1、江西省远景贸易责任有限公司江西省远景贸易责任有限公司发展战略规划发展战略规划-暨经营目标暨经营目标(KPI)(KPI)绩效管理方案绩效管理方案 聂永忠聂永忠n远景公司发展战略实现目标远景公司发展战略实现目标n远景公司结构框架及经营职能规划远景公司结构框架及经营职能规划n远景公司价值树远景公司价值树n远景贸易公司绩效管理体系定义及其设计远景贸易公司绩效管理体系定义及其设计原则原则n绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标关键绩效指标n绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议n远景贸易美景连锁战略的实施远景贸易美景2、连锁战略的实施目录目录4.1 储备一批战斗力强的人力资源队伍，提高整体业务率4.2 持续提高员工技能水平4.3 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的公司文化4.4 提高员工满意度4.5 提高应用系统的应用水平3.1 提高职能服务水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善远景服务流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高远景公司盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构“半年时间完3、成内部各项机制，跨越沟渠，步入发展正轨；一年时间成为江西省赢利性最好的快半年时间完成内部各项机制，跨越沟渠，步入发展正轨；一年时间成为江西省赢利性最好的快消业知名企业。完成美景连锁建设工程，基本完成资本运作模式消业知名企业。完成美景连锁建设工程，基本完成资本运作模式”从远景公司策略目标引伸而来的关键成功因素从远景公司策略目标引伸而来的关键成功因素财务中心营销中心3行政、品管、仓储、采购人力资源124一、远景公司的发展战略要求实现下列各个领域中的关键经营目标一、远景公司的发展战略要求实现下列各个领域中的关键经营目标高科技行业 41 1、江西省远景贸易责任有限公司组装框架设计、江西省远景贸易责任有4、限公司组装框架设计营销管理中心仓储与物流管理中心行政管理中心财务管理中心战略委员会（战略委员会（董事会组成）战略规划决策支持投资并购与项目管理总经理总经理聂永忠执行董事董事长董事长何志扬监事会董事会董事会总秘书室总秘书室项目管理中心何志扬聂永忠喻建红蒋礼伟黄厚义监事（杨健）江西天润百乐物业有限公司江西吉森实业有限公司财务规划 行政与公关 资产管理 品牌管理 采购计划 仓储管理财务会计 人力资源 公物车管理 市场营销 市场管理 物流配送成本管理 综合管理、政策与法规 运营分析 采购款核实与执行 2 2、战略规划的实现有赖于远景人全面解放思想、摒弃传统观念、各尽职守，内、战略规划的实现有赖于远景人5、全面解放思想、摒弃传统观念、各尽职守，内部制定公司与部门的绩效指标体系部制定公司与部门的绩效指标体系;人力资源部负责汇总员工绩效与职能改善结果人力资源部负责汇总员工绩效与职能改善结果评估评估,并提出相应人力资源管理措施之建议，并提出相应人力资源管理措施之建议，而具体的目标设定则需要考核和被而具体的目标设定则需要考核和被考核人之间的密切沟通考核人之间的密切沟通董事会总经理各管理中心行政管理中心各部门经理总监财务管理中心n裁决长期及整体目标与高层行动方案n裁决绩效奖金预算n裁决远景领导层及关键管理岗位的薪酬条件n把握远景发展战略核心导向，控制经营风险，领导战略的最终实现；着重策略性议题与内部营运绩6、效的连接n对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的适当行动，以期改善绩效n审核公司对绩效管理体系和指标体系的调整n组织将公司的策略行动方案及绩效目标达成共识，对各自中心的经营与公司战略保持绝对一致性n定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映公司整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度n参与绩效考核和指标体系的设计调整工作n负责收集整理公司员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平n将远景公司各管理中心、部门提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工每个月的考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源7、发展建议n增强经营成本核算体系建设，提升远景内部经济目标审计力度；作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据n根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金n执行各管理中心经营，达成经济目标和文化目标的阶段性实现；定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告n评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案n辅导各单位或个人达成绩效高科技行业 6三、三、远景公司以价值树远景公司以价值树第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“8、关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总经理经营副总经营副总部门经理具体指标00 01 02高科技行业 71 1、现实状况分析及发展线路分解计划、现实状况分析及发展线路分解计划为了加强对远景贸易公司人员的业绩考评和奖惩机制，配合标准化管理，决定建立KPI平衡计分卡的形式进行业绩考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPI KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、关键业绩指标管理系统，是从分9、析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 n绩效管理是联系远景公司经营策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对公司成功与失败乃至员工个人价值成功与失败的因果关系n绩效管理是远景公司内部员工双向交流的机制n绩效管理是个人竞争能力10、和远景公司竞争能力提高的过程 2 2、远景公司以价值树、远景公司以价值树的形式全方位执行来达成公司集体价值、员工价值和社会价的形式全方位执行来达成公司集体价值、员工价值和社会价值。她是一条连接远景公司目标和远景员工个人的纽带，将远景公司经营业绩同员工个值。