢进度4AC EV PVSV0 CV AC EVSV0 CV0效率较低速度慢投入延后增加高效人员投入ACACACACEVACEVEVEVEVPVPVPVPVPV挣值法参数分析与对应措施表挣值法参数分析与对应措施表 应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！时刻抓住以下三种工作包：偏差大的；近期就要进行的 预算成本高的（捡西瓜）难点在于完成百分比难以估算准确。挣值挣值分析分析方法方法应用69、应用注意注意事项事项工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制目目 录录 项目成本的构成及成本管理体系的建立项目成本的构成及成本管理体系的建立 项目控制的原理和基本方法项目控制的原理和基本方法 项目施工成本控制的实施项目施工成本控制的实施工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制工程施工项目成本管理的任务，是在企业成本管理经济责任工程施工项目成本管理的任务，是在企业成本管理经济责任制下，正确及时地核算施工过程中发生的各项费用和实际成制下，正确及时地核算施工过程中发生的各项费用和实际成本，以合理的工期、优质和低成本建成工程项目本，以合理的工期、优质和低成本建成工程项目成本管理 策划成本计划编70、制成本过程 控制成本核算 与分析成本考核 与兑现规范项目管理行为、鉴定项目管理水平、确认项目管理成果、全面考评项目管理 是成本考核的基本依据，是对成本目标是否实现的晟后检验；客观公正地对项目的生产经营情况做出正确评价，促进成本管理工作健康发展。实行动态管理，及时发现问题，总结经验教训，发扬管理优势，堵住漏洞，提高经济效益。按工程部位和成本项目进行分解，前者为分部分项工程成本核算提供依据，后者为人工费，材料费，机械台班费,其他直接费和间接成本等施工生产要素的成本核算提供依据使成本管理在施工过程中有章可循,达到预测和控制的目的.工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制项目成本控制就是从成本的三71、个方面对费用进行控制，分别项目成本控制就是从成本的三个方面对费用进行控制，分别是成本管理、费用控制和成本的预决算是成本管理、费用控制和成本的预决算成本管理成本管理费用控制费用控制成本预算成本预算1231.制定完善的成本控制体系2.实行量化管理与监控3.对成本目标和责任逐项进行分解4.落实到具体的部门和人员5.将责任、权力、利益三者挂钩1.包括人工费、材料费、设备费和管理费2.监控各子项目的工程量，严格履行审批程序，对责任履行情况进行考核，控制人工费用3.对材料费的使用设定“限额”，强调现场材料消耗财务挂账的及时性，以控制材料费用4.定期或不定期对成本实行动态分析1.做好预决算2.实施前测算实际72、的利润3.实施后，制订项目成本计划与控制目标4.根据产品的特点，选择合理的程序，确保各项经济指标准确有效5.合同签订前后，认真研读合同，为决算打好基础6.做好实施方案的优化工作以方便施工，降低成本7.提高项目的决算水平工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制成本控制的策划是预测成本、评估风险、并使施工过程中成本成本控制的策划是预测成本、评估风险、并使施工过程中成本管理有章可循的活动管理有章可循的活动计划成本测算 通过标价分离（或称价本分离），测算项目成本,确定项目总体成本目标。测算项目成本，确定总体成本目标。公司层次的策划 编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。现场成本控制策划 73、通过测算并与工程中标价（即合同造价）对比分析，找出风险项和成本控制的要点。编制项目总体成本计划。根据项目经理部内各职能的责任范围，分别确定其成本目标。项目经理针对成本目标和计划，对比分析投标文件,找出盈亏项目或子项,主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径,组织编制施工预算,确定项目的计划目标成本。项目层次的策划doc工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制项目是企业效益的源头。如何使低价中标的项目保本盈利乃项目是企业效益的源头。如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现经济效益最大化，是成本管理策划的任务至实现经济效益最大化，是成本管理策划的任务 从组织措施、技术措施、经济措施等多方面以及人74、工费、材料费、机械使用费、措施费等直接费的控制，专业分包费用的控制，间接费的控制等方面，寻找并制定全员、全方位、全过程成本控制的新思路和新方法。合理测算计划成本合理测算计划成本1324567标本分离原则划清三次经营责任项目必须承担管理风险项目必须承担技术风险直接发生制原则便于项目核算原则力求简单原则 计划成本比较准确、合理，可以较好平衡项目之间的“肥瘦”，使项目之间处于同一水平线上；有利于挖掘项目的潜力，调动项目的积极性，促使项目向技术和管理要效益；便于项目与企业两级的成本核算，准确反映项目管理水平。做好三算对比做好三算对比投标预算、中标预算与计划成本的对比分析，重点分析投标清单的盈利子目、亏75、损子目、量差子目、索赔点、风险点；现场成本控制项目经济评估制 目标成本责任制 材料招标采购制 工序单价承包制计价拨款集体决策制 成本控制动态考核制 项目完工清算决算制 预算财会人员委派制 成本一票否决制 变更索赔奖励分成制 成本十制案例工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制项目成本管理策划业务流程项目成本管理策划业务流程工作内容工作内容完成时间完成时间工作输入工作输入职责部门职责部门工作输出工作输出确定项目组织模式和资源配置方案工程中标后7日内合同主要条款与业主要求；项目投标的成本信息；项目施工组织设计；项目工作结构分解组织：主管生产副总主办：项目管理部门协办：所有与项目管理有关的部门周76、转材料投入方案、劳务、机械的配置方案、临设方案等施工图工程量及对应的预算工程中标后30日内招标文件；投标文件；施工合同及施工图纸组织：项目管理部门主办：项目经理部协办：市场商务部门分部分项工程量清单，钢筋料表，主要人、材、机计划施工图预算与投标预算对比工程中标后45日内招标文件；主合同；施工图预算，分包合同，施工期间人、材、机械市场价格组织：主管生产副总主办：项目管理部门协办：相关责任部门、项目经理部项目目标成本项目盈亏点二次经营指标和措施项目成本管理策划书的编制工程中标后60日内项目管理策划书；项目目标成本；项目管理费用开支标准组织：主管生产副总主办：项目管理部门协办：项目经理部项目成本管理77、策划书工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制成本估算过程中，应考虑各种形式的成本支出，在核算中需成本估算过程中，应考虑各种形式的成本支出，在核算中需依据信息掌握的不同、项目范围的不同而进行选择依据信息掌握的不同、项目范围的不同而进行选择应用领域优点缺点专家判断法自下而上法自上而下法参数估算法软件估算法 所有项目数据不足、参数成本关系和预算成本定义不足时可以采用此方法容易产生偏见，随着产品和项目的复杂性增加会降低估算的准确度 项目各阶段的进度、资源和费用在子项目上对费用的估算更为准确，能尽可能精确整个项目的费用难以组织负责项目管理基层工作的人参加估算和汇总核算结果因分解层次少，难以将项目的78、基本单元详细列出，估算精度比较差需建立参数成本关系，系统功能有限，过多的依赖数据的质量和数量开发难度大，很难找到合适的软件通过以往类似项目数据确定总项目的成本，再对各子项目进行成本估算应用比较简单，成本较低，适应数据来源与历史信息容易量化的项目简化了工作，加快了计算各种费用方案的进程 项目早期阶段 完成过类似项目 生产开发 估算项目范围的大小 项目管理软件辅助项目费用的计算工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制实行成本分解，是控制成本的有力措施，是实施成本计划的实行成本分解，是控制成本的有力措施，是实施成本计划的可行保证，是建立成本责任制的基础可行保证，是建立成本责任制的基础 现实中往往79、是综合使用各种分解方式，将各分部分项工程成本控制目标和要求，或各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并按施工形象进度进行考核。