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全部 公司仓库工厂6S管理体系制度推行手册作业指导系统培训课件资料 6S与战略管理培训课件.ppt--点击预览 6S与自主保养培训课件.ppt--点击预览 6S培训教材.doc--点击预览 6S培训课件.doc--点击预览 6S培训课件.ppt--点击预览 6S实施对照表.doc--点击预览 6S现场管理培训课件.ppt--点击预览 6S知识推行手册.ppt--点击预览 6S管理与库房管理培训课件.doc--点击预览 6S管理体系-从预算管理到战略管理培训课件.ppt--点击预览 6S管理和库房管理知识考试题.doc--点击预览 6S管理培训课件.doc--点击预览 6S管理实务培训课件.ppt--点击预览 6s管理实战内容培训课件.doc--点击预览 6S管理推行手册.doc--点击预览 6S管理活动资料.doc--点击预览 6S系统培训课件.ppt--点击预览 GMP及6S作业指导书.ppt--点击预览 “6S”管理培训讲座课件.ppt--点击预览 “6S”运动与作业安全培训课件.ppt--点击预览 仓库6S管理体系.doc--点击预览 全系列6S管理资料.doc--点击预览 公司6S管理制度（试行）.doc--点击预览 公司6S管理活动培训课件.ppt--点击预览 如何推进6S培训课件.ppt--点击预览 工厂6S现场管理实务培训课件.ppt--点击预览 消费品制造集团的6S管理体系.doc--点击预览 特大型高科技企业标准6S管理评分细则.pdf--点击预览 现场管理6S实战方法 培训课件.ppt--点击预览 管理人员6S培训课件.ppt--点击预览 维持厂房良好环境-6S活动.doc--点击预览 公司仓库工厂6S管理体系制度推行手册作业指导系统培训课件资料.zip 公司仓库工厂6S管理体系制度推行手册作业指导系统培训课件资料 6S与战略管理培训课件.ppt 6S与自主保养培训课件.ppt 6S培训教材.doc 6S培训课件.doc 6S培训课件.ppt 6S实施对照表.doc 6S现场管理培训课件.ppt 6S知识推行手册.ppt 6S管理与库房管理培训课件.doc 6S管理体系-从预算管理到战略管理培训课件.ppt 6S管理和库房管理知识考试题.doc 6S管理培训课件.doc 6S管理实务培训课件.ppt 6s管理实战内容培训课件.doc 6S管理推行手册.doc 6S管理活动资料.doc 6S系统培训课件.ppt GMP及6S作业指导书.ppt “6S”管理培训讲座课件.ppt “6S”运动与作业安全培训课件.ppt 仓库6S管理体系.doc 全系列6S管理资料.doc 公司6S管理制度（试行）.doc 公司6S管理活动培训课件.ppt 如何推进6S培训课件.ppt 工厂6S现场管理实务培训课件.ppt 消费品制造集团的6S管理体系.doc 特大型高科技企业标准6S管理评分细则.pdf 现场管理6S实战方法 培训课件.ppt 管理人员6S培训课件.ppt 维持厂房良好环境-6S活动.doc

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1、6S6S与战略管理与战略管理目目 录录一、一、华润发展模型总览华润发展模型总览二、二、6S管理体系概要管理体系概要三、三、6S管理体系综述管理体系综述四、四、6S实施的基本步骤实施的基本步骤五、五、6S创新创新战略图与平衡计分卡的引入战略图与平衡计分卡的引入六、附件六、附件战略构建的原则和基本步骤战略构建的原则和基本步骤(略)一、华润发展模型总览一、华润发展模型总览华润发展模型华润发展模型 组织组织组织组织 协同化协同化协同化协同化 管理管理管理管理 专业化专业化专业化专业化 经营经营经营经营 规模化规模化规模化规模化 治理治理治理治理 有效化有效化有效化有效化 组合组合组合组合 动态化动态化2、动态化动态化图：华润集团运行框架与发展模型图：华润集团运行框架与发展模型战略定位市场地位管理体制资源配置整体优势华润发展模型华润发展模型战略构建战略构建战略落实战略落实战略监控战略监控战略执行战略执行战略管理导向战略管理导向(6S(6S体系体系)1 1）战略定位）战略定位管理专业化管理专业化战略推动的战略推动的专业化管理专业化管理华润发展模型华润发展模型企业经营获利能力影响要素企业经营获利能力影响要素2 2）市场地位）市场地位经营规模化经营规模化管理整合的管理整合的规模化经营规模化经营华润发展模型华润发展模型成本中心成本中心利润中心利润中心投资中心投资中心3 3）管理体制）管理体制治理有效化治3、理有效化利利润润中中心心管管理理模模式式体制创新的体制创新的有效化治理有效化治理华润发展模型华润发展模型观察类观察类调整类调整类现金牛类现金牛类发展类发展类高低高低市场增长率相对市场份额业务投资组合矩阵业务投资组合矩阵4 4）资源配置）资源配置组合动态化组合动态化价价值值提提升升的的动动态态化化组组合合华润发展模型华润发展模型文化协同文化协同业务协同业务协同资源协同资源协同管理协同管理协同企业组织内部协同功能企业组织内部协同功能5 5）整体优势）整体优势组织协同化组织协同化整整体体一一致致的的协协同同化化组组织织二、二、6S6S管理体系概要管理体系概要1 1、6S6S管理体系的基本理念管理体系4、的基本理念6S6S从根本上是一种从根本上是一种思维方式思维方式，是经理人和，是经理人和团队对业务战略和商业过程的一种思维方团队对业务战略和商业过程的一种思维方式。式。如果不能固化为经理人和团队的思维方式，如果不能固化为经理人和团队的思维方式，6S6S将成为一件被动应付的差事，难以发挥将成为一件被动应付的差事，难以发挥其应有的作用。其应有的作用。1 1、6S6S管理体系的基本理念管理体系的基本理念 6S 华润的核心管理体系华润的核心管理体系是是将将华华润润的的多多元元化化业业务务与与资资产产划划分分为为战战略略业业务务单单元元，并并将将其其作作为为利利润润中中心心进进行行专专业业化化管管理理，由5、由此此推推进进利利润润中中心心业业务务战战略略的的构构建建、落落实实、监监控和执行的一整套管理体系。控和执行的一整套管理体系。6S6S体系的体系的核心功能核心功能2 2、6S6S管理体系的构成管理体系的构成利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系战略构建工具战略构建工具战略落实工具战略落实工具战略监控工具战略监控工具战略执行工具战略执行工具战略管理工具战略管理工具战略管理系统战略管理系统一般管6、理模式一般管理模式子公司甲子公司甲子公司乙子公司乙子公司丙子公司丙创新管理模式创新管理模式利润中心甲利润中心甲利润中心乙利润中心乙利润中心丙利润中心丙成本中心成本中心利润中心利润中心投资中心投资中心利润中心利润中心管理模式管理模式3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点1 1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度）实行利润中心管理模式，投资决策权高度集中，确保多元化控股企业的专业化管理。集中，确保多元化控股企业的专业化管理。集团管理法人企业集团管理法人企业下属法人企业分别下属法人企业分别多元化管理多元化管理集团管理主要业务集团管理主要业务和资产和资产利润中心各自专业利润中心各自专业化管理化7、管理促进行业整合，推动战略实施促进行业整合，推动战略实施3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点2 2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，划分利润中心，建立立业务单元，划分利润中心，建立6S6S管理体管理体系的组织基础系的组织基础3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点预预算算管管理理战战略略管管理理6S6S管理体系管理体系6S6S管理体系管理体系（平衡计分卡）（平衡计分卡）3 3）以战略管理为主线）以战略管理为主线6S6S管理体系由预算管理管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构或运营控制系统发展成为战略8、管理系统，涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节。建、落实、监控和执行的各个环节。管管理理会会计计战战略略管管理理会会计计中国华润总公司中国华润总公司华润股份有限公司华润股份有限公司华润华润(集团集团)有限公司有限公司德信行德信行华润物业华润物业投资及资产管理投资及资产管理泰国长春置地泰国长春置地华润化工华润化工华润水泥华润水泥华润压缩机华润压缩机五丰行五丰行(食品食品)华润华润万家万家华润零售华润零售华创物业华创物业怡宝饮料怡宝饮料华润纺织华润纺织华润啤酒华润啤酒华润微电子华润微电子一级利润中心一级利润中心华润创业华润创业华润置地华润置地华润集团战略华润集团战略业务单元划分业务单元划分华润9、医药华润医药华润电力华润电力华润集团目前共有华润集团目前共有19个一级利润中心个一级利润中心利润中心需要根利润中心需要根据业务变动情况据业务变动情况和集团管理需要和集团管理需要进行动态调整进行动态调整华润燃气华润燃气战略管理战略管理1.确定公司目标确定公司目标2.界定经理人权责界定经理人权责3.有效的监督有效的监督1.经理人行使决策经理人行使决策权和控制权权和控制权2.公司经营管理公司经营管理公司治理：集团控股层面公司治理：集团控股层面6S战略管理系统战略管理系统公司管理：利润中心层面公司管理：利润中心层面3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点4 4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管10、理，）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等几个方面几个方面选聘经理人选聘经理人考评业绩考评业绩组建团队组建团队培育竞争力培育竞争力确定战略确定战略战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系战略落实工具：全面预算体系战略落实工具：全面预算体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系战略构建工具：业务战略体系战略构建工具：业务战略体系3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点5 5）与与华华润润企企业业管管理理理理念念（五五步步11、组组合合）相相辅辅相相成成，强强调调完完整整的的管管理理循循环环，形形成成一一体体化化系统系统三、三、6S6S管理体系综述管理体系综述（一）利润中心业务战略体系（一）利润中心业务战略体系业务战略体系业务战略体系集团集团一级利润中心一级利润中心二级利润中心二级利润中心集团整体战略：集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化集团多元化、利润中心专业化 确确立立华华润润的的行行业业战战略略、地地域域战战略略、人人才才战战略略、组组织织战战略、财务战略等略、财务战略等利润中心业务战略：利润中心业务战略：分财务、客户、流程、学习等分财务、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略四个层面细化业务战略（利润点）12、（利润点）战战略略业业务务单单元元1 1、6S6S管理的战略框架管理的战略框架业务战略体系业务战略体系2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工、集团与利润中心在业务战略构建中的分工集团集团利润中心利润中心业业务务战战略略的的核核准准战战略略的的制制定定、审审议议、调调整整业业务务战战略略的的细细化化业务战略体系业务战略体系3、构建业务战略的基本思路、构建业务战略的基本思路战略构建的多维度细化战略构建的多维度细化战略执行的因果关系链和相互驱动战略执行的因果关系链和相互驱动财务、客户、流程、学习层面的战略一致性财务、客户、流程、学习层面的战略一致性长期股东价值长期股东价值新收入来源新收入来源原有客13、户挖原有客户挖潜收入潜收入改善成本结构改善成本结构改善资产营改善资产营运效率运效率开发新产品开发新产品创新程序创新程序增加客户价值增加客户价值客户管理程序客户管理程序提升营运效率提升营运效率优化营运程序优化营运程序树立好市民形象树立好市民形象法律规章制度法律规章制度人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习成长方面学习成长方面客户价值驱动因素客户价值驱动因素服务服务及时及时品牌形象品牌形象关系关系性能性能价格价格质量质量战略战略4、利用战略图构建、利用战略图构建业务战略业务战略业务战略体系业务战略体系战略图规划行动方案的战略图规14、划行动方案的6 6个步骤个步骤1.定义股东价值增长差距定义股东价值增长差距2.校准客户价值取向校准客户价值取向3.建立实现成效的时间计划建立实现成效的时间计划4.确定战略主题（关键少数流程）确定战略主题（关键少数流程）5.确定无形资产并使之协调一致确定无形资产并使之协调一致6.明确执行战略的行动方案并提供资金支持明确执行战略的行动方案并提供资金支持5、业务战略实施的基本步骤、业务战略实施的基本步骤战略细化战略细化长期规划长期规划行动计划、年度预算行动计划、年度预算业务战略体系业务战略体系业务战略体系业务战略体系使命使命愿景愿景战略战略战略图战略图层面层面目目标标评价评价指标指标目标目标值值行行15、动动里程里程碑碑责任责任人人经营与资本经营与资本预算预算财务财务客户客户内部内部学习学习与成与成长长P1F1F2C1P2L4战略导向战术管理领域领域发展发展路径路径差异化差异化发展发展轨迹轨迹经济逻辑经济逻辑6、战略通过平衡计分卡转化为行动、战略通过平衡计分卡转化为行动业务战略体系业务战略体系7、有效的战略管理是一个、有效的战略管理是一个“双循环双循环”的学习方法的学习方法战略平衡计分卡财务财务增长ROIC顾客愉悦客户神秘顾客评估流程安全可靠制造可靠性指数学习激励和准备战略性岗位达标率业绩战略行动方案和计划项目吸收学习的内容更新战略战略性学习圈运营控制圈投入产出战略性反馈鼓励企业学习测试有关战16、略评估环境的变化确定战略（二）利润中心全面预算体系（二）利润中心全面预算体系全面预算体系全面预算体系 战略规划的年度分解和具体落实战略规划的年度分解和具体落实 战略行动计划的资源支持战略行动计划的资源支持 经营预算、资本支出预算与财务经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合预算的有机结合全面预算体系全面预算体系战略落实：全面预算体系实为战略落实：全面预算体系实为行动计划体系行动计划体系业务战略业务战略基础基础全面预算管理全面预算管理规划行动规划行动经营预算经营预算资本支出预算资本支出预算财务预算财务预算细化战略目标细化战略目标明确行动计划明确行动计划战略导向战略导向过程控制过程控制支持落实支17、持落实业务战略驱动的全面预算业务战略驱动的全面预算全面预算体系全面预算体系经营预算经营预算资本支出预资本支出预算算财务预算财务预算战略细化战略细化(BSC)现金预算现金预算预计报表预计报表经常性经常性capex战略性战略性capex行动计划行动计划经常性预算经常性预算战略性预算战略性预算内涵式内涵式外延式外延式战略与预算（平衡计分卡）战略与预算（平衡计分卡）全面预算体系全面预算体系使命使命愿景愿景 战略（图）战略（图）目标目标评价指标评价指标目标值目标值行动计划行动计划里程碑里程碑责任人责任人预算预算学学习习内内部部客客户户财财务务长期（长期（35年）角度年）角度短期（年度）角度短期（年度）角18、度战略导向战略导向战术管理战术管理说明战略的说明战略的目的和成功目的和成功的关键的关键如何评价和如何评价和跟踪战略是跟踪战略是否成功否成功期望的业绩期望的业绩水平或提高水平或提高幅度幅度为达成目标为达成目标需要的关键需要的关键举措举措预算汇总流程预算汇总流程全面预算体系全面预算体系经营预算资本支出预算财务预算全面预算体系全面预算体系2008200820072008-200720092009-200820102010-200901/01/20082008上半上半年年下半下半年年全年全年预计预计变化变化%变化变化%变化变化%项目1项目2 全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致全面预算和管理报告19、的基本内容与格式保持一致 实行三年规划预算，按年度滚动，第一年分解到月实行三年规划预算，按年度滚动，第一年分解到月（三）利润中心管理报告体系（三）利润中心管理报告体系管理报告体系管理报告体系管理报告体系的基本思路管理报告体系的基本思路 战略实施的多维度分析战略实施的多维度分析 监控业务战略的执行监控业务战略的执行 强调行业分析和标杆比较强调行业分析和标杆比较管理会计报表战略管理会计报表战略 管理分析管理分析管理报告体系管理报告体系 以以战略业务单元战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告；为报表设计单位，按月编制管理报告；突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入；突破财务报表的范畴，按业务单20、元逐层深入；利利用用管管理理报报表表进进行行战战略略管管理理分分析析和和行行业业比比较较，作作为为战战略略执执行的检讨和重大决策的依据；行的检讨和重大决策的依据；涵涵盖盖利利润润中中心心整整体体的的经经营营、投投资资和和现现金金流流等等情情况况，突突出出利利润中心业务特点；特别重视润中心业务特点；特别重视经营利润经营利润和和经营性现金流；经营性现金流；关关注注行行业业分分析析,过过往往对对比比分分析析、预预算算对对比比分分析析、标标杆杆比比较较分析。分析。