她是一条连接远景公司目标和远景员工个人的纽带，将远景公司经营业绩同员工个人业绩紧密相连人业绩紧密相连业务流程指标业务流程指标远景核心远景核心竞争能力竞争能力管理流程指标管理流程指标责任部门指标责任部门指标责任部门责任部门竞争能力竞争能力责任部门指标责任部门指标责任个人指标责任个人指标员工个人员工个人竞争能力竞争能力责任个人指标责任个人指标高科11、技行业 93 3、远景贸易现实状况分析及、远景贸易现实状况分析及“三平衡线路三平衡线路”保障计划图保障计划图现状现状发展二度线目标终线2010年3月2010年2月2010年1月底月销售额100万，无激励机制，人员市场流失严重、资源匹配跟不上，库存滞销严重。全面实行标准化初级管理，制定科学的发展战略，制定平衡的经营目标，实行KPI平衡绩效考核制度。储备与发展所需的人力、资源优势，运营机制成熟，基本经营目标达成。步入全面发展时期，资源可利用率达100%，实现价值中级化冲刺阶段。四、四、远景贸易公司绩效管理体系定义及其设计原则远景贸易公司绩效管理体系定义及其设计原则 从远景公司战略出发，确定这些目标12、考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核从远景公司战略出发，确定这些目标考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果来衡量和保障公司战略的完成指标；并充分利用这些考核结果来衡量和保障公司战略的完成以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施平衡记分卡体系的实施1.1.发展战略发展战略立足现实基础，从面向远景中长期经营目标和发展方向的战略入手2.2.不同领域的关键成功要不同领域的关键成功要素素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.3.衡量标准和目标值衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性13、的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪远景贸易在这些方面取得的进步4.4.实施实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使远景获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况1、新的组织和运作模式14、的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有效支、新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有效支持和服务，这也是远景公司目前在绩效管理中存在主要问题之一持和服务，这也是远景公司目前在绩效管理中存在主要问题之一总总部部职职能能部部门门业业务务部部门门直直接接业业务务支支持持（管管理理中中心心）支持服务主要的绩效决定因素n新的组织和运作模式要求公司职能和直接业务支持部门（各个管理中心）向业务部门提供充分的支持服务，而不是目前的“管理者”角色n职能部门“超脱于”公司整体业绩表现，薪资收入刚性较大是造成这一现象的制度性原因之一n在推进新的组织和运作模式实施的同时，还需要推行相应的绩效管理体15、系，从制度上保证各级职能部门的绩效同业务部门的业务改进和业务绩效息息相关，以加强对业务部门的支持和服务意识2、高效的绩效管理体系应成为远景贸易公司实现运营目标的重要的工具、高效的绩效管理体系应成为远景贸易公司实现运营目标的重要的工具远景的绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强公司的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助远景实现策略目标和经营计划。绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的16、目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个远景怎样评价我们员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略面策略面n远景公司必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程面流程面n建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal set17、ting)n绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加远景公司对绩效的掌握度和後续的改善行动能力n整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标n完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效n强化组织间沟通，增加远景公司上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面组织文化面n确认与绩效管理有关的重要技能n清晰定义绩效管理的重要单位及其角色n创造远景公司以绩效为导向的新文化战略信息技术面信息技术面n信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化3 3、成功的绩效管理体系必须要能有效18、衡量远景公司在策略、流程、成功的绩效管理体系必须要能有效衡量远景公司在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面4 4、远景公司选择以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有、远景公司选择以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一效的管理手段之一客户客户我们的客户如何看待我们？内部运营内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务财务远景业主如何看待我们？学习成长学习成长我们能否持续提高员工的技能，在市场拓展与细分、客户持续合作创造价值？公司的愿公司的愿景和战略景和战略n平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系19、之一n平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面财务层面总经理经营责任制下，是否能够为业主创造价值？客户层面客户层面选择远景公司作为合作代理商，是否是可持续的？远景公司为各渠道经销商提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长学习成长远景公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？