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1、20 xx年底年底人力资源部述人力资源部述职报告职报告20 xx,我们可以做的更好!提提 要要20 xx年工作总结20 xx年工作计划工作总结工作总结招聘与人才引进培训与拓展训练员工关系薪酬与绩效考核招聘管理培训拓展薪酬绩效员工关系 开辟多种招聘渠道开辟多种招聘渠道招聘工作招聘工作是是20 xx20 xx年年公司人力资源工作的公司人力资源工作的重点。在这一年的时间内，公司共计发布重点。在这一年的时间内，公司共计发布5 5次报纸招聘广告，开通前程无忧网络招聘广次报纸招聘广告，开通前程无忧网络招聘广告，同时使用告，同时使用网才网才系统发布紧急招聘岗系统发布紧急招聘岗位，并使用位，并使用MASTMA2、ST行为风格测评行为风格测评对招聘对招聘人才进行性格测试。人才进行性格测试。截止截止20 xx20 xx年年1212月月1818日，日，共计通知面试共计通知面试750750人，面试人，面试544544人，录用人，录用105105人，共计费用人，共计费用7520075200元。元。招聘渠道现场招聘媒体招聘网上招聘员工推荐招聘管理培训拓展薪酬绩效员工关系招聘岗位分配情况一览招聘工作需要规范和强化招聘工作需要规范和强化需要规范：1、人才识别的手段不太完善；2、招聘的基础管理有待加强；3、效果的评估有待进一步提高。有待强化：1、制定科学合理的年度人员编制计划及招聘计划；2、人资科及用人部门通力协作，尽3、快完成人员入职工作；3、善用人才识别体系。招聘管理培训拓展薪酬绩效员工关系培训组织安排培训组织安排培训拓展招聘管理薪酬绩效员工关系公司于今年加大培训力度，根据公司发展战略，分别针对高层管理人员、中层专业人员、基层员工的不同需求展开了不通内容的培训。人力资源部除了针对新进员工进行了新员工培训以外，还展开了其他项目的培训：高层人员的培训侧重领导力与管理能力的提升，公司于今年9月组织了为期2天的领导力与团队管理的培训，并取得了良好的效果；针对中层人员，主要在于提高执行能力，公司于今年10月进行了执行力的培训，使中层管理人员的执行能力得到了较好的提升；针对专业岗位的人员，公司安排相关人员参加了今年9月4、的星河湾地产成功之道剖析、房地产高级销售策划与销售管理、实战招聘面试技巧；共计费用89466元。培训工作问题分析培训工作问题分析培训拓展招聘管理薪酬绩效员工关系内训讲师队伍的建设及综合素质的提高；培训情况应记入员工档案，并与考核、晋升挂勾.培训教材缺乏标准化；薪酬绩效薪酬绩效薪酬绩效招聘管理培训拓展员工关系薪酬绩效单击添加内容文字10年11月开始实行绩效考核制度，采用平衡计分法，针对销售中心开始试点。员工关系员工关系员工关系招聘管理培训拓展薪酬绩效公司员工保险、公积金缴纳情况统计如下：工作计划工作计划完善组织结构岗位分析招聘与配置薪酬福利绩效评价体系的完善与运行培训与开发职业规划制度建设人员流5、动与劳资问题完善公司组织架构完善公司组织架构进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，短期内不再做大的调整，保证公司在既有的组织架构中运行。公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在20 xx年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。6、公司各岗位工作分析公司各岗位工作分析职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。人力资源部将在20 xx年6月前完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考7、核提供科学依据。招 聘 与 配 置思路分析：思路分析：思路分析：思路分析：1、20 xx年是公司快速发展的一年，人力需求将迅猛增加、逐步到位。2、利用公司业内号召力和春节后人才流动的高峰期这些机会，补充一些来自行业的高端人才和优秀的基础人才，作为培养储备或进行人力资源的更替。3、改善目前招聘渠道、流程，增加招聘投入，适应20 xx年人才猛增需求。4、在20 xx年绩效考核的基础上实现20 xx年的内部培养与晋升，提拔和任用有上进心、不断学习提升的内部员工。目标概述：目标概述：目标概述：目标概述：公司目前正处在变革时期，20 xx年总体目标做到三点满足岗位需求满足岗位需求满足岗位需求满足岗位需求8、保证人才储备保证人才储备保证人才储备保证人才储备实现梯队建设实现梯队建设实现梯队建设实现梯队建设人力资源目标人力资源目标薪 酬 管 理人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司20 xx年度的工作目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则.人力资源部将在20 xx年度完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。员工福利与激励员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做9、好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。目标概述：目标概述：目标概述：目标概述：绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。绩 效 考 核绩效考核绩效考核思路分析思路分析思路分析思路分析 20 xx年10月公司试行平衡积分卡的绩效考核以来，截止目前，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。20 xx年，人力资源部将此目标列为本年度10、的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核体系应完成的任务非常明确，概括为四大任务：一是健全绩效指标；一是健全绩效指标；二是抓好绩效过程监控；二是抓好绩效过程监控；三是严格施行考核结果反馈和应用；三是严格施行考核结果反馈和应用；四是规范考核方式，并与薪酬挂钩。四是规范考核方式，并与薪酬挂钩。员工培训员工培训思路分析：思路分析：思路分析：思路分析：A、各部门对培训的重视不够，力度不足，公司培训管理制度的约束力不强，因此存在着各部门为应付培训考核指标随意安排培训课程或者未按月度培训计划严格执行的情况；B、未能系统化和规范化实施，培训课11、程存在盲目性，多为应急式的培训；C、培训方式单一，多为课堂讲授为主，缺少互动和反馈，效果不明显；D、培训考核机制不健全，进而影响到培训效果的达成；E、未设立专门的培训专员、培训讲师队伍未能形成。员工培训员工培训目标概述：目标概述：目标概述：目标概述：1、员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。2、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业的竞争力。3、人力资源部20 xx年将对员工进行“鹰计划”方案的培训与开发，使公司在人才培养方面产生明显效益,并在内部进行人才梯队的培训,将优秀人才输送到12、EMT经营管理团队。员工培训员工培训具体实施方案：具体实施方案：A、静态需求和动态需求：、静态需求和动态需求：根据岗位需求和部门培训需求制定“静态”和“动态”培训计划，制定年度培训计划和月度培训计划。B、讲师培养计划：、讲师培养计划：选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训，开发培训课程的课件。C、重点培训内容：、重点培训内容：营销技巧、工作沟通、客户服务、企业文化、职业规划、产品知识、项目管理、新进员工公司培训、规章制度培训等。D、培训制度修订：、培训制度修订：3月份完成培训管理制度修订。E、培训效果评估：、培训效果评估：对培训进行跟踪评估，及时收集培训对象的反馈信息。F、实施、实施“鹰计13、划鹰计划”：落实“雏鹰计划、飞鹰计划和精英计划”。G、“团队团队”人才输送人才输送员工培训员工培训20 xx培训设置课程分类课程分类课程名称课程名称课程目标课程目标培训对象培训对象备注备注人力资源类人力资源类问题员工管理1 了解问题员工的类型，掌握不同的应对策略 2 掌握正确的划分标准，合理区分问题员工与低绩效员工 3 学会领导问题员工的技巧，掌握与其有效沟通的步骤 4 掌握问题员工管理中应该具备的同理心、倾听、批评及辅导等技能人力资源部经理、主管及相关工作人员；中、基层管理者人力资源类人力资源类跨国公司员工的八个行为习惯1洞悉重塑员工行为的重要意义，提升管理意识和管理技巧 2了解跨国公司员工14、的工作习惯，调整和优化组织成员的行为 3明晰先进企业的工作风格和文化，建设优秀团队的文化基础 4辨证看待工作与生活的关系，培养良好的个人习惯全体员工人力资源类人力资源类新员工入职训练的课程设计及TTT训练掌握新员工入职训练课程设计的方法并现场实践和接受培训技巧训练需要培训企业新员工的培训专员或直接经理员工培训员工培训20 xx培训设置人力资源人力资源类类招聘与面试技巧1掌握职位分析的内容与方法；2有效运用职位评估；3编制完备的职位说明书；4熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项；5辨识面试中的事实与谎言；6根据目标和围度设定面试计划；7掌握结构化面试的方法与技巧；8认清招聘和选才误区并有效的避免15、。企业高层经理、人事经理、培训经理、企业中层管理者人力资源人力资源类类业绩与激励导向的HR管理1透析业绩与激励导向的人力资源管理与一般意义上的HR管理的区别；2精辟阐述业绩与激励导向的人力资源管理原理、技术、工具；3透视目前全球先进的HR管理思想；4分享中国本土知名企业HR管理咨询案例；5传授建立业绩与激励导向的HR管理体系的实操技能；企业中高层、人力资源管理人士、财务经理人力资源人力资源类类员工消极行为的管理与改善作为管理者，我们可以掌握很多的管理技能：授权、时间管理、团队激励、有效会议等等，但每天还必须去面对来自不同背景的员工在不同状态下的表现，员工总以不同的方式表达他们对工作、团队、管理16、者的态度：“迟到，牢骚，开会保持沉默，假装不懂，在团队中传播消极消息.”尤其是当您刚刚晋升、管理新团队、面对冲突的时候。了解员工消极行为的成因以及管理的方法，可以帮助您建立一个更有活力的精英团队。企业各部门经理、企业高层管理人员、业务经理、HR助理及一般主管人员员工培训员工培训20 xx培训设置人力资源类人力资源类培训需求分析与规划1.清晰培训人员的角色和在企业发展中的地位2.了解培训需求在人力资源管理工作中的重要性3.掌握培训需求分析的方法4.了解影响培训投资回报的因素5.学会制定切实可行培训计划6.掌握培训课程设计与讲师甄选技术人力资源部、培训部、各部门经理、各阶层主管人力资源类人力资源类17、非人力资源经理的人力资源管理 掌握最新的人力资源组织架构以及基本的人力资源管理技术，使您的选人、用人更能符合企业实际需求，从而优化企业或部门内的人员配置，达到人力资本的最大化，为企业创造出一个长期稳定发展的良好环境。企业各部门经理、企业高层管理人员、业务经理、HR助理及一般工作人员人力资源类人力资源类个人绩效合约如何制订切实可行的绩效目标1.了解个人绩效合约的应用 2掌握目标与标准的制定 3现场演练如何制定绩效合约人力资源经理、人力资源主管、直线经理员工培训员工培训20 xx培训设置人力资源类人力资源类绩效管理与绩效目标分解1正确理解绩效管理并避免运作中的误区 2全面了解绩效管理的运作程序及设18、计方法 3掌握必要的绩效管理与绩效目标分解的工具和方法 4现场实践绩效制度设计与基本操作/绩效目标设定与分解 人力资源经理、人力资源总监、中高层管理者人力资源类人力资源类职位分析、职位评估及职业生涯规划1学习战略性的人力资源管理理念 2弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责 3学习如何进行职位分析 4掌握如何描写岗位说明书 5基本掌握职位说明体系企业管理层、人力资源管理人员个人发展类个人发展类如何做一名优秀的部门经理1.了解作为部门经理应具备的品质2.掌握评价自身长处和不足的要领3.明晰与上司和下属共事的方法和技巧4.学会树立威信以及有效授权的方法部门经理、主管及即将成为部门经理的人员个人发展类个19、人发展类商务礼仪熟悉商务礼仪的要点全体人员员工培训员工培训20 xx培训设置个人发展类个人发展类职业经理人高效时间管理技能让学员认识到自己在时间管理上的障碍，充分了解时间管理的重要性，统筹安排、利用时间，提高自己的工作效率。各部门经理、主管，需要在时间管理上有突破的员工个人发展类个人发展类沟通技巧掌握有效沟通的方法与技巧全体人员个人发展类个人发展类高效的会议管理技巧掌握高效会议管理的技巧全体人员个人发展类个人发展类商务写作掌握商务写作的要点全体人员个人发展类个人发展类压力管理了解压力管理的基本方法全体人员个人发展类个人发展类员工的执行力塑造提升员工的执行力以及执行意识企业各层级员工个人发展类个20、人发展类成为职业人帮助学员理解企业与员工的互赖关系，培养员工的职业心态和职业化意识。学会科学的工作方法，帮助新进员工尽快进入角色，少犯错误，首战告捷。全体员工、尤其是新员工员工培训员工培训20 xx培训设置个人发展类个人发展类突破自我培养积极的心态1、了解积极的来源，认清阻碍我们的信念和心智陷阱。2、培养员工积极的思考方式和信念。3、训练调整心态的技巧和方法。全体员工个人发展类个人发展类创新性思维训练1、了解什么是创新，认清并学会消除禁锢创新的枷锁。2、学会创新的思路和方法。3、训练、掌握创新的技巧，并学会应用。全体员工、中层主管、经理财务管理类财务管理类总经理的成本分析1、快速见成效，以最快21、的速度和时间掌握成本核算管理的核心原理，自己也懂成本；2、学习到如何进行结构、比较、趋势、因素等全套现代成本分析方法；3、最大收获：学会财务分析的基本方法以后可自己分析，随意分析任意对象；4、最大收获：学会本企业成本问题的自我诊断洞察财务成本；5、学会如何通过成本透视整个企业经营管理的水平能力；6、学会书写制作成本报表、报告，成本分析报告的能力总经理，副总经理，非财务总监员工培训员工培训20 xx培训设置财务管理类财务管理类非财务人员的财务管理1 学会阅读企业财务报告 2 掌握评价企业财务状况的基本方法 3 学会阅读审计报告 4 了解要承担的会计法律责任企业财务人员、企业非财务人员、企业高中基22、层管理者财务管理类财务管理类如何合理避税1、学会合理避税的知识、技巧、技能，为公司增加收入利润、现金流量。2、学会在财务软件、ERP中的合理避税方法，合理避税更加有效成功、完美。3、学会2套账的建立以及如何应付各种检查。减免个人所得税、企业所得税。总经理、中高层管理者、全体财务人员财务管理类财务管理类成本管理与控制现代企业，尤其是制造业成本核算、管理、控制的基本原理与实务经验，教您学会成功的构建现代化的成本核算、控制、管理效益，取得成本管理经济效益、管理效益2大效益。总经理、中高层管理者、人力资源工作者员工培训员工培训20 xx培训设置财务管理类财务管理类如何阅读分析财务报表掌握基本的会计知识23、，优化部门、企业的财务管理，通过分析财务报表了解经营情况，使之更能配合自己的本职工作。专业财务管理人员以及在工作中需要了解财务报表的管理者客户管理类客户管理类客户满意与客户意识1阐述内部客户的概念与内部客户服务的重要性2通过分析沟通的要素使学员了解沟通过程模式及沟通的障碍 3通过分析测试，使学员了解自己的倾听和沟通风格并掌握改善的方法 4通过练习，使学员改善自己内部服务以及沟通技巧.所有在工作中需要与内部客户打交道的人员，包括行政，后勤，办公室等部门的雇员，主管和经理。客户管理类客户管理类如何建立客户调查和反馈系统1了解客户调查和反馈系统的构成 2提供制订客户调查和反馈系统的方法和步骤 3提供24、成功应用客户调查和反馈系统的案例分析 4现场练习如何制订定期评估/审核/反馈系统所有在工作中需要与客户打交道的人员，包括销售，客户服务，送货，接待等部门的雇员，主管和经理。以及企业内部统计部门管理人员及专业人士员工培训员工培训20 xx培训设置客户管理类客户管理类客户满意与客户服务技巧帮助学员全面提高客户服务的意识和素质；掌握与客户打交道的技巧和诀窍；树立内部客户的概念企业全体人员客户管理类客户管理类客户关系管理1了解客户关系管理（简称CRM）的概念和起源 2分析在企业实施客户关系管理的价值 3阐述如何建立客户关系管理系统 4了解成功企业实施客户关系管理的经验 企业高层管理人员、服务部门管理人25、员、信息部门管理人员及专业人士客户管理类客户管理类如何平息客户的不满可以清楚说明不满的客户的心理，针对要求提出客户离开之后的应做的事情，并展示成功地应付客户的策略和步骤一线销售人员以及客户部门的管理人员综合管理类综合管理类管理者如何做好角色定位1.学会自我分析与角色定位2.掌握管理者的基本职责与提升能力的方法3.掌握创造性思维的方法及解决问题的一般思路4.学会如何提高自身素质、进行自我管理和自我创新5.掌握管理者提升自我修养的要点企业中高层管理者员工培训员工培训20 xx培训设置综合管理类综合管理类如何打造高绩效团队1了解团队的基本概念；2诊断团队的发展阶段并采用不同的领导方法；3掌握挑选团队26、成员的方法；4学会制定有效的团队目标；5理解并运用打造高绩效团队的关键技巧。企业中高层管理者、人力资源部工作人员、培训部工作人员综合管理类综合管理类高效会议管理技巧1.了解会议的目的、种类和体系 2.了解会议效率不高的原因及对策 3.掌握有效为会议做准备的要领 4.掌握会议中的沟通和反馈技巧 5.掌握会议主持人的会议管理技巧 6.学会提高会议效率和质量的技巧企业中高层管理者综合管理类综合管理类主管的角色认知1、了解中层主管面临的挑战并找到解决问题的入手点。2、掌握主管的基本职责。3、了解上级与员工对中层主管的期望。4、理解主管的角色定位及常见的角色错位。各级主管、经理及中高层管理者员工培训员工27、培训20 xx培训设置综合管理类综合管理类企业执行力与领导力课程管理者如何把握执行的核心要素，形成健康的执行心态；科学利用执行工具，有效扮演执行角色；构造有效的执行流程，将公司的有效政策，计划不折不扣地执行下去；使企业产生经济效益；增进员工、团队间的合作和情感。为中高层主管提升优质领导与贯彻管理能力。总经理、副总经理、人力资源总监、HR经理、培训经理、高级经理市场营销类市场营销类策略性商务谈判技术1.从谈判演练案例测验自己的谈判实力2.知道成为谈判高手必备的12项条件3.建立正确的商业谈判观念与理论基础的奠定4.掌握杰出的谈判策略规划与系统化谈判展开技巧5.掌握谈判中的说服技巧6.掌握结束谈判28、的技巧全体销售人员市场营销类市场营销类如何做好产品解说1.提高产品解说的专业意识，快速提升解说能力 2.掌握产品解说精彩的开场技巧 3.学会如何在客户头脑中构建美好图画 4.掌握提升客户购买欲望的方法 5.把握完美结束销售的契机 销售主管及销售人员、门市店长员工培训员工培训20 xx培训设置市场营销市场营销类类大客户管理与销售了解并学会如何管理大客户；掌握针对大客户的销售过程和技巧；学会与大客户建立伙伴关系。销售管理人员、销售主任、销售经理、营销人员职业规划职业规划思路分析：思路分析：思路分析：思路分析：1、根据公司战略发展、岗位需要进行员工职业发展通道设计；2、明确各岗位的发展通道的能力素质29、标准；3、整合发展通道与员工发展计划，实现企业发展通道和员工发展相统一；职业规划职业规划目标概述：目标概述：目标概述：目标概述：1、编制各岗位的职业发展通道，形成职业发展规划管理制度文件；2、着力跟进员工的职业发展，提供帮助和指导；3、实现内部规划和外部规划相结合，职务规划和薪资规划相结合；职业规划职业规划具体实施方案：具体实施方案：1、上半年完成职业发展规划管理制度文件；2、内部发展渠道描述：A、内部职称发展途径；B、行政级别发展途径；C、个人薪酬发展途径；D、内部横向发展途径；3、外部发展渠道描述：外部创业项目制度建设制度建设序号序号制度名称制度名称完成时间完成时间1员工职业规划管理办法编30、制20 xx年4月1日前2人力资源手册编制20 xx年月30日前3培训管理办法修订20 xx年月30日前4招聘管理办法修订20 xx年4月1日前5薪酬福利管理办法修订20 xx年4月1日前6员工手册修订20 xx年5月1日前7其他制度的修改和完善全年进行中制度建设思路：制度建设思路：1、制度是工作经验的总结，是工作效果达成的保证；2、制度的编者和修订遵循现实工作的需要，同时要有前瞻性；3、制度不能一蹴而就，而是一个持续改善的过程；人员流动与劳资关系人员流动与劳资关系协协调调处处理理好好劳劳资资双双方方关关系系，合合理理控控制制企企业业人人员员流流动动比比率率，是是人人力力资资源源部部门门的的基31、基础础性性工工作作之之一一，人人力力资资源源部部将将做做好好人人员员流流动动率率的的控控制制与与劳劳资资关关系系、纠纷的预见与处理，既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。纠纷的预见与处理，既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。结束结束感谢各级领导及同事的协助与支持！请各位同仁批评指正！绩效考核量化管理全案(修正电子版)2017 年 9 月 9 日目目 录录第一章绩效指标设计与绩效考核.21.1绩效指标设计.21.1.1绩效考核概述.21.1.2绩效指标设计.21.2绩效考核方法.41.2.1目标管理绩效考核法.41.2.2关键业绩指标绩效考核法.51.2.3平衡记分卡绩效考32、核法.61.2.4全方位绩效考核法.81.3绩效考核实用文案.101.3.1绩效考核实施工作计划.101.3.2绩效考核实施总结报告.17第二章高层管理人员绩效考核.132.1董事会关键绩效考核指标.132.2监事会关键绩效考核指标.132.3总经办关键绩效考核指标.142.4总经理绩效考核指标量表.142.5生产总监绩效考核指标量表.152.6营销总监绩效考核指标量表.162.7客服总监绩效考核指标量表.172.8行政总监绩效考核指标量表.182.9生产总监绩效考核方案.192.10销售总监绩效考核方案.212.17财务总监绩效考核方案.22第三章战略管理人员绩效考核.233.1战略规划部关33、键绩效考核指标.233.2企业管理部关键绩效考核指标.233.3战略规划主管绩效考核指标量表.243.4企业管理主管绩效考核指标量表.253.5战略规划部经理绩效考核方案.263.6企业管理部经理绩效考核方案.27第四章技术研发人员绩效考核.284.1技术部关键绩效考核指标.284.2研发部关键绩效考核指标.294.3技术部经理绩效考核指标量表.294.4研发部经理绩效考核指标量表.304.5技术研发人员绩效考核方案.31第五章采购供应人员绩效考核.345.1采购部关键绩效考核指标.345.2供应部关键绩效考核指标.355.3采购部经理绩效考核指标量表.355.4供应部经理绩效考核指标量表.334、65.5采购人员绩效考核实施方案.37第六章生产工艺人员绩效考核.416.1生产管理部关键绩效考核指标.416.2工艺管理部关键绩效考核指标.416.3生产车间主任绩效考核指标量表.426.4生产车间班组长绩效考核指标量表.436.5生产车间班组长绩效考核方案.44第七章产品质量人员绩效考核.477.1产品管理部关键绩效考核指标.477.2质量管理部关键绩效考核指标.477.3质量经理绩效考核指标量表.487.4质控主管绩效考核指标量表.497.5产品经理绩效考核方案.50第八章设备管理人员绩效考核.538.1设备动力部关键绩效考核指标.538.2设备能源部关键绩效考核指标.538.3设备维修35、部经理绩效考核指标量表.548.4设备采购部经理绩效考核指标量表.558.5设备采购人员绩效评估方案.56第九章运输配送人员绩效考核.609.1运输部关键绩效考核指标.609.2仓储部关键绩效考核指标.609.3运输部经理绩效考核指标量表.619.4仓储部经理绩效考核指标量表.629.5配送部经理绩效考核指标量表.639.6配送人员绩效考核管理方案.64第十章设计包装人员绩效考核.6610.1设计部关键绩效考核指标.6610.2包装部关键绩效考核指标.6710.3设计部经理绩效考核指标量表.6710.4包装部经理绩效考核指标量表.6810.5包装人员绩效考核方案.69第十一章营销企划人员绩效考36、核.7317.1营销部关键绩效考核指标.7317.2市场部关键绩效考核指标.7317.3企划部关键绩效考核指标.7417.4营销部经理绩效考核指标量表.7517.5市场部经理绩效考核指标量表.7617.6企划部经理绩效考核指标量表.7717.7市场人员绩效考核方案.79第十二章广告公关人员绩效考核.8212.1广告部关键绩效考核指标.8212.2公关部关键绩效考核指标.8212.3广告部经理绩效考核指标量表.8312.4公关部经理绩效考核指标量表.8412.5广告人员绩效评价方案.85第十三章销售促销人员绩效考核.9013.1销售部关键绩效考核指标.9013.2区域部关键绩效考核指标.901337、.3渠道部关键绩效考核指标.9113.4促销部关键绩效考核指标.9113.5直销部经理绩效考核指标量表.9213.6零售部经理绩效考核指标量表.9313.7导购部经理绩效考核指标量表.9413.8销售人员绩效管理方案.95第十四章出口外贸人员绩效考核.9814.1出口部关键绩效考核指标.9814.2进口部关键绩效考核指标.9914.3单证部经理绩效考核指标量表.9914.4结算部经理绩效考核指标量表.10014.5外贸业务人员绩效考核方案.101第十五章客户服务人员绩效考核.10815.1客服部关键绩效考核指标.10815.2呼叫中心关键绩效考核指标.10915.3客服部经理绩效考核指标量表.38、10915.4呼叫中心经理绩效考核指标量表.17015.5客户服务人员绩效考核方案.171第十六章信息网络人员绩效考核.17416.1电脑部关键绩效考核指标.17416.2网络部关键绩效考核指标.17416.3电脑部经理绩效考核指标量表.17516.4网络部经理绩效考核指标量表.17616.5信息网络人员绩效考核方案.177第十七章物业安保人员绩效考核.12017.1物业部关键绩效考核指标.12017.2安保部关键绩效考核指标.12117.3消防部关键绩效考核指标.12117.4物业部经理绩效考核指标量表.12117.5消防部经理绩效考核指标量表.12217.6物业人员绩效考核管理方案.12439、17.7消防安保人员绩效评价方案.127第十八章建筑施工人员绩效考核.12918.1材料管理部关键绩效考核指标.12918.2工程预算部关键绩效考核指标.13018.3工程管理部关键绩效考核指标.13018.4工程预算部经理绩效考核指标量表.13118.5工程监理部经理绩效考核指标量表.13218.6规划设计部经理绩效考核指标量表.13318.7工程预算部绩效考核方案.134第十九章投资证券人员绩效考核.13519.1投资部关键绩效考核指标.13519.2证券部关键绩效考核指标.13519.3融资部关键绩效考核指标.13619.4营业部经理绩效考核指标量表.13619.5客户经理绩效考核指标量40、表.13719.6营业部绩效考核方案.138第二十章财务会计人员绩效考核.14120.1财务部关键绩效考核指标.14120.2资金部关键绩效考核指标.14220.3审计部关键绩效考核指标.14220.4财务部经理绩效考核指标量表.14220.5审计部经理绩效考核指标量表.14320.6资产管理人员绩效考核方案.145第二十一章行政后勤人员绩效考核.14721.1行政部关键绩效考核指标.14721.2法律部关键绩效考核指标.14821.3后勤部经理绩效考核指标量表.14821.4接待部经理绩效考核指标量表.14921.5行政后勤人员绩效考核方案.150第二十二章人力资源人员绩效考核.15222.41、1人力资源部关键绩效考核指标.15222.2培训发展部关键绩效考核指标.15222.3人力资源部经理绩效考核指标量表.15322.4绩效薪酬部经理绩效考核指标量表.15422.5招聘效果评估方案.155第二十三章酒店宾馆绩效考核全案.15623.1前厅部关键绩效考核指标.15623.2客房部关键绩效考核指标.15723.3管家部关键绩效考核指标.15723.4餐饮部经理绩效考核指标量表.15823.5工程部经理绩效考核指标量表.15923.6康乐部经理绩效考核指标量表.16023.7大堂副理绩效考核指标量表.16123.8客房部绩效考核管理制度.16223.9餐饮部绩效考核管理制度.1652342、.10前厅部人员绩效考核方案.166第二十四章商场超市绩效考核全案.16824.1采购部关键绩效考核指标.16824.2配送部关键绩效考核指标.16924.3营运部关键绩效考核指标.17024.4收银部经理绩效考核指标量表.17024.5防损部经理绩效考核指标量表.17124.6商场超市绩效考核制度.17224.7商场防损部绩效考核制度.181第二十五章印刷企业绩效考核全案.18425.1业务部关键绩效考核指标.18425.2设计部关键绩效考核指标.18425.3生产部关键绩效考核指标.18525.4质检部经理绩效考核指标量表.18525.5设备部经理绩效考核指标量表.18625.6储运部经理43、绩效考核指标量表.18725.7印刷企业绩效考核管理制度.18825.8印刷设备管理绩效考核制度.19325.9印刷主管绩效考核方案.194第二十六章房地产企业绩效考核全案.19626.1投资部关键绩效考核指标.19626.2市场部关键绩效考核指标.19726.3销售部关键绩效考核指标.19726.4项目部经理绩效考核指标量表.19726.5造价部经理绩效考核指标量表.19826.6技术部经理绩效考核指标量表.19926.7质量部经理绩效考核指标量表.20126.8房地产企业绩效考核管理制度.20226.9房地产项目绩效考核管理制度.20726.10房地产销售人员绩效考核方案.209第二十七章44、物业企业绩效考核全案.21027.1工程管理部关键绩效考核指标.21027.2环境管理部关键绩效考核指标.21127.3秩序管理部关键绩效考核指标.21127.4质量管理部经理绩效考核指标量表.21127.5市场发展部经理绩效考核指标量表.21327.6物业企业绩效考核制度.21427.7物业人员绩效管理制度.21727.8物业人员星级考核方案.219第二十八章电力企业绩效考核全案.22128.1生产运行部关键绩效考核指标.22128.2工程管理部关键绩效考核指标.22128.3技术管理部关键绩效考核指标.22228.4安全监察部经理绩效考核指标量表.22228.5经营策划部经理绩效考核指标量45、表.22328.6营销管理部经理绩效考核指标量表.22528.7发电企业绩效考核制度.22628.8供电企业绩效考核制度.23128.9安全监察部绩效考核方案.234第二十九章煤炭企业绩效考核全案.23529.1综合计划部关键绩效考核指标.23529.2生产管理部关键绩效考核指标.23629.3生产调度部关键绩效考核指标.23629.4地测管理部关键绩效考核指标.23729.5煤质管理部关键绩效考核指标.23729.6技术管理部经理绩效考核指标量表.23729.7安全监察部经理绩效考核指标量表.23829.8营销管理部经理绩效考核指标量表.24029.9煤炭企业绩效考核制度.24129.10采46、掘队绩效考核制度.24629.17安全生产责任制考核方案.248第三十章化工企业绩效考核全案.25030.1生产部关键绩效考核指标.25030.2技术部关键绩效考核指标.25130.3采购部关键绩效考核指标.25130.4储运部经理绩效考核指标量表.25230.5设备部经理绩效考核指标量表.25330.6品管部经理绩效考核指标量表.25430.7安全部经理绩效考核指标量表.25530.8化工企业绩效考核制度.25630.9生产车间绩效考核制度.26530.10安全部各级人员绩效考核方案.270第一章绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1.