1、面谈技巧坊间有各种各样谈论面谈技巧的书籍，但这些书清一色的是为了求职者而写的，教导求职者如何在面谈中察言观色、如何准备机智讨巧的回答，进而脱颖而出赢得工作机会。奇怪的是对于主导面谈的面谈者，可参考的资料就极为有限，难道人事主管、用人主管不需具备面谈技巧吗？当然要，否则面对一位位有备而来、表现无懈可击的应微者，你如何不被误导，如何才能挑选出真正合适的人才？ A.订出特定的资格条件 首先，面谈前你应该订出符合某项职务的资格条件，你可以由几个方向找到这些必备条件： 1. 这项职务的直属主管由监督者的角度来定义应征者应该具备什么样的工作资历、知识技能、及性格特质才能胜任。 2. 这项职务的在职者，由实2、际在执行这工作的人员眼中，应征者要具备哪些条件才能游刃有余？这些资格条件未必会与主管所列相同，因为主管眼中的是一个理想状况下的必须条件，在职者所传达的则是实际执行面的必须。 3. 这项职务的曾任者，或者与这项职务必须时常接触往来的人员的意见。 B.依重要程度挑出绝对必要条件 洋洋洒洒的列了好几张纸后，你必须要做的步骤就是分类及排序。比方说：将工作技能归成一类、工作经验则另成一类、人格特质又自成一类，接着再于每一类别中依其重要性排序，比如说：一定要具备上市上柜的规划经验，或者一定要具备三年以上的电子业成会经验；你当然不可能期望找到一位条件百分之百符合的人员，但是你可以设定在各类排序的前一到五项中3、未能符合者，基本上就不被列入考虑。这时候你很清楚的知道问题的设计重点就是在侦测及衡量这些条件中的条件。 C.设计问题并且订定评量回答的给分标准 要设计问题之前，你可以先考虑题目的型态，希望是用什么样的方式来进行？分数该如何评比才能客观公正？这些都必须事先制定好。以题目的型态而言 Structured Interview 通常 Structured Interview 所强调的就是针对职务去设计特定的问题，基本上整个面谈过程中，与该职务相关而必须了解的部分，事先已经过前述的定义过程并设计好应该要询问的一系列问题。对于每一位求职者都必须询问同样的一套问题，以确保客观公正的比较标准。当然实际面谈时所4、提出的问题，可能会因为应征者的背景及现场反应的差异而稍作变化，比方说，遇到不喜欢主动说明型的应征者，对任何问题一律答以非常简短的回答，短到无从做评断，这时就必须将一道问题拆解成一道道的小子题，直到你认为所有的回答都够清楚为止。研究面谈的学者专家们，依据问题的内容又将其分类为： Situational Interview Situational Interview 主张应该将应征者放在与日后工作极为类似的环境、情境中来探测求职者的种种反应。因此它可能包括一些测验当场撰写一份企划案.、一份投资评估报告、或者10分钟的英文演示文稿；它也可能是设计一连串的假设性的问题，但是这些问题是日后工作中很可能会5、遭遇到的： 例如：为因应市场变化，公司临时决定提前新产品上市的时间，你必须在极有限的时间内如期达成任务，你将如何分配运用你的资源？采取那些行动来因应这个突发状况？ Behavior Interview 行为面谈我们曾经在第二期的报导中作过介绍，是自70年代以来在欧美国家非常盛行的一种面谈方式，因为它是以应征者的过去经验为基础来预测他的未来表现，每一道问题都需要应征者以过去曾经发生过的实例作说明，因此足以提供面谈者有凭有据的衡量，也是人事主管一致认为相当切实又有效的一种面谈方式。 Traditional Interview or Informational Interview 问题的形式比较是一6、般性的问题，例如：您认为您最大的长处为何？、您还有哪些工作技能待加强？；或者为了多从各方面了解求职者而提出的问题，可能与工作相关，也可能与工作不相关。例如：您是如何获得目前这份工作的？、您在工作之余比较常阅读哪一类的书籍？ 