1、xxx公司工程投标阶段成本测算管理办法 一、目的 为进一步提高工程项目投标报价的科学性、合理性，增强企业的竞争能力，工程投标前须对工程项目进行成本测算，标前评估，以达到先算后干、收益明确的目的。 二、管理原则 （一）所有投标项目在投标前必须按本规定进行成本测算，扼守成本底线。 （二）拟派项目部必须参加成本测算的各项工作，并参加最终成本底线和预期收益率的确定。 （三）标前成本测算必须由主策划人组织评审方可确定。 （四）费率计价项目：必须拟定模拟清单,按本办法的规定方法进行成本测算。 三、管理职责 （一）市场拓展部作为公司投标报价的牵头组织部门，需要及时发放招标文件，进行前期市场策划交底，组织现场2、踏勘，标前答疑，根据竞争对手情况确定竞争策略，确定主策划人，组织标前评审会。 （二）投标报价部作为公司投标报价的责任部门，牵头组织投标项目标前成本测算的工作，对投标时间进行安排，参加现场踏勘、标前答疑、主要施工方案的确定等会议，对拟分包项目和主要材料进行询价，负责临时设施、模板、脚手架、大型机械、安全文明施工、现场经费等措施项目的测算。按照评审程序最终确定测算结果。 （三）技术中心作为公司投标施工组织设计的编制单位，参加现场踏勘，标前答疑，及时确定主要施工方案。 （四）拟派项目经理部作为工程中标后项目实施的主体，承担项目工期、质量、安全、成本等管理的职责，拟派项目部项目经理、总工程师、商务经理3、预算员在公司技术中心和投标报价部的领导下，参加投标技术标和商务标的编制，同时，参加标前成本测算的全部工作。 四、测算依据 （一）招标文件、图纸、工程量清单、答疑。 （二）工程所在地的预算定额作为实体性消耗标准。 （三）工程所在地工程造价信息、询价资料及当地政府相关计价文件。 （四）xxx公司相关文件及规定。 （五）其他参考依据：xxx公司非实体性消耗历史成本、 xxx公司专业分包、劳务分包、物资及租赁历史成本。 五、 测算步骤 （一）技术中心组织相关部门及人员讨论，确定主要施工方案：主要方案需经过公司总工程师、总经济师、技术开发部经理、投标报价部经理、项目经理、项目总工程师、主策划人召开专门4、会议确定，在主要施工方案确定时，要进行经济合理性测算。 （二）投标报价部和项目部预算人员进行工程量计算或复核。 （三）投标报价部组织进行成本策划，确定拟分包项目和自营项目。（四）投标报价部对拟分包项目进行询价。 （五）投标报价部和项目部确定自营项目的劳务分包模式。 （六）投标报价部根据承包模式，对自营项目的实体性内容进行初步估价。 （七）投标报价部对临时设施、模板、脚手架、大型机械、安全文明施工、现场经费等进行测算。 （八）市场拓展部组织标前评审会，确定成本底线。 六、测算方法 （一） 实体工程中拟专业分包工程成本测算 常见的拟分包专业分项工程有：土方、基坑支护、降水、地基处理、防水工程、铝合5、金工程、幕墙工程、金属栏杆工程、钢结构工程、空调工程、消防工程、综合布线工程、高级涂料工程、外墙外保温等新型工艺项目。 投标报价部根据工程量清单、设计图纸、招标文件的要求，整理出拟分包项目清单，并根据工程设计图纸的技术要求、条件，初步确定分包界面、范围，进行专业分项工程询价，最终确定专业分包成本费用。 （二） 实体工程中自营部分的成本测算 即实体工程中除去拟专业分包工程后剩下的部分。 1.人工费：结构工程按建筑面积包干单价或者按分部分项工程量清单报单价的形式向结构劳务分包商询价；砌筑工程向砌筑劳务分包商按每立方米价格询价；装修工程按每工日单价或者分部分项工程量清单报单价的形式向装修劳务分包商询6、价。最终确定人工费成本。2.主要材料费：主要材料按照分项工程根据图纸、招标文件的要求进行询价后，乘以材料消耗量得出材料费成本。 3.辅材和中小型机械费：成本费用包含在第一项人工费成本中。 （三） 非实体工程成本测算 1.模板工程费 （1）模板工程人工费包含在实体工程人工费中（劳务分包价格）。 （2）模板工程材料费测算需根据技术方案中对基础、梁、板、柱、墙等各构件配置的模板形式（木模、小钢模、定型钢模、玻璃钢模板等）分别进行测算。不同的模板形式有不同的资源配置方式：采购、外围加工、租赁。 （3）需采购的模板，如木模板，依据图纸及技术方案中设计的周转次数计算出木模板及木方的配置数量。采购价格询当时7、当地市场价格计入。根据不同的周转次数考虑一定的回收率。 （4）需购置和外围加工的模板，如定型钢模板、玻璃钢模板等，依据图纸和方案确定购置数量，由模板厂家设计报价，根据厂家报价扣除回收值测算实际投入费用。 （5）需租赁的模板，如小钢模、依据图纸及技术方案中设计的周转次数计算出配置数量。乘以租赁时间及租赁单价后得出模板费用。 （6）需租赁的支撑体系依据图纸及技术方案中设计的背楞和架管间距计算出配置数量。乘以租赁时间及租赁单价后得出支撑费用;租赁的模板和支撑体系须考虑损耗率。2.脚手架使用费 （1）脚手架工程中的人工费包含在实体工程人工费中（劳务分包价格）。 （2）钢管脚手架按照技术方案中要求使用脚8、手架的形式、间距及图纸确定脚手架中架管、卡扣、脚手板使用量，其材料费根据使用数量、租赁时间、租赁单价进行测算;还应参考公司历史成本考虑一定的丢失损耗。 （3）特殊设计要求的脚手架，如爬架、外挂架、外吊篮架，由投标报价部向分包厂家询价。 3.垂直运输机械使用费 （1）技术部根据工程的特点，选用起重设备和砼输送设备的数量、型号及拟使用时间。 （2）投标报价部根据选用的数量和型号、使用时间，向租赁分包商询价，确定进出场费、租赁单价，从而测算出垂直运输机械使用费。 4.临时设施费 投标报价部根据施工组织设计、招标文件、公司相关文件及当地政府相关部门对现场管理的文件的要求，结合施工现场的实际情况进行测算9、;测算时须分清可回收项目和不可回收项目，可回收项目须考虑回收残值。 5.现场经费 投标报价部根据公司的有关文件、费用内容及历史成本进行测算。 6.其他措施费包括安全文明施工、冬雨季施工、施工排水降水、工程水电费、检验试验费、测量费、保险、成品保护、竣工清理等费用。结合具体的施工方案及当地价格进行成本测算。 (四)资金成本测算 根据合同条件、施工形象进度计划、分包分供的支付条件等预计收支情况，对项目的现金流进行测算，如需垫资，要做出借还款计划，并测算出利息成本及项目的底线预收益率。 （五） 其他费用成本测算 包括保函费用、税金、投标报价手续费、营销费用等。根据招标文件要求、当地政府相关规定及项目10、自身情况测算成本费用。 七、 其他 本办法从下发之日起开始执行，最终解释权在公司商务管理中心投标报价部，并负责修订及完善。附表1*工程投标阶段收益测算表工程名称：*工程建筑面积：序号内容土建工程机电工程合计备注1标前测算成本金额 土建工程成本详见附表2，机电工程成本详见附表7 单方造价2拟报价金额单方造价3投标阶段盈亏额4投标阶段收益率(%)附表2土建工程成本测算表工程名称：*工程建筑面积:序号分项内容金额（元）备 注单方造价(元/m2）1人工费（见附表3）结构工程二次结构工程粗装饰工程辅助用工人工费上涨风险小计2材料费（见附表4）钢筋套筒砌块水泥、砂石商砼保温材料墙、地面材料其它材料小计3外11、委分包（见附表5）土石方工程桩基础及基坑支护工程降水工程防水工程保温工程金属、栏杆工程钢结构工程装饰工程门窗工程其他工程小计4措施费（见附表6）现场临时设施办公区临建工人生活设施雇主、监理办公条件临水工程临电工程安全文明措施冬、雨季施工措施费二次倒运大型机械费模板及支撑施工排、降水费用工程水电费用测量放线试验及材料检测安全保卫及配合人工工程进度保险编制竣工图成品保护及竣工清理垃圾清理及消纳质量验收及目标现场管理费其他措施费小计5其他费用民工担保费用综合社保费用贷款利息保函费用综合税金印花税金投标报价费用营销费用其他费用小计土建工程成本合计附表3土建工程人工费成本测算表工程名称：*工程建筑面积：12、序号分部分项工程部位数量(m2)单平包干价（元/m2）金额（元）备注1结构工程地下部分地上部分小 计数量(m3)单价（元/m3）金额（元）备注2二次结构粗装修二次砌筑数量(工日)单价（元/工日）金额（元）粗装修小 计3人工费风险4合 计附表3-1结构分包人工费组成明细表工程名称：*工程建筑面积：序号内容名称单位地下室部分地上部分合计一、建筑面积m2二、分项内容工程量单价工程量单价工程量单价1基坑清理m22钢筋制作安装t3预埋铁件t4模板作业m25混凝土施工m36脚手架作业m28中小型机具费建筑平米9辅助材料费建筑平米10安全文明施工费建筑平米11二次搬运建筑平米12管理费13利润 14税金工程13、总价平米造价技工工日普工工日附表4材料费成本测算（土建工程）工程名称：*工程建筑面积：序号名 称单位清单数量损耗率投入数量单价金额备注一钢筋1级钢筋t2级钢筋t3级钢筋t二套筒1钢筋机械连接器（=22mm）个2钢筋机械连接器（=25mm）个三砌块1实心砖m32空心砖m33多孔砖m3四水泥、砂石1水泥32.5MPat2水泥42.5MPat3砂m34碎石m3五商品砼1C10混凝土m32C15混凝土m33C20混凝土m3六保温材料1*mm厚保温板（屋面）m32*mm厚酚醛保温板（墙面）m3七墙、地面等自行采购的材料1m3m2八其它材料No.材料费合计附表5外委分包（包工包料）成本测算表工程名称：*工14、程建筑面积：序号名 称型号规格单位清单工程量施工数量单价合计备注一、土石方工程1土石方开挖及外运m32土方回填m3二、桩基础及基坑支护工程1桩基础m32基坑支护m2三、降水工程1降水施工项四、防水工程1屋面m22地下室m23卫生间m2m2五、保温工程1外墙保温m22顶棚保温m2六、金属、栏杆工程1预应工程t2爬梯t3栏杆工程m七、钢结构工程1主体钢结构部分t2防腐m23防火涂料m24钢结构安装费t5钢筋桁架楼板m26探伤检测（不含第三方检测）及实验费t八、装饰工程1墙面装饰工程m22地面装饰工程m23顶棚装饰工程m24外装饰工程m2九、门窗工程1塑钢门窗樘2防火门樘十、其他工程12合计附表6措15、施费用成本测算表工程名称：*工程建筑面积：1现场临时设施序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1钢制大门樘2临时道路m23临时硬化m24材料加工堆放区m25加工棚个6仓库m27警卫室个8洗车池m29沉淀池/排污池(外设砖砌)m310垃圾站(外设砖砌)m211化粪池/隔油池(外设砖砌)个12现场道路硬化及拆除清理消纳m313砖混试验室m214现场临时厕所m215现场及楼体卸料平台项16现场围挡m17现场配电房m218材料货架m219其它小计：2办公区临建序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1办公区硬化m22总包办公室m23分包办公室m24业主监理办公室m25总包办公室装修（16、地面，吊顶、电）m26分包办公室装修（地面，吊顶、电）m27业主、监理办公室装修（地面，吊顶、电 ）m28办公区食堂m29办公区厕所m210淋浴间m211旗台个12办公区绿化花池m220现场网络监控项21其它小计：3工人生活设施序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1场地租赁项2场地硬化m23工人宿舍区1（装修及水电）m24警卫室个5洗漱区(外设砖砌)m26工人食堂（砌筑、抹灰、屋面、地面）m27工人浴室（砌筑、抹灰、屋面、地面）m28工人厕所(外设砖砌)m29化粪池(外设砖砌)m310隔油池池(外设砖砌)m311场地硬化m312生活区围档m13其它小计：4雇主、监理办公条件序号项目17、名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1空调台2会议桌张3会议室用椅把4办公桌椅套5文件柜套6电话套79小计：5临水工程序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1水泵 扬程*m,功率*KW，配控制箱100%台26mm厚钢板水箱制作安装80%座4焊接钢管 DN150100%m5焊接钢管 DN100100%m6焊接钢管 DN80100%m7焊接钢管 DN65100%m8焊接钢管 DN50100%m9焊接钢管 DN20100%m10UPVC排水管 DN150100%m11UPVC排水管 DN100100%m12UPVC排水管 DN75100%m13UPVC排水管 DN50100%m14排水18、明沟250*300mm100%m15闸阀 DN150100%个16闸阀 DN100100%个17截止阀 DN50100%个18截止阀 DN20100%个19液位浮球阀 DN100100%个20电子信号阀 DN20100%个21电接点压力表100%台22减压阀DN100100%个23止回阀 DN100100%个24Y型过滤器 DN100100%个25可曲挠橡胶软接头 DN100100%个26水表DN100100%组27室内消火栓安装 DN65, 不含箱用木板制作代替，含水带水枪100%套28消防水泵接合器安装 DN100100%套29手提式干粉灭火器4KG（不带箱）100%个30挖填管沟土方1019、0%m3小计6临电工程序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1柴油发电机组300KW50%台2一级电箱A1A1350%台3二级电箱B1B4750%台8吊塔专用二级配电箱50%台9双电源转换箱安装100%台10施工照明箱安装带支架100%台12电力电缆敷设 YJV22-1KV 4*150+1*95mm260%m13电力电缆敷设 YJV22-1KV 3*240+2*120mm260%m14电力电缆敷设 YJV22-1KV 3*95+2*50mm260%m15电力电缆敷设 YJV22-1KV 4*95+2*50mm260%m16电力电缆敷设 YJV-1KV 3*70+2*35mm260%m20、17电力电缆敷设 YJV-1KV 3*50+2*25mm260%m18电力电缆敷设 VV 3*240+2*120mm260%m19电力电缆敷设 VV 3*120+2*70mm260%m20电力电缆敷设 VV 4*50+1*25mm260%m21电力电缆敷设 VV 5*6mm260%m22电缆过路保护钢管敷设SC150100%m23电缆过路保护钢管敷设SC100100%m24电气配管（含线盒） PVC-32100%m25电气配管（含线盒） PVC-25100%m26电气配管（含线盒） PVC-20100%m27施工照明大灯1000W100%套28塔吊照明臂灯3500W100%套29白炽灯泡安装 21、60W/36V100%套30低压照明局部变压器（ 380V/36V）100%套31线路架空钢管组架 5米100%根32电力电缆敷设 YC 4*4mm2100%m33电气配线BLV-16mm2100%m34电气配线 BV-2.5mm2100%m35电气配线 BV-4mm2100%m36电气配线 BV-6mm2100%m37低压照明瓷横担100%组38电缆沟挖填一般土方100%m339接地装置制作、安装100%项40接地装置调试100%系统41柴油发电机防雨棚100%座小计7安全文明措施序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1安全警示牌、警示及灯具100%项2安全用电费用100%m23安22、全用品100%套2消火栓、灭火器、消防水带等消防器材100%项3CI形象宣传费100%项小计8冬、雨季施工措施费序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1潜水泵100%台2橡胶软管（直径50）100%m3雨衣100%件4雨鞋100%双5塑料布100%m26阻燃草帘100%m27彩色编织布100%m28施工外加剂及其他100%项小计9二次倒运序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1材料二次运输（场内车辆）100%项2其他100%项小计10大型机械费 (附表6-1)序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合计1塔吊费用 (附表6-1)100%台2外费电梯费用 (附表6-1)123、00%台3吊篮租赁费 (附表6-1)100%台4其他机械费用 (附表6-1)100%台小计11模板支撑及脚手架费用（附表6-2、3）序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1模板及支撑费用（附表6-2）2外架及防护架（附表6-3）3塔楼爬架4小计12施工排、降水费用序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1排水沟100%m2挡水台100%m3降水台班100%台班4降水材料100%项4发电机80%个小计13工程水电费用序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1自施工程水费100%吨2自施工程电费100%度小计14测量放线序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1主24、体砼结构及装修控制测量100%m22沉降观测费100%m2小计15试验及材料检测序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1试验设备费用100%项2主体结构验收检测100%m23试验费用100%m24室内环境检测100%m2小计16安全保卫及配合人工序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1治安、消防安全管理100%m22现场警卫(保安人员)100%人3临时电工100%人小计17工程进度序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1数码相机100%台2摄像机100%台3录音笔100%台小计：18保险序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合 