按工程部位分解按成本要素分解为分部分项工程成本核算与分析提供依据为施工生产要素的成本核算与分析提供依据按岗位责任分解为岗位目标责任及分包合同提供依据 分部分项工程成本目标按工期节点分解 子分项工程成本目标 工序施工成本 人工费消耗目标 材料费消耗目标 机械费消耗目标 措施费消耗目标 年度、季度、月度成本目标为年、季、月成本核算与分析提供依据 项目部岗位成本责任目标 专业分包成本目标 劳务分包成本目标成本分解有不同的途径和方式成本分解有不同的途径和方式工程项80、目施工的成本控制工程项目施工的成本控制WBS体系的构建，可以从流程的角度出发进行梳理体系的构建，可以从流程的角度出发进行梳理工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制鲁布革水电站的鲁布革水电站的WBS图及编码图及编码0级级1级级2级级3级级举例举例某船闸防洪大堤工程WBS分解表.xls工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制案例：瓜达尔深水港一期工程案例：瓜达尔深水港一期工程WBS构成构成瓜达尔深水港一期工程开工起步单元工程一标段工程二标段工程三标段工程（巴方）施工临时围堰西护岸办公、生活临时设施进场道路和施工区道路港池、调头区、航道疏浚吹填造地东护岸软基加固码头主体管沟道路堆场港作车船81、装卸设备发电、输变电设备通讯、导航设备海水淡化设备计算机辅助管理和控制系统消防车辆、器材和油罐发电机房和杂货仓库港区大门港务局办公大楼海关及出入境边检办公楼作业区现场办公室及餐厅清真寺、港区绿化维修车间及流动机械库加油站/油库、水池及泵房海水淡化厂房前、后导标消防站和油、污水处理厂房工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制WBS和和OBS的整合确定了最低的整合确定了最低WBS层要素团体的工作任务和责任层要素团体的工作任务和责任集团公司集团公司职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位子分公司子分公司职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位项目部项目部职82、能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位市场开发市场开发信息收集与评审投标报价合同签订项目前期项目前期项目部组建项目策划进场准备资源配置资源配置分包管理物资设备管理资金管理过程控制过程控制进度质量管理安全环保管理成本合约管理收尾与评价收尾与评价项目评价维护与保修工程款回收OBSWBS工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制OBS的分析从专业化的角度出发落实各级次各职能的成本责任的分析从专业化的角度出发落实各级次各职能的成本责任集团公司集团公司职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位子分公司子分公司职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位83、岗位子分公司子分公司职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位项目部项目部职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位项目部项目部职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位项目部项目部职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位项目部项目部职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位企业管理层企业管理层项目管理层项目管理层工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制遵循同样的结构构建方法构成成本分解结构（遵循同样的结构构建方法构成成本分解结构（CBS）总成本主要材料 设备间接劳务分包合同其他成本直接劳务机械设备84、电气设备暖通设备 仪表照明灯蓄电池变压器发动机 第1层次作为项目总成本，第2层次是主要CBS要素，第3层次是进一步分解，或将基本成本要素分解为其次级科目代码，第4层次再次分解为第3级科目编码。CBS可以收集、分析和报告任何发生的成本。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制电气装配机械装配 项目 项目部 采购 设计 实施基本设计WBSOBS材料成本设备成本劳务成本总成本CBSCBS可以相同的形式与其他结构相统一，形成三维度结构可以相同的形式与其他结构相统一，形成三维度结构工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制根据成本目标分解的结果，项目经理同各职能人员、单位工根据成本目标分解的结果，85、项目经理同各职能人员、单位工程承包班子和承包班组，签定成本目标责任合同程承包班子和承包班组，签定成本目标责任合同 由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施，确保成本责任目标的实现。项目管理班子职能人员责任明确，实行归口控制：技术人员抓技术措施落实，以节约工料，减少机械停置时间；计划人员抓组织措施落实，控制工期，增加产值，以降低间接成本；定额员或劳资员签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工，管好班组，控制用工；机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；材料员抓材料的节约，做好订购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作；质量管理人员控制质量成本；核算人员抓建立成本台帐86、，搞好成本核算及成本分析，防止开支差错、超付和欠收；财务人员把好收支关，进行债权债务处理，综合工程成本；预算人员除做好概（预）算工作以外，还应对设计变更等经济问题加强管理，及时办理增减帐手续，经常进行两算对比，抓工程索赔。项目经理与外施队签订承包合同，实行“四保、四包”。“四保”是由项目经理部对外施队保证：任务安排的连续性、料具按时供应、技术指导及时、合同兑现；“四包”是由外施队对项目经理部包质量、包工期、包安全、包成本；然后，工资总额与“四包”指标挂勾；利润超额完成部分按规定比例提成。确确保保成成本本责责任任目目标标实实现现的的管管理理措措施施ppt工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控87、制项目成本控制首先需要对控制对象和范围进行界定，其次是项目成本控制首先需要对控制对象和范围进行界定，其次是掌握控制的关键点和运用合适的控制方法掌握控制的关键点和运用合适的控制方法成本控制成本控制项目成本形成过程产生费用（实施前方案的选择、实施中预算费用标准的控制、实施后保修费的控制）项目职能部门、工程队和班组日常发生事前控制：项目成本变化的控制事中控制：项目实施过程中的成本控制及时更新费用预算计划及时发现项目成本出现的偏差实时分析项目成本管理的实际绩效寻找费用向正反两方面变化的原因及时纠正费用计划和总结项目经验和教训考虑费用的产生对其它成本产生过程的影响偏差控制法成本分析表法施工图预算控制法费88、用变更的控制补充计划的编制进度成本同步控制法 控制对象控制对象控制范围控制范围控制关键控制关键控制方法控制方法的各种费用和损失的控制-按照分项目分别计算工时、材料和物品消耗的成本，作为成本控制的标准-事后控制：实际发生时对于项目成本 变化的控制工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制施工过程中成本控制的一般措施（施工过程中成本控制的一般措施（1/3）优化施工组织设计。