1 1、管理报告体系的功能与特点、管理报告体系的功能与特点管理报告体系管理报告体系 损益表分析损益表分析 资产负债表分析资产负债表分析 现金21、流及综合分析现金流及综合分析 业务分析业务分析2 2、管理报表的内容与结构、管理报表的内容与结构T1T1T2T2管理报告体系管理报告体系损益表分析损益表分析损益表损益表(一般一般)营业额营业额分析表分析表毛利率分析表毛利率分析表营业营业成本明細分析表成本明細分析表-工工业业经营经营利利润润分析表分析表损损益表益表-明明细细-按利润中心按利润中心一般及行政费用分析表一般及行政费用分析表一般及行政费一般及行政费用用-按利按利润润中心中心销售及分销费用分析表销售及分销费用分析表销销售及分售及分销费销费用分析表用分析表-按利润中心按利润中心其它经营收入分析表其它经营收入分析表非经营性收入及支出分析表非22、经营性收入及支出分析表财务收支分析表财务收支分析表应占净利润分析表应占净利润分析表T1 T1 共性报表共性报表2、报报 表表 的的内内容容与与结结构构（示例）（示例）管理报告体系管理报告体系资产负债表分析资产负债表分析资产负债表资产负债表资金情况表资金情况表应收帐款周转天数表应收帐款周转天数表-按利润中心按利润中心应收帐款表应收帐款表-按利润中心按利润中心应付帐款表应付帐款表-按利润中心按利润中心库存周转天数表库存周转天数表-按利润中心按利润中心库存表库存表-按利润中心按利润中心现金流及综合分析现金流及综合分析资本性支出表资本性支出表资本性支出表资本性支出表-明细明细集集团内团内部交易部交易资23、资本承本承担担及或有及或有负债负债员员工人工人数数表表财务财务比率分析表比率分析表现现金流量表金流量表现现金金预预算算研研发发支出分析表支出分析表庫存分類表庫存分類表主要材料采主要材料采购购表表T1 T1 共性报表共性报表2、报报 表表 的的内内容容与与结结构构（示例）（示例）管理报告体系管理报告体系工业分析工业分析工工业业产产品組合品組合工业工业-技术经济指标技术经济指标工业工业-产能利用率产能利用率工业工业-主要材料采购表主要材料采购表工业工业-西药制剂西药制剂-主要产品系列主要产品系列工业工业-销售收入和毛利销售收入和毛利-分区域分区域工业工业-重点客户（年报）重点客户（年报）工业工业-24、销售人数销售人数分销分析分销分析分分销销销销售收入和毛利售收入和毛利-分分区区域域分分销销销销售收入和毛利售收入和毛利-分客分客户户分分销销销销售收入和毛利售收入和毛利-分品种分品种分分销销重重点点客客户（年报）户（年报）T2 T2 个性化报表个性化报表2、报报 表表 的的内内容容与与结结构构（示例）（示例）管理报告体系管理报告体系3、报表的分析模式（示例）、报表的分析模式（示例）本月本月本年累计本年累计上月上月本月实际本月预算变化上年同月实际变化本年累计实际本年累计预算变化上年同期累计实际变化上月实际变化%项目1项目2本月实际与本月预算、上年同月、上月对比；本月实际与本月预算、上年同月、上月25、对比；本年累计实际与预算、上年同期累计对比。本年累计实际与预算、上年同期累计对比。管理报告体系管理报告体系3、报表的分析模式管理资产负债表、报表的分析模式管理资产负债表资产负债表资产负债表现金现金 应付应付应收应收 有息负债有息负债存货存货固定资产净值固定资产净值 股东权益股东权益管理资产负债表管理资产负债表现金现金 有息负债短期有息负债短期营运资本需求营运资本需求(WCR)(WCR)长期长期 固定资产净值固定资产净值 股东权益股东权益投入资本投入资本（IC）占用资本（CE）业业务务财财务务长长期期融融资资管理报告体系管理报告体系3、报表的分析模式损益表、报表的分析模式损益表损益表损益表营业额26、营业额销售成本销售成本（1 1毛利率）毛利率）经营费用、管理费用经营费用、管理费用（经营费用率、管理费用率）（经营费用率、管理费用率）经营利润（息税前利润经营利润（息税前利润EBITEBIT）财务费用财务费用税前利润税前利润所得税所得税税后净利润税后净利润业务业务财务财务税务税务经经营营风风险险财财务务风风险险经经济济风风险险业业务务风风险险管理报告体系管理报告体系4、关注的重点价值创造、关注的重点价值创造MVAMVA=EVA=EVA（WACCWACC固定增长率）（假定预期保持固定年增长率）固定增长率）（假定预期保持固定年增长率）EVAEVA=(ROIC =(ROIC WACC)*IC WAC27、C)*ICROICROIC=经营利润经营利润/投入资本投入资本=经营利润率经营利润率*投入资本周转率投入资本周转率经经营营利利润润（税税后后）=营营业业额额*经经营营利利润润率率营营业业额额*（毛毛利利率率 营营业业和和管管理理费费用用率率）（1 1税税率率）-折折旧旧(假假定定营营业业成成本本、营营业业费费用用和和管理费用未考虑折旧）管理费用未考虑折旧）投入资本投入资本 =现金现金 +营运资本需求营运资本需求 +固定资产净值固定资产净值 管理报告体系管理报告体系4、关注的重点、关注的重点 价值创造价值创造价值创造动因：价值创造动因：回报率差量（回报率差量（ROICROICWACCWACC）：28、营业额、经营利润率营业额、经营利润率、资、资本成本、营运资本需求的变动等本成本、营运资本需求的变动等增长率的支持能力增长率的支持能力：政治经济社会环境、市场结构、竞：政治经济社会环境、市场结构、竞争优势和核心能力争优势和核心能力如果预期未来回报率差量序列的现值为正，则MVA为正，且增长率越高，创造的价值越多。管理报告体系管理报告体系4、关注的重点、关注的重点 价值创造价值创造估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流CFACFAEBITEBIT（1 1T T）折旧）折旧WCRWCR净资本支出净资本支出估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成29、本估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACCWACC以以WACCWACC为折现率计算企业资产现金流折现价值为折现率计算企业资产现金流折现价值从企业资产从企业资产DCFDCF价值中扣除未偿还负债，估算权益价值中扣除未偿还负债，估算权益DCFDCF价价值值折现现金流模型估算价值折现现金流模型估算价值（四）利润中心内部审计体系（四）利润中心内部审计体系内部审计体系内部审计体系 多维度的战略综合审计多维度的战略综合审计 监督规划与预算的完成度监督规划与预算的完成度 监控业务战略的执行力监控业务战略的执行力内部审计体系内部审计体系投资项目审计投资项目审计经济责任审计经济责任审计运营管理审计运营管30、理审计专项审计专项审计内部审计涵盖类别内部审计涵盖类别（五）利润中心业绩评价体系（五）利润中心业绩评价体系业绩评价体系业绩评价体系业绩评价体系的基本思路业绩评价体系的基本思路战略导向的多维度评价战略导向的多维度评价业绩评价驱动战略执行业绩评价驱动战略执行评价指标的动态跟踪和战略检讨评价指标的动态跟踪和战略检讨业绩评价体系业绩评价体系业绩评价体系业绩评价体系战略执行工具战略执行工具集团集团利润中心利润中心（战战略略的的驱驱动动）评评价价指指标标的的确确认认（战战略略的的检检讨讨）指指标标的的选选择择、跟跟踪踪和和检检讨讨（战战略略的的执执行行）评评价价指指标标的的落落实实业绩评价体系业绩评价体系31、财务财务 在财务业绩方面我们在财务业绩方面我们向股东展示什么向股东展示什么顾客顾客 为实现业绩规划，为实现业绩规划，我们应当向顾客展示我们应当向顾客展示什么什么内部流程内部流程 为股东和顾客满意，为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流我们要把哪些关键业务流程做得最好程做得最好学习与成长学习与成长 为达到业绩指标我们学习为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标使命与战略目标战略评价的多维度战略评价的多维度业绩评价体系业绩评价体系战略图框架（战略图框架（SMSM）业绩合同（业绩合同（PC)PC)平衡计分卡指标平衡计分卡指标（BSC BSC）战略导向战略32、导向核心理念核心理念构成要素构成要素增值利润（增值利润（EVAEVA）实现方式实现方式6S业绩评价指标的构建业绩评价指标的构建业务战略业务战略出发点出发点战略业绩战略业绩因果关系链因果关系链关键关键评价评价指标指标结果与过程相结合结果与过程相结合外部与内部相结合外部与内部相结合财务与非财务相结合财务与非财务相结合驱动点驱动点战略细化战略细化行动计划行动计划财务财务客户客户流程流程学习学习1、指标选择、指标选择2、权重分配、权重分配3、目标值确定、目标值确定4、计分规则、计分规则6S业绩评价业绩评价的关键指标的关键指标兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标：兼顾企业长、短期，财务、非财务33、，内、外部等目标：BSC：6S 6S业绩评价：业绩评价：财务财务财务财务客户客户流程流程学习学习客户客户总体要求总体要求流程流程学习学习一致一致维度维度:客户指标号指标号/名名:C01客户忠诚度责任人责任人:营销部关键人物XXX战略战略:收入增长目标：目标：提高顾客忠诚度描述描述：顾客忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的顾客较其他顾客的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高顾客忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标后向先行指标：后向先行指标：后向指标报告频率：每季一次计量单位计量单位：34、%极性极性：数值越高越好公式：公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量.数据来源数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的顾客随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量数据质量：高自动从第三方的卖主那里取得数据收集人数据收集人：营销部分析师XXX基线：基线：最近多数来自调查公司的数据表明顾客忠诚度大约在59%左右.目标值：目标值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：基本原理：取得客户的忠诚对35、我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到顾客忠诚度方面的努力各种行动：各种行动：季度性的促销活动顾客关系管理项目顾客服务培训BSC关键指标构建模板关键指标构建模板6S评价指标计分评价指标计分量化指标量化指标与目标值比较与目标值比较上年实际数据（鼓励增长）上年实际数据（鼓励增长）本年预算数据（战略分解）本年预算数据（战略分解）非量化指标非量化指标与以前情况比较与以前情况比较集团管理层根据利润中心的实集团管理层根据利润中心的实际情况提出个性化总体要求际情况提出个性化总体要求行业标杆数据（正在引入）行业标杆数据（正在引入）业绩评价体系业绩评价体36、系业绩合同方式业绩合同方式个个性性化化评评议议指指标标关关键键业业绩绩指指标标纳纳入入业绩合同业绩合同量化指标量化指标非量化指标非量化指标财务财务客户客户流程流程学习学习集团有关领导根据利润中心集团有关领导根据利润中心总体要求指标完成情况打分总体要求指标完成情况打分落实战略目标，可以上年实际落实战略目标，可以上年实际与本年预算加权值为计分标准与本年预算加权值为计分标准总体要求总体要求业绩评价体系业绩评价体系业绩合同方式业绩合同方式示例：示例：业绩合同方式业绩合同方式华润华润-总体要求评价指标（参考）总体要求评价指标（参考）项目项目实际值实际值最高分最高分最低分最低分权数权数得分得分1、积极推进37、金玉项目清理1505025.0 0.00.02、设法调整原料结构1505020.0 0.00.03、强化市场营销管理1505025.0 0.00.04、逐步展开与生化的市场协同1505015.0 0.00.05、形成自身的发展战略1505015.0 0.00.0合计合计100.0 100.0 0.00.0*集团领导签署：集团领导签署：示例：示例：业绩评价的联动效应业绩评价的联动效应业绩评价业绩评价奖惩激励奖惩激励互动互动动态评价动态评价加强加强过程控制过程控制互动互动战略检讨战略检讨建立建立业绩文化业绩文化业绩评价体系业绩评价体系（六）利润中心经理人考核体系（六）利润中心经理人考核体系经理人考38、核体系经理人考核体系 明确战略执行的领导和责任人明确战略执行的领导和责任人 战略推进与业绩奖惩相结合战略推进与业绩奖惩相结合 保障战略的细化落实和有效实施保障战略的细化落实和有效实施业绩评价激励机制业绩评价激励机制业绩业绩评价结果评价结果经理人奖励经理人奖励挂钩挂钩利润中心管理团队奖金额利润中心管理团队奖金额=负责人奖金负责人奖金+负责人奖金负责人奖金x0.7xN（N为管理团队成员个数）为管理团队成员个数）利润中心负责人奖金额利润中心负责人奖金额=基础奖金基础奖金+（本年度（本年度6S评价得分评价得分-100）x每分奖金含量每分奖金含量x计奖系数计奖系数经理人考核体系经理人考核体系利润中心评价39、激励正引入与利润中心评价激励正引入与EVA或或EVA增量挂钩增量挂钩6S战略管理模型战略管理模型长期规划长期规划业绩评价业绩评价经理人考核经理人考核团队团队管理报告管理报告内部审计内部审计以以BSC战略图战略图细化分解战略细化分解战略以以BSC关键指标关键指标评价检讨战略评价检讨战略以评价考核激励以评价考核激励经理人和团队经理人和团队以人员执行力以人员执行力保障战略实施保障战略实施战略监控战略监控经理人经理人全面预算全面预算战略驱动战略驱动战略构建战略构建战战略略执执行行战战略略落落实实业务战略业务战略战略核心型战略核心型组织组织四、四、6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤6S6S实施的基本步40、骤实施的基本步骤6S的的基基础础工工作作1、划分战略业务单元、划分战略业务单元2、设计、设计6S管理报表管理报表6S虽为战略管理体系，但建立体系的前提条件却是业务单元划分和管理报表设计建建立立6S体体系系6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤根根据据行行业业分分布布将将集集团团多多元元化化业业务务划划分分为为若若干干一一级级利利润润中中心心。同同时时考考虑虑到到现现有有的的法法人人架架构构和和管管理理体体制制，一一段段时时间间内内相相同同或或相相近近行行业业可能存在多个利润中心的情况。可能存在多个利润中心的情况。根根据据业业务务性性质质按按战战略略导导向向将将一一级级利利润润中中心心再再划划分分41、为为若若干干二二级级利利润润中心中心，以反映一级利润中心中每一类业务的具体状况。，以反映一级利润中心中每一类业务的具体状况。根根据据业业务务性性质质、产产品品类类别别或或市市场场区区域域等等可可将将二二级级利利润润中中心心再再细细分分为若干为若干利润点利润点。反映二级利润中心中每一块具体业务的经营情况。反映二级利润中心中每一块具体业务的经营情况。不不同同利利润润中中心心之之间间及及利利润润中中心心内内部部的的相相同同业业务务伺伺机机进进行行整整合合，使使得业务单元的划分与法人单位逐渐趋于一致。得业务单元的划分与法人单位逐渐趋于一致。1、划分战略业务单元，建立、划分战略业务单元，建立6S体系的组42、织基础体系的组织基础6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤业业务务单单元元按按照照业业务务及及相相关关资资产产划划分分，不不是是根根据据法法人人，从从而而可可能能导致业务单元与法人不一致。导致业务单元与法人不一致。一一个个大大的的业业务务单单元元内内的的业业务务细细分分应应遵遵循循同同口口径径标标准准，如如医医药药利利润润中中心心可可下下分分工工业业、分分销销、零零售售等等，工工业业又又可可细细分分为为西西药药制制剂剂、中中成成药药等等，可可以以将将利利润润点点设设为为：工工业业西西药药制制剂剂、分分销销等等，而而不是：西药制剂、分销。不是：西药制剂、分销。任任何何一一级级业业务务单单元元应应该43、该具具备备独独立立完完整整的的业业务务体体系系，独独立立制制定定业业务务发发展展战战略略，可可以以独独立立核核算算（或或模模拟拟独独立立核核算算）至至净净利利润润或或经经营利润。营利润。划分战略业务单元的关注要点划分战略业务单元的关注要点6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤不不同同法法人人主主体体经经营营相相同同业业务务或或产产品品，或或者者一一类类业业务务由由不不同同法法人人主主体体共共同同完完成成（如如产产、供供、销销各各自自为为独独立立公公司司等等），则则应应合合并并为为一一个个业业务务单单元元；一一个个法法人人主主体体同同时时经经营营两两类类或或多多类类不不同同的的业业务务，则则应应拆44、拆分分为两个或多个业务单元，共同发生的费用按合理的原则进行分摊。为两个或多个业务单元，共同发生的费用按合理的原则进行分摊。依依附附性性公公司司不不作作为为独独立立业业务务单单元元。如如工工业业企企业业的的具具有有独独立立法法人人资资格格的的销销售售公公司司不不宜宜作作为为利利润润点点（属属于于工工业业的的销销售售环环节节），应应与与工工业业公公司司合合并并为为一一个个利利润润点点；但但其其附附带带进进行行的的代代销销业业务务则则应应作作为为独独立立的的利利润点（属分销业务）。润点（属分销业务）。综综合合性性公公司司一一般般不不作作为为业业务务单单元元，直直接接对对其其下下属属企企业业划划分分业45、业务务单单元元。出出于于上上市市或或融融资资需需要要而而成成立立的的综综合合性性公公司司类类同同于于特特殊殊目目的的工工具具，如如要成为单一利润中心则需要对其属下业务进行大类整合和协同归类。要成为单一利润中心则需要对其属下业务进行大类整合和协同归类。划分战略业务单元的关注要点（续）划分战略业务单元的关注要点（续）6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤业业务务单单元元的的划划分分与与考考核核评评价价等等管管理理口口径径应应保保持持一一致致或或逐逐渐渐达达成成一致。一致。业务单元的划分随着内部业务整合进行相应的调整。业务单元的划分随着内部业务整合进行相应的调整。业务单元通常以所属业务命名，业务单元通46、常以所属业务命名，具有鲜明的业务属性。具有鲜明的业务属性。