价1工程一切险及第三者责任险125、00%元2工程意外伤害险100%元3人员生命财产和施工机械设备保险100%元小计19编制竣工图序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1竣工图纸*套/电子版*套100%项2项目资料、图纸复印、竣工资料等100%项小计20成品保护及竣工清理序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1对已完工程，包括指定分包工程/供应工程及独立专项承包工程/供应工程采取有效之保护措施100%m22竣工清理100%m2小计21垃圾清理及消纳序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1工程排污费 100%m22现场垃圾清理、外运、消纳（办公区）100%次2现场垃圾清理、外运、消纳(工程）100%m26、2小计22质量验收及目标序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1一次性验收合格100%项2争创“优质”100%项3专家论证费(钢结构吊装高大模板外架爬模预应力)100%m24深化设计费100%m2小计23现场管理费序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1项目开办费100%m22管理人员工资（附表6-4）100%m23项目管理流动费用100%m2小计24其他措施费序号项目名称及描述摊销比例单位工程量时间单价合价1施工占道费100%m22水资源费100%m2小计汇总（1+24）附表6-1大型机械费用成本测算表一、塔吊费用楼号型号租赁单价租赁时间月数租赁费塔司费进出场费标准节增加27、费附墙增加费内爬费屋面吊费用基础费用费用小计备注*楼1#塔吊2#塔吊3#塔吊*楼4#塔吊5#塔吊合 计二、外用电梯费用楼号型号租赁单价租赁时间月数数量租赁费进出场基础标准节增加费费用小计备注*楼单笼SCD200V单笼SCD200V*楼SCD200/200V单笼SCD200V*楼SCD200/200V合 计三、吊篮费用楼号型号租赁单价租赁时间天数数量租赁费进出场其他费用费用小计备注*楼*楼合 计四、其他机械费用楼号型号租赁单价租赁时间天数数 量租赁费进出场其他费用费用小计备注*楼*楼合 计附表6-2模板及支撑费用成本测算表工程名称：xx工程 建筑面积：序号部位名 称材料选型及规格单位投入量购置租28、赁合价备注单价摊销（%）小计开始日期结束日期天数单价摊销（%）小计1基础基础模板2梁板模板模板支撑架m扣件个可调顶托个木方m33柱柱模板木方背楞m3槽钢背楞m扣件个钢管支撑m4墙墙模板木方背楞平台外挂架套穿墙止水螺杆套扣件个钢管支撑m合 计平米造价附表6-3脚手架及防护架费用成本测算表工程名称：*工程 建筑面积： 序号部位名 称材料选型及规格单位投入量购置租赁合价备注单价摊销（%）小计开始日期结束日期天数单价摊销（%）小计1地下室脚手架钢管m扣件个密目网大眼网地上脚手架钢管m扣件个密目网大眼网2基坑边缘防护脚手架钢管m扣件个密目网大眼网楼梯口、电梯口及预留洞口临边防护脚手架钢管m扣件个密目网大29、眼网塔吊的塔身围护及塔吊安全通道脚手架钢管m扣件个密目网大眼网钢筋绑扎及其他操作架脚手架钢管m扣件个密目网3其他脚手架合 计平米造价附表6-4项目现场管理费测算表 工程名称：*工程合同工期：建筑面积：序号费用名称项目内容施工阶段合计(元)前期阶段（*年*月-*年*月）主要阶段（*年*月-*年*月）后期阶段（*年*月-*年*月）人员数量工期（月）费用标准(元/月)金额（元）人员数量工期（月）费用标准(元/月)金额（元）人员数量工期（月）费用标准(元/月)金额（元）一工资及附加费用1.1工资及附加费用项目领导班子1.2项目部门经理1.3项目一般人员1.4项目操作岗小计1.5福利费1.6工会经费1.30、7职工教育经费1.8职工各项基金1.9小计二办公、消费等费用2.1办公费办公用品2.2手机费2.3固定电话费2.4房租费2.5会议费2.6差旅费交通费2.7差旅费2.8劳动保护费劳保用品2.9防暑降温费2.10伙食费2.11业务招待费2.12低值易耗品摊销维修费2.13物料消耗费2.14其他三、总计（一）+（二）四、现场管理费占自营合同额%附表7机电工程成本测算工程名称:xx工程 建筑面积：序号分项内容金额（元）备 注单方造价(元/m2）1人工费机电工程 工日数*工日单价 人工费上涨风险小计2材料费电线电缆焊接钢管阀门小计3外委分包消防工程弱电工程小计机电工程成本合计附表8项目现金流量分析及借31、款利息、收益率底线测算表 年份 内容*年*年保修二年后*年*月保修五年后*年*月序号项目名称合计1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月竣工6个月后一完成产值二现金流入 2.1工程款现金流入2.2其他收入资金流出3.1工程款资金流出3.2上缴集团公司收益3.3上缴税金3.4其他支出四月净现金流量(二)(三)五累计净现金流量(四)六集团借款七集团还款八月净现金流量(二)+(六)(三)-(七) 九累计净现金流量(八) 十利息 十一1.5(六)上浮收益率%十二计入利息后月净现金流量(八)+(十)十三计入利息后累计净现金流量(十三)编制人： 项目经理： 总经济师/公司商务负责人： 说明：32、1、利息按集团公司借款利息相关要求上浮利率情况确定。 2、完成产值需另作附表，结合施工进度计划按各分项工程列出。 3、工程支出需另作附表，结合施工进度计划、实际的支出情况，按各分项成本支出列出。 4、表格需自建公式链接。附表9投标项目盈亏分析表项目名称工程概况序号清单项拟报价测算成本盈亏额投标策略应对措施备注一亏损点12小计二赢利点12小计工程承包合同管理办法第一章 总则第一条 为适应公司发展需要，保护公司的合法权益，维护公司正常的经营秩序，减少合同纠纷，根据中华人民共和国合同法，结合公司的具体实际情况，制订本办法。第二条 公司总部、各项目部、分公司以集团公司（或股份公司）名义签订且由我司履约33、的经济合同，适用本办法。第三条 经济合同依法成立，即具有法律约束力，公司有关单位及人员必须全面履行合同规定的义务，未经原审批机构批准，不得擅自变更或解除合同。第四条 订立经济合同必须采用书面形式。双方协商同意的补充合同、修订合同也必须采用书面形式，并纳入公司合同管理范围。第五条 公司严禁先履行权利义务后签约的行为。第六条 公司实行合同专用章制度。第七条 公司实行合同评审制度，所有经济合同均须经过评审方可签订。重大复杂的经济合同应请公司法律顾问出具法律意见。公司严禁先签约、后评审的行为。第八条 商务管理部为公司合同管理机构，负责工程承包合同的签订。 第二章 合同的草拟、评审与谈判第九条 接到中标34、通知书后，各单位合同经办人应尽快将业主方合同草拟版提供给公司商务管理部。如需要我司提供合同版本，则在接到中标通知书三日内由公司商务管理部合同人员或项目部合同经办人，依据中标通知书、招标文件以及招投标过程中双方往来的承诺、函件、纪要等相关资料，草拟工程承包合同。第十条 经济合同要具备以下主要条款：(一)当事人的名称或者姓名和住所；(二)标的；(三)数量；(四)质量；(五)价款或者报酬；(六)履行的期限、地点和方式；(七)违约责任；(八)解决争议的方法。第十一条 经济合同内容原则上不应违反集团公司商务红线要求（附件1及附件2），对于存在违反商务红线的合同,原则上不应签订。因特殊原因必须签订的，由公35、司商务部组织完成评审、审批手续后，报集团公司总部走合同授权外评审、审批。第十二条 项目部在提交承包合同草拟版时，应同时提交合同评审资料（附件3）。资料齐全后，由公司商务管理部组织对承包合同草拟版进行评审。建设工程施工合同由市场拓展部（表格编号合同评审-01）、项目管理中心（表格编号合同评审表-02）、技术中心（表格编号合同评审表-03）、财务管理部（表格编号合同评审表-04）、商务管理中心（表格编号合同评审表-05）分别对合同的相关条款进行评审，评审意见填写在评审表上，并经中心主任（或部门经理）、相关领导或其授权人签字。第十三条 由公司商务管理部组织，主管领导或总经理授权人牵头，成立由主策划人36、项目经理、项目商务经理（项目已成立时）、投标报价负责人、工程技术人员和合约主管参加的合同谈判小组，对草拟合同进行讨论，在合同得到一致认可后，填写合同谈判策划书（附件4），即由上述人员开始与业主进行合同谈判。第十四条 对于重大复杂工程的合同应征求法律人员的意见。第十五条 对于签约紧迫或谈判艰苦的合同，合同评审应采用召开评审会的形式，在会上，由合同主谈判人进行合同谈判情况介绍，与会人员分别对承包合同中的有关条款进行评审，以保证合同的合法性、严谨性。第十六条 在与业主谈判时，主管领导或其授权人或主策划人为主谈判人，商务管理部的合约主管、投标报价部主估价师、项目经理和项目商务经理以及相关专业的合同人37、员为谈判助手，为主谈判人提供各种资料和依据。第十七条 对于谈判过程中主谈判人无法确定的重大问题，应向总经理或公司主管领导汇报后再行决定。第十八条 谈判小组在谈判过程中应如实填写谈判记录（附件5）。对于评审意见应研究采纳，对于确实无法采纳的评审意见要在谈判记录上做出书面解释，并经相关领导同意。第十九条 未经总经理或经法定代表授权人的同意，合同谈判人员不得擅自就合同涉及的重大经济事项向对方做出承诺，更不能私自与对方达成协议，损害公司利益。第二十条 各单位不得擅自对外提供担保。公司对各单位擅自提供的对外担保不予承认，并将追究当事人的法律责任。第三章 签订、备案与合同交底第二十一条 合同评审谈判结束后38、，由商务管理部合同人员根据评审意见及谈判记录对草拟的工程承包合同进行修改，或由项目合同经办人督促业主对草拟的工程合同进行修改。修改后的工程合同经公司商务部经理确定无误后，由相关领导对建设工程施工合同评审汇总表进行会签（附件7）。第二十二条 经领导会签后的工程承包合同由公司商务管理部合同人员提交集团公司总部进行网上评审。集团公司网上评审通过后，由项目部合同经办人员提供签订的工程承包合同纸质版至公司商务管理部，由公司商务管理部统一到集团公司商务管理部盖章。评审表留存公司商务管理部存档。第二十三条 工程承包合同正本两份，甲乙双方各持一份，副本份数由业主确定。由我方先行盖章的合同，应当由项目经理在合同39、每页角签字或使用其他防伪印记等方法对合同加以控制。待对方盖章后，由项目合同经办人员及时将正本和副本交到公司商务管理部。由商务管理部统一受控发放到分公司或项目,合同正本由公司商务管理部存档保管。京外项目如因税务等需要留存正本的，项目需提交由项目合同人员及项目经理签字的正本存放说明至公司商务管理部，并将正本扫描件交由公司存档;待工程竣工结算后,将合同正本交由商务管理部统一归档。第二十四条 在京施工项目的工程承包合同签订后，由公司商务管理部负责提供向北京市建设工程施工合同管理处进行合同备案登记的相关资料，由项目合同经办人员协助办理合同备案登记事宜。公司财务部负责合同印花税的缴纳。京外项目的合同备案登40、记及印花税缴纳由各分公司或项目部自行负责。第二十五条 合同签订后15天内，公司各相关部门负责填写工程项目合同交底书（附件11）。同时由商务管理部牵头组织法律、项目管理、财务、技术、投标报价、市场、合同谈判人员召开合同交底会，对项目经理、项目合约商务经理等项目部主要管理人员进行一级交底。合同交底书一式两份（商务管理部和项目部各存一份），经交底人及被交底人签字后，由商务管理部专人上传至公司主页商务管理部网页上，各相关部门可上网查询有关内容。第四章 合同专用章管理制度第二十六条 公司对外签订经济合同，必须统一使用“中国建筑一局（集团）有限公司”名义，并加盖合同专用章，不得加盖公司行政公章、财务专用章41、，更不得加盖各单位行政公章及财务专用章。第二十七条 如业主要求需加盖行政公章的合同，各单位应向公司商务管理部提出书面申请，经公司商务管理部主管领导批准同意后，由公司商务管理部人员持经批准的书面申请到集团公司商务管理部办理相关手续，经集团公司商务管理部批准后到集团公司总经理办公室加盖行政公章。第二十八条 对我公司签字盖章而对方未签字盖章的合同，各单位合同经办人员负有全面保管责任；经办人员必须督促对方尽快签字盖章，并确保合同不离手，防止合同内容被篡改。第二十九条 除各单位领导外，各单位办理合同盖章人员应当是该单位商务人员。如确有特殊情况，需由其他人员办理，经办人员必须持所在单位领导签字的批条。第五42、章 经济合同的履约与修改第三十条 工程承包合同经甲乙双方签字盖章生效后，由项目部代表公司全面履行工程承包合同。第三十一条 工程承包合同在履约过程中发生新增内容或出现变更内容，由项目经理部负责向主管领导、商务管理部及相关部门汇报有关情况，总部达成一致意见后，上述有关人员协同项目经理部一并与甲方进行谈判，根据谈判结果，双方签订合同新增补充协议或变更补充协议，并填写补充协议评审表（附件9），按工程承包合同评审盖章流程进行评审盖章。第三十二条 工程合同需终止时，甲乙双方应签订终止协议。第三十三条 工程项目需停、缓建时，报告公司总经理，根据合同有关规定另行处理。 第三十四条 各单位对合同履约过程中出现的43、重大情况，应及时向公司商务管理部书面汇报，由商务管理部会同公司其他部门协助解决。第三十五条 经济合同解除前，必须填写合同解除审批表（附件10），经公司原评审机构评审同意，签订解除合同，并在公司商务管理部登记备案。第六章 保 修第三十六条 工程竣工后，甲乙双方依据承包合同约定签订工程保修合同。第三十七条 保修合同按建设部和国家工商行政管理局联合下发的房屋建筑工程质量保修书（示范文本）标准格式签订。第三十八条 保修合同的签订、存档和履行均由公司项目管理中心牵头组织并全面负责。第七章 合同资料管理制度第三十九条 工程承包合同资料包括：中标通知书、合同条款（协议书、专用条款、通用条款及附件等）及评审资44、料、合同补充条款和协议及评审资料、有合同内容的往来函件、会议纪要、备忘录。第四十条 商务管理部是管理工程承包合同合同资料的职能部门。各项目商务人员应及时向商务管理部提交相关资料。工程承包合同由商务管理部统一编号（编号原则为：区域简称-年份-项目简称-项目序号），形成的合同资料由商务管理部建立台账并统一管理。第四十一条 合同资料管理部门必须妥善保管合同资料，防止丢失、毁损、泄密。其它有关单位应积极主动地配合合同资料管理部门的工作。第四十二条 签订合同后，经办人员应立即将有关合同资料交合同资料管理部门统一存档，合同资料管理部门应根据需要向有关单位分发。第四十三条 除合同备案、合同公证、诉讼仲裁、交45、纳印花税、投标资格审查外，工程承包合同正本原件不得外借，经主管领导批准后借阅人可在合同资料管理部门查阅、摘抄，确有必要时可以复印。第四十四条 合同资料一般不外借，确有必要时由借阅人填写合同借阅申请及记录表（附件12）并经商务管理部经理签字批准后方可办理借阅手续。 第四十五条 借条要明确所借合同资料的名称、份数、借阅时间、拟归还时间并由借阅人签名，借阅人必须爱护并妥善保管合同资料，防止合同资料丢失、毁坏、缺损，借阅人要按时归还合同资料，资料保管员要认真核对合同资料。第四十六条 工程竣工后，由公司档案室同商务管理部办理合同档案资料移交，移交时应做移交记录，由双方工作人员签字，双方各留一份。移交记录46、应载明移交时间、资料名称、份数、参加人员。第四十七条 对造成重要合同资料丢失、毁损、泄密并使公司遭受严重损失的资料保管员、借阅人及其它责任人员，公司将给予相应的处分。第八章 合同总结第四十八条 工程竣工后，项目部应在向业主递交结算报告后的7个工作日内完成合同总结评价。合同总结评价报公司商务管理部存档，重大（风险）合同的总结评价，同时报公司法律事务部存档。第九章 罚则第四十九条 公司各单位及有关个人在经济合同管理中发生下列行为，情节恶劣、后果严重、对公司造成经济损失的，由公司给予相应的行政处分。触犯国家法律的，将移交司法机关处理。（一）未经公司法定代表人授权，或超出授权权限、授权期限擅自签订经济47、合同的；或将经济合同化整为零，躲避公司管理的；（二）签订工程承包合同未加盖集团公司合同专用章的；（三）合同经办人员擅自加盖合同专用章或因玩忽职守造成合同专用章被其他人非法使用的；（四）经办人员未妥善保管我方单独签字盖章的合同，致使合同遗失或篡改的；（五）利用经济合同进行违法活动、与合同对方同谋损害公司利益的；（六）躲避公司合同评审管理，擅自对外签订经济合同或擅自变更、解除经济合同的；评审人员玩忽职守，造成合同重大缺陷的；（七）签订经济合同前对签约对方的法人地位、经营范围、履约能力、商业资信、签约人的签约资格等调查不清的；（八）未经公司批准，擅自对外提供担保的；（九）合同主要条款规定不清，造成履48、约困难或直接产生合同纠纷的；（十）合同谈判人员玩忽职守或接受合同对方任何形式的贿赂，使合同内容明显损害公司利益的；（十一）重要合同资料丢失或泄密，使公司利益严重受损的；（十二）未经公司认可，擅自处理法律纠纷的。第十章 附 则第五十条 如承包工程为国际承包工程，本管理程序商务管理部之职能由国际工程部负责实施。第五十一条 本办法由公司商务管理部制订并负责解释。第五十二条 本办法自2014年7月1日起施行。原2012年8月23日发布的工程承包合同管理办法（建一总承成字201288号）同时废止。附件：1.关于进行合同评审审批授权、停止执行董事会禁令、调整商务红线并设置商务橙线的规定建一商字20136749、 号 2.关于对关于进行合同评审审批授权、停止执行董事会禁令、调整商务红线并设置商务橙线的规定进行第一次修订的通知建一商字2014243 号3.合同评审资料4.合同谈判策划书5.谈判记录6.项目现金流量分析及借款利息、收益率底线测算表 7.建设施工合同评审汇总表8.建设施工合同评审表（合同评审表1-5）9.建设工程施工合同补充协议评审表10.合同解除审批表11.工程项目合同交底书12.