n平衡记分卡体系包括事前和事后指标n平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良20、业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现n公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面平衡计分卡平衡计分卡n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了远景公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标n但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利n远景公司应利用对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映n远景公司应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考21、核是检视满足核心顾客的关键方面n平衡计分卡要求远景公司将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点n客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，远景公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标n发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定远景公司内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程n以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心n应该努力去确认公司的主要22、能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力n平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，远景不可只投资于传统的领域(办公设备)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。远景公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新的理念和手段，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，远景公司才能成功进入新的市场，提高整体收益传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标5 5、以平衡23、记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量远景公司财务表现，还、以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量远景公司财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联6 6、通过、通过强调描述策略背后的因果关系，强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n远景市场流24、程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)正面影响(+)(+)(+)示例示例由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立7、为远景公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的、为远景公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致，确保各组织之间的目标协调一致总经理总经理分管副总子分管副总子公司负责人公司负责人部门经理部门经理战略目标战略目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成25、功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如：盈利、战斗力表现等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值(如:采购与销售的财务指标、市场占有率)先行指标完成率先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指26、标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标示例示例n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于远景公司在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保远景贸易公司平衡地发展，而能持续地创造公司最大的附加价值n掌握达到策略目标的各关键绩效指标各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系因果关系，使远景公司能借关键指标而达到最终的策略目标绩效管理27、体系整体设计原则绩效管理体系整体设计原则8、绩效管理体系必需紧紧围绕远景公司的策略目标、绩效管理体系必需紧紧围绕远景公司的策略目标，确保员工和部门，确保员工和部门绩效与公司总体目标协调一致，使公司每一分力量都用在最终目标的实绩效与公司总体目标协调一致，使公司每一分力量都用在最终目标的实现上现上9 9、按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对远景公司实现、按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对远景公司实现整个战略的策略目标起着至关重要的作用整个战略的策略目标起着至关重要的作用n有因果关系n有长期和短期的n有数量型和质量型n有结果性的和行为性的n有团队的和个人的n全方位透明的nSpecifi28、c 具体描述nMeasurable 可以衡量的nAchievable 可以通过努力实现的nResult oriented 结果导向性的nTimed 