绩效考核绩效考核，也称绩效47、考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。2.绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。1.1.2 绩效指标设计1.绩效指标绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对48、性的，也可以是相对性的。2.绩效指标设计的原则（1）具体的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。（2）可度量的（Measurable）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。（5）有时限的（Time-bound）绩效指标中要使用一定的时间单49、位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。3.绩效指标设计的方法（1）基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。（2）基于工作分析的设计方法通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。（3）基于综合业务流程的设计方法基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程50、中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。1.2 绩效考核方法1.2.1 目标管理绩效考核法1.目标管理概述管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。2.目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程51、，如图 1-1 所示。图 1-1 目标管理考核法的操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。（2）明确业绩衡量方法建立员工工作目标列 表明确业绩衡量方法 实施业绩评价一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。1.2.2 关键业绩指标绩效考核法1.关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance I52、ndicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在 512 个之间。2.关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图 1-2 所示。图 1-2 关键业绩指标考核法的操作流程（1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业53、绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。（2）确定企业的战略支目标明确企业总体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。（3）内部流程的整合与分析以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。（4）部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同54、时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。（5）形成关键业绩指标体系根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。1.2.3 平衡记分卡绩效考核法1.平衡记分卡概述平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指55、标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。2.平衡记分卡考核法操作流程平衡记分卡考核法的操作流程，如图 1-3 所示。图 1-3 平衡记分卡考核法的操作流程（1）建立企业的远景和战略任务通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立56、企业的远景和战略任务。（2）就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。（3）确定量化考核指标为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。（4）企业内部的沟通与教育加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。（5）绩效目标值的确定确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数57、字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。（6）绩效考核的实施建立企业的远景和战略任务 就远景和 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。（7）绩效考核指标调整考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。1.2.4 全方位绩效考核法158、.全方位绩效考核法概述全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。2.全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法的操作流程，如图 1-4 所示。图 1-4 全方位绩效考核法的操作流程（1）上级考评上级考评自我考核下级考评同级考评客户考评上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。59、（2）同级考评同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。（3）下级考评下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。（4）自我考评自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。（5）客户考评对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。1.3 绩效考核实用文案1.3.1 绩效考核实施工作计划受控状态文本名称绩效考核实施工作计划编 号一、目标概述本公司自年开始推行绩效考核工60、作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。二、具体实施计划1.年月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。2.自年 2 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。3.具体设想（1）建议对现行基本制度进行完善结合上一年度绩效考核工作中存在61、的不足，对现行绩效考核细则、绩效考核实施办法及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。（2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。（3）建议推行全员绩效考核上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。4.本年度绩效考核工作的起止时间为年 1 月 1 日到年 12 月 31 日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效62、评价体系平稳、有效运行。三、注意事项 1.绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。2.绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。3.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。四、需支持与配63、合的事项和部门1.修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。2.为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期1.3.2 绩效考核实施总结报告受控状态文本名称绩效考核实施总结报告编 号一、总体运行说明年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。二、本年度绩效考核结果本64、年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、部门级 KPI 指标考核与岗位 KPI 指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况做出说明。（一）公司级 KPI 指标公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项 KPI指标的目标值。（二）部门级 KPI 指标年度各部门 KPI 完成情况如下表所示。年度各部门 KPI 完成情况表设定量完成量部门指标项数权重指标项数权重综合得分生产部10100%990%90销售部9100%910065、%100研发部8100%680%80质检部81008100%100采购部8100%795%95仓储部9100%880%80财务部8100%8100%100行政部10100%890%90人力资源部10100%885%85年度本公司所有员工 KPI 考核成绩分布如下图所示。员工 KPI 考核成绩分布图三、考核体系运行中存在的问题（一）考核本身设计问题绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。（二）沟通问题考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进66、行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。（三）认识问题部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。（四）推动问题考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。7080906050人数分数1004020406080四、应67、对策略（一）优化绩效考核体系通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。（二）加强绩效考核培训通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。（三）加强沟通人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。（四）强力推行绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。（五）与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获68、得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第二章高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1年度利润总额年度经核定后的企业合并报表利润总额财务部2主营业务收入年度经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额财务部3主营业务收入增长率年度%100收入考核期前一年主营业务收入考核期末当年主营业务财务部4净资产收益率年度%100净资产净利润财务部5企业战略目标实现率年度%100目标数考核期内应实现的战略目69、标数考核期内已实现的战略董事会6董事工作报告通过率年度%100议的报告数量董事会提交股东大会审事报告数量股东大会审议通过的董董事会2.2 监事会关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1财务审查计划按时完成率年度%100作量财务审查计划完成的工查的工作量规定时间内完成财务审监事会2财务状况调查计划完成率年度%100的工作量财务状况调查计划完成查的工作量规定时间内完成财务调监事会3经营管理监督会议召开次数年度考核期内召开经营管理监督会议的次数监事会4各项监督检查报告提交及时率年度%100督检查报告的总数规定时间内应提交的监查报告的数量规定时间内提交监督检监事会5列席董事会会70、议的次数年度考核期内列席董事会会议的次数监事会6监事工作报告通过率年度%100议的报告数量监事会提交股东大会审事报告数量股东大会审议通过的监监事会2.3 总经办关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1部门工作计划按时完成率月/季/年度%100任务数规定时间内应完成计划划任务数规定时间内实际完成计总经办2文书记录起草差错次数月/季/年度发生影响文书记录质量的严重错误次数总经办3总经理日程安排合理性月/季/年度总经理对日程安排表示不满意的次数总经办4印鉴违规使用次数月/季/年度没有按照制度规定使用印鉴的次数总经办5文件传递及时性月/季/年度考核期内没有及时传递文件的次数总经71、办6会议准备的充分性月/季/年度因会议准备不足而造成会议延误或会议中断的次数总经办7档案资料归档及时率月/季/年度%100件总数规定时间内应归档的文规定时间归档的文件数总经办8企业宣传网站更新频率月/季/年度考核期内企业宣传网站每周更新的次数总经办2.4 总经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位总经理部门考核人姓名职位董事长部门指标维度KPI 指标权重绩效目标值考核得分净资产回报率15%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入15%考核期内主营业务收入达到_万元利润额10%考核期内利润额达到_万元总资产周转率5%考核期内总资产周转率达到_%以上财务类成本费用利润率5%考核期内成本费用利润率达到72、_%以上年度发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到_%新业务拓展计划完成率5%考核期内新业务拓展计划完成率在_%以上内部运营类投融资计划完成率10%考核期内投融资计划完成率在_%以上市场占有率5%考核期内市场占有率达到_%以上品牌市场价值增长率5%考核期内品牌市场价值增长率在_%以上客户类客户投诉次数5%考核期内控制在_%以内核心员工保有率5%考核期内达到_%学习发展类员工流失率5%考核期内控制在_%以内本次考核总得分考核指标说明1.成本费用利润率成本费用利润率=成本费用总额利润总额100%2.品牌市场价值品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得被考核人考核人复核人签字73、：日期：签字：日期：签字：日期：2.5 生产总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI 指标权重绩效目标值考核得分净资产回报率10%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入达到_万元财务类生产成本控制10%控制在预算之内年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到_%生产计划完成率10%达到 100%产品质量合格率10%达到_%产品废品率5%控制在_%以内生产设备完好率5%考核期内达到_%劳动生产率10%比上一考核周期提高_%内部运营类生产安全事故发生率5%重大安全生产事故为 0，一般性安全生产事74、故控制在_以内客户满意率5%考核期内客户满意率在_%以上客户类员工满意度5%考核期内员工满意度在_分以上培训计划完成率5%考核期内培训达到 100%员工流动率5%考核期内员工流动率控制在_%以内学习发展类核心员工保有率5%达到_%以上本次考核总得分考核指标说明员工满意度指标获得通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：2.6 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名职位营销总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI 指标权重绩效目标值考核得分净资产回报率10%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入10%考核75、期内主营业务收入达到_万元销售收入10%考核期内销售收入达到_万元销售费用5%考核期内销售费用控制在预算之内财务类货款回收率5%考核期内货款回收率达到_%年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到_%销售计划完成率10%考核期内销售计划完成率达到_%合同履约率5%考核期内合同履约率达到_%销售增长率5%考核期内达到_%内部运营类市场推广计划完成率5%考核期内市场推广计划完成率达到_%市场占有率5%考核期内市场占有率达到_%客户保有率5%考核期内客户保有率达到_%客户类客户满意率5%考核期内客户满意率在_%以上培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到 100%学习76、发展类核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到_%本次考核总得分考核指标说明销售增长率销售增长率%1001 售额或销售量上期（或去年同期）销当期销售额或销售量被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：2.7 客服总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位客服总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI 指标权重绩效目标值考核得分净资产回报率10%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入达到_万元财务类客服费用控制10%客服费用控制在预算范围之内年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到_%客服工作计划完成率10%考核期内客服77、工作计划完成率达到100%客服标准有效执行率10%考核期内客服标准有效执行率达到_%内部运营类客服流程改善目标达成率10%考核期内客服流程改善目标达成率在_%以上客户投诉处理满意率10%考核期内客服投诉处理满意率达到_%以上投诉解决率5%考核期内投诉解决率达到_%客户类部门协作满意度5%考核期内部门协作满意度达到_分以上培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到 100%学习发展类核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到_%本次考核总得分考核指标说明1.客服流程改善目标达成率客服流程改善目标达成率=%100的项数客服流程改善目标设定的项数客服流程改善目标达成2.投诉解决率投诉解决率=%178、00投诉总次数解决的投诉数被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：2.8 行政总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位行政总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI 指标权重绩效目标值考核得分净资产回报率10%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入5%考核期内主营业务收入达到_万元办公用品费用控制5%考核期内办公用品费用控制在预算范围之内财务类行政成本控制10%考核期内企业行政成本控制在预算之内年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到_%行政工作计划完成率10%考核期内行政工作计划完成率达到100%行政工作流程改善目标完成率10%考核期内行政工79、作流程改善目标完成率达到_%后勤工作计划完成率10%考核期内后勤工作计划完成率达到100%内部运营类行政办公设备完好率5%考核期内达到_%内部员工满意率5%考核期内内部员工满意率达到_%客户类后勤投诉次数10%考核期内后勤投诉次数不得高于_次培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到 100%学习发展类核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到_%本次考核总得分考核指标说明行政办公设备完好率行政办公设备完好率=设备总台数完好设备台数100%被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：2.9 生产总监绩效考核方案受控状态方案名称生产总监绩效考核目标责任书编 号甲方总裁乙方生产总监80、甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核协议书。一、考核期限年月日年月日。二、双方的权利和义务 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。三、薪酬标准 乙方年薪为_万元（乙方年薪=固定薪酬65%+浮动薪酬35%）。每月固定发放薪水_人民币；每月浮动部分为_元人民币，根据月度 KPI 打分确定发放额度，并于当月发放。每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励额度为_元。四、工作目标与81、考核（一）KPI 指标考核生产总监常规的 KPI 考核指标如下表所示。KPI 考核指标表考核指标权重分值计划目标实际目标总产值总成本财务类指标总利润生产计划编制的及时性生产计划完成率原料供应的及时性产品优良率产品合格率安全生产事故非财务类指标（二）年度重点任务完成情况考核年度重点任务完成情况详见下表。年度重点任务完成情况考核表重点任务工作事项计划目标实际完成情况考核标准评估（三）工作能力考核考核的依据是职位说明书五、附则 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力度。本目标责任书未尽事宜，82、情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。本责任书解释权归公司人力资源部。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期2.10 销售总监绩效考核方案受控状态方案名称销售总监绩效考核目标责任书编 号一、目的为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。二、责任期限年月日年月日。三、职权 对公司销售人员的任免建议权及考核权。对市场营运有决策建议权。有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。市场营运费用规划及建议权。四、工作目标与考核（一）业绩指标及考核标准指标考核标准销售额绩效目标值为_%，每低于 1%，减_分，83、完成率_%，此项得分为 0销售增长率绩效目标值为_%，每低于 1%，减_分，完成率_%，此项得分为 0销售计划完成率绩效目标值为_%，每低于 1%，减_分，完成率_%，此项得分为 0销售回款率绩效目标值为_%，每低于 1%，减_分，完成率_%，此项得分为 0市场占有率绩效目标值为_%，每低于 1%，减_分，完成率_%，此项得分为 0（二）管理绩效指标 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达_分，每低_分，减_分。客户有效投诉次数每有 1 例，减_分。核心员工保有率达到_%，每低于 1%，减_分。下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减_84、分。部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减_分。销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减_分。五、附则 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期2.11 财务总监绩效考核方案受控状态方案名称财务总监绩效考核目标责任书编 号一、岗位类别和聘期姓 名任职部门财务部职 务财务总监入职时间_年_月_日聘 期_年_月_日_年_月_日考 核 期_年_月_日_年_月_日二、主要职责1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作85、流程。2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。3.财务监控。4.财务分析与预测。5.疏通融资渠道。6.审计管理。7.分管部门管理。三、工作目标1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现 1 次，减_分。2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减_分_分。3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务 100%地完成，每差 1%，减_分。4.投资回报率达到_%，每低 1%，减_分。5.资金利用率达到_%，每低 1%，减_分。6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况86、每出现 1 次，减_分。7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到 100%，未完成该项工作，减_分；及时公正地对下属员工进行考核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在_分以上，加_分。8.年度重点工作完成情况。年度重点任务完成情况考核表重点任务工作事项计划目标实际完成情况考核标准评 估说明：年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。四、附则1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。2.本公司在生产经营环境发生重大87、变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。4.本责任书解释权归公司人力资源部。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第三章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1战略规划方案编制及时率年度%100战略规划总数规定时间应编制完成的战略规划数规定时间内编制完成的战略规划部2战略规划方案通过率年度%100总数考核期内提交战略方案通过审核的战略方案数战略规划部3行业分析报告提交及时率年度%100究报告总数规定时间应提交行业研研究报告数规定时间内提交的行业战88、略规划部4战略项目进度控制年度战略项目按进度计划执行战略规划部5业务流程改善计划按时完成率年度%100工作量规定时间内计划完成的划工作量规定时间内已完成的计战略规划部6提出并被采纳的建议数年度就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数战略规划部3.2 企业管理部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1规范化管理推进计划按时完成率年度%100作量规定时间计划完成的工范化管理工作量规定时间内已完成的规企业管理部2经营管理计划分析报告提交及时率年度%100报告总数规定时间应提交的分析报告数规定时间内提交的分析企业管理部3内部管理评估报告提交及时率年度%100报告总数规定89、时间应提交的评估报告数规定时间内提交的评估企业管理部4内部管理培训计划完成率年度%100时数规定时间计划完成的课课时数规定时间内完成的培训企业管理部5合同档案归档及时率年度%100档案总数规定时间应归档的合同合同档案数规定时间内完成归档的企业管理部6提出并被采纳的建议数年度就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数企业管理部3.3 战略规划主管绩效考核指标量表被考核人姓名职位战略规划主管部门战略规划部考核人姓名职位战略规划部经理部门战略规划部序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1战略规划方案提交及时率20%考核期内战略规划方案提交及时率达到%以上2行业调研计划按时完成率15%考核期内行90、业调研计划按时完成率达到%以上3行业分析报告提交及时率15%考核期内行业分析报告提交及时率达到%以上4经济运行情况分析报告提交及时率15%考核期内经济运行情况分析报告提交及时率达到%以上5各类报告提交通过率15%考核期内各类提交的报告通过率在%以上6业务流程改善计划按时完成率10%业务流程改善计划按时完成率在%以上7提出并被采纳的建议数5%考核期内提出并被采纳的建议数在 项以上8统计数据资料完好率5%考核期内统计数据资料完好率达到 100%本次考核总得分考核指标说明1.行业调研计划按时完成率行业调研计划按时完成率=%100务数调研计划要求完成的任务数规定时间内完成调研任2.各类报告提交通过率各91、类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下：各类报告提交通过率=%100提交的报告总数通过审核的报告数被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：3.4 企业管理主管绩效考核指标量表被考核人姓名职位企业管理主管部门企业管理部考核人姓名职位企业管理部经理部门企业管理部序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1工作目标按计划完成率20%考核期内工作目标按计划完成率达到 100%2规范化管理推进15%规范化管理推进计划按时完成率达到%以上计划按时完成率3经营管理计划分析报告提交及时率15%考核期内经营管理计划分析报告提交及时率达到%以上4内部管理评估报告提交及92、时率15%考核期内企业内部管理评估报告提交及时率达到%以上5管理数据收集完整性10%考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生6部门协作满意度10%考核期内部门协作满意度达到 分以上7提出并被采纳的建议数10%考核期内提出并被采纳的建议数达到 项以上8合同档案归档及时率5%考核期内合同档案归档及时率达到%以上本次考核总得分考核指标说明1.