合同借阅申请及记录表 建一商字号各相关子企业：关于印发关于进行合同评审审批授权、停止执行董事会禁令、调整商务红线并设置商务橙线的规定的通知经第五届董事会第三十五次会议审议通过，现将关于进行合同评审审批授权、停止执50、行董事会禁令、调整商务红线并设置商务橙线的规定（一下简称“规定”）印发给你们，请各单位按照规定进行合同评审、审批工作。规定自下发之日起实行，本规定未尽事宜，将在后续出台的相关管理办法中进行规定。各单位在执行过程中如有问题或有意见和建议，请及时向集团公司商务管理部反馈。 （此页无正文） 二 一三年三月六 日主题词：评审 授权 规定 通知抄送：集团公司领导、总部各部门中建一局集团公司办公室 2013年3月6日印发附件：2-1承包合同审批授权额度表序号合同类型序号单位名称授权额度一施工承包合同1建设发展公司、三公司、华南公司所有合同额2总承包公司合同额30亿元及以下3一公司、二公司、五公司、东北公司51、华北公司合同额20亿元及以下4六公司、华江公司、西南公司、山东公司、北京公司、国际工程事业部、安装公司、钢结构公司、装饰公司合同额10亿元及以下5中建市政工程有限公司不授权二专业承包合同1建设发展公司、三公司、华南公司所有合同额2安装公司、钢结构公司、装饰公司、总承包公司合同额1亿元及以下3一公司、二公司、五公司、东北公司、华北公司合同额5000万元及以下4六公司、华江公司、西南公司、山东公司、北京公司、国际工程事业部合同额3000万元及以下5中建市政工程有限公司不授权附件 3 合同评审资料1、 营销立项审批表； 2、 发包人资信调查评估表 3、 中标通知书 4、 签约文本 5、 合同额分析52、表（附件3-5）6、 项目部/分公司施工合同评审记录表（附件3-6）7、 项目现金流量分析及借款利息、收益率底线测算表（附件6）8、 建设工程施工合同补充协议评审表（附件9）9、 招、投标文件评审等有关资料 10、法律意见书（如有） 11、其他 附件3-5 合同额分析表 工程名称：序号项目内容金额（元）1合同额 0.00 1.1其中：自施部分 （金额）建筑装饰机电其他总承包管理费小计0.00 1.2暂列金额1.3暂估价-专业工程暂估价1.4计日工1.5其他2备注备注：业主指定分包金额需注明业主指定分包内容。附件3-6中建一局集团总承包公司项目部/分公司施工合同评审记录表项目名称基本情况建设单位53、工程地点总建筑面积层 数工程类别结构类型建筑高度工程质量开/竣工时间合同工期合同额自施合同额预利润率承包方式承包范围商 务 橙 线 内 容序号评审内容是否存在所述情况风险防控措施1工程进度款支付额度低于每月75%或工程进度款支付方式为节点付款是 否2竣工交付时工程款支付额度低于85%是 否3工期延误的处罚高于日万分之四是 否4工期延误的处罚无上限是 否5存在我方须无条件退场条款是 否6发包人出现两个及以上法人单位是 否商 务 红 线 内 容序号评审内容是否存在所述情况风险防控措施1总承包工程预收益率低于4%，专业工程预收益率低于5%，垫资工程预收益率低于依据垫资额年投资回报率18%计算出的底线54、收益（项目垫资资金利息需完全计入项目成本）是 否2以现金形式支付履约保证金是 否3施工完成量业主（监理）审核周期超过一个月(工期大于3 个月项目的合同适用)是 否4承诺放弃或以行为事实上放弃优先受偿权（业主净资产为10 亿以下企业的合同适用）是 否项目部/分公司技术负责人意见：签字： 年 月 日项目部/分公司生产负责人意见：签字： 年 月 日项目部/分公司财务负责人意见：签字： 年 月 日项目部/分公司商务负责人意见：（必须写明分公司的投标净收益测算）签字： 年 月 日项目经理意见：签字： 年 月 日分公司负责人意见：签字： 年 月 日备注：公司直属项目：由项目部进行评审，项目经理和项目相关部55、门负责人签署意见； 分公司所属项目：由分公司组织评审，项目经理和分公司相关负责人签署意见。附件4中建一局集团总承包公司合同谈判策划书项目名称项目基本情况合同谈判策划项目前期运作过程需说明事项需说明事项：合同谈判重点、建议及理由： 建议人： 年 月 日经济风险策划经济风险（列出条款）：合同谈判重点、建议及理由：底线目标：争取目标：策略目标： 建议人： 年 月 日资金风险策划资金风险（列出条款）：合同谈判重点、建议及理由：底线目标：争取目标：策略目标： 建议人： 年 月 日项目工期风险策划项目工期风险（列出条款）：合同谈判重点、建议及理由：底线目标：争取目标：策略目标： 建议人： 年 月 日项目开56、工风险策划项目开工风险（列出条款）：合同谈判重点及建议：底线目标：争取目标：策略目标： 建议人： 年 月 日附件4中建一局集团总承包公司合同谈判策划书项目技术、质量风险策划项目技术、质量风险（列出条款）：合同谈判重点及建议：底线目标：争取目标：策略目标： 建议人： 年 月 日项目资源保障风险策划项目资源保障风险（列出条款）：合同谈判重点及建议：底线目标：争取目标：策略目标： 建议人： 年 月 日项目法律及合同条款风险策划项目法律及合同条款风险（列出条款）：合同谈判重点及建议：底线目标：争取目标：策略目标： 建议人： 年 月 日项目其它风险策划其它风险（列出条款）：合同谈判重点及建议：底线目标：57、争取目标：策略目标： 建议人： 年 月 日谈判小组负责人意见签字： 年 月 日总经济师审核意见签字： 年 月 日授权批准人审批签字： 年 月 日附件5中建一局集团总承包公司合同谈判记录 项目合同第 次谈判记录序号原合同条款我方意见对方意见谈判结果备注谈判时间、次数：谈判地点：对方参加人员：我方参加人员签字： 年 月 日附件6 项目现金流量分析及借款利息、收益率底线测算表 年份 内容*年*年保修二年后*年*月保修五年后*年*月序号项目名称合计1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份竣工6个月后一、完成产值0.00 二、现金流入0.00 2.1工程款现金流入058、.00 2.2其他收入三、资金流出0.00 3.1工程款资金流出0.00 3.2上缴集团公司收益0.00 3.3上缴税金0.00 2.4其他支出四、月净现金流量(二)(三)0.00 五、累计净现金流量(四)0.00 六、集团借款0.00 七、集团还款0.00 八、月净现金流量(二)+(六)(三)-(七)0.00 九、累计净现金流量(八)0.00 十、利息0.00 十一、1.5(六)上浮收益率%#DIV/0!十二、计入利息后月净现金流量(八)+(十)十三、计入利息后累计净现金流量(十三)编制人： 项目经理： 总经济师/公司商务负责人： 说明：1、利息按集团公司借款利息相关要求上浮利率情况确定。 59、2、完成产值需另作附表，结合施工进度计划按各分项工程列出。 3、工程支出需另作附表，结合施工进度计划、实际的支出情况，按各分项成本支出列出。 4、表格需自建公式链接。附表7中建一局集团总承包公司建设工程施工合同评审汇总表项目名称基本情况建设单位工程地点总建筑面积层 数工程类别结构类型建筑高度工程质量开/竣工时间合同工期合同额自施合同额预利润率承包方式承包范围商 务 橙 线 内 容序号评审内容是否存在所述情况风险防控措施1工程进度款支付额度低于每月75%或工程进度款支付方式为节点付款是 否2竣工交付时工程款支付额度低于85%是 否3工期延误的处罚高于日万分之四是 否4工期延误的处罚无上限是 否560、存在我方须无条件退场条款是 否6发包人出现两个及以上法人单位是 否商 务 红 线 内 容序号评审内容是否存在所述情况风险防控措施1总承包工程预收益率低于4%，专业工程预收益率低于5%，垫资工程预收益率低于依据垫资额年投资回报率18%计算出的底线收益（项目垫资资金利息需完全计入项目成本）是 否2以现金形式支付履约保证金是 否3施工完成量业主（监理）审核周期超过一个月(工期大于3个月项目的合同适用)是 否4承诺放弃或以行为事实上放弃优先受偿权（业主净资产为10亿以下企业的合同适用）是 否合同管理部门综合意见签字： 年 月 日系统领导审核意见签字： 年 月 日总经理审核意见签字： 年 月 日附件8中61、建一局集团总承包公司建设工程施工合同评审表合同评审表-01项目名称评审部门评审内容评审指标评审结论风险控制级别风险防控措施市场拓展部发包人资信 建设行政审批手续是否齐全是 否 红发包主体是否具备法人资格是 否 发包人出现两个及以上法人单位是否存在所述情况是 否 橙总体风险是否可控条款修改意见评审人： 年 月 日注：红色、橙色:重大风险；黄色:重要风险；蓝色：一般风险。附件8中建一局集团总承包公司建设工程施工合同评审表合同评审表-02项目名称评审部门评审内容评审指标评审结论风险控制级别风险防控措施项目管理中心存在我方须无条款退场条款是否存在所述情况是 否橙工期延误的处罚高于日万分之四是否存在所述62、情况是 否橙工期延误的处罚无上限是否存在所述情况是 否橙竣工验收日期的定义是否合理是 否黄总承包管理的内容是否描述清楚是 否黄是否合理是 否保修期是否描述清楚是 否黄总体风险是否可控条款修改意见评审人： 年 月 日注：红色、橙色:重大风险；黄色:重要风险；蓝色：一般风险。附件8中建一局集团总承包公司建设工程施工合同评审表合同评审表-03项目名称评审部门评审内容评审指标评审结论风险控制级别风险防控措施技术中心技术风险是否合理是 否黄工期延误的索赔是否合理是 否黄工期顺延条件是否合理是 否黄工期延误的处罚是否合理是 否黄工程质量缺陷责任的承担是否合理是 否黄总体风险是否可控条款修改意见评审人： 年63、 月 日注：红色、橙色:重大风险；黄色:重要风险；蓝色：一般风险。附件8中建一局集团总承包公司建设工程施工合同评审表合同评审表-05项目名称评审部门评审内容评审指标评审结论风险控制级别风险防控措施投标报价部工程承包内容和范围是否描述清楚是 否黄价格条件测算利润率是否低于企业营销规定指标是 否红计价方式是否描述清楚是 否黄工程量确定方式是否描述清楚是 否黄是否合理是 否人工材料价格调整方式是否描述清楚是 否黄是否合理是 否价格中包含的风险范围是否描述清楚是 否黄是否合理是 否商务管理部变更、洽商、签证计价方式、确认时间是否描述清楚是 否黄是否合理是 否结算审核方式、时限及结算尾款支付时间是否描述64、清楚是 否黄是否合理是 否结算准确性要求和处罚是否合理是 否黄施工完成量审核周期超过一个月是否存在是 否红保险购买是否合理是 否黄发包人供应材料设备的相关约定是否描述清楚是 否黄是否合理是 否专业工程发包是否合理是 否蓝法律事务部对发包人的违约罚则是否合理是 否黄对承包人的违约罚则是否合理是 否黄关于合同生效方式约定是否存在导致合同失效风险是 否黄争议解决方式是否对我方不利是 否黄合同解除条件是否合理是 否黄禁止承包商停工条款是否存在是 否红合同转让是否合理是 否黄不可抗力是否合理是 否蓝优先受偿权是否放弃或丧失是 否红合同的合法性、完整性、严谨性总体风险是否可控条款修改建议评审人： 年 月 65、日注：红色、橙色:重大风险；黄色:重要风险；蓝色：一般风险。附件9中建一局集团总承包公司建设工程施工合同补充协议评审表项目名称主合同名称主合同编号补充协议内容补充协议收益率主合同收益率填表人填表日期项目部意见：（ ）同意 （ ）不同意 评审人签字： 日期： 分公司意见：（ ）同意 （ ）不同意 评审人签字： 日期： 项目管理中心意见：（ ）同意 （ ）不同意 评审人签字： 日期： 技术中心意见：（ ）同意 （ ）不同意 评审人签字： 日期： 财务管理部意见：（ ）同意 （ ）不同意 评审人签字： 日期： 商务管理中心意见：（ ）同意 （ ）不同意 评审人签字： 日期：（ ）同意 （ ）不同意 66、评审人签字： 日期：（ ）同意 （ ）不同意 评审人签字： 日期： 合同管理部门综合意见： 签字： 日期： 系统领导审核意见： 签字： 日期： 公司总经理意见： 签字： 日期： 附件10中建一局集团总承包公司建设工程施工合同解除评审表项目名称建设单位工程地点合同价款价款方式层数建筑面积工期结构类型质量标准担保方式签约地点承包内容承包方式合同采用文本合同份数合同解除的事项或原因：各部门意见（风险点及修改意见、防控措施，可另行附页）项目经理： 签字： 年 月 日分公司： 签字： 年 月 日市场拓展部： 签字： 年 月 日项目管理中心： 签字： 年 月 日技术中心： 签字： 年 月 日财务管理部： 67、签字： 年 月 日商务管理中心： 签字： 年 月 日合同管理部门综合意见： 签字： 年 月 日系统领导审核意见： 签字： 年 月 日总经理审核意见： 签字： 年 月 日附件11 工程项目合同交底书交底日期：交底地点：工程具体内容及概况（承包范围、质量、工期等）：发包人背景、项目背景情况：合同洽谈过程中考虑的主要风险点和双方洽商的焦点，谈判策划书的重点及其洽商结果合同订立前的评审过程中提出的主要问题或建议，特别是评审报告中明确要求进行调整或修改、但经洽商仍未能调整或修改的条款使用的法律规范及技术规范、标准：发包人及监理工程师：（包括监理名称、人员及职权；发包人派的人员、职权及授权书）发包人应完成68、的工作情况：（四通开通及时间；地质资料、地下管线、水准点、坐标控制点交验要求、设计交底时间、场地周围管线、建筑物等要求及时间）承包人应完成的工作情况：（提交计划、报表名称份数时间；场地的清洁安全、发包人临设、成品保护）施工重难点、新技术、新材料：采用的投标策略，以及投标报价时分析、预计的主要盈亏点；报价策略，工程报价取费依据、取费标准、优惠幅度、材料价格的取定等：工程量的确认与工程款的支付时间（含报、审、付的时间说明）：合同价款支付方式：（包括垫资、预付款）竣工验收：（提供竣工资料等）竣工结算：（结算报告提交、审定、支付的时间等）工期顺延及延误、支付工程款等双方违约条款、索赔程序及不可抗力：工69、程变更的相应情况：工程分包分供：（含发包人指定分包分供的情况）总分包分供责任划分）履约担保的提供与解除：合同文件隐含的风险以及履约过程中应重点关注的其他事项：交底人签字：被交底人签字：年 月 日年 月 日附件12合同借阅申请及记录表序号合同名称借阅用途借阅单位借阅人联系电话批准人借阅日期归还日期总承包公司项目成本管理办法一、目的为规范中建一局总承包公司项目成本管理工作，统一项目成本管理模式，提升项目成本管理水平，实现项目收益最大化，特制订本办法。二、管理原则（一）本办法所指项目成本管理是指项目工程合同签订后至项目保修期结束的全过程成本控制工作，是以降低成本为宗旨的综合性管理工作。（二）项目成本70、管理应坚持“合理最低化原则、完全成本管理原则、全面成本管理原则、动态监管到位原则、责权利相结合原则”。1合理最低化原则。施工项目成本管理的根本目的，在于满足与业主合约的各项目标前提下，通过成本管理经济、技术、组织等手段，促进不断降低施工项目成本，以达到实现最大化的经济收益的要求。2完全成本管理原则。项目成本管理应涵盖以项目作为收益对象所必须承担的全部成本（包括前期市场营销费用、项目开办费用、工程直接成本、项目管理费用、财务资金费用、各种税费险、后期维修费用以及项目奖励等所有项目成本费用）。3全面成本管理原则。项目成本管理涉及项目管理的各个方面，必须全体项目人员、全过程参与，公司全面监控、服务和71、指导。4动态监管到位原则。项目前期应做好商务策划，制定成本管理目标，针对盈亏点、风险点制定控制措施。项目实施过程中，必须对项目成本进行动态监控，及时了解成本状况，做好分析、预警和纠偏工作。5责权利相结合原则。完善落实“项目实施、公司管控”的管理模式，坚决执行项目风险抵押金制度。同时项目部将项目计划成本分解到岗，做到人人有成本管理指标、人人有成本管理措施，落实成本管理责任。施工过程中责任人管理失职，造成损失的应追究相关责任人责任。公司严格落实项目成本考核兑现制度，按制度对项目管理人员进行奖惩。三、管理职责总承包公司的成本管理由项目部负责成本管理各项工作的具体组织实施，公司对项目部的成本管理工作进72、行监管、服务和指导。（一）总经济师:是总承包公司成本管理的第一责任人，牵头负责公司成本管理工作。（二）商务管理部：负责牵头制定公司成本管理制度，负责项目预期收益率指标核定，负责监督、检查、指导项目部成本管理工作，负责公司分包分供资源信息平台的建设，负责组织编制公司层面的成本分析报告。（三）公司其他业务及管理系统：参与项目成本管理工作，积极做好项目履约的管理、指导、服务工作。（四）项目部：项目经理是项目成本管理的第一责任人，项目商务经理是项目成本管理的第一业务责任人。1在充分调研和认真测算的基础上，分阶段做好项目的商务策划工作，找出项目成本存在的问题、难点和重点，落实成本管理责任制，目标分解到项73、目部相关成员。2针对项目成本存在问题，结合工程合同，找出二次营销点，积极开展二次营销活动，降低和化解风险，创造最大收益。3做好项目的二次计量工作，组织编制工程计划成本，严控项目实物量消耗。4科学选择分包分供租赁模式，严格按照公司规定组织人、材、机的招标、评标、议标、决标及合同评审，保证招标效果，不发生触碰公司商务管理红线的行为。5分包分供租赁结算办理及时、手续齐全、计算准确、严格把关，严格按合同付款条款支付款项。6做好成本盘点及成本分析工作，及时总结经验、查找管理问题，制定有针对性的预防纠偏措施，并积极落实。7建立项目成本管理台账，包括分包分供租赁合同及结算台账、洽商变更及签证索赔台账、工程款74、收支台账等。四、工程计划成本的编制(一)计划成本是项目部依据施工图纸工程量，结合工程施工期间的人、材、机市场价格及施工期间的实际施工方案编制而成的完全成本，项目部履约过程中以降低此成本为根本目标。（二）计划成本是项目成本目标分解、成本控制、成本分析的基础，计划成本执行“项目提前编制，动态分析调整，公司过程监管”的原则。1项目提前编制原则：在项目实施的过程中，项目部必须工程开工后三个月内完成计划成本的编制工作；对于三边工程,项目部根据出图时间在收到施工图纸三个月内分阶段编制相应部位的计划成本。 2.动态分析调整原则:项目施工过程中,项目部依据此计划成本对项目成本进行管理,当发现实际成本与前期编制75、的计划成本出现偏差时,项目部须实时调整计划成本并做专项分析、制定控制措施及对策。3.公司过程监管原则: 项目部编制的计划成本经过公司审批后即作为项目成本管理的依据，公司依据计划成本检查、考核项目，并根据实时成本情况进行成本预警和纠偏。