由于每一种题目的形态都各自有其优点，也难免各有不尽理想之处，所以如果在设计题目时能够混合着交错应用，就比较能发挥截长补短的功效。 D.设计问题时该注意的技巧： 1. 避免与工作无关的假设性问题 对于天马行空的假设性问题，很难有一个客观的评量标准，问了之后也并不会让你更加了解应征者，因为反正是一种如果的状况，应征者可以告诉你一个非常具有创意但却完全不切实的回答，根本无法达到判7、断其人合适与否的目的。 2. 避免提出只有一种标准答案的问题 例如：你喜欢与一群人一起工作吗？ 3. 避免提出常见问题 如果你的问题都在应征者的预期中，他早早就准备好你想听的答案，你还是很难区别孰优孰劣。就以行为面谈而言，大家总是认为应征者必须根据他曾经面临过的真实经验来回答，既然是有凭有据，总造不了假吧？那就错了！有些脑筋动得快的求职者事先就针对可能被问及的题目准备好答案，这样事前谨慎的态度原本是值得赞许的，但是他所准备的是一个捏造的故事或是假借他人经验为己有，因为是虚拟的，所以可以编得引人入胜，唬得面谈者听得津津有味，觉得那里还能找到比这位更好的人选呢？ 4. 提问题的技巧 * 多采取Op8、en-ended Question，避免Close-ended Question 例1：你能够在很大的压力下工作吗？(close-ended)除了是或不是，你大概很难多获得一些有参考价值的回答。 例2：请谈谈你曾经在饱受压力的状况下，完成一件主管交办的工作的详细经过。类似这样询问方式的问题使得应征者必须不停的说，而身为面谈者的你则可以仔细的聆听、观察求职者的语言及非语言表达能力。 * 由于应征者会尽可能地强调自己的长处及能力，如果你想换一个方向，则应该以含有否定内容的问话方式来提问。 例3：听来你在各方面的工作表现都非常杰出，不过，我倒是有兴趣听听你个人认为自己尚待加强的地方在哪里？ * 当你9、觉得在某一个问题上，并未获得满意的回答，你可以引用应征者的回答中的内容做为问题的引子，请他再继续表达见解。 例4：所以你的意思是说，如果主管没有主动来追问项目进行的程度，你通常也不会主动的向主管定期报告吗？ * 如果你发现应征者一直是金口难开，为了激起他开口的欲望，你可以设计一些似是而非的问题，诱使他不得不多发表一些意见。 例5：你同意顾客永远是对的这句话吗？在什么样的状况下你会不遵守这个原则？ * 当你对于所获得的答案不满意时，或者你怀疑所听到的答案之真实性(例如：我们前面所提：你觉得应征者过去的经验太精采、太完美了)，你可以运用追根究底法，5W1H(When、Where、What、Who、10、Why、How)的问话方式，一层又一层深入的探索，直到你觉得心中毫无疑问为止。 例6：所以你的意思是说，即使是一个很复杂、政治味浓厚的工作环境，你依旧能胜任愉快？ 你什么时侯开始察觉工作环境的不寻常？ (When) 你认为谁该为这样的工作气氛负责？ (Who) 你觉得这是全公司的问题还是仅只你们部门？ (Where) 为什么在更换了主管后这样的情形仍继续持续？ (Why) 在这种情形下你如何自处？ (How) 你觉得你因为具备哪些个性特质，所以可以不为所动？ (What) E.进行有效面谈所该掌握的原则： 1. 坚守80/20的原则 基本上你希望透过面谈的机会多观察/了解应征者，所以你提出的问11、题及个人谈话仅占20%就够了，其它80%的时间就让应征者去发挥，这样也才可以由各种角度巨细靡遗的听对方的谈话内容、观察对方的反应，细细的评量。 2. 不要试图替应征者接话，或帮他完成答案 承续前一项尽量让应征者多说的原则，不要抢着替对方完成回答，因为你要听的是他的想法。而且你如果替他的回答下脚注、或者发表意见，很容易让对方在后续的回答中刻意 3. 