划分战略业务单元的关注要点（续）划分战略业务单元的关注要点（续）北药集团北药集团北北医医股股份份紫紫竹竹药药业业处处方方药药事事业业部部天天然然药药事事业业部部万万东东医医疗疗安安徽徽华华源源本本部部其其他他业业务务研研究究院院总总部部双双鹤鹤药药业业二级利润中心及利润点的划分二级利润中心及利润点的划分北药集团示例北药集团示例（暂不考虑可能的整合）二级利润中心二级利润中心利润点利润点产品类别产品类别产品名称产品名称涵涵 盖盖 公公 司司双鹤药业双鹤药业工业工业-西药制剂西药制剂输液类玻瓶双鹤股份（部分）、双鹤经营（部分）、滨湖双鹤、安徽47、双鹤、京西双鹤塑瓶安徽双鹤（部分）塑袋双鹤股份（部分）、双鹤经营（部分）盈源（新品）双鹤股份（部分）、双鹤经营（部分）心脑血管类降压0双鹤股份（部分）、双鹤经营（部分）硝普纳双鹤现代（部分）内分泌类糖适平万辉双鹤抗生素类利复星双鹤股份（部分）、双鹤经营（部分）一君（新品）加替（新品）骨关节类伯司庄（新品）双鹤现代（部分）其他晋新双鹤（小针）工业工业-原料药原料药喹诺酮昆山双鹤工业工业-制药机械制药机械制药机械双鹤装备批发批发-医疗医疗商业批发、纯销云南双鹤+代销的舒血宁（双鹤经营）+湖南双鹤的医疗分销批发批发-快批快批快批长沙双鹤研发研发双鹤研究院（部）及其他二级利润中心二级利润中心利润点利润48、点产品类别产品类别产品名称产品名称涵涵 盖盖 公公 司司北京医股北京医股工业工业-其他其他优你特批发批发-医疗医疗纯销北京医股、北贸医药、北京环科、山东鲁抗（德州鲁抗、济宁鲁抗、山东鲁抗、山东远东、辽宁百草）批发批发-商业商业商批北京医股零售零售医保全新大药房、山东鲁抗（青岛新华、辽宁新华、济宁新华大药房）其他业务其他业务药仁广告业务及其他非主营业务紫竹药业紫竹药业工业工业-西药制剂西药制剂生殖健康类毓婷紫竹药业、紫竹经营米菲司酮其他紫竹药业、紫竹经营、紫竹天工（原料药）工业工业-保健品保健品蜂王浆紫竹保健品批发批发-商业商业商批紫竹经营研发研发研发中心、紫瑞特（技术转让收入）二级利润中心二级49、利润中心利润点利润点产品类别产品类别产品名称产品名称涵涵 盖盖 公公 司司处方药事业部处方药事业部工业工业-西药制剂西药制剂心脑血管类威氏克（降脂）赛科药业、赛科昌盛（部分）本悦（降脂）压氏达（降压）穗悦（降压）马沙尼工业工业-原料药原料药磺胺二甲浙江新赛科异烟阱烟酰胺肌醇烟酸脂批发批发-商业商业赛科昌盛（部分）研发研发赛科药业（研发部）二级利润中心二级利润中心利润点利润点产品类别产品类别产品名称产品名称涵涵 盖盖 公公 司司天然药事业部天然药事业部工业工业-现代中药现代中药 -本溪三药本溪三药消化系统类气滞胃痛颗粒辽宁本溪三药其他其他工业工业-现代中药现代中药 -神鹿双鹤神鹿双鹤消化系统类温50、养胃舒神鹿双鹤其他其他工业工业-现代中药现代中药 -双鹤高科双鹤高科心脑血管类舒血宁双鹤高科其他蜂王精及其他研发研发辽宁本溪中成药研究中心（暂空）其他其他本溪药材资源（药材种植）二级利润中心二级利润中心利润点利润点产品类别产品类别产品名称产品名称涵涵 盖盖 公公 司司万东医疗万东医疗工业工业-医疗设医疗设备备常规x线产品万东医疗齿科产品血管造影设备高频数字肠胃其他其他安徽华源安徽华源批发批发-快批快批安徽华源其他其他电子贸易、物流、服务电子商务、担保公司二级利润中心二级利润中心利润点利润点产品类别产品类别产品名称产品名称涵涵 盖盖 公公 司司本部其他业务本部其他业务批发批发-医疗医疗昆山医药（51、商业）批发批发-商业商业昆山医药（商业）批发批发-快批快批新西北双鹤（商业）零售零售昆山医药（同德堂）研究院研究院研发研发创新药物摩力克高端生物制药本元正阳抢仿药物及缓控释制剂国研中心CRO服务智元总部总部其他其他北京医药集团（万东安欣（管理咨询）、京耀房地产（租金）6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤以战略业务单元为组织单位以战略业务单元为组织单位设计管理报表，设计管理报表，逐层深入；逐层深入；根根据据业业务务单单元元的的管管理理水水平平和和业业务务繁繁杂杂程程度度，报报表表内内容容设设计遵循计遵循由简到繁、逐步完善由简到繁、逐步完善的原则；的原则；报表的设计和调整与业务单元的内外部整合相结52、合；报表的设计和调整与业务单元的内外部整合相结合；以以当当期期与与历历史史同同期期及及预预算算数数据据的的对对比比为为基基本本分分析析模模式式，强调增长性，并特别关注标杆比较。强调增长性，并特别关注标杆比较。2）设计）设计6S管理报表，建立管理报表，建立6S体系的核心信息载体体系的核心信息载体6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤共性表（主表或共性表（主表或T1）的设计）的设计 -使使用用统统一一的的内内容容和和格格式式，便便于于预预算算和和历历史史数数据据上上载载至至集集团团6S信息系统；信息系统；-重重点点体体现现对对各各项项业业务务的的营营业业额额、毛毛利利率率、经经营营利利润润、期期间间53、费费用用、资资产产流流动动性性、资资金金及及负负债债、资资本本性性支支出出、现现金金流流、主主要要财财务比率及人员状况的分析，主要反映财务状况；务比率及人员状况的分析，主要反映财务状况；-由集团信息中心协助设置公式链接和校正由集团信息中心协助设置公式链接和校正。2）设设计计6S管管理理报报表表，建建立立6S体体系系的的核核心心信信息息载载体（续）体（续）6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤个性表（附表或个性表（附表或T2）的设计）的设计 -由各业务单元根据自身业务管理的需要设计内容与格式；由各业务单元根据自身业务管理的需要设计内容与格式；-基本分析模式仍为当期与历史及预算数据的对比；基本分析模54、式仍为当期与历史及预算数据的对比；-业务单元的层级越低，报表的内容越具体、越详细。业务单元的层级越低，报表的内容越具体、越详细。示例：北药集团示例：北药集团6S管理报表管理报表2）设设计计6S管管理理报报表表，建建立立6S体体系系的的核核心心信信息息载载体（续）体（续）6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤3）制定和细化利润中心业务战略，并定期检讨）制定和细化利润中心业务战略，并定期检讨4）根根据据业业务务战战略略的的分分解解，编编制制未未来来三三年年6S预预算算（报表内容与格式与阅读管理报表完全一致）（报表内容与格式与阅读管理报表完全一致）5）按月编制）按月编制6S管理报表和管理分析报告管理报55、表和管理分析报告6）建建立立健健全全内内部部审审计计制制度度，与与6S日日常常管管理理分分析析一起监控业务战略的执行一起监控业务战略的执行7-8）根根据据业业务务战战略略与与预预算算及及6S报报表表建建立立业业绩绩评评价体系和经理人考核体系价体系和经理人考核体系6S6S实施的基本步骤实施的基本步骤特别关注事项：特别关注事项：1、6S体体系系要要成成为为企企业业自自身身的的管管理理工工具具，不不是是为为了应付上级单位；了应付上级单位；2、6S体体系系是是个个管管理理框框架架，需需要要企企业业根根据据管管理理需需要进行自我丰富和完善；要进行自我丰富和完善；3、6S体体系系需需要要逐逐层层细细化化，56、贯贯穿穿到到底底，形形成成上上下下一体化的统一管理方式。一体化的统一管理方式。五、五、6S6S创新创新战略图与平衡计分卡的引入战略图与平衡计分卡的引入6S6S管理体系与管理体系与BSCBSC利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系BSCBSC关键指标关键指标BSC战略图战略图BSC战略执行思路战略执行思路有效执行描述战略评价战略管理战略战略图平衡计分卡战略核心型组织BSC的战略定位的战略定位使57、命使命我们为何存在核心价值核心价值我们相信愿景愿景我们想成为战略战略我们谋略计划BSC执行与聚焦战略行动战略行动我们必须做个人目标个人目标我们必须做战略目标战略目标满意的股东愉悦的顾客有效率的流程士气高昂且训练有素的工作团队描述战略：平衡计分卡的战略图描述战略：平衡计分卡的战略图战略图模板战略图模板提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系 顾客价值取向 运营优势 产品/服务特性 关 系 形 象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程）“建立顾客价值”（顾客管理流程）“建立运营优势”（58、运营流程）“成为良好的企业公民”（法令规范与 环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本信息资本组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 财务层面财务层面提高股东价值收入增长战略收入增长战略增加收入机会提升客户价值新的收入来源：新的产品、客户和市场提高现有客户的利润率生产率提升战略生产率提升战略改善成本结构提高资产利用率减少现金费用减少次品、提高产出提高现有资产管理能力通过增加投资消除瓶颈客户层面客户层面财务层面客户层面客户盈利率价格质量可获得性可选择性功能服务伙伴品牌产品产品(或服务或服务)特征特59、征客户关系客户关系企业形象企业形象市场份额特定客户特定产品的占有率客户获取率客户维持率客户满意度客户层面客户层面价值取向价值取向价值取向定位1：总体低成本总体低成本丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛定位2：产品领先产品领先索尼奔驰默克，强生英特尔定位3：整体客户解决方案整体客户解决方案IBM通用电器动力美孚定位4：系统锁定系统锁定微软、思科E-BAYVISA,万事达内部流程内部流程创造客户价值开创经销优势运营管运营管理流程理流程客户管客户管理流程理流程发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品挑选客户获得新客户留住客户深入发展客户关系创新流创新流程程法规和法规和社会社会增进和供应商的关系制造60、产品和提供服务分销给客户管理风险在改善环境、员工健康和工作安全方面进一步提高政策法规程序的管理促进社会发展增加顾客价值建立运营优势成为良好的企业公民创造股东价值学习与成长学习与成长创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力一致性团队内部流程协调一致学习与成长描述战略描述战略-战略图战略图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图示例：华润示例：华润*战略图战略图在六年中，EBITDA回报率从5.1%上升到8.8%营收收入增长生产效率提高扩大规模改善客户组61、合降低固定成本降低运营成本产品优势顾客关系 纯美式舒适便捷的商务环境 与客户的双赢关系 差异化竞争因素差异化竞争因素纯美体验一站式服务无干扰服务基本要求基本要求使用效率高布局灵活服务迅速协助经营性客户协助经营性客户提高经营能力提高经营能力客户的合理配置客户的合理配置良好的客户管理良好的客户管理客户组合客户组合供应商管理供应商管理主力客户获得率主力客户获得率供应商的淘汰率供应商的淘汰率 高效的运营管理高效的运营管理客户导向的流程客户导向的流程客户要求反应时客户要求反应时间间首问负责制合格首问负责制合格率率 不断创新不断创新个性化服务创新个性化服务创新创新方案实现率创新方案实现率培养客户导向、勇于62、创新的员工培养客户导向、勇于创新的员工客户导向的组织再造客户导向的组织再造员工创新文化调查员工创新文化调查评估、培训评估、培训关键员工达标率关键员工达标率系统建设系统建设系统建设的里程碑系统建设的里程碑财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面年营业额上升至2.4亿元 顾客争取 顾客延伸 顾客满意度、忠诚度写字楼单位租金上升10%裙楼收入贡献率上升100%楼面投资成本降低20%单位面积管理费降低20%顾客满意度、获利成长建立创新的企业文化建立创新的企业文化关键员工的能力模型关键员工的能力模型客户导向的客户导向的IT支持支持描述战略描述战略-战略图战略图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平63、衡计分卡的战略地图示例：集团财务部战略图示例：集团财务部战略图 战略助手战略助手 业务伙伴业务伙伴 诚信大使诚信大使 内部统一资本市内部统一资本市场场利差收益利差收益战略性资产组合战略性资产组合动态调整动态调整ROE非核心资产比率非核心资产比率行业专家行业专家有价值建议的数量有价值建议的数量最佳实践推广者最佳实践推广者推广次数推广次数资产价值最大化资产价值最大化建立资产组合模型建立资产组合模型建立财务公司建立财务公司资金安全管理资金安全管理 统保覆盖率、统保覆盖率、保肥节约额保肥节约额建立控股公司财务管理架建立控股公司财务管理架构构 最佳实践推广最佳实践推广中心中心建立知识管理平建立知识管理平64、台台 主动沟通机制主动沟通机制快速反应流程快速反应流程反应时间反应时间专业、价值、创新、服务专业、价值、创新、服务财务领导力计划财务领导力计划专业人士比重专业人士比重专业人员能力模型专业人员能力模型信息资产管理体系信息资产管理体系信息化测评指数信息化测评指数顾客层面内部流程层面学习与成长层面华华 润润 集集 团团 整整 体体 战战 略略财财 务务 部部 战战 略略 职职 能能 定定 位位秉承诚信、卓越和创造的精神，积极发挥业务伙伴作用，促进秉承诚信、卓越和创造的精神，积极发挥业务伙伴作用，促进股东权益最大化。股东权益最大化。主动提供信息主动提供信息投诉率投诉率价值取向价值取向财务专家财务专家 65、业务伙伴业务伙伴平衡计分卡的平衡计分卡的“平衡平衡”短期目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标长期目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标平衡计分卡化战略为行动平衡计分卡化战略为行动使命使命愿景愿景战略战略战略图战略图层面层面目目标标评价评价指标指标目标目标值值行行动动里程里程碑碑负责负责人人经营与资本经营与资本预算预算财务财务客户客户内部内部学习学习与成与成长长P1F1F2C1P2L4战略导向战术管理领域领域发展发展路径路径差异化差异化发展发展轨迹轨迹经济逻辑经济逻辑BSC把长期的战略和评价指标与更具体的战术计划及预算相联系把长期的战略和评价指标与更具体的战术计划及预算相联系,来支66、持一来支持一个完整的战略管理系统个完整的战略管理系统.使命使命愿景愿景战略和战略图战略和战略图维度维度目标目标评价指标评价指标目标值目标值具体行动具体行动里程碑里程碑负责人负责人全面预算全面预算(资源配置资源配置)向社区提供优质服务成为社区中人们最愿选择的服务机构财务财务提高利润空间来自高利润服务的收入所占比重04 xx%05 xx%06 xx%客户客户提供个性化的服务客户满意度调查得分04 xx%05 xx%06 xx%进行全公司范围内的调查调查所需文件截至6月4日市场营销团队$xxxx内部内部让顾客不断了解情况服务水准实地检查得分04 xx%05 xx%06 xx%电子记事本项目2004年67、前完成所有客户登记部门领导$xxxx学习学习与成与成长长提供技术和资源员工使用新技术的比率04 xx%05 xx%06 xx%对学习(成果)进行评估的项目在最后期限前完成人力资源委员会$xxxxP1F1F2C1P2L4战略导向战术管理平衡计分卡平衡计分卡化战略为行动化战略为行动平衡计分卡的关键指标平衡计分卡的关键指标BSC将战略图目标转换为一组互相关联的关键评价指标将战略图目标转换为一组互相关联的关键评价指标战略目标战略目标评价指标评价指标财财务务客客户户内内部部学学习习和和成成长长F1 扩大财务收入和利润空间扩大财务收入和利润空间F2 扩大目标客户群扩大目标客户群F3 提高生产力提高生产力C68、1 提供个性化服务提供个性化服务C2 是服务更贴近客户是服务更贴近客户P1 让客户亲身体验让客户亲身体验P2 让客户不断了解情况让客户不断了解情况P3 精减流程精减流程L1 聘用和扶持最优秀的员工聘用和扶持最优秀的员工L2 奖励团队奖励团队L3 提供技术和资源提供技术和资源L4 理解在战略中的角色理解在战略中的角色销售总额销售总额利润空间（利润空间（%）来自目标客户群的销售收入来自目标客户群的销售收入%FTE成本成本%客户满意度调查得分客户满意度调查得分针对得不到服务的投诉量针对得不到服务的投诉量服务水准抽查得分服务水准抽查得分重复光顾选不同服务的客户的百分比重复光顾选不同服务的客户的百分比计69、划中的关键流程改进的完成数量计划中的关键流程改进的完成数量员工满意度调查员工满意度调查公认的优质服务的员工数量公认的优质服务的员工数量员工使用新技术的比率员工使用新技术的比率理解（公司）战略的员工比率理解（公司）战略的员工比率财务层面指标财务层面指标战略目标收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用业务单元的战略增长细分市场销售增长率新产品、服务、客户占收入的百分比人均收入投资占销售额的百分比研发占销售额的百分比保持目标客户的占有率交叉销售新应用占收入的百分比客户及生产线利润率相对于竞争者的成本成本降低率间接开支占销售额的比率营运资金比率（现金周转期）主要资产类别的资产回报率资产利用率成熟客户70、和生产线的利润率非盈利客户的比率单位成本（单位产出、每项交易）回收期生产能力客户层面指标客户层面指标市场份额客户获利率客户获得率客户保持率客户满意度财务层面顾客层面时间品质价格服务关系品牌结果指标驱动指标平均单位零售价溢价目标商品增长率退货率订单响应时间送货及时率神秘顾客缺货率知名度美誉度品牌溢价内部流程指标内部流程指标创新流程新产品在销售额中所占的比例专利产品在销售额中所占的比例新产品上市速度产品开发周期新产品盈亏平衡时间客户管理流程确认客户需求满足客户需求确认市场开发产品和服务生产产品和提供服务提交产品和服务服务客户运营管理流程订单响应时间生产周期良品率生产成本反应时间服务成本一次成功率学71、习与成长层面指标学习与成长层面指标结果员工留驻率员工生产率员工满意度内部流程层面学习与成长层面人力资本信息资本组织资本战略工作胜任率战略信息覆盖率平衡计分卡的推广比率结果指标驱动指标一切以人为本、人口驱动增长、一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活尊重人文精神、改善人们生活本講義為推行運動之教育參考資料，主要範圍涵蓋：整理整頓的概念 清掃清潔的基本想法習慣的概念 目視管理的基本概念 危險預知相關概念 參考講義工廠管理體系圖利益管理成本管理排程管理品質管理安衛管理作業管理設備管理現物管理小組活動提案制度標準化活動活動目視管理強化溝通管道塑造團隊精神Q何謂是：SEIRI 整 理SE72、ITON整 頓SEISO 清 掃SEIKETSU 清 潔SHITSUKE 習 慣PADC整 理整 頓清 潔清 掃的涵義TQMISO14000ISO9000SAFETY 安 全S習 慣安 全A.