五、项目商务策划商务策划工作贯穿工程项目从投标签约、施工履约和竣工结算等三个阶段。投标签约阶段是指从接受项目招标邀请到签订施工合同；施工履约阶段是指从签订施工合同到工程竣工验收；竣工结算阶段是指从主要施工任务完成到最终结算确认。项目商务策划书是项目成本管理的重要指导性文件，项目应严格执行总承包公司项目商务策划管理办法的规定，组织编制并实施商务策划书。六、项目成本控76、制项目成本控制主要是针对构成工程实体费用的人、材、机的控制，完成工程合同所必须发生的非实体费用的控制（包括周转工具使用费、临时设施费、现场经费、工程水电费等），以及项目资金成本的控制。项目成本控制包含通过招标采购对分包分供价格的控制，通过管理手段、措施对消耗量的控制，以及通过制度办法对管理费用的控制。（一）劳务及专业分包成本控制1公司建立内部劳务及专业分包资源数据库及限价平台，项目部按照不高于公司限价平台的价格执行。2项目部严格执行总承包公司分项工程专业及劳务分包招标管理办法的规定，通过招标的方式确定分包单位及价格。3施工过程中严格控制分包合同外费用的发生，合同外零星用工费用不超合同价的2%。77、4项目部应严格控制分包单位进场施工后及结算阶段调增合同价款，当调增合同价款大于50万元以上或调增价款超过10%，项目经理及商务经理需向公司领导班子成员做专项汇报，否则不得调增。（二）物资成本控制1公司建立内部物资资源数据库和限价平台，项目部按照不高于此限价平台的价格实施项目材料采购工作。2项目部严格执行总承包公司物资采购管理实施细则以及公司集中采购的规定，通过集中采购和招标的方式确定分供商及采购价格。3项目部严格执行总承包公司物资管理办法的规定，使用环节实行限额领料制度及收、发、领、退制度，同时项目部应定期盘点，并合理组织施工，尽量减少材料的二次搬运及场内损耗。4.钢筋节超率管理目标：业主结算78、量大于现场实际用量的4%。5.商品混凝土节超率管理目标:业主结算量大于现场实际用量的2%。（三）机械成本控制合理选择大型机械施工方案，合理安排工序交叉，减少闲置，提高使用效率。（四）周转工具成本控制合理选择模板及脚手架方案，注重技术经济性分析。提高板方材的周转次数，一般情况下新购板材周转次不低于6次，新购木方周转次数不得低于9次。加强架管的进出场及使用管理，按需进场、及时退场，架管丢失赔偿率控制在架管租费总额的1.5%以内，扣件丢失赔偿率控制在扣件租费总额的6%以内。（五）临时设施费用控制临时设施费用应在满足施工组织的前提下，尽量使用库存及项目废旧物料。大型项目（20万平米以上住宅、10万平米79、以上公建）应控制在自施合同额的1%以内，小型项目应控制在自施合同额的1.5%以内。（六）现场经费控制现场经费是项目部为组织施工生产，完成工程施工任务所发生的各类费用，在保障项目员工合理收入的前提下应以降本增效为原则，控制现场经费的不断增加。执行总承包公司项目现场经费管理办法。总承包公司项目现场经费控制，根据其占自施合同额的比例进行总额限定。其中自施合同额1(含)亿元以下项目，不超过3.5%；自施合同额1亿元至3（含）亿元以下项目，不超过3%；自施合同额3亿元至5（含）亿元以下项目，不超过2.5%；自施合同额5亿元以上项目，不超过2%。项目部应控制其现场经费总额在项目完成后，现场经费总额占竣工结80、算造价自施部分比例不超过上述比例。（七）工程水电费控制合理施工组织安排，提倡能源节约，控制施工水、电的使用。（八）资金成本控制项目前期商务策划中应编制详细的资金流测算，过程中做好工程款回收工作，减少公司资金投入，坚持“以收定支”原则、控制资金支出。分包分供单位付款、预结算、结算不得突破合同约定，并严格执行公司规定。业主按节点付款的项目，项目部应合理组织施工，加强总体工期与施工节点工期的协调控制。最终确认项目收益时，过程中项目部占用公司资金，即公司为项目部垫付资金的，公司财务管理部按照公司规定年息计算内部贷款利息并增加项目成本；项目部有资金余量，即在公司有存款的，公司财务管理部按照公司规定计算内81、部存款利息并增加项目收入。七、应收款项管理严格执行总承包公司应收款项管理办法的规定，落实应收款项管理工作。重点是已完工未结算款项（存货）及有收款权的应收账款（业主按合同应付未付部分）管理。（一）已完工未结算款项一般情况下允许额度为业主监理短期（1个月）滞后批复的部分，如项目长期存在较大额度已完工未结算款项，公司将重点监控。（二）有收款权的应收账款必须按合约及时足额回收，形成2个月以上或大于1000万元的按合约应收未收款项目，列为公司重点关注项目，商务管理部采取提出预警并组织约谈项目主要责任人等管理措施。八、项目成本分析项目成本分析的根本目的是总结项目成本管理工作，检验前期商务策划实施效果，发现82、成本管理存在问题，促进项目成本管理工作不断改进和提升。（一）成本盘点项目部应执行月度成本盘点制度。项目成本盘点工作是项目成本分析的基础及成本管理的保障。项目部应对发生的分包成本、物资成本、机械成本等进行月度盘点及月度预结算（详见月度盘点分析报表）。其中月度物资盘点是预算量、进场量、库存量、使用量四量的盘点 。1.每月25日前，商务部按照现场工程实际形象进度计算本阶段的预算量。 2.物资部、工程部，商务部共同依据预算量确认现场的材料进场计划用量；所有进场物资用量必须得到商务部的确认后方可进场。 每月25日前物资部、商务部共同核实项目的库存量或材料剩余量、累计进场量，累计进场量减去库存量即为实际使83、用量，此使用量包括操作平台上的半成品及用于现场工程的使用量。3、本阶段的预算量与实际使用量出入较大时，项目部需要组织项目内部各部门核实此阶段施工过程中存在的问题。4、项目物资部汇总形成月度盘点分析报表，并组织项目部召开月度盘点分析会，进行物资情况、材料用量及节超率的晾晒工作。5、月度盘点过程中如发现四量数据偏差较大，则项目商务部，物资部，工程部要共同查找数据偏差的原因，通过找到的原因提出下阶段的具体整改措施。项目部成本盘点工作应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”原则。现场发生的现场管理费、财务费用等确认间接成本，真实、准确、及时地形成项目完全成本。成本盘点时应注意不得将进场物料一次84、性进成本及人为调整分包完成工作量。具体管理要求执行中建一局集团公司建造合同实施细则。（二）成本分析总承包公司分阶段、分层面全面实施成本分析工作，采用对比分析的方法，对实际工程量与收入工程量、预算工程量，实际采购价格与收入价格、计划采购价格，其他费用实际发生额与收入金额、计划支出等进行对比分析，强调各项管理指标的完成情况分析。1项目部应组织召开项目主要管理人员参加的月度成本（商务）例会。会议由商务经理主持，通报项目商务、成本重点管理工作的完成情况及计划，分析人工费、材料费、机械使用费以及专业及劳务分包等量差节超、价差节超情况及原因，识别项目风险源并研究制定纠偏措施。形成月度成本（商务）例会纪要。85、2分公司及大项目部应按季度组织召开内部季度成本分析会（即季度经济活动分析会），会议由分公司总经理或大项目部经理主持。并最终形成季度成本分析报告报公司商务管理部，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、成本控制对策的制定以及成本考核等提供依据。公司对成本分析报告不统一格式，但必须包含以下内容：（1）项目基本情况。工程形象进度、管理人员情况、质量安全情况等。（2）工程整体收入情况（包括业主工作量确认情况、工程款回收情况）、成本情况、收益情况、净现金流情况、应收款项情况等。（3）对业主单位的签证索赔情况。（4）分包单位履约情况、分包合同调整情况等（5）项目实际成本与计划成本、收入的对比分析。（686、）主要成本及管理控制目标的完成情况。（7）对上一期成本分析的落实情况和下阶段成本控制工作的部署。（8）成本发生偏差的原因分析，以及解决问题的措施，并落实责任。（9）需要公司总部及领导协调解决的相关事宜。3项目专项成本分析。主要指工程结构完成及竣工结算后的分析，是对项目团队管理责任及指标完成与否的定性分析，数据必须真实准确。（1）工程结构封顶后三个月内，项目部完成结构成本分析。（2）工程竣工结算完成后三个月内，项目部完成工程竣工成本分析。（3）专项成本分析报送公司商务管理部。公司商务管理部组织召开专项成本分析会，公司领导及总部相关部门参加，对项目成本进行总结、评价。4、公司成本分析。公司商务管理87、部依据项目成本分析了解各项目管理指标的完成情况，按季度组织召开总承包公司范围的成本例会，比较分析公司的分包分供采购情况，对存在重大成本问题的项目提出预警，协助项目制定纠偏措施，为公司管理层的决策提供基础数据及资料。出具公司层面的季度成本分析报告。九、成本锁定（一）项目部应及时完成分包分供单位的结算工作，原则上分包分供单位履行完合同后3个月内必须办理完成结算手续，进行成本锁定，即过程中动态完成项目成本锁定。（二）项目竣工后一周内完成项目整体成本锁定工作（附件2），未办理结算确认手续的分包分供单位，应按谨慎性原则进行预锁定。（三）项目各类成本归结应及时完整，已锁定的项目成本是项目竣工结算的重要参考88、依据，未完成成本锁定工作的项目其报业主竣工结算书不得审批用印。十、成本管理专项奖励（一）项目部在成本控制过程中，通过团队或责任人的积极努力，化解了重大亏损项或办理重大签证索赔增加了项目收益等，公司对当事人进行成本管理专项奖励。（二）成本管理专项奖励在奖励事项确认后即可实施，项目部应提交成本管理专项奖励申请（事项人员明确、数据真实准确、相关资料完整）。（三）具备成本管理专项奖励的事项，如化解了事实存在的重大亏损项，通过重大合同条件调整、签证索赔等手段直接增加项目收益等，按照化解亏损额度、增加收益额度的1-5%奖励当事人（具体比率依据事项的性质及办理难易程度确定）。经公司商务管理部核实认定、总经济89、师复核、提请公司领导班子讨论通过后发放。（四）发放的成本管理专项奖励进入项目成本，同时应按国家规定缴纳个人所得税。十一、其他（一）本办法由公司商务管理部制定、完善并负责解释。（二）本办法自印发之日起施行。（三）建一总承商字（2011）43号文总承包公司项目商务经理工作守则同时废止。项目成本管理工作流程工程合同签订1 建立组织机构2 编制施工组织设计方案，技术经济性比较项目部组织编制商务策划3 计划成本编制1. 开工后3个月内完成2. 费率合同及“三边”工程编制成本管理要点策划项目实施，全面组织成本控制3. 公司商务管理部评审1. 责任分解到岗2. 劳务及专业分包成本控制3. 物资成本控制4. 90、机械成本控制5. 周转工具控制6. 临时设施费用控制7. 现场经费控制8. 工程水电费控制成本分析9. 资金成本控制 1. 月度成本盘点“三同步” 2. 商务经理主持月度成本（商务）例会，形成纪 要3 分公司（大项目）经理主持季度成本分析会（季度经济活动分析会），成本分析报告报公司商务管理部4. 专项成本分析（结构、竣工）成本锁定5. 公司季度成本分析报告1. 动态锁定成本考核 2. 竣工后一周内整体锁定附表1 项目成本控制策划总表-项目制造（计划）成本序号项目名称预算收入（元）成本预测（元）收益率预测（%）备注一项目自行完成部分（一）实体工程1结构工程1.1人工费（含 ）1.2主要材料费1.91、2.1钢筋1.2.2商品混凝土2二次结构及装修工程2.1人工费（含 ）2.2材料费2.2.1砌体2.2.23机电工程3.1人工费（含 ）3.2材料费3.2.1电线电缆3.2.2设备小计（二）非实体工程1模板费2脚手架费3大型机械使用费4临时设施费5工程水电费小计二专业分包工程12三现场经费四其他12合计五项目预期收益率注：按费率投标或施工图不全无法计算工程量的项目，应根据实际情况尽可能地编制细化的成本预测，可无细化的收支对比但必须有分解的制造成本。，但必须有分解的制造成本。但必须有分解的制造成本。但必须有分解的制造成本。但必须有分解的制造成本。附表2项目成本锁定确认单 项目名称：编制日期：金额92、单位：万元序号承包/分包/分供/其他费用分项内容实际成本/实际费用备注已确定金额争议控制额锁定总额（一）分包/分供方结算 - - - 1 - 2 - （二）其他费用成本 - - - 1 - 2 - （三）现场经费 - - - 1 - 2 - 三项目税金及上缴政府费用 - - - 1 - 2 - 四合计编制人：商务经理：项目经理：商务管理部： 物资管理部： 财务管理部： 总经济师：年 月 钢 筋 分 部 分 项 工 程 盘 点 表 区域/部位形象进度进场量（T)使用量（T)预算量（T)库存（T)节约量（T)节约率负责人备注（分析原因）12=1-4345=3-26=5/31#2#3#4#5#6#793、#8#9#10#11#12#13# 年 月 木 方 分 部 分 项 工 程 盘 点 表 部位材料名称规格进场量（m）依据方案计算的预算量（m）使用量（m）调入量调出量剩余量（m）损耗（m）损耗率=损耗量/（进场量+调入量-调出量）原因分析总承包公司项目计划成本管理办法一、目的 为强化项目成本的精细化管理工作，便于项目做好成本控制工作，实现项目收益最大化，特制定本办法。二、管理原则(一)计划成本是项目部依据施工图纸工程量，结合工程施工期间的人、材、机市场价格及施工期间的实际施工方案编制而成的完全成本，项目部所有成本管理工作围绕此计划成本开展，以降低此计划成本为根本目的。（二）计划成本是项目成本目94、标分解、成本控制、成本分析的基础，计划成本执行“项目提前编制，动态分析调整，公司过程监管”的原则。1项目提前编制原则：在项目实施的过程中，项目部必须工程开工后三个月内完成计划成本的编制工作；对于三边工程,项目部根据出图时间在收到施工图纸三个月内分阶段编制完成相应部位的计划成本。 2.动态分析调整原则:项目施工过程中,项目部依据此计划成本对项目成本进行管理,当发现实际成本与前期编制的计划成本出现偏差时,项目部须实时调整计划成本并做专项分析、制定控制措施及对策。3.过程监管原则: 项目部编制的计划成本经过公司审批后即作为项目成本管理的依据，公司依据计划成本对项目部进行检查、考核，并根据实时成本情况95、进行成本预警和纠偏。三、管理职责 项目部负责计划成本的实施，公司各部门负责对项目部计划成本的编制及执行进行指导和监督。1、总经济师：是总承包公司计划成本管理的第一责任人，负责牵头完成公司计划成本管理工作。2、商务管理部：(1) 负责指导及审核项目部计划成本的编制工作；(2) 负责监督项目部计划成本的实施；(3) 督促项目依据计划成本进行成本责任分解并督促签订项目目标责任书；(4) 及时发现项目部的计划成本及实际成本的偏差并督促其及时制定修改措施及纠偏；3、公司其他业务及管理系统：参与项目计划成本管理工作，做好项目履约管理、指导、服务及监督计划成本的实施工作。4、项目部(1) 项目经理为项目部计96、划成本管理的第一责任人，全面负责计划成本的编制、实施、控制等全面管理工作；(2) 负责编制项目计划成本；要求项目主要班子成员全部参与，并结合工程的具体特点、技术方案、工期要求、质量要求、市场价格编制而成。(3) 负责计划成本的全面实施及过程的调整；(4) 负责依据计划成本分解落实到项目部具体人员，并签订相关责任状；(5) 负责定期（包含月度和季度）完成项目成本分析工作，做好计划成本与实际成本的对比工作，并及时发现偏差项目并提出相应的整改措施。四、计划成本的管理1、计划成本的阶段划分：项目开工后三个月内，由项目部编制经过公司商务部审批后的计划成本作为项目成本管理的依据。2、计划成本的编制原则(197、) 计划成本的编制：实体工程项目部依据施工图纸计算出工程量，单价结合工程施工期间的人、材、机市场价格；非实体部分依据项目部的施工方案及进度计划，结合市场价格及经验数据进行编制；费用部分按照公司相关文件进行编制；以上费用合计形成计划成本。(2) 计划成本的调整：项目实施过程中发生的洽商变更、索赔及合同外增加项，原计划成本不得调整，增加部分计划成本计入过程增减计划成本，同时在项目建造合同报表、计划成本实际成本对比表内予以体现。3、计划成本的审批：（1）项目部编制的计划成本编制完成后上报公司商务管理部进行审批。对于商务条件较好、技术常规、组织难度不大的工程，由公司商务管理部评审；对于风险较大，技术复98、杂、组织难度大、工程施工面积大、超高层等的工程，由公司商务管理部组织总经济师、总工程师、生产副总、技术部、物资部、财务部共同评审完成。（2）评审后的计划成本作为项目部成本管理的重要依据，项目部必须严格按照此计划成本实施项目全过程的成本管理。4、计划成本的应用(1) 项目通过计划成本进行项目成本的过程管控，公司通过计划成本监督项目分包分供合同的签订、付款、结算等，以及项目成本的管理情况。(2) 项目部须对公司审批后的计划成本中的人工、材料、机械、非实体等各类经济指标进行详细的研究，并将计划成本指标分层级落实签订目标责任状。通过目标责任状的签订充分调动项目部每个成员的成本意识，从而建立相应的控制措99、施及详细的全面部署，实现对项目成本的分解落实。a) 第一级成本控制目标责任状：由公司商务管理部与项目经理签订（由公司商务管理部统一格式组织签订）；第二级成本控制目标责任状：由项目经理与其他管理人员签订。按照成本的不同组成内容实行系统控制，（参照项目经济目标分解岗位责任书）b) 成本控制目标责任状必须制定严格的目标完成情况及相应的处罚措施。6、公司商务管理部将收集重大偏差项目（低于预期收益率幅度达5%以上的项目）的项目季度收入、计划成本、实际成本对比表，对实际工程量与收入工程量、预算工程量，实际采购价格与收入价格、计划采购价格，其他费用实际发生额与收入金额、计划支出等进行对比分析，强调各项管理指100、标的完成情况分析，发现项目存在的问题，对存在重大成本问题的项目提出预警，协助项目制定纠偏措施，对出现重大风险项目采取跟进手段，指导项目的成本工作走向正轨。 中国建筑一局（集团）有限公司计划成本数据确认书工程名称：合同模式：固定单价合同/总价合同/费率合同开工时间：*年/*月/*日工程结构形式：建筑面积：合同额：*.*初始计划成本数据：*.