摒除先入为主的成见 很多时候我们会凭第一印象来假设对方大概是什么样的人，但是凭第一印象或直觉都太主观了，这种主观甚至会影响我们在听他的回答时，也只撷取自己想听的部分，而刻意忽略与他形象不符的那部份。 有时我们会没来由的特别偏好某些典型的应征者，可能是12、因为你在他身上看到了一个似曾相识的影子(自己的、或者你一向崇拜的偶像)，心中先就认定了他最合适，对于其它求职者的评断难免可能失之公允。 4. 对于面谈表现愈出色的求职者愈要谨慎的求证 你要找的是能为公司创造价值的人员，而非求职技巧非常娴熟的面谈高手，如果应征者给你的回答听起来太完美而不够真实，或者完全不加思索就能反应，则你要怀疑他是不是在背诵答案。 5. 记住你才是面谈的掌控者 你必须十分清楚掌控你的面谈流程及时间，有些十分健谈的求职者，话匣子一打开就一发不可制止，这时你可以委婉的打断他，听来的确相当精采有趣，不过我想我们今天的时间较紧凑，不得不进行到下一个主题了。 有时候应征者说着说着就偏离13、了主题，不论他是有意(刻意移转到对于他比较有利的话题)还是无意，你都有必要及时把话题拉回正轨，照着你原先设计好的方式继续进行。 当然，就如同求职者需要经由不断的练习来琢磨面谈技巧一般，面谈者同样也需要经由练习累积经验与判断力。在每一次面谈后，增加一道自我检讨的步骤，记录下有进步及待加强之处，如果可能的话，争取其它较资深的主管面谈人选时旁听的机会，将理论与实务融会贯通，那么成为犀利、精准的面谈高手将指日可待！ 抽丝拨茧看履历一份履历表的真实性有多高？参考价值几何？完全看你由什么样的角度来看它。以求职者的角度而言，因为想获得工作而处心积虑的去美化自己的条件及工作资历，甚至因而造假的情形，早已不足为14、奇，倒是筛选履历表的人员应该抱持着在不疑处有疑的审慎态度、细细解读，使其还原出原始面貌、或者可看出不少待澄清的疑点，则这份履历表仍是提供了相当宝贵的信息。 在我们进行人力资源趋势调查时，曾经就求职者可能于履历表中虚构或提供不实内容的问题进行调查，调查结果如下表： 虚构 / 不实的项目 常见 偶而 未作答 单位： A 学历 1.3 60.3 38.4 B 工作起迄时间 33.8 46 20.2 C 职务内容 23.8 49 27.2 D 职称 18.5 47.7 33.8 E 年纪/婚姻 3.3 47.7 49 F 省略部份经历 55 35.8 9.3 G 专业能力/技术 25.8 45.7 215、8.5 H 待遇 42.4 43 14.6 而由这次统计的结果也可得知：求职者如果在履历表中作不实的陈述，人事主管认为最常见的几个项目为：省略部份经历（占55%）、待遇（占42.4%），及工作起迄时间（占33.8%）。以下我们将就这几部份予以重点式的探讨。 省略部份经历及工作起迄时间 以较常见的三种履历表来看，其中依时间排列的履历表（Chronological Resume）及混合式履历表（Combination Resume）都较为一目了然，求职者比较不会在这种型式的履历表上作文章，因此我们将探讨的重点置于功能型导向的履历表（Functional Resume）。撰写者将整份履历表的焦点置于16、他所具备的工作经验、成就及贡献，因此既看不出每一份工作服务时间的长短，也看不出每一份工作主要的职责所在。哪些人喜欢采用functional resume？通常在工作的衔接之间曾有一些空白、在某些公司服务时间很短暂、或者更换工作频率较高看来有习惯性跳槽倾向等求职者。当然身为一名把关者，倒也不必因为一些疑点的存在就提早将这些人过滤掉，除非你已确知他们的离职原因。 对于换工作频率较高的人员，应该观察其职责的涵盖范围，是否随着工作的更换而加重？如果答案是肯定的，则这位求职者能力方面应不成问题，只是工作一旦上手后很容易就感到缺乏新意而产生倦意，对于这种人你需要不断的给他新的挑战。