工作目标按计划完成率工作目标按计划完成率=%100计划完成量实际完成工作量2.管理数据收集完整性管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行评价被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：3.5 战略规划部经理绩效考93、核方案受控状态方案名称战略规划部经理绩效考核方案编 号一、考核周期（一）年中考核于每年的 7 月_日进行。（二）年终考核于下一年度的 1 月_日进行。二、考核内容（一）工作绩效考核对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。考核内容考核内容考核目的绩效目标值部门费用管理合理有效地控制费用的支出，节约成本控制在预算之内部门工作计划完成情况确保部门工作任务全面完成达到 100%公司发展战略研究保证公司持续、健康发展，确保公司发展战略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的发展和变化上级领导对提交的研究报告满意度评分在_分以上公司战略实施情况监督与指导确保公司阶段性战略发展目标完成公94、司阶段性战略发展目标完成率达 100%投资收益率达到_%公司经营情况分析为公司高层领导提供决策支持提交的分析报告的准确率与完成率达_%信息收集的及时性与完整性为公司高层领导提供决策支持决策评审差错率确保公司无重大决策失误重大决策失误的情况为 0提出合理化建议被采纳的数量被采纳并实施的建议不得低于_项部门人员管理确保各项工作能有序进行1.部门员工出勤率达到_%2.下属员工无重大违规事件发生（二）工作能力考核工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核，主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。（三）工作态度考核工作态度考核主要包括工作责任感95、协作精神、工作纪律性等方面。三、考核实施1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的时间内将书面述职报告交给上级领导。2.年度考核总得分=年中考核得分45%+年终考核得分55%。四、考核纪律1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原则对被考核者实施考核。2.考核工作必须在规定的时间内完成。五、考核结果应用根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提升计划等方面。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期3.6 企业管理部经96、理绩效考核方案受控状态方案名称企业管理部经理绩效考核方案编 号一、考核周期对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。二、考核实施小组1.总经理全面负责考核的组织与领导工作。2.人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。3.小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。三、考核方法1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。2.述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。四、考核内容（一）任务绩效考核（55%）任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。任务绩效考核内容考核内容考核97、标准部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为 0，一般工作事项不超过_项部门工作计划完成率达到 100%部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在_%以内质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过_项方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于_条部门培训计划完成率达到 100%工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门（二）工作态度考核（10%）对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。（三）工作能力考核（35%）专业知识。计划组织能力。领导能力。分析决策能力。其他98、职位说明书上所要求具备的能力。五、考核结果应用（一）考核结果划分1.A优秀，工作成绩优异，有创新成果。2.B良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。3.C好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。4.D合格，工作成绩达到企业要求。5.E较差，工作成绩不能达到企业要求。（二）考核结果应用1.薪资调整。2.员工培训。3.岗位调整。4.人事变动。5.其他相关人事政策。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第四章技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1工作目标按计划完成率年度计划完成工作量实际完成工作量100%技术部2技术创新99、使标准工时降低率年度改进前标准工时后标准工时改进前标准工时改进100%财务部3技术创新使材料消耗降低率年度改进前工序材料消耗改进后消耗改进前工序材料消耗100%财务部4技术改造费用控制率年度技术改造费用预算技术改造发生费用100%财务部5重大技术改进项目完成数年度当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数技术部6技术服务满意度年度对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值人力资源部7外部学术交流次数年度当期进行外部学术交流的次数人力资源部8内部技术培训次数年度考核期内进行内部技术培训的次数人力资源部4.2 研发部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1研发100、项目阶段成果达成率年度计划达成数成数各项目实施阶段成果达100%研发部2科研项目申请成功率年度项目申请总数项目申请成功数100%研发部3研发成本控制率年度预算费用实际技术改造费用100%财务部4新产品利润贡献率年度全部利润总额新产品利润总额100%财务部5项目开发完成准时率年度开发计划周期开发实际周期100%研发部6科研课题完成量年度当期完成并通过验收的课题总数研发部7科研成果转化效果年度当期科研成果转化次数研发部8产品技术稳定性年度投放市场后产品设计更改的次数研发部9试验事故发生次数年度当期试验事故发生次数研发部4.3 技术部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位技术部经理部门技术部考核人姓名101、职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率20%部门工作按计划 100%完成2技术改造费用控制率15%技术改造费用控制率在%以下3部门规章制度建设10%部门制度建设完善并得到 100执行4标准工时降低率10%技术创新使标准工时降低率达到%以上5材料消耗降低率10%技术创新使材料消耗降低率达到%以上6技术改进项目完成数10%重大技术改进项目完成数在 项以上7技术方案提交及时率5%技术方案提交及时率达到 100%8技术方案采用率5%提交的技术方案被采用的比例达到%以上9外部学术交流次数5%考核期内进行外部学术交流的次数在 次以上10内部技术培训次数5%考核期内进行内部102、技术培训的次数在 次以上17部门员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在 分以上本次考核总得分考核指标说明1.技术方案提交及时率技术方案提交及时率=计划提交方案总数及时提交方案数100%2.技术方案采用率技术方案采用率=提交技术方案总数被采用的技术方案数100%3.员工管理部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：4.4 研发部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位研发部经理部门研发部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1研发项目阶段成果达成率15%研发项目阶段成果达成率在%以上2项目开发完成准时率15%项目开103、发完成准时率在%以上3部门规章制度建设10%部门规章制度建设完善并得到 100%执行4研发成本控制率10%项目研发成本控制率达%5新产品投资利润率10%新产品投资利润率在%以上6新产品利润贡献率10%新产品利润贡献率在%以上7科研成果转化效果10%本年度实现科研成果转化在 项以上8开发成果验收合格率5%开发成果验收合格率达到 100%9科研项目申请成功率5%科研项目申请成功率到达到%以上10试验事故发生次数5%试验事故发生次数在 次以下17部门员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在 分以上12产品技术重大创新加分项每次酌情加 510 分本次考核总得分考核指标说明1.新产品投资利润率新产品投资利104、润率新产品研发投资总额新产品利润额100%2.开发成果验收合格率开发成果验收合格率总验收次数成果验收合格数100%3.产品技术重大创新指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进行评议，酌情给予考核加分被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：4.5 技术研发人员绩效考核方案受控状态方案名称技术研发人员绩效考核方案编 号一、总体设计思路（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。（二）适用范围本公司所有技术研发人员。（三）考核指标及考核周期针对技术研发人员的工作性质，将105、技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。考核周期分布表考核指标类型工作业绩工作态度工作能力考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度（四）考核关系由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。二、考核内容设计（一）工作业绩指标工作业绩考核表人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前 天30技术评审合格率技术评审合格率达到 100%25项目计划完成率项目计划完成率达到 100%20设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于 次15研发人员研发成本降低率研发成本降低率达到%106、以上10技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到%以上30技术方案采用率技术方案采用率达到%以上25技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到%25技术人员技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分10在 分以上技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到 100%10（二）工作态度指标工作态度考核表考核标准优良中差指标名称标得分标准得分标准得分标准得分总分得分工作责任心强烈30有24一般18无630工作积极性非常高25很高20一般15无525团队意识强烈25有20一般15无525学习意识强烈20有16一般12无 20（三）工作能力指标工作能力考核表考核标准优良中差指标名称标准得分标准得分标准107、得分标准得分总分得分分析能力非常强20较强16一般12较弱420判断能力非常强20较强16一般12较弱420计划能力非常强20较强16一般12较弱420创新能力非常强15较强12一般8较弱315学习能力非常强15较强12一般8较弱315应变能力非常强10较强8一般6较弱210理解能力非常强10较强8一般6较弱210（四）年度绩效考核年度绩效考核表被考核者部门岗位考核者部门岗位指标类型平均得分所占权重折合分数工作业绩70%工作态度15%工作能力15%合 计100%特别加分事项分数证明人注：特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评绩效改进意见期末评价优秀：出色完成工作任务 符合要求：完成工作任务108、 尚待改进：与工作目标相比有差距考核者：被考核者：年 月 日三、考核实施技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。（一）计划沟通阶段 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。（二）计划实施阶段 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。（三）考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。1.绩效评估考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和109、考核标准，对被考核者评分。2.结果审核人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。3.结果反馈人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。四、绩效结果运用（一）绩效面谈考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。（二）绩效结果运用1.薪酬调整技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含110、）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变；年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。2.培训年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。五、绩效申诉（一）申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。（二）提交申诉员工以书面形式111、提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。（三）申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。（四）申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答复申诉人。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第五章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期112、指标定义/公式资料来源1采购计划完成率季/年度%100同期计划采购金额考核期内采购总金额采购/仓储部2采购订单按时完成率季/年度%100采购订单总数实际按时完成订单数采购/仓储部3成本降低目标达成率季/年度%100成本目标降低率成本实际降低率财务部4订货差错率季/年度%100采购总金额资金额数量及质量有问题的物生产/质检部5采购资金节约率季/年度%1001采购物资预算资金实际采购物资资金财务部6采购质量合格率季/年度%100采购物资总量采购物资的合格数量生产部7供应商履约率季/年度%100订立的合同总数履约的合同数5.2 供应部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1采113、购计划完成率季/年度%100同期采购计划总量采购计划完成量供应部2到货及时率季/年度%100采购总批次规定时间内到货批次供应部3采购质量合格率季/年度%100采购总批次质量合格的采购批次供应部4供应商开发计划完成率季/年度%100计划开发数量实际开发数量供应部5采购成本降低目标达成率季/年度%100成本目标降低率成本实际降低率供应部6物资供应及时率季/年度%100需要物资供应的总次数物资供应及时的次数供应部7物资发放准确性季/年度考核期内物资发放出错的次数供应部8物资保管损坏量季/年度物资保管损坏量折合成金额计供应部9运输安全事故次数季/年度物资供应运输过程中发生安全事故的次数供应部5.3 采114、购部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位采购部经理部门采购部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1采购计划完成率20%考核期内采购计划完成率达到%以上2采购成本降低目标达成率15%考核期内采购成本降低目标达成率达到%3采购部门管理费用控制10%考核期内控制在预算范围之内4采购及时率10%考核期内采购及时率达到%以上5采购质量合格率10%考核期内采购质量合格率达到 100%6采购计划编制及时率10%考核期内采购计划编制及时率达到%7供应商开发计划完成率10%考核期内供应商开发计划完成率在%以上8供应商履约率5%考核期内供应商履约率达到%9供应商满意率5%考核期内供应商满115、意率在%以上10员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在 分以上本次考核总得分考核指标说明1.采购及时率采购及时率=%100应完成采购订单总数单数规定时间内完成采购订2.采购计划编制及时率采购计划编制及时率=%100总数应完成采购计划编制的划编制的次数规定时间内完成采购计被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：5.4 供应部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位供应部经理部门供应部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1采购计划完成率20%考核期内采购计划完成率达到 100%2供应商开发计划完成率15%考核期内供应商开发计划完成率达到%3采购质量合格率10%116、考核期内采购质量合格率达到 100%4部门管理费用控制10%考核期内部门费用控制在预算范围之内5采购成本降低目标达成率10%考核期内采购成本降低目标达成率在%以上6供应计划编制及时率5%考核期内供应计划编制及时率在%以上7物资供应及时率5%考核期内物资供应及时率达到 100%8物资发放准确性5%考核期内物资发放出错的次数控制在 次以内9供应商交货及时率5%考核期内供应商交货及时率达到%10物资保管损坏量5%考核期内物资保管损坏金额控制在 元以内17运输安全事故次数5%考核期内运输安全事故次数控制在 次以内12员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在 分以上本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人117、复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：5.5 采购人员绩效考核实施方案受控状态方案名称采购人员绩效考核实施方案编 号一、目的为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。二、遵循原则（一）明确化、公开化原则考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。（二）客观考评的原则明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”，考118、评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。（三）差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。（四）反馈原则考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。三、适用范围适用于本企业采购部人员，以下人员除外。考核期开始后进入本企业的员工。因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。因公伤而连续缺勤七十五日以上者。虽然在考核期任职，但考核实施日已119、经退职者。四、绩效考核小组成员人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。五、采购绩效考核实施（一）采购人员绩效考核指标采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。采购人员绩效考核指标绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明停工断料,影响工时时间绩效15%紧急采购(如空运)的费用差额进料品质合格率品质绩效15%物料使用的不良率或退货率呆物料金额呆120、物料损失金额库存金额数量绩效30%库存周转率实际价格与标准成本的差额实际价格与过去平均价格的差额价格绩效30%比较使用时价格和采购时价格的差额将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较采购金额采购收益率采购部门费用新开发供应商数量采购完成率错误采购次数效率绩效10%订单处理时间（二）绩效考核周期采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。（三）绩效考核方法及说明采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的 7121、0%，日常工作表现考核占 30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下：采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分70%+日常工作表现30%（四）绩效考核实施绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。（五）考核结果应用考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。绩效考核结果等级划分标准杰出优秀中等需提高差ABCDE85 分以上85 分以下75 分75 分以122、下65 分65 分以下50 分50 分以下根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。（六）绩效考核实施工具对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表（如下表所见）。采购人员绩效考核表等级说明项目权重杰出优秀中等需提高差自我评分综合得分时间绩效15%品质绩效15%数量绩效30%价格绩效30%定量指标效率绩效10%定量指标权重为 70%责任感30%合作度30%定性指主动性20%标纪律性20%定性指标权重为 30%综合得分考核补充：考123、核人：被考核人：考核日期：年 月 日等级标准说明表指标等级划分说明项目考核指标杰出优秀中等有待提高急需提高时间绩效是否导致停工从不没有无记录3 次以下3 次以上进料品质合格率100%90%85%65%60%以下品质绩效物料使用不良率05%以下5%-1%10%-15%15%以上呆料物料金额 万元以下 万元 万元 万元 万元以上数量绩效库存周转率%以上%以下采购成本降低率%以上%以下价格绩效采购价格降低额 万元以上 万元 万元 万元 万元以上采购完成率%以上%以下效率绩效订单处理时间 天以内 天 天 天 天以上指标等级得分说明杰出优秀中等有待提高急需提高10 分8 分5 分2 分0 分相关说明编制124、人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第六章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1生产计划达成率季/年度%100计划产量实际产量生产管理部2内部利润达成率季/年度%100计划完成的内部利润额实际完成的内部利润额财务部3劳动生产效率季/年度%100损失工时直接人工数量日工作小时标准工时产出数量质量管理部4交期达成率季/年度%100总次数交货交货期无误次数销售部5产品抽检合格率月/季/年度%100抽样产品总数实际合格数质量管理部6生产成本下降率季/年度%100上期生产成本当期生产成本上期生产成本财务部7生产设备利用率年度%100125、开机总工时外部停机总工时开机总工时设备部8生产安全事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部6.2 工艺管理部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1新产品工艺设计任务完成准时率季/年度%100计划设计周期实际设计周期工艺管理部2工艺试验及时完成率月/季/年度%100工艺试验总次数按时完成工艺试验次数工艺管理部3工艺工装文件差错率月/季/年度%100工艺工装文件总份数数出错的工艺工装文件份质量管理部4工艺工装文件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部财务部5标准工时降低率根据实际%100工艺改进前标准工时改进后标准工126、时改进前标准工时工艺管理部6工艺改进成本降低率根据实际%100工艺改进前生产成本改进后生产成本改进前生产成本生产管理部财务部7部门管理费用预算达成率季/年度%100费用预算总额实际发生费用财务部6.3 生产车间主任绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1生产计划按时完成率15%考核期内确保产量、产值计划 100%按时完成2劳动生产效率10%确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高%3交期达成率10%考核期内确保交期达成率在%以上4产品抽检合格率10%考核期内产品抽检合格率不得低于%5127、生产计划排程准确率10%考核期内不得低于%6工时标准达成率10%考核期内工时标准达成率达%7物耗标准达成率10%考核期内应达到%以上8生产现场 5S 质量5%考核期内 5S 要求的不合格项数不得超过 项9生产安全事故发生次数10%考核期内一般性的生产安全事故不超过 起，重大生产安全事故为 010员工技能提升率5%考核期内应达到%以上17有效的流程和制度得到实施的百分率5%考核期内确保有效的流程和制度 100%得到贯彻实施本次考核总得分考核指标员工技能提升率说明%100年初技能评估得分年初技能评估得分年末技能评估得分员工技能提升率被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生128、产车间班组长绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1生产计划按时完成率20%考核期内确保产量、产值计划 100%按时完成2劳动生产效率20%确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高%3产品一次性合格率20%考核期内产品一次性合格率达到%以上4产品返工率10%考核期内产品返工率应控制在%以内5工时标准达成率15%考核期内工时标准达成率达%6生产安全事故发生次数15%考核期内一般性的生产安全事故不超过 起，重大生产安全事故为 0本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字：日期：签129、字：日期：签字：日期：6.5 生产车间班组长绩效考核方案受控状态方案名称生产车间班组长绩效考核方案编 号一、考核目的为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。二、考核原则（一）公平公开原则1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。2.考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。3.企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。（二）定期化与制度化绩效考核制度作130、为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。（三）定量化与定性化相结合生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占 40%，定量化指标权重占 60%。（四）沟通与反馈考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。三、绩效考核小组成员人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资131、源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。四、生产车间班组长绩效考核内容（一）生产车间班组长季度考核内容（如下表所示）生产车间班组长绩效考核表（季度）编号：日期：年 月 日姓名部门岗位生产车间班组长考核时间考核周期考核标准业绩指标信息来源考核人员权重标准定义得分区间得分A1.291100 分1A1.28190 分0.9A16180 分0.8A0.95160 分产值达成率（A）产值统计表生产车间主任15%A0.8050 分B191100 分0.9B18190 分0.8B0.96180 分0.7B0.85160 分产品质量合格达成率（B）月度产品质量检查表132、生产车间主任15%B0.7050 分C0.991100 分0.8C0.98190 分0.7C0.86180 分0.6C0.75160 分排单计划达成率（C）日排单计划及日排单计划履行记录生产车间主任20%C0.6050 分及时发现生产现场问题，处理十分妥当，没有造成任何损失91100 分及时发现生产现场问题，处理得当，造成的损失很小8190 分能够应对生产现场问题，采取处理措施，但造成一定损失6180 分未能及时发现生产现场问题，处理措施一般，但造成较大损失5160 分现场问题处理效果技术问题处理记录生产车间主20%不能及时发现生产现场问题，且处理措施不当，造成很大损失050 分大大超过计划要133、求，给公司带来预期外的较大收益90100 分超出计划要求，超过公司预期目标8090 分达到计划的基本要求，完成了基本目标7080 分未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失6070 分领导综合满意度生产车间主任生产车间主任20%远远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响60 分以下工作积极主动，具有良好的团队合作精神80100 分能与同事较好合作，及时完成工作7080 分能与同事相处工作，偶尔有矛盾但能及时完成作6070 分工作态度工作积极主动性及合作意识生产车间主任10%与人很难相处，常有矛盾发生，消极60 分以下最终绩效得分生产车间主任评语 签字：日期：年 月 日人力资源部评134、语 签字：日期：年 月 日（二）生产车间班组长年度考核内容（如下表所示）生产车间班组长绩效考核表（年度）编号：日期：年 月 日姓名部门岗位生产车间班组长考核时间考核周期考核事项评分权重加权得分工作业绩50%工作能力30%工作态度20%综合得分工作业绩考核细则表资料来源月度考核汇总表人力资源部绩效考核专员季度考核得分平均值生产车间主任评语签字：日期：年 月 日人力资源部评语签字：日期：年 月 日五、考核周期对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度开始第一个月的 110 日进行；年度考核时间为次年 1 月的 520 日进行。