1、工程付款管理细则一、目的：规范公司付款管理，审查付款行为，合理确定并有效控制工程类价款的支付时间和支付额度，提高资金的使用效率和投资效益，维护公司利益。二、适用范围：集团公司范围内所有地产开发项目中与工程有关的付款，具体包括适用施工类总包、分包；采购类：设备、材料；服务类：设计、造价咨询、工程咨询、监理等的工程类预付款、进度款、结算款、保修款、零星支付款项。三、权限：根据集团公司授权权限执行。四、职责职能中心/部门职责集 团成本控制中心1、制定前期的造价咨询合同、监理合同，工程施工合同（含维修合同），工程采购合同，营销工程类合同标准范本并下发至各项目公司；2、负责集团招标、采购工程合同的编制、2、签订、监督执行；3、审核各项目公司上报的月/季/年度资金计划、资金支付情况；4、全面审核各项目公司上报的权限外合同文本，抽查审核项目公司权限内合同文本；5、负责合同执行过程中的监督、检查，发现合同履行中的风险及时指导项目采取措施进行规避；6、合同执行完毕后的归纳、总结，完善合同文本。法务部审核合同内容的合法性、有效性及合同争议处理相关条款。财务中心审核合同付款方式，与整体资金计划保持一致，与财务状况相匹配。项目管理中心1、审核合同工程范围、技术要求、工期、施工管理、奖罚等相关条款及施工组织方案；2、编制集团招标、采购合同中关于工程范围、技术要求、工期、施工管理、奖罚等相关条款及施工组织方案，33、负责权限外设计变更、工程签证的审核，权限内的进行抽查。研发设计中心1、制定前期的设计类合同、地质勘察合同标准范本并下发至各项目公司；2、负责集团招标的设计类合同、地质勘察合同的编制、签订、监督执行；3、审核各项目公司上报的设计类合同、地质勘察合同及与设计条件相关的合同文本；4、负责权限外设计变更、工程签证的审核，权限内的进行抽查。前期研发中心1、制定土地、前期类合同（造价咨询、监理、设计、勘察合同除外）标准范本并下发至各项目公司；2、负责集团组织完成的土地、前期类合同（造价咨询、监理、设计、勘察合同除外）的编制、签订、监督执行；3、审核各项目公司上报的土地、前期类合同（造价咨询、监理、设计、4、勘察合同除外）的审核。审计监察中心负责所有合同全过程审计、监察区 域 公 司 （项 目 公 司）总经理是合同的第一负责人，对合同签署、履行进行全面把控。负责权限内合同的最终签署权（特殊情况下可授权副总经理以上人员签署），权限外合同审批后报集团审批。副总经理全面审核合同条款，完成总经理委托合同的签署，对合同履行进行现场监督、指导、控制。成本控制部1、负责编制月/季/年合同签订计划，项目审批后报集团审批；2、负责前期的造价咨询合同、监理合同，工程施工合同（含维修合同），工程采购合同，营销工程类合同的编制（集团提供合同标准范本的按范本编制，无范本的自行编制合同文本）、初步定稿后的会审、修正、谈判、传5、签、签订、电子版备案；3、审核工程类合同，配合完成合同价款的确定；4、监督、控制施工过程中的合同相关条款，在合同执行过程中发现风险，及时签订补充协议，规避合同履约风险；5、合同履约完毕后组织各部门完成履约情况的总结、评价并上报集团成本控制中心；6、建立项目合同台帐，并于每月完成与各部门合同签署情况的核对（截止每月25日），每月月底上报集团成本控制中心。工程部1、负责编制确认合同中关于工程范围、技术要求、工期、施工管理、奖罚等相关条款及施工组织方案。2、负责对合同执行过程中发生的设计变更、工程洽商的审核、确认；3、负责合同执行过程中现场施工管理及合同履行完毕后的总结、评价。总工办（设计部）1、负6、责权限内设计类合同、地质勘察合同的编制、签订、执行、电子版备案。