另外有一些较年长的非主流17、性求职者，也会因为不想强调过于冗长的工作经历，而选择省略部分经历的作法，这当然是由于近年来整个管理阶层有逐渐年轻化的趋势，使得较年长的求职者担心年龄会成为求职时的绊脚石。用人单位与其考虑求职者的年龄，倒不如考虑其个性，会不会形成日后管理上的问题？至于曾经历练过较多不同领域之工作经验的人，也是这类型履历表的忠实拥护者，因为他比较容易针对所应征的工作视情况编排履历表，强调不同的重点，藉以弥补其在某一项领域上可能不够深入的欠缺（如果采用依照时间排列的覆历表，则很容易就看出来其经验上的不连贯或者历练不足）。 最清楚的履历表在工作的衔接上是表示着： A智多星科技01/8801/91 智囊团公司12/9118、06/94 但是以这名求职者而言，01/9112/91之间有将近一年的空白，因此他可能会写B智多星科技88-91 智囊团公司91-94 或者C智多星科技三年 智囊团公司三年 甚至更糟糕的状况是仅列出公司名称及职称，对于任职时间完全不予交待。以本例而言，这名求职者其实整整少了一年的工作经验，一年的时间不算短，是什么原因造成这样的空白？绝对有必要在面谈时深入的探究，但是如果他以B 或 C 的方式表示，则审核履历表者一时不察，也不会立即看出什么不寻常之处。因此对于必须常常要审阅履历表的人而言，最好自己能建立一套阅读履历表的标准模式，理性而客观的分析履历表，而不是照单全收的被求职者牵着鼻子走。 待遇 19、除了工作与工作之间的衔接外，另一个值得注意的是薪资待遇的问题。当然大多数的求职者并不会主动在履历表上提到待遇，顶多是写上目前的待遇（如果他对于目前待遇还算满意的话），或者期望待遇。但是如果能够掌握应征者的薪资成长幅度，事实上很能反映出应征者的工作能力被前任雇主认可的程度。有一些公司内部设计的表格会要求应征者填写每一份工作刚进入时的起薪，及离职时的待遇，由于询问过去的资料敏感度较低，因此填表者一般比较愿意配合，也比较会据实以报，你很清楚的可以追溯其薪资涨幅的轨迹，也可推算出他目前的待遇是合理的，或者已自行膨涨了15 %？尤其很多求职者喜欢提高目前的身价，以便在谈新的待遇时站在一个更有利的基准点上20、，所以很多人动辄年薪数百万，因为他将公司最赚钱时所发放的十数个月奖金都计算在内，或者将股票红利以历史高价换算，自然每个人都显得身价非凡。另外值得注意的是，求职者的薪资涨幅是否随着 promotion 或者跳槽而有一个明显的跃升？如果由数字上看不出来，甚至还接受一个待遇较低的工作，则此人的离职原因就相当值得推敲了。 学历 对于审核履历表者而言，学历的部分随着大学入学的门槛降低，以及各种招生条件放宽、入学管道、求学地点选择多样化，在审核时有日益复杂化的趋势。常见求职者为彰显自己的学历，将学分班、在职进修都写成硕士学位，或者将国外的游学经历也写成已取得学位，意图混淆视听。对于具有国外学位者，不妨于面21、谈时测验其语文能力，间接亦可得知该学位是否很容易取得？另外具备三年以上工作经验者，如果仍在学历部份着墨甚多，就可能表示他在工作经验的部分乏善可陈；至于履历表上列出很多训练课程的求职者，应该表示其能力还不错属可造之材，所以主管有心栽培愿意多所投资。 如果仔细统计，当不难发现求职者为了强调自己的卖点，在履历上每每出现言过其实的夸大描述。通常求职者所强调的卓越成就不外乎： a.为公司增加营收 例：一名销售食品的业务副理写着：推出一系列产品积点促销活动，使得产品于短短两个月，销售量激增4.5倍。 b.为公司节省开支 例：会计主任写着：建议引进一套新的会计操作系统，因而精简工作量，减少两位工作人员所省下22、的人事成本高达台币160万元。 c.工作进度超前 例：有效改善作业流程，缩短1/2生产时间，使得新产品提前三个月推出。 类似的叙述是否很眼熟？当然有些绝对是100%正确，但大多数是加油添醋后的结果，有待将其工作成果与职责内容相互参照。 