整理(SEIRI)1.所謂SEIRI是將活動主體作一番清理，主要在於區分需要與不需要，然後將不需要的東西予以處置。2.目的有三:釐清要與不要物，使之條理分明(簡要分類)處置不要物 找出發生根源 3.活動的重點順序:明確訂出準備實施的範圍 規劃出不要物的暫放區 明確要與不要的定義 教育活動全員整理的觀念及實施準則 劃分每位成員負責的區域(責任區域圖)決定實施時間，並事前將活動所需工具備齊 活動前說明及分發工73、具 每位成員依所負責的區域及實施準則進行活動 檢討不要物清單的內在涵義 定期巡迴檢查的意義B.整頓(SEITON)1.所謂SEITON是將活動主體中的要物，依需求量及工作形態需求，正確的放置。2.目的有三:避免找尋費時(效率提昇)定點、定量、安全 創造舒適的工作環境 3.活動的重點順序:明確訂出準備實施的範圍 明確需要與必要的定義 明確要物的使用頻率，決定放置位置 決定放置量 決定放置方式 決定定位方式(區劃線或其他標示)教育活動全員整頓的觀念及實施準則 劃分每位成員負責的區域(依責任區域圖)決定實施時間，並事前將活動所需工具備齊 活動前說明及分發工具 每位成員依所負責的區域及整頓實施準則進行74、活動 檢討放置後的使用狀況 定期循環整理、整頓活動 定期巡迴檢查C.清掃(SEISO)1.所謂SEISO是將活動範圍徹底的掃除乾淨，逐一檢查，找出問題發生 源。2.目的有三:去除導致大問題發生之基本點 培養發現問題的習慣 深入瞭解活動物(活動主體)3.活動的重點順序:明確訂出準備實施的範圍 訂定清掃活動計劃(時間、範圍、活動者、所需工具、基本教材)教育活動全員清掃的觀念及實施時應注意事項 劃分每位成員負責的區域(依責任區域圖)決定實施時間，並事前將活動所需工具備齊 活動前說明(尤其安全問題)及分發工具 每位成員依所負責的區域及實施準則進行活動 記錄活動過程中所發現的不正常點(異常振動、異溫、異75、味、磨耗 漏油、鬆脫.)異常點拍照 異常點加以修復 修復後拍照 執行後確認(獎勵或加以輔導)教材整理(拍照後的教育資料整理)定期巡迴檢查D.清潔(SEIKETSU)1.所謂SEIKETSU是將找出的問題發生源逐一解決。2.目的有三:去除導致問題發生之根源 培養解決問題的能力 目視管理 3.活動的重點順序:將清掃階段發生的問題點加以分類 區分問題點的解決類型(自主改善、專責改善、委外改善)組成問題點解決小組 區分每組成員負責的重點 決定實施時間，並事前將活動所需工具備齊 活動前說明(尤其安全問題)及分發工具 每位成員依所負責的區域及實施準則進行活動 詳細記錄不正常點的狀況 改善問題並作成改善對策76、報告書類，供日後教育參考 委外改善時應由相關人員一同參與研討學習 製作標準書 執行後確認(獎勵或加以輔導)定期循環清掃與清潔活動E.習慣(SHITSUKE)1.所謂SHITSUKE是透過不斷的教育、訓練使每個人都能依照所訂的 標準進行活動。2.目的有三:遵守標準作業 確保作業達成一定水準 活用教育、訓練 3.活動的重點順序:透過標準書進行作業(ISO9000)定期循環確認標準書的執行與修正狀況 培養每位成員自主計劃 EMPOWERMENT的實行F.安全(SAFETY)1.所謂SAFETY是一種行為，主要在塑造每個人都能安心工作且健康 愉快的工作環境。2.目的有三:確保遵守標準作業 塑造安定感 77、培養危險預知的能力 3.活動的重點順序:建立安全管理體制 自護制度的推行 安全規則基準的制定 安全教育訓練(KYT)設備機械環境之安全問題改善 定期循環確認標準書的執行與修正狀況 培養每位成員自主危險預知的能力 減少分類、FORMS、TOOLS，去除不要之東西，消除髒亂 重新考慮辦公室內擺置的方式 20秒拿取之標準 固定擺置場所 避免每個人各自COPY一份保存INDIVIDUAL-BASED GROUP-BASED MULTIFUNTIONAL PEOPLE事務活動的重點MEMO1.有維持業務及革新業務2.有供應部門及接收部門3.業務量受期間影響大4.各部門工作內容不同，但機能則大部分相同5.78、個人保管的資料太多6.可標準化的程度高7.可自動化的程度高事務的特性1.建立可以目視發現業務異常或停滯的架構2.培養對業務的效率化和實行彈性業務有助益的人才3.每個人從自身來推動事務作業的自動化(OA化)4.基本工作的落實事務的基本改善方向事務部門的改善的第一種方式就是推行自主保養，以階段的方式來展開最有效。事務自主管理的展開步驟如下：STEP1.事務環境的整理及事務量的盤點STEP2.問題的改善與發生源對策STEP3.作業程序標準書的建立及使用手冊的建立STEP4.總點檢，標準的修訂STEP5.定期內部作業品質稽核事務部門改善的第二種方式，就是採用個別改善的想法來進行，事務部門個別改善的展開79、想法：1.事務現狀的分析，找出各種事務作業過程的損失，加以改善。2.事務理想境界的設定、描繪，與現行狀況的差異點進行目標追求。事務部門的改善方式有關管理部門的效率化1.所謂效率化並不單指減量經營。確保人材、致力於開發新產品、開拓新的需要。2.發掘人材、進行輪調、使人材展現所長。效率化的推進方式：(1)從排除無謂的浪費開始(2)不分上下，一起提出改善案(3)推進的方式可自由決定，例如提案改善、小集團活動、專案改善或 OPL競賽活動等等。(4)大家要主動熱烈參與，如果死氣沉沉，光靠別人的指示進行，就不 可能有好成績出現。總務部門：以標準化來管理 貫徹實施來滿足各部門的需求人事部門：知人善任、人材培80、育、開發潛能財務部門：提高資金計畫的準備度 提高資產管理的準備度 提高財務會計計算速度 支票、傳票的簡速化、電腦化 減少計算的錯誤 減少加班時間安衛部門：安全意識的提高環境問題的對應（ISO14001設定主題的持續改善）自護制度的推行 經由管理，早期發現異狀 早期處理，並且預防再發採購部門：採購材料成本的低減外包加工費的低減交期的準確度納入品質的不良低減料務部門：物料存放區的 在庫品的目視管理 在庫金額的下降管理部門的重點事務間接部門的活動步驟業務改善：-業務盤點 -業務機能與流程之分析 -問題點的改善與對策 -標準化 -維持管理安全及環境管理：-不安全場所及環境問題點的找出(KYT活動)-問81、題點的改善與對策 -目視管理的充實 -安全教育 -環保教育 -維持管理(巡迴檢查)NOTE七個成功的信念信念一：每件事的發生，一定有其原因和目的，並且有益於你。信念二：沒有失敗這回事，只有結果。信念三：不論發生什麼事，勇於負責。信念四：不一定要完全知道細節，才採取行動。信念五：人是最偉大的資源。信念六：工作即遊戲。信念七：若不全心投入，就不會有恆久的成功。NOTE智慧當向恭敬中求，當向謙卑中求，當向無私中求。顏色管理(例)為了達到目視管理的目的，適度採用顏色來管理，也是一種好方法。設備 紅一般棚架 黃 綠品質關係安全關係配管(CNS標準)深紅空氣 黃 白氣體蒸氣 藍水酸或鹼 紫灰油(一般)深橙82、電氣淺橙汽油 綠【目視管理的基本概念】目視管理的具體例子1.燈號2.生產管理活動看板3.豐田式的看板管理系統4.活動與活動中的標簽作戰5.異常狀態的顯示（如安全庫存警示、公傷件數、不良品等）6.改善實績圖表7.查核表目視管理的應用範圍1.作業管理2.排程管理3.品質管理4.設備管理5.環境管理目視管理的實施重點1.制定目標2.從活動開始3.徹底確立物品放置方法的標示4.標示物品、人員的動態、流向5.確立並標示基準、用色協調6.顯示異常狀態7.從遠處看就能看得清楚8.從、六方面思考，標示想管理的項目9.對於正常、異常或好、壞能立刻分辨出10.大家都容易遵守，且能立刻矯正11.力行標準化(A si83、ze化)目視管理應用範例(補充)一、排程管理1.生產進度管理板2.產量管理板3.生產計畫表4.派工看板或排班板二、作業管理1.人員配置圖2.責任區域圖3.安全標示4.區域線 5.限度樣本6.差異樣本7.Skill Map8.色別管理 三、品質管理1.儀器量規層別管理2.供應商供貨狀態排名表3.異常狀態柏拉圖4.儀器校正色別管理5.進貨or庫存色別管理四、設備管理1.加油色別管理2.儀表安全範圍色別管理3.管路色別管理4.緊急開關(紅色)何謂自主保養 以往的觀念多半存在著我製造你修理的工作型態，對操作人員來講，生產設備是否處在良好的狀況，可說絲毫扯不上一點兒關係。也就是因為這種觀念，所以設備故障84、頻頻乃成為稀鬆平常的正常現象。為了有效降低故障件數，使生產力提升，單靠少數設備維修人員來進行維護工作，勢必無法達成，因此，如何有效運用設備操作人員，以協助解決設備初期問題點，並從建立自己的設備自己管理的觀念，強化操作人員學習自主保養的意願，自主保養的範圍自主保養的基本範圍可以區分成五種：1.整理、整頓、清掃-延續活動進行2.基本條件的整備-包括機械的清掃、給油、鎖緊重點螺絲3.目視管理-使判斷更容易、使遠處的管理近處化4.點檢-作業前點檢、作業中點檢、作業後點檢5.小修理-簡單零件的換修、小故障修護與排除何謂微缺陷 潛藏在設備中的小異常現象，對設備有不利的影響，在以往，類似我們常說的這不是什麼85、大問題這樣的事項，這些都可稱為微缺陷。自主保養的重點便是希望將這些微缺陷找出並加以對策、改善。找出微缺陷的重點塵埃附著污穢附著原料附著磨耗搖晃鬆弛洩漏腐蝕變形高溫異音異臭振動裂痕糾纏刮傷破損無謂動作【自主保養的基本概念】(補充參考)自主保養展開基本五步驟第一步驟：初期清掃第二步驟：污染發生源、清掃點檢困難部位對策第三步驟：製作自主保養暫行基準第四步驟：總點檢第五步驟：自主點檢基本條件的整備應有形態的追求設備的維護觀念從自己的設備自己來維護的觀念著眼，達成培育出對設備專精的人才的目的。其進行的步驟為：1.防止劣化2.發現劣化測試劣化3.改善劣化基本條件整備(清掃給油鎖緊)正確操作正確運轉、交替記86、錄不適當資料日常點檢以五感檢測發現潛在缺陷早期發現不正常與迅速處置處理不正常小整備(簡單零件替換及應急處置)援助突發性修理排除人為的強制劣化防止問題於未然發現異常的原因主源自主保養的三大法寶：&活動看板&小組會議&重點教育(ONE POINT LESSON)自主保養活動的首要事項：安全自主保養的診斷為了使自主保養活動能落實，針對自主保養各階段的診斷是有必要的。自主保養診斷的目的是希望透過理解各步驟的目的、行動力的改變、現場的改善度等，以作為次一步驟的實施基礎，當然，在診斷時，上司針對各活動小組提出的困擾及問題點，能深入去檢討指導方案與具體的援助辦法，這也是診斷的一個重要目的。目的改善書照相位置87、：照相編號：問題簡述：問題類別：整理整頓清掃清潔 習慣 安全照相日期：責任單位：責 任 者：改善過程說明：問題原因分析：不符合條款：高階指摘OPL NO.改善後照片確認工作區內都已無此類問題：確認者簽名：請於：月日前回覆改善結果目視管理實施基準書主題：發行發行年 月 日目標：規定：注意事項：編號制訂單位演練 (問題的解決，首重本質的認清)(練習一)實作演練 (練武不練功，終歸一場空)主題:內容說明:圖示:ONE POINT LESSON編 號制定日期年 月 日教 育 紀 錄製作部門製 作 者(練習二)主題:內容說明:圖示:ONE POINT LESSON編 號制定日期年 月 日教 育 紀 錄製88、作部門製 作 者(練習三)主題:內容說明:圖示:ONE POINT LESSON編 號制定日期年 月 日教 育 紀 錄製作部門製 作 者(練習四)危險預知訓練（）報告日期：年月日場所：主題：小組名稱小 組 長記 錄 者發 表 者小 組 成 員NO.評價 大家一起討論潛藏著怎樣的問題點(以:因 致方式記入)NO.評價 大家一起討論潛藏著怎樣的問題點(以:因 致方式記入)101112131415161718評價記號NO危險要因(問題要點)大家一起來想想，如果是你你會作怎麼的對策？實施重點評價在實施重點評價打的地方，設定以實踐該對策的目標主題（以Slogan的方式來表現）小 組 目 標將以上各點中，89、危險的重點標示：(空白)、，然後把標示記號的項目寫到下方各欄中。(教學演練用)危險預知訓練（）報告日期：年月日場所：主題：小組名稱小 組 長記 錄 者發 表 者小 組 成 員NO.評價 大家一起討論潛藏著怎樣的問題點(以:因 致方式記入)NO.評價 大家一起討論潛藏著怎樣的問題點(以:因 致方式記入)101112131415161718評價記號NO危險要因(問題要點)大家一起來想想，如果是你你會作怎麼的對策？實施重點評價在實施重點評價打的地方，設定以實踐該對策的目標主題（以Slogan的方式來表現）小 組 目 標將以上各點中，危險的重點標示：(空白)、，然後把標示記號的項目寫到下方各欄中。自主90、保養基準書清掃給油點檢基準適用設備名下記日期前有效發行發行年 月 日No.部 位 名 稱主 要 用 途1.圖示：2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.清掃給油點檢No.活 動 對 象基 準方 法工 具周 期擔當者日 週 月方 法油 種1.1.6S1Q 定 义6S1Q 定 义 6S 起 源 于 日 本，就 是 整 理（SEIRI）、整 顿（SEITON）、清 扫（SEISO）、清 洁（SEIKETSU）、素 养（SHITSUKE）、安 全(SAFETY)六 个 项目，因 日 语 的 拼 音 均 以“S”开 头，简 称 6S。1Q 就 是 品 质（QUALITY）,691、S 管 理 加 上 品 质 管 控，简 称 6S1Q.1.1.1S 整 理1.1.1S 整 理定 义：区 分“要”与“不 要”的 东 西，对“不 要”的 东 西 进 行 处 理。将 工 作 场 所 任 何 东 西 区 分 为 有 必 要 的 与 不 必 要 的 把 必 要 的 东 西 与 不 必 要 的 东 西 明 确 地、严 格 地 区 分 开 来；不 必 要 的 东 西 要 尽 快 处 理 掉。目 的：腾 出 空 间，提 高 生 产 效 率目 的：腾 出 空 间，提 高 生 产 效 率。1.2.2S 整 顿1.2.2S 整 顿定 义：要 的 东 西 依 规 定 定 位、定 量 摆 放 整 92、齐，明 确 标 识。物 品 摆 放 要 有 固 定 的 地 点 和 区 域，以 便 寻 找，消 除 因 混 放 而 造 成 的 差错；物 品 摆 放 地 点 要 科 学 合 理；物 品 摆 放 要 目 视 化，将 摆 放 的 区 域 加 以 标 示 区 别目 的：排 除 寻 找 的 浪 费。目 的：排 除 寻 找 的 浪 费。1.3.3S 清 扫1.3.3S 清 扫定 义：清 除 工 作 场 所 内 的 脏 污，设 备 异 常 马 上 修 理，并 防 止 污 染 的 发 生。将 工 作 场 所 清 扫 干 净。保 持 工 作 场 所 干 净、良 好 的 环 境。目 的：使 不 足、缺 点 明 93、显 化，是 品 质 的 基 础目 的：使 不 足、缺 点 明 显 化，是 品 质 的 基 础。1.4.4S 清 洁1.4.4S 清 洁定 义：将 上 面 3S 的 实 施 制 度 化、规 范 化，并 维 持 效 果。将 上 面 的 3S 实 施 的 做 法 制 度 化、规 范 化，并 贯 彻 执 行 及 维 持 结 果。目 的：通 过 制 度 化 来 维 持 成 果，并 显 现“异 常”之 所 在。目 的：通 过 制 度 化 来 维 持 成 果，并 显 现“异 常”之 所 在。1.5.5S 素 养1.5.5S 素 养定 义：人 人 依 规 定 行 事，养 成 好 习 惯。目 的：提 升“人 的94、 品 质”，养 成 对 任 何 工 作 都 持 认 真 态 度 的 人。目 的：提 升“人 的 品 质”，养 成 对 任 何 工 作 都 持 认 真 态 度 的 人。1.6.6S 安 全1.6.6S 安 全定 义：按 照 安 全 操 作 规 范 生 产，养 成 安 全 的 作 业 习 惯。目 的：降 低 安 全 事 故 发 生 的 可 能 性，保 障 生 产 及 员 工 安 全。目 的：降 低 安 全 事 故 发 生 的 可 能 性，保 障 生 产 及 员 工 安 全。1.7.1Q 品 质1.7.1Q 品 质定 义：人 人 品 管，保 证 质 量 是 实 现 产 能 的 基 础。目 的：降 低95、 安 全 事 故 发 生 的 可 能 性，保 障 生 产 及 员 工 安 全。目 的：降 低 安 全 事 故 发 生 的 可 能 性，保 障 生 产 及 员 工 安 全。2.6S1Q 的 作 用2.6S1Q 的 作 用2.1.6S1Q 是 最 佳 的 推 销 员2.1.6S1Q 是 最 佳 的 推 销 员1)顾 客 满 意 工 厂，增 强 下 订 单 信 心；2)很 多 人 来 工 厂 参 观 学 习，提 升 知 名 度；3)清 洁 明 朗 的 环 境，留 住 优 秀 员 工。2.2.6S1Q 是 节 约 能 手2.2.6S1Q 是 节 约 能 手1)降 低 很 多 不 必 要 的 材 料 及96、 工 具 的 浪 费，减 少“寻 找”的 浪 费，节 省 很多 宝 贵 时 间；2)能 降 低 工 时，提 高 效 率。2.3.6S1Q 是 安 全 专 家2.3.6S1Q 是 安 全 专 家1)遵 守 作 业 标 准，不 会 发 生 工 伤 事 故；2)所 有 设 备 都 进 行 清 洁、检 修，能 预 先 发 现 存 在 的 问 题，从 而 消 除 安 全隐 患；3)消 防 设 施 齐 全，消 防 通 道 无 阻 塞，万 一 发 生 火 灾 或 地 震，员 工 生 命 安全 有 保 障。2.4.6S1Q 是 标 准 化 的 推 进 者2.4.6S1Q 是 标 准 化 的 推 进 者1)强 97、调 按 标 准 作 业；2)品 质 稳 定，如 期 达 成 生 产 目 标。2.5.6S1Q 可 以 形 成 愉 快 的 工 作 场 所2.5.6S1Q 可 以 形 成 愉 快 的 工 作 场 所1)明 亮、清 洁 的 工 作 场 所 让 人 心 情 愉 快；2)员 工 动 手 做 改 善，有 成 就 感；3)员 工 凝 聚 力 增 强，工 作 更 愉 快。4.6S1Q 执 行 技 巧（一）整 理（SEIRI）（一）整 理（SEIRI）1.基 本 概 念1.基 本 概 念 （1）定 义:（1）定 义:在 工 作 现 场 区 分 要 与 不 需 要 的 东 西.-保 管 需 要 的 东 西；-撤98、 除 不 需 要 的 东 西。（2）别 名：（2）别 名：分 类：（3）对 象：（3）对 象：主 要 在 清 理 工 作 现 场 被 占 有 而 无 效 用 的“空 间”。