1、中天十建项目部“安全综合交底”工程管理处 安全组全员安全管理0102 大型机械管理安全管理红线0304 安全督导检查安全教育培训05060708项目安全策划危大工程管理双重预防机制全员安全管理A建立组织架构建立领导小组根据现场人员配置及责任划分，建立项目部安全生产领导小组，小组组长必须为项目经理，涉及安全、生产、技术主要人员成立组织架构领导小组建立后明确各部门职责，划分责任区域，再由领导小组成员进一步细分，责任到每个岗位责任书签订按照安全组织架构图，对各岗位进行安全生产职责划分，全员与项目经理签订安全生产责任书岗位安全生产责任书全员考核制定安全生产职责考核表及考核办法，按照考核办法每月由项目经2、理对各岗位安全生产职责进行考核。安全生产考核记录过程履职项目部组织的定期检查需形成过程记录结合一般隐患检查记录表，将检查隐患分区域下发给相关责任人，可附问题照片按照三定原则制定措施，要求整改责任人签字复查责任人确认整改无误后，填写复查意见内部问责按照问责制度评判出问责等级按照隐患整改通知单，罗列具体问责事项注明处罚结果及其等级对于产生隐患较大或未按期进行整改的责任人，项目部应启动内部追责，对相关责任人进行问责处罚追责报告二大型机械管理A一、大型机械管理标准1、专职机管员配置要求：项目部大型机械设备大于2台（含塔吊、电梯)必须配备专职机管员；小于等于2台设备的可设立兼职；新开项目机管配置为设备进3、场后一月内配置完成（押金10000元/人/月），若未完成配置，押金转罚款后再设置押金；2、设备选型与租赁：建筑起重机械应选择质量可靠、信誉良好并具备相应资质的大型厂家。所有项目大型机械设备购置、租赁及安拆选择，必须先上报公司进行审核，并对其租赁、安拆单位进行考察。优先选择具有安拆资质的租赁单位。建筑起重机械的出租单位必须具备建筑施工机械租赁行业的确认资格，提供营业执照。安装单位需提供相关资质证明资料、安全生产许可证。3、设备考察：设备选定后，项目部应组织相关人员到租赁单位对设备进行实际考察。不满足安全使用的设备，严禁租赁。使用年限控制：使用年限超过5年的施工升降机，使用年限超过7年的塔吊；若因4、市场情况，施工电梯可放宽至7年，塔吊放宽至9年。设备资料：包括购销合同、购机发票、产品合格证、制造监督检验证明、备案证明、自检合格证明使用说明书等。设备进场前考察4、设备安装准备：合同报送与接收项目部合同管理员将合同报送至公司法务与生产合同管理员处，由各部门主管进行审批。注：租赁合同与安拆合同分别签订，合同版本为集团固定版本。方案审批设备安装（拆卸）方案、群塔作业施工方案、应急救援预案（安装、使用过程），由项目部技术组人员，报公司技术设计中心联动工程处审核，经核查后由区域总工程师进行审批、盖章；安装告知设备安装（拆除）告知表，由项目部安全组人员，报公司工程管理处设备工程师进行审核，经核查后审批5、盖章；5、设备安装与验收：设备进场：设备进场必须履行进场验收手续，重点对铭牌、年限、性能、钢结构、外观等进行验收。杜绝租赁套牌设备、带病设备。设备安装：设备安装、拆除、顶升及加节必须提前通知所属公司工程管理部门。设备安、拆前必须审核安拆单位的资质证书、安全生产许可证和安拆人员岗位证书。6、设备使用与检查：机械设备操作人员和指挥人员必须持有建设行政主管部门颁发的特种作业人员操作证方可上岗，并严格遵守操作规程，正确操作。按规定执行班前、班后的检查和维护保养制度；7、设备保养与修理：机械设备的保养、修理工作检查例保、定期保养、预期检修和故障检修制度。由项目部委托专人进行，机械管理员监督配合。二、大6、型机械日常管控1、作业审批：项目部机械设备安装、拆除、顶升、加节前必须提前48小时通知公司机管人员，并由安拆单位提供委派作业联系函，现场签署危险作业申请审批表；2、交底、证件核查：设备安拆单位技术负责人及专职安全员对安拆单位到场作业人员进行现场安全技术交底；项目部技术负责人及专职机管员对安拆单位人员进行安全交底；3、全程旁站：对整个安装（拆卸）过程实施现场监督，周边拉设警戒带，禁止人员随意出入；4、安装验收：对现场作业（锚固、顶升）过程实施现场监督，安装后经安拆单位、施工总包、监理单位、甲方共同进行验收，并记录留档；5、作业快报：项目部在进行大型机械作业时需发布作业快报，对管控过程进行记录。