优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体的过程。施工方案不同，使得工期和所需机具均不相同，需发生的费用也就不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制量应89、在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出工艺先进、合理、高效精干的施工方案；均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水、主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各分包队伍协调有序地作业；在最大可能满足施工要求的同时，要考虑经济性；要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理安排周转材料，杜绝积压、闲置；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，大临设施要考虑经济实用，尽量减少支出。抓好项目商务策划和施工预算编制。抓好项目商务策划和施工预算编制。以施工预算为龙头，加强施工预算管理。将施工预算作为分包控制、人工费支出、材90、料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。项目管理办公室要经常检查各项目施工预算的编制质量，使施工预算真正起到指导作用。确定适宜的质量成本。确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。经过综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又经济和可操作。加强项目内部核算。加强项目内部核算。项目管理办公室每月对项目效益检查时进行同步分析，对项目当月的成本盈亏进行分析，并对下月采取具体的对策措施。每月召开有关责任人会议，进行项目成本分析，对存在的91、薄弱环节和不足，及时给予纠正。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制施工过程中成本控制的一般措施（施工过程中成本控制的一般措施（2/3）加强项目成本月度检查。加强项目成本月度检查。由项经部分管领导组织有关人员每月下工地，对项目部的效益管理工作进行“三同步”检查，对完成的预算、产值及成本进行对照，看其是否同步，发现问题及时纠正，以确保成本的正确性。同时，对项目基础管理的检查结果进行讲评，加强成本过程控制。抓好工程中途结算。抓好工程中途结算。根据合同条款约定，抓好工程分阶段的结算工作。基础完工、结构封顶后就可着手该阶段的结算工作，对有些超高层建筑可进行分层结算。及时办理现场签证、索赔工作。及92、时办理现场签证、索赔工作。由于建设单位对图纸修改等方面经常变更，而建设单位在变更时，很少发出书面通知单。项目部应逐项列表汇总，对所发生的合同外增补事项要及时向建设单位提出签证、索赔，要建设单位给予确认，书面签字。严格分包及包清工费用的审核。严格分包及包清工费用的审核。在合同周密的分包及包清工合同的基础上，以施工预算为基础，严格审核分包及包清工结账单和任务单，从现场施工、工程、材料部门到财务部门层层把关，严格审核实物量，根据合同，应由分包承担的费用应及时清算;在包清工方面要杜绝开“水份工”，减少项目不应有的开支，把住项目成本的“出水口”。加强工程材料成本管理。加强工程材料成本管理。材料成本是工程93、成本大头，首先要坚持低于市场价和公司内部价;第二，必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的要料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低存储成本;第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊销损耗;第四，要严格分包限额发料制度及管理，对主要材料，以限额领料来落实;对周围材料使用完毕及时退库，以减少租费。pptdoc工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制施工过程中成本控制的一般措施（施工过程中成本控制的一般措施（3/3）加强竣工决算与工程款回收的管理加强竣工决算与工程款回收的管理 抓好竣工备案制。抓好竣工备案制。要建立和健全竣工备案制内部管理制度。根据备案制逐步完94、善后，制订出一套与新评定标准相适应的标准。要抓好竣工图编制。因此，要工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性，使竣工备案制得到落实。加强竣工工程的决算管理加强竣工工程的决算管理。在竣工决算阶段，项管办主任经济师要亲自把关。项目部材料部门必须积极配合预算部门将有关资料汇总后，递交至项管办预算部门，项管办与项目部的预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，项管办要建立决算复核制度，把先算后做真正落实到施工全过程，项目上做好95、预算，项管办要重新做预算，二者对照，互相督促，共同提高，杜绝漏洞。除此，还要收集施工中保存的各种资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸、增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行签证，以拓宽项目效益的空间。加大回收工程款的力度。加大回收工程款的力度。行政主要领导亲自抓，分管领导配合抓，是确保全年结算目标的重要保证。对已竣工未结算项目的应收工程款逐项检查核实，同时排结算计划，做到时间、内容、对象、内控制度四落实。对无法协调解决的工程款，充分运用法律手段维护自己的合法权益。工程项目施工的成本控制工程项目96、施工的成本控制施工组织设计编制必须满足在一定的资源条件下实现工程项施工组织设计编制必须满足在一定的资源条件下实现工程项目的技术经济效益，达到施工效益与经济效益双赢的目的目的技术经济效益，达到施工效益与经济效益双赢的目的 运用系统的观念和方法，建立施工组织设计编制工作的标准，减少编制人员重复劳动。改变施工组织设计由技术部门包揽的做法，实行谁主管项目实施，谁负责主持编制并执行的方法，使施工组织设计能更好地服务于施工项目管理的全过程。选择合理的施工方案是施工组织设计的核心，应根据多年积累的建筑施工技术资源，同时借鉴国内外先进施工技术，运用现代科学管理方法并结合工程项目的特殊性，从技术及经济上互相比较97、，从中选出最合理的方案来编制施工组织设计，使技术上的可行性同经济上的合理性统一起来。施工组织设计内容应简明扼要，突出目标，结合企业实际满足招标文件的需要，要具有竞争性，能体现企业的实力和信誉。实行施工组织设计的模块化编制，更多的运用现代化信息技术，以便进行积累、分组、交流及重复应用，通过各个技术模块的优化组合，减少无效劳动。贯彻GB/T19000族标准，编制质量保证计划应与施工组织设计工作同时进行，并努力使二者有机结合起来。施工组织设计必须扩大深度和范围，对设计图纸的合理性和经济性做出评估，实现设计和施工技术的一体化。施工企业要建立施工组织设计总结与工法制度，扩大技术积累，加快技术转化，使新的98、技术成果在施工组织设计中得到应用。大力发展与运用信息技术，重视高新技术的移植和利用，拓宽智力资源的传播渠道，全面改进传统的编制方法，使信息在生产力诸要素中起到核心的作用，逐步实现施工信息自动化、施工作业机器化、施工技术模块化和系统化，以产生更大的经济效益，增强建筑施工企业的竞争力，从而使企业能在日益激烈的竞争中获得更好的生存环境。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制商务策划是提升项目盈利水平的有效途径商务策划是提升项目盈利水平的有效途径 项目商务策划的定义 项目商务策划是以合同管理为前提，通过综合分析项目各种因素，结合生产、技术等环节，通过预先策划形成完整商务实施方案，化解风险，推进项99、目管理精细化，追求效益最大化的活动过程，其实现的途径是在整个项目实施过程中的“开源”与“节流”。