写履历表的人总是以提升、改善、更新、管理、率先引进、规划、开发、执行等强而有力的动词来强调其工作的重要性，即使撰写者无意欺骗，但是这些动词却由于已被用滥了，因此它是否果真名实相符就有待厘清了。比如说：某求职者在职责中写着：执行办公室重建计划，实际上的工作内容却是协助搬运重要文件、各计算机就定位。 再举个例子来说：如果今天你收到一份主管级的履历表，则每当履历表中出23、现管理这个字眼时，建议你在旁边作个记号，并且自问以下几个问题： 1. 这名应征者所谓的管理及监督在意义上有所区隔吗？ 2. 他开始担任管理的职务有多久？属于组织内哪一个层级？要管理几位人员呢？ 3. 他有人事任用权吗？他必须负责部属之绩效评估及编列部门的预算吗？ 如果你在履历表中无法找到答案，务必要标示出来，提醒自己于面谈时提出，否则认知上的差异也会形成沟通时的误解与障碍。 求职者极尽所能的想呈现出自己最具有卖点的一面自是无可厚非，但看履历表的人却不一定要照单全收，有一个简单的方法可以让你决定哪些部份是重要的、哪些部份可以不予理会 拿出一张纸，在中间画一条线，并且多影印几份 针对特定的职缺将理24、想的求职者必须要具备的资格条件、专业知识技能逐项列于左边 将每一位求职者的相关条件列于右边 这样的方式很简单但却一目了然，最符合需求的履历表能立刻突显出来，主事者可省去不少反复思量、举棋不定的时间。 虽然履历表制作的好坏与应征者实际的条件二者间未必是呈现绝对正面的关系，然而在看履历表的阶段，一定要保持客观的态度、清明的头脑及理智的判断，尤其对于那些应该要交待找却不着答案的部份要特别谨慎，如果你将面谈这位人员，则事先圈出的疑点可以让你有系统的设计好面谈问题，以期能于面谈时获得合理的解释。毕竟面谈时我们难免会被求职者刻意塑造出的第一印象所侑限，进而对对方产生一些主观的认定与想法，有时反而削减面谈时25、应该发挥的功能。 履历表： PASONA 的叮咛： 1. 劳工保险卡上详载着个人之就业记录，必要时可要求应征者提供劳工保险卡，以资证明工作起迄时间的正确性。（注：目前采行此方式之企业极少数） 2. 公司的人事单位可另行准备一张同意书请应征者签署，载明其于应征其间所提供之任何书面/口头资料一切属实，若经查证发现有刻意欺瞒，捏造之情事，公司得与之立即解除聘雇关系。 3. 主动附上推荐信或推荐人名单的求职者，其人提供不实资料的可能性通常较低。 行为面谈你曾经计算过公司如果错用了一名人员所须支付的成本吗？直接的成本约莫为该名人员二年份的薪水，外加各项福利、津贴；这尚未包括难以数字化的隐藏成本，比如说生26、产力的降低，及整体企业形象的受损(如果是担任和客户、顾客接触频繁的第一线人员)。因此对于企业而言，若想摆脱这类因错误雇用而形成的梦魇，皆乐于尝试各种有助于提升面谈效果的方式，务期能够在一开始就用对人，行为面谈 ( Behavioral Interviewing ) 就是目前广受美国各大企业采用的一种方式。 行为面谈的理论基础乃在强调：对于一位应征者日后在工作上的表现最有效的预测，必须就把他过去在类似情境中的表现来判断。面谈者会提出一系列开放式的问题，这些问题都是针对应征者在工作经历中曾面临的遭遇而设计，因此它们较传统的面谈问题来得直接、尖锐，且令人无从回避。应征者无法用应付传统面谈的技巧如顾左27、右而言他、或以假设性、理论性的论调来搪塞。因为惟有透过实际经验的详实描述，才能提供面谈的一方掌握足够充分的证据，以支持他录用的判断及决定。因此在问题的设计上，行为面谈就不会提出预期未来的假设性命题，而是以应征者过去所具备的经历为出发点。以下的例子可提供大家参考，比较行为面谈与传统面谈的差异所在： 传统式Q： 您和同事之间相处的状况如何？ 行为式Q： 请描述一件您曾经和别人共同完成的工作，您们如何划分责任？ 其结果如何？ 传统式Q： 您将如何准备一场正式的业务演示文稿？ 