（4）原 则：（4）原 则：制 订 基 准；全 体 动 员；下 定 决 心。（5）目 的：（5）目 的：腾 出 宝 贵 的 时 间；防 止 误 用、误 送；制 造 清 爽 的 工 作 场 所。（6）推 行 方 法：（6）推 行 方 法：深 刻 领 会 开 展 目 的，建 立 共 同 的 认 识；对 工 作 场 所 全 面 检 查；订 定“需 要”与“不 需 要”的 基 准；不 需 要 的 物 品 处 理；需 要 物 品 调 99、查 使 用 频 率，决 定 必 要 量。整 理 是 一 种“分 类”的 动 作：整 理 是 一 种“分 类”的 动 作：不 丢，保 管 麻 烦 丢，舍 不 得 到 底 要 选 哪 一 边 呢？好 好 考 虑 吧！2.整 理 的 推 行 方 法2.整 理 的 推 行 方 法（1）深 刻 领 会 开 展 目 的，建 立 共 同 的 认 识 确 认 不 需 要 的 东 西，多 余 的 库 存 会 造 成 许 多 浪 费；向 全 体 员 工 解 说，取 得 共 同 认 识（早 会、晚 会）；下 达 整 理 的 决 心；不 需 要 的 东 西，规 定 不 能 带 入 厂 内。（2）对 工 作 场 所，进100、 行 全 面 检 查包 括 看 得 见 和 看 不 见 的 地 方,如 设 备 的 内 部、文 件 柜 的 顶 部、桌 子 底 部 等位 置。（3）订 定“需 要”与“不 需 要”的 基 准 工 作 现 场 全 面 盘 点，可 就 现 场 盘 点 之 所 有 现 场 物 品，东 西 逐 一 确 认，判 明 哪 些 是“要”哪 些 是“不 要”的。根 据 上 面 之 确 认，订 出 整 理“需 要”与“不 需 要”的 标 准 表 来。（见 附件）让 员 工 根 据 标 准 表，实 施“红 单 作 战”。（4）不 需 要 物 品“红 单 作 战”（大 扫 除）“红 单 作 战”亦 使 用 红 色 101、标 示 对 公 司 各 角 落 的“不 需 要 物 品”，不 管 是谁，都 可 加 以 发 掘，并 加 以 整 理 的 方 法，是 整 理 所 运 用 的 技 巧 之 一。红 单 用 战 之 对 策：A.库 存 品 .工 作 场 所 C.机 柜 设 备 D.空 间 地 面（5）不 需 要 物 品 之 处 置 实 施 再 分 类 依 再 分 类 之 各 种 类 别，该 报 废 丢 弃 的 丢 掉，该 集 中 保 存 的 专 业 保 管。（二）整 顿（SEITON）（二）整 顿（SEITON）1.基 本 概 念1.基 本 概 念（1）定 义:将 需 要 的 东 西 加 以 定 位 放 置，并 保 102、持 在 需 要 时 能 立 即 取 出 状 态；定 位 之 后，要 明 确 标 示；用 完 之 后，要 物 归 原 位。（2）别 名：定 位（3）对 象：主 要 在 减 少 工 作 场 所 任 意 浪 费 的“时 间”（4）原 则：分 门 别 类；各 就 各 位；目 视 管 理；（5）目 的：缩 短 前 置 作 业 时 间；压 缩 库 存 量；塑 造 目 视 管 理 的 工 作 场 所。（6）推 行 方 法：落 实 整 理 工 作；决 定 放 置 场 所；决 定 放 置 方 法；划 线 定 位；标 示。2.整 顿 推 行 方 法2.整 顿 推 行 方 法 整 顿 是 承 接 整 理 后 的 一103、 个 动 作。工 作 场 所 经 过 整 顿 定 位 划 线 后，通 常 都 会 有 很 大 的 改 观，这 种改 观 让 全 体 员 工 感 觉 现 场 整 齐 明 亮 许 多，也 比 未 整 顿 之 前 有 制 度 许 多，这 是 明 朗 化 的 效 果，此 时，彻 底 标 示，则 更 能 达 到“一 目 了 然”的 境 地，所 谓 的“目 视 管 理”的 场 所 即 可 塑 造 起 来。整 顿 主 要 的 改 善 对 象 在“时 间”，而 工 作 场 所 最 大 的 时 间 浪 费在 于“准 备 作 业 时 间”，亦 在 工 作 时 间 的“选 择”、“寻 找”所 花 费 的 时间，如 104、在 60 分 钟 的 换 钱 时 间 当 中，需 花 30 分 钟 找 寻 东 西，后 30 分 钟 就是 一 种 浪 费，“寻 找”的 时 间，越 少 越 好。为 什 么 会 产 生“寻 找”呢？其 原 因 不 外 下 面“四 无”：无 整 理：不 需 要 的 东 西 太 多 了 发 生 寻 找 的 首 要 原 因。无 定 位：没 有 规 定 放 置 的 地 方。无 标 示：没 有 设 定 标 示。无 归 位：没 有 放 回 所 规 定 的 位 置。要 完 全 消 除“寻 找”，必 须 做 到 下 列 数 点：撤 除 不 需 要 的 东 西（依 整 理 做 法 案）整 理 出 放 置 的 地105、 方 规 定 放 置 的 场 所（依 物 品 使 用 频 率）标 示 出 放 置 的 场 所A、场 所 标 示；B、品 名 项 目 标 示 对 象 本 身 标 示 在 工 程 管 理 表 中，记 入 所 取 物 品 之 场 所 标 示 在 不 断 的 检 查 纠 正 养 成 习 惯，以 便 长 期 维 持。（1）落 实 整 理 工 作：参 考“整 理”的 重 点 来 进 行（2）决 定 放 置 场 所：经 整 理 所 留 下 的 需 要 的 东 西，物 品 都 要 定 位（决 定 放 置 场 所 及 位 置）依 使 用 频 率，来 决 定 放 置 场 所 首 先 以 黄 线 明 确 区 分 通106、 道 与 作 业 区 域 考 虑 搬 运 灵 活，切 忌 随 意 放 置 堆 高 要 限 定 高 度 不 良 品 箱 要 放 置 明 显 处 不 明 物 品 不 放 于 工 作 场 所 广 告 牌 要 置 于 明 显 看 到 的 地 方，且 不 妨 碍 看 现 场 的 视 线 危 险 物、有 机 物、酒 精，应 放 在 特 定 的 地 方 无 法 避 免 将 物 品 放 于 定 位 线 外 时，可 坚 起“暂 放”牍 子，并 将 理 由、时 间 注 明 其 上。（3）决 定 放 置 方 法：置 放 的 方 法 有 架 子、箱 子、塑 胶 篮、袋 子 等 方 式 在 放 置 时，尽 可 能 安 107、排 物 品 的 先 进 先 出 尽 量 利 用 架 子，经 立 体 发 展，提 高 收 容 率 同 类 物 品 集 中 放 置 架 子、柜 子 内 部 要 明 显 易 见 必 要 时，设 定 物 品“负 责 管 理 者”及“每 日 点 检 表”清 扫 器 具 以 悬 挂 方 式 放 置（4）划 线 定 位：一 般 定 位 方 式，使 用：A、油 漆（宽 710cm)B、定 位 胶 带（宽710cm)一 般 定 位 工 具：A、长 条 形 木 板 B、封 箱 胶 带C、粉 笔 D、美 工 刀 等 定 位 颜 色 区 分：A、不 同 物 品 放 置，可 用 不 同 颜 色 定 位，以 示 区 分，108、但 全 公 司 范 围 必 须 统一；B、黄 色：工 作 区 域，置 放 待 加 工 料 件；C、绿 色：工 作 区 域，置 放 加 工 完 成 品 件；D、红 色：不 良 品 区 域；E、蓝 色：待 判 定、回 收、暂 放 区。定 位 形 状，一 般 有 下 列 三 种：A、全 格 法：依 物 体 形 状，用 线 条 框 起 来；B、直 角 法：只 定 出 物 体 关 键 角 落；C、影 绘 法：依 物 品 外 形，实 际 满 者。（5）标 示：标 示 是 整 顿 之 最 终 动 作，也 是 目 视 管 理 的 重 点 标 示 可 分 下 列 二 种：A、场 所 标 示，如：品 质 部 办 109、公 室、生 产 部 办 公 室、线 束 制 造 部、FQC 检验 区B、品 名 项 目 标 示，如：JS 3207 等 标 示 之 后，可 以 避 免 误 取、误 用，减 少 工 作 时 之 失 误（三）清 扫（SEISO）（三）清 扫（SEISO）1.基 本 概 念（1）定 义:将 不 要 的 东 西，加 以 排 除、丢 弃，以 保 持 工 作 场 所 垃 圾，无 污 秽 之 状态 擦 试 机 器 设 备 维 护 工 作 场 所（2）别 名：排 除 丢 弃 作 战（3）对 象：主 要 在 消 除 工 作 现 场 各 处 所 发 生 的“脏 污”。（4）原 则：勤 扫 脏 乱 杜 绝 脏 源 110、落 实 制 度（5）目 的：减 少 伤 害 保 证 品 质 塑 造 高 作 业 率 的 工 作 场 所（6）推 行 方 法：落 实 整 理 工 作 执 行 例 行 扫 除、清 理 脏 污 调 查 脏 污 来 源，彻 底 根 除 废 弃 物 置 放 区 之 规 划 定 位 废 弃 物（不 需 要 的 物 品）之 处 置 建 立 清 扫 基 准，共 同 执 行2.清 扫 的 推 行 方 法（1）落 实 整 理 工 作 在 推 动 整 理 整 顿 6S 活 动 时，依 整 理“需 要”与“不 需 要”基 准（2）执 行 例 行 扫 除 清 进 污 秽 规 定 例 行 扫 除 时 间 与 时 段，如：111、每 日 5 分 钟 6S 每 周 30 分 钟 6S 每 月 60 分 钟 6S 全 员 拿 着 扫 把 拖 把 等 依 规 定 彻 底 清 扫 主 管 要 亲 自 参 与 清 扫，以 身 作 则 要 清 扫 到 很 细 微 的 地 方，不 要 只 做 表 面 工 作A、洗 净 地 面 油 污B、清 除 机 械 深 处 的 端 子 屑C、日 光 灯 灯 罩 或 内 壁 之 擦 拭D、擦 拭 工 作 台 架 子 之 上，下 部 位E、窗 户 或 设 备 底 部F、桌 子 或 设 备 底 部G、卫 生 间 之 地 板 与 壁 面 等（3）调 查 脏 污 的 来 源，彻 底 根 除 确 认 脏 污 112、与 灰 尘 生 产 质 量 的 影 响，如：A、在 电 池 外 壳 上 造 成 斑 点，使 外 观 不 良B、在 PCB 板 上 造 成 短 路，特 性 不 良C、造 成 卷 线 的 不 平 整，影 响 外 装 质 量 调 查 污 脏 的 源 头 检 讨 对 策 方 案（4）废 弃 物 放 置 区 的 规 则 定 位 室 内 外 主 要 出 入 点 放 置 垃 圾 桶 或 垃 圾 箱（5）废 弃 物（不 需 要 物 品）的 处 置 不 需 要 之 物 品 坚 决 丢 掉（6）建 立 清 扫 标 准，共 同 执 行 规 定 组 别 或 个 人“清 扫 责 任 区”公 告 说 明 责 任 区 域 113、之 划 分 定 时 进 行 轮 流 更 换，以 示 公 平 建 立“清 扫 标 准”供 清 扫 人 员 遵 守（四）清 洁（SEIKETSU）（四）清 洁（SEIKETSU）1.基 本 概 念（1）定 义:维 护 清 扫 过 后 的 场 所 及 环 境 之 整 洁 美 观，使 工 作 人 员 觉 得 干 净 卫 生 而产 生 无 比 的 干 劲。现 场 时 刻 保 持 美 观 状 态 维 持 前 3S 的 效 果（2）别 名：美 观 美 化 作 战（3）对 象：主 要 透 过 整 洁 美 化 的 厂 区 与 环 境，显 现“异 常”（4）原 则：清 楚 显 示 检 查 确 保 定 型 维 持（114、5）目 的：提 高 产 品 品 位 塑 造 洁 净 的 工 作 场 所 提 升 公 司 形 象（6）推 行 方 法：落 实 前 3S 的 工 作 设 法 养 成“洁 癖”的 习 惯 设 定“责 任 者”的 制 度，加 强 执 行 配 合 每 日 清 扫 做 设 备 清 洁 点 检 主 管 随 时 巡 查 纠 正，带 动 气 氛2.清 扫 的 推 行 方 法 介 绍：（1）整 理、整 顿、清 扫 是“动 作”而 清 洁，则 是“结 果”即 在 工 作 现 场 彻 底 执 行 整 理、整 顿、清 扫 之 后，所 呈 现 之 状 态，便 是“清 洁”清 洁 之 状 态，在 消 极 方 面 是“清 净115、 整 洁”在 积 极 方 面，则 是“美化 正 常”，也 就 是 维 持 前 3S 的 效 果 之 外，更 要 透 过 各 种 目 视 化 的 措 施，来 进 行 点 检 工 作，使“异 常”现 象 能 无 所 循 环 而 立 刻 加 以 消 除，让 工 作现 场 一 直 保 持 在 正 常 状 态 清 洁 的 维 持 与 厂 房 环 境 之 新 旧 没 有 关 系，一 具 新 厂 房 如 果 6S 没有 做 好，也 只 能 算 是 三 流 的 工 作 场 所，反 之 一 个 2030 年 以 上 的 老 房，如 果 3S 一 直 彻 底 执 行，虽 然 并 不 起 眼，但 是 内 部 却 是116、 干 净 清 爽、一 尘 不染，则 属 一 流 之 工 作 场 所，这 其 间 的 区 别，只 在 有 无“决 心”与“持 续”而 已 一 个 时 刻 清 扫 的 场 房 设 施，除 了 可 使 员 工 感 觉 干 净 卫 生，充 满 干劲 之 外，更 可 以 藉 此 提 高 产 品 质 量 与 提 高 公 司 形 象，因 此，企 业 的 经 营者 和 主 管 们 应 特 别 加 以 重 视（2）落 实 前 3S 执 行 彻 底 执 行 前 3S 各 种 动 作 如 果 前 3S 实 施 半 途 而 中 止，则 原 先 设 定 之 划 线 标 示 与 废 弃 物 之盛 桶，势 必 成 为 新 117、的 污 染 而 造 成 困 扰 主 管 要 身 先 士 卒，主 动 参 与 多 加 利 用 标 语 宣 传，维 持 新 鲜 之 活 动 气 氛（3）设 法 养 成“洁 癖”的 习 惯 没 有“洁 癖”的 习 惯，则 地 上 纸 屑、机 器 污 物 就 自 然 会 视 若 无 睹，不 去 清 扫 擦 拭 环 境 设 备，不 去 清 拭，也 就 懒 得 去 做 点 检 懒 得 做 点 检“异 常”发 生 了，也 无 法 查 觉，当 然 现 场 经 常 产 生 毛 病和 问 题 洁 癖 是 清 洁 之 母 也 是 无 异 常 的 基 础 设 法 通 过 教 育 培 训，参 观 6S 做 的 好 的 118、现 场 等 方 式 使 员 工 因“看 不惯 脏 污”而 养 成“洁 癖”3S 意 识 之 维 持，有 助 于 洁 癖 的 养 成（4）建 立 视 觉 化 的 管 理 方 式 籍 整 顿 之 定 位，划 线、标 示、彻 底 塑 造 一 个 场 地，物 品 明 朗 之 现场，而 达 到 目 视 管 理 之 要 求 除 了 场 地、物 品 之 目 视 化 管 理 之 处，对 于 设 备、设 施 则 同 样 要 加强 目 视 管 理，以 避 免 产 生 异 常（5）设 定“责 任 者”加 强 执 行 “责 任 者”（负 责 的 人）必 须 以 较 厚 胶 片 的 较 粗 字 体 标 示，且 张 贴或119、 悬 挂 放 在 责 任 区 最 明 显 易 见 的 地 方（6）主 管 随 时 巡 查 纠 正，带 动 气 氛 有 不 对 的 地 方，一 定 要 沟 通 纠 正（五）素 养（SEITSUKE）（五）素 养（SEITSUKE）1.基 本 概 念1.基 本 概 念（1）定 义:（1）定 义:通 过 讲 上 述 4S 活 动，让 每 一 位 员 工 养 成 良 好 习 惯，并 且 遵 守 各 项规 章 制 度，做 到“以 厂 为 家，以 厂 为 荣”的 地 步。改 造 人 性 提 高 道 德 品 质（2）别 名：（2）别 名：修 身 身 美 作 战（3）对 象：（3）对 象：主 要 在 通 过 120、持 续 不 断 的 4S 活 动 中，改 造 人 性，提 升 道 德 品 质（4）原 则：（4）原 则：明 辨 是 非 遵 守 各 项 规 章 制 度 自 主 管 理（5）目 的：（5）目 的：养 成 良 好 习 惯 塑 造 守 纪 律 的 工 作 场 所（6）推 行 方 法：（6）推 行 方 法：落 实 持 续 推 动 前 4S 活 动 将 各 种 规 章 制 度 目 视 化 实 施 各 种 教 育 培 训 违 反 规 章 制 度 的 要 及 时 给 予 纠 正 推 动 各 种 精 神 向 上 活 动2.素 养 推 动 方 法：2.素 养 推 动 方 法：素 养，是 6S 重 心。因 此，素121、 养 不 但 是 6S 的“最 终 结 果”，更 是 企 业 经 营 者 和 各 级 主管 所 期 待 和“最 终 目 的”，因 为，如 果 企 业 里 每 一 位 员 工 都 有 良 好 的 习 惯，并 且 都 能 遵 守 规 章 制 度，那 么，身 为 经 营 者 或 主 管 一 定 非 常 轻 松 正 常，工 作 命 令 的 执 行 贯 彻，现 场 工 艺 纪 律 的 执 行，推 动 各 项 管 理 工 作，都 将很 容 易 地 贯 彻 下 去，并 取 得 成 效。（1）继 续 推 动 前 4S 活 动（1）继 续 推 动 前 4S 活 动 前 4S 是 基 本 动 作，也 是 手 段，122、主 要 是 籍 此 基 本 动 作 或 手 段，来 使员 工 在 无 形 当 中 养 成 一 种 保 持 整 洁 的 习 惯。通 过 前 4S 的 持 续 实 施，创 造 一 个 可 以 让 员 工 实 际 体 验 而 养 成“洁癖”的 作 业 场 所。前 4S 没 有 落 实，则 第 5S（素 养）亦 无 法 达 成 一 般 而 言，6S 活 动 推 动 68 个 月 即 可 达 到“定 型 化”的 地 步，但必 须 认 真 落 实 6S 活 动 经 过 一 段 时 间 的 动 作，必 须 进 行 检 讨 总 结。（2）建 立 共 同 遵 守 的 规 章 制 度（2）建 立 共 同 遵 守 123、的 规 章 制 度 共 同 遵 守 的 规 章 制 度：A、厂 规 厂 纪B、各 项 现 场 作 业 标 准C、生 产 过 程 工 序 控 制 要 点 和 重 点D、安 全 卫 生 守 则E、服 装 仪 容 规 定 各 种 规 则 或 约 束 在 制 订 时，要 满 足 下 列 条 件：A、对 公 司 或 管 理 有 帮 助B、员 工 乐 于 接 受（3）将 各 种 规 章 制 度 目 视 化（3）将 各 种 规 章 制 度 目 视 化 目 视 化 的 目 的，在 于 让 这 些 规 章 制 度 用 眼 睛 一 看 就 能 了 解 规 章 制 度 目 视 化 的 做 法 如 下：A、订 成 管124、 理 手 册B、制 成 图 表C、做 成 标 语、广 告 牌D、制 成 卡 片 目 视 化 场 所 地 点 应 选 择 在 明 显 且 容 易 被 看 见 的 地 点（4）实 施 各 种 教 育 培 训（4）实 施 各 种 教 育 培 训 新 进 人 员 的 教 育 培 训：讲 解 各 种 规 章 制 度 对 老 员 工 进 行 新 订 规 章 的 讲 解 各 部 门 利 用 早 会、晚 会 时 间 进 行 6S 教 育 籍 以 上 各 种 教 育 培 训 做 思 想 动 员 建 立 共 同 的 认 识（5）违 犯 规 章 制 度 的 要 及 时 给 予 纠 正（5）违 犯 规 章 制 度 的125、 要 及 时 给 予 纠 正 身 为 主 管，见 到 部 属 有 违 犯 事 项，要 当 场 予 以 指 正，否 则 部 属 因 没 有纠 正，而 一 错 再 错 或 把 错 误 当 作“可 以 做”而 再 做 下 去 在 纠 正 指 责 时，切 忌 客 气 处 理 不 了 事 情 强 调 因 事 纠 正，而 非 对 人 有 偏 见 而 指 责。