三7、大型机械管理强条红线内容：A21、无安拆资质的租赁单位承担安拆作业，安拆单位资质不满足要求；与项目恰接的租赁、安拆单位联系人未经法人委托授权；设备安装、使用、拆除作业前未完成告知、登记备案手续；A22、设备进场未验收，超限设备未报审，设备存在整体构造混装、采用非原厂标准节、基础节等重大安全隐患，金属结构件存在裂纹、变形等情况，螺栓、销轴未可靠连接；未定期开展检查、维保，过程未按要求留存影像资料存档；未定期开展整机检测；A23、设备安拆、顶升（加节）、附着等作业时未要求分包单位提供施工联系函，分包单位不配合时未及时告知项目经理、执行经理；法人授权负责人、技术负责人、专职安全员等未到场监督旁站；8、实际到场人员与施工联系函人员存在长期不符现象；A24、项目部未按要求对作业人员进行人证核验交底、未开展旁站监督、未实施验收手续，旁站监督过程未按要求留存影像资料存档；A25、塔机未安装安全监控系统，群塔作业塔机未安装防碰撞装置；塔吊力矩限位器、重量限制器等安全装置有一处以上失效；A26、施工电梯未安装人脸识别或指纹识别设施，外笼门未上锁管理；施工电梯上下限位、极限限位等安全装置有一处以上失效，防坠器超设计使用年限或未在有效标定期内使用；A27、汽车吊、挖掘机等设备作业时，未设置危险作业隔离区，未设置警示标志，未安排专人指挥、专人旁站；机械设备红线七条，条条不可触碰！三安全管理红线A认识安全红线9、安全红线构成l 管理行为l 安全防护l 危大工程l 机械设备l 脚手架工程l 模板支架l 消防临电l 受限空间l 场地管理l 基坑工程l 起重垂直运输管理l 高处作业红线分类1、根据2021年3月集团新修订下发的40条安全管理红线，公司将进行宣贯，各项目加强学习；2、修订完成的红线内容包括：A类红线25条、B类红线15条；分为管理行为4条、场地管理1条、危大工程3条、基坑工程2条、起重垂直运输管理管理3条、高处作业2条、安全防护5条、机械设备7条、脚手架工程5条、模板支架1条、消防临电6条、受限空间1条。A类红线B类红线A类红线，不可容许的危险，指发生安全、质量事故概率极高，或极易造成较大及以10、上事故的事项，应立即整改，涉及正在进行中的作业时，必须立即暂停。B 类红线，指存在导致安全、质量事故发生的诱因，如继续施工将进一步扩大安全、质量事故发生的隐患，或导致事故的发生，应立即组织整改。结果应用对每条触犯红线的事项，由公司直接启动信息化隐患督办或拉闸流程，按规定对项目实施经济处罚，对项目总经理实施单项信用扣分，由项目部按隐患督办流程整改后，报公司闭合。信用分由公司直接启动信息化隐患督办或拉闸流程时，对项目总经理实施单项信用扣分，启动拉闸流程单次扣除项目经理信用分1分；启动隐患督办流程每条扣除项目经理信用分0.5分结果应用警示限制、对于触碰安全红线的项目，公司对项目总经理及项目管理班子进11、行书面警示、对于隐患督办未按期整改的项目，公司将约谈项目总经理及项目管理班子，并在区域内进行通报；、对于隐患督办无整改动作的项目，公司将直接在区域内进行通报并上传黑榜。四安全督导检查A专项检查、评估复工专项检查标准化节点评价专项评估大型机械专项评估模板支架专项评估区域专项评估流程，对项目部开展专项隐患治理的重要管理工具。以检查标准为载体，明确风险预控与隐患排查治理重点，明确风险隐患与岗位管理、专业（劳务）分包的责任关系。附着式升降脚手架专项评估高处作业吊篮专项评估依托专项检查标准，在规定施工节点开展的专项评估及结果通报，从公司层面对项目部、岗位责任人、专业（劳务）分包单位建立履约记录，是促进隐12、患排查治理的严肃性，促进项目部的竞争氛围的有效方法。