行为式Q： 谈谈您曾经做过的最困难的演示文稿，它的内容为何？ 困难的原因在于？您如何解决它？结果如何？ 在行为面谈中，征才的一28、方事前必须投注相当的时间来设计与准备问题，基本的步骤包括：1.审慎的剖析职务，依据该职务的直属主管及任职者的体验心得，列出人选必须具备的学经历、人格特质、及工作价值观；2.据此系统发展出可资判断、确认其人适任性的问题；3.进行面谈时，面谈者心中除了已设计好的问题，尚有一张明确的考核清单。于是整个录用过程是有凭有据的，不容易被应征者的沟通能力误导，也不需凭直觉作决定，面谈的效能显著的改善，因此一般的反应普遍认为相当值得采用。 面谈该问什么问题呢?面对有备而来的应征者，如何在短短的面谈时间内，掌握应征者真实的能力和个性？如何从问题中，获得你要的重要信息？EMBA编辑部文年关过后，又是另一波就业高潮29、。在不景气中，求职的人增多，职缺却减少，如何从众多求职者中，找出最适合的人才？在面试时，问对问题便成为重要关键。面试时，面试者与求职者间的问答对话，是主要重头戏。美国加州大学圣地亚哥分校的人力资源网站指出，在面试时，收集的资料主要包括： 确认应征者在履历表上所写的信息。 了解应征者的工作能力。 评估应征者与企业或部门的文化是否契合，例如，工作步调、工作风格。 知道应征者更换工作的动机。问题的种类要完整收集必要信息，面试者可以透过不同类型的问题，技巧性地导引观察求职者。企管顾问史密斯（Gregory SmithCEO Refresher 杂志上指出，面试时可以运用的问题种类，包括以下六种：1.是30、非题式的问题。这种问题只需要求职者回答是或不是，以确认面试者手上已有的资料。面试者应该只在必要时才使用这种问题，因为这种问题只是重复已有信息，不会增加公司对求职者的了解。例如，在你搬到台北之前，你是不是已经在那家公司工作十年了？2.行为式的问题。这种问题的目的，是让求职者以过去的行为实例回答问题，面试者可以从中评估求职者的行为、经验及动机等。例如，你有没有老板不在时，必须自己做重要决定的经验？你那时候是怎么处理的？上一次你必须在时间紧迫的情形下完成工作是什么时候？你当时怎么做？你可不可以告诉我一个你不得不越权行事的经验？你曾经主动争取更多的工作职责吗？你参与过规模最大的项目是什么？3.开放式的31、问题。这种问题的目的，是让求职者比较深入地谈论自己。例如，为什么你想离开现有的工作？为什么你想加入我们公司？我们公司录用你的最大好处是什么？在你原来的工作中，你最重要的职责是什么？4.假设式的问题。这种问题没有对错，只是让求职者表达自己的看法和意见。例如，有一种工作是忙的时候很忙，闲的时候很闲；另一种工作是工作量很稳定，你会选择哪一种工作，为什么？如果你必须从两种极端中取舍，你希望上司采取放任式的管理，只有当你有问题时才给予协助；还是你希望上司定时询问你的工作情形，帮助你集中注意力在工作目标上？5.角色扮演式的问题。面试者给予求职者一个假设性的情况，请求职者回答，并且从中评估他的判断力及知识。32、例如，你是一家五金行的老板，有一天有一名店员告诉你，他觉得另外一名店员会偷店里的五金用品，你会怎么处理？为什么？使用这类的问题时，面试者可以事先将假设的情境写下来，以完整陈述，陈述完后给予求职者一些思考的时间，也让他有机会回问，以厘清问题，确认他了解整个情形。6.追问式的问题。从求职者的谈话中，衍生出问题来询问他，以更了解求职者。例如，当求职者表示，他之前的工作是秘书，必须负责接听电话、打字、帮主管安排行程等，面试者可以紧接着询问：你觉得当一个秘书，最重要的职责是什么？你以前的工作需不需要加班？闭上嘴巴，打开耳朵不论你问了什么问题，最重要的是，必须仔细聆听求职者的答复，从中找出蛛丝马迹。艾薇海33、（Ivy Sea）顾问公司在网站中指出，面试者如果用心聆听，可以从一个看似平凡无奇的问题，获得求职者的珍贵资料。