六、考核实施绩效考核小组工作135、人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。七、考核结果的应用考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。绩效考核结果等级表ABCDE优秀好合格待提高差相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第七章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1产品项目立项一次性通过率季/年度%100总数同期所提交的立项申请量立项申请一次性通过数产品管理部2产品规136、划方案通过率季/年度100%方案总案同期所提交的产期所提案数量通过过审批的产品规划产品管理部3新产品产值率年度%100同期所有产品产值新产品产值财务部4新产品利润贡献率年度%100同期全部利润总额新产品利润总额财务部5产品销售额达成率月/季/年度%100销售额所负责产品计划达成的销售额所负责产品实际达成的销售部6产品品牌知名度年度接受随机调查的人群对产品品牌知名度评分的算术平均值市场部7新产品开发周期年度新产品开发周期即为新产品从立项到批量生产所花费的总天数研发中心7.2 质量管理部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1质检工作及时完成率月/季/年度%100应完成的检137、验总次数及时完成的质检次数质量管理部2原辅材料现场使用合格率月/季/年度%1001）数量现场使用的原辅材料总数量发现的不合格原辅材料（质量管理部3产品质量合格率月/季/年度%100产品总数量合格的产品数量4产品质量原因退货率月/季/年度%100交付的产品总数量质量原因产品退货数量质量管理部5质量会签率月/季/年度%100应会签文件数量实际会签文件数量财务部6批次产品质量投诉率季/年度%100产品出货总批次客户投诉次数售后服务部7客户投诉改善率季/年度%100客户投诉总件数数客户投诉按时改善的件售后服务部8质量体系认证一次性通过率年度%100数质量体系认证申请总次过的次数质量体系认证一次性通质量138、管理部9产品免检认证通过率年度%100数产品免检认证申请总次种通过免检认证的产品品质量管理部7.3 质量经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位质量经理部门质量管理部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1质检工作及时完成率15%考核期内确保质检工作 100%按时完成2原辅材料现场使用合格率10%考核期内确保投入生产过程的原辅材料、外协产品 100%合格3产品质量合格率10%考核期内确保达到%以上4产品质量原因退货率10%考核期内确保低于%5质量会签率10%考核期内达到%以上6批次产品质量投诉率10%考核期内不得超过%7客户投诉改善率10%考核期内不得低于%8部门管理费用控139、制5%考核期内部门管理费用控制在预算范围内9质量认证一次性通过率5%考核期内确保达到%以上10产品免检认证通过率5%考核期内确保达到%以上17质量整改项目按时完成率5%考核期内确保质量整改项目 100%按时完成12质量培训计划达成率5%考核期内确保质量培训工作 100%按时完成本次考核总得分考核指标说明1.“质量成本占销售额比率”中“质量成本”的计算方法质量成本=内部故障（损失）成本+外部故障（损失）成本内部故障（损失）成本=报废损失费+返工（返修）损失费外部故障（损失）成本=顾客退货损失费+产品责任费+投诉费2.质量整改项目按时完成率%100质量整改项目计划项数目的项数按时完成的质量整改项率140、质量整改项目按时完成被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：7.4 质控主管绩效考核指标量表被考核人姓名职位质控主管部门质量管理部考核人姓名职位质量经理部门质量管理部序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1质量控制计划按时完成率20%考核期内确保质量控制工作 100%按时完成2质量控制方案编制及时率15%考核期内质量控制方案编制及时率达到100%3产品质量合格率15%考核期内确保达到%以上4质量事故发生次数10%考核期内质量事故发生控制在 次以内5质量事故及时处理率10%考核期内确保质量事故 100%及时处理6有效质量投诉发生次数10%考核期内控制在 次以内7质量标准制定及时率141、5%考核期内质量标准制定及时率达到 100%8质量整改项目按时完成率5%考核期内确保质量整改项目 100%按时完成9质量控制报表的准确率5%考核期内确保达到%以上10质量成本占销售额比率5%考核期内不得超过%本次考核总得分考核指标说明1.质量控制计划按时完成率%100数计划的质量控制工作项作项数实际完成的质量控制工率质量控制计划按时完成2.质量事故及时处理率%100质量事故总起数数及时处理的质量事故起质量事故及时处理率3.质量控制报表的准确率%100质量控制报表总份数数质量控制报表无误的份质量控制报表的准确率被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：7.5 产品经理绩效考核方案受142、控状态方案名称产品经理绩效考核方案编 号一、考核目的基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。2.产品经理动态工资的发放。3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。二、考核主管人员与考核对象1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。2.考核对象为产品经理。三、考核周期及具体时间1.上半年绩效考核，具体时间为 7 月 1 日至 7 月 15 日。2.下半年绩效考核，具体时间为第二年度的 1 月 1 日至 1 月 15 日。四、考核指标设置根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标143、如下表所示。产品经理绩效考核量表考核对象：产品经理 考核周期：年 月 日 年 月 日考核项目定量指标权重指标值考核得分加权得分新产品利润贡献率（A）15%产品品牌知名度（B）15%工作业绩新产品开发周期（C）15%考核项目定性指标权重自评得分考评得分加权得分产品市场的调查与研究8%新产品开发需求的准确性10%产品结构的合理性8%公司不同产品线的产品规划产品计划的明确性8%价格政策的合理性和明确性8%产品价格政策的制定及调整价格政策调整的及时性8%部 门 管 理部门内部人员管理情况5%综合得分期初备注期末说明人力资源部审核被考核人：签名：日期：被考核人：签名：日期：重要记录考核人：签名：日期：考144、核人：签名：日期：签名：日期：注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。产品经理绩效考核定性指标等级定义表指标等级评分标准6分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持6 分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持7 分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的145、支持8 分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持9 分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持产品市场的调查与研究10 分及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持6分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模糊，过程改动频繁6 分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发求内容明确，过程改动较多7 分根据调研结果，向研发部提146、供的新产品研发需求内容明确清晰，但过程改动较多8 分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动较少9 分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合理）新产品开发需求准确性10 分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动很少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实合理）6分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷6 分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略7 分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾147、市场变化和公司战略8 分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反应滞后产品结构的合理性9 分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略10 分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反应也较快6分不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划很差6 分能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳7 分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳8 分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理148、9 分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理，能够减少相关费用（相对往年同期）产品计划的明确性10 分能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期）6分财务与市场数据不准确，计算结果脱离实际，不可执行6 分财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难度7 分财务与市场数据准确，计算合理，易于执行8 分财务与市场数据准确，计算合理，针对性强，易于执行9 分财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的价格政策，易于执行价格政策合理性和明确性10 分财务与市149、场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行6分不能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等）6 分根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但无目的性7 分根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确8 分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确9 分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格略（定价、调整、大单协作定价等），目的性明确价格政策调整的150、及时性10 分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），确保销售目标的实现和市场竞争地位的确立6分对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺乏应有认识6 分对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想7 分能对下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际8 分能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，效考核状况能够较准确反映实际9 分能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况基本满意部门内部人员管理情况10 分能够极大地促进下属全面发展，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状151、况很满意五、考核的实施 由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目标管理考核，落实上半年或全年目标执行情况，运用“产品经理绩效考核量表”进行评分，并进行汇总。将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。六、考核结果及其应用（略）相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第八章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1万元产值维修费用率季/年度%100总产值（以万元计）维修费用总额设备动力部2动力设备系统故障停机率季/年度%152、100时实际开动台时停机台台时动力设备系统故障停机设备动力部3动力设备检修作业计划完成率季/年度%100检修作业计划量量动力设备检修作业完成设备动力部4动力系统维护及时率季/年度%100数动力系统应维护的总次数动力系统维护及时的次设备动力部5设备保养计划按时完成率季/年度%100设备保养计划完成数规定时间内完成保养数设备动力部6设备购置计划编制及时率季/年度%100次数设备购置计划编制的总的次数设备购置计划编制及时设备动力部7主设备完好率季/年度%100主设备总台数主设备完好台数设备动力部8设备档案归档率季/年度%100设备档案总数设备档案归档数设备动力部8.2 设备能源部关键绩效考核指标序号153、KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1设备故障停机率季/年度%100时实际开动台时停机台设备故障停机台时设备能源部2万元产值维修费用率季/年度%100总产值（以万元计）维修费用总额财务部3设备检修作业计划完成率季/年度%100检修作业计划量设备检修作业完成量设备能源部4能源供应计划按时完成率季/年度%100能源供应计划完成量能源供应按时完成量设备能源部5能源消耗定额标准编制准确率季/年度%100标准编制的总次数标准编制准确的次数设备能源部6设备保养计划按时完成率季/年度%100设备保养计划完成数规定时间内完成保养数设备能源部7设备购置计划编制及时率季/年度%100次数设备购置计划编制的总154、的次数设备购置计划编制及时设备能源部8设备档案归档率季/年度%100设备档案总数设备档案归档数设备能源部8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位设备维修部经理部门设备维修考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率20%考核期内部门工作计划完成率达到 100%2部门管理费用控制15%考核期内管理费用控制在预算范围之内3单位产量维修费用10%考核期内单位产量维修费用控制在 元以下4外委维修费用控制10%年度外委维修费用控制在 万元以内5设备检修计划完成率10%考核期内设备检修计划完成率在%以上6设备保养计划按时完成率10%考核期内设备保养计划按155、时完成率达到%7设备购置计划编制及时率10%考核期内设备购置计划编制及时率达到 100%8设备故障停机率5%考核期内设备故障停机率控制在%以下9设备故障修复率5%考核期内设备故障修复率在%以上10员工管理5%考核期内部门员工绩效考核得分平均在 分以上本次考核总得分考核指标1.单位产量维修费用说明单位产量维修费用=%100总产量总维修费用（总维修费用=故障维修费用+主动预防维修费用）2.外委维修费用外委维修指将已过保修期的设备委托第三方专业维修机构进行修理所发生的费用被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位设备采购部经理部门设156、备采购部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1采购计划完成率20%考核期内采购计划完成率达到 100%2采购资金节约率15%考核期内采购资金节约率达到%3部门管理费用控制10%考核期内部门管理费用控制在预算范围之内4设备质量检验合格率10%考核期内设备采购质量检验合格率达到 100%5设备采购及时率10%考核期内设备采购及时率达到%6大宗设备成本节约率10%考核期内大宗设备采购成本节约率达到%7采购招标计划完成率10%考核期内采购招标计划完成率达到%8供应商评价合格率5%考核期内供应商评价合格率达到 100%9供应商履约率5%考核期内供应商履约率达到 100%10员工157、管理5%考核期内部门员工绩效考核得分平均在 分以上本次考核总得分考核大宗设备成本节约率指标说明大宗设备成本节约率%100大宗设备采购总额金额采购大宗设备节约资金被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：8.5 设备采购人员绩效评估方案受控状态方案名称设备采购人员绩效评估方案编 号一、总则为了提高设备采购人员工作质量，提升采购人员工作热情，规范公司设备采购人员的工作评估，特制定本方案。二、绩效考核原则（一）客观性原则以公司对采购人员的工作业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据。（二）公开、公正原则以全面、客观、公正、公开、规范为核心开展考核工作。（三）及158、时性原则及时地对设备采购人员过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段采购工作的绩效改进做好准备。三、适用对象本方案主要是为负责公司大小设备采购人员设计(设备采购部经理由直属上级根据公司相关经理考核进行考核)。但下列人员不在考核范围内。试用期内，尚未转正的员工。连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上的人员。兼职、特约人员。四、职责（一）设备采购部经理 负责对部门绩效考核工作的执行工作。负责月度员工绩效评估的面谈工作。负责月度绩效考核的记录工作。（二）绩效考核小组 负责年度绩效考核的领导工作。负责考核工作的具体安排。负责考核的纠偏及考核争议的处理工作。负责下一年度绩效目159、标的制定工作。五、绩效考核周期设备采购人员绩效考核周期为月度考核和年度考核。月度考核于每个月的日进行，由设备采购部经理在三天内完成。年度考核在月日进行考核，六、绩效考核指标公司从采购成本、采购效率、设备质量、个人综合表现四个方面确定设备采购人员绩效考核指标，如下表所示。设备采购人员绩效考核指标一览表绩效考核内容权重（%）考核指标指标标准考核周期40%采购成本降低额根据市场变化而定年度30%采购成本费用不超过公司预算月度采购成本40%30%大宗设备采购成本节约额比同类设备节约 万元年度30%设备采购及时率达到%以上月度30%订货差错率0年度采购效率30%40%按时交货率不低于%年度设备质量20%160、设备质量检验合格率不低于%年度40%工作态度工作记录统计月度30%工作能力与上一年度比较年度个人综合表现10%30%日常考勤出勤记录统计月/年度七、绩效考核程序 设备采购部经理组织设备采购人员，将绩效考评指标以及考核周期、标准告知采购人员。在绩效考核周期内，设备采购部经理要对设备采购人员在采购过程中给予指导，对出现的问题提出建议、督促改进。在月度考核周期结束后，设备采购人员要对此考核周期内个人的工作情况进行自我评价，并以“自我绩效评价表”的形式来体现（详见下表）。自我绩效评价表填表日期：年 月 日姓名部门职务任职时间考核期限 年 月 日 至 年 月 日请按项列出本年度你的主要工作任务：请列出本161、年度你的主要工作业绩（数量化、事实化）绩效指标目标值完成情况未完成原因下一阶段工作任务或计划：自我评分：部门主管：审核人：设备采购人员完成自我考核之后上交考核表，由设备采购部经理与绩效考核小组对照绩效目标进行考评，其考评结果按照得分划分为以下几个等级。考核得分等级表考核结果评价特优优秀中等需改进淘汰人员考核得分90 分以上8090 分以上6679 分以上5665 分以上55 分以下所属等级ABCDE八、绩效考核的反馈设备采购部经理在考核结果确定后的三天内将考核结果告知被考核人员，并听取被考核采购人员对绩效考核的各方面意见，在面谈过程中部门经理填写员工绩效面谈记录表，通过绩效反馈面谈使被考核人了162、解部门经理对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。员工绩效面谈记录表 如下表所示。员工绩效面谈记录表部门名称：填表日期：年 月 日姓名职位入职时间年 月 日考核期限年 月 日 至 年 月 日考核内容考核指标权重（%）考核得分备注采购成本采购效率设备质量考核总分工作中哪些方面比较成功？工作中哪些方面需要改善？员工自我评价你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？是否需要接受相关的培训或指导（具体）？你对本次考核有什么意见和建议？员工需求建议下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注受谈人：面谈人：审核人：说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2.163、绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。九、绩效考核运用（一）月度奖金发放公司每月根据采购人员月考核得分进行奖金分配。月度奖金发放标准如下表所示。月度奖金发放标准考结果评价特优优秀中等需改进淘汰奖金发放标准 元 元 元离岗 累计三个月考核结果为特优者，第三个月奖金加发 元 累计三个月考核结果为优秀者，第三个月奖金加发 元 累计三个月考核结果为需改进者，第三个月停发奖金；如第四个月考核结果仍为需改进者，进行淘汰（二）年终奖金发放年终奖金发放，以采购人员本年度平均绩效考核得分为依据进行奖金发放。年度平均绩效考核得分计算公式为：年平均绩效考核得分=每月绩效考核得分连续工作月份数164、年终奖金发放标准所属等级ABCD年平均绩效考核得分90 分以上8090 分6679 分5565 分年终奖金发放额 元 元 元 元注：工作连续月份在六个月以下的采购人员，年终奖金不应高于等级 D 采购人员的奖金额度。十、附则 本方案从年月日起执行。如需对部分内容进行更改，需经直属上级及总经理批示同意后方可进行调整、修改，修改后告知人力资源部备案。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第九章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1运输任务完成率月/季/年度%100计划完成运量吨数实际完成运量吨数运输部2运输路线计划更改的次165、数月/季/年度运输过程中或重复运输路线时对运输路线计划更改的次数运输部3完成运量及时率月/季/年度%100完成总运量吨数运量吨数按运输要求时间完成的运输部4运输货损率月/季/年度%100当月送货总额当月货损金额财务部5单位运输成本降低率月/季/年度%100单位运输成本预算额单位运输成本降低额财务部6装卸标准合格率月/季/年度%100抽样调查总车次数抽样调查车次数运输部7车辆完好率月/季/年度%100运输车辆总数完好运输车辆数运输部9.2 仓储部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1物资入库差错率月/季/年度%100入库总次数入库出错次数仓储部2出货差错率月/季/年度%166、100出货总次数出货差错次数仓储部3单位库存成本降低率月/季/年度%100标准单位库存成本单位库存成本降低额财务部4库存货损率月/季/年度%100当月平均库存总额当月库存货损金额财务部5仓库环境良好率月/季/年度仓库环境抽查达到良好及以上水平的次数与环境抽查总次数的百分比仓储部6库存盘点账实不符的次数月/季/年度仓库盘点过程中发现账实不符的次数仓储部财务部7仓库报表与台账出错次数月/季/年度考核期内发现仓库报表台账出错的次数仓储部8仓储设施完好率月/季/年度%100仓储设施总数仓储设施完好数仓储部9.3 运输部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位运输部经理部门运输部考核人姓名职位总经理部门序号167、KPI 指标权重绩效目标值考核得分1运输任务完成率20%考核期内运输任务完成率达 100%2运输管理费用总额15%考核期内运输管理费用总额控制在预算范围内3运输路线计划更改的次数10%考核期内运输路线计划更改次数在 次以内4运输资源开发计划完成率10%考核期内运输资源开发计划完成率在%以上5完成运量及时率10%考核期内完成运量及时率在%以上6运输货损率10%考核期内运输货损率在%以下7单位运输成本降低率10%考核期内单位运输成本降低率达%8车辆完好率5%考核期内车辆完好率达%9运输安全事故5%考核期内运输安全事故发生次数在 次以下发生次数10员工管理5%考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以168、上本次考核总得分考核指标说明运输资源开发计划完成率运输资源开发计划完成率=%100量运输资源开发计划完成量运输资源开发实际完成被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：9.4 仓储部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位仓储部经理部门仓储部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率20%考核期内部门工作计划完成率达到 100%2仓储管理费用控制15%考核期内仓储管理费用控制在预算范围之内3单位库存成本降低率15%考核期内单位库存成本降低率在%以上4库存货损率10%考核期内库存货损率控制在%以下5仓库环境良好率10%考核期内仓库环境良好率在%以169、上6库存盘点账实不符的次数10%考核期内仓库盘点账实不符的次数在 次以下7仓储作业流程改进计划完成率5%考核期内仓储作业流程改进计划完成率达到100%8仓储设施完好率5%考核期内仓储设施完好率在%以上9仓储事故次数5%考核期内一般性仓储事故在 次以下；重大仓储安全事故为 010员工管理5%考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以上本次考核总得分考核指标说明1.仓储作业流程改进计划完成率仓储作业流程改进计划完成率%100流程改进计划完成量量流程改进计划实际完成2.仓储事故次数仓储事故次数是指在考核期内发生消防、安全等事故的次数被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：9.5 配送部170、经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位配送部经理部门配送部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1配送计划完成率20%考核期内配送计划完成率达到 100%2发运总量(吨数)15%考核期内配送部发运总量在 吨以上3配送管理费用控制15%考核期内配送管理费用控制在预算范围之内4单位配送成本降低率10%考核期内配送成本降低率在%以上5客户满意率10%考核期内客户满意率在%以上6配送及时率10%考核期内配送及时率在%以上7配送货损率5%考核期内配送货损率在%以下8配送的差错率5%考核期内配送的差错率在%以下9收发货差错率5%考核期内收发货差错率在%以下10员工管理5%考核期内部门171、员工绩效考核平均得分在 分以上本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：9.6 配送人员绩效考核管理方案受控状态方案名称配送人员绩效考核管理方案编 号一、总则为了提高配送人员的工作效率与服务质量，规范公司配送人员的工作标准，增强企业配送竞争力，特制定本考核方案。二、考核原则 坚持实事求是、客观公正原则。体现多劳多得、奖勤罚懒原则。遵循差异考核、结果公开原则。实行分级考核、逐级落实原则。三、适用范围适用本公司配送部所有人员。以下人员除外：考核期开始后进入公司的员工。因私、因病、因伤而连续缺勤 30 日以上者。因公伤而连续缺勤 75 日以上者。虽然在考核期任172、职，但考核实施日已经退职者。四、绩效考核程序配送人员绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。（一）准备阶段1.确定考核主体一般考核主体包括上级部门、主管领导、同级员工、下级员工、专家与被考核人。当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在 5 人以上，保证考核结果的真实性。2.确定考核时机为了保证考核结果的准确性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机要参考以下三方面的因素。避免选择组织气氛欠佳和工作繁忙时考核。考核时间不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。接近年底，年终评比、成果鉴定、各项激励应结合在同一时期进行考核。3.确定考核内容配送人员考核内容分为配送前考173、核、配送中考核、配送后考核三部分。各考核内容中的绩效评估指标见下表。配送人员考核内容及考核指标考核内容权重（%）评估指标30%分拣准确率30%紧急订单响应率配送前30%0%按时发货率25%配送延误率20%货物破损率20%货物差错率20%货物丢失率配送中50%15%签收单返回率30%通知及时率30%投诉处理率配送后20%40%客户满意度4.