（6）受 批 评 指 责，立 即 改 正（6）受 批 评 指 责，立 即 改 正 要 被 纠 正 者，立 即 改 正 或 限 时 改 正 杜 绝 任 何 借 口“现 正 在 作 业，所 以 无 法 ”等 之 类 说 词 要 求 改 正 之 后，主 管 126、必 须 再 做 检 查，直 到 完 全 改 正 为 止（7）推 动 各 种 精 神 向 上 的 活 动（7）推 动 各 种 精 神 向 上 的 活 动 早 会、晚 会 推 动 方 针 政 策 和 目 标 管 理 推 行 礼 貌 活 动 实 施 适 合 本 公 司 员 工 自 主 改 善 活 动。（六.安 全）（六.安 全）安 全 含 义：消 除 隐 患，预 防 事 故。安 全 分 类：人 身 安 全；产 品 安 全；设 备 安 全；机 密 安 全；事 故 分 类：火 灾 事 故；机 械 事 故；电 器 事 故；化 学 品 泄 露 事 故；爆 炸 事 故；跌、碰 伤 事 故；中 毒 事 故；劳 127、保 事 故；产 品 事 故；安 全 管 理 的 作 用安 全 管 理 的 作 用员 工 工 作 安 心，提 高 生 产 热 情；生 产 顺 利 通 畅，提 高 生 产 效 率；避 免 经 济 损 失，降 低 产 品 成 本；责 任 到 位，提 高 责 任 心；制 度 保 障，临 危 不 乱；顾 客 放 心，赢 得 顾 客 满 意；事 故 隐 患 举 例 1：火 灾 事 故事 故 隐 患 举 例 1：火 灾 事 故1.乱 扔 烟 头;2.电 焊 无 安 保;3.电 线 老 化,乱 接 临 时 线;4.瓦 斯 泄 露;5.电 器 设 备 长 期 通 电;6.电 烙 铁 等 不 当 使 用;7.易 128、燃 品 保 管 不 当;8.避 雷 设 施 失 效;9.消 防 设 备 无 效;10.产 品 安 全 设 施 不 当;11.危 险 品 处 铁 器 击 火;12.人 为 破 坏;事 故 隐 患 举 例 2：人 身 事 故;事 故 隐 患 举 例 2：人 身 事 故;1.操 作 不 当:带 电 作 业 起 吊 不 牢 摆 放 不 牢2.未 能 安 全 作 业:带 手 套 作 业 不 带 帽 作 业 穿 高 跟 鞋3.机 械 碰 伤:通 道 不 畅 铁 器 毛 刺 货 物 周 转 碰 撞4.化 学 损 伤;5.电 器 击 伤;6.事 物 中 毒;7.劳 保 不 当;事 故 隐 患 举 例 3：设 129、备 事 故事 故 隐 患 举 例 3：设 备 事 故1.违 反 操 作 工 艺;2.程 序 错 误;3.装 卡 不 牢;4.电 压 使 用 错 误;5.设 备 防 错 不 善;6.设 备 保 养 不 妥;7.设 备 带 病 工 作;8.超 负 荷 使 用;9.乱 放 重 物;10.表 头 失 灵;11.环 境 恶 劣;12.人 为 破 坏;事 故 隐 患 举 例 4：化 学 品 保 管事 故 隐 患 举 例 4：化 学 品 保 管1.现 场 超 量 存 放;2.使 用 不 当;3.化 学 品 库 房 位 置 不 当;4.没 有 消 防 设 施;5.不 懂 安 全 环 境 恶 劣 知 识;6.库130、 房 通 风 避 光 不 良;7.库 房 避 雷 设 施 失 灵;8.没 有 分 类 放 置;9.化 学 品 摆 放 不 牢;10.表 示 错 误;11.运 输 不 当;12.人 为 破 坏;事 故 隐 患 举 例 5：产 品 安 全事 故 隐 患 举 例 5：产 品 安 全1.家 电 产 品 安 全 认 证:电 气 安 全 机 械 安 全 电 磁 兼 容 化 学 安 全2.原 因:设 计 问 题;工 艺 问 题;生 产 问 题;3.产 品 防 护 问 题;4.作 业 用 心 问 题;5.生 产 环 境 问 题;6.防 错 设 计 问 题;7.产 品 包 装 问 题;8.工 艺 设 计 和 工131、 艺 纪 律 问 题;事 故 隐 患 举 例 6：保 密 安 全事 故 隐 患 举 例 6：保 密 安 全1.保 密 工 作 分 类：1.保 密 工 作 分 类：军 事 机 密；商 业 机 密 客 户、成 本、投 标 要 点、产 品 机 密 核 心 技 术、核 心 工 艺、技 术 诀 窍 信 息 机 密 技 术 情 报、竟 业 动 向、采 购 信 息 2.避 免 办 法：2.避 免 办 法：确 定 保 密 范 围；专 利 保 护；减 少 知 情 人 员 数 量；建 立 保 密 制 度；加 强 资 料、信 息 管 理；签 定 竟 业 禁 止 协 议；违 者 诉 诸 法 律；3.隐 患 举 例：3132、.隐 患 举 例：没 有 安 全 意 识；没 有 确 定 保 密 范 围；或 者 笼 统、无 限 范 围；知 情 人 员 没 有 节 制；没 有 建 立 保 密 制 度；信 息 公 开、局 域 网 没 权 限 限 定；没 有 签 定 竟 业 禁 止 协 议；违 者 不 了 了 之；安 全 推 行 要 领安 全 推 行 要 领：原 则：预 防 为 主、领 导 亲 自 抓；要 领：建 立 安 全 管 理 体 制；员 工 教 育 培 训 长 抓 不 懈；日 常 现 场 巡 查、排 除 隐 患；创 造 6S 工 作 环 境；完 善 应 急 予 案；推 进 现 场 安 全 管 理 方 法推 进 现 场 133、安 全 管 理 方 法：1.制 定 现 场 安 全 作 业 基 准;2.规 定 员 工 着 装 要 求;3.推 进 6S 管 理;4.建 立 预 防 火 灾,防 盗 制 度;5.完 善 应 急 予 案;6.培 训 员 工,实 战 演 习;7.日 常 作 业 管 理,日 常 检 查,突 击 检 查;8.健 全 组 织 机 构;9.保 障 安 全 设 施;10.采 用 防 错 设 计;11.加 强 敬 业 教 育,实 行 人 文 管 理;12.奖 惩 并 举;13.防 微 杜 渐,不 能 因 小 失 大;14.目 视 化 管 理;5.6S 推 行 手 法 与 检 查 方 法5.6S 推 行 手 法134、 与 检 查 方 法6S 的 推 行 工 具（一）定 点 照 相（一）定 点 照 相：所 谓 定 点 照 相，就 是 对 同 一 地 点，面 对 同 一 方 向，进行 持 续 性 的 照 相，其 目 的 就 是 把 现 场 不 合 理 现 象，包 括 作 业、设 备、流程 与 工 作 方 法 予 以 定 点 拍 摄，并 且 进 行 连 续 性 改 善 的 一 种 手 法。（二）红 单 作 战（二）红 单 作 战：使 用 红 牌 子，使 工 作 人 员 都 能 一 目 了 然 地 知 道 工 厂 的分類分類定位定位 改善 改善標準化標準化管理管理1.1.1.P P P D D D C C C A135、 A A難以忍受的歸難以忍受的歸“0”不斷的去做不斷的去做,成為自然的事成為自然的事逼死角逼死角,100的完美的完美,防呆防呆搞定搞定80%-90%並固定並固定加以時間加以時間,空間及屬性空間及屬性Plan Do Check Action缺 点 在 那 里 的 整 理 方 式，而 贴 红 单 的 对 象，包 括 库 存、机 器、设 备 及 空间，使 各 级 主 管 都 能 一 眼 看 出 什 么 东 西 是 必 须 品，什 么 东 西 是 多 余 的。（三）广 告 牌 作 战（三）广 告 牌 作 战:使 工 作 现 场 人 员，都 能 一 眼 就 知 道 何 处 有 什 么 东 西，有 多 少136、 的 数 量，同 时 亦 可 将 整 体 管 理 的 内 容、流 程 以 及 订 货、交 货 日 程与 工 作 排 程，制 作 成 广 告 牌，使 工 作 人 员 易 于 了 解，以 进 行 必 要 的 作 业。（四）颜 色 管 理（四）颜 色 管 理:颜 色 管 理 就 是 运 用 工 作 者 对 色 彩 的 分 辨 能 力 和 特 有 的联 想 力，将 复 杂 的 管 理 问 题，简 化 成 不 同 色 彩，区 分 不 同 的 程 度，以 直觉 与 目 视 的 方 法，以 现 问 题 的 本 质 和 问 题 改 善 的 情 况，使 每 一 个 人 对 问题 有 相 同 的 认 识 和 了 137、解.6S1Q6S1Q 壹、5S 整理整顿一、前言 一个人除八小时睡眠之外，其余有效活动用的时间大多是消耗在工作场所，工作场所环境的好坏影响到工作者的情绪、健康、安全，甚至影响到产品品质与生产力，因此，经营者确实有义务整理好工作环境，使工作者每日上班感觉到舒心和有意义，基于此，整理整顿是不容忽视的一个主题。二、使工厂兴盛的要决：P Q C D SP Q C D S（五“O”生产）（P）客户对期望的产品、（Q）能以最好的品质、（C）最快的速度、（D）及最大的安心感、（S）最适当的价格去购买。制造业并不单是制造产品的行业，制造业乃是服务业。若彻底实施 5S，可使产品和服务品质提高，生产力亦会增为 1138、.5 倍。工厂所能提供的服务，是什么？三、管理生产工厂的五大目标 目标 1：多品种生产时要做到换线时间为“0”你可以立刻取出模具吗？有没有遇到过到处寻找夹具、工具或刀具的情形？以 3 小时为 1 阶段的 10 分钟，算不得什么；但以 1 小时为 1 阶段的 10 分钟，却是可以致命的。改换与标示牌的更替要越早越好目标 2 为了提高品质要达到无不良品 闪闪发亮。在清洁美观的工厂中，不良品地十分疑眼的。因此在清洁美观的工厂里有不良品的话，大家都有会不好意思。就像我们不希望社会有不良少年般，我们也应该努力使我目标目标 1目标目标 2 们的工厂也不做出任何不良品。无不良品。敏锐第一、清洁第二 目标 3139、 以降低成本为口号确保无浪费工厂常保清洁，会使工作效率大为增加。把不要的东西清除掉，搬运货物时就会很顺利。闪闪发亮的设备，不会出故障，且效率也会大为提升。这种浪费就是最大的浪费目标 4 严格遵守交期确保无延迟清洁的工厂，愉快的工作场所，出勤也会随之提高。物品的有无，一目了然。机械运转灵活，不会停机。人、物、机械一切都顺利的话交期是不可能延误目标目标 4目标目标 3 的。在工厂，在饭店老用那一套等一下好了的说词是行不通的 目标 5 安全第一确保无伤害啊！危险！地上的油，终于还是让人滑倒了。霹雳叭啦，货倒了，又让红药水有用武之地了。宽松的衣服，十分危险。一不注意就会受伤或引起火害，千万要注意。目标140、目标 5 稍加注意可免一生之伤害，清洁的工厂，就是安全的工厂。四、5 S 的基本概念5S 的意义（大写为字母的 5S）定 义效 果 例 目 的整 理（Seiri）区分要与不要的东西，把不要的东西丢弃整 顿（Seiten）将要用的东西归位识别库存量减少 把 场 地 弄 宽，并 作 有效 运用物品不要流失 不 再 浪 费 时 间 在找 没 有 不 安 全 的 情形 降低故障降低故障工作安全保证工作安全保证提高品质提高品质减少价格减少价格提高效率提高效率 清 扫（Seiso）对环境物品设施等随时维护保证最佳状态清 洁（Seiketsu）随时保持整洁根绝乱源 维 持 并 提 高 设 备 的 性能 扫 141、除 设 备 重 要 的 地方 并给予检查把工作环境弄好 消 灭 灾 害 发 生 的 原因 教 养（Shitsuke）养成遵守既定原则的习惯，不表面应付 减 少 马 虎 大 意 心态 遵守规定的事情 养 成 自 主 自 觉 的 习惯 提 高 人 员 素质建 立 公 司 企业文化五、5 S 的目的 为拥有良好的工作环境、养成良好的工作习惯、藉以达成降低成本、减少浪费、提高效率的目的。也是推行与田口式管理全员生产设备保养、全面品质管理的第一步。六、无形的收益1最佳的推销员2勤俭的节省家 3安全检查的守护神4标准化的推销者5满意的工作场所6自主管理的试金石7公司资产负责管理8建立企业文化资产七、贯彻 142、5S 的基本精神 1 思想要有“脱”的观念2 “没有办法”不是理由3 否定现状、不找借口4 立即行动、不求完美5 有错“马上”改6 改善不花钱7 “智慧”是“压力”的产物8 经常反问“为什么”？9 三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮10 改善是一条无悔的路八、5 S 的要点、整理意 义：整理是把要的东西与不要的东西加以区分，工作场所 中不要的东西一切不得放置。而要的东西是指经常使用的东西，一个月只有一次使用频度的东西不能说是经常使用。而称之为偶尔使用。我要的东西是哪一件？另外，经常使用的东西也不全然都是要的东西，而所谓要的东西是在没有那种东西时又没有具代替品工作便无法进行者称之。即使特意把工厂弄得很整143、洁，不要的东西也很整齐地排列，而真正要的却无法区分出来。此外，不要的东西摆置着，而生产要的东西却无处可摆的困扰。在考虑扩充厂房之前，请先做整理的工作，经过整理后您定会为厂房变宽而大吃一惊。没做整理的话便会有下列各种浪费产生。（1）空间的浪费。丢掉是可惜！到底是那边可惜？请好好考虑吧！（2）棚架、橱柜使用上的浪费。（3）部品或制品变旧导致无法使用的浪费。（4）堆置场所狭窄，物品四处搬动上的浪费。（5）对不要的东西也要加以管理，在管理上的浪费。（6）在库管理或上下棚架费力，要精力上的浪费。推动方法（1）对要的东西与不要的东西判断基准加以明确界定。3 日中使用一次以上的东西一一放在靠近使用地点处。一144、周中使用一次以上的东西一一放在靠近工程处。三个月使用一次以上的东西一一放在靠近工作场所处。不知道要用或不要用的东西一一放在临时仓库中（经过一 丢丢 掉掉留留 不下不下 去去 年仍然没用者再加以处理。不要用的东西一一立即处理掉。（2）依据判断基准，全体员工进行整理工作。全公司统一，大家一齐同时进行。当场做判断，当场立即处理。绝对不可以拖拖拉拉。（3）推动委员到工厂巡回做检查。从整理实施日起算，每隔二周做一次最为有效。依现场别（工作场所为单位）加以评价，在没有不要东西的现场处贴上优的标记。没有不要物品之现场 不要物品 5 点以内之现场 不要物品 5点以上之现场 贴上（优）的徽章节 要现品上挂上整理145、票 再一次整理 （4）不要的东西不能带进工厂，不得设立放置不要物品的放置场所，这样一有不要的东西便立即显示出来。具体案例不能使用的东西立即丢弃。用旧的手套、围裙、砂纸。磨耗的钻头、螺模、磨刀石。是否有将这些东西任意摆放在机器上或其周围？破损的铁锤、螺丝扳手、刀具等之工具。精度不良的精度尺、游标尺等之计测器具。不良品不要与良品放在一起。不良品一出现立即放置在不良品放置处。做错的或不良的立即放入不良品放置场所红色箱现场只能摆放一天的量。不使用的东西立即丢弃。包括现在不生产的产品所需的部品或半成品。以前所作的试作品或样品。不使用的大型设备放置在工场之中央者。已经不再使用的旧设备要予以处理。即使是新的146、，只使用了一两次即摆置着不用的设备，特别是公司大人物所买的大家都避而不用的多余设备。对这类设备处理起来，更具有 5S 的意义。对厂房布置加以改善后，应该能使工作顺利进行。过量的东西要予以处理掉。工具箱是否装入尽是相同的工具？工场内是否堆满部品或半成品工场内之走道、通路或墙边是否摆满台车？与其一种好多支，不如每一种一支 拿得太多，动弹不得卖不掉的东西要予以处理掉。包含现在型号上所没有的产品。设计款式古老的东西。预估错误而制造过量的东西。生锈或腐坏而卖不出去的东西。当感觉到工场仓库不够用时，以上各项务必多加考虑。门 墙 柱或可将门柱及墙除去 搬运工作减除 达到省人化之效果（5 人降主 4 人）因为147、有它的存在而感不便者，要把它处理掉。往次工程搬运时，是否须刻意把门打开吗？123541243126987453 在建设上有所方便者，要将门、墙加以整理。啊！这一工程的作业是否也可以省略呢？过多的组立部品也要处理掉。有没有想到过为什么必须要有这个部品？组立的时间可以说与螺丝的数量成正比。九、5 S 的要点、整顿意 义整顿是将需要的东西摆置在任何人立即可以取拿的状态。立即可以取出是理所当然，但也设法容易归位新进人员或其他现场人员，很少到工厂的本公司人员都能 够很清楚地知道什么东西在那里，要做到这种程度方可。从寻找开始，您的现场情况如何？（见下图）因为没有做整顿而发生的浪费如下：（1）找寻时间上的浪148、费。（2）工程停止等待的浪费。（3）认为没有了而过量购买的浪费。（4）计划变更而发生的浪费。（5）交期延迟而造成的浪费。推动方法 1彻底地实施整理的工作。找找 寻寻没有东西没有东西仓促下订购仓促下订购订订 购购数量不足数量不足立即可用立即可用数量过多数量过多适适 量量时间已过了时间已过了找过了但是却没找到找过了但是却没找到花了半天的时间总算找到了花了半天的时间总算找到了立即能找到（找寻时间零）立即能找到（找寻时间零）后来又跑出来了后来又跑出来了因颜色不一而不能使用因颜色不一而不能使用又来了又来了算了吧！买就买了！算了吧！买就买了！真糟糕！真糟糕！可惜可惜哎呀哎呀！我最好！我最好！不要的东西不能149、做整顿。现场只能放置最低限度必要量的东西。各人持有抑或单位共有的判断必须适切。2决定放置场所在现场的那一处放置较为便利，位置安排上要予检讨。制作缩小比例图（1/50）以便于配置安排。经常使用的东西，应放在靠近作业工程处。3决定放置方法。有棚架、装箱、橱柜、悬吊式等种种的放置方式。欢迎各现场之自由构想。是以机能别好呢抑或制品别好？机能别：按相同机能的东西来决定放置场所，必要时以方式来决定。制品别：在一个容器中以其制品的装配上所必要的东西按整套地整理装入方式来决定放置场所。4加以标示。放置场所的标示。被放置物本身的标示。账票类也加以标示。具体案例将东西放置得什么东西放在那里，任何人都知道的状态。做150、品目之标示（用文字、图）管理责任者的名字也标示上（共用工具的放置方法）摆置得很容易取用刻意作的工具管理板，太过于吻合尺寸，以致取用困难，且也容易刮伤，因此要保的一些间隙较妥。部品、半成品的放置方法如下：将放置场所设定在生产线附近。部品按种类别放置，数量也要能一目了然。要能够以先进出法方式取用。放置场所之大小以必要量能放置者最大限度，部品超量时。便超出放置场所范围，立即能发现异常状况。想办法使之很容易放回原处。十、5 S 的要点、清扫 意 义 清扫是随时维持工作场所无垃圾、无污秽的状态。经过了整理整顿之后，即使将要的东西摆置得立即可以取用状态，而取出的东西也必须要能够很正确地供使用，而使之能正确151、地供使用者便是清扫的主要目的。