2、负责合同中与设计相关的技术条款（含工程范围、答疑文件、图纸附件等）的审核、确认。3、负责对合同执行过程中发生的设计变更、工程洽商进行审核、确认；4、审核与设计条件相关的（前期类）合同，如销售预测面积、产权实测面积合同条件，及成果数据的复核确认。前期部1、负责项目权限内开发前期合同（含土地、咨询（造价咨询除外）、测绘、地震评、环评、交评、招标代理服务、政府规费等）的签订，电子版备案。2、完成总包合同的招标备案及配合完成专业分包合同的二级市场备案工作。财务部审核合同付款方式和进度，与整体资金计划保持一致，与财务状况相匹配。法律顾问7、审核所有合同内容的合法性、有效性及合同争议处理相关条款，所有合同须报集团法务审批。五、合同编制5.1合同文本5.1.1对于集团已制定并颁发合同范本的合同，经办人须使用该范本与合作单位签署合同，并且不能擅自修改或删除合同范本的实质条款，如合作方对该合同范本相关条款有不同意见，可根据实际情况加以改变的须在合同电子评审单中加以说明。5.1.2对于集团尚未制定合同范本的合同，可参照国家统一的合同文本格式自行草拟工程合同文本（必须维护公司利益），若由对方单位提供，合同经办部门须从公司利益出发进行审查、修改。双方有关的工程洽商、变更等书面协议或文件作为合同的组成部分。合同的承包方式、计价原则、工期、付款方8、式等主要条款由经办部门根据工程实际情况征求各相关部门意见后在招标立项时提出，根据审批权限进行最终确定并编制在招标文件内。若条件具备，提倡采用清单计价固定总价包干的方式签订合同。5.2合同编号工程类合同（含营销工程类合同）由成本控制部负责统一编号（营销、物业、行政、财务等与项目开发的其他合同由对口部门按以下原则自行编号），建立统一的合同台帐；5.2.1工程类合同各部门主办人向成本控制部索要编号，根据索要编号自行打印或填写合同编号；5.2.2合同编号格式公司名称编号合同（HT）-开发期数（*区）-合同类别编号合同号明细号年号（1） 公司名称编号：原则上公司名称编号用签订合同单位的中文名称的汉语拼音9、的前两个声母表示，现将成立的各公司企业名称代码规则明确如下，未来新开公司/项目将依此规则编制。公司名称所辖项目公司名称编号公司名称项目公司名称编号北京东方龙济总部LJDC天津TJ遵化ZH唐山TS广元GY（2） 合同类别编号：公司将房地产开发涉及的合同分为十类，各类合同进行了明确分类，现对合同类别编号规则明确如下：序号合同类别明细分类合同类别编号一土地类合同TD二前期类合同前期合同（不含监理、造价咨询、地质勘察、设计类合同）QQ1监理、造价咨询合同QQ2地质勘察、设计、设计咨询、审图合同QQ3三建安类合同JA四红线内基础设施合同JS五公共配套类合同GP六销售类合同广告、宣传、XS1（代理）佣金X10、S2工程类销售合同XS3客服类合同XS4七管理类合同GL八财务类合同CW九其他QT（3）合同号：合同按签订的先后顺序进行排序，以阿拉伯数字表示，如：001、002；如不能按此原则编写，须提前与集团成本控制中心沟通。（4）明细号：在一份合同的基础上，另行签订补充协议的，须按先后顺序以阿拉伯数字并加注（）表示，如：（01）、（02）；合同编号举例：例如：天津项目一期工程2010年签订的第一份建安施工总承包合同的第二份补充协议； TJHT一期-JA-001-（02）-2010例如：遵化区域公司龙凤二期2010年签订的第二份建安施工合同的第二份补充协议； ZHHT龙凤二期-JA-002-（02）-2011、105.3合同标准格式（1）页眉：左上角合同名称（宋体五号字），右上角合同编号（宋体五号字）（2）正文：大标题（宋体三号字），正文内容（宋体小四号字），正文内小标题（宋体四号字）（3）页角：第*页/共*页（宋体五号字居中）5.4合同份数及签署（1）合同份数：正本： 签订的是两方合同：贰份（项目公司、合作单位各壹份）；签订的是三方合同：叁份（项目公司、各合作单位各壹份）副本： 项目公司贰份，合作单位根据其要求确定副本份数。