消防、临电、后勤专项检查冬季施工专项检查五安全培训A公司级培训第一季民工讲堂第二季民工讲堂以复工教育、节后教育为主以高温作业、防汛施工注意事项为主第三季民工讲堂以冬季施工、安全用电、消防注意事项为主专 业 培 训民 工 讲 堂专项培训培训岗位新入职安全员培训机械临电专项培训安全组实习生机管员、专职电工、安全资料员脚手架及安全防护培训安全员、安全资料员安全资料培训后备主管培训安全资料员安全员、安全资料员项目培训、入场教育安全生产责任书健康承诺书工人入场手册入场安全技术交底三级教育卡教育试题、班前晨会开工前期，由项目部安全组制定班前晨会管理制度，13、依据晨会管理制度确定本项目班前晨会管理办法，明确班前晨会开展的时间、班组、内容，并制定奖罚措施，对未正常履约的班组及个人进行处罚根据项目班前晨会管理办法对相关岗位进行交底，明确晨会开展标准，要求每天必须有一位管理人员参与，对现场可能存在的危险源进行口头交底，各班组长需将当日班前活动记录完善班前晨会制度各班组长每日组织本班组开展班前晨会，并将班前活动记录填写完整，项目部管理人员每天必须有一人在场主持晨会，晨会结束之后所有人有序进入工作岗位。现场管理人员互相监督，及时制止人员不安全行为，形成一片良好的全员安全管理氛围晨会期间各岗位各司其职，会前十分钟，班组长组织本班组人员签到入场，要求每个班组站一14、列，依次排开，晨会期间禁止嬉笑打闹、大声喧哗，由班组长维持整个会场秩序、项目培训项目部组织管理人员进行培训：、公司下发的制度文件、内部专业知识学习、项目部内部课堂管理人员内部学习项目部定期组织各班组进行安全教育，要求各班组每月至少培训一次；特殊工种培训完成后需进行随堂专业知识测试，并合理利用考试成果班组培训日常安全培训记录需按照培训主题进行勾选安全培训记录只能使用此表，安全技术交底不可当做培训来做参训人数较多时可另附签到表，签到表禁止复印，留存培训照片六前期策划A安全类策划平面策划：对三区前期的临水、临电、消防、排污等进行详细策划，满足日常工作需求；对现场基础、主体、装饰阶段的场布分区、坠落隔15、离区以及人员职责划分进行策划01项 目 安 全 类 策 划安全策划：对现场可能存在的危大工程管建立控清单及措施、制定安全管理目标、明确标准化设施及安全防护配置标准、建立安全防护深化模块02主体1/3主体封顶装饰装修Part1:美好项目部管理流程项目申报：过程实施落地，并做好影像资料记录，在主体1/3及以上，进行美好项目部信息化OA系统申报。区域验评：根据中天控股集团美好项目部评价标准，项目申报后，区域公司结合现场现场实际情况，在一周内完成评审，根据评审结果进入整改或进入集团评审环节。项目部整改后二次申报仍不达标，该项目的创建流程终止。结果应用：做好项目经理信用分加分、表彰、奖励、资料分配倾斜、16、推广宣传、标准升级等。施工全过程过程指导、检查：对美好项目部创建情况进行过程跟踪指导、检查，并做好及时纠偏工作。开工准备主体2/3责任书签订：项目确定美好项目部创建目标，公司与项目签订美好项目部创建目标责任书，明确各方职责。集团评审：以月度为单位，进行美好项目部评审，并面向项目管理团队、一线职工进行电话信息回访核实工作，最终确定年度美好项目部工程。创建交底：进行美好项目部创建交底，明确美好项目部实施标准、要求及亮点做法。Part2:美好项目部创建标准前期策划住宿好饭菜香学习浓文娱多项目部应安排专人负责收集过程中的照片，在美好项目部线上流程启动后，及时上传Part3:美好项目部创建信息化运行步骤17、流程节点1:启动流程 通知项目部（操作人为：区域流程责任人，需申报授权）界面操作内容：美好项目部创建项目信息填写及流程发起流程节点2:通知项目部 返回发起人（操作人员为：上一步选订的项目部人员，项目人员确认交底信息即可进入下一步）界面操作内容：确认创建信息流程节点3:美好项目部创建交底 编辑信息人员（操作人为：区域流程发起人）界面操作内容：完善美好项目部交底信息录入流程节点4:美好项目部申报 区域验评（项目部相关人员）界面操作内容：项目部对美好项目部创建过程影像资料及相关说明进行上传流程节点5:区域验评 集团评审（区域相关人员对相应岗位责任内容进行验评）界面操作内容：区域公司对项目美好项目部创18、建实施情况进行评价流程节点6:集团评审 结束（集团相关人员对相应岗位责任内容进行评审）界面操作内容：集团对项目美好项目部创建实施情况进行评价中天控股集团美好项目部评价标准一般项指标控制项指标u 为创建美好项目部的基础u 项目基础设施配置（权重占比：40%）+团队建设与员工关爱举措（权重占比：60%）为本项目部美好项目部建设总得分。