从工作中清除一切垃圾、灰尘。地面、墙壁、天花板以至于日光灯之内侧均要加以清洗干净，当然全部的机器设备、棚架橱柜也都包括在内。特别是现今均朝制造高品质、高附加价值之产品趋势稍有些 许之垃圾、灰尘均是不良的原因：即使是再高度的 洗净机或 洗糟，而清扫做得不彻底的话一切都是枉然。清扫并非指单纯的打扫、扫除、而应当把它当作加工工程的 一个重要部份。机器每天要擦拭黑得发亮的程度。清扫工程是提高良品率的王牌 可不能任其仰赖外部之类者的？机器上的污秽不能用装以掩饰要清洁到一看便能判断出是否已做清 扫工作。机器设备从每天擦拭中即可发现其异常状况，这就称之为清扫检点。推动方法1 先152、清除污秽。拿着扫帚、抹布、拖把彻底的加以清扫。由干部开始拿起扫帚起带头作用。2 在清扫中发现不方便的地方便予以整修。地面凹凸不平，搬运相当不方便，会造成制品受伤且在安全上也有问题。机器设备上是否有不方便处？3 追查造成污秽的根源，从源头予以根除。即使是每天清扫，但马上沾满了油污或灰尘，毫无止境。追查污秽的根源，找出封住油污产生的对策。将油污发生现象列表，并订定改善计划。4 作成清扫基准，大家共同遵守实行。具体案例首先从清扫用具的 5 S 开始作起。是否有弄脏后未洗的拖把、抹布呢？是否有不能用的扫把呢？将扫把、拖把做定数管理。将堆高机、台车也装变成清扫用具。地面用显眼的颜色加以区划。用地面的区划153、线将工场内之交通，通道加以整理。区划线受污损后将会发生事故，很危险。在 5 S 道入初期，首先要由决定区划开始。确实防止碎屑之飞散。碎屑有否飞散到通道上呢？客人的皮鞋被碎屑扎到可就麻烦了。在垃圾箱上作业的联想如何？垃圾整整齐齐地加以区分。明确地指派清扫担当者。每周担当分类要变更。其次有关体操或朝会的值班也是一样。十一、5 S 的要点、清洁 意 义 清洁是指将整理、整顿、清扫执行彻底。经过整理、整顿、清扫，然后就成为清洁的状态。也就是说：清洁是将整理、整顿、清扫等 3 S 彻底执行的状态。5 S 一旦开始推动后中途不得含糊半途而废。半途中止则又增加了 另一个污点，由于这个污点的增加而使得公司内一154、点点陷入守旧的 气氛固定者。我们公司做任何活动都半途而废运动、作战其次是 5 S 运动怎么样？能成功吧！我看是应付应付了事吧！接着工作也是应付应付的！为了打破这种守旧现象有所谓眼睛要用眼睛治，牙齿要用牙齿来治，长时间所感染的污点是只有用长时间来去除。那么再一次来确认 3 S（整理、整顿、清扫）的意义，设法以螺旋式地爬出这守旧的臼巢吧！推动方法为了 3 S 能维持到底，该怎么做较好呢？15 S 意义的维持 必须使公司全体员工上下一起推动 5 S 运动的气氛一直持续下 去。5 S 新闻、高阶巡回、5 S 海报、5 S 徽章、5 S 标语、5 S 日等等的工具要加以活用，使之随时都维持新鲜的气氛。2155、制造 5 S 改善的时机。为使改善活动能实行必须要有引发机。5 S 观摩会、改善票、高阶巡回、5 S 构想竞赛等等的工具都很有效。3将进行 5 S 的动机明确地告知同仁 将现场之水准告知同仁了解自己工作场所水准提升到何种程度？要使得全体都能很清楚地有所认识。要做定点摄影及优良现场表彰（表扬）将公司水准之现况告示知同仁了解 本公司 5 S 的水准那种程度的地步？目标在那里？往后水准提高多少后便能够赶过别家竟争厂商，这些都要使全体人员很清楚地了解。十二、5 S 的要点、教养 意 义 教养即是养成能够正确地实行所规定事情的习惯。（1）设计 （2）生产现场 （3）出荷我依规定之规格在稳定我依据决定的方156、法我在甩规定的出货日将决定的制之时间内绘出所需要的图画。使用规定的机器将品运送至指定的场所 所决定的材料予以加工（4）资材（5）工程管理我按决定的价格在规定之我执照决定的规程于能符合交期限之前提下进行生产之管制。前提下进行生产之管制。大家养成遵守所规定事情的习惯个性称之为教养。经常听到有人说：我们公司推动了 5 S 活动还是不行，原因在于完全没做好工作标准，即使做好有工具管理板，但是大家用后都没有放回原处，而且决定了物品放置场所，也只是最初二、三天遵守而已，非从此 5 S 更基本的地方做起不可。但是 5 S 本来的意义是以其最基本的 4 S（整理、整顿、清扫、清洁）为手段而朝教养之方向前进，谁157、也都是透过整理、整顿、清扫而达到教养的目的。铁门已经赶不上时代，但是仍然还有看到铁板门上挂有锁匙的工具 棚，这与 5 S 的精神背道而行，教养实施得彻底者应该说全部开放 的。实际上，整整齐齐地加以整理，可是因为没有决定放置场所而没有办法归回原位的情形很多。大家能够正确地执行所决定事情的话不会有不良发生能够降低成本。也不会延误交期。即使不懂得 QC、IE 手法也都能够正确地执行所决定的事情。推动方法1 首先，大家共同决定有关事项。现场的事由大家来决定。聚会的方法也予下功夫动脑筋。将决定事情以目视管理手册方式予以整理。2 将决定事项做到任何人随时都能了解的程度。并非读了之后才了解，而时眼睛一看就能158、了解。只瞄一眼，任何内容在 10 秒钟内即能了解之程度当成最终目标。3未按规定事项实行的话应予指责 要当场立即予以指责 切忌客气，因为都应遵行。非对人格之指责，而是以事实为焦点。4受指责处，立即要求改正。对于现在正作业中，所以之藉口绝对禁止。514 无限制地反复执行具体案例那么，在每天的工作中，有关教养究竟做得如何？要回顾反省一天的工作看看。（1）早上，在朝会之五分钟前全员出勤。早安！及绿洲运动穿着规定的制服（工作服）。（2）全员集合朝会并做体操。（3）朝会结束后，立刻到工作岗位。做今天工作的确认。并做好材料、机器的检点。穿戴好安全用具。（4）与铃声同时展开作业。取用决定的材料并按照决定的方法159、操作决定的机器。（5）午休时间在餐厅内之仪态也很重要。铃声响后去洗手。依顺序整齐排好队伍。餐卷也事先备妥。餐后收拾也要做好。（6）下午开始也最精神饱满。预备铃响就位。（7）在决定的时间范围内在决定之场所休息。自动贩卖机的纸杯别忘了丢入垃圾桶。在固定场所吸烟。（8）回家前做好清扫工作。明日的预定工作也予确认。部品、材料也予整理。十三、5 S 推展过程之演变观念宣导宣 导 期NOYes区域规划 由下标准往上NO 竟赛Yes看板制作 由 执下 行上 期要/不要定立定点定量奖惩办法持续推展检讨检讨检讨检讨区域规划区域规划 十四、推行整理整顿时常见的问题点与对策1 计划、方案未订定完善。2 各主管未全力160、支持。3 基层干部及员工不予配合。4 评分管未明确订出。5 责任区未详细规划6 实施因难点未能有效加以辅导克服。7 缺点未能适时告知发生部门。8 没有公开公布、表扬。十五、个人在整理整顿工作中之责任1 自己的工作环境须不断整顿，物品材料切不可乱放。2 不用的东西要立即处理，不可使其占据作业环境。3 通路必须经常维持清洁与通畅。4 物品、工具要放置于规定处所。5 灭火器、消防栓、配电盘、开关箱、电动机周围要时刻保持清洁。6 物品要仔细地放，正确地放，安全地放，较重的较大的要堆在下层。7 保管的工具要整理。8 纸屑、布屑、材料屑要集中于规定场所。9 不断清扫，保持清洁。10 随时注意上级的解说并加161、以配合。贰：目视管理一、目视管理的意义将工厂中潜在的众多浪费，异常及问题挑出来，充分加以显示化，而让全公司上至经营者，下至基层的任何一个人能看得出问题及异常，并及早发现与明了现场的异常，以采取因应措施解决，使企业水准提升，圆满达成经营目标。此种管理有形化，促成用眼睛看的见的管理方法，称为目视管理 。二、目视管理的特色1用眼睛看得见的管理2全员参与3事实管理4重点指向原则5防呆措施6管制作用7警惕功能8管理循环 PDCA 的转动 9朝向高水准确的工作职场目标迈进10强化企业体质三、两种不同的工厂1马马虎虎的工厂 工厂隐恶扬善，问题及异常均尽量设法加以掩饰，内部虽然问题重重，表面上却若无其事，而每162、天的 生产照常进行，却包藏了危机。遇到了问题、异常，也从有认真去探究真正的原因，因此改善进度缓慢，这种类型的工厂称为马马虎虎的工厂。2爽爽快快的工厂这一类的工厂正好相反，改善的进展令人瞠目结舌，工厂设法发掘问题之所在与异常之原因，设法加以解决，而且尽量不影响生产的进行，此种类型的工厂，就称为爽爽快快的工厂。三、两种不同的管理方式1KKD（直觉、经验、胆识）三现主义 显在化的问题。2F A C T C O N T R O L（事实管理）表单数据库 潜在的问题。四、策划管理革新基本职务1管理：维持现状基（水）准，保持效果。（守势职务）2改善：突破现状基（水）准，提升效果。（攻势职务）3标准化：效果163、维持、技术储蓄。4开发：从事过去从未尝试过的新活动（创新职务）五、目视管理的方法 目视管理的项目很多，用途也因目的的不同而异，特列举 比较重要的项目，提供参考。1红牌（目视的整理）使用红牌作战 所用的红牌，贴在生产活动中所不要的设备上，藉以区别需要与不需要，这也是改善的重点。2看板（目视的整理）看板作战所用的标示物料放置地点与数量的看板。重点心在于使任何人都能一眼看出物料之所在。3白线标示 为了使机械设备的位置，半制品的堆放、搬运的路线人人都明了，用白油漆在地上划线线标示。4线标示 标示最大库存量。在仓库料架上或墙上的最高存量处用红划线，以标示半制品最高存量的位置。5警示灯 制程发生异常时，亮164、起灯向监督人员示警，一般可分为通知监督人员或修复人员，以及显示作业进度的警示灯。6生产管理板 防止生产过多，遵守刚好及时生产体质的道具，可分为接收看板与在制看板。7生产管理板 显示生产线生产状况的显示板。填入生产实绩，稼动状况停止原因。8标准作业单有效地将人员与机器加以配合，决定作业方法的单据，每一条生产线都要揭示。9揭示板为了警告不良，将不良品揭示示众，藉以防止不良的再发生，达到教育的功能。六、看板管理方式的实例介绍1 目标性2 教育性3 报道性4 激动性6S简明教程 1 “6S管理”是针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到165、提高整体工作质量的目的。一一、什么是、什么是6S 2.6S活动是今年本公司的重点工作，请各部门配合和落实。(二二)、6S的作用的作用 1 1、提升公司形象提升公司形象 容易吸引顾客，使顾客对公司产生信心。能吸引更多的优秀人员加入公司 2 2、营造团队精神，创造良好的企业文化，营造团队精神，创造良好的企业文化，加强员工的归属感加强员工的归属感 共同的目标拉近员工的距离，建立团队感情；容易带动员工改善上进的思想看到良好的效果，员工对自己的工作有一定的成就感 员工养成良好的习惯，变成有教养的员工，容易塑 造良好的企业文化3 3、减少浪费减少浪费 经常习惯性的整理、整顿，不需要专职整理人员，减少人力；166、对物品进行规划分区，分类摆放，减少场所浪费；物品分区分类摆放，标识清楚，节省寻找时间；减少人力、减少场所、节约时间就是降低成本4 4、保障品质保障品质 工作养成认真的习惯，做任何事情都一丝不苟，不马虎，品质自然有保障。5 5、改善情绪、改善情绪 清洁、整齐、优美的环境带来美好的心情，员工工作 起来更认真；上司、同事、下级谈吐有礼，举止文明，给你一种被 尊重的感觉，容易融合在这种大家庭的氛围中。6 6、提高效率、提高效率 工作环境优美，工作氛围融洽，工作自然得心应手 物品摆放整齐，不用花时间寻找，工作效率自然提高了 三、6S的含义和做法 整整理理 （SEIRISEIRI）将将工工作作场场所所内内167、的的物物品品分分类类，并并把把不要的物品坚决处理掉不要的物品坚决处理掉.它是它是6 6S S的第一步。的第一步。腾出空间；防止误用。将物品分为几类（如）：1.不再使用的；2.使用频率很低的；3.使用频率较低的；4.经常使用的。将第1类物品处理掉，第2、3类物品放置在储存处，第4 类物品留置工作场所。整整顿顿 （SEITONSEITON）把把留留下下来来的的必必要要用用的的物物品品定定点点定定位位,并并放放置置整整齐齐必必要要时时加加以以标标识识。它它是是提提高高效效率率的的基础。基础。1.工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；2.整整齐齐的工作环境；对可供放置的场所进行规划 3.将物品在上述场168、所摆放整齐；4.必要时还应标识。清扫清扫 （SEISOSEISO）将工作场所及工作用的设备清将工作场所及工作用的设备清扫干净，保持工作场所干净、亮丽保持良好工作情绪；扫干净，保持工作场所干净、亮丽保持良好工作情绪；稳定品质；稳定品质；1.清扫从地面到墙板到天花板所有物品；2.机器工具彻底清理、润滑；3.杜绝污染源；4.破损的物品修理。清洁清洁 （SEIKETSUSEIKETSU）经常性的作整理、整经常性的作整理、整顿、清扫工作，并对以上三项进行定期与不定顿、清扫工作，并对以上三项进行定期与不定期的监督检查措施期的监督检查措施 监督检查:分6S工作责任人，负责相关的6S责任事项。分每天上下班花3169、-5分钟做好6S。经常性的自我检查，相互检查，专职定期或不定期检查等。安全安全(SAFETY)SAFETY)发现安全隐患，及时采取措施发现安全隐患，及时采取措施 1.是否定期检查各项安全措施?2.灭火器是否定期更换粉沫,维持在用状态?3.灭火器、消防栓前不可摆放物品.4.有无铁钉之类的危险物品在栈板、木板上?5.有无脚踏的冲压机可能造成伤害者?6.有无按照操作标准书作业?7.非责任者不得任意操作机器,除非由上级授权?8.物品有无倒塌的可能?10.是否有按照规定穿著工作服、工作鞋?11.生产区有无禁火?12.有无按规定划设溶剂区?13.储存区域有无考虑安全性(如防火、等)安全安全(SAFETY)170、SAFETY)发现安全隐患，及时采取措施发现安全隐患，及时采取措施 素养素养 （SHITSUKESHITSUKE）每位成员养成良好的习惯，并遵守每位成员养成良好的习惯，并遵守 规则做事。培养主动积极的精神。培养习惯，规则做事。培养主动积极的精神。培养习惯，遵守规则的员工；营造良好的团队精神。如：遵守规则的员工；营造良好的团队精神。如：1.应遵守出勤、作息时间；2.工作应保持良好的状态（如不可以随意谈天说 笑、离开工作岗位、看小说、打瞌睡、吃零食等）；3.服装整齐，带好识别卡；4.待人接物诚恳有礼貌；5.爱护公物，用完归位；6.仪表整齐，保持清洁；7.乐于助人；6S 的的意意 义义 定定 义义 171、目目 的的 实实 施施 技技 巧巧 效效 果果误误 解解整 理 Seiri明确区分需要与不需要的东西丢弃或处理不要的东西保管需要的东西腾出宝贵及安全作业的空间防止误用，误送防止变质与积压资金塑造清爽的工作场所把一个月以上不用的物品放到指定位置把一周内要用的物品放置到近工区，摆放好把3日内要用的物品放到容易取到的位置是提高效率的第一步将东西重新排列重新推积（此乃整列）四四,6,6S S实施技巧实施技巧 6S 的的 意意 义义 定定 义义 目目 的的 实实 施施 技技 巧巧效效 果果误误 解解整 顿Seiton把要的东西以最简便方式放好将东西标示,定位,归位消除“寻找”的时间挤出宝贵的空间压缩库存172、量塑造一目了然的工作场所物品放置有合理规划物品应分类整齐摆放并进行标识通道畅通,无物品占住通道生产线,工序号,设备等进行标识是物品放置方法的标准化将东西整齐的排列(此乃陈列)6S 的的 意意 义义 定定 义义 目目 的的 实实 施施 技技 巧巧效效 果果误误 解解清扫Seiso经常打扫,常保清洁消除脏乱发现污染源,故障源减少公伤保证品质塑造高稼动率的工作场所清扫从地面到墙板到天花板所有物品机器工具彻底清理,润滑杜绝污染源破损的物品修理是提高品质的第一步TPM的第一步清扫只是打扫干净 6S 的的 意意 义义 定定 义义 目目 的的 实实 施施 技技 巧巧 效效 果果误误 解解清洁Seiketsu173、维持整理,整顿清扫3S的成果根绝脏乱源头提高产品品位及公司形象塑造良好的习惯随时自我检查,互相检查,定期或不定期进行检查对不符合的情况及时纠正整理,整顿,清扫保持等非常好是安全的第一步,干劲的泉源只是保持干净,污染源故障源只清除而已 6S 的的 意意 义义 定定 义义 目目 的的实实 施施 技技 巧巧 效效 果果误误 解解安 全safety发现安全隐患，及时采取措施 时刻保持安全意识塑造安全的工作场所定期或不定期进行安全检查对发现不安全的隐患要及时纠正防患与未然杜绝危险安全只是哪个部门的事 6S 的的 意意 义义 定定 义义 目目 的的 实实 施施 技技 巧巧 效效 果果误误 解解 素 养 S174、hitsuke养成遵守既定事项的习惯自动自发的精神养成良好的习惯塑造遵守的工作场所员工言谈举止文明有礼，对人热情大方员工工作精神饱满员工有团队精神，互帮互助，积极参与6S活动员工时间观念强始于教养终于教养素养与6S无关End Thanks 1 整理1 整理项次查检项目查检状况自我评价有很多东西，或脏乱虽能通行，但要避开，叉车不能通行摆放的物品超出通道超出通道，但有警示牌1通道状况很畅通，又整洁一个月以上未用的物品杂乱放着角落放置不必要的东西放半个月以后要用的东西，且杂乱一周内要用，且整理好2工作场所 的设备、材料3 日内使用，且整理很好不使用的物品杂乱半个月才用一次的也有一周内要用，但过量当日175、使用，但杂乱3办公桌（作业台）上、下及抽屉桌面及抽屉内均最低限度，且整齐杂乱存放不使用的物品料架破旧，缺乏整理摆放不使用但整齐料架上的物品整齐摆放4料架状况摆放为近日用，很整齐赛塞满东西，人不易行走东西杂乱摆放有定位规定，没被严格遵守有定位也在管理状态，但进出不方便5仓 库任何人均易了解，退还也简单 2 整顿2 整顿项次查检项目查检状况自我评价破损不堪，不能使用，杂乱放置不能使用的集中在一起能使用但脏乱能使用，有保养，但不整齐设备、机器、仪器摆放整齐、干凈，最佳状态不能用的工具乱放勉强可有的工具多、均为可用工具，缺乏保养均为可用工具，缺乏保养工具有保养，有定位放置2工具工具采用目视管理不良品与176、良品杂放在一起不良品虽没实时处理，但有区分及标示只有良品，但保管方法不好保管有定位标示3零件保管有定位，有图标，任何人均很清楚过期与使用中杂在一块不是最新的，但随意摆放是最新的，但随意摆放有卷宗夹保管，但无次序4图纸、作业标示书有目录，有次序，且整齐，任何人很快能使用零乱放置，使用时没法找虽显零乱，但可以找得到共同文件被定位，集中保管以事务机器处理而容易检索5文件檔案明确定位，使用目视管理任何人能随时使用 3 清扫3 清扫项次查检项目查检状况自我评价有烟蒂、纸屑、铁屑、其它杂物虽无脏物，但地面不平整水渍、灰尘不干凈早上有清扫 1通道使用拖把，并定期打腊，很光亮同上同上同上零件、材料、包装材存放177、不妥，掉地上2作业场所同上文件、工具、零件很脏乱桌面、作业台面满布灰尘不干凈桌面、作业台面虽干凈，但破损未修理桌面、台面很干凈整齐3办公桌作业台除桌面外，椅子及四周均干凈亮丽任恁破烂破烂但仅应急简单处理乱贴挂不必要的东西还算干凈4窗、墙板天花板干凈亮丽，很是舒爽有生锈虽无生锈，但油垢有轻微灰尘保持干凈5设备工具仪器使用中防止不干凈措施，并随时清理 4 清洁4 清洁项次查检项目查检状况自我评价没有划分有划分，但不流畅划线感觉还可划线清楚，地面有清扫1信道和作业区信道及作业区感觉很舒畅有油或水油渍或水渍显得不干凈不是很平经常清理，没有脏物2地 面地面干凈亮丽，感觉舒服很脏乱偶尔清理虽有经清理，但还178、是显得脏乱自己感觉很好3办公桌作业台椅子架子会议室任何人都会觉得很舒服容器或设备脏乱破损未修补有清理，但还有异味经常清理，没异味4洗手台厕所等干凈亮丽，还加以装饰，感觉舒服阴暗潮湿虽阴湿，但加有通风照明不足照明适度，通风好，感觉清爽5储物室干干凈凈，整整齐齐，感觉舒服 5 素养5 素养项次查检项目查检状况自我评价没有活动虽有清洁清扫工作，但非 6S 计划性工作开会有对 6S 宣导平常做能够做行到的1日常6S活动活动热烈，大家均有感受穿脏，破损未修补不整洁纽扣或鞋带未带好厂服，识别证依规定2服 装穿眷依规定，并感觉有活力不修边幅又脏头发、胡须过长上两项，其中一项有缺点均依规定整理3仪 容感觉精神179、有活力举止粗暴，口出脏言衣衫不整，不守卫生自己的事可做好，但缺乏公德心公司规则均能遵守4行为规范主动精神，团队精神大部分人缺乏时间观念稍有时间观念，开会迟到的很多不愿时间约束，但会尽力去做约定时间会全力去完成5时间观念约定时间会提早去做好 6 安全6 安全项次查检项目查检状况自我评价是否有安全宣传活动人员操作有按安全规程作业。