合同管理的策划对外关系的策划成本管理的策划 风险管理的策划二次经营的策划项目商务策划内容利益主导原则整体规划原则客观现实原则切实可行原则灵活机动原则讲求时效原则群体意识原则 商务策划是创新型的更加获益的经营决策方式，是发现并应用规律、整合有限资源、实现最小投入最大产出，把虚构变成现实的商务过程。商务策划师资质认证标准（试行本）商务策划是从事商务活动的策略，是以获得社会交换中的更多优势和利益为目标，通过创造性思维的有效整合，形成完整执行方案的过程。商务策划的基本原则工程项目施工的成本控制工程项目施工的100、成本控制在商务策划及其实施的不同阶段中公司主管部门和项目经理在商务策划及其实施的不同阶段中公司主管部门和项目经理部分别承担不同的责任部分别承担不同的责任策划阶段投标签约施工结算 侧重“开源”，重点分析、研究招标文件和合同条款，制定报价策略，化解或减少投标风险，为后期工作做好铺垫；侧重“节流”，既要“内部挖潜”，又要“外部使劲”。项目经理部公司商务管理部门项目经理部公司商务管理部门公司市场营销部门公司市场营销部门 研究招标文件和投标图纸，核对工程量清单和编制投标方案。测算工程投标成本，合理锁定目标 找出项目盈亏点和风险点，制定投标策略；制定项目风险化解的解决措施。认真分析承包范围、计价及承包方式101、价款调整方式及范围、价款支付方式、工程结算审核程序及审核时限、工期与质量违约等条款、制定合同谈判策略。成本对比分析；施工方案选择；管理模式选择；分包策划；二次经营策划；风险管理策划；关系协调策划。资料收集整理，侧重设计变更、量、价变化的策划；结算书报出前必须与所有分包锁定结算值；完工后1个月内必须全面完成内部结算工作；落实结算目标成本、确保值、结算报出时间、结算一审完成时间，结算二审完成时间、结算责任人，制定结算措施责任主体工作思路主要内容项目商务策划工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制输入输入工具和技术工具和技术1 合同2 合同管理计划3 选中的卖方4 绩效报告5 批准的变更需求6102、 工作绩效信息1 合同变更控制系统2 买方进行的绩效审核3 检查和审计4 绩效报告5 支付系统6 索赔管理7 报告管理系统8 信息技术1 合同文档2 请求的变更3 推荐的纠正措施4 组织过程资产 （更新）5 项目管理计划 （更新）采购管理计划 合同管理计划项目的商务策划应围绕项目的合约进行，需要解决的问题就项目的商务策划应围绕项目的合约进行，需要解决的问题就是在满足项目合约要求的前提下如何获得最好的效益是在满足项目合约要求的前提下如何获得最好的效益合同管理过程ppt工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制恰当开展二次经营是控制工程成本、提高施工利润的有效措施恰当开展二次经营是控制工程成本、103、提高施工利润的有效措施 要增强二次经营意识，加大工作力度 实行全员、全方位、全过程经营，使二次经营工作渗透到项目管理每一个环节 重点抓好二次经营“五个方面”工作：经营自我，经营技术，经营合同，经营感情，经营诚信 定性、定量、定价、计价 “投标”不是“投胎”，要抓大放小，抢优弃劣，注重结构，突出效益 二次经营是企业效益的增长点，不是立足点 提高项目效益的根本点：标前谋略，标后策划，过程控制，精细管理 投标前、中标后、清欠三大环节二次经营四步法三大观点经营活动三阶段二次经营的若干理念 二次经营是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。“一次经营抓任务，二次经营抓效益”。二次经营是施工企业项目成本管理的104、重要环节。激烈的市场竞争使得利润空间越来越小。因此，施工企业必须在项目施工中更加有效地进行项目管理，才能获得利润。降低成本、实现利润是二次经营的目的。是控制成本的重要手段工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制“一次经营一次经营”和和“二次经营二次经营”之间的关系非常密切，既相互之间的关系非常密切，既相互关联，又有所区别关联，又有所区别，二者互为因果、相互促进、相互制约，二者互为因果、相互促进、相互制约 投标签约 施工准备 施工收尾竣工回访保修一次经营二次经营为了赢得有一定利润的合同提高项目收益，并未今后的项目承接创造条件以企业层次和营销人员为主以项目层次为主，以项目经理为主，以营销人员为105、辅以企业层次为主业主和招标代理业主、设计、监理、审计等投标签合同 主要包括：变更控制、索赔签证、工程结算、工程款回收、回访服务等阶段目标营销主体营销对象营销职责工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制上海慧朴咨询企业管理顾问有限公司二次经营是项目管理的重要内容，是一次经营的必要补充和二次经营是项目管理的重要内容，是一次经营的必要补充和重要延续，也需要特殊的策略和技巧重要延续，也需要特殊的策略和技巧二次经营二次经营234 开展二次经营 必须从长远利益出发，在项目管理过程中要切实做到“急业主之所急，想业主之所想”，实践“今天的质量是明天的市场，企业的信誉是无形的市场，用户的满意是永恒的市场”的106、理念，优质高速地建好每一项工程，为承接后续工程提供有力保证，力争与业主“第二次握手”、“第三次握手”，既能缓解“一次经营”的压力，又能降低一次经营的成本，也是二次经营的最高境界。二次经营不可能自然得到，需要主动争取、精心策划和有力实施。对业主讲合同、守信誉，奉行“业主第一，用户至上，以诚取信，服务为荣”的理念，讲策略而不失诚恳，重办法而不失信用，才能赢得业主的信任，建立良好的关系，从而为“二次经营”铺平道路。“二次经营二次经营”的前提是诚信履约的前提是诚信履约 “二次经营二次经营”的一个重要目的是赢得业主的信任，建立牢的一个重要目的是赢得业主的信任，建立牢固的合作伙伴关系固的合作伙伴关系“二次107、经营二次经营”主要是创造和策划出来的主要是创造和策划出来的 双赢是市场竞争中非常重要的观念，赚取合理的利润，符合甲乙双方的利益，有利于长远的发展。非法所得是不可取的，二次经营应有一定的限度和原则。“二次经营二次经营”是是为了赚取合理为了赚取合理的利润。的利润。1工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制二次经营就是在执行合同过程中的一切商务经济行为，其要二次经营就是在执行合同过程中的一切商务经济行为，其要义是在项目管理过程中自始至终贯穿一个义是在项目管理过程中自始至终贯穿一个“变变”字字二次经营被动型主动型自然型政策型求变应变主动型二次经营是分析项目潜在盈利点、亏损点、索赔点等，围绕经济与技108、术紧密结合展开主动性的变更活动，通过合同价款的调整与确认、认质认价材料的报批、签证等，增强盈利能力。被动型的二次经营即日常所说的签证索赔。索赔是指在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为 施工图纸拖延或不全 工程变更（包括已施工而又进行变更和项目增加或局部尺寸、数量变化等）恶劣气候条件 因业主未能提供相关资料，承包商又无法预见的情况（如地质情况、软基处理等，该类项目一般对工程数量增加或需重新投入的新工艺、新设备）可构成索赔的理由工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制主动型二次经营是要对照合同条款和市场行情，积极寻求变主动型二109、次经营是要对照合同条款和市场行情，积极寻求变更，在变中取胜，在变中获利更，在变中取胜，在变中获利改变材料品牌、设备型号改变材料品牌、设备型号改变施工工艺和质量标准改变施工工艺和质量标准改变采购方式改变采购方式改变合同范围和分包单位改变合同范围和分包单位主要通过对图纸进行变更，包括从数量和质量的变化以达到盈利目的。材料设备投标价如果比市场价低，就要想办法，通过设计变更改变材料的品种、规格、型号，以达到高于市场价的目的 对明显要亏损或不可能赚钱的，通过施工工艺的变化，也能取得很好的效益。