有时间性的关键绩效指标的特点关键绩效指标的特点关键绩效指标中的关键绩效指标中的SMART（精明）原则（精明）原则n绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系定义及其设计原则n绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标关键绩效指标n绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议目录目录（二）（二）绩效管理流程和关键部门角色与职能绩效管理流程和关键部门角色与职能1、远景贸易公司行29、之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计远景贸易公司行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程和绩效管理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩30、效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计绩效考核体系设计/调整调整绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整战略规划使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性2 2、通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）、通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要进行年31、度调整，从而反映业务发展的需要组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设绩效考核体系设计计/调整调整时间12月1日战略规划总经理被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析绩效考核委员会体系调整标准化管理启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见结束否是A123456798高科技行业 23注：说明注：说明绩效体系调整：依据远景公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更32、新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以1个月为一个周期，10月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 召开启动董事会：由董事长主持，由总经理讲解战略规划绩33、效考核，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向远景员工及合作品牌生产商、下游合作经销商传达远景公司的工作计划，并且说明需要各部门/合作商进行的配合并在一周时间拿出方案。制定有合作商参与的专题会议。3 3、通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重、通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设绩效考核体系设计计/调整调整时间战略规划董事会被考核部门绩效考核委员会*制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总裁总34、经理召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总裁签署下发讨论通过解散绩效考核项目委员会接受绩效考核体系规定和要求人力资源部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见结束A是否1011121314151617181920214 4、远景要用组织绩效管理流程考核部门绩效、远景要用组织绩效管理流程考核部门绩效组织绩效管组织绩效管理理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体绩效考核体系系设计设计/调整调整时间进行绩效考核指标收集处理进行绩效考核评估制定改善行动向各组织单元通报考核结果行政管理中心人力资源部开始总经理各部门财务部正式实施1235635、考核结果与部门人员绩效考核挂钩4考核结果与部门人员培训挂钩每个月底及年底绩效考核体系设计/调整流程由行政管理中心完成9月份5 5、并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现、并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设绩效考核体系设计计/调整调整时间每月底及年底各部门经理/总监审核记录绩效考核结果总经理人力资源部开始财务部副总/分公司经理部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议把员工绩效考核结果通知各个员工接受并调查处理36、员工申诉提供财务数据结束发放绩效奖金月度奖金及年终奖金评定个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考部门绩效考核结果与副总/分公司经理讨论其绩效与部门总监/经理讨论其绩效与部门员工讨论其绩效56102134789111213绩效考核体系设计/调整流程n总经理是绩效管理体系的源动力和带头人n各部门负责人是主角n计划财务体系是主要数据供应商n人力资源部是变革管理者n提供资源n提供培训n分析技能差距n控制评估进程n薪资与KPI挂钩n制定个人发展计划n制定内部沟通计划6 6、行之有效的远景贸易公司绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合、行之有效的远景贸易公司绩效管理体系需要公司各个层面的努37、力和配合n讨论并最终分解绩效指标n确认绩效合同n监督、指导员工的工作n评估员工工作表现n充分沟通n推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广n决策制定公司总体指标n指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持n绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系定义及其设计原则n绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标关键绩效指标n绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议目录目录提高净资产回报率提高远景盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构38、提高市场份额提高分销商满意度提高终端客户满意度建立良好的公司和代理品牌形象提高市场盈利提高管理水平提高对市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善远景公司业务流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建远景企业文化提高员工满意度提高公司管理标准应用系统的应用水平提高整体劳动力和有效盈利率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5三、三、关键绩效指标关键绩效指标1、这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发39、展目标和战略企业的发展目标和战略提高净资产回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素 