条件，必须全部合格，方可纳入美好项目部评审序列。加分项否决项u 为项目部的亮点做法或相关成果，如：配备先进的人性化基础设施；评价标准外为管理人员、一线职工提供优越的福利待遇；项目部获得相关荣誉，提升企业声誉及形象等。u 为严重背离美好项目部创建标准要求及宗旨的事项，具19、有一票否决权。摘牌召回机制：项目部获评年度美好项目部后，发现以下情形的，召回美好项目部荣誉称号，并追回相应的荣誉及奖励。区域内部判定未达项目管理标准化2.0版。集团、区域内部大检查成绩排名出现一次后50%的（按阶段排名）；客户第三方评估等各类检查排名出现两次以上后30%。有发生安全、质量事故及客户投诉（按中天建设集团投诉管理制度核定），严重影响公司声誉及形象。有恶意或未按月发放拖欠管理人员、职工工资情况。经集团、所属区域检查或项目部人员举报，发现与美好项目部建设严重不符或申报材料弄虚作假。七危大工程管理A重大危险源管控明确保证措施及责任人重点部位公示有技术组组织对相关人员进行交底及建立重大危险20、源管控清单管控要求：要求项目部在进场初期，由项目部技术负责对重大危险分部分项工程进行辨识、评价，制定专项施工方案，由项目部组织进行专家论证，并根据专家意见进行方案修订，其要求方案必须明确施工期间管控措施及责任人。超危大管理超危大管理走线上管理，登录信息化，选择项目管理2.0，在管理流程专栏中选择超危大，点击上传危大工程管理、项目部在进场初期，由项目部技术负责对危险源较大的分部分项工程进行辨识、评价，建立危大工程清单，制定专项施工方案，由公司技术处进行方案审批通过，其要求方案必须明确施工期间管控措施及责任人。、公司技术、工程部门联合组织对各项目危大工程进行交底，项目部技术组需对相关人员进行交底项21、目部技术负责对临近超危大工程进行辨识、评价，填写危大工程风险识别清单，评估风险等级，明确管控要点，实时进行监测临 近 超 危 大管 理危 大 管 理八双重预防机制A双重预防机制的定义n 安全风险分级管控安全风险分级管控是指按照风险不同级别、所需管控资源、管控能力、管控措施复杂及难易程度等因素而确定不同管控层级的风险管控方式。安全风险分级管控双控预防机制n 隐患排查治理隐患排查治理是指生产经营单位组织安全生产管理人员、工程技术人员和其他相关人员排查本单位的事故隐患，对排查出的事故隐患，按照事故隐患的等级进行登记，建立事故隐患信息档案，并按照职责分工实施监控治理。隐患排查治理安全生产双重预防机制风22、险分级管控隐患排查治理一、全面开展 二、科学评定安全风险辨识 安全风险等级三、有效管控安全风险五、建立完善隐患排查治理体系四、实施安全风险公告警示1、生产工艺2、设备设施3、作业环境4、人员行为5、管理体系1、安全风险类别2、安全风险等级1、管控措施2、分类管控3、动态管控4、重点管控1、加强风险教育和技能培训2、设置安全风险公告栏3、制作岗位安全风险告知卡4、设置明显的警示标志1、建立完善隐患排查治理制度，制定符合企业实际的隐患排查治理清单。2、利用隐患排查治理信息系统，实现隐患排查、登记、评估、报告、监控、治理、销账的全过程记录和闭环管理。3、对于排查发现的重大事故隐患，应当在报告的同时，23、制定并实施严格的隐患治理方案，做到责任、措施、资金、时限和预案“五落实”，实现隐患排查治理的闭环管理。风险的识别项目风险识别动作运行设计表项目部责任 项目部协人 作人公司责任人公司协作部门序号 时间节点管理行为描述配套应用表单项目总经理施工负责人技术负责人安全负责人1.项目参照区域基础清单，根据工程情况对风险进行识别，对已识别明确安全风险的具体部位、实施阶段、计划实施日期、管控责任岗位及责任；项目副经理技术设计中心经理12.项目根据现场情况区分出超危大工程、重点管控危大工程，向公司技术处书面报开工初期 告，并抄送工程部门，同时完成信息化【超危大】上传；项目副经理施工负责人安全负责人工程处技术设24、计中心技术负责人技术负责人安全负责人项目安全风险分级基础清单项目、级安全风险识别清单3.公司通过图审、工程检查，完善项目级风险识别；234技术员项目副经理施工负责人技术负责人信息化【超危大】模块各类危大专项检查表4.