确定考核周期对配送人员的考核周期采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定配送人员当月绩效评估得分，并作为绩效工资发放标准；年度考核将配送人员当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，结合部门主管的意见，最终作为年终奖的发放依据。（二）实174、施阶段1.绩效考核说明配送部门主管在进入考核周期之前与配送人员进行绩效考核沟通，明确考核目标与考核标准。2.绩效考核指导在考核周期内配送部主管要对被考核的配送人员进行绩效指导，以帮助其随时保持正确的工作方法，最终保证绩效考核目标的顺利达成。3.自我绩效评价配送部主管在考核周期结束之前向被考核配送人员下发考核表，指导其对照绩效目标进行自我绩效评价。4.部门主管考核被考核配送人员完成自我绩效评价后上交考核表，由配送部主管对照绩效目标进行考评，其结果按照得分划分为以下几个等级（如下表所示）。评分等级表考核标准杰出优秀良好普通需改进绩效评估得分95 分以上8695 分7685 分6075 分60 分以175、下绩效评分等级ABCDE（三）反馈阶段配送部主管要与被考核配送人员进行面谈，将考核评分结果告知被考核者，并一同分析考核结果，制定具体的工作绩效改进措施。（四）考核结果运用阶段1.月度绩效工资发放根据当月被考核配送人员的绩效评估得分、等级确定绩效工资发放比例，发放标准如下表所示。绩效工资发放比例绩效评分等级ABCDE绩工资发放比例15%12%10%7%4%2.年度年终奖金发放年度考核将配送人员当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，按其分数进行年终奖金发放。见下表所示。年终奖金发放标准年平均绩效评分95 分以上8695 分7685 分6075 分60 分以下年终奖金发放176、金额 元 元 元 元 元3.员工培训公司可根据配送人员年度考核情况，考核等级为 A 级和 B 级的员工，有资格享受公司安排的提升带薪培训。考核等级为 C 级与 D 级的员工，可以申请相关培训，经部门主管与人力资源部批准后方可参加。考核等级为 E 级的员工，必须参加由公司安排的适职培训。五、附则绩效考核指标与标准可随市场与公司的实际情况进行调整，经配送部直属上级同意方可调整，并将调整结果及时告知人力资源部。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第十章设计包装人员绩效考核10.1 设计部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1项目设计完成率季/年度%100177、同期设计项目总数按时设计完成项目数量设计部2人均图纸产量季/年度当期平均人数交付图纸数量设计部3设计方案一次性通过率季/年度%100量提交审核的设计方案总一次性通过方案数量设计部4设计完成项目设计方案总数季/年度考核期内已经通过审核的设计方案总数设计部5设计制作出错率季/年度%100制作总页数设计制作规范页数设计部6设计资料完整率季/年度%100应具备的设计资料数已具备的设备资料数设计部7客户满意度季/年度接受随机调研的客户对设计水平满意度评分的算术平均值设计部10.2 包装部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1包装生产计划完成率月/季/年度%100包装生产计划总数178、已入库量总数包装部2包装品合格率月/季/年度%100同期包装产品总数量包装合格数量质量管理部3包装设计方案一次性通过率月/季/年度%100量提交审核的设计方案总一次性通过方案数量包装部4包装材料改进目标达成率月/季/年度%100数包装材料改进目标计划数包装材料改进目标实现包装部5包装成本降低率月/季/年度%100包装成本预算额包装成本降低额财务部6准时交货率月/季/年度%100同期订单总数量订单数量按包装标准交期完成的销售部7包装水平客户满意度月/季/年度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值销售部8工时标准达成率月/季/年度%100实际工时标准工时包装部10.3 设计部经理绩效考179、核指标量表被考核人姓名职位设计部经理部门设计部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1完成项目设计方案总数20%考核期内完成项目设计方案的总数在 项以上2项目设计完成率15%考核期内项目设计完成率达到%以上3设计费用控制10%考核期内设计费用控制在预算范围之内4设计方案一次性通过率10%考核期内设计方案一次性通过率在%以上5设计制作出错率10%考核期内累计不超过%6人均图纸产量10%考核期内人均图纸产量保证在 张7客户满意率10%考核期内客户满意度达到 分以上8员工管理10%考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以上9核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率在%以上本次180、考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：10.4 包装部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位包装部经理部门包装部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1包装生产计划完成率15%考核期内包装生产计划完成率达 100%2包装品合格率15%考核期内包装品合格率达到 100%3部门管理费用控制10%考核期内部门管理费用控制在预算范围之内4包装设计方案一次性通过率10%考核期内包装设计方案一次性通过率达%以上5包装材料改进目标达成率10%考核期内包装材料改进目标达成率在%以上6包装成本降低率10%考核期内包装成本降低率在%以上7准时交货率10181、%考核期内准时交货率达 100%8包装生产线效率提升率5%考核期内包装生产线效率提升率达%以上9包装流程改进目标达成率5%考核期内包装流程改进目标达成率在%以上10包装水平客户满意率5%考核期内包装水平客户满意率在%以上17员工管理5%考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以上本次考核总得分考核指标说明1.包装生产线效率提升率包装生产线效率提升率=%100期初生产线效率期初生产线效率期末生产线效率2.包装流程改进目标达成率包装流程改进目标达成率=%100流程改进目标总数流程改进目标达成数被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：10.5 包装人员绩效考核方案受控状态方案名称包装人182、员绩效考核方案编 号一、目的 改善员工工作表现，提高包装质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人事管理工作提供公正、客观的依据，特制定本方案。二、绩效考核原则（一）阶段性和连续性相结合的原则对员工各个考核周期的评价指标数据要综合分析，以求得出全面和准确的结论。（二）定性与定量相结合的原则选择定性指标与定量指标对人员进行多方面考核，综合评价。（三）公平与客观相结合原则公平、客观地对被考核者进行绩效评估，做到对参加人员的考核评估一视同仁。（四）沟通与反馈相结合原则考核评价结束后，人事部或包装部经理应及183、时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。三、绩效考核组织 公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、包装部直属上级主管和人事部组成。考评结果由人事部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。包装部经理负责本部门员工的考核工作，于 30 日前将考核结果报人事部备案。四、绩效考核内容及评分办法（一）部门绩效考核以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门经理向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。（二）包装人员绩效考核包装人员考核评分以百分制来计算，由包装部经理根据其岗位特点选择绩效考核指标，如下表所示。包装人员绩效考核指标考核内容权重分配184、考核指标资料来源30%月包装数量35%包装废品率工作业绩50 分35%每小时包装数量包装记录工作能力20 分50%组织能力工作能力量表评定50%表达能力40%责任感30%主动性工作态度30 分30%合作性工作态度量表评定“工作能力量表”与“工作态度量表”见附则。五、绩效考核实施 包装部经理根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象以及考核进度安排。被考核人准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。各考评人的意见、评语汇总到人事部。人事部通过汇总计算，结合包装人员在考核期内的出勤、考核情况，计算最终考核得分，如下表所示。员工出勤、奖惩考绩加扣分标准出勤、考核情况旷工一日事假185、一日病假一日迟到、早退嘉奖一次处罚一次得分标准扣 10 分扣 1 分扣 0.5 分每次扣 0.5分加 5 分扣 5 分备注：事假累计超过 10 天，则每天扣 2 分六、绩效考核应用包装人员采用百分制考核方法。包装部经理根据公司规定的比例来划分制定包装人员等级，等级说明如下。考核评价特别优秀优秀合格基本合格急需提高不合格等级ABCDEF人员比例5%15%60%15%5%1%-5%人员考核得分90 分以上80 90 分7079 分6069 分5059 分49 分以下（一）员工奖励 月度考核为“特别优秀”与“优秀”分别奖励 500 元与 200 元。年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级186、。职位在五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋级一等。（二）员工惩罚 连续三个月考核“不合格”者，解除劳动合同。年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。季内被评定为 E 等的员工，不享受公司的提薪待遇。七、附则此方案自年月日起执行。员工能力量表评估者考核要素考核等级与评价标准下级同事自评领导差0 分工作杂乱无章，与下属不能进行很好的协作组织协调能力一般1 分能对一线生产工人进行简单的任务分配和协调好2 分能进行复杂任务的分配与协调并取得他人对自己工作上的支持和配合良3 分能很好地安排和协调周围的资源，较好地领导他人有效地展开工作优秀4 分能合理、有效地安排和协调周187、围的资源，并得到他人的信任与尊重差0 分语言含糊不清，不能清楚地表达自己的意思一般1 分能较清晰流利地表达自己的观点或意见，但表达得过于刻板、生硬好2 分掌握一定的说话技巧，自己的意见或建议能得到他人的认可良3 分能有效地与他人进行交和沟通，并有一定的说服能力语言表达能力优秀4 分语言清晰、幽默，具有出色的表达话技巧员工态度量表评估者考核要素考核等级与评价标准下级同事自评领导差0 分工作懈怠且工作业绩不能达到工作标准一般1 分在别人的监督下能较好地完成工作好2 分工作主动，能较好地完成自己的本职工作良3 分能积极主动地完成自己的本职工作主动性优秀4 分除了做好自己的本职工作以外，还经常主动承担188、分外的工作差0 分工作敷衍，当工作出现失误时，极力地推卸责任一般1 分满足于能基本完成工作任务。当工作出现失误时，能意识到自己的错误好2 分工作中能主动承担责任良3 分工作中能主动承担责任且积极寻求解决问题的办法责任感优秀4 分对他人起到榜样的作用差0 分缺乏合作精神一般1 分在别人的协调下能与他人合作好2 分能主动地与他人合作良3 分积极地与他人合作且乐于帮助同事解决问题合作性优秀4 分能够与他人一起积极有效地工作并共同完成本组织的工作目标相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第十一章 营销企划人员绩效考核11.1 营销部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公189、式资料来源1销售额月/季/年度考核期内全部销售收入总计营销部2销售量月/季/年度考核期内全部销售数量总计营销部3营销计划达成率月/季/年度%100营销计划销售或销售量销售量营销实际完成销售额或营销部4销售增长率年度%1001 售额或销售量上期（或去年同期）销当期销售额或销售量营销部5市场占有率月/季/年度%100额或销售量当期该产品市场销售总售额或销售量当期企业某种产品的销市场部6实际回款率月/季/年度往期应收欠款当月计划合同回款金额当月实际回款金额100营销部7销售费用预算月/季/年度在销售过程中发生的、为实现销售收入而支付的各项费用财务部8坏账率年度%100主营业务收入坏账损失财务部9促销190、效果评估月/季/年度通过一般综合投入产出比评估法、销售增量回报比评估法、效益增量回报比评估法三种方法进行评估1.投入产出比评估法促销效果=%100促销产出促销费用2.销售增量回报比评估法促销效果=营销部%1001促销前后的销售差值促销费用3.效益增量回报比评估法促销效果=%1001促销前后的毛利差值促销费用10新品（重点推介商品）销售收入百分比月/季/年度%100实际回款金额销售回款金额新品（重点推介商品）营销部11.2 市场部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1市场拓展计划完成率月/季/年度%100计划完成量量市场拓展计划实际完成市场部2策划方案成功率月/季/年度191、%100提交方案数成功方案数市场部3市场推广费用控制率年度%100计划推广费用实际推广费用财务部4推广活动效果年度活动次数每次活动效果得分之和100%市场部5推广活动销售增长率月度%1001 售量活动前当月销售额或销售量活动后当月销售额或销营销部6市场调研任务达成率月/季/年度%100量计划完成的市场调研数实际完成市场调研数量市场部7品牌市场价值增长率年度品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得市场部8广告投放有效率年度%100销售收入增长率广告费用增长率市场部9媒体正面曝光次数年度在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数市场部10媒体满意度年度接受调研的媒体对市场部工作满意度评分的192、算术平均值市场部11.3 企划部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1企划任务按时完成率季/年度%100企划任务计划完成数按时完成企划任务数企划部2费用控制率季/年度%100计划企划费用实际企划费用财务部3企划方案成功率季/年度%100提交方案数成功方案数企划部4品牌市场价值增长率季/年度品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得市场部5媒体正面曝光次数季/年度在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数企划部6广告投放有效率季/年度%100销售收入增长率广告费用增长率企划部7危机公关处理及时率季/年度对危机公关时间能在第一时间内进行应对处理，处理后通过对受众、领193、导进行问卷调查的满意度得分达到规定的分值以上企划部8公关单位及媒体满意度季/年度接受调研的公关单位、媒体对企划部工作满意度评分的算术平均值企划部11.4 营销部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位营销部经理部门营销部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1销售额20%考核期内销售额达到 万元以上2销售量15%考核期内各项业务销售量达到 以上3营销计划达成率15%考核期内营销计划达成率达到 100%以上4销售增长率10%考核期内销售增长率达到%以上5销售费用预算5%考核期内销售费用控制在预算之内6实际回款率5%考核期内实际回款率达到%以上7坏账率5%考核期内坏账率控制在%194、之内8新客户实现率5%考核期内新客户实现率达到%以上9新品（重点推介商品）销售收入百分比5%考核期内新品（重点推介商品）销售收入百分比达到%以上10市场占有率5%考核期内企业、产品市场占有率达到%以上17部门管理费用控制率5%考核期内部门管理费用控制在预算范围之内12员工管理5%考核期内员工绩效考核评分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明新客户实现率新客户实现率=%100计划增加客户数实际新增客户数被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：11.5 市场部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位市场部经理部门市场部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1市场195、拓展计划完成率20%考核期内市场拓展计划完成率在%以上2策划方案成功率15%考核期内策划方案成功率达到%以上3市场推广活动费用控制率15%考核期内推广费用控制率控制在%以内4推广活动销售增长率10%考核期内因推广活动销售增长率达到%5推广活动效果10%考核期内推广活动效果得分达到 分以上6部门管理费用控制5%考核期内部门管理费用控制在预算之内7品牌市场价值增长率5%考核期内品牌市场价值增长率达到%以上8传播促销费用率5%考核期内传播促销费用率控制在%9媒体正面曝光次数5%考核期内媒体正面曝光次数在 次以上10市场调研计划达成率5%考核期内市场调研计划达成率在%以上17员工管理5%考核期内员工绩196、效考核评分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明1.市场推广活动费用控制率市场推广活动费用控制率=%100计划推广费用实际推广费用2.传播促销费用率传播促销费用率=实际销售额传播促销费用被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：11.6 企划部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位企划部经理部门企划部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1企划任务按时完成率20%考核期内企划任务按时完成率达 100%2策划方案成功率15%考核期内企划方案成功率达到%以上3企划费用控制率15%考核期内企划费用控制率达到%4部门费用控制10%考核期内部门管理费用控制在预算范围之197、内5企划活动效果10%考核期内企划活动效果得分达到 分以上6媒体正面曝光次数10%考核期内在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告达到 次以上7企划目标达成率5%考核期内企划目标达成率在%以上8危机公关处理满意度5%对危机公关的应急处理后过对受众、领导进行问卷调查的满意度得分达到 分以上9公关单位及媒体满意度5%考核期内接受调研的公关单位、媒体对企划部工作满意度评分达到 分以上10员工管理5%考核期内员工绩效考核评分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明企划目标达成率%100企划目标计划达成数企划目标实际达成数企划目标达成率被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：11.7 198、市场人员绩效考核方案受控状态方案名称市场人员绩效考核方案编 号一、考核原则1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。3.考核结果与员工收入挂钩。二、考核标准1.市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。2.市场人员行为考核标准。（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。（5）其他。其中：当月行为表现合格者为 0.6 分以上；行为表现良好者为 0.8 分以上，行为表现199、优秀者为满分 1 分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2 分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为 0 分。三、考核内容与指标市场人员绩效考核表如下表所示。市场人员绩效考核表姓名部门职称性别到职日期考核项考核内容最高分数自行评分初核评分复核评分初核评语具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务15具有相当的专业知识，能顺利完成任务13具有一般的专业知识，能符合职责需要17专业知识不足，影响工作进展8专业知识缺乏专业知识，无成效可言5工作效率高，具有卓越创意20能胜任工作，效率较标准高17工作不误期，表现符合要求14200、勉强胜任工作，无甚表现10工作绩效工作效率低，时有差错7责任心极强，能彻底达成任务，上级领导可以放心交付工作15具有责任心，能顺利完成任务，上级领导可以交付工作13尚有责任心，能如期完成任务17责任心不强，需有人督促，方能完成工作8责任感欠缺责任心，时时督促，仍不能如期完成工作5善于协调，能积极主动与人合作10复核评乐意与人协调，能顺利达成任务8尚能与人合作，能达成工作要求7协调不善，致使工作发生困难5协调合作无法与人协调，致使工作无法进行3不需督促，能主动安排自己的工作10具有积极性，能自觉地完成任务8基本上能积极工作7对工作不太热心5工作态度对工作消极应付3学识与涵养俱优，极具发展潜力10201、具有相当的学识、涵养，具有发展潜力8稍有学识与涵养，可以培养训练7学识与涵养稍有不足，不适培养训练5发展潜力欠缺学识与涵养，不具发展潜力3品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足为楷模10品性诚实、言行规律8言行尚属正常，无越轨行为7固执己见，不易与人相处5品德言行品行不佳，言行粗暴3成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10考核分数具备成本意识，尚能节省8尚具成本意识，尚能节省7缺乏成本意识，稍有浪费5成本意识成本意识欠缺，以致常有浪费3评定总分100评核等级评分人员签章特殊奖惩分数理由考核结果 予以晋级，晋级至 级，工资晋至 元 保留原工资级别 予以通报批评 予以降级，降至 级，工资降至 元四、考核方202、法1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的 20%，业绩考核额度占 15%，行为考核额度占 5%。4.员工考核挂钩收入的计算公式为：Z=YBCXA公式中具体指标含义如下表所示。公式中具体指标含义指标含义A不同部门的业绩考核额度B行为考核额度C当月业绩考核指标X当月公司营业收入Y当月员工行为考核的分数Z当月员工考核挂钩收入的实际所得5.员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工资的 80%140%。6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。五、考核程序1.业203、绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。2.行为考核：由市场部经理进行。六、考核结果1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务、行政部提出申诉。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第十二章 广告公关人员绩效考核12.1 广告部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资204、料来源1广告宣传计划按时完成率月/季/年度广告项目总数按时完成的广告项目数100%广告部2广告策划方案通过率季/年度制作的广告方案总数已通过的广告方案100%广告部专业调查机构3广告投放有效率月/季/年度销售收入增长率广告费用增长率100%财务部4千人成本月/季/年度该期广告受众规模一期广告成本100%广告部专业调查机构5广告成功度月/季/年度广告的创意度、偏好度、促购度、理解度、印象度等受众综合满意程度，由广告部或第三方调查公司抽样调查后获得相关数据广告部专业调查机构6广告认知度月/季/年受众对广告和广告产品的认知程度，通常财务部度由企业或专业调查机构根据问卷调查的认知度评分计算得出12.2205、 公关部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1公关传播计划完成率年度计划完成的项目数量实际完成的项目数量100%公关部2公关策略目标实现率年度数公关策略目标计划实现公关策略目标实现数100%公关部3公关效果评估报告提交及时率年度总数公关效果评估报告提交及时数公关效果评估报告提交100%公关部4大型活动组织的次数年度以公共关系传播为目的，有计划、有步骤地组织大型社会专题活动的次数公关部5危机公关处理认可度年度相关公共关系危机处理的社会公众的认可度抽样调查评分的算术平均值公关部专业调查机构6媒体正面曝光次数年度在公众媒体上发表的正面宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数公关部206、7品牌市场价值增长率年度品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得公关部8企业美誉度年度大众心中的企业及其产品的品牌形象和市场地位公关部专业调查机构12.3 广告部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位广告部经理部门广告部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1广告宣传计划按时完成率20%考核期内计划按时完成率达到%以上2广告策划方案通过率15%考核期内广告策划方案通过率达到%3广告投放有效率15%考核期内广告投放有效率达到%以上4广告预算达成率10%考核期内广告预算达成率控制在%以内5千人广告成本10%考核期内千人广告成本不超过 元6广告效果评估报告提交及时率10%考核期207、内广告效果评估报告提交及时率达%以上7广告成功度5%考核期内广告成功度评价在 分以上8广告认知度5%考核期内广告认知度评分在 分以上9市场占有率5%考核期内市场占有率提高%以上10员工管理5%考核期内员工绩效考核评分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明1.广告效果评估报告提交及时率广告效果评估报告提交及时率提交报告的总数报告提交及时数100%2.市场占有率市场占有率期销售总量该种商品在同一市场同商品销售量某区域内一定时期某种100%被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：12.4 公关部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位公关部经理部门公关部考核人姓名职位总经理部门序号KPI208、 指标权重绩效目标值考核得分1公关传播计划完成率20%考核期内计划完成率达到%以上2公关策略目标实现率15%考核期内公关策略目标实现率在%以上3大型活动组织的次数15%考核期内组织的大型社会专题活动超过 次4公关费用控制10%考核期内公关费用控制在预算范围内5公关效果评估报告提交及时率10%考核期内公关效果评估报告提交及时率在%以上6危机公关认可度10%考核期内危机公关认可度平均得分在 分以上7媒体正面曝光次数5%考核期内媒体正面曝光次数达到 次以上8企业美誉度5%考核期内企业美誉度调查得分在 分以上9媒体满意度5%考核期内媒体满意度达到 分以上10员工管理5%考核期内员工绩效考核评分达到 分209、以上本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：12.5 广告人员绩效评价方案受控状态方案名称广告人员绩效评价方案编 号一、目的为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高广告人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。二、基本原则（一）透明原则考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分210、歧，绩效管理有透明度。（二）沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。（三）时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。（四）客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。（五）发展原则绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，211、考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。三、适用范围除了广告部经理以外的广告部的全体员工。四、考核时间广告人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后 2 个工作日。每年进行 2 次综合考评，时间为每年 6 月底和 12 月底最后 5 个工作日。五、考核参与者公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由人力资源部经理、广告部经理及人力资源部和广告部的其他相关员工组成。人力资源部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下212、一步的工作建议向公司管理层汇报。广告部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及人力资源部门沟通并提出意见和建议。所有部门员工要客观公正地对相关同事进行评估打分，认真自我评估，并与部门经理进行开放的交流沟通。绩效考核小组负责统筹员工相互考核评分结果和领导的评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。六、绩效沟通在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程中，考核者除了对被考核者的表213、现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司发展战略的有效实施。（一）绩效沟通的目的 通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应公司发展的要求，更加适应环境的需要。及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并给予必要的帮助。及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误，使之不断地改进自己的工作方式和提高自己的个人能力。