关键绩效指标提高远景盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标2 2、根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩、根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效指标（经济目标的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）效指标（经济目标的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）单位、营销中心40、财务部门财务部门单位、财务中心财务部门现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部门财务部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加产品的平衡销售收入当期销售收入增加销售收入1.1.1关键绩效指标1.1.1.1主要负责部门3、经济目标方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图、经济目标方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)来自新渠道的销售收入来自原有渠道的销售收入来自大客户的销售收入来自新代理产品的销售收入来自核心代理产品的销售收入增加增值分销产品的销售收入来自新渠道的销售收入来自原有渠41、道的销售收入来自大客户的销售收入1.1.1.2拓展更多渠道，增加销售收入面来自系统集成业务的销售收入来自应用业务的销售收入来自合作代理商的销售收入1.1.1.3增加一类品牌代理和美景连锁增加的销售量、收入来自连锁的销售收入1.1.1.4事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门核心指标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标合理利用各项成本费用，提高净利润控制和降低库存跌价损失控制和调节人力成本控制42、与降低销售费用加强经营核算体系，降低成本控制与降低物流成本库存跌价损失率直接人员成本率管理人员成本率销售费用率核算耗损费用率物流成本率1.1.21.1.2.1主要负责部门4、经济目标方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图、经济目标方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)控制与降低时间成本控制与降低其他管理成本人均销售费用率合理掌握时间分配费用预算达成率维修、怠工费用率坏账率预算制定、调整按时开展业务和完成率控制和降低销售成本控制和降低经营管理成本1.1.2.2加强预算审计管理成本费用与预算的差异率关键成功因素1.1.2.1.11.1.2.2.11.1.2.2.21.1.2.2.31.43、1.2.2.41.1.2.2.51.1.2.2.61.1.2.2.7仓储物流中心职能部门销售部门销售部门销售部门品推部门物流部财务部门品牌管理部门财务部门财务管理中心核心指标核心指标一般指标一般指标主要负责部门5、经济方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图、经济方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标提高资产利用率加速应收账款的周转率加速库存的周转率降低应付账款的周转率加速固定资产的周转率应收账款周转率库存周转率应付账款周转率固定资产周转率1.21.2.1提高投资收益率加速长期资产的周转率1.2.3关键成功因素1.2.2.11.2.2.21.2.244、.31.2.3.1加速运营资本的周转率1.2.2财务部门财务部门、采购体系，物流部财务部门财务部门投资收益率投资管理部、新业务部门核心指标核心指标一般指标一般指标增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场份额客户满意度品牌认知度市场活动现场效果评估结果22.12.22.32.46、渠道、合作客户开发与维护目标方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图、渠道、合作客户开发与维护目标方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门品牌市场价值代理合作品牌认知度市场部门、品管部门采购部门、行政管理策划、渠道管理部门45、渠道营销（南昌城区、乡镇网点）部门核心指标核心指标一般指标一般指标7、客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图、客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)主要负责部门营销管理中心各部门提高市场份额关键成功因素关键成功因素关键绩效指标提高目标细分市场的市场份额提高新地区市场的市场份额提高客户的平均利润水平目标细分市场份额目标地区市场的市场份额每个客户的平均利润贡献关键成功因素保留老客户发展新客户2.1.12.1.22.1.32.1.1.12.1.1.22.1老客户的销售额比例关键绩效指标新客户的数量核心指标核心指标一般指标一般指标提高分销商的满意度分销商满意度2.2.1提高经销商拜访水46、平加强经销商管理，维护市场稳定2.2.1.12.2.1.3经销商拜访任务完成率向分销商供货标准时间的达成率8、客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图、客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门市场上由经销商造成的冲货次数客户流失率及时向分销商供货2.2.1.2制定并维护合理的渠道价格2.2.1.4渠道价格实际与定价的匹配程度对由经销商造成的冲货情况的反应速度营销管理中心市场销售部、大区/区域经理、品管部提高消费者满意度消费者满意度2.2.2降低产品投诉次数提供客户高质量的售后服务及时反馈客户提出的意见2.2.2.12.2.47、2.22.2.2.3产品投诉次数售后服务客户满意度对客户意见在标准时间内的反馈率提高消费者对产品质量的满意度2.2.2.4消费者对产品质量的满意度新引入产品客户满意度对分销商反馈的响应2.2.1.5分销商反馈响应率核心指标核心指标一般指标一般指标建立良好的远景和品牌形象提高市场活动有效性市场活动现场效果评估结果2.32.4提高品牌在最终用户前出现的频率充分保持一品牌合作商的联系，提高品牌形象广的质量提高公共关系活动质量提高区域性市场活动有效性提高行业市场活动有效性2.3.12.3.22.3.32.4.12.4.2终端员工计划执行率品牌形象推广的质量评定级别远景在同行业中的企业信誉级别公共关系活48、动的质量评定级别区域性市场活动目标达成率行业市场活动目标达成率水平9 