项目的主材报价过低，实际采购会亏损，在尝试其他方法失败时，就致力于自己采购，以避免亏损。根据合同单价的高低、少算110、漏算等情况，对分包合同范围和分包单位重新界定和划分。改变设计改变设计ppt工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制案例研讨：钢筋的验收案例研讨：钢筋的验收工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制被动型二次经营也应当作好事先的策划，形成索赔管理体系被动型二次经营也应当作好事先的策划，形成索赔管理体系合同条款进度和成本计划潜在索赔计划索赔事件与评估制定索赔策略索赔计价/定价提交索赔通知书递送索赔证件资料会商谈判解决方案仲裁和诉讼索赔文件档案索赔日常管理索赔专家、法律顾问索赔总结索赔管理体系索赔管理体系1 索赔预案索赔预案2 索赔策略索赔策略3 索赔程序索赔程序管理管理4 人员人员/文档文111、档管理管理 要充分理解合同内容、施工图、技术规范 重证据、讲技巧，踏踏实实做好签证索赔基础资料的收集 在合同实施过程中寻找和发现签证索赔机会 积极处理索赔事件，切实维护项目的合法权益，取得效益最大化。索赔要点优惠补偿：于法无据，于情有理合约索赔：索赔权利来自合约合约外索赔：索赔权利来自相关法律、法规工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制主要索赔类型的成功要素和方法主要索赔类型的成功要素和方法/工具工具合同分析/合同签订制定索赔预案保存有关同期记录1.各种管理报表2.政治经济社会资料3.其他相关资料索赔专题经理会索赔发生前工作程序索赔事项发生承包商索赔小组索赔分析报告：索赔权利、损失和因果112、关系寻求专家组支持索赔报告承包商代表决策友好协商DAB仲裁或诉讼索赔总结监理工程师业主代表索赔发生前索赔发生前索赔发生阶段索赔发生阶段28天28天改进工作程序范围、质量要求变更工期延误图纸或工程量表中的错误施工条件的变化指定分包商、供应商违约违约、拖延支付特殊风险和不可抗力工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制中铁某局郑州公司阿深二标项目部通过有效实施二次经营，截流增效，中铁某局郑州公司阿深二标项目部通过有效实施二次经营，截流增效，扭亏为盈（扭亏为盈（1/4）2004年5月，郑州公司中标阿深线开通段高速公路第二合同段，工程合同造价为5672万元，主要工程包含：开封东互通一处（含大桥1座，113、中桥2座，涵洞10道，土方30余万方），中桥1座，涵洞6道，土方74万方。合同工期为2004年8月1日至2005年9月30日，共14个月。项目部从地方协调，技术管理、安全管理、质量管理、施工组织、成本控制、资金管理等多方面入手进行明确分工，落实到个人，不等不靠、积极协商解决各方面的难题，科学安排施工，在广大职民工的共同努力下，在业主、监理的抽检中，每次都是全部合格，并且超额完成总监办下达工程计划，完成计划产值的108%。工程进度、工程质量一度在全线名列前矛，在2005年年初连续还获得两次流动红旗。然而相邻的一标却连续2次仅仅完成下达计划的52%，2005年3月下旬，业主强行将一标的部分工程分割114、给二标施工，工程量包括特大桥1座，大桥2座，中桥3座，天桥1座。分割后一标工程在工程质量和进度方面仍然落后。2005年5月业主对一标进行二次分割，分割工程包括一标范围内全部涵洞工程，路基土方工程。至此，分割工程达1.2亿，总工程造价达1.7亿多元。由于项目部管理及技术力量没有及时增加，致使项目管理方面显得明显不足。施工期间站线较长，施工干扰大，经常发生当地群众阻工现象；黑恶势力强行要求供料、运土；业主单位又发生资金断链等等，在一系列问题的困扰下，项目施工进展陷入困境。在项目成本管理中，疲于应付，无法正常开展工作。案例案例工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制中铁某局郑州公司阿深二标项目部115、通过有效实施二次经营，截流增效，中铁某局郑州公司阿深二标项目部通过有效实施二次经营，截流增效，扭亏为盈（扭亏为盈（2/4）2006年5月，公司预算合同部、财务部等相关部门人员对项目部情况进行了细致的分析：当时形象进度已完成17550余万元，对业主验工15591余万元，其中含分割工程单价未定而未计量1800余万，因存在诸多不确定因素，当时预计亏损。面对这种形式，公司主要部门常驻工地，制定了项目下步经营重点，狠抓内部管理与二次经营工作，取得了良好的效果。一、注重一、注重“堵漏堵漏”，强化管理，强化管理 项目部制定了项目成本核算制度，成立了项目经理领导的成本核算领导小组，着重把握对料费、工费及管理费116、作为项目成本管理工作的重点进行控制，特别是对材料的控制作为重中之重。第一，每一批供料都由指定的物资员采用过磅与查钢筋长度、直径两种方法校核验收。第二由技术员和钢筋工长严格审核钢筋料表，经审核的钢筋料表方可送往加工。第三，钢筋工长和栋号负责人亲自划线布置间距，在误差允许范围内节约钢筋根数。加强基础工作，建立健全各种基础台账，使项目施工的各个环节、各个接口清晰、有序。指定专人负责计量工作，对项目及新增项目进行单价分析；做好变更设计的资料准备；做好工程数量的统计工作，对工程数量反复进行清理核对，进场后确认与计量台账和施工环节对比，做好清欠补漏；做好业主的认可工作；加强内部信息沟通，使现场变更信息及时117、反馈到经营部门，并对合同条款反复讨论，确定最佳方案。在劳务分包合同签订前，对钢筋、模板、混凝土含量进行详细、严格地核算，按含量计算出每平米工费，其中综合考虑分包队各项费用以及安全、文明施工等其他相关费用，确定最终的综合工费。实行计时工使用申请制度，对需要使用的计时工，实行由现场施工员生产经理项目劳资人员项目总工、项目经理层层签字把关。对发生的计时工签证要求当天必须及时送交劳资部门，以利于项目部成本的准确核算。案例案例工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制中铁某局郑州公司阿深二标项目部通过有效实施二次经营，截流增效，中铁某局郑州公司阿深二标项目部通过有效实施二次经营，截流增效，扭亏为盈（扭118、亏为盈（3/4）二、搞好二、搞好“增收增收”，做好变更索赔工作，做好变更索赔工作1、保质超量完成任务，赢得业主与监理的信任、保质超量完成任务，赢得业主与监理的信任 通过项目部全体人员的努力，连续几个月保质超量完成下达任务，在业主的检查中质量合格率100%。在月终全线评比中，名列前茅，受到业主的全线通报表扬，并颁发流动红旗，和业主、监理的关系日益增进，信任度也得到了很大提高。2、在信任中获得补偿，增加对外验工价值、在信任中获得补偿，增加对外验工价值 由于项目部在工程进度和质量上给其他标段树立了榜样，业主、监理与项目部的关系日益增加，项目部对业主提出的问题，业主都会给予重视并予以答复。分割后项目部119、土方数量达到约140万方，项目部分析哪怕业主给予补偿1元/Kmm3，这也是笔不小的收入。鉴于这方面考虑，项目部领导联合其他标段向业主提出对土方运输距离过远给土方运输成本加大的问题，希望业主能在土方运距方面适当给予补贴。问题提出后，业主单位很重视，经过几天的讨论决定由总监办和驻地办共同核实土方运距，然后下发文件给予合理超运距补贴。最终将原清单土方报价运距为3公里变更为18公里和8公里，补偿单价为1元/Kmm3。仅此一项就为项目部增加了2500余万元收入。3、关注业主检查工地，重视业主现场指示、关注业主检查工地，重视业主现场指示 项目部认为业主检查工程是个现场处理问题的大好机会，借着业主检查时将施120、工中遇到问题向业主领导进行汇报，请求现场能给予解决。这时，要认真听取业主领导在现场所讲的每一句话，特别是在针对处理现场这些问题时的指示、要求和做法，同时要做好现场办公记录（包含时间地点内容哪位领导指示等，并做好会议纪要签认），为下一步的变更做好基础工作，再者就是在施工过程中，要经常与现场施工人员进行沟通，及时获取现场施工中所发生的信息和生产中所遇到的问题，根据提出的问题制定相应的处理措施。例如，仅涵洞井点降水和台背回填基底处理两项得到了103.8万元的补偿处理费用。