*上报日期：编制依据：公司相关制度、计划成本编制书、目标责任书、招标文件、工程量清单、地方法律法规等项目商务经理意见：签字： 项目经理意见：签字： 公司合约部门意见：签字： 公司总经济意见：签字： 中国建筑一局（集团）有限公司计划成本数据调整确认书工程名称：合101、同模式：固定单价合同/总价合同/费率合同开工时间：*年/*月/*日工程结构形式：建筑面积：合同额：*.*初始计划成本数据：*.*调整计划成本数据：*.*上报日期：调整理由： 具体原因： 洽商变更、增项 成本节约 成本亏损 其他项目商务经理意见：签字： 项目经理意见：签字： 公司合约部门意见：签字： 公司总经济意见：签字： 表1 工程概况及成本目标序号项目名称内 容一、工程概况1工程名称2工程地点3工程类型4结构类型5建筑面积6合同工期7质量标准8工程合同价款（万元）9合同形式10业主名称二、项目管理目标1公司下达目标收益率2项目成本目标值（万元）3项目预期收益率% 表2项目成本控制策划总表序号102、项目名称预算收入（元）成本预测（元）建筑面积成本预测（元/平米)收益率预测（%）备注一项目自行完成部分（一）实体工程1结构工程人工费（含 ）主要材料费2二次结构及装修工程人工费（含 ）材料费3机电工程小计（二）非实体工程1模板费2脚手架费3大型机械使用费4临时设施费5工程水电费小计二专业分包工程三现场经费可按公司已下达的指标直接列入或根据公司文件结合项目特点自行测算四税金五资金费用六合计七项目预期收益率注：对于三边工程，项目部在收到业主图纸后三个月内完成阶段计划成本的编制。项目经济目标分解岗位责任书（参考范本）编号：JJZR001甲方：XXXX（工程名称）项目部乙方：XXXX（项目管理人员姓名103、）所在岗位：商务经理为完成甲方与公司签订的XXXX工程项目目标责任书中相关经济目标，依据公司内部相关管理制度（可列项目目标责任制、绩效考核、成本、商务策划等相关管理制度依据），并结合本工程主要成本控制目标、经营策划实际情况，甲方与乙方签订本经济目标分解岗位责任书。一、 岗位责任1、2、 二、 经营创效责任分解目标：（依据项目经营创效目标责任分解表确定）（一）成本控制目标1. 项目目标责任成本降低目标（与项目核定预收益成本比较）：#.#%，降低额#元；2. （二）商务策划目标3. 合同清单盈亏子项策划目标：4. 重新组价策划目标：5. 工程量策划目标（与图纸量比较）：钢筋#.#%，混凝土#.#%104、6. 合同条件变更策划目标：7. （三）过程结算及竣工结算目标8. 对业主报量确权率95%,按合同约每月#日前确认；9. 业主恰商变更确认：不超过30天内确认；10. 分包分供月结月清：每月#日前；11. 竣工后#日内完成结算策划，并报出，#日内完成结算。注：1.可按各分解目标设定的基本目标、争取目标、理想目标进行设定，从而量化奖励标准。2.若公司对项目部下达项目目标责任书年度分解指标，项目部可根据分解指标确定各岗位的年度责任目标，可按年度与项目相关岗位签订经济目标分解责任书）三、甲方职责：1. 对乙方在职责范围内工作采取的有效措施和管理办法提供必要的支持；2. 对乙方管理工作进行指导、监督、105、检查和评价；3. 按公司对项目的综合绩效考核、项目责任目标考核情况向乙方支付奖金或扣罚款。4. 四、乙方职责：（与项目经济目标相关的岗位职责）1. 遵守公司及项目部各项管理制度，认真履行并完成与项目部制订的项目经济目标分解岗位责任书；2. 对自己承担的分解目标定期进行自查和自评，若存在问题及时向主管领导进行汇报；3. 五、考核与奖罚1. 奖罚兑现依据公司项目绩效考核管理办法、风险抵押管理办法、商务策划及过程结算专项奖励办法等执行；2. 按季度进行考核，按年度（工程节点）进行兑现；3. 成本控制考核奖罚标准： 4. 商务策划考核奖罚标准： 5. 过程结算、工程款回收考核奖罚标准: 6. 竣工结算106、考核奖罚标准（或根据公司与项目签订的竣工结算责任书确定）六、其他甲方代表（项目经理签字）： 乙方（管理人员签字）：年 月 日 年 月 日总承包公司项目商务策划管理办法一、 商务策划的目的通过推进总承包公司的项目商务策划工作，发挥项目管理人员降本增效的能动性和创造性，集中集体的智慧，有计划有目标地化解项目经营风险，增加项目收益，降低项目成本，从而达到提升项目盈利能力的目的。二、 定义工程项目商务策划是指通过综合分析工程项目发生发展的环境和要素，主动研究客观存在或隐含的风险及不利因素，在满足工程施工质量、安全和工期要求的前提下，为实现项目的经济效益最大化而实行的商务策略设计、评价和控制活动。项目商107、务策划是项目前期策划的重要部分，是项目部在公司相关职能部门的帮助和指导下，通过对项目的合约条件和商务环境的分析，研究项目存在的合约和经济风险，提出回避或降低风险的措施；通过对各种施工方案的经济比较，在满足工程质量、安全和工期的前提下，选择经济的施工方案；通过分解项目各项管理指标，制定相应成本管理措施，达到落实成本责任，增收降本的目的。商务策划工作贯穿工程项目投标签约、施工履约和竣工结算等三个阶段。投标签约阶段是指从接受项目招标邀请到签订施工合同；施工履约阶段是指从签订施工合同到工程竣工验收；竣工结算阶段是指从主要施工任务完成到最终结算确认。三、目标和原则项目商务策划应以保障合同履约为前提，以“108、化解风险、降本增效”为目标，坚持“全程策划、动态管理、全员参与、持续改进”的原则。项目商务策划强调策划方案先行、履约为本、责任落实到人、过程跟踪到位。在确定和应对各阶段商务管理风险点、控制点和改善点的同时，应加强技术、商务和生产方面的配合与协调，加大对商务策划执行情况的过程监督、检查和评价。四、执行范围要求总承包公司自营合同额在1亿元以上的总承包工程和3000万元以上的专业工程都应推行商务策划。五、组织机构和管理职责公司主管商务工作的总经济师是公司商务策划管理工作的主管领导，负责领导和指导全公司的商务策划工作。公司投标报价部负责投标签约阶段的商务策划管理工作。公司商务管理部是负责施工履约阶段和109、竣工结算阶段的商务策划管理工作的主管部门，负责公司商务策划制度的建立、完善、实施，负责全公司商务策划工作的组织管理和评价，负责总结和推广商务策划经验，提升全公司的商务策划管理水平，过程监督商务策划的实施和检查实施的效果。公司项目管理部、技术中心、法律部、财务管理部、机电部等部门为协管部门，配合完成项目商务策划工作，负责从本系统业务角度对项目商务策划工作提出指导和评审意见。其中公司机电部负责机电专业工程的商务策划工作。项目部应成立以项目经理为组长，商务经理、技术负责人为副组长，项目班子、骨干人员为组员。项目部负责编制投标签约阶段的商务策划；负责完成施工履约和竣工阶段的商务策划，并按要求上报公司相110、关部门评审；负责工程各阶段商务策划的具体实施工作，接受相关部门的监督、检查和指导。项目经理是项目商务策划的第一责任人，负责组织工程各阶段的商务策划工作；商务经理、技术负责人负责协助项目经理完成工程项目商务策划的各项具体工作。四、 程序项目商务策划要经过编制、讨论、比较、修改、形成、评审、调整、执行等过程。投标签约阶段商务策划注重风险防范，应重点分析、研究招标文件和施工设计图，识别投标风险，确定投标策略，做好不平衡报价，为合同履约、二次经营做准备；施工履约阶段商务策划注重开源节流，既要内部挖潜，又要外部增效，应加强对项目过程成本的管理工作，做好施工过程中的签证索赔、技术变更和工程款回收等工作；有111、计划的落实并完成既定的措施和策略；项目部在开工三个月内完成编制、讨论、比较和修改工作，形成项目施工履约阶段的商务策划书，报公司商务管理部评审。对于商务条件较好、技术常规、组织难度不大的项目，公司商务管理部负责进行评审。对于风险较大、技术复杂、组织难度大的项目，公司商务管理部组织总经济师、总工程师、片区生产副总、商务管理部经理、技术中心经理、物资管理部经理、财务管理部经理以及公司部分资深项目经理、商务经理、项目总工程师组成项目商务策划的专家团队，组织商务策划会，对项目商务策划提出指导意见。竣工结算商务策划应做到结算资料完善，结算目标有的放矢、结算过程有理有据，结算策划应围绕合同、变更、洽商、签证112、等有计划性的实施各项工作，结算策划工作应责任到人，最终实现竣工结算目标。五、投标阶段的商务策划（一）投标策划1、识别招标文件的风险因素，分析工程实施过程中有可能存在的风险。2、了解工程项目的性质、使用功能、工期、招标范围，了解业主的性质、常规工程做法及重点关注内容，预测后期将要变化的内容；3、深入了解工程设计的现状、设计深度、设计意图，发现设计问题，发现有可能更改的设计变更或者深化设计内容。4、根据招标文件、招标图纸、现场踏勘和答疑文件等内容，分析工程量清单的漏项、错项，找出量差、遗漏及修改项并制定相应的措施，确定采用不平衡报价的分部分项工程。5、选择合理的施工方案。6、对当地的各类资源，包括113、人工、材料、机械、租赁的价格有所掌握，预测重大材料的价格走势，以便于利于后期结算时测算价差。7、对招标文件、保函、付款条件、结算时间进行分析，计算项目各阶段的资金状况，进行项目的现金流量测算和资金成本测算，为合同谈判、改变付款条件等提供充分的依据。8、严格按照投标施工方案和各类材料价格测算合理的投标成本，确定投标收益。9、分析投标情况，总结投标阶段的商务策划，为中标后的后期工作打好基础。（二）合同谈判策划1、分析投标阶段的商务策划，争取在合同谈判阶段将投标阶段的各类风险因素分别消项。2、熟悉合同文件的承包内容，计价及承包方式，调价方式及范围，了解价款的支付方式，工程结算的审核程序及结算审核时间114、及工期、质量等违约处罚，确定合同谈判的内容。3、为项目履约阶段进行商务策划活动打下一定的基础。六、施工履约阶段的商务策划包含以下内容：1、工程概况，包括地下/地上层数及层高、地下/地上建筑面积、总建筑面积、承包内容（包括自行承包内容、业主指定分包内容）。2、公司下达的目标收益率、项目计划实现的收益率。3、合同分析，包括合同的价格、资金等商务条件进行分析，以及质量、安全、进度、价格等风险进行分析，以及制定应对风险的措施。4、拟定的主要施工方案的选择和经济性分析，包括但不限于支护方案、降水方案、大型机械布设方案、脚手架方案、模板方案、钢结构方案、钢筋砼方案等。5、拟定的分包招标、承包模式（包工包料115、清包工、包工包辅料）及目标成本和保目标成本的措施。6、项目各项成本管理目标、成本责任分解及责任落实、责任人的保证措施。各项成本包括专业分包成本、劳务分包成本、自营项目材料成本、各项措施费用成本、开办费用成本、现场经费成本、各项上交规费成本、其他费用成本等。 7、项目二次营销点、目标、责任人及保证措施分析。其他降本增效的措施（如新技术、新材料、新工艺的应用，合理避税或其他措施）。 8、对工期成本的分析及保工期措施。 9、现金流量分析及保证净现金流措施。 10、根据施工图纸对比工程量清单，发现投标报价中的漏项、错项内容，完成施工图纸的成本测算工作，分析清单报价中的盈利项和亏损项，有针对性的做好图116、纸会审、设计变更、签证的专项策划，并提出相应的扭亏为盈或者增加收益的应对措施。 12、针对施工过程中可能发现的索赔点进行预测和设计，并明确至相关的责任人。 13、制定相应的措施加强现场的分包、分供成本管理，减少物资的消耗量的控制，减少分包的零星用工使用，控制零星机械台班的签认。 14、熟悉甲方指定分包、甲供材料的招标流程，制定相应专项策划争取从此类项目中获利。七、竣工结算阶段商务策划1、准确锁定项目的完整的实际成本，涵盖后期发生的验收、评优、保修、奖励及管理费用等内容2、预判结算过程中可能遇到的风险，包括施工范围、工期、质量是否满足业主要求等争议项；可能引起争议项的洽商、索赔等内容；3、对施工117、过程中已办理的确认变更、洽商、认价等资料进行整理分析，判断其量价费是否合理，并保证其后期进入结算的依据完整充分。4、对于未确认项进行梳理，保证此部分未确认项资料的完整性和准确性，并依据结算原则保守计算其结算底线，制定出未确认项的结算底线和结算目标。5、分析履约过程中未解决的问题及有可能出现的新问题，列出相关的明细及费用汇总，提出相应的应对措施责任明确到人。必要时由公司商务部、法律部、技术部共同协商应对办法和策略。6、对于预计不能完成收益的项目，项目部要提起详细的书面说明上报公司主管领导。八、商务策划的要求项目商务策划不拘泥于固定的格式，只要将问题分析到位、目标设置科学、措施制定对路、责任分解到118、位、实施策划得力、达到效果明显即可。最终的效果是检验商务策划优劣的唯一标准。如对于费率中标项目，工程量和报价还没有经业主确认，可以进行商务管理措施策划，各项子成本目标的设定可以是降低率。如对于清单报价项目，单价已经业主确认，项目也完成了工程量的计算，项目在编制商务策划时，不仅要编制管理措施策划，还应以数据进行分析、策划，设定的各项成本子目标不仅要有降低率，还应有具体额度。项目的商务策划内必须包含资金策划；资金策划必须依据投标期间的现金流策划，结合本项目的施工进度计划进行统筹安排。经过各部门审批之后的资金策划将作为项目施工过程中的使用资金的重要依据，原则上不超出此资金策划中审批的借用资金。在此资119、金策划完成审批之前，公司将不予审批资金借款申请。九、商务策划的实施商务策划在项目经理的领导下由项目商务经理组织项目全体人员进行实施。十、监督检查和评价项目商务策划的质量和效果是评价项目履约能力和盈利能力的重要指标，公司商务管理部作为商务策划的管理部门，负责监督检查项目部商务策划的编制、组织和实施，并对编制质量、实施效果进行评价。十一、其他1、通过项目卓有成效的商务策划工作，达到了降低成本、增加效益的效果，使项目的目标收益实现，公司对项目进行商务策划兑现时，项目应按贡献大小，奖励在商务策划过程中为项目做出贡献的有功人员。2、如果由于投标或市场的原因，项目潜亏，但经过项目卓有成效的商务策划工作，达120、到了降低亏损或降低成本的效果，虽然项目未达到目标收益率或亏损，项目部可在工程竣工结算后报公司商务管理部，公司商务管理部经核实后报总经理，公司总经理可一事一议，给有关有功人员进行总经理嘉奖。3、本办法所述各类奖励发放以项目部具备资金支付能力为前提，且全部进入项目成本。4、.发放的各类奖励应按国家规定缴纳个人所得税。 5、对于本办法执行期间可能出现的特殊情况，以及本办法中未能阐述清楚的事项，须经公司党政联席会议讨论决策处理。 6、.公司其他管理办法与本办法表述不一致的，以本办法为准。 7、本办法由公司商务管理部负责解释。 8、本办法适用于2013年10月1日前项目状态为在施和已竣未结的项目，201121、3年10月1日前项目状态为已竣已结的项目不适用本办法。总承包公司分项工程专业及劳务分包招标管理办法一、目的为适应建筑市场日益激烈的竞争环境，适应总承包公司做大、做强的需要，总承包公司必须进一步加强和细化分项工程专业及劳务分包招标的管理，建立市场化、规范化、科学化的分项工程专业及劳务分包招标管理体系。通过科学有效的分项工程分包投标竞争，达到选择和培育高素质专业队伍参与施工的目的，不断优化分判方式，持续提高工程履约水平，降低工程成本，确保企业的经济效益。为此，特制定本办法。二、适用范围及制定依据(一) 本办法适用于总承包公司所有项目的分项工程专业及劳务分包招标工作。(二) 本办法参照集团公司制定。122、(三) 本办法依据集团公司对总承包公司的授权中关于分项工程专业及劳务分包招标的有关规定制定。三、分包招标管理责任规定（一）分项工程专业和劳务分包招标组织工作全部由项目部组织实施。项目部组成任务型招标工作小组，负责项目部分项工程专业及劳务分包招标工作，并做好各项招标、议标、评标记录，将招标资料和评标结果报公司商务管理部审核，公司商务管理部按照3.2和3.3款的授权权限，报授权审批人批准。（二）总价2400万元以下(含2400万元)的土建、装修劳务分包/总价1200万元以下 (含1200万元)的土建、装修专业分包/总价1200万元(含1200万元)以下的机电工程的专业和劳务分包招标结果实行授权管理123、，公司总经理按照以下三个层面分别授权项目经理、成本管控中心主任/项目管理中心、成本管控中心/项目管理中心主管领导进行：1.总价600万元以下(含600万元)的土建、装修劳务分包/总价300万元以下(含300万元)的土建、装修专业分包/总价300万元(含300万元)以下的机电工程，授权项目经理对招标结果进行审批，并由公司商务管理部备案。2.总价600-1200万元(含1200万元)的土建、装修劳务分包/总价300-600万元(含600万元)的土建、装修、机电专业分包，授权成本管控中心主任对招标结果进行审批，并由公司商务管理部备案。3.总价1200万元-2400万元（含2400万元）的土建、装修劳124、务分包/总价600万元-1200万元（含1200万元）的土建、装修专业分包/600万元-1200万元（含1200万元）的机电工程，授权成本管控中心主管领导对招标结果进行审批, 并由公司商务管理部备案。(三) 总价2400万元以上的土建、装修劳务分包/总价1200万元以上的土建、装修专业分包/总价1200万元以上的机电工程的专业和劳务分包招标由总经理对招标结果进行审批, 并由公司商务管理部备案。(四) 商务管理部负责总承包公司规范化、市场化、科学化的分包招标竞标机制的建立与持续改进；负责总承包公司土建专业分包管理体系的建立，包括土建工程专业分包协力体系的建立、资质审查、素质及能力评判、履约过程管125、理；负责专业分包资源库的建立；负责合格专业分包商名录外的专业分包商的考察等准入手续的办理，并转发集团公司的合格专业分包商名录；负责按照中国建筑一局（集团）有限公司专业分包商管理办法管理专业分包商；负责总承包公司土建、装修、机电的专业及劳务分包的招标过程的监督管理及备案工作。(五) 劳务管理部负责总承包公司劳务分包管理体系的建立，包括劳务分包协力体系的建立、资质审查、素质及能力评判、履约过程管理；负责劳务分包资源库的建立；负责合格劳务分包商名录-土建劳务分包商外的劳务分包商的考察等准入手续的办理，并转发集团公司的合格劳务分包队伍名录；负责按照中国建筑一局（集团）有限公司劳务分包商管理办法进行劳务126、分包队伍的管理。