9、客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图、客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)品牌认知度品牌市场价值产品认知度关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门公共关系活动的次数营销中哦心：行政中心：策划、产品管理部门核心指标核心指标一般指标一般指标提高内部营运效率提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司的流程和制度提高职能管理水平公司战略目标完成情况有效的流程和制度得到实施的百分率33.13.23.33.43.63.51010、49、内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图、内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门切实保证公司战略目标的达成提高员工工作水平提高渠道拓展水平3.83.93.12员工出勤率新渠道拓展数量人均利润率人均销售收入提高项目管理水平3.7提高企业信息化应用程度3.10流程自动化比率提高生产控制水平3.11各管理中心董事会、总经理行政财务中心各能部门营销中心品管部市场业务拓展部核心指标核心指标一般指标一般指标提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售市场拓展的数量市场调研计划完成率市场调研质量提高技术创新性提高渠道、业务开发的效率提高市场50、调研和细分水平3.13.23.1.13.1.23.2.11111、内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图、内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门业务开展有效周期目标任务的按期完成率目标均衡达成率提高目标达成水平3.1.3营销管理中心各部门核心指标核心指标一般指标一般指标提高供应链管理水平提高销售预测的准确性加强供应商管理，确保采购任务的完成建立完善的远景标准化管理体系3.33.3.13.3.23.3.31212、内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图、内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)销售预测的51、准确率关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门采购预算有效完成率采购质量检验合格率供应商档案资料完备率初步完善公司标准化管理体系，申请ISO9000质量体系认证营销管理中心仓储物流管理中心财务管理中心行政管理中心人力资源部提高库存管理水平，减少仓储损失3.3.4减少运输环节成本，减少物流损失加强销售的执行率3.3.53.3.6库存盘点帐实相符率仓储产品损坏率FIFO达成率过期的仓储产品金额运输过程的产品损坏率内部调拨运输费用占总运输费用的比率销售目标数量完成率销售时间完成率补货订单的执行时间合同管理差错率核心指标核心指标一般指标一般指标1313、内部营运方面的关键成功因素和52、绩效指标因果关系图、内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高客户关系管理3.4保持向客户提高产品和服务时的统一行为模式3.4.1维护完备的客户信息和市场信息加强客户服务、合作、现场活动、策划，特别是市场部门的沟通3.4.23.4.3统一产品和服务行为模式的执行率客户档案资料完备率服务中发现重要问题及时传递营销管理中心品管部采购部核心指标核心指标一般指标一般指标提高职能管理水平3.61414、内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图、内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关53、键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高职能服务的内部客户满意度做好重要档案的管理工作及时、有效地开展人力资源活动3.6.13.6.23.6.3人力资源服务满意度信息技术服务满意度行政总务服务满意度财务职能服务满意度会计服务满意度法律服务满意度档案管理及时、正确率招聘空缺职位所需的平均天数员工工资发放正确率员工工资发放及时率绩效考核报告提交及时率B B人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部战略规划部人力资源部人力资源部绩效考核工作差错数绩效考核报告质量评级招聘成功率提高财务报表的准确性和及时性3.6.4财务报表正确率财务报表及时提交率财务中心财务中心、会计部审计服务满意度平台服务满意54、度人力资源部营销管理中心营销管理中心行政管理中心行政管理中心财务管理中心财务管理中心会计部审计部法务部行政管理中心行政管理中心核心指标核心指标一般指标一般指标提高职能管理水平3.61515、内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图、内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门加强公司资产管理3.6.6增强项目投资和经营成本利润分析，减少投资风险3.6.7有效开展内审工作，提高内审质量3.6.8审计调整公司经营发展经济状况会计事务处理差错次数备品备件、固定资产、劳动防护用品等帐物相符率投资可行性分析报告质量内部审计报告的55、质量评定级别内部审计按照计划及时开展的比率内部审计报告的及时率B