及时掌握工作进展情况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做好信息收集工作。（二）绩效沟通的内容 被考核者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好，哪些214、方面存在着不足。员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离方向，该采取怎样的措施扭转局面。考核者采取何种行动来支持被考核者。七、绩效评估绩效评估根据评估者的不同分为上级评估、员工互评、自我评估三种。上级评估主要是针对员工的行为是否符合领导的期望以及目标任务的完成情况进行评估。上级评估工作的评估者是被评估人的直接领导和广告部经理。上级评估依据被考核者的“绩效评估表”（见附则）中的绩效指标和衡量标准，对被考核者个人的工作目标完成情况进行评估。对被考核者的主要优、缺点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改善的方面，提出改善与提高的期望。员工互评主要是同事之间针对员工的协调能力215、团队精神及对其工作产出的满意度等进行评估。同事评估按照员工互评表（见附则）中的考评指标和衡量标准，对被评估者个人的工作情况进行评估。自我评估是指在绩效管理期结束时，由被考核者按照预先设定的绩效计划和指标对自己的工作目标完成情况进行评估。自我评估是绩效管理的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作的反思、总结、检查和评估，来激励被考核者不断地改进工作，端正工作态度，提高工作能力，提升工作绩效。自我评估结果不计入绩效考评成绩。八、绩效面谈在考核结束后，考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。（一）绩效面谈遵循的原则 建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进行沟通，216、就必须始终保持积极饱满的情绪，建立一种彼此信任的氛围。双向沟通，避免对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。（二）绩效面谈的目的 对绩效考核达成一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因此，必须进行沟通以达217、成一致的看法，这样才能制订下一步的绩效改进计划。认可员工的成就和优点。每个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到激励作用。指出员工有待改进的方面。尽管有的员工十分优秀，但在绩效考核中仍然存在一些问题和不足之处，有需要改进的地方，这都是应该在绩效面谈过程中指出的。制订绩效改进计划和培训计划。在双方对绩效评估的结果达成一致意见后，员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩效改进计划，并依照考核结果和培训需求商定培训计划。协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期218、的开始。九、考核成绩与等级（一）考核成绩绩效考核成绩是由上级评估分数、员工互评分数加权平均后的相加获得。具体公式如下。上级评估分数上级对被考核者评分的总分数/上级评估人数员工互评分数同事对被考核者评分的总分数/员工评估人数绩效考核成绩上级评估分数60%+员工互评分数40%（二）考核等级根据考核成绩的分值结果，从高到低分为五个等级，分别是“S”、“A”、“B”、“C”和“D”。具体等级标准见下表。考核等级表等级分值说明S优秀90 分（含）以上工作绩效始终超越职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准；得到各级领导及同事的高度评价A良好75219、89 分工作绩效经常超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在完成任务的数量、质量上超出规定的标准；得到各级领导及同事的好评B尚可6074 分工作绩效经常基本保持或偶尔超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到时间、数量质量等工作标准C需改进5059 分工作绩效基本维持或偶尔未达到职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准D不称职50 分（不含）以下工作绩效显著低于职位常规工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现重大疏漏或失误；或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准十、结果220、应用（一）作为绩效改进计划与培训计划的主要依据各级评估者和被评估者应及时分析评估中部分项目未达到绩效标准的原因，并制订相应的改进措施计划。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪、检查改进效果。（二）与薪酬制度接轨，作为薪酬调整和奖金分配的直接依据依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在做好本职工作的基础上，更好地发挥积极性、主动性、创造性。（三）作为职位等级晋升、降级和岗位调整的依据 一年中全部成绩在“A”或以上，且至少五个月考核结果为“S”的员工，具有晋升资格。对于连续两个月绩效评估结果为“D”的基层管理人员及一般员工，221、除按制度规定降低其工资等级外，还酌情予以调离原工作岗位，参加人力资源部门组织的脱岗培训，经培训考核合格后方可重新上岗，否则予以辞退。半年内出现 3 次“D”的员工，做辞退处理。对于年度或半年度绩效评估结果为“D”的考核者，除按制度规定降低其工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评估的基础上，向公司提出免职或降职处理的建议。试用期满人员综合考评结果为“C”者，延长 1 个月试用期，1 个月后再进行综合考评，如果还没有达到“B”以上的考评结果，不予录用。考评结果为“D”者，不予录用。（四）计入员工发展档案，为制订职业生涯发展计划提供依据员工历次考核结果记入员工发展档案，人力资源部根据目前的员工状况222、，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。十一、附则（一）绩效评估表绩效评估表考核项目考核指标项目说明评分合计职业修养诚实正直在日常工作中诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，廉洁自律节俭意识在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源敬业精神主动深入理解公司和部门各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任组织能力合理、有效地调配各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务顺利完成计划能力科学地制订和分解各种工作计划，保证工作计划得以落实执行管理能力沟通协调能力涉及多方面工作关系时，能223、够合理协调处理，在工作流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并使工作恢复顺畅专业技能能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决专业性问题解决问题对日常工作发生的问题，知道如何分析，并探究其真正原因，提出应对方案钻研能力对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容进行钻研和分析专业能力创新能力能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专业革新方面总计备注填表说明每项考核指标的评分应在 110 分之间，否则该考核表无效（二）员工互评表填表人填表日期年 月 日评分选项姓名1.工作态度2.团队精神3.个人能力 4.日常工作表现5.任务完成情况合计填说明每项评分224、选项的最高分值为 20 分，合计最高分值为 100 分审核日期：审核人：相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第十三章 销售促销人员绩效考核13.1 销售部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1销售额/销售量月/季/年度考核期内各项业务销售收入总计/销售数量总计销售部2销售计划达成率季/年度计划销售额或销售量售量实际完成的销售额或销100销售部3年销售增长率年度上一年度销售额上一年度销售额当年销售额100财务部4新产品销售收入季/年度考核期内新产品销售收入总额财务部5核心产品销售收入月/季/年度考核期内企业核心产品销售收入总额财务部6销售回款率季/年225、度计划回款额实际回款额100财务部7销售费用节省率季/年度销售费用预算实际发生的销售费用销售费用预算100销售部8坏账率季/年度主营业务收入坏账损失100财务部9新增客户数量季/年度考核期内新增合作客户数量销售部10市场占有率季/年度%100额或销售量当前该类产品市场销售销售量当前企业产品销售额或市场部13.2 区域部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1销售额/销售量月/季/年度考核期内业务销售收入总计/销售数量总计区域部2销售任务达成率季/年度计划销售额或销售量售量实际完成的销售额或销100区域部3回款达成率季/年度计划回款额实际回款额100财务部4年销售增长率年226、度上一年度销售额上一年度销售额当年销售额100财务部5费用率季/年度销售费用预算实际发生的销售费用100财务部6坏账率季/年度主营业务收入坏账损失100财务部7新增客户数量季/年度考核期内新增加客户数量销售部8区域市场占有率季/年度%100额或销售量当前该类产品市场销售销售量当前企业产品销售额或市场部9新产品利润率月/季/年度新产品销售总收入新产品销售净利润100财务部10核心产品利润率月/季/年度核心产品销售总收入核心产品销售净利润100财务部13.3 渠道部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1销售额/销售量月/季/年度考核期内通过渠道销售的收入总计/销售数量总计227、渠道部2渠道开发计划实现率季/年度渠道开发计划目标数量实际达成渠道开发目标100渠道部3年销售增长率年度上一年度销售额上一年度销售额当年销售额100财务部4回款达成率季/年度计划回款额实际回款额100财务部5销售费用节省率季/年度销售费用预算实际发生的销售费用销售费用预算100财务部6渠道库存量控制季/年度渠道库存量控制在适当范围内，具体标准量根据具体实际设定渠道部7新增渠道成员数量季/年度考核期内新开发销售渠道成员数量渠道部8渠道满意度季/年度渠道满意度的高低，可以通过渠道调查来实现，比如通过第三方调查机构渠道部9代理商培训计划完成率年度%100)()(次数计划培训的项目次数实际完成的培训项228、目渠道部13.4 促销部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1促销计划完成率月/季/年度%100计划促销次数实际完成的促销次数促销部2（因促销活动）销售增长率月度%1001 售量活动前当月销售额或销售量活动后当月销售额或销财务部3年销售增长率年度上一年度销售额上一年度销售额当年销售额100财务部4促销费用节省率 季/年度促销费用预算实际发生促销费用促销费用预算100财务部5产品市场占有率季/年度%100额或销售量当前该类产品市场销售销售量当前企业产品销售额或市场部6宣传品制作完成率季/年度%100计划宣传品制作种类完成宣传品制作种类促销部7促销效果评估季/年度促销效果229、评估一般采用综合投入产出比评估法、销售增量回报比评估法、效益增量回报比评估法三种方法市场部8促销方案预期目标达成率年度促销活动方案总数促销方案经验证达到预期目标的100促销部13.5 直销部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位直销部经理部门直销部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1销售额/销售量30%考核期内销售额/销售量达到 万元或 件2销售计划达成率15%考核期内销售计划实现 100%以上3年销售增长率10%考核期内销售增长率达%以上4销售费用节省率10%考核期内销售费用有效控制，节省率达%以上5新产品销售收入10%考核期内新产品销售收入达 万元6利润率10%考230、核期内直销部利润率达到%以上7新开发大客户数5%考核期内新开发大客户数达 家8对客户意见在标准时间内的反馈率5%考核期内及时反馈客户意见，在标准时间内的反馈率达 100%9部门员工技能提升率5%考核期内下属员工技能提升率达%以上本次考核总得分考核指标说明1.利润率%100考核期内销售总收入考核期内销售净利润利润率2.对客户意见在标准时间内的反馈率对%100总共需要反馈的次数意见的次数在标准时间内反馈客户的反馈率客户意见在标准时间内被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：13.6 零售部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位零售部经理部门零售部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指231、标权重绩效目标值考核得分1销售额30%考核期内销售额达到 万元2销售计划达成率15%考核期内销售计划实现 100%以上3年销售增长率10%考核期内销售增长率达%以上4销售费用节省率10%考核期内销售费用有效控制，节省率达%以上5客户重复购买率10%考核期内会员客户重复购买率达%以上6利润率10%考核期内零售部利润率达到%以上7新产品销售收入5%考核期内新产品销售收入达 万元8集团购买销售额目标达成率5%考核期内实现集团购买销售额目标达 100%以上9下属员工技能提升率5%考核期内下属员工技能提升率达%以上本次考核总得分考核指标说明1.客户重复购买率客户重复购买率考核期内会员客户总数均次数会员客232、户重复购买的平1002.集团购买销售额目标达成率集团购买销售额目标达成率%100考核期内计划销售额售额集团购买实际完成的销被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：13.7 导购部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位导购部经理部门导购部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1销售额20%考核期内各门店、卖场的销售总额达 万元以上2导购管理工作计划达成率15%考核期内导购管理工作计划实现 100%3年销售增长率15%各门店、卖场年销售增长率达%以上4导购管理费用节省率10%考核期内导购管理费用有效控制，费用节省率达到%以上5导购培训计划完成率10%考核期内导233、购培训计划完成率达 100%6导购考核达标率10%年度考核中，各门店、卖场导购考核达标率达到%以上7客户意见处理及时率10%考核期内客户意见处理及时率达%以上8客户满意率5%考核期内客户对导购工作的满意率在%以上9下属员工技能提升率5%考核期内下属员工技能提升率达%以上本次考核总得分考核指标说明1.导购管理工作计划达成率导购管理工作计划达成率数导购管理工作计划项目作项目数实际完成的导购管理工1002.导购管理费用节省率导购管理费用节省率%100导购管理费用预算际导购管理费用导购管理费用预算实3.客户意见处理及时率客户意见处理及时率%100客户提出意见的总次数数客户意见处理及时的次被考核人考核人234、复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：13.8 销售人员绩效管理方案受控状态方案名称销售人员绩效管理方案编 号一、总则（一）目的为了使销售人员明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。（二）适用范围本方案主要适用于对一线销售人员的考核，考核期内累计不到岗时间（包括请假或其他各种原因缺岗）超过三分之一的销售人员不参与考核。（三）使用本方案得出的绩效考核结果将作为销售人员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。（四）原则1.定量原则。尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。2.公开原235、则。考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。3.时效性原则。绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。4.相对公平原则。对于销售人员的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。二、考核周期（一）月度考核每月进行一次，考核销售人员当月的销售业绩情况。考核时间为下月 1 日10 日。（二）年度考核一年开展一次，考核销售人员当年 112 月的工作业绩。考核实施时间为下一年度 1 月 10 日1 月 20日。三、考核机构 销售人员考核标准的制定、236、考核和奖惩的归口管理部门是集团销售总部。各销售分公司、部门对销售人员进行考核，考核结果上报销售总部经理或营销总监审批后生效。四、绩效考核的内容和指标对销售人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占 70%；工作能力占 20%；工作态度占 10%。其具体评价标准如下表所示。销售人员绩效考核表考核项目考核指标权重评价标准评分销售额完成率25%计算公式：计划完成销售额实际完成销售额100 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该1 分；高于 5%另行规定销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加 1%，加 1分，出现负增长不扣分销售回款率15237、%超过规定标准以上，以 5%为一档，每超过一档，加 1分，低于规定标准的，记 0 分定量指标新客户开发10%考核期内每增加一个新客户，加 2 分市场信息收集2%在规定时间内完成市场信息的收集，加 1 分，否则记 0 分 每月收集有效信息不得低于 条，每少 1 条扣 1分报告提交3%在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加 1 分，否则记 0 分 报告的质量评分为 2 分，达到此标准者，加 1 分，否则记 0 分销售制度执行2%每违规一次，该项扣 1 分工作绩效定性指标团队协作3%因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项 3 分专业知识5%了解公司产品基本知识 熟悉本行业及本公司的产238、品 熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多 熟练掌握业务知识及其他相关知识分析判断能力5%较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 一般，能对问题进行简单的分析和判断 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作中来 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩沟通能力5%能较清晰地表达自己的想法 有一定的说服能力 能有效地化解矛盾 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通工作能力灵活应变能力5%思想比较保守，应变能力较弱 有一定的灵活应变能力 应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施员工出勤率2%员工月度出勤239、率达到 100%，得满分，迟到一次扣 1分（3 次及以内）月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0日常行为规范2%违反一次，扣 2 分工作态度责任感3%工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真 自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任 自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作服务意识3%出现一次客户投诉，扣 3 分五、考核实施程序 由集团销售总部安排相关人员在考核期之前，向各销售分公司、相关部门发放“销售人员绩效考核表”，对销售人员进行评估。考核期结束后的第 3 个工作日，各销售分公司、相关部门向销售总部提交“销售人员的绩240、效考核表”。考核期结束后的第 5 个工作日，销售总部完成考核表的统一汇总，并发给销售人员本人进行确认，如有异议由销售总部经理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第 7 个工作日完成。考核期结束后的第 8 个工作日，销售总部完成个人考核表的汇总统计。考核期结束后的第 10 个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交销售公司总经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照销售人员薪酬激励制度进行薪金发放。如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第 15 个工作日，由集团销售部完成修订工作。六、考核结果的运用根据销售人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同绩241、效的销售人员进行销售级别与薪资的调整，具体调整方案如下表所示。销售人员考核结果的运用考核得分薪资调整销售级别调整90（含）以上基本工资基本工资2.0建议升 2 级80（含）90 分基本工资基本工资1.5建议升 1 级或不变60（含）80 分基本工资基本工资1.0建议不变50（含）60 分基本工资基本工资0.2建议降级，给予一定考察期50 分以下基本工资基本工资0.4建议辞退相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第十四章 出口外贸人员绩效考核14.1 出口部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1出口产品销售收入月/季/年度考核期内出口产品的销售收入财务242、部2出口量月/季/年度考核期内出口商品的数量出口部3出口任务达成率月/季/年度%100考核期内计划出口额额考核期内实际完成出口出口部4出口利润率年度%100出口销售收入销售税金及附加销售成本出口销售收入财务部5出口回款及时率月度%100出口回款总次数出口回款及时的次数财务部6出口收汇率年度在一个考核期内应当收汇核销的出口额中已经收汇核销的金额与该考核期内应当收汇核销的出口额之比出口部7交单率年度在一个考核期内所领取的出口收汇核销单（以下简称核销单）中已交回存根份数与该考核期内所领取的核销单份数减去已注销份数（不含挂失份数）之比出口部8客户满意度年度接受调研的客户对出口部服务满意度评分的算术平均243、值出口部14.2 进口部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1进口计划按时完成率季/年度%100计划完成进口额或数量实际完成进口额或数量进口部2单位进口成本降低率季/年度%100单位进口成本预算额单位进口成本降低额进口部3进口索赔事件发生次数季/年度考核期内因进口质量原因发生索赔事件的次数进口部4进口供应商履约率季/年度%100供应商合同应履约总数供应商合同实际履约数进口部5因贸易争议处理不当造成的经济损失季/年度考核期内因贸易争议处理不当造成的经济损失金额财务部6供应商的满意度季/年度接受调研的供应商对进口部服务满意度评分的算术平均值进口部14.3 单证部经理绩效考244、核指标量表被考核人姓名职位单证部经理部门单证部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1单证任务达成率20%考核期内任务达成率达到 100%2单证办理准确率20%考核期内单证办理准确率达到 100%3退单率10%考核期内退单率控制在%之内4部门管理费用控制10%考核期内部门管理费用控制在预算范围之内5单证制作及时率10%考核期内单证制作在规定的时间内完成，每延迟一次扣 2 分6客户满意度10%考核期内接受调研的客户对单证部服务满意度评分的算术平均值达到 分以上7订单毛利率5%考核期内订单毛利率达%以上8订单准时交货率5%考核期内订单准时交货率在%以上9单证数据准确率5%考245、核期内单证数据出现差错次数在 次以下10员工管理5%考核期内员工绩效考核评分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明单证数据准确率单证数据准确率通过单证数据出现差错的次数来评价被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：14.4 结算部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位结算部经理部门结算部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率15%考核期内部门工作计划完成率达 100%2结算业务数量15%考核期内完成不少于 笔的业务数量3部门费用预算达成率15%考核期内费用预算达成率达到%4结算手续办理出错率15%考核期内结算手续办理出错率控制在%之内5246、结算手续办理的及时性15%考核期内结算手续办理发生延误的次数在 次以下6对账差错率5%考核期内对账差错率在%以下7结算档案管理的规范性5%结算档案管理是否符合公司相关规定，根据检查结果，每发现一次扣 2 分8部门协作满意度5%相关部门满意度调查问卷得分的算术平均分数在 分以上9员工任职资格达标率5%部门员工任职资格达标率在%以上10员工管理5%考核期内员工绩效考核评分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明1.费用预算达成率费用预算达成率=%100部门计划费用实际部门费用2.员工任职资格达标率员工任职资格达标率=%100部门员工总数任职资格达标数被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：247、日期：14.5 外贸业务人员绩效考核方案受控状态方案名称外贸业务人员绩效考核方案编 号一、总则1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司生存和持续发展。2.本方案适用于公司务部人员，包括业务部经理、主管、业务员、初级业务员、业务助理。二、业务部总体目标1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、区域、业务人员的分级把关、快速反应的管理体系。3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的248、主要优势。5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。6.业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季度进行业务交流会。三、考核原则1.以现金流作为考核依据。2.收益与业绩紧密挂钩。3.实事求是，严肃、客观。四、考核指标考核指标实行层级考评，一级考评一级；部门经理对照考核标准对本部门员工进行考评。评分等级定义表考核得分91100 分8190 分7180 分6170 分60 分以下考核结果优良中基本合249、格不合格考核系数1.31.110.80.4业务部年度综合考核表被考核部门签名：考核人签名：考核时间：分类序号考核项目指标实际完成完成率（%）权重得分备注1净利润70%2应收款/赊销10%财务业绩指标小计80%1内部员工满意度1 2 3 4 55%2与其他部门的配合度1 2 3 4 55%3内部协作配合1 2 3 4 55%4组织纪律性1 2 3 4 55%内部管理指标小计20%合计100%“雷区”考核顾客投诉曝光曝光一次，部门考核系数直接降为合格，一年内曝光三次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的，部门考核系数为零。外贸业务经理（主管）季度综合考核表业务 部 被考核人签250、名：考核人签名：考核时间：分类序号考核项目指标实际完成完成率（%）权重得分备注1部门净利润35%3个人销售净利润15%4应收款/赊销5%财务业绩指标小计55%评价尺度1销售计划与组织1 2 3 4 55%2顾客满意度1 2 3 4 55%3品牌传播1 2 3 4 55%4信息管理/反馈1 2 3 4 55%5遗留问题处理1 2 3 4 55%营销过程指标小计25%1员工满意度1 2 3 4 55%2对下属培训/指导1 2 3 4 55%3团队协作配合1 2 3 4 55%4组织纪律性1 2 3 4 55%内部管理指标小计20%合计100%1.坏账损失扣罚责任坏账损失额的 30%（不可抗力除外）251、当月扣罚雷区考核2.顾客投诉曝光曝光一次扣罚本季度奖金额的 30%，一年内曝光三次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的，业务部经理将被免职。外贸业务员季度综合考核表业务 部 被考核人签名：考核人签名：考核时间：分类序号考核项目指标实际完成完成率（%）权重得分备注1销售开单10%2净利润55%3应收款/赊销10%财务业绩指标小计65%营销评价尺度1销售与传播的组织与实施2 4 6 8 1010%2顾客满意度2 4 6 8 1010%3信管理与反馈1 2 3 4 55%过程指标小计25%1团队协作配合1 2 3 4 55%2组织纪律性1 2 3 4 55%内部管理指标小计1252、0%合计100%1.坏账损失扣罚责任坏账损失额的 10%（不可抗力除外）当月扣罚雷区考核2.顾客投诉曝光曝光一次扣罚本季度奖金额的 20%，一年内曝光两次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的，做分流处理。外贸业务助理季度综合考核表业务 部 被考核人签名：考核人签名：考核时间：分类序号考核项目指标实际完成完成率（%）权重得分备注1销售开单5%2净利润20%3应收款/赊销5%财务业绩指标小计30%评价尺度1顾客满意度2 4 8 1010%2信息管理/反馈2 4 6 8 1010%营销过程指标小计20%1.与业务员配合度4 8 12 16 2020%2内部员工满意度2 4 6253、 8 1010%3团队协作配合2 4 6 8 1010%4组织纪律性2 4 6 8 1010%内部管理指标小50%合计100%1.坏账损失扣罚责任坏账损失额的 5%（不可抗力除外）当月扣罚“雷区”考核2.顾客投诉曝光曝光一次扣罚本季度奖金额的 10%，一年内曝光两次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的，做分流处理。