案例案例工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制中铁某局郑州公司阿深二标项目部通过有效实施二次经营，截流增效，中铁某局郑州公司121、阿深二标项目部通过有效实施二次经营，截流增效，扭亏为盈（扭亏为盈（4/4）4、新增工程重新报价，平衡原合同低价中标、新增工程重新报价，平衡原合同低价中标 项目部在接受业主强行分割一标工程量后，业主起初说分割工程按照一标单价进行计量，其他无单价项目参照原投标单价分析表调整。在他们多次沟通下业主让步了，属分割一标工程的单价及原合同无单价项目均可以重新核定。他们抓住这个机会，和业主合同部进行谈判，并且紧紧咬住此部分为分割一标工程，况且从一标整体清单单价看，一标单价采用不平衡报价方式，桥梁桩基单价超高，但分割工程时已基本施工完毕；结构部分单价偏低，所以分割工程单价一定要比一标原合同价高，项目部才能接受122、。经过和合同部的沟通，其也感觉项目部说的合理，最后给该项目核定的单价比较合理，也达到了他们平衡原二标低价中标的目的。这样艰难的历程可以说在他们后期的变更签认过程中是频频出现。6、积极进行有利的工程分割，转嫁亏损项目实现整体赢利、积极进行有利的工程分割，转嫁亏损项目实现整体赢利 路基附属工程在开工之时进展较慢，加上地方黑社会势力要求路基附属部分由他们进行施工。项目部分析，如果自行施工，施工过程中会遇到黑社会势力的干扰等困难。同时，原合同清单报价中，这部分价格偏低，如果自己安排队伍施工，将会亏损80万元左右。项目部同业主多次深度沟通后，业主最终同意将路基附属工程从二标项目中剥离出来，业主再安排施工123、单位进行独立施工，该部分工程业主直接对路基附属施工单位进行计量。这样以来就降低了自身的亏损。阿深二标项目部通过一系列增收节支措施的有效实施，截止2007年12月份，对业主累计计量19815万元，成功扭转亏损并实现盈利600万元，成为郑州公司项目管理历史上极具借鉴意义的经典管理案例。项目二次经营的成功，与在施工过程中所保持的良好企业形象、个人诚信；与业主、监理单位保持的良好关系；与项目的经营理念和管理策略是分不开的。案例案例工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制中铁电气化局打造专业二次经营团队中铁电气化局打造专业二次经营团队 提升项目经营效益提升项目经营效益 打造一支专业化的二次经营团队，124、盯紧盯死清概、变更索赔的每一笔费用，把应该要回的钱，一分不少的清算回来。这是公司在项目管理中实施的一条重要举措，也是公司在项目管理理念上的一个重大突破。近年来，公司经营规模迅速扩张，在建工程项目数量不断增加，在加上征地拆迁、赶工期等因素影响，公司资金状况一度高度紧张。但与此同时，外部各单位因工程变更、尾工清算不及时等原因，拖欠公司的资金数额也居高不下。一度给公司造成帐面上“钱不少”，“兜里却没钱”的尴尬局面。为了迅速破解这一难题，走出资金紧张的困境，公司首先从机构设置上动手，在公司机关增设“计价合同”部，专门负责工程项目经营创效、项目经济收益评估、内部招（议）标及分包管理等与清概、索赔相关的工125、作。公司指派一名班子成员专门分管此项工作。各子（分）公司、项目部也对应设立计价合同部，从日常工作中的一点一滴做起，积累好原始资料，做好外部协调工作，为日后清算打好基础。与此同时，公司还制订了非常具体的奖罚条例，对有功之人进行重奖，对因工作不力给公司造成重大损失的有关责任人进行重罚，以调动各级工作人员积极性。为了使工作更加量化和更具操作性，今年年初，公司专门针对新丰编组站、襄渝二线、大包扩能、北京动车段、郑西客专等5个变更清概数额较大的项目，与项目负责人签订了高达8个多亿元的“清概”责任书，制定推进计划，明确分管领导、明确责任人和完成时间，以确保目标实现。为了确保清概工作能快速有效推进，公司建立126、了领导班子交班制度、工程项目二次经营月汇报制度等一系列配套制度，对项目二次经营工作实施“贴身”式的跟踪推进模式，将工作进展情况完全置于公司领导的监控之下，盯死盯紧每一个重要环节，强推落实，确保目标实现。案例案例工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月对项目成本进行核算制，并按月对项目成本进行核算 明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求；确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围相一致；划清当期成本与下期成本的界限，不同成本核算对象之间成本的界限，未完合同成本与127、已完合同成本的界限。真实、准确、及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本、预算成本或计划成本代替实际成本；项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则；及时进行工程、物资、费用盘点工作；应建立项目成本核算台账，记录原始数据。实施项目成本核算注意事项实施项目成本核算注意事项工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制成本核算的要求成本核算的要求1.确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围相一致。2.划清当期成本与下期成本的界限，不同成本核算对象之间成本的界限，未完合同成本与已完合同成本的界限。3.项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的128、原则。采取会计核算、统计核算和业务核算“三核算”的方法。4.工程、物资、费用盘点工作应及时、严谨，应有完善的组织。5.在核算中作好实际成本与责任目标成本的对比分析、实际成本与计划成本对比的分析。每月末预测后期成本的变化趋势和现状，制定改善成本控制的措施。6.建立成本核算的辅助性台帐，如人工耗用台帐、材料耗用台帐、周转材料使用台帐、机械费使用台帐、临时设施台帐、产值构成台帐、甲供料台帐、以及分包台帐等，确保成本数据的可追溯性。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制项目成本管理与项目成本核算的比较项目成本管理与项目成本核算的比较名称名称项目成本管理项目成本管理项目成本核算项目成本核算工作性质129、工作性质项目管理的一部分工作财务领域从事工作人员从事工作人员成本管理工程师财务人员工作时间范畴工作时间范畴从项目决策阶段开始，至与项目有关的全部合同终止在项目实施过程中积累数据，在项目完成后作项目核算工作方法论工作方法论动态控制原理财务的方法需要的知识需要的知识技术、经济、管理、合同、组织财务工作目标工作目标实际成本 成本目标值计算实际总费用，并作实际成本分析工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制成本分析的基本方法成本分析的基本方法序号序号名称名称内容内容注意事项注意事项1比较法又称指标对比分析法。即通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。130、应用时应注意各技术经济指标的可比性。2差额计算法这是因素分析法的简化形式，即利用各个因素的计划与实际的差额来计算其对成本的影响程度。3比率法即用两个以上的指标的比例进行分析。即先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。4因素分析法又称连锁置换法或连环替代法。用以分析各种因素对成本形成的影响程度。分析时，首先假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素不变，然后逐个替换，并分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。应用时，各个因素的排列顺序应该固定不变，以免得出不同的计算结果和产生不同的结论。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制对已发生的项目成本进行分析，并131、发现成本节约或超支的原对已发生的项目成本进行分析，并发现成本节约或超支的原因，从而达到改进管理工作，提高经济效益的目的因，从而达到改进管理工作，提高经济效益的目的工程成本的具体分析可分为人工费用分析、材料费分析、施工机械使用费分析、其他直接费分析、间接费分析等。