例如：工作到现在，你最喜欢的工作或项目是什么？为什么？仔细聆听求职者喜欢的工作特质， 是否和职缺的主要工作内容相符。描述一下你做过的一件复杂的工作，你当时怎么整合执行这项工作？仔细聆听求职者 是否能有条有理地描述一个程序的细节。你可不可以告诉我，工作中有哪一次你必须自动自发完成事情，结果如何？你做了哪些 事情？仔细聆听求职者如何界定自动自发，他是自己主动提出想法并且执行完成， 还是在主管的要求下依照指示行事，只是自己必须决定一些小细节。从我们的谈话中，你对我们公司以及这个工作有什么想34、法？仔细聆听求职者是否正确解读信息， 还是他把公司或工作美化了，有不切实际的期盼。 面试者应该记得，公司在筛选求职者，求职者也在挑选雇主。好的面试应该是五在评估求职者， 五在向求职者推销公司，因此，如何问求职者问题固然重要，如何引导求职者问问题也很重要。 劳动力（Workforce)杂志指出，面试应该是一场双向的对话，而不只是一问一答式的质询。 例如，在面试结束前，询问求职者：还有没有我们没有谈到，可是会影响你决定是否加入我们公司的 问题？鼓励求职者针对尚未弄清或觉得不适合的地方，尽量提出问题。在求职者提问后，面试者 一定要回答他的问题及考量，所以公司事前必须确认参与面试者可以回答求职者可能提35、出 的问题，包括工作的未来发展、学习成长的机会等。不一样的面试鉴定团除了问对问题之外，由什么人来问问题也非常重要。人力资源杂志（HR Magazine）日前报导，一种面谈新趋势同侪面试（peer interviewing），目前已被、摩托罗拉及亚马逊网站等许多公司成功采用。同侪面试的优点是，让公司从更多不同的角度评估求职者，以招募到更适合整个工作团队的人选，而且求职者也可以从多元的面试者那里，更深入了解公司及职缺，自行判断自己是否适合这份工作。美国Holt, Rinehart and Winston 教科书出版公司，所有职缺都采用同侪面试法。该公司表示，过去公司的员工离职率高，采行同侪面试后，36、离职率骤减七，因为公司比较能判断求职者是否适合公司。员工对新进者的接受度较高，而求职者本身不仅从主管那里听到公司对职缺的要求，也从同事那里了解工作的真正情形，接受雇用时比较确定这是自己想要的工作。企管顾问艾斯利（Jeremy Eskenazi）专门协助企业实施同侪面试。他表示，同侪面试虽然有优点，但是比起传统面试，更需要事前的准备和协调。艾斯利建议，面试团成员最好不要超过四个人，可以来自不同的部门、职衔或层级。公司必须事先向所有参与面试的成员沟通细节。例如，他们需要拨出多少时间来参与面试、他们要询问观察的重点为何、哪些问题过于私人，应该避免询问、哪些公司的信息是商业机密，不能告知求职者，以及最37、后雇用哪一位求职者，决定权在谁等。在面试内容上，每位成员都应该专责某些领域。例如，一个人负责评估求职者的技能，另一个人则注意求职者对公司的了解有多少。分工除了让面试更周全，不会遗漏任何重要问题外，也避免求职者被重复询问相同的问题。进行同侪面试时，公司可以采行一系列一对一的面试，或者所有人一起进行团体面试。在决定程序上，面试结束后，应该趁着大家的记忆犹新，尽快让成员交换意见。艾斯利建议，公司可以给予成员四种选择：强烈建议雇用、建议雇用、建议不雇用，以及强烈建议不雇用，并且让成员向整个团队说明原因。将意见分为四大类，比较容易整合意见。然而，成员虽然有给予意见的权力，但是雇用某名求职者的最后决定权，还是应该在主管身上。不过主管应该慎重考量成员的意见，否则他们会觉得做了白工，再参与的意愿便会减低。主管也应将最后决定的主要原因告知成员，避免引起意见不同者的反弹。人才是公司的资产。在面谈的过程中，若能投入更多心思，对公司发展往往有重大的影响。好好运用面试，为公司问进好人才！