五、薪酬标准1.业务人员采用“固定工资浮动工资附加工资”的薪酬体系。2.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定级次。公司新人先从业务助理做起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务员（独立开发业务）、业务主管254、（业绩突出，能管理下属业务员)、业务经理等划定不同级次。具体结构，如下表所示。外贸业务人员薪酬标准表职等岗位1 级2 级3 级业务助理900 元1000 元1700 元初级业务员1000 元1700 元1200 元业务员1700 元1200 元/业务主管1200 元1300 元/业务经理1300 元1400 元/3.试用期工资确定。员工入职时，均按试用期 1 级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。4.转正定级。员工转正后，一般按普通业务员 1 级予以定级。5.提成（1）业务员提成业务提成与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反255、映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。为保证员工的收入，先以每季度的净利润为基数，以 15%的提成比例发放该季度的业务提成，下一季度分 3 个月发放，最后则将本年度的业务净利润汇总，以（年度净利润提成比例-15%）发放员工的年度业务提成。具体计算办法如下：季度业务提成=季度业务净利润15%季度考核系数分摊后：月业务提成=季度业务提成0.33年度业务提成=年度业务利润（年度提成系数-15%）年度考核系数其中：季度业务净利润=该季回收的业务款项-该季发生的所有成本年度业务净利润=该业务员年度回收业务款项-该业务员年度发生的所有成本初级业务员年度提成比例表单位：万元年度业务净利润0101720256、2130初级业务员提成比例15%25%35%业务员年度提成比例表单位：万元年度业务净利润030318081 以上业务员提成比例40%50%60%业务员季度/年度考核系数定义单位：万元考核结果优良合格不合格季度考核系数1.110.80.4（2）业务经理/业务主管提成业务经理/业务主管除享有其亲自业务净利润的提成外（下一季度分 3 个月发放），还将在年终对本部门的业务净利润享有提成（提成比例为 2%），以激励其对部门内业务员的培养和业务额的扩大。具体计算如下：季度业务提成季度业务净利润15%季度考核系数分摊后：月业务提成=季度业务提成0.33年度业务提成=个人年度业务利润（年度提成比例15%）年度257、考核系数部门年度净利润2年度部门考核系数其中：季度业务净利润该季回收的业务款项该季发生的所有成本年度业务净利润该业务员年度回收业务款项该业务员年度发生的所有成本年度部门净利润该部门年度回收业务款项该部门年度发生的所有成本业务经理（主管）年度提成比例表单位：万元年度业务净利润030318081 RMB业务员提成比例40%50%60%年度考核系数定义考核结果优良合格不合格年度考核系数1.110.80.4部门考核系数考核结果优良合格不合格年度考核系数1.110.80.4（3）业务助理提成作为业务的配套者，将根据部门的总体净利润享有提成（季度提成比例为 0.5%，年度提成比例为0.25%），具体如下。258、季度业务提成季度业务净利润0.5%季度考核系数分摊后：月业务提成=季度业务提成0.33年度业务提成=部门年度净利润0.25%年度个人考核系数部门考核系数年度部门净利润该部门年度回收业务款项该部门年度发生的所有成本其中：季度业务净利润该季度部门回收的业务款项该季度部门发生的所有成本季度/年度考核系数定义考核结果优良基本合格不合格考核系数1.11.00.80.4（4）个人年度提成中，公司只发该年度提成的 80%，20%作为风险保证金留存在公司，在下一年度分发。（5）具体考核细则如下表所示。业务系统考核细则适用范围：可参与提成的业务人员。考核时间：分季度/年度评审。考核内容：从“品德”、“工作能力”259、“工作表现”、“工作成绩”四方面进行考评。考核量化测评标准：具体表现的分值考核内容内容提要很好较好一般较差自评上级主管评定业务经理评定忠于公司，维护公司利益6 分5 分4 分3 分团结友爱、和睦相处，互相帮助5 分4 分3 分2 分待人坦诚，谦虚有礼，诚实可靠4 分3 分2 分1 分品德（20 分）奉献精神5 分4 分3 分2 分计划性3.5 分2.5 分2 分1 分责任感4.5 分3.5 分3 分2 分组织能力3.5 分4 分3 分2 分处理问题3.5 分2.5 分2 分1 分知识面2.5 分2 分1.5 分1 分公关能力2.5 分2 分1.5 分1 分协调沟通能力2.5 分2 分1.5 260、分1 分判断能力2.5 分2 分1.5 分1 分理解能力2.5 分2 分1.5 分1 分工作能力（30 分）表达能力2.5 分2 分1.5 分1 分团队合作2.5 分2 分1.5 分1 分原则性2.5 分2 分1.5 分1 分积极性4 分3 分2 分1 分服从性4.5 分4 分3 分2 分工作表现（20 分）规章制度6.5 分5.5 分4 分3 分工作目标完成量12 分1017分89 分07 分工作质量10 分89 分67 分05 分工作成绩（30 分）工作效率8 分67 分45 分03 分标准总分值100 分六、奖惩规定年度净利润达 100 万人民币或者三年净利润达 350 万人民币的优秀业261、务员，公司将给予股权奖励，具体见相关规定。1.奖励（现金奖励+荣誉证书）（1）季度个人奖季度综合排名第一名（综合指标考核不低于 80 分）奖励人民币 1000 元；第二名（综合指标考核不低于 70 分）800 元；第三名（综合指标考核不低于 60 分）500 元。（2）年度个人奖年度综合排名第一名奖励人民币 3000 元；第二名 2000 元；第三名 1000 元。（第四季度综合评比与年度综合评比前三名如有重复者则可重复奖励）（3）最佳新人奖截至该年度时，转正不超过一年的员工（包括未转正员工）均作为评选对象。以在该年度完成业务额的多少作为获奖标准，奖项设 1 名。奖励金额为 1000 元人民币262、。（4）优秀团队奖该奖励每年可进行一次。评比时间为每年的 2 月。参与人员为各业务部。评奖标准为上年度各考核区域内的净利润。奖项设 2 名。奖励金额，团队 3000 元发展基金，获奖团队领导者可享受 30%，其余部分由完成任务的个人平均分配。（5）优秀领导者奖对于年度综合评比前 2 名的团队，其领导者可获优秀领导者奖项，奖金 1000 元。（6）积极管理奖该奖励每年进行一次。评比时间为每年的 2 月。参与人员为公司所有非业务类员工，评奖标准为上年度员工为公司所做出的直接或间接贡献。奖项设 2 名。奖励金额为 1000 元人民币。2.惩罚公司员工在业务经营和管理中必须严格执行审批制度，对有下列违263、规现象的将做出惩罚。（1）私自收受佣金、回扣及他人财务，挪用公款、盗窃公司财务。（2）自营业务当代理业务出口，自营业务委托他人出口。（3）由于个人原因造成应收款或库存差错，给公司经济上、信誉上造成严重损失的。（4）泄露公司机密。（5）私自投资办厂经营出口业务。（6）触犯法律等行为。以上情况一经发现，公司将取消其考核资格，并根据情节轻重和公司受到的损失大小及个人认识态度，将做以下处罚：辞退、按实赔偿、交有关部门处理等。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第十五章 客户服务人员绩效考核15.1 客服部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1客户意见反馈及264、时率月度%100总共需要反馈的次数意见的次数在标准时间内反馈客户客服部2客户服务信息传递及时率月度%100息总次数需要向相关部门传递信数标准时间内传递信息次客服部3客户回访率月度%100计划回访客户数实际回访客户数客服部4客户投诉解决速度月度月解决投诉总数月客户投诉解决总时间客服部5客户投诉解决满意率月度%100总投诉数量投诉数量客户对解决结果满意的客服部6大客户流失数月/季/年度考核期内大客户流失数量客服部7大客户回访次数月/季/年度考核期内大客户回访的总次数客服部8客户满意度月/季/年度接受调研的客户对客服部工作满意度评分的算术平均值客服部9部门协作满意度月/季/年度对各业务部门之间的协作265、配合程度通过发放“部门满意度评分表”进行考核客服部15.2 呼叫中心关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1呼叫中心业务计划完成率月/季/年度%100业务计划完成量业务计划实际完成量呼叫中心2服务费用预算控制率月/季/年度%100服务费用预算额服务费用开支额财务部3客户调研计划完成率月/季/年度%100客户调研计划完成量量客户调研计划实际完成呼叫中心4呼叫中心服务流程改进目标完成率月/季/年度%100改进目标计划完成量改进目标实际完成量呼叫中心5客户满意度月/季/年度接受调研的客户对客服部工作满意度评分的算术平均值呼叫中心6转接率月/季/年度%100全部接通电话数转接266、电话数呼叫中心7呼叫数月/季/年度指所有打入/打出中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话呼叫中心8呼叫放弃率月/季/年度%100全部接通电话数放弃电话数呼叫中心15.3 客服部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位客服部经理部门客服部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1客服工作计划完成率20%考核期内客服工作计划完成率在%以上2客服费用预算节省率15%考核期内客服费用预算节省率达%3客户意见反馈及时率15%考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达%以上4客户服务信息传递及时率10%考核期内在客户服务中发现重要问题或由价值信息的及时传递率达%以上5客服流267、程改进目标达成率10%考核期内客服流程改进目标达成率在%以上6客服标准有效执行率10%考核期内客服标准有效执行率达_%7客户满意度5%考核期内客户对客服满意得分在 分以上8部门协作满意度5%考核期内部门协作满意度在 分以上9大客户流失数5%考核期内因客户服务原因造成大客户流失数量在 以下10员工管理5%考核期内部门员工平均考核成绩在 分以上本次考核总得分考核指标说明1.客服工作计划完成率客服工作计划完成率=%100客服工作计划应完成量量客服工作计划实际完成2.客服费用预算节省率客服费用预算节省率=%100客服费用预算总额客服费用节省额被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：15268、.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位呼叫中心经理部门呼叫中心考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1呼叫中心业务计划完成率20%考核期内呼叫中心业务计划完成率达 100%2服务费用预算控制率15%考核期内服务费用预算控制率在%以内3客户调研计划完成率15%考核期内客户调研计划完成率在%以上4呼叫中心服务流程改进目标完成率15%考核期内服务流程改进目标完成率在%以上5客户满意率10%考核期内呼叫中心客户满意率在%以上6呼叫业务量5%考核期内呼叫业务量在 次以上7客户意见反馈及时率5%考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达%以上8部门协作满意度5%考核期内部269、门协作满意度在 分以上9一次性解决问题的呼叫率5%考核期内一次性解决问题的呼叫率达%以上10员工管理5%考核期内员工绩效考核评分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明1.客户意见反馈及时率客户意见反馈及时率=%100总共需要反馈的次数意见的次数在标准时间内反馈客户2.一次性解决问题的呼叫率不需要呼叫者再呼，也不需要座席员回呼，就将问题解决了的电话的百分数被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：15.5 客户服务人员绩效考核方案受控状态方案名称客户服务人员绩效考核方案编 号一、目的 规范公司及各分部客户服务部工作，明确工作范围和工作重点。使总部对各分部客户服务部工作进行合理掌控并270、明确考核依据。鼓励先进，促进发展。二、范围 适用范围公司各分部客户服务部。发布范围公司总部、各分部客户服务部。三、考核周期采取月度考核为主的方法，对客户服务人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 15 日，遇节假日顺延。四、考核内容和指标（一）考核的内容1.服务类电话回访（回访完成率、回访真实度、不满意投诉解决率）、咨询电话（专业技能、接听质量、投诉解决回复率、顾客满意度）、其他类投诉（顾客投诉解决率、顾客满意度）。2.管理类总部监控报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。（二）考核指标数据来源 分部上报。报表包括日报、月报、创新工作、新业务拓展、优秀事迹和好人好事等。ERP 271、系统查询。总部主要通过 ERP 系统查询与核对。总部客户服务部进行抽访。其他渠道，包括行政管理部、总部客户服务部、总部值班电话、网上投诉等。（三）考核指标客户服务人员绩效考核表如下表所示。客户服务人员绩效考核表考核标准得分项目权重（%）比率扣分比率扣分比率扣分比率扣分比率扣分专业技能、接听质量30抽查每次不合格扣 2 分，扣完为止，性质严重的另行处罚客户投诉解决率200%000.4%20.4%1%41%1.5%101.5%以上10回访完成率10100%095%以下195%80%280%75%375%以下5回访真实度100011223%535 条以上5客户满意度10100%095%以下195%8272、0%280%75%375%以下5报表上交真实性10不真实的，每次扣 2 分，本项分值扣完为止，性质严重的另行处罚审计、纠错及行政通报等10从当月总分中扣处，每次扣罚 210 分，视问题性质由人力资源部会同客户服务部经理讨论决定，当月分值扣完为止奖励收到顾客表扬信一次，加 1 分；被部门表扬一次，加 2 分；被公司表扬一次，加 3 分；被媒体表扬一次，加 5 分（需要分部提供文字材料）处罚被部门批评一次，扣 2 分；被公司批评一次，扣 3 分；被媒体批评一次，扣 5 分总 计说明：电话抽查以总部客服抽查为主，原则上每周不低于一次。回访完成率为：每月实际回访条数（200 条实际在岗人数）当月应出勤273、天数。五、绩效考核的实施 考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与客户服务人员工作联系较多的相关部门人员构成，三类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。考核者权重考核重点被考核人本人15%工作任务完成情况上级领导60%工作绩效、工作能力小组考核25%工作协作性、服务性 客户服务人员考核实施标准如下表所示。客户服务人员考核实施标准项目数据来源抽查途径标准答案专业技能、接听质量电话抽查公司抽查/其他途径按公司规定客户投诉解决率公司抽查客户投诉/公司抽查100%解决并回复回访完成率公司抽查公司抽查按公司规定回访真实度公司抽查公司抽查/客户投诉100%回访到位客户满意度274、公司抽查公司抽查/客户投诉按公司规定客户服务资料的完整性公司抽查公司抽查 按公司规定六、考核结果的运用 连续 3 个月（季度）评比综合排名前三名，分别奖励 500 元、300 元、200 元，名次并列的同时奖励。月考核评比综合排名后三名，要求分部客户服务部经理仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月工作通报下发后的 4 天，将整改方案报总部客户服务部备案。总部将视情况对分部客户服务部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。汇总月度考核结果，进行年终优秀分部客户服务部评比。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第十六章 信息网络人员绩效考核16.1 电脑部关键绩效275、考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1办公自动化建设目标达成率季/年度数办公自动化建设目标总成数办公自动化建设目标达100%电脑部2电脑系统运行完好率季/年度数电脑系统标准运行总时电脑系统正常运行时数100%电脑部3电脑设备维护保养及时率季/年度总次数电脑设备计划维护保养次数电脑设备维护保养及时100%电脑部4故障处理及时率季/年度故障总数故障处理及时数量100%电脑部5信息档案完整率季/年度信息档案总数信息档案完整数100%电脑部6电脑采购计划完成率季/年度电脑采购计划总量按时完成的采购数量100%电脑部7电脑培训计划完成率季/年度电脑培训计划课时数电脑培训完成总课时数10276、0%电脑部16.2 网络部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1信息化建设目标达成率季/年度信息化建设目标总数信息化建设目标达成数100%网络部2网站开发建设计划完成率季/年度务量网站开发建设计划总任量网站开发建设计划完成100%网络部3网络维护及时率季/年度网络维护总次数网络维护及时的次数100%网络部4系统运行完好率季/年度数网络系统标准运行总时时数网络系统正常运行的总100%网络部5网络安全性季/年度考核期内发生网络系统受到安全威胁,并对企业造成一定影响的次数网络部6网站用户满意度季/年度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值网络部7系统和网络故障处理及277、时率季/年度故障的总次数故障处理及时的次数100%网络部16.3 电脑部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位电脑部经理部门电脑部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率15%考核期内部门工作计划完成率达 100%2办公自动化建设目标达成率15%考核期内办公自动化建设目标达成率在%以上3电脑系统运行完好率15%考核期内电脑系统运行完好率在%以上4部门管理费用控制15%考核期内部门管理费用控制在预算范围之内5电脑采购计划完成率10%考核期内电脑采购计划完成率在%以上6故障处理及时率10%考核期内故障处理及时率达到%以上7电脑设备完好率5%考核期内电脑设备完278、好率达到%以上8信息档案完整率5%考核期内信息档案完整率达到%以上9部门协作满意度5%考核期内相关协作部门的满意度评分达到 分以上10员工管理5%考核期内部门员工绩效考核平均得分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明电脑设备完好率电脑设备完好率=电脑设备总数电脑设备完好数100%被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：16.4 网络部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位网络部经理部门网络部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率20%考核期内部门工作计划完成率达 100%2信息化建设目标达成率15%考核期内信息化建设目标达成率在%以上3279、网站开发建设计划完成率15%考核期内网站开发建设计划完成率在%以上4部门管理费用控制10%考核期内部门管理费用控制在预算范围之内5系统运行完好率10%考核期内系统运行完好率在%以上6网络安全性10%考核期内受到网络安全威胁次数在 次以下7网站用户满意度5%考核期内客户满意度平均评分在 分以上8系统和网络故障处理及时率5%考核期内系统和网络故障处理及时率在%以上9部门协作满意度5%考核期内部门协作满意度达到 分以上10员工管理5%考核期内部门员工绩效考核平均得分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明部门协作满意度相关部门对网络部提供的网络系统服务的满意度评分的算术平均值被考核人考核人复核人签字：280、日期：签字：日期：签字：日期：16.5 信息网络人员绩效考核方案受控状态方案名称信息网络人员绩效考核方案编 号一、考核目的为了加强对信息网络人员绩效考核工作的指导、监督与管理，保证绩效考核工作能顺利、有效地进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持活力和竞争力，特制定本方案。二、考核分类信息网络人员的绩效考核分为季度考核和年度考核两种。（一）季度考核季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要体现在对企业文化的认同上），重点是工作业绩的考核。（二）年度考核年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。三、考核281、小组成员按照公司绩效考核制度的规定，设立绩效考核小组。小组基本成员为人力资源部经理、信息部经理、网络部经理、绩效主管及部门内部其他考核人员等。其具体职责划分见下表。考核小组成员职责划分成员具体职责部门经理 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 负责检查、审核、调整本部门各级考核人员的考核评分结果 负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚部门内部各级考人 负责帮助员工制定季度工作和考核标准 负责所属员工的绩效考核评分 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议人力资源部 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导 负责对各部门绩效考核过程中述282、职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环节的监督与检查 负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉 负责每季度对各部门考核工作情况进行通报 负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚四、绩效考核工作主要流程绩效考核工作主要流程如下图所示。绩效考核工作流程图五、绩效考核各环节的具体要求（一）绩效考核计划制订 信息网络人员每季度首月 5 日前，制定本岗位“季度计划/考核表”，同时递交上季度的“季度述职/考核表”，一起报直接上级 每财年第一季度首月 20 日前，根据部门年度规划和“岗位责任书”制订本岗位“年度工作计划书”。直接上级对季度或年度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺及参与评价者283、等项内容进行审批，并在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的“季度工作计划/考核表”。（二）员工述职报告每季度或自然年度结束后，所有员工对照“岗位责任书”和“季度或年度工作计划书”，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或年度工作完成情况向直接上级、部门主管领导或季度、年度考评小组成员进行述职并提交书面述职报告。各部的述职工作要有计划，提前安排，保证质量。（三）绩效考核评定 绩效考核的主要考核依据为被考核人的“岗位责任书”、“季度或年度工作计划书”和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力。直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分。在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按284、“岗位责任书”、“季度或年度工作计划书”执行，考核等级如下表所示。考核等级表等级定义摘要大概比例A杰出 在各方面工作中都有非常突出的贡献 实际绩效显著超过计划预期30%B良好 在主要工作中都有比较突出的成绩50%绩效考核计划制订员工述职报告绩效考核评定与员工绩效面谈审核调整结果汇总员工申诉考核结果的应用 实际绩效超过计划预期C尚可 在主要工作中有一定的贡献，无明显失误 实际绩效基本达到计划预期10%D不佳 在各项工作中都无突出表现，存在不足之处 实际绩效未达到计划预期，但差距很小7%E拙劣 在各项工作中都无突出贡献 实际绩效距计划预期有较大差距 工作中有明显的不足和较大的失误3%部门各级人员的285、季度考核评定要求于下一季度首月 15 日前完成，并汇总到部门总经理处。年度考核评定要求于下一年度 2 月 25 日之前完成并汇总到年度考评小组处。（四）绩效面谈 直接上级领导需在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效面谈。绩效面谈主要为肯定成绩、指出不足并提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下季度“工作计划书/考核表”等。对考核结果为 C 以下（包括 C）的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签字确认。人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核286、成绩降级的处理。（五）审核、调整 季度及年度考评小组成员要根据部门整体工作、岗位职责完成情况，以及对所属员工的了解情况，对部门员工考核等级进行季度或年度审核，适当调整员工绩效考核等级。考核等级调整要在与被考核人直接领导充分交流后进行，审核调整应尊重直接上级的考核结果。（六）考核结果汇总 各部门对上一季度的绩效考核结果需于下一季度首月 20 日前汇总到人力资源部。上一年度绩效考核结果需于下一年度 3 月 1 日之前汇总到人力资源部。（七）申诉被考评人如对考核工作有重大异议，可以向部门经理或人力资源部提出申诉。申诉必须在 10 个工作日内进行答复，考核结果存在问题的要及时纠正。（八）考核结果的使用287、1.建立考核档案人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。2.考核辞退通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因公司无空缺岗位可供调配或者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，也给予“考核辞退”处理，同时解除劳动合同；对符合以下条件者，给予“考核辞退”。一个考核年度内,季度或年度绩效考核中有一次被评为 E 的。一个考核年度内,连续二次季度考核被评为 D 或年度绩效考核被评为 D 的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的。一个考核288、年度内，季度和年度绩效考核中有三次以上（含三次）被评为 C 级及以下，经在岗培训后仍不能符合岗位要求,又无其他适合岗位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的。每个年度绩效考核结束后，要求各部门内部进行考核成绩排序，除上述三项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”。要求各部门整个年度（包括各季度）的考核辞退率（包括尾端辞退）不低于 3%；若因特殊原因，部门整个年度的考核辞退率低于 3%的，应报请主管该部门的副总经理审核批准，并在人力资源部备案。六、解释、修订本方案由人力资源部负责解释和组织修订。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第十七章 物业安289、保人员绩效考核17.1 物业部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1基础设施完好率月/季/年度基础设施总数量基础设施完好数量100物业部2水、电、暖设施完好率月/季/年度水电暖设施总数量水电暖设施完好数量100物业部3设施、设备检修计划完成率月/季/年度设施设备计划检修数设施设备实际检修数100%物业部4保洁达标率月/季/年度考核期总天数保洁达标的天数100%物业部5绿化完好率年度绿化总面积完好的绿化面积100物业部6安全消防设施完好率月/季/年度厂区安全消防设施总数安全消防设施完好数100%物业部7维修及时率月/季/年度报修总次数维修及时的次数100物业部8物业服务290、满意度年度企业员工对物业服务的满意度评价的算术平均值物业部17.2 安保部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1治安工作计划执行率月/季/年度治安工作计划总数已执行治安工作计划数100安保部2一般性治安事件发生次数月/季/年度一般性治安事件发生次数安保部3安保设施完好率月/季/年度安保设施的总数量完好的安保设施数量100安保部4安保设施设备检修计划完成率月/季/年度%100数安保设施设备计划检修数安保设施设备实际检修安保部5被盗事件次数月/季/年度厂区失窃事件发生的次数安保部6公共财产被损坏事件次数月/季/年度公共财产被损坏事件次数安保部7所属员工服务规范的执行度月/291、季/年度通过发现所属员工未按服务标准规范执行的次数来进行评价安保部17.3 消防部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1消防安全工作计划执行率月/季/年度消防安全工作计划总数划数已执行消防安全工作计100消防部2消防设施完好率月/季/年度消防设施总数量完好消防设施总数量100消防部3消防设备检修次数月/季/年度消防设备检修次数是否符合公司规定消防部4消防器械更换及时率月/季/年度%100消防器械更换的总次数械更换的次数规定时间内完成消防器消防部5消防安全事故发生次数月/季/年度考核期内消防安全事故发生的次数消防部6消防安全隐患排查工作计划执行率月/季/年度作总数计划中292、安全隐患排查工患排查工作数按时完成的消防安全隐100消防部17.4 物业部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位物业部经理部门物业部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率20%考核期内部门工作计划完成率达 100%2物业费用预算控制率15%考核期内物业费用预算控制率在%以内3基础设施完好率15%考核期内基础设施完好率达%以上4水、电、暖10%考核期内水、电、暖设施完好率在%以上设施完好率5设施设备检修计划完成率10%考核期内物业设施设备检修计划完成率在%以上6保洁达标率10%考核期内保洁达标率在%以上7绿化完好率5%考核期内绿化完好率在%以上8安全消防293、设施完好率5%考核期内安全消防设施完好率在%以上9物业服务满意度5%考核期内企业员工对物业部提供的服务满意度评价达到 分以上10员工管理5%考核期内部门员工绩效考核平均得分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明1.物业费用预算控制率物业费用预算控制率部门预算费用支出部门实际费用支出1002.