（2）合同签署时须填写合同签订日期。（3）合同经办人根据审批后的合同报批单填写盖章申请表（执行公司盖章流程）。六、合同审批流程合同审批分合同文本电子版评审及合同文本正式报批两步12、（营销工程类合同审批时需营销部门确认）6.1合同文本电子版评审（1）为加快合同文本审核效率及节约成本，合同文本评审采用电子版形式进行逐级流转、审核；（2）内部评审流程：项目权限以内合同：经办起草人报部门负责人审批、修订后将合同文本电子版（附电子评审单）发至项目各相关部门进行审核，各部门将审核意见返馈经办部门，经办人根据所提的意见修订合同文本，同时将建议采纳情况反馈各部门确认，项目各部门完成确认后将修订版发至项目副总经理、总经理进行审核，项目副总经理、总经理将审核意见反馈经办部门，经办人修订并经区域（项目）总经理确认。项目权限以外合同：项目完成修订经区域（项目）总经理确认后，经办人发至集团各职能13、中心进行审核，各职能中心将审核意见反馈经办部门及项目对口部门（项目对口部门将集团各职能中心的审核意见认真推敲，不能采纳的及时与对应职能中心沟通、确认后将采纳意见回复经办部门），经办人进行修订并将建议采纳情况反馈各职能中心确认后报集团副总经理审核，集团副总经理将审核意见反馈经办部门，经办人进行修订。（3） 合同经办人/部门负责人按审核后的合同文本与中标单位洽谈合同条款，谈后条款与审核文本存在的差异逐级上报，项目予以逐级落实，权限以外合同文本无法达成共识的条款予以说明上报集团。（4） 各部门及职能中心的电子版意见反馈经办部门，经办人将所有意见进行汇总（注明各部门及职能中心），并将意见采纳情况予以说14、明，工程类合同评审单（电子版传签）在纸板合同传签时进行打印一同上报，作为合同电子会签的书面依据（格式见附件一）。6.2合同文本正式报批合同双方确认的合同文本经项目（权限以外报集团）审核无异议后，由项目经办部门填写合同文本正式报批单，纸板合同文本（附件齐全）、定标审批单作为附件，逐级审批后再按集团相关制度与合作单位签订合同文件。6.3合同文本正式审批完成盖章前，由经办人及公司专人负责（行政）对合同文本内容进行核对，保证盖章版本与审批通过版本内容的一致性。6.4流程图合同评审流程图（电子版文件）合作单位谈判、确认合同文本合同经办人合同经办部门负责人总 工 办财务负责人法律顾问成本负责人项目副总/总15、工研发设计中心成本控制中心财务中心法务部项目管理中心集团副总经理权限以外报集团审计监察中心工程负责人区域项目总经理合同报批流程图（纸板文件报批）合同经办部门负责人总工办成本负责人财务负责人法务负责人项目副总/总工区域项目总经理权限以外报集团研发设计中心项目管理中心成本控制中心财务中心法务部集团副总经理集团副总裁合同经办人集团董事长、总裁 审计监察中心工程负责人七、合同备案7.1各项目公司相关对口合同管理部门（行政部）留存壹份正本，项目公司财务部留存壹份副本，集团法务部留存壹份副本。项目公司成本控制部及相关部门留存复印件，集团公司成本控制中心留存复印件。7.2合同签署生效后，由各项目公司相关对口16、合同管理部门（行政部）负责于签订合同后48小时之内复印、发放至项目公司相关部门。