项目部安全负责人，对现场已识别出不同等级安全风险，在现场进行标识。安全工程师1.项目部：根据施工动态，对现场级、级、级、级风险进行管控；技术负责人技术负责人技术员技术员项目副经理施工负责人安全负责人2.公司技术处对级风险（超危大工程进行重点管控，建立台账；工程处技术设计中心施工全过程53.公司工程处对、重点管控危大工程、级、级、级风险进行重点管控。技术负责人安全主管风险的标识集中公25、告：技术组与安全组根据公司提供的重大风险清单，识别出现场存在的重大风险，汇编项目重大风险公告栏，设置在项目部的主要出入口位置，对识别的级风险，标明危险源、风险事项、风险类别、事故后果、管控措施、部位/范围、受控时间、报告方式等信息，确保本项目所有相关方都知情。安全风险分级基础清单双 重 预防 机 制项目重大风险清单安全风险警示标识原位警示：对识别的级、级具体风险部位，设置的明显原位警示标志，标明危险源名称、风险等级、危害后果、具体部位，应急电话等信息，与警示标识组合使用，对施工人员进行显目的警示提示。警示要求：1、根据项目施工现场各风险部位张挂相应等级的原位警示标志，警示效果明显；2、警示标识26、中危险源名称、危害后果、施工部位、应急电话填写完善、字体工整。安全风险告知书：按照不同专业或工种分别编制安全风险告知书，所有操作工人上岗前均应接受项目级安全教育，通过书面安全风险告知书进行强化交底，安全风险告知书一式两份，由操作人员签字后一份自己保留，一份与三级教育记录一并存档。教育完成后发放风险警示卡（帽贴），加强岗位安全警示。岗位风险操作警示：按不同工种的操作要求，分别在加工区、吊装区、作业层等部位公示岗位安全风险警示卡，明确作业部位潜在的危险源、风险事项及治理措施，加强现场安全风险预控，提高操作人员安全意识。警示要求：内容根据岗位安全风险告知书添加，要求风险警示内容与实际应用部位相符。安27、全教育区事故案例警示风险预控运行设计表风险的预控项目部责任 项目部协作 公司责任人公司协作部门序号 时间节点管理行为描述配套应用表单人人1.项目总经理应组织全体管理人员和班组长，对项目、级安全风险识别清单召开交底会议，明确安全风险预控项目总经理项目副经理施工负责人安全负责人工程处技术设计中心项目开工 的具体要求技术设计中心经理1后2.施工过程应在主体、装饰施工前，对项目安全风险清单进行二次识别、修订，并将变化内容对相关管理人员和专业（劳务）分包负责人、操作工人分别进行交底1.项目部在编制专项施工方案时，应在安全管理措施章节明确本分项的安全风险清单及相关安全风险事项的针对性治理措施，确保方案的针28、对性、可操性技术负责人技术负责人工程处技术设 项目安全风险分级基础清单计中心技术员技术员项目、级安全风险识别清单2.各分项、部位施工作业前，由项目技术负责人对管理人员进行方案交底；管理人施工全过 员对作业人员进行安全技术交底，并进行工程处技术设计中心技术负责人 项目副经理施工负责人安全负责人2程事故案例警示3.当主要材料、施工工艺、作业环境发生较大变化，由项目技术负责人对风险预控措施进行调整并重新交底工程处技术设计中心工程处技术设计中心技术负责人技术负责人技术员技术员4.公司：对项目风险识别、方案编制、各类交底、验收等工作进行监督检查隐患排查治理项目部层面隐患排查治理基本流程项目安全风险识别清29、单级风险上传信息化平台召开会议书面交底作业前方案交底改进提升l 各级隐患排查责任主体均应定期对隐患发生的频率、比重、责任主体进行分析，并根据分析报告进行经验教训总结转换，包括不限于：明确重点，专项整治、修订制度、修订标准等。u区域（分）公司应结合年度安全隐患、事故发生、整改的实际情况，结合项目部建议，开展区域双重预防体系及安全风险、治理措施两项基础清单的优化工作，并在每年12月底前向集团提交修订建议。改进提升n 项目部应根据年度安全隐患、事故发生、整改的实际情况，开展新增安全风险识别、治理措施优化工作，并在每年11月底前向区域（分）公司提交双重预防体系修订建议。p 集团应在每年1月底前应根据年度安全隐患、事故发生、整改的实际情况，结合区域修订建议，开展集团版双重预防体系的修订工作，并及时发布、宣贯。