员工管理员工管理指标通过考核期内员工绩效考核得分进行评价被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：17.5 消防部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位消防部经理部门消防部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1消防安全工作计划执行率15%考核期内消防安全工作计划执行率在294、%以上2消防费用15%考核期内消防费用预算控制率在%以内预算控制率3消防安全隐患排查工作计划执行率15%考核期内安全隐患排查工作计划执行率达100%4消防事故发生次数15%考核期内因工作失误导致的消防事故发生次数为 05消防设备完好率10%考核期内消防设备完好率为 100%6消防器械更换及时率10%考核期内消防器械更换及时率在%以上7消防设备检修次数10%考核期内消防设备检修次数不低于 次8外部合作单位满意度5%考核期内外部合作单位满意度评分在 分以上9员工管理5%考核期内员工绩效考核平均得分在 分以上本次考核总得分考核指标说明1.消防费用预算控制率消防费用预算控制率消防预算费用支出消防实际费295、用支出1002.外部合作单位满意度外部合作单位满意度信息通过对与消防部合作的消防安全部门的满意度调查获得被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：17.6 物业人员绩效考核管理方案受控状态方案名称物业人员绩效考核管理方案编 号一、绩效考核的目的为保证公司经营目标的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪酬调整、学习培训、晋升奖励和惩罚等提供准确、客观的依据，特制定本方案。二、绩效考核的时间物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种，其时间安排如下表所示。绩效考核时间表绩效考核类别名称时间安排备注第一季度绩效考核4 月 1 日10 日第二季度绩效考核7 月 1 日10296、 日第三季度绩效考核10 月 1 日10 日季度绩效考核第四季度绩效考核1 月 1 日10 日年度绩效考核年度绩效考核12 月 25 日1 月 5 日具体的绩效考核时间由人力资源部负责安排和通知。三、季度绩效考核的内容与实施季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核，考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划等。不同级别员工绩效考核的侧重点和评分标准不同，按照评分标准的不同，物业人员绩效考核分为管理人员绩效考核和普通员工绩效考核两类。（一）管理人员绩效考核管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。管理人员季度绩效考核的内容表考核要素类别要点简单解释评分标准权重目标达成度季度内工作297、目标和预算达成情况A.超过目标；B.达到目标；C.尚可；D.欠佳；E.落后工作品质工作秩序、事物处理及时性、资料保管完好性等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差工作方法完成目标所用的方法是否科学、合理、合法和规范A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差监督检查力度任务传达是否及时，任务执行过程监督是否到位A.很好；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差业绩业主满意度业主对物业管理工作的满意程度A.非常满意；B.满意；C.尚可；D.不满意；E.很不满意25%领导统率能力组织激励下属克服困难、完成目标的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差企划创新能力抓住核心问题298、，开拓新思路的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差判断决策能力把握全局，迅速做出判断，并进行决策的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差沟通交际能力通过沟通解决问题和协调指导下属工作的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差洞察应变能力洞察问题本质，及时有效地处理危机事件的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差能力培训指导能力有针对性地培训下属，帮助A.上乘；B.良好；C.尚可；30%下属成长的能力D.欠佳；E.很差工作态度工作的主动性、协调性、责任心、表率能力等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差个人修养做事公平、公正，被员299、工尊重的程度A.很好；B.良好；C.好；D.欠佳；E.很差人际关系与同事友好相处，受同事、下属欢迎的程度A.非常受欢迎；B.受欢迎；C.尚可；D.欠佳；E.很差品德部门协作在公司目标的指导下，与其他部门的协作程度A.很好；B.良好；C.好；D.欠佳；E.很差20%管理技能掌握的管理基本常识和管理技巧等A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.不足；E.太差专业知识工作所需的专业基本知识、法律、法规、政策等A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.不足；E.太差一般知识自然科学和社会科学的常识性知识A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.不足；E.太差行业知物业行业经营管理类知识掌握程度A.很丰富；B.丰富；C300、.普通；D.不足；E.太差知识发展潜力个人进取心、学习能力等A.潜力巨大；B.有潜力；C.普通；D.不足；E.太差25%说明：A5 分；B4 分；C3 分；D2 分；E1 分（二）普通员工绩效考核普通员工绩效考核的内容和评价标准，如下表所示。普通员工绩效考核内容表考核要素类别要点简单解释评分标准权重工作质量季度内工作目标实现情况和任务完成质量A.超过目标；B.达到目标；C.尚可；D.欠佳；E.落后工作效率工作秩序、事物处理及时性、资料保管完好性等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差工作方法完成目标所用的方法是否科学、合理、合法和规范A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差工301、作能力服务精神尊重顾客、服务顾客、让顾客满意的程度A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差40%工作态度工作的主动性、协调性、责任心、表率能力等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差个人修养尊重他人的程度A.非常尊重；B.尊重；C.一般；D.不尊重；E.很不尊重品德人际关系受同事欢迎、与同事友好相处、互助进步的情况A.非常受欢迎；B.受欢迎；C.尚可；D.欠佳；E.很差30%专业知识工作所需的专业基本知识、法律、法规、政策等A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.不足；E.太差知识一般知识自然科学和社会科学的常A.很丰富；B.丰富；C.普通；30%识性知识D.不足；E.太差行业知302、识物业行业经营管理类知识A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.不足；E.太差说明：A109 分；B87 分；C65 分；D43 分；E21 分（三）季度绩效考核等级划分依据物业人员季度绩效考核的总得分，将员工分成 A、B、C、D、E 五个等级，具体等级划分标准如下表所示。员工绩效考核等级划分表等级名称得分范围（分）奖惩措施A 级90100浮动工资上浮 15%B 级8089浮动工资上浮 10%C 级7079浮动工资上浮 5%D 级6069浮动工资不变E 级60 以下浮动工资下浮 5%说明：浮动工资上浮或下浮仅仅维持一个季度。新季度绩效考核结束后，按照新的等级划分结果确定浮动工资变化比例。（四）季度303、绩效考核实施各部门经理与人力资源部共同进行本部门员工的绩效考核，同一员工的绩效考核评分由其直接上级负责。人力资源部负责整理统计“员工季度绩效考核汇总表”，一式三份，一份给各部门负责人，一份转财务部作为浮动工资变化的依据，一份留存，年终汇总后存档。四、年度绩效考核的内容与实施（一）年度绩效考核记分标准年度绩效考核建立在季度绩效考核的基础上，其依据包括四个季度绩效考核得分和人力资源部奖惩记录两部分。人力资源部奖惩记录得分标准，如下表所示。人力资源部奖惩记录得分标准奖惩记录名称奖惩记录加减分标准嘉奖加 5 分记功加 10 分奖励记大功加 15 分警告减 10 分记过减 15 分惩罚记大过减 20 分304、注：若是年度内既无奖励，也无惩罚，则加 10 分（二）年度绩效考核总分计算方法总分=本年度四个季度绩效考核得分之和80%+人力资源奖惩评分20%（三）年度绩效考核等级划分公司年度绩效考核等级共有五个，其划分，如下表所示。年度绩效考核等级划分表等级名称得分范围奖惩措施A 级前 5%奖励 1000 元B 级前 15%除去前%奖励 500 元C 级前 30%除去前 15%奖励 200 元D 级前 90%除去前 30%不奖不罚E 级后 10%罚款 500 元，考虑辞退（四）年度绩效考核的实施公司年度绩效考核由人力资源部组织进行。五、绩效考核结果的应用 财务部依据季度绩效考核结果确定员工浮动工资的数额，305、运用年度绩效考核结果确定员工年终奖金数额。部门经理运用季度绩效考核的结果制订员工培训计划，并向公司推荐优秀人才。人力资源部运用绩效考核的结果调整员工结构，优化人员配置。六、绩效考核结果申诉本公司绩效考核结果申诉一律采用员工向人力资源部递交“绩效考核结果申诉表”的形式进行。“绩效考核结果申诉表”示例如下表所示。绩效考核结果申诉表编号：日期：年 月 日姓名所在部门部门经理申诉要点申诉原因期望的结果希望申诉处理的时间人力资源部接到员工申诉后，及时与员工沟通，组织人员进行绩效调查，然后根据事实和公司的相关规定进行申诉处理。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期17.7 消防安保人员绩306、效评价方案受控状态方案名称消防安保人员绩效评价方案编 号一、绩效考核目的为保证公司安全目标的实现，提高安保消防人员的工作积极性，为消防安保人员的薪酬调整、奖励惩罚等提供准确、客观的依据，特制定本方案。二、绩效考核的原则（一）公开原则通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。（二）客观原则绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。（三）重视反馈原则绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给307、被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。三、消防安保人员绩效考核的内容和评分标准（一）着装与行为举止（满分为 34 分）当班时制服干净、整齐（1 分）；钮扣全部扣好（1 分）；领带系正（1 分）。制服外未显露个人物品，如笔、手机、钥匙扣等（2 分）。当班期间不携带制服离开辖区（2 分）。上岗时佩戴工作证（2 分）。当班时跨立或立正姿势正确（2 分）。不留长发（1 分）不敞怀（1 分）；不挽袖子（1 分）；不穿拖鞋、不打赤脚（1 分）；帽不歪戴（1分）。举止文明、大方（1 分），不讲粗话、脏话（2 分）。不与业主、来访客人争吵（5 分），无打架斗殴记录（10 分）。2.能力和工作表308、现（满分为 46 分）按规定时间交接班，从不无故迟到、早退（3 分）。认真做好车辆（2 分）与人员（2 分）的出入登记；登记清晰（5 分）。严格执行请假制度，无擅自离岗或不到岗行为（5 分）。听从指挥，服从命令，行动迅速（4 分）。无损害公司声誉和利益的行为（2 分）。无损坏公司财物和辖区内的公共设施的行为（2 分）。严格执行公司各项规定、坚持原则、秉公办事（2 分）。当班期间不做与工作无关的事（5 分）。不收受或索取任何形式的礼物和小费（2 分）。主动、迅速为业主及住户解决困难，不推诿（2 分）。（17）积极参加政治与业务知识的学习，参加军事、消防等业务培训（2 分）。（12）按时完成上级交309、办的工作（2 分）。（13）团结互助，不说破坏团结的话，无破坏团结的行为（2 分）。（14）消费设备按时检修与更新（4 分）。3.工作业绩（满分 20 分）为业主、住户提供优质服务受到表扬、表彰（2 分）。利用工作之外时间为业主和住户提供服务（2 分）。拾金不昧，主动将钱物交到管理处（4 分）。敢于同坏人坏事做斗争,制止和防止了恶性事件与事故的发生（4 分）。在发生火灾、盗窃、制止犯罪等方面有突出表现（2 分）。保护公司财产和小区公共设施有突出表现（2 分）。在破获和检举各类刑事及违法案件中有突出表现（4 分）。四、绩效考核实施 消防安保人员的绩效考核由月度考核和年度考核组成，年度考核是对当年310、 12 个月绩效考核的汇总。消防安保类人员的绩效考评工作由日检、周检、不定期抽检三部分构成。消防安保班组长负责保安员、消防员的日检和周检考核。消防安保部门经理负责班组长、保安员、消防员的不定期抽检考核。人力资源部负责整理和汇总消防安保人员绩效考核的结果。五、绩效考核库等级划分消防安保人员绩效考核的等级划分，如下表所示。消防安保人员绩效考核等级划分表等级名称得分范围（分）月度奖惩措施年度奖惩措施A 级90100奖励 100 元奖励 500 元B 级7589奖励 50 元奖励 300 元C 级6074不奖不罚奖励 200 元D 级60 以下罚款 50 元不奖不罚说明：消防安保人员年度绩效考核得分为311、当年 12 个月绩效考核得分总和的平均值。六、绩效考核结果的应用 财务部依据绩效考核的结果确定消费安保人员月度和年度奖金的发放数额。部门经理运用绩效考核的结果制订员工培训计划，提高消防安保人员的工作质量。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第十八章 建筑施工人员绩效考核18.1 材料管理部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1材料配套供应计划按时完成率年度材料供应计划需求量材料按时供应量100%材料管理部2进场材料质量合格率年度总抽检数量抽检质量合格数量100%材料管理部3采购/库存成本预算达成率年度%100/库存计划成本采购库存实际成本采购财务部312、4材料供应合同履约率年度%100材料供应合同总数材料供应合同履约数材料管理部5库存材料完好率年度%100入库材料总量出库材料质量合格数量材料管理部6集中采购金额占总金额比率年度总采购金额集中采购金额100%材料管理部7材料结算及时率年度材料结算总次数材料结算及时次数100%财务部8项目材料消耗评估报告提交及时率年度的总次数材料消耗评估报告提交及时次数材料消耗评估报告提交100%材料管理部18.2 工程预算部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1预算编制计划按时完成率季/年度%100预算计划完成量预算按时完成数工程预算部2工程预算费用达成率季/年度%100工程预算费用实313、际工程费用工程预算部3工程预算方案一次性通过率季/年度%100量提交审核的预算方案总一次性通过方案数量工程预算部4工程概算误差率季/年度%100施工方送审额外审审减额内审审减额工程预算部5工程预算误差率季/年度%100施工方送审额外审审减额内审审减额工程预算部6工程决算与预算差异季/年度工程最终决算与预算的成本差异工程预算部7工程成本降低率季/年度%100工程成本额工程成本降低额工程预算部18.3 工程管理部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1工程质量优良率季/年度%100验收项目总数项目数质量评定在良好以上的工程管理部2项目施工进度计划按时完成率季/年度%100目314、总数按进度要求应完工的项实际完工的项目数工程管理部3项目成本预算阶段执行评估报告提交及时率季/年度%100应提交报告总数提交报告及时数工程管理部4工程竣工验收一次性通过率季/年度%100申请验收项目总数一次性通过验收项目数工程管理部5客户有效投诉次数季/年度客户对工程质量或工程进度有效投诉的次数客户服务部6工程安全事故发生的次数季/年度考核期内各工程项目发生安全事故的总数工程管理部7工程技术资料归档率季/年度%100数工程技术资料应归档总数工程技术资料实际归档工程管理部18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位工程预算部经理部门工程预算部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权315、重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率15%考核期内部门工作计划完成率在%以上2部门费用控制15%考核期内部门费用控制在预算范围之内3工程成本降低率15%考核期内部门工程成本降低率达%以上4工程预算编制计划按时完成率10%考核期内工程预算编制计划按时完成率达100%5工程预算方案一次性通过率10%考核期内工程预算方案一次性通过率达%以上6工程概算误差率10%考核期内工程概算平均误差率控制在%以内7工程预算误差率10%考核期内工程预算平均误差率控制在%以内8工程决算与预算差异5%考核期内工程决算与预算差异控制在%以内9部门协作满意度5%考核期内部门协作满意度在 分以上10员工管理5%考核期内部316、门员工绩效考核平均得分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明工程预算方案一次性通过率工程预算方案一次性通过率的计算，以年为单位，通过一次性审核通过的预算方案数量同报审的预算方案数量的比较来进行衡量被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位工程监理部经理部门工程监理部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率15%考核期内部门工作计划完成率达 100%2部门管理15%考核期内部门管理费用控制在预算范围内费用控制3内部监理工作计划完成率15%考核期内内部监理工作计划完成率达100%4工程质317、量合格率15%考核期内工程质量合格率达 100%5工程技术交底及时率10%考核期内工程技术交底及时率达 100%6施工日志完整率10%考核期内施工日志完整率达 100%7施工安全事故发生次数5%考核期内工程施工安全事故发生总次数控制在 次以内8技术指导满意度5%考核期内技术指导满意度在 分以上9监理报告提交及时率5%考核期内监理报告提交及时率达 100%10员工管理5%考核期内部门员工考核平均得分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位规划设计部经理部门规划设计部考核人姓名职位总经理部318、门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率15%考核期内部门工作计划完成率达 100%2部门管理费用控制15%考核期内部门管理费用控制在预算范围内3规划设计报告审核通过率15%考核期内规划设计报告审核通过率在%以上4规划设计费用预算控制率10%考核期内规划设计费用预算控制率在%以内5设计项目按期完成率10%考核期内设计项目按期完成率在%以上6规划设计调整及时率10%考核期内规划设计调整及时率在%以上7规划设计资料及时归档率10%考核期内规划设计资料及时归档率在%以上8工程中标率5%考核期内参与规划设计的建筑工程中标率达%以上9部门协作满意度5%考核期内相关部门对规划设计的满意319、度评价达到 分以上10员工管理5%考核期内内部门员工考核平均得分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明部门协作满意度规划设计的满意度评价的算术平均值被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：18.7 工程预算部绩效考核方案受控状态方案名称工程预算部绩效考核方案编 号一、考核目的本方案的制定是为了提升工程预算部工作人员的工作能力和工作水平，不断提高工程预算准确率，降低工程预算成本。二、考核范围适用于工程预算部经理和预算工程师。三、考核周期本考核方案适用于对预算经理和预算工程师的月度考核。四、考核内容预算工程师考核内容如下表所示。考核项目权重分配项目细化工作质量40%工程预算方案被驳320、回一次扣 5 分工作效率20%工程预算方案每逾期上交一次扣 3 分工作成本20%预算费用每超出计划的 1%则加扣 1 分工作能力20%在国家权威期刊上每发表一篇论文加 3 分五、考核构成考核实行百分制。其中每一考核项的满分均为 100 分，在增减相应的奖惩分数后乘以其权重就能得到月度考核总分。六、考核计算1.预算工程师评分工作质量得分40%+工作效率得分25%+工作成本得分20%+工作能力得分20%2.经理评分下属各预算工程师评分总和/预算工程师数量+总经理和副总经理印象分+关键员工流动控制得分相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第十九章 投资证券人员绩效考核19.1 投资321、部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1投资预算编制及时率季/年度预算编制的总次数制的次数规定时间内完成预算编100%投资部2投资计划完成率季/年度计划投资额实际投资额100%投资部3投资预算控制率季/年度投资费用预算额额当期实际发生投资费用100%财务部4投资回报阶段目标达成率季/年度目标总数回报目标实现数100%投资部5项目研究报告的准确性季/年度项目评审过程中发现项目研究报告的出错次数投资部6投资项目运行监控报告提交及时率季/年度报告提交的总次数次数规定时间内提交报告的100%投资部7投资方案通过率季/年度方案制定总数方案通过数量100%投资部19.2 证券部关322、键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1信息披露及时率季/年度信息披露的总次数信息披露及时的次数100%证券部2各类材料制作合规性季/年度因对外信息披露的相关材料、上报证管办及政府主管部门材料不符合相关规定而被退回的次数证券部董事会监事会3季报、半年报、年报编制的及时率季/年度需完成编制的总次数次数规定时间内完成编制的100%证券部4股东大会筹备满意度季/年度与会股东对股东大会筹备的满意度评价的算术平均值证券部5配股、分红等方案的通过率季/年度方案制定总数方案通过数量100%证券部6投资咨询答复及时率季/年度需答复的咨询总数答复及时的次数100%证券部19.3 融资部关键323、绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1融资总额季/年度企业运用各种方式向机构或个人筹集资金的总额财务部2融资计划完成率季/年度计划融资额实际融资额100%融资部3渠道拓展计划达成率季/年度原有渠道数新拓展渠道数100%融资部4融资成本降低率季/年度预算成本预算成本实际成本100%财务部5融资周期季/年度完成某项融资项目所需要的时间融资部6融资报告通过率季/年度报告制定总数报告通过数量100%融资部7融资分析报告提交及时率季/年度报告提交的总次数报告提交及时的次数100%融资部19.4 营业部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位营业部经理部门营业部考核人姓名职位总经理部门序324、号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1佣金收入20%考核期内佣金收入达到 元以上2部门工作计划完成率15%考核期内部门工作计划完成率在%以上3经营成本降低率15%考核期内经营成本降低率达%4客户资产规模15%考核期内客户资产规模达到到 元以上5员工持证率10%考核期内员工持证率达%6客户投诉解决率5%考核期内客户投诉解决率达 100%7新增客户数量5%考核期内新增客户数量达到到 户8有效客户数量5%考核期内有效客户数量在 户以上9客户满意度5%考核期内客户满意度评分在 分以上10员工管理5%考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以上本次考核总得分考核指标说明1.客户投诉解决率客户投诉解决率投诉325、总数解决的投诉数100%2.有效客户数量指在营业部开户且在一定时期内有交易记录的客户数量被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：19.5 客户经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位客户经理部门营业部考核人姓名职位营业部经理部门营业部序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1存量客户资产20%考核期内存量客户资产达到 元以上2新增客户资产15%考核期内新增客户资产达到 元以上3客户资金周转率15%考核期内客户资金周转率达%4客户资产流失率15%考核期内客户资产流失率低于%5客户资产增值率10%考核期内客户资产增值率在%以上6投诉解决率5%考核期内客户投诉解决率达到 00%7客户满意度326、10%考核期内客户满意度评分在 分以上8协作部门员工满意度5%考核期内协作部门员工满意度评分在 分以上9领导满意度5%考核期内领导满意度评分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明1.客户资金周转率客户资金周转率=2/资产）（期末总资产期初总成交量（考核期）100%2.客户资产流失率客户资金流失率=计所管理客户托管市值合流失客户托管市值100%3.客户资产增值率客户资产增值率=期初资产总值产总值期末资产总值期初资100%4.投诉解决率投诉解决率=投诉总数解决的投诉数100%被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：19.6 营业部绩效考核方案受控状态方案名称营业部绩效考核方案编 号327、一、目的 为提高客户服务水平，鼓励客户经理开发新客户，提高营业部员工的积极性。为全面提升业务素质，促进营业部业务发展，保证营业指标的实现。为进一步深化绩效管理制度，明确考核指标，促进绩效考核科学化、规范化。根据公司有关绩效管理规定和营业部管理办法，特制定本方案。二、考核原则（一）公平、公正、公开的原则绩效考核的标准、考核程序和结果应客观公正，符合公司的有关规定，并向内部全体员工公开。（二）责任结果导向原则引导员工用正确的方法做事，不断追求工作的效果，通过绩效考核不断改进工作态度和方式，以达到更好的成效。（三）定性和定量相结合原则营业部考评指标分为定性和定量两种，其中以定量为主，约占 60%，以328、定性为辅，约占 40%。三、绩效考核小组成员按照考核制度，设立绩效考核小组，组长由人力资源部经理兼任，其他主要成员有营业部经理、营业部主管、绩效主管、绩效专员等，小组人数应为奇数。考核小组对客户经理进行考评考核，其工作直接向公司总经理负责。四、客户经理薪酬标准 客户经理的薪酬由基本工资（具体见客户经理基本工资标准一览表）和提成工资构成。其薪酬从其实现的全部收入中兑付，包括名下管理的存量客户资产、新增客户资产产生的佣金和利差收入（以下分别简称“存量收入”和“新增收入”）客户经理基本工资标准级别月基本工资标准（元）管理客户资产（万元）资产标准一级客户经理60005000 以上（含 5000）新增二329、级客户经理420030005000（含 3000）新增三级客户经理300010003000（含 1000）新增四级客户经理20004000 以上（含 4000）新增存量五级客户经理150025004500（含 2500）新增存量六级客户经理120015002500（含 1500）新增存量七级客户经理10005001500（含 500）新增存量八级客户经理880500 以下新增存量 客户经理的存量收入只支付其基本工资，超出基本工资的存量收入不计提提成工资。客户经理的新增收入，首先弥补存量收入不足以支付基本工资的差额部分，补差后剩余部分按 30%计提其提成工资。客户经理当月的存量收入和新增收入低于330、基本工资标准的，按照实际收入全额支付基本工资。若实际收入低于当地最低工资标准，则暂按最低工资标准支付基本工资。每年终，对客户经理管理的存量、新增收入与其个人基本工资收入进行总清算。若有差额，则差额首先抵扣本办法第六条所述的当月实际收入与最低工资标准的差额，之后再一次性补发基本工资收入与本人基本工资标准的差额。客户经理的新增客户提成长期有效。客户经理的提成工资按 5%的比例计提风险责任基金。若客户经理当年没有出现经济责任纠纷，则风险责任基金于次年六月份予以返还。五、考核内容客户经理的考核分为月度考核、季度考核、年度考核。月度考核客户经理名下管理的客户资产创造收入，其考核结果作为客户经理工资发放依331、据。季度考核客户经理的任职资格，其考核结果作为客户经理调级依据，考核是否称职，不称职的予以降级，并接受客户经理的晋级申请。年度考核结果作为客户经理劳动合同续签依据。首先，对客户经理当年名下管理客户资产创造的总收入情况进行考核，若达不到其全年基本工资总收入标准，属于八级客户经理的，第二年不再续签劳动合同；属于 47 级的，在第二年第一季度予以降级（降一级），若在该季度（或当年以后某一季度）中，名下客户资产总收入达到或超过其对应级别工资总收入标准的，则有资格申请晋级。反之，不能申请晋级。其次，在完成上述考核的基础上，营业部再按照专业服务绩效考核细则中所列各项专业指标，对 48级客户经理进行考评打分332、。对于评分位列后两位且属于八级客户经理的，第二年不再续签劳动合同。对在一个年度内工作时间不满六个月的客户经理，其年度考核可以跨入到下一个年度一并进行。考评指标的统计由营业部综合业务部负责组织，并交由考核小组决定。对于客户经理某个单项工作不满意的评价应附带具体原因和改进措施。六、考核细则（一）指标构成及权重考核指标包括客户资金周转率、客户资产流失率、客户资产增值率、客户满意度、协作部门员工满意度指标、部门经理满意度、总经理满意度等。具体各项指标的权重，如下表所示。营业部员工绩效考核表考核得分指标类别指标项目权重指标得分合计得分客户资金周转率15%客户资产流失率30%定量客户资产增值率20%客户满333、意度15%定性协作部门员工满意度10%领导满意度10%综合得分备注（二）指标说明 客户资金周转率=成交量（考核期）/（期末总资产期初总资产）/2营业部周转率=营业部成交量（考核期）/（营业部年初总资产营业部年末总资产）/2以营业部周转率为基准，基准分值为 100 分。假定营业部周转率为 1.2，某客户经理同期周转率为 1.4，则该项目得分为（1.4/1.2）10015%=17.5 分。客户流失率=流失客户托管市值/所管理客户托管市值合计。以营业部正常流失率为基准，基准分值为 100 分，客户经理客户流失率每增减 1 个百分点，则相应分值增减 10 分。假定营业部正常流失率为3.5%，某客户经理同期流失率为 2.5%,则本项得分为（10010）30%=33 分。客户资产增值率（期末资产总值期初资产总值）/期初资产总值。完成增值率/计划增值率10020%，即为该项最后得分。客户满意度由营业部随