7.3各项目公司相关对口合同管理部门（行政部）以月度为单位完成对集团纸板文件的备案、移交（即每月5日前完成上月已签合同及相关资料纸板的备案、移交）；合同电子版于合同正式签订后三日内由经办部门报至项目成本控制部及集团对口的中心，项目成本控制部于收到经办部门的电子版合同三日内报至集团成本控制中心备案。7.4备案移交要求：（1）各项目上报的纸制版资料均应为原件，须确保归档文件的清晰、齐全和完整，对于已破损的文件应及时予以修整，字迹模糊或易退变的文件应予以复制。（2）各项目上报电子档案时须确保与相应的纸质合同文本条款内容完17、全一致，做好电子文档的备份，确保文件无病毒。（3） 各项目合同备案同时建立目录及编号，应按类别、文号、时间顺序进行整理装订成册，整理完毕后方可移交，且移交单位应将每月移交的合同及相关文件按合同编号排列，并按顺序编写移交清单。 移交时移交人应仔细填写档案移交收进登记表，移交完成双方各存一份以备查考。7.5备案合同规范性要求：（1）项目公司权限内合同备案时，合同装订顺序：项目公司权限内合同报批单、合同文本、合同附件、招标文件；（2）项目公司权限外合同备案时，合同装订顺序：项目公司权限内合同报批单、项目公司权限外合同报批单、合同电子会签单、合同文本、合同附件；（3）总部及项目公司的合同管理人员要做好18、合同借阅的登记工作，确保合同的完整性，杜绝合同原件丢失情况的出现。八、借阅手续8.1各项目合同管理人员负责对本项目各部门提供合同的借阅支持，原则上不外借原件资料，只能将复印件借出。8.2若确因工作需要借阅原件资料，应经过本公司主管副总审批后，再向本公司合同相关管理部门办理借出手续，且原件资料必须在5日内归还。九、合同执行跟踪9.1合同执行过程中，成本控制部每月末填写项目合同完成情况表（具体详见成本系统月报表），与财务部核对完毕，并经成本控制部经理审核后报集团成本控制中心9.2合同执行过程中，由于设计变更、现场签证等因素，引起合同造价发生变化：（1）按设计变更、现场签证制度流程执行，成本控制部每19、月月底前将上月（截至25日）生效的设计变更、现场签证报集团研发设计中心、项目工程管理中心、成本控制中心。（2）成本控制部每月月底前将核对完的截至上月25日发生的设计变更、现场签证费用，计入动态成本中，并上报集团成本控制中心。9.3合同执行过程中，双方如需变更原合同付款方式、工期等主要条款，需签署补充协议。由经办人填写合同报批单，后附书面补充协议，经部门负责人签字后，按项目公司、集团权限逐级审批。9.4合同履约评价：合同执行完毕后，由合同草拟者负责根据有关部门对合约执行过程中发现的问题进行汇总总结，完善合同文本。十、奖罚条例10.1对未按制度规定执行的人员每次进行相应的处罚。10.2对未按制度要20、求完整、齐全、规范的移交备案合同的部门及相关人员给予绩效考核扣除2分的处罚。10.3对未按时移交备案合同且无正当理由的部门及相关人员给予相应的处罚，绩效考核按2分扣除。10.4外借档案责任人因保管不善造成档案破损、污损等现象，但不影响档案正常使用的，给予相关责任人绩效考核扣罚2分；因保管不善造成档案抽拆、遗漏页数、损坏等现象的，给予相关责任人绩效考核扣罚5分；发生丢失行为的，其相关责任人及其直属主管领导连带给予相关责任人绩效考核扣罚10分，并根据其造成损失的程度，加大处罚力度。10.5借阅人员在接到阅档催还通知书后，逾期不予回复且未归还档案者，给予相关责任人绩效考核扣除2分处罚。十一、附件 附件一：工程类合同评审单（以电子版传签）附件二：工程类合同报批单（纸板传签） 附件三：合同履约评价表附件四：合同档案移交收进登记表附件五：卷内文件目录表