工程成本的具体分析成本项目就是构成成本的人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费和施工管理费等。按成本项目的综合分析是对施工单位年度实际成本与预算成本的对比分析，通过分析可以发现项目成本降低或超支的主要原因，以采取相应的对策，将成本控制在目标范围之内。工程成本的综合分析工程成本的综合分析工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制 找132、出偏差；分析偏差产生的原因，将成本偏差的原因归纳为几个相互联系的因素 从数值上测定各种因素对成本产生偏差程度的影响；由此找出哪种成本费用是产生偏差的原因。通过分析找出偏差，并分析产生原因与变化发展趋势，进而通过分析找出偏差，并分析产生原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本工作工作程序程序项目成本偏差原因项目成本偏差原因项目成本偏差原因材料成本偏差人工成本偏差设备成本偏差其他直接费用成本偏差施工管理费偏差实际用量实际单价-标准用量标准单价实际工作时数实际工资率-标准工作时数标准工资率实际台时数-计划台时数单价工程项目施工的成本控制工程133、项目施工的成本控制挣值成本分析法又称为偏差分析法，是目前在项目成本控制挣值成本分析法又称为偏差分析法，是目前在项目成本控制上被认为最有效的方法上被认为最有效的方法费用计算费用计算偏差计算偏差计算挣值法评价曲线挣值法评价曲线分析与建议分析与建议 计划完成工作预算费用BCWS（PV）已完成工作的实际费用ACWP（AC）已完成工作的预算费用BCWP（EV）费用偏差（CV）的计算：CV=BCWP（EV）-ACWP(AC）CV0表示项目实施处于超支状态，反之则是结余状态 进度偏差（SV）的计算：SV=BCWP（EV）-BCWS（PV）SV0表示项目实施落后于进度计划，反之则是运行超出进度计划 找出竣工费134、用之间的差异，画出挣值法评价曲线 参考依据：ACWP、BCWS、BSWP、SV、CV 纵坐标：以实物工程量、工时或金额表示计划完成的费用 横坐标：时间（项目检查的日期、项目计划完成日期和完工日期）主要分析ACWP、BCWS、BCWP三条曲线之间的关系 三条曲线如果靠得很近，则表示项目按规定计划目标前进 三条曲线离散度不断增加，则表示可能发生关系到项目成败的关键问题工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制成本成本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）实际工期实际工期PV2 年年4年年EV AC项目挣值曲线示意图项目挣值曲线示意图工程项目施工的成本135、控制工程项目施工的成本控制 SPI=EV/PV=BCWP/BCWS SV=EV-PV=BCWP BCWS成本成本 实际成本曲线 挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）已完成作业量实际工期实际工期PV2 年年4年年EV AC CV=EV-AC=BCWP ACWP工期差异量 CPI=EV/AC=BCWP/ACWP项目成本挣值分析示意图项目成本挣值分析示意图工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制运用挣值分析进行项目成本预测运用挣值分析进行项目成本预测其中ETC(Estimate To Completion)是全面重新估算项目剩余工作的成本。预测项目完工成本（EAC)即最终成本的三种方法1假定项目136、未完工部分按目前实际效率的预测方法EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI其中，BAC（Budget At Completion）=总预算（Total Budget）。2假定项目未完工部分按计划效率的预测方法EAC=AC+BACEV3全面重估剩余工作成本的预测方法EAC=AC+ETC工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制成本成本 实际成本曲线 挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）实际工期实际工期PV2 年年4年年EVACVariance at Com:BAC EACETC=EAC ACWPEAC项目成本挣值分析预测示意图项目成本挣值分析预测示意图工程项目施工的成本控制工程项137、目施工的成本控制主要用于施工进度控制的网络计划技术经过改进后亦可用于主要用于施工进度控制的网络计划技术经过改进后亦可用于成本分析成本分析 结合网络计划进行成本费用的控制，称为成本计划评审法。成本计划评审法即在网络进度图上标出各作业的计划成本和工期。计划开始执行后，将实际经过的时间和开支的费用（主要是直接费用）累计计算，并定期将实际时间、实际成本与计划相比，发现偏差，及时采取纠正措施。例：C305C244C15C40103C305C509C357C256C204123456计划工期和成本C306C244C15C40103C305C509C357C256C204123456C24/4C20/3 计138、划执行4周后，作业按期完成，费用正好；作业 为非关键作业，工期拖后一周，虽不影响工期，但按单位时间计算的费用却超支，应及时查明原因，如属异常，要采取纠正措施。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制主要运用于质量控制的鱼刺图同样可用于成本分析主要运用于质量控制的鱼刺图同样可用于成本分析 鱼刺图的学名为因果分析图，是全面质量管理中常用的方法，主要用于分析质量问题产生的原因。从成本控制的角度看，成本发生差异（即出现目标偏差）的原因是多方面的，往往一个结果是由多种原因综合形成的。如人工费超支，其原因可能是：质量事故造成的返工，施工组织不善形成的窝工，工程变更、待料、机械故障等导致的停工，天气变化139、导致的停工，非生产时间过多等，此时可借用鱼刺图分析原因，并找出要因，从末端治理进行调整。成本问题材料费机械费间接费人工费效率完好率利用率消耗价格运输浪费质量窝工停工非生产用工返工招待费差旅费工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制成本控制表成本控制表 在发现成本差异、查明差异发生的原因之后，要及时制定措施并落实执行。为便于分清责任、准确地衡量措施本身和执行者执行的有效程度，可制作成本控制表，作为落实责任、检查措施执行情况之用。项目成本控制措施落实表项目成本控制措施落实表序号分部分项工程 （工序）现状原因对策责任人（单位）执行时间结果检查工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制分部分项工140、程成本分析分部分项工程成本分析分析对象已完分部分项工程。分析的方法预算成本、计划成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因。分析目的为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。资料来源预算成本来自施工图预算，计划成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。频次和范围主要分部分项工程必须进行成本分析，并应从开工到竣工进行系统的成本分析。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制月（季）度成本分析月（季）度成本分析分析目的月(季)度成本分析，以及时发现问题，以便按照成本目标指示的方向进行监督和控制，保证项目成本目标的实现。分析141、依据当月(季)的成本报表分析方法通过实际成本与预算成本的对比，分析当月(季)的成本降低水平；通过累计实际成本与累计预算成本的对比，分析累计的成本降低水平，预测实现项目成本目标的前景。通过实际成本与计划成本的对比，分析计划成本的落实情况，以及目标管理中的问题和不足，进而采取措施，加强成本管理，保证成本计划的落实。