(六) 原则上项目部应在集团公司合格专业分包商名录、集团公司合格劳务分包队伍名录内选择分包商，如所选拟投标单位不在上述名录之内,项目部应将该投标单位相关资料上报公司商务管理部、劳务管理部并配合公司相关部门完善考察等准入手续；项目部负责制订分包招标策划（包括分包项目切块划分、分包模式选择、分包队伍数量、进场时间等）、组织分项工程专业及劳务分包招标。四、分包招标机构与职责(一) 组织机构1. 分包招标组织机构由招标工作小组和日常工作监督机构组成。2. 招标工作小组一般由项目的项目经理、商务经理、技术负责人、生产负责人、机电经理组成。分包招标日常工作管理机构设在项目商务部。3. 招标127、日常工作监督机构设在公司商务管理部。(二) 职责1. 总经理领导全公司的分项工程招标管理工作，指导、决策总承包公司合约管理体系与协力体系发展方向和政策原则，批准合同金额在2400万元以上的土建装修及机电劳务分包、1200万元以上的土建装修专业分包及机电分包工程的中标单位，对拟中标单位具有否决权。2. 主管劳务分包的副总经理：负责劳务体系的系统管理与不断改进，审批拟投标的劳务分包单位，领导、批准合同金额在1200万元2400万元的土建装修、机电劳务分包的中标单位，对拟中标单位具有否决权。3. 总经济师：负责合约管理体系和成本管理体系的管理与不断改进，领导分项工程招标管理工作，根据需要随时参与分项128、工程招标工作并对分项工程招标工作进行指导和质询；决策招标组织程序，审批、确立分包方式和拟投标的土建专业分包单位；领导、批准合同金额在600万元1200万元的土建装修专业和600万元1200万元的机电分包的中标单位，对拟中标单位具有否决权。4. 项目管理中心主任：具体负责土建、装修、机电劳务分包招标的监控工作。负责对劳务协力队伍的管理，参与项目上报的拟投标的劳务分包的考察，参与拟投标的专业协力队伍评审；按程序批准并决定土建装修、机电劳务分包合同额600万元-1200万元的中标单位；对项目部组织的土建装修、机电劳务分包合同额600万元-1200万元招标结果具有质询和否决权。5. 成本管控中心主任：129、负责土建、装修、机电分包合同格式文本的建立及不断完善；直接负责土建、装修劳务及专业分项工程专业分包招标监控工作。审批土建、装修、机电专业分项工程招标计划；参与分包方式的确定；参与土建、装修、机电专业分项工程拟投标的协力队伍的评审；指导招标文件的编制、标底编制、开标、议标、评标、合同谈判等工作；按程序批准并决定土建装修、机电专业分包合同额300万元-600万元的中标单位；管理和指导项目部组织的土建、装修劳务及专业分项工程分包招标工作，对项目部组织的土建装修、机电劳务分包合同额600万元-1200万元、土建装修机电专业分包合同额300万元-600万元的招标结果具有质询和否决权。6. 商务管理部合同130、管理经理及区域商务主管：负责积累土建及装修工程内外部的分包成本数据，负责招标资料的审查、备案、管理，负责招标结果的评判。具体负责对土建装修专业分包协力队伍的日常服务与管理；管理分包商资质预审档案，提供分包商管理动态资源与履约档案，提出分包商资质预审及考核意见。7. 劳务管理部主管：具体负责对劳务协力队伍的日常服务与管理；管理劳务分包商资质预审档案，提供劳务分包商管理动态资源与履约档案，提出劳务分包商资质预审及考核意见。9、.项目经理：领导拟招标的工程项目的分项工程招标工作小组；确定分包方式，参与分包商考察和资质预审，决策拟投标单位，负责对投标单位的项目管理班子的选定，对投标单位具有否决权；负责131、指导招标文件的编制、分包商资质预审、标底编制、开标、议标、评标、合同谈判等的组织工作；参与决策拟中标的分包单位；对分包合同的履约实施负全面责任。对分项工程专业及劳务分包招标工作负领导责任，参与拟投标分包商资质预审、招标条件评审、开标及评标等工作，负责指导招标文件的编制、分包商资质预审、标底编制、开标、议标、评标、合同谈判等的组织工作；参与决策拟中标的分包单位。12.项目部商务经理：具体负责上报项目季度招标计划到商务管理部、劳务管理部负责按程序组织项目经理部组织的分项工程专业及劳务分包招标工作，负责组织进行分包商的资质预审、招标文件的编制与评审、开标、议标、评标、合同谈判与签订等工作。13.项目132、部技术负责人：提供经批准的工程正式施工组织设计、现场临时设施（含办公室、道路、围墙等）施工方案、CI形象布置方案、前期工程施工方案、基础工程施工方案以及其他分包招标技术资料。参与土建、装修专业招标过程中分包技术方案的评定与议标。负责对拟选用的土建、装修分包方的技术管理与施工管理能力的认可，负责有针对性的在分包合同中明确对分包工作的技术条件要求和施工管理的要求。14.项目部机电经理：参与机电招标过程中分包技术方案的审核与评定。负责对拟选用的机电分包方的技术管理与施工管理能力的认可，负责有针对性的在分包合同中明确对分包工作的技术条件要求和施工管理的要求。15.党群工作部/审计部：根据工作需要，受总133、承包公司总经理委托随时对各责任单位开展的分项工程专业与劳务招标工作进行监督和责任审计。五、招标组织工作授权管理(一) 招标组织工作1分项工程的招标工作全部由由项目经理部严格按照本办法进行分项工程招标。2项目部在机构组成的一个月内，编制完成分项工程招标计划（在项目编制的商务策划书中体现），计划的内容应包括分项工程切块划分、各分项工程分包方式、拟选用分包商数量、分包商资质要求、所需劳动力数量、招标时间要求等；并在每季度末上报下季度的季度分包招标计划，交由商务管理部、劳务管理部备案发布。（二）原则上京内项目分包合同必须要加盖集团合同专用章；京外项目分项工程合同需使用分公司印章或集团合同专用章，其中，134、使用分公司印章时分公司印章管理部门必须在公司合同评审通过后方能加盖分公司印章。不允许在分包合同中使用项目部印章。六、招标前期准备（一）招标所需资料包括：1.业主招标文件；2.中标标书（磁盘和报价书）；3.报价的范围、费用组成及我总承包公司对业主的承诺、让利；4.投标交底书；5.中标通知书；6.业主合同文本及附件、合同交底书、同业主往来函件；7.不平衡报价具体子目；8.招标文件、标价、函件等资料。（二）招标文件1.招标工作小组起草招标工程的招标文件，招标文件主要内容包括：（1）投标须知及具体投标日程安排、授标原则；（2）招标工程的工期、质量、安全、文明施工等要求；（3）招标工程的招标范围及承包方135、式；（4）工程量及费用计算原则；（5）总包方提供的总包服务、材料和设备范围；（6）投标方负责采购的材料及设备范围；（7）投标方提供的投标保证金及履约担保要求；（8）付款方式及结算方式；（9）分包合同协议条款；（10）分包合同条件；（11）工程项目的技术要求；（12）招标图纸及其目录；（13）工程量清单（如有）；（14）施工安全协议；（15）环境及职业安全健康管理协议；（16）建设工程劳务分包合同及其补充协议；（17）本工程所需注意的其它事项。2.编制招标文件时应注意：（1）合理界定分包方与我司各自承担的责任与风险；（2）要求分包方合理分担工程的资金、施工风险；（3）要求分包方与我司共同实现对业136、主的承诺；（4）保留对招标文件内容的修订权；（5）认真分析对业主的报价，参照以前类似工程的招标经验，做到工程量及费用计取原则准确无误；3. 招标文件的评审招标文件由项目部进行评审后将相关资料报公司商务管理部、劳务管理部备案。（三）标底1. 分项工程分包招标的标底由招标工作小组负责进行编制，经招标工作小组负责人审核后封存，由专人负责保管。标底须严格注意保密。2. 编制标底的依据（1）招标形式、招标文件要求；(2)报业主标书、投标交底书、与业主函件、承诺、让利情况等；(3)不平衡报价子目分析；(4)以前类似工程标底的编制原则，(5)类似工程成本分析情况；(6)企业消耗定额及成本交易价；(7)招标工137、程的图纸、现场情况。(8)市场信息；3.编制标底的注意事项(1)对总包标书及交底要认真分析；(2)分析我总承包公司的承诺、让利情况，将其作到标底中；(3)甲供材料、设备与投标方自行购置部分要明确；(4)取费基数、取费需明确；七、分包招标的投标单位的推荐及资格预审(一) 专业及劳务分包招标的投标单位的推荐及资格预审，按以下程序进行。1.分项工程的专业及劳务招标中的备选投标单位，项目部优先选用集团公司合格分包商名录的单位；对于外埠项目，优先选用属地资源。总承包公司商务管理部、劳务管理部及其他责任单位与个人依据招标工作计划的要求，根据工程项目条件与项目部管理资源状况及各家协力队伍的动态资源状况按程序138、可提供拟投标的备选投标单位。2.拟投标单位必须是通过资格预审并被列入总承包公司的合格协力队伍，由项目部牵头，对被推荐的拟投标的协力队伍进行考察和资质、资源评审，提出备选投标单位并出具书面预审资料。建筑面积在5万平方米以上的项目推荐57家备选投标单位；建筑面积在5万平方米以下的项目推荐45家备选投标单位。如果所推荐的单位不能通过预审，需重新补荐投标备选单位。3.最终投标单位的选定，由招标工作小组在优先考虑分包履约的把握程度和分包方的报价水平的前提下，结合工程项目条件与项目部管理资源状况及各家协力队伍的动态资源状况从备选投标单位中选定。投标单位的数量一般保证建筑面积在5万平方米以上有46家投标单位139、，面积在5万平方米以下的有34家投标单位。八、投标(一) 招标工作小组将经过评审的招标文件发给具有投标资格的投标单位；并要求拟参与投标单位按规定时间将对招标文件、计算原则、工期、质量等的响应书和承诺书送到指定地点，要求有法人代表（或委托代理人）签字及法人章；(二) 招标工作小组在接到投标单位响应书后按规定时间将招标工程的图纸（或工程量）、报价空格表等有关文件资料发给投标单位；并按期组织进行现场勘察、招标答疑并发布招标补充文件。(三) 投标单位按招标要求进行报价，在规定时间内报送投标书，报送资料包括：1. 规定格式标书两份；2. 施工组织设计一份；3. 法人委托书（加盖红章）一份；4. 人员配置140、名单一份；5. 承诺书（如有时）资料；6. 其它相关资料；九、分包招标的开标、评标及议标(一) 收到投标文件后，招标工作小组组织开标，填写开标记录，对报价进行对比分析。(二) 评标参数包括：对招标文件的响应程度、投标方施工组织设计、企业信誉及经济技术实力、投标报价。(三) 分项工程专业及劳务分包招标的评标工作由招标工作小组负责人、项目经理负责对上述指标进行评定。(四) 投标单位有下列情况之一的，其投标无效：1. 投标的内容属实质性不符合招标文件的；2. 投标单位的行为违反我司有关规定；3. 投标单位报价总金额与标底价严重偏离的；4. 有围标、串标行为的。(五) 评标原则1. 不违反9.4条的规141、定；2. 能提供总包方要求的签约、履约保证；3. 承诺条件合理；4. 施工方案、人员组织合理；5. 原则上接受同等条件下按实际投标价的合理最低价单位作为第一顺序议标单位；但对投标单位不做此承诺。6.招标领导小组有权根据工程及分项工程特点决定中标单位。 (六) 评标规定及标准1.评标工作一般按照初审和终审两阶段进行。评标只对有效标进行评审。2. 初审由招标工作小组负责，主要对投标的有效性、商务竞争性、技术先进性等方面进行评审，为终审定标提供依据。（1）招标工作小组根据投标单位的投标方案、招标资格预审过程中对投标单位的工程考察情况，对技术标进行评标，以评定其投标有效性，同时面试投标单位拟投入到本项142、目的项目班子，锁定管理资源，确保具备履约能力。（2）招标工作小组对照标底，结合技术方案对投标单位的投标报价进行分析，依据分析结果确定议标程序及原则。原则上，招标工作小组应分别与各投标单位进行多次议标，要求其对技术方案及报价进行合理调整，招标工作小组应将上述多次议标记录存档备案。（3）经议标后，原则上以合理最低价为中标预选单位。3. 终审终审的原则：根据招标工作小组的评标报告，结合工程的重要程度、分包工程的规模、难易程度、工期的紧迫性等，以及投标单位与我司合作的状况，投标单位最新资源状况，对投标结果进行综合考评最终确定中标单位。参加评审人员在决标报告或决标纪录上签字。十、分包招标的中标（一）项目143、部组织进行的专业及劳务分包招标确定中标单位后，由项目部发出中标通知书。（二） 对于未中标单位，同时或稍后发出未中标通知书，并同时发出致谢函。十一、分项工程专业及劳务分包合同的签订(一) 分项工程专业及劳务分包招标中标单位确定后，招标工作小组负责与中标单位在公司标准合同文本的基础上完成合同谈判，就合同中的具体条款进一步确认，最终达成协议，必要时做合同谈判记录。(二) 招标工作小组负责根据招标文件、中标通知书等议标文件，起草分项工程分包施工合同。施工合同应达到以下要求：1. 符合国家有关法律、法规；2. 体现国家现行有效施工规范、验收标准规定；3. 体现项目施工图纸具体要求；4. 体现项目施工现场144、具体管理规定；5. 写明工程量计算原则，合同价款计算原则，工程款结算程序；6.写明施工合同应具备的其它条款（三）在双方基本达成协议的基础上，由招标工作小组牵头依合同评审程序进行合同评审与签订。（四）项目部在组织施工资源时，要避免在完善合同手续的同时进场施工，杜绝先施工后谈合同的作法，杜绝口头合同。十二、专业及劳务分包招标资料整理及归档(一) 在专业及劳务分包招标完成之后，招标工作小组负责将整个招投标及合同签订过程的完整资料整理，主要资料有：1. 分项工程招标计划；2. 有关招标工程的会议纪要；3. 招标文件、招标文件评审表及投标方对招标文件的响应书；4. 投标方的承诺书、保证书；5. 分项工程145、分包招标备选单位资源状况表；6. 分项工程分包招标投标单位评审表；7. 开标纪录；8. 议标纪录；9. 决标报告；10. 中标通知书、未中标通知书；11. 合同谈判纪录；12. 合同评审表及合同文本、交底；13. 对本次招标工作的总结分析。（二）以上资料由项目部负责归档保存。十三、分包合同履约（一） 分项工程专业及劳务分包中标单位确定以后，项目部全面负责分包单位的履约管理。项目经理部应当按照分包招标文件、中标通知书以及双方签订的分包合同中界定的责任与义务履行分包合同，不得擅自改变双方的责任与费用。项目经理部应当在施工组织中注意与分包单位通力协作，同舟共济，监控、记录并与分包单位共同控制分包成本146、的开支，严格履行节约的方针。（二） 商务管理部劳务管理部作为分包单位的日常管理部门，负责分包单位的考核管理与过程协调，负责各项目对于分包单位履行分包合同的考核记录汇总、归档。一、 确因当地资源匮乏、或工程时间较紧、或施工过程中业主增加工程内容额度较小而原分包单位具备施工能力等无法组织招标的情况，项目部向主管领导请示，经主管领导批准，可以询价定标或定向议标。十四、按照本办法进行的所有招标活动，必须符合中华人民共和国及各工程所在地政府有关部门相应的政策、法规要求。十五、本办法从下发之日起开始执行，由成本管控中心商务管理部负责解释附件1：项目劳务/专业分包工程招标计划 项目劳务/专业分包工程招标计划147、责任岗位： 商务经理、机电经理 责任人： 序号分包项目名称拟选分包方式计划招标日期计划进场日期分包工程内容描述分包工程量或分包工程造价(万)备注一劳务分包123二专业分包123附件2-1：专业或劳务分包工程之投标队伍评审表(直营项目)专业或劳务分包工程之投标队伍评审表招标工程名称建筑面积招标承包范围招标形式质量等级工期要求檐高结构类型层数（地上/地下）分包方式推荐投标队伍考察、评审结果编号推荐备选投标队伍名称1234分包招标小组评审意见项目执行经理（机电经理）评审意见： 签字: 年 月 日项目总工程师评审意见： 签字: 年 月 日项目商务经理评审意见： 签字: 年 月 日项目经理评审意见: 签148、字: 年 月 日公司主管中心评审意见： 签字: 年 月 日公司主管领导审批意见： 签字: 年 月 日附件2-2：专业或劳务分包工程之投标队伍评审表(分公司)专业或劳务分包工程之投标队伍评审表招标工程名称建筑面积招标承包范围招标形式质量等级工期要求檐高结构类型层数（地上/地下）分包方式推荐投标队伍考察、评审结果编号推荐备选投标队伍名称1234分包招标小组评审意见项目执行经理（机电经理）评审意见： 签字: 年 月 日项目总工程师评审意见： 签字: 年 月 日项目商务经理评审意见： 签字: 年 月 日项目经理评审意见: 签字: 年 月 日分公司总经济师评审意见： 签字: 年 月 日分公司总经理审批意149、见： 签字: 年 月 日附件3：专业或劳务分包工程之招标文件评审表项目部组织的专业或劳务分包工程之招标文件评审表工程名称建筑面积檐高招标范围招标形式质量等级工期要求分包方式编制依据： 项目执行经理（机电经理）意见： 签字： 年 月 日 项目总工程师评审意见： 签字： 年 月 日 项目商务经理评审意见： 签字： 年 月 日 项目经理评审意见：签字： 年 月 日附表4：分包工程招标开标记录分包工程招标开标记录工程名称开标时间记录人分项工程名称开标地点发标范围要求质量等级要求工期参加人员（签名）总报价（总价由低到高排序）（可另附报价明细说明）序号投标单位工期质量总报价备注1234567平均标价附件5150、：分包工程议标记录分包工程招标议标记录工程名称议标时间分项工程名称议标地点发标范围要求质量等级要求工期参加人员（签名）：议标结果序号投标单位原报价议标后报价其它（包括付款条件等变化）1234567附表6-1：分包工程决标报告（公司审批）直营项目分包工程决标报告（公司审批）分包项目会议时间 年 月 日主持人记录人参加人议标情况序号投标单位最终报价（元）工期质量备注1234情况说明（收入，支出，收益；选择中标单位原因等）项目部意见项目部与会人员签字公司审批意见附表6-2：分包工程决标报告（分公司审批）分包工程决标报告（分公司审批）分包项目会议时间 年 月 日主持人记录人参加人议标情况序号投标单位最151、终报价（元）工期质量备注1234情况说明（收入，支出，收益；选择中标单位原因等）项目部意见项目部与会人员签字分公司审批意见附表7：分包工程决标记录（项目部审批）分公司分包工程决标记录（项目部审批）分包项目会议时间 年 月 日主持人记录人参加人议标情况序号投标单位最终报价（元）工期质量备注1234情况说明（收入，支出，收益；选择中标单位原因等）项目部执行经理（机电经理）意见：签字： 年 月 日项目部总工程师意见： 签字： 年 月 日项目部商务经理意见：签字： 年 月 日项目经理意见：签字： 年 月 日附表8：中标通知书中 标 通 知 书 : 根据 工程招标文件和你单位于 年 月 日提交的投标文件152、，经评标委员会评审，现确定你单位为上述招标工程的中标人，主要中标条件如下：工程名称建筑面积 施工地点中标价格元； 大写： 元整（人民币）中标工程范围中标工期 日历天开工日期年 月 日竣工日期年 月 日质量等级合格工地管理备注 本中标通知书 附件，附件是本中标通知书的组成部分，是对本中标通知书的进一步补充，附件共 页。 