B提高会计核算的准确性3.6.5财务管理中心财务管理中心会计部会计部会计部、会计部审计部审计部审计部审计部行政管理中心行政管理中心定期盘点完成率加强总务后勤支持、保障职能3.6.9总务事务处理差错延迟次数重点监察领域发生的事故数量核心指标核心指标一般指标一般指标提高员工业务技能和满意度持续提高员工技能水平创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化提高员工满意度加强知识共享水平员工技能提升率企业文化评分员工满意度44.14.24.34.416、学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图、学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标56、因果关系图核心指标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门行政管理中心人力资源行政管理中心人力资源部部总经理总经理知识共享水平打分持续提高员工技能水平积极创建企业文化员工技能提升率企业文化评分员工对培训计划的满意度员工培训时间数培训组织和课程满意度提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量公司范围的变革项目完成质量提高员工对培训计划的满意度确保员工参加适当的培训组织有效的培训创建良好的意见和建议反馈体系持续提高公司范围内的变革项目完成质量4.14.24.1.14.1.24.1.34.2.14.2.21717、学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图、学习和成57、长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)核心指标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高员工满意度员工满意度员工流失率员工挽留率减少员工流失，留住优秀员工重视员工的意见和建议4.34.3.14.3.2意见和建议体系的实施完成率加强知识共享水平知识共享水平打分有效知识贡献条数提高员工知识贡献水平4.44.4.1公司各管理中心总监公司各管理中心总监知识被有效利用的频率提高知识利用水平4.4.2绩效体系报告提交及时率加强员工绩效体系的制定4.1.4人力资源部、人力资源部、人力资源部、总经理经营战略规划总经理经营战略规划总经理总经理、战略规划体系58、总经理、战略规划体系人力资源部人力资源部人力资源部各管理中心各部门各管理中心各部门n绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系定义及其设计原则n绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标关键绩效指标n绩效管理体系的实施绩效管理体系的实施目录目录四、绩效管理体系的实施四、绩效管理体系的实施1、总经理经营战略：建议绩效管理体系方面的具体实施步骤总经理经营战略：建议绩效管理体系方面的具体实施步骤试点实施试点实施经验总结经验总结全面推广全面推广123n首先，在决策层和管理层开始全面绩效标准化管理体系的试运行工作（横向）n有针对59、性的选择销售、职能部门，推行全面绩效管理（纵向）n与此同时，特别针对业务部门在现行业务体系运作的基础上寻找过往经营的弊端，加以改进；职能部门，将其部门和人员绩效同公司整体业绩挂钩，作为过渡型的绩效方案n在绩效管理体系的试运行过程中，不断收集被考核者和考核者的意见和反馈n必要是对绩效管理体系进行必要修订n开展广泛的绩效管理培训，在公司范围内树立绩效管理意识n在充分绩效管理体系试运行的部门、岗位基础上，在公司范围全面推行绩效管理体系，并将其作为决定人员实际薪资水平和晋升与否的主要依据教育培训教育培训奖励与授权奖励与授权干预并进行必要调整干预并进行必要调整提供必要指导提供必要指导部门或业务负责人能达60、成绩效目标，却无法符合远景公司价值观部门或业务负责人无法符合远景公司价值观及达成绩效目标部门或业务负责人能符合远景公司价值观但无法达成绩效目标部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合远景公司经营理念是否是部门的管理与领导与远景公司经营理念符合程度达成绩效目标2 2、根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向、根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供部门或业务负责人提供适当的适当的指导指导和支持，以和支持，以协助协助部门部门强化其绩效强化其绩效3 3、在具体人员层面关键绩效指标（、在具体人员层面关键绩效指标（KPIKPI）的制定方面，以下市场运）的制定方面，以下市场运作方式，作为实施61、时的参考作方式，作为实施时的参考n越是高层管理的越是高层管理的KPIKPI数目越少，结果性越强，量化性越高数目越少，结果性越强，量化性越高n越是基层管理的越是基层管理的KPIKPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有n下属的下属的KPIKPI应和上司的应和上司的KPIKPI有因果关系有因果关系n每个人的每个人的KPIKPI不多于不多于6 6个个n每个每个KPIKPI必须设定衡量标准必须设定衡量标准n6 6个个KPIKPI的比重之和为的比重之和为100%100%，应有主次之分，最少的权重不少于，应有主次之分，最少的权重不少于10%10%nKPIKPI主要衡62、量与远景本年度战略经营计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐主要衡量与远景本年度战略经营计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐nKPIKPI的目标值是每月、每年水涨船高，能及时反映远景贸易发展的脚步的目标值是每月、每年水涨船高，能及时反映远景贸易发展的脚步n远景贸易各管理中心（执行董事）高层领导共同分享与承担总业绩的成败远景贸易各管理中心（执行董事）高层领导共同分享与承担总业绩的成败n远景贸易公司远景贸易公司KPIKPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改高科技行业 50五、远景贸易责任有限公司美景连锁发展计划五、远景贸易责任有限公司美景连锁发展计划一、一、20092009年年1010月月1 1日日20092009年年1212月完善全案月完善全案-聂永忠、东方船企划公司1 1、结构策划方案、结构策划方案2 2、投资预算方案、投资预算方案3 3、经营目标执行方案、经营目标执行方案4 4、功能建设方案、功能建设方案5 5、管理流程方案、管理流程方案二、二、20102010年年1 1月月20102010年年4 4月完成项目核心执行人力培训与融资月完成项目核心执行人力培训与融资三、三、20102010年年5 5月月1 1日日首批美景连锁点网点建设运营首批美景连锁点网点建设运营四、现实第一战略经营四、现实第一战略经营-