通过对各成本项目的成本分析，了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节，以采取对应的增收节支措施。通过主要技术经济指标的实际与计划的对比，分析产量、工期、质量、三材节约率、机械利用率等对成本的影响。通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效的节约途径。分析其他有利条件和不利条件对成本142、的影响。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制月（季）度成本分析的内容月（季）度成本分析的内容序号序号分析指标分析指标内容内容1人工费分析包括：因实物工程量增减而调整的人工和人工费、定额人工以外的估点工工资、奖励费用。2材料费分析包括：主要材料和结构件费用的分析、周转材料使用费分析、采购保管费分析、材料储备资金分析。3 机械使用费分析包括：租用过程按完成产量计算费用和按使用时间（台班）计算费用对机械使用费的影响，以及在机械设备的平衡调度、维修保养对机械设备使用效率的影响等。4其他直接费分析包括：二次搬运费、工程用水电费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测、工程点143、交、场地清理。5 间接成本 分析指为施工准备、组织施工生产和管理所需要的费用，主要包括现场管理人员的工资和进行现场管理所需要的费用。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制年度综合分析和工程竣工综合分析年度综合分析和工程竣工综合分析年度成本综合分析竣工成本的综合分析目的 作用总结一年来成本管理的成绩和不足，为今后的成本管理提供经验和教训，从而可对项目成本进行更有效的管理。它应以各单位工程竣工成本分析资料为基础，再加上项目经理部的经营效益（如资金调度、对外分包等所产生的效益）进行综合分析。分析 内容除了月(季)度成本分析的几个方面以外，重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措144、施，以保证施工项目成本目标的实现。应包括:竣工成本分析;主要资源节超对比分析;主要技术节约措施及经济效果分析。通过分析，全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源，作为对今后同类工程成本管理的参考。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制特定问题和与成本有关事项的分析特定问题和与成本有关事项的分析成本盈亏异常分析工期成本分析主要方法 从经济核算的“三同步”入手 宜采用比较法主要内容 检查成本盈亏异常的原因：产值与施工任务单的实际工程量和形象进度是否同步?资源消耗与施工任务单的实耗人工、限额领料单的实耗材料、当期租用的周转材料和施工机械是否同步?其他费用(如材料价差、超高费、井点抽水的打拔费145、和台班费等)的产值统计与实际支付是否同步?预算成本与产值统计是否同步 实际成本与资源消耗是否同步 将计划工期成本与实际工期成本进行比较，然后应用“因素分析法”分析各种因素的变动对工期成本差异的影响程度 工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制成本分析信息的应用成本分析信息的应用 项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制订降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。项目经理部应在跟踪成本核算分析的基础上编制每一统计期的项目成本分析报告上报企业成本管理部门。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制项目考核兑现流程项目考核兑现流程工作内容工作内容竣工146、审计申请 组织审计 实施兑现完成时间完成时间工作输入工作输入职责部门职责部门工作输出工作输出项目竣工决算完成后30日内工程竣工审计报告；工程成本分析资料；工程总结报告组织：项目部经理主办：项目成本主管部门协办：项目相关责任部门项目承包兑现审计申请报告收到项目 兑现审计申请后60日内项目兑现审计申请报告；工程各类合同、台帐；竣工审计报告；工程成本分析资料组织：上级单位主管副总主办：上级单位审计部门协办：项目经理部、上级单位成本管理部门项目承包兑现审计报告项目达到兑现条件后30日内项目兑现审计报告；项目承包兑现决定组织：上级单位人资部门主办：上级单位财务部门协办：项目经理部 项目奖金分配表工程项目147、施工的成本控制工程项目施工的成本控制竣工结算的审计竣工结算的审计 工程竣工后，项目经理应及时组织商务、技术、材料、机械、成本等管理人员编写竣工工程价款结算文件，公司（分公司）审计部门及时组织工程结算审计。经审计后的竣工结算，其竣工工程价款结算文件经项目经理部会签、公司（分公司）相关部门会审通过后报业主，并应有商务人员专人跟踪工程价款结算文件直至业主支付。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制项目成本审计是审查实际支出与预计支出的偏差，并查明偏差项目成本审计是审查实际支出与预计支出的偏差，并查明偏差程度、原因及其合理性，以及是否存在管理造成的成本问题程度、原因及其合理性，以及是否存在管理造148、成的成本问题1.出具审计报告2.审计报告内容 包括委托人和 项目基本情况、项目执行规定、项目经济指标 执行情况41.审计各项目费用 是否合理、合法2.管理费和其他间 接费用的核算是 否合理3.是否有乱弹乱挤 项目成本的情况4.人工费支出、材 料费、机械费等 是否合理1.根据预算成本 收入的组成内 容，审查已经 完成的内容2.审计变更项目 和增减项目收 入变化3.预算成本的分 解是否合理1.熟悉成本结算的资 料，包括子项目数 量、各项目包括的 工作内容和计价内 容等2.研究送审资料（有 针对性、重点性地 落实变更项目）3.针对实际情况减少 或增加相应项目结算资料的审计预算成本的收入审计实际成本支149、出的审计审计报告的出具231工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制审计的主要内容审计的主要内容1.工程设计图纸和施工技术标准的执行情况；2.施工过程中发生的设计变更、施工变更情况；3.工程量的计量情况；4.工程款收支情况；5.材料实际用量情况；6.分包、劳务、机械设备、材料的计价及成本控制情况；7.企业规章制度、法律、法规规定需要审计监督的其它情况；8.竣工结算报表和说明书以及工程竣工结算报表编制依据的真实性、合法性；9.未完工程量和预留金的真实性；10.交付使用的资产及其验收手续情况；11.工程技术资料的归档情况。工程项目施工的成本控制工程项目施工的成本控制作好项目成本管理工作的一作好150、项目成本管理工作的一二二三三四四 一个前提 二个关键 三个体系 四项措施 坚持以经济效益评估为前提 领导重视 树立系统集成的成本理念 树立精打细算的成本理念 建立内部价格体系 优化资源配置按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子及主要人员选好施工专业队伍配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩 狠抓落实 建立健全各项成本管理制度 全过程控制建立定量指标体系建立考核评价体系优化施工方案科学制定施工组织方案逐级优化组织设计 主要材料集中控制采购数量控制在施工图纸和定测资料分析计算出的材料数量的80%以内采取公开招标方式择优选定供应商实行限额领料管理 工程数量控制 建立工程量总工负责制 开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量 依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量 建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记 分包必须招标，并按照实际完成的工作量计价