请在接到本中标通知书后 天内，到我单位签订工程承包合同。招标人： 法定代表人：（签字或盖章） （盖章） 日期：年 月 日中建一局集团公司总承包公司分项工程分包合同管理办法 第一条 目的为适应建筑市场竞争日益激烈、利润空间日益狭小的市场现状，满足总承包公司做大、做强的需要，建立市场153、化、规范化、科学化的分项工程分包合同管理体系,减少企业风险，不断提高合同履约水平，严格控制分包成本，确保企业的经济效益。为此，特制定本办法。 第二条 适用范围 （一）本办法适用于总承包公司承接的所有项目的分项工程分包合同评审、签订及管理工作。 （二）公司总部授权分公司或者项目部实施管理的，授权额度内的项目由分公司或者项目部按照本文件的相关要求进行分包合同的授权管理，具体授权见相关文件。 第三条 相关文件(一) 总承包公司分项工程专业及劳务分包招标管理办法。(二) 集团公司中建一局集团公司合同专用章管理规定。 第四条 定义(一) 总包方：与顾客（业主）签订工程项目合同的具有承包工程项目施工主体资154、格的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。(二) 分包方：指具有相应资质的被总包方接受的分包该工程的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。 (三) 分包合同文件：指总包方与分包方就具体分包工程签订的合同，包括分包招标文件、合同书、补充合同或分包合同修改文本（或协议书）、分包投标文件、承诺书、中标通知书、设计变更、洽商、经济签证、明确双方权利义务的纪要、双方文件往来签收发放台帐、工程图纸、技术标准、施工规范、安全施工协议、职业安全卫生与环境管理协议书等。(四) 分包合同评审：为使分包招标文件、分包合同内容更加规范、合法和严谨，总承包公司授权项目部对分包合同进行项目部的评审工作,公司商务管理部155、进行公司总部各相关部门的评审工作。 (五) 签订分包合同：指总包方与分包方相互确认分包合同文件，并在分包合同文本上签字、盖章。文本格式由总包方提供。(六) 项目部：指总承包公司在项目部所在地设置的项目管理机构，受总承包公司委托在指定区域内的项目部代表总承包公司进行工程承接、工程施工等活动。 第五条 分包合同评审及管理层次(一) 分包合同采用制式合同文本,由项目谈判发起,公司(分公司)分级审批的管理办法。(二) 分包合同评审及管理分为总承包公司总部、分公司、项目部三个管理层次。第六条 管理机构及职责（一）总经济师1. 指导建立总承包公司分包合同评审及管理制度和程序并持续不断的改进；指导、决策总承156、包公司分包合约管理体系的运行；根据需要随时参与分包合同评审和管理工作，并对分包合同评审及管理工作进行指导和质询；决策分包合同管理及评审工作中的重大事项；批准1200万元以上的土建、装修劳务分包合同，批准600万元以上的土建、装修专业分包合同，批准600万以上的机电分包合同。2. 领导公司层级的分包合同管理小组，小组由商务管理部、劳务管理部、项目管理部、法律事务部及相关专业的主管部门组成，直接负责公司层级的分项工程分包合同的评审、签订及分包合同履约管理工作； （二）商务管理部 1.商务管理部作为分项工程分包合同的管理机构，负责组织总承包公司授权项目部招标的所有分项工程分包合同的评审、谈判、签订及157、管理,以及负责按照公司授权文件的相关要求对授权分公司或项目部签订的分包合同进行签章管理。 2.负责分包合约管理体系的建立、管理与不断改进，负责分包合同格式文本的建立及不断完善。 3.负责组织所有分项工程分包合同的评审。 4.根据需要参与项目部组织的分包合同谈判。 5.负责分包合同签章的管理。 6.负责总承包公司授权项目部管理的分项工程分包招标、合同签订的监督及考核，对项目部的招标结果及合同评审结果具有质询和否决权；重大合同事项须及时汇报领导小组或责任领导。 7.按程序批准1200万元以下的土建、装修劳务分包合同；按程序批准600万元以下的土建、装修专业分包合同；按程序批准600万以下的机电分包158、合同。 8.负责建立公司的分包工程数据库。 (三)劳务管理部1. 负责管理及办理北京市建设工程劳务分包合同登记、备案等手续；2. 参与劳务分包合同的评审，负责劳务分包资质的审核。(四)项目管理部 1.负责指导及监督分包工程的过程履约。 (五) 分公司 1.分公司分包合同评审及管理机构常设分公司总部，并设置分公司分包合同管理小组，小组成员由分公司总经理、总经济师、总会计师、商务部组成； 2.对于授权分公司管理的，分公司负责其授权额度内的分项工程分包合同的编制、评审、合同谈判、签订及管理工作，对分包/分供合同文件的严密性负责，对分包价位的合理性负责；并就本分公司分包合同的履约情况及时上报公司总部商159、务管理部和项目管理部，配合公司总部对分包/分供合同管理的考核； 3.就上述工作给予分公司管辖的项目部工作指导和监督； 4.负责建立分公司的分包工程数据库。 (五)项目部 1.项目分包合同管理小组由项目经理领导，由项目经理、大项目商务经理、项目商务经理、 执行经理、总工程师、生产经理（机电经理）、项目物资部、项目财务人员组成，直接负责分项工程分包招标文件、标底的编制，评审及合同的谈判，并对合同文件的严密性及分包合同价位的合理性负责； 2.全面负责项目分包合同的履约管理及实施；对分包方的合法性和履约能力负责；并就本项目分包合同的履约情况及时上报总承包公司商务管理部； 3.负责项目部分包合同的初评，160、并在落实公司的评审意见后组织签订分包合同。 4.对于授权项目部管理的，项目部负责其授权额度内的分项工程分包合同的编制、评审、合同谈判、签订及管理工作，对分包/分供合同文件的严密性负责，对分包价位的合理性负责；并就本项目部分包合同的履约情况及时上报公司总部商务管理部和项目管理部，配合公司总部对分包/分供合同管理的考核； 5.负责项建立项目部的分包工程数据库。 6.负责进行项目部的分包合同交底。 第七条 分包招标文件评审 分包招标文件的评审执行分项工程专业及劳务分包招标管理办法。 第八条 分包合同评审(一)分包合同的草拟及谈判 1.总承包公司分项工程分包合同标准条款由商务管理部拟定。 2.总承包公161、司授权项目部进行分项工程分包合同的草拟及谈判：由项目商务经理组织，项目分包合同管理小组负责根据招标条件及中标通知书、招标会议纪要等相关资料文件完成分包合同的草拟及合同谈判，并对合同谈判过程作必要的记录，及时将谈判结果上报项目经理。 (二)分包合同评审及管理 1.评审内容 (1)分包合同文件的合法性、严密性、预见性、风险性及对分包商的约束能力及分包合同与主合同的一致性、延续性等。 (2)工期、质量、分包合同价款、支付方式、施工方法、物资供应、职业安全健康、CI、文明施工、环境保护等条款的合理性、完备性。 (3)明确的新技术、新工艺和新材料条款。 (4)明确的施工方法及分包方资源的保证措施，明确的162、责任界面。 (5)分包合同文件各个组成部分的要求是否一致。 2.项目部组织所有分项工程分包合同的初评：由项目商务经理担任评审主持人，合同批准人为项目部经理。由项目部分包合同管理小组将所有分包合同谈判的结果在评审表上进行书面交底，项目经理、商务经理、大项目商务经理、执行经理、总工程师、机电经理、物资经理等分别对分包合同的相关条款进行评审，评审意见填写在评审表上。由评审主持人综合各评审人的评审意见，整理并向合同批准人提供决策意见，经合同批准人批准后方可签署，其评审表见附表1。 3.属于分公司管辖的项目部把项目部初评后的分包合同报所属分公司评审，经分公司负责人评审后报送总承包公司商务管理部评审，其评163、审表见附表2。 4.商务管理部作为分项工程分包合同的管理机构，负责组织分项工程分包合同的二级评审： (1)商务管理部经理批准1200万元以下的土建、装修劳务分包合同，批准600万元以下的土建、装修专业分包合同，批准600万以下的机电分包合同。1200万元以上的土建、装修劳务分包合同，600万元以上的土建、装修专业分包合同和600万以上的机电分包合同由总经济师批准后，方可签署。 (2)由分包合同管理小组将分包合同谈判的结果在评审表上进行书面交底，商务管理部、项目管理中心、法律事务部及相关专业的主管人员（试验合同由技术部参与评审，保安合同由项目管理部参与评审）分别对分包合同的相关条款以及谈判结果进164、行评审，评审意见填写在评审表上。由评审主持人综合各评审人的评审意见，整理并向合同批准人提供决策意见，经合同批准人批准后方可签署。其评审表见附表3、附表4。 5.对于授权分公司或者项目部管理的，授权额度内的分包合同在经过分公司或者项目部评审后，交公司商务管理部经系统主管领导签字后方可办理签章事宜并在商务管理部备案，评审表见附表5、附表6。 6.对于特殊条件下的分包工程项目，如“三边”工程及未同业主签订承包合同的工程项目，分包合同评审分为两个步骤进行，首先完成对前期协议（包括责任、计价方式、工作范围等）进场的评审，待正式分包合同谈判及签订时，再进行分包合同评审。分包合同草拟、谈判及合同评审按上述划165、分原则按本办法完成。 (三)分包合同评审意见的修订根据评审意见，需要对分包合同进行修订，由谈判者组织合同管理小组与分包方代表谈判，就评审中发现的问题与分包方进行磋商，直至与分包方代表达成一致意见。若由于分包方等原因确实无法完全落实评审意见的, 合同管理小组填写分包合同评审意见处理表（见附表7），并将谈判结果进行汇总报知商务管理部（授权分公司管理的，报知分公司）。(四)合同谈判记录 对于重大分包合同的重点条款以及易引起争议的合同条款，总包方代表与分包方代表谈判后需做相应的谈判记录，见附表8。 (五)分包合同的签订、用章及台帐管理 1.商务管理部负责办理总承包公司分项工程分包合同签订及用章事宜。 166、2.总承包公司商务管理部经理、项目部经理是分包合同签章的第一责任人。除非有特殊要求的，分包合同中的法定代表人的委托代理人均由项目经理签字。 3.商务管理部或其他办理分包合同签章的单位必须在合同评审意见落实后，方可办理签章事宜。 4.商务管理部在办理完分包合同的签章事宜后负责分包合同的编号，并建立新签合同台帐以及负责新签分包合同的发放。 5.特别条款：项目经理是项目部条章用章管理的第一责任人。严格禁止在分包合同上签盖项目部条章。对于分公司的京外工程，如由于特殊原因需要使用分公司行政章签盖分包合同或签盖其他文件，需由分公司上报总承包公司商务管理部，由商务管理部会同相关部门批准。 (六)分包合同交底167、 1.分包合同的交底：在分包合同签订后，由项目商务经理组织对项目部各主要职能部门进行交底，该交底根据项目具体情况采用书面或会议形式，但须有书面记录。 (七)分包合同履约 1.总承包公司商务管理部、项目管理中心负责分包合同履约的指导和监督，项目部全面负责分包合同的履约。项目经理受总承包公司委托为分包合同履约的第一责任人。 2.项目部根据国家法律、法规及地方政府的有关规定、项目施工合同（主合同）文件、分包合同文件、业主或监理指令等进行分包合同的履行和管理。按总承包公司要求及时上报各种履约报表；发生重大分包合同履约事故，要及时上报总承包公司商务管理部。 3.严格控制分包费用膨胀，原则上分包合同签订后168、，其分包合同条件及价款不得调整，如确实需要调整的必须上报商务管理部，并附有详细说明，执行本办法第(八)条。 4.分包结算作为合同履约的一部分，项目经理为第一责任人。关于分包结算的管理办法详见总承包公司结算管理办法。 (八)分包合同变更及补充协议 1.在分包合同履行过程中，由于总包方要求或其他客观因素影响，需要变更原分包合同文件条款时，合同变更需经项目部的初评再将书面资料提交分公司、公司商务管理部，公司商务管理部根据变更的具体内容确定主管部门并组织补充协议评审，补充协议评审表见附表9-附表11。 2.对于授权分公司或者项目部管理的，授权额度内的分包合同补充协议在经过分公司或者项目部评审后，交公司169、商务管理部经系统主管领导签字后方可办理签章事宜并在商务管理部备案，评审表见附表12、附表13。 3.工程分包合同在履约过程中发生重大变更，由项目部以书面形式上报主管部门，由主管部门根据情况及管理权限上报上级领导审批。 (九) 分包合同的履约情况评估 1.分包合同履约结束后，项目部对各分包商的履约情况进行评估，填写劳务分包商考评表及专业分包商评价表，并按管理职责上报主管部门。评估的具体内容详见总承包公司劳务分包管理办法、总承包公司专业分包商管理办法。 2.对项目部分包合同的履约管理考核，执行总承包公司工程项目商务工作运行评价管理办法。 (十)分包合同文件的传递及保管 1.分包合同的正本由总承包公170、司商务管理部负责存档保管，副本由财务管理部、分公司、项目部负责存档保管。 2.分公司及项目部分别建立权限范围内的新签分包合同台帐，并于每季度最后一个25日前上报总承包公司商务管理部。 3.分包合同修订文件的传递及保管按上述相应条款执行。 第九条 特别规定(一) 杜绝未经授权或超越授权范围以分公司或项目部名义签订分包合同。(二) 杜绝不签合同进场施工。(三) 杜绝私授合同、不经合同评审签订分包合同。(四) 杜绝不签补充协议，项目部私增分包商承包内容、擅自给分包商涨价。(五) 杜绝项目部私自给分包商签订洽商变更和签证。 第十条 附则 （一） 本办法由总承包公司商务管理部负责解释。 （二）本办法自下171、发之日起开始执行。附表：附表1：分包合同项目部评审记录表附表2：分包合同分公司评审记录表附表3：劳务分包合同公司评审记录表附表4：专业分包合同公司评审记录表附表5：项目部授权额度内的分包合同评审记录表附表6：分公司授权额度内的分包合同评审记录表附表7：合同评审意见处理表附表8：合同谈判记录附表9: 补充协议公司评审纪录表附表10：补充协议分公司评审记录表附表11：项目部授权额度内的补充协议评审纪录附表12：项目部授权额度内的补充协议评审纪录表 附表13：分公司授权额度内的补充协议评审记录表附表14：分包合同交底记录附表1：分包合同项目评审记录 分包合同项目部评审记录表 编号 共1页 第1页工程172、名称合同内容及承包范围分包单位分包方式合同价款总包配合费建筑面积 平米结构类型 层数工程性质施工地点质量等级开工日期 年 月 日竣工日期年 月 日合同工期填表人及日期 年 月 日备注评审人评审意见及是否同意签订合同文件项目物资部 年 月 日项目 财务人员 年 月 日项目 商务经理 年 月 日项目生产经理 （机电经理） 年 月 日项目 总工程师 年 月 日项目 执行经理 年 月 日大项目商务经理 （如空缺则无） 年 月 日项目经理 年 月 日附表2：分包合同分公司评审记录表分包合同分公司评审记录表 编号 共1页 第1页工程名称合同内容及承包范围分包单位分包方式合同价款总包配合费建筑面积 平米结构173、类型 层数工程性质施工地点质量等级开工日期 年 月 日竣工日期年 月 日合同工期填表人及日期 年 月 日备注评审人评审意见及是否同意签订合同文件分公司商务部 年 月 日分公司总会计师 年 月 日分公司总经济师 年 月 日分公司总经理 年 月 日附表3：劳务分包合同公司评审记录表劳务分包合同公司评审记录表 编号 共2 页 第1页工程名称合同内容及承包范围分包单位分包方式合同价款总包配合费建筑面积 平米结构类型 层数工程性质施工地点质量等级开工日期 年 月 日竣工日期年 月 日合同工期填表人 年 月 日备 注评审人评 审 内 容评 审 意 见项目管理中心1.分包合同工期能否满足总工期的需要2.分包174、质量要求能否满足业主合同的要求3.分包队伍的实力能否满足工程需要4.现场条件是否具备分包作业面5.对某些条款的具体修改意见能（ ） 否（ ）能（ ） 否（ ） 能（ ） 否（ ） 能（ ） 否（ ）是否同意签订本合同： 是（ ） 否（ ）评审人签字： 日期：法律事务部1.合同是否符合法律、法规的要求2.保险要求是否能满足和可行3.合同的法律依据是否充足4.对某些条款的具体修改意见 是（ ） 否（ ） 是（ ） 否（ ） 是（ ） 否（ ）是否同意签约本合同 是（ ） 否（ ）评审人签字： 日期：商务管理部主管1.对合同条款进行全面初评。包括：合同价款、承包范围、承包方式是否与中标通知书一致；合175、同条款填写是否规范、合理、严谨。2.合同额、计价方法、与价款有关的其它条款 是（ ） 否（ ） 是（ ） 否（ ）是否同意签订本合同： 是（ ） 否（ ）评审人签字： 日期：劳务分包合同公司评审记录表 共2页 第2页评审人评 审 内 容评 审 意 见商务管理部主管业务经理1.对合同条款进行全面评审2.相关修改意见 是否同意签订本合同 是（ ） 否（ ）评审人签字： 日期：商务管理中心主任(审批600万元/1200万元以下的分包合同)1.对合同条款进行全面评审2.相关修改意见是否同意签订本合同 是（ ） 否（ ）评审人签字： 日期：总经济师(审批600万元/1200万元以上的分包合同)1.是否同176、意以上各位评审人的意见2.是否同意签订本合同 是（ ） 否（ ） 是（ ） 否（ ）评审人签字： 年 月 日附表4：专业分包合同公司评审记录表专业分包合同公司评审记录表 编号 共2 页 第1页工程名称合同内容及承包范围分包单位分包方式合同价款总包配合费建筑面积 平米结构类型 层数工程性质施工地点质量等级开工日期 年 月 日竣工日期年 月 日合同工期填表人 年 月 日备 注评审人评 审 内 容评 审 意 见相关责任部门1.分包合同工期能否满足总工期的需要2.分包质量要求能否满足业主合同的要求3.分包队伍的实力能否满足工程需要4.现场条件是否具备分包作业面5.对某些条款的具体修改意见能（ ） 否（177、 ）能（ ） 否（ ） 能（ ） 否（ ）能（ ） 否（ ）是否同意签订本合同： 是（ ） 否（ ）评审人签字： 日期：法律事务部1.合同是否符合法律、法规的要求2.保险要求是否能满足和可行3.合同的法律依据是否充足4.对某些条款的具体修改意见 是（ ） 否（ ） 是（ ） 否（ ） 是（ ） 否（ ）是否同意签约本合同 是（ ） 否（ ）评审人签字： 日期：商务管理部主管1.对合同条款进行全面初评。包括：合同价款、承包范围、承包方式是否与中标通知书一致；合同条款填写是否规范、合理、严谨。2.合同额、计价方法、与价款有关的其它条款 是（ ） 否（ ） 是（ ） 否（ ）是否同意签订本合同： 是178、（ ） 否（ ）评审人签字： 日期：专业分包合同公司评审记录表 共2页 第2页评审人评 审 内 容评 审 意 见商务管理部主管业务经理1.对合同条款进行全面评审2.相关修改意见 是否同意签订本合同 是（ ） 否（ ）评审人签字： 日期：商务管理中心主任(审批600万元以下的分包合同)1.对合同条款进行全面评审2.相关修改意见是否同意签订本合同 是（ ） 否（ ）评审人签字： 日期：总经济师(审批600万元以上的分包合同)1.是否同意以上各位评审人的意见2.是否同意签订本合同 是（ ） 否（ ） 是（ ） 否（ ）评审人签字： 年 月 日附表5：项目部授权额度内的分包合同评审记录表项目部授权额度179、内的分包合同评审记录表 编号 共1页 第1页工程名称合同内容及承包范围分包单位分包方式合同价款总包配合费建筑面积 平米结构类型 层数工程性质施工地点质量等级开工日期 年 月 日竣工日期年 月 日合同工期填表人及日期 年 月 日备注评审人评审意见及是否同意签订合同文件项目物资部 年 月 日项目财务人员 年 月 日项目商务经理 年 月 日项目生产经理 （机电经理） 年 月 日项目总工程师 年 月 日项目执行经理 年 月 日大项目商务经理（如空缺则无） 年 月 日项目经理 年 月 日商务管理中心主任 年 月 日总经济师 年 月 日附表6：分公司授权额度内的分包合同评审记录表分公司授权额度内的分包合同180、评审记录表 编号 共1页 第1页工程名称合同内容及承包范围分包单位分包方式合同价款总包配合费建筑面积 平米结构类型 层数工程性质施工地点质量等级开工日期 年 月 日竣工日期年 月 日合同工期填表人及日期 年 月 日备注评审人评审意见及是否同意签订合同文件分公司商务部 年 月 日分公司总会计师 年 月 日 分公司总经济师 年 月 日分公司总经理 年 月 日商务管理中心主任 年 月 日总经济师 年 月 日附表7 合同评审意见处理表合同评审意见处理表工程名称分包单位分包范围评审单位 评审提出意见评审意见处理结果原因谈判人签字：时间： 年 月 日附件8：合同谈判记录合同谈判记录工程名称谈判时间谈判地点181、谈判人员发包人签字：承包人签字：谈判记录：一、二、三、。附表9:补充协议公司评审纪录表补充协议项目部评审记录表 编号 共1 页 第1页工程名称协议内容分包单位分包方式合同价款总包配合费填表人 年 月 日备 注评审人评 审 意 见相关部门 年 月 日项目商务经理 年 月 日项目执行经理 年 月 日大项目商务经理 （如空缺则无） 年 月 日项目经理 年 月 日附表10：补充协议分公司评审记录表补充协议分公司评审记录表 编号 共1 页 第1页工程名称协议内容分包单位分包方式合同价款总包配合费填表人 年 月 日备 注评审人评 审 意 见相关部门 年 月 日分公司商务部 年 月 日分公司总会计师 年 月182、 日分公司总经济师 年 月 日分公司 总经理 年 月 日附表11：补充协议公司评审记录表补充协议公司评审记录表 编号 共1 页 第1页工程名称协议内容分包单位分包方式合同价款总包配合费填表人 年 月 日备 注评审人评 审 内 容评 审 意 见相关部门1.对某些条款的具体修改意见能（ ） 否（ ）能（ ） 否（ ）是否同意签订本合同： 是（ ） 否（ ）评审人签字： 日期：商务管理部主管1.对协议条款进行全面初评。是（ ） 否（ ）是（ ） 否（ ）是否同意签订本合同： 是（ ） 否（ ）评审人签字： 日期：商务管理部主管业务经理1.对合同条款进行全面评审2.相关修改意见 是否同意签订本合同 是183、（ ） 否（ ）评审人签字： 日期：商务管理中心主任(审批600万元/1200万元以下的补充协议)1.对合同条款进行全面评审2.相关修改意见是否同意签订本合同 是（ ） 否（ ）评审人签字： 日期：总经济师(审批600万元/1200万元以上的补充协议)1.是否同意以上各位评审人的意见2.是否同意签订本合同是（ ） 否（ ）是（ ） 否（ ）评审人签字： 年 月 日附表12：项目部授权额度内的补充协议评审纪录表项目部授权额度内的补充协议评审记录表 编号 共1 页 第1页工程名称协议内容分包单位分包方式合同价款总包配合费填表人 年 月 日备 注评审人评 审 意 见相关部门 年 月 日项目商务经理 184、年 月 日大项目商务经理（如空缺则无） 年 月 日项目经理 年 月 日商务管理中心主任 年 月 日总经济师 年 月 日附表13：分公司授权额度内的补充协议评审记录表分公司授权额度内的补充协议评审记录表 编号 共1 页 第1页工程名称协议内容分包单位分包方式合同价款总包配合费填表人 年 月 日备 注评审人评 审 意 见相关部门 年 月 日分公司商务部 年 月 日分公司总会计师 年 月 日分公司总经济师 年 月 日分公司 总经理 年 月 日商务管理中心主任 年 月 日总经济师 年 月 日附表14：分包合同交底记录 分包合同交底记录分包单位工程地址结构类型/层数建筑面积约 m2檐高 米合同质量工期签185、约日期(重点承包范围、工作内容、资源供应内容、违约责任等)：交底人： 被交底人：日期： 年 月 日总承包公司总包、分包结算管理办法一、 目的为适应建筑市场日益激烈的竞争环境，以及根据总承包公司做大、做强的要求，减少项目实施过程及竣工结算中存在的潜在风险，提高项目收益，确保企业的经济效益，同时规范项目结算程序，特制定本管理办法。二、 适应范围本办法适应于总承包公司京内、京外所有在施和新开项目的工程业主结算、分包/分供结算。三、组织机构公司结算管理分为两级，公司总部设立结算管理小组，组长由总经理担任，副组长由总经济师、财务总监担任，组员包括商务管理部经理、财务管理部经理、物资管理部经理、项目管理部186、经理。分公司设立结算管理小组，组长由分公司总经理担任，副组长由分公司总经济师、财务负责人担任，组员包括分公司商务管理部、财务管理部、项目管理部经理。四、管理职责及项目结算责任书（一）管理职责4.1公司总经理4.1.1指导总承包公司的结算管理工作。4.1.2根据职能部门及主管领导的审查意见，对重点项目及结算管理中出现的重大问题进行决策。4.2公司总经济师4.2.1负责公司结算管理的组织领导工作。4.2.2负责组织制定和完善项目业主结算、分包结算、预结算管理办法。4.2.3负责业主结算、分包结算的审批工作。4.3公司财务总监4.3.1负责项目成本核算及工程款收支管理的领导工作。4.3.2负责结算的187、审查工作。4.4公司职能部门4.4.1商务管理部4.4.1.1负责公司总承包项目的业主结算的管理工作以及所有工程项目的分包结算、预结算管理工作，审核上报的结算资料，及时了解结算状况，并负责指导项目的结算工作。4.4.1.2.负责督促、检查、指导区域分公司的结算工作。4.4.1.3负责制定及完善项目的工程结算、预结算管理办法。4.4.1.4建立和完善所有业主结算、分包结算工作台账。4.4.1.5负责组织签订总承包工程项目结算责任状。4.4.1.6指导、督查、考核区域分公司的结算管理工作。4.4.2物资管理部4.4.2.1负责按照分包工程合同约定，界定分包工程物资供应范围。4.4.2.2负责对超合188、同范围采购的材料，及时组织与分包方办理调拨手续。4.4.2.3负责办理分包工程物资汇总结算。4.4.2.4建立和完善单位工程物资结算工作台账。4.4.2.5关于公司物资、租赁及周转工具的结算详见总承包公司物资、租赁结算流程管理办法。4.4.3财务管理部4.4.3.1参与并协助项目结算管理工作，指导和协助项目回收工程款和对项目分包/分供方的付款。4.4.3.2负责项目分包工程实际成本的统计、核算及分包工程款支付管理。4.4.3.3负责项目分包工程结算、预结算的审核，重点审核扣款及税金计算。4.4.4分公司4.4.4.1分公司总经理全面负责区域全部项目的结算管理，建立结算工作组织体系和责任体系，为189、分公司结算管理的第一责任人。4.4.4.2分公司总经济师全面负责项目结算的组织管理，逐个落实每个项目的结算责任人，对结算工作的组织、进程和结算整体质量负责，为分公司结算管理的第一业务责任人。4.4.4.3分公司结算管理责任部门受分公司主管领导的直接领导，负责制定分公司管理项目结算管理细则，具体组织策划、协助、指导项目的结算工作，协助项目处理结算工作中存在的问题，跟踪项目结算进程并及时收集结算状况第一手资料，重大问题及时向主管领导汇报，定期组织召开分公司管理项目的结算工作会议，为分公司算管理的第一业务部门。4.4.4.4负责分公司管理项目结算的管理、监督及考核，并全力配合公司总部对项目结算的监督190、考核。4.4.4.5建立项目分包结算台账。4.4.5项目部4.4.5.1直接负责项目结算工作，全面负责项目收益的实现，及时向主管部门汇报项目结算进展状况和提交项目相关结算资料。4.4.5.2项目经理为项目结算工作的第一责任人，组织项目各部门完成项目的结算和确保项目收益的实现。4.4.5.3项目商务经理受项目经理委托，具体组织和策划对业主、分包的结算工作，直接参与领导项目商务人员（包括机电安装）实施、落实工程结算具体业务，直接对项目经理负责，为项目结算工作的第一业务责任人，接受主管领导和系统领导的指示和安排，确保结算资料的完备性、准确性、有效性，及时为项目经理、主管领导的决策提供真实可靠的商务191、数据，定期、及时向主管部门汇报结算状况。4.4.5.4项目机电经理作为项目经理的委托责任人，全面负责项目机电专业结算工作，全力协助项目经理进行机电结算并对项目经理负责。4.4.5.5负责按照分包合同的约定及本管理办法的有关规定，编制分包结算工作，确定申请结算额。4.4.5.6负责预结算和后期维修结算编制上报工作。（二）项目结算责任书4.5项目结算责任书为总承包公司与项目经理部及各分公司就项目结算事项订立的责任书，作为项目绩效考核的依据之一，并以此考核结果按照公司相关规定对项目经理部、分公司及项目经理进行奖罚。4.6项目结算责任书的签订：在项目竣工后10天内由总承包公司主管领导与项目经理签订项目192、结算责任书。4.7项目经理须严格按项目结算责任书约定组织相关人员完成项目结算工作，在项目结算责任书的签订中，不得以任何理由拒签。 五、对业主的结算5.1结算资料：5.1.1承包合同、招标文件、招标答疑、中标通知书、补充协议、招标图纸及招标期间往来函件；5.1.2投标书、投标方案、投标承诺；5.1.3设计变更通知书、洽商变更：5.1.4业主/监理指令、委托书；5.1.5索赔单及证明资料；5.1.6反索赔单及证明资料；5.1.7与业主/监理往来信函；5.1.8双方（或三方）确认的材料、费用签认资料；5.1.9业主方的承诺资料；5.1.10政府相关部门发布有关工程造价方面的文件规定。以上资料均应采用193、书面形式，并设专人负责收集整理及建立完整台帐；如由于工程的需要，来不及做书面确认的，在工作完成后，应及时与业主/监理/设计办理书面确认手续，并且每季度需填报项目已完工程结算情况统计表（季报）。六、阶段结算管理6.1阶段结算由分公司组织或项目部自行组织相关人员进行。6.2阶段结算须严格报审制度，减少疏漏，并落实责任到人。6.3需业主确认的事项（包括合同变更工程量、索赔等），须及时敦促业主确认，作为结算依据。6.4结算资料需设专人管理，及时收集整理并建立完整台帐。七、签证索赔管理7.1各项目经理部需设置专人负责项目签证索赔的具体管理工作，提高项目收益。7.2各区域分公司组织专人负责指导、帮助项目进194、行签证索赔管理，定期组织项目相关人员进行“项目签证索赔管理”业务交流，提高项目签证索赔管理的能力。7.3签证索赔的办理应本着实事求是、有理有据的原则。严格按照合同约定时间办理签证索赔，在合同无时间约定时，原则上应在24小时内就所发生的签证索赔事件提出书面报告并敦促业主/监理确认。7.4如遇重大签证索赔事件发生，项目经理须牵头组织项目经理部班子成员及相关人员收集整理资料，分析并提出合理签证索赔。八、竣工结算管理8.1结算计划的编制8.1.1计划包括时间计划、人员布置计划、结算值之底线、外部环境情况。8.1.2总部直管项目竣工结算计划由项目部组织编制，并报总承包公司商务管理部备案。8.1.3京外重195、点项目竣工结算计划由分公司组织编制，并报总承包公司商务管理部备案。8.1.4京外一般项目竣工结算计划由分公司或项目部编制，并在分公司主管部门留存，同时报总承包公司商务管理部备案。8.1.5结算工作计划（对业主）须在编制项目结算书前15天内编制完成。8.2工程结算书的编制工程结算书的编制应本着有理有据、适时准确、规范合理、准确无误的原则，同时应建立多级审核制度和交叉审核制度。8.3工程结算书的报送结算书主要包括：中标书、结算费用汇总表、洽商变更费用表、委托费用表、索赔费用表、措施费等费用的计算明细。相关资料主要包括：洽商变更资料、业主/监理指令书、委托书、会商书、补签协议、来往函件等。8.4工程196、结算书的核对8.4.1项目经理按项目结算责任书要求牵头组织制订结算核对的策略方法、责任人及责任目标、并制订相应的奖罚条例。8.4.2坚持在确保成本和总承包公司收益前提下尽量争取最大收益的原则。8.4.3各分公司需设专人协助、指导本区域项目的结算，定期对本区域结算项目进行结算状况及结算收益分析，及时了解项目结算最新状况及问题所在，并在每季度最后一月25日前向总承包公司商务管理部上报已竣工程结算跟踪卡及已竣工程结算收益状况表（总部直管项目由项目部直接报送总承包公司商务管理部），由总承包公司商务管理部设专人进行汇总分析。8.4.4结算中如存在的分歧问题直接影响到项目实际成本和项目收益，或结算收入低于197、项目实际成本和项目收益的。总部直管项目由项目部直接上报总承包公司商务管理部，由商务管理部组织相关部门评审确定；分公司管理项目由项目部报分公司审核确定后书面报告总承包公司商务管理部，由总承包公司商务管理部门组织相关部门复核、确认。8.4.5项目结算应争取按阶段结算，特别是对多个单体的项目，竣工一个应结算一个，不应把续接工程与已完工程混在一起，致使结算工作时间拖长，给公司带来损失。8.5工程结算书签章确认8.5.1总部直管项目的签章确认：由项目经理部与业主核对，当核对有初步结果时报总承包公司商务管理部，由总承包公司商务管理部组织相关部门复核、批准；核准通过后由项目经理签字确认，加盖集团公司合同专用198、章或集团公司公章。8.5.2京外重点项目的签章确认：由区域分公司组织项目经理部与业主核对，将核对结果上报总承包公司商务管理部，由商务管理部组织相关部门复核或授权分公司批准；经核准通过后由分公司总经理（或其授权委托人）或项目经理签字确认，加盖集团公司合同专用章或集团公司印章。8.6结算资料备案8.6.1总部直营项目的结算资料：在项目结算完毕且业主确认后14天内，由项目部报送一份完整的结算资料至总承包公司商务管理部备案。8.6.2分公司管理项目的结算资料：在项目结算完毕且业主确认后14天内，由分公司主管部门收集整理归档，同时报送一份完整的结算资料至总承包公司商务管理部备案。8.6.3项目的结算资料199、：在项目结算完毕且业主确认后14天内，由项目部（含区域分公司）主管部门收集整理归档，同时报送一份结算单至总承包公司商务管理部备案、归档。8.6.4完整结算资料包括：双方确认的结算单、结算汇总表、结算明细表、索赔单、签证单、委托单、材料/设备认价单、补充协议等。九、对分包/分供结算9.1分包结算的依据：9.1.1分包合同和施工过程中签订的补充协议9.1.2结算所涉及的图纸、洽商变更、现场签证相关资料原件9.1.3分包/分供方索赔单及总包方的反索赔单9.1.4公司成本管理的有关规定9.1.5项目所在地现行的工程造价管理规定9.1.6以上条款中的往来资料均由双方代表签字确认方可生效。9.2分包结算的200、条件9.2.1分包单位完成了合同规定的分包工作内容，质量符合双方约定，并得到了项目各部门及相关人员的确认。9.2.2分包方在有偿使用我方的设备、机具、材料时，在使用过程中办理费用结算手续。9.2.3我方提供，分包方免费使用的设备、机具、周转工具、周转材料，已办理退还手续，如有损坏、丢失，已办理维修赔偿手续。9.2.4分包方的设备、材料、机具已经退场。9.2.5分包方雇佣的农民工工资已经支付，且没有遗留问题。9.2.6分包工程物资使用账目总分包双方已核对清楚并书面确认。9.2.7施工过程中各项罚款、扣款已落实并书面确认。9.2.8按合同约定，分包方应承担的违约金已办理了书面确认手续。9.2.9所201、有项目部给分包方开具的各种证明原件已收回，或处理完毕。9.2.10分包工程资料已编制整理完毕，并经审查后上报汇总。十、分包结算的有关规定10.1分包结算要在合同约定期限内完成，分包合同中未约定结算期的，在分包工程验收合格后3个月内完成结算工作。工程竣工后6个月内必须完成所有项目的分包结算，否则将对项目的商务经理和项目经理进行500-2000元/月的经济处罚，直至完成分包结算。10.2固定价合同，须填写分包结算单和分包工程完成情况。10.3在合同中约定了造价变更条款的，要按合同约定条件对分包完成工作量作增减调整纳入结算。10.4分包方结算造价500万元以上的，结算时要进行履约分析，填写分包履约分析表。10.5项目施工过程中发生的补充协议，必须与公司商务管理部签订，才能作为分包结算的有效依据。10.6现场签单10.6.1合同内已包含的工作内容不允许发生签单用工。10.6.2如合同内已含的工作内容发生现场签单，必须附签单责任分析报告。10.7对超分包合同范围发生的工作量，必须签订补充协议，其