员工思想中有安全意识。有开展火警逃离演示。1安全教育宣传活动有成立消防救灾队伍，且分工明确。上岗作业，员工思想情绪稳定，作业准备充足。有正确按规定穿戴劳动防护用品。有严格遵守劳动纪律的安全生产规章制度。特种设备无操作证人员不准独立上岗作业。2安全生产领导无违章指挥作为，工180、人无违章作业现象。有建立健全消防制度。展开防火安全宣传教育，普及消防知识。消防设施有专人检查与防护。消防通道有无阻塞、占用3消防安全消防设施有无定期更新计划有无设备安全检测保养计划。非电气维修人员不得维修动用电气设备。操作危险设备严禁做与工作无关的动作。遵守设备安全操作规定。4设备安全设备操作完毕必须切断电源、汽源、清理场地。大部分人缺乏安全观念对安全规章制度不熟悉，在思想上没有安全检查意识。稍有安全观念，有操作违规现象员工安全观念很强，能自觉遵守操作规程。5安全观念人人具有生产为了安全，安全为了生产的观念。6S 知识培训知识培训2欲造物，先造人”“工欲善其事，必先利其器”“拒绝改变的人只有一181、个选择接受淘汰”最简单最简单也是最难做到的也是最难做到的6S 6S随感什么叫不简单？什么叫不简单？把别人认为简单的事一次次做下把别人认为简单的事一次次做下去就叫去就叫“不简单不简单”；什么叫不容易？什么叫不容易？把别人认为容易的事千万遍地做把别人认为容易的事千万遍地做正确就叫正确就叫“不容易不容易”张瑞敏张瑞敏6S随感 讨论内容讨论内容6 6S S起源起源“日本制造日本制造”和和 中国制造中国制造 的差别的差别 日本战后的经济振兴法宝日本战后的经济振兴法宝企业的浪费现象企业的浪费现象什么是什么是6S？6S6S的实施方法的实施方法6S6S实施管理工具实施管理工具6S6S的效用的效用6S与与ISO182、9000和和ERP的关系的关系 6S的起源的起源“日本制造日本制造”“名牌名牌”6S的起源的起源日本战后企业制胜法宝日本战后企业制胜法宝QCCQCC6S6S6S 演变6S最先从日本提出，1955年日本针对地、物提出整理、整顿2S，后来因管理水准的提升才陆续增加了其余的3S，从而形成了目前广泛推行的5S架构，现在还有很多企业提出了6S、7S、8S。根据我厂的实际和需要，增加安全，即现在我们要推行的6S。所以所以 我我们们必必须须按按6S6S的要求去做！的要求去做！因为我们要生因为我们要生存存,我们在改变。我们在改变。企业的不良现象企业的不良现象仪容不整的工作人员仪容不整的工作人员机器设备放置位置183、的不合理机器设备放置位置的不合理机器设备保养不当机器设备保养不当材料、半成品、成品、待修品、不良品等随意摆放材料、半成品、成品、待修品、不良品等随意摆放工夹具、量具等杂乱放置工夹具、量具等杂乱放置通道不明确或被占用通道不明确或被占用工作场所赃污工作场所赃污办公台凌乱、无序办公台凌乱、无序仪容不整的工作人员仪容不整的工作人员有损形象，影响塑造良好的工作气氛；有损形象，影响塑造良好的工作气氛；缺乏一致性，不易塑造团队精神；缺乏一致性，不易塑造团队精神；看起来懒散，影响整体士气；看起来懒散，影响整体士气；易发危险；易发危险；不易识别管理。不易识别管理。机器设备放置位置的不合理机器设备放置位置的不合理184、 在制品数量增加；在制品数量增加；增加搬运距离；增加搬运距离；无效作业增多。无效作业增多。机器设备保养不当机器设备保养不当 不干净整洁的机器，影响工作情绪；不干净整洁的机器，影响工作情绪；机器设备保养不讲究，从而对产品机器设备保养不讲究，从而对产品 质量也不讲究；质量也不讲究；故障多，增加修理成本。故障多，增加修理成本。材料、半成品、成品、待修品、材料、半成品、成品、待修品、不良品等随意摆放不良品等随意摆放 容易混料；容易混料；“寻找寻找”花时间；花时间；难于管理，容易造成堆积、呆料；难于管理，容易造成堆积、呆料；增加人员走动时间。增加人员走动时间。工夹具、量具等杂乱放置工夹具、量具等杂乱放置185、 增加寻找时间；增加寻找时间；增加人员走动，工作场所秩序混乱；增加人员走动，工作场所秩序混乱；工具易丢失、损坏。工具易丢失、损坏。通道不明确或被占用通道不明确或被占用 作业不流畅；作业不流畅；增加搬运时间；增加搬运时间；对人、物均易产对人、物均易产生危险。生危险。工作场所赃污工作场所赃污 影响企业形象；影响企业形象；影响士气；影响士气；影响品质；影响品质；易发危险。易发危险。办公台凌乱、无序办公台凌乱、无序 增加增加资料资料寻找时间；寻找时间；容易遗忘容易遗忘；工作无序；工作无序；延误文件的处理时效延误文件的处理时效。请思考请思考1010秒秒这些不良现象是否就发生在你的身边结结 果果形象浪费形186、象浪费人员浪费人员浪费士气浪费士气浪费场所浪费场所浪费效率浪费效率浪费品质浪费品质浪费成本浪费成本浪费资金浪费资金浪费最大的浪费最大的浪费企业最大的企业最大的浪费浪费全体员工的全体员工的智慧智慧未未能能充充分分发发掘掘导致后果企业的“钱 ”没 了！捷径之路就是-将“6S”进行到底！问题？什么是-6S？6S就是:整理整理（SEIRI）整顿整顿（SEITON）清扫清扫（SEISO）清洁清洁（SETKETSU）素养素养（SHITSUKE）安全安全（SAFETY）六个项目，因日语的罗马拼音均以S开头，简称为6S.为什么推行为什么推行6S企业管理三大支柱企业管理三大支柱企业管理三大方法企业管理三大方法 187、6 TQM 6S推行推行6S的目的的目的6S的效益的效益(特性要因特性要因图图)6S的效益设备厂房人员其它降低故障率提高开动率厂房较亮丽走道畅通地板干净新设备有位置有多余空间扩大效用減少品质不良异常立判減少工伤、公害节省寻找时间降低报废物品降低仓库呆料工作气氛好心情较愉快感到较有制度较认同公司外宾参观有面子看一组漫画以加强印象看一组漫画以加强印象工工厂厂实实行行6S运运动动的的理理由由工工厂厂实实行行6S运运动动的的理理由由工工厂厂实实行行6S运运动动的的理理由由团队合作团队合作工工厂厂实实行行6S运运动动的的理理由由精神面貌精神面貌各级干部以身作则各级干部以身作则推行推行6S运动成功的关键运188、动成功的关键工作忙不是理由推行推行6S运动成功的关键运动成功的关键PDCA的过程的过程避免急功近利避免急功近利推行推行6S运动成功的关键运动成功的关键6S管理看起来容易，真正实行起来却十分困难，管理看起来容易，真正实行起来却十分困难，只要是能彻底实施只要是能彻底实施6S管理的工厂，不管导入任何一种管理的工厂，不管导入任何一种的管理模式，都能实施得十分顺利，因为的管理模式，都能实施得十分顺利，因为6S活动需要活动需要全体员工遵守整理、整顿、清扫的规定，而且每一个人全体员工遵守整理、整顿、清扫的规定，而且每一个人都能自主管理，才能成功。都能自主管理，才能成功。知易行难知易行难在实行在实行6S活动时189、，只要一不留心，就会容易成为一种活动时，只要一不留心，就会容易成为一种观念论，而不去实行，要记住：观念论，而不去实行，要记住：6S不是重结果的活动，不是重结果的活动，而是强调使工作环境没有废品、设备十分清洁等，和而是强调使工作环境没有废品、设备十分清洁等，和人有关的行动，而且很难以分数或是等级来评量人有关的行动，而且很难以分数或是等级来评量其效果的活动。其效果的活动。严谨踏实严谨踏实清洁清洁素素养养整顿整顿清扫清扫整理整理安全安全管理水平提升管理水平提升6S的定义1S整理定义：区分要与不要把要与不要的东西分清楚，丢掉无用的东西目的：腾出空间防止误送、误用塑造清爽的工作场所要与不要的判别基准要:190、不要:办公用品、文具已经处理过的文件经常使用的工具车间里损坏的工具或不用的使用中的垃圾筒废弃不用的零件生产用的材料过期的标语或台历消防及安全用品抽屉里的旧报纸和刊物需要和不要基准需要和不要基准类别类别基基准准分分类类要要1、用的机器设备、电气装置；、用的机器设备、电气装置；2、工作台、材料架、板凳；、工作台、材料架、板凳；3、使用的工、使用的工装、模具、夹具等；装、模具、夹具等；4、原材料、半成品、成品等；、原材料、半成品、成品等；5、栈板、周转箱、栈板、周转箱、防尘用具；防尘用具；6、办公用品、文具等；、办公用品、文具等；7、使用中的看板、海报等；、使用中的看板、海报等；8、各、各种清洁工具191、用品等；种清洁工具、用品等；9、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等；、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等；10、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。不要不要A、地板上、地板上1、杂物、灰尘、纸屑、油污等；、杂物、灰尘、纸屑、油污等；2、不再使用的工装、模、不再使用的工装、模具、夹具等；具、夹具等；3、不再使用的办公用品；、不再使用的办公用品；4、破烂的垃圾筒、破烂的垃圾筒、周转箱、纸箱等；周转箱、纸箱等；5、呆滞物料等。、呆滞物料等。B、工作台、工作台1、过时的报表、资料；、过时的报表、资料；2、损坏的工具、样品等；、损坏的工具、样品等；3、192、多、多余的材料等；余的材料等；4、私人用品。、私人用品。C、墙上、墙上1、蜘蛛网；、蜘蛛网；2、老旧无用的标准书；、老旧无用的标准书；3、老旧的海报标语；、老旧的海报标语；D、空中、空中1、不再使用的各种挂具；、不再使用的各种挂具；3、无用的各种管线；、无用的各种管线；4、无效、无效的标牌、指示牌等。的标牌、指示牌等。因为不整理而发生的浪费因为不整理而发生的浪费1、空间的浪费、空间的浪费2、使用棚架或柜橱的浪费、使用棚架或柜橱的浪费3、零件或产品变旧而不能使用的浪费、零件或产品变旧而不能使用的浪费4、放置处变得窄小、放置处变得窄小5、连不要的东西也要管理的浪费、连不要的东西也要管理的浪费6 6193、库存管理或盘点花时间的浪费、库存管理或盘点花时间的浪费“整理”需要有“舍弃”的智慧6S的定义2S整顿定义：怎么摆放要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，标识明确。目的：目的：消除寻找的浪费消除寻找的浪费工作场所清楚明了工作场所清楚明了整整齐齐的工作环境整整齐齐的工作环境消除过多的积压物品消除过多的积压物品整顿优先考虑的场所：整顿优先考虑的场所：会出现较好的效果场所会出现较好的效果场所较短时间内可实施的场所较短时间内可实施的场所给顾客留下不好印象的场所给顾客留下不好印象的场所整顿的重点：整顿的重点：整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态西194、的状态要站在新人、其他职场的人的立场来看，使得什么要站在新人、其他职场的人的立场来看，使得什么东西该放在什么地方更为明确东西该放在什么地方更为明确要想办法使物品能立即取出使用要想办法使物品能立即取出使用另外，使用后要能容易恢复到原位，另外，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误没有回复或误放时能马上知道放时能马上知道所需物品所需物品没有了没有了寻找后没寻找后没有找到有找到好不容易好不容易找到了找到了立即找到立即找到（寻找时间（寻找时间为为30S）寻寻找找急忙订货急忙订货订货订货下班了下班了不良品不能使用不良品不能使用数量不够数量不够立即能使用立即能使用太多了！太多了！数量太多数量太多合适合适可195、惜！可惜！后来又找到后来又找到糟糕！糟糕！我最好！我最好！物料寻找百态图物料寻找百态图整顿的宗旨整顿的宗旨:以最少的时间和精力，以最少的时间和精力，达到达到最高的效率、最高的工作质最高的效率、最高的工作质量和最具安全的工作环境。量和最具安全的工作环境。保管场所确定表使用频率处理方法建议场所不用全年一次也未用废弃特别处理待处理区少用平均2个月1年使用一次分类管理集中场所(仓库、工具库）普通12个月使用一次或以上置于车间内固定摆放区常用1周使用一次1日使用一次每小时都使用工作区内随手可得如：机器旁个人工具箱内等等！“整顿”:是一门摆放、标识的艺术整顿要点:6S的定义3S清扫定义：清除工作场所的脏污196、，并防止污染的发生。目的：目的：保持令人心情愉快、干净靓丽的环境保持令人心情愉快、干净靓丽的环境减少脏污对品质的影响减少脏污对品质的影响减少工业伤害事故减少工业伤害事故注意点：注意点：制度化，定期检查评比制度化，定期检查评比清扫作业规范事例设备分类清扫部位清扫要点清扫周期电脑主机、显示器、保护屏、外表面、顶部、键盘、鼠标、电线等等！明确设备清扫的责任人（张贴标示牌）清除不必要的标示牌清除设备上的灰尘、污垢清除周边不该放的物品下班后查看设备开关是否关闭注意平时不打开的部位1次/1天电话键盘、表面、显示器、电话连接线、听筒和话筒部位1次/1天设备表面、工作口、螺丝部位、注油部位等等！1次/周末柜子197、顶部、抽屉、门、把手、前后左右侧、内侧1次/周末“清扫”:最简单也是最难做的事情清扫要点:6S的定义 4S清洁定义：将上面的“3S”实施的做法制度化、规范化、程序化、科学化，并维持其成果。目的：目的：维持上面维持上面3S的成果的成果注意点：注意点：制度化，定期检查评比制度化，定期检查评比“清洁”:半途而废、得过且过是最大的敌人清洁要点:6S的定义5S素养定义：人人依规定行事，养成良好的自觉规范的工作习惯。目的：目的：培养具有好习惯、遵守规则的员工培养具有好习惯、遵守规则的员工 提高员工文明礼貌水准提高员工文明礼貌水准 营造团体精神营造团体精神“素养”:坚持不懈地教育，才能坚持不懈地教育，才能养198、成良好的工作习惯养成良好的工作习惯素养要点:6S的定义6S安全定义：养成良好的安全防范意识，减少和杜绝安全事故和人身伤亡事件。目的：目的：确保生产现场处于安全状态，设备运转正常。确保生产现场处于安全状态，设备运转正常。通过预防，加强安全防范，达到安全通过预防，加强安全防范，达到安全“零事零事故故”实施要领实施要领制订安全管理制度学习安全管理标识学习一般安全事故处理方法定时组织实施安全管理教育活动注意事项注意事项安全是一项常抓不懈的任务，要抓反复反复抓安全有保障，工厂无伤害预防为主，安全第一安全事故的发生因素社会因素管理缺陷不安全状态不安全行为起因物肇事人致害物受害人事故物的原因人的原因接触基础199、原因间接原因直接原因事故经过轨迹交叉论事故模型什么是6S？“6S”是-企业持续改善的发动机“6S”是-企业品质改善的基础“6S”是-一种管理思想，“始于企业，终于企业”贯穿于企业的管理全过程。6S实施的方法开展整理活动的方法开展整理活动的方法 1、对象：、对象：主要在清理现场被占有而无效用的“空间”2、目的：、目的：清除零乱根源，腾出“空间”，防止材料的误用、误送，创造一个清晰的工作场所3、整理主要区域、整理主要区域：所有的工作场所4、三清原则、三清原则清理、清扫、清爽5、实施方法、实施方法4.1深刻领会开展的目的，建立共同认识4.2对工作现场进行全面检查分类分类识别状态识别状态整理的工作流程200、需要和不要基准需要和不要基准制定制定“要要”和和“不要不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。表，同时反省不要品产生的根源。类别类别基基准准分分类类要要1、用的机器设备、电气装置；、用的机器设备、电气装置；2、工作台、材料架、板凳；、工作台、材料架、板凳；3、使用的工、使用的工装、模具、夹具等；装、模具、夹具等；4、原材料、半成品、成品等；、原材料、半成品、成品等；5、栈板、周转箱、栈板、周转箱、防尘用具；防尘用具；6、办公用品、文具等；、办公用品、文具等；7、使用中的看板、海报等；、使用中的看板、海报等；8、各、201、各种清洁工具、用品等；种清洁工具、用品等；9、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等；、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等；10、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。不要不要A、地板上、地板上1、杂物、灰尘、纸屑、油污等；、杂物、灰尘、纸屑、油污等；2、不再使用的工装、模、不再使用的工装、模具、夹具等；具、夹具等；3、不再使用的办公用品；、不再使用的办公用品；4、破烂的垃圾筒、破烂的垃圾筒、周转箱、纸箱等；周转箱、纸箱等；5、呆滞物料等。、呆滞物料等。B、工作台、工作台1、过时的报表、资料；、过时的报表、资料；2、损坏的工具、样品等；、损坏的工具、202、样品等；3、多、多余的材料等；余的材料等；4、私人用品。、私人用品。C、墙上、墙上1、蜘蛛网；、蜘蛛网；2、老旧无用的标准书；、老旧无用的标准书；3、老旧的海报标语；、老旧的海报标语；D、空中、空中1、不再使用的各种挂具；、不再使用的各种挂具；3、无用的各种管线；、无用的各种管线；4、无效、无效的标牌、指示牌等。的标牌、指示牌等。所有已分类的需要品，要能在现场找得出来。经过仔细地调查，所有已分类的需要品，要能在现场找得出来。经过仔细地调查，每日工作上所需要的数量，其实仅须少许即可。许多物品不是用不每日工作上所需要的数量，其实仅须少许即可。许多物品不是用不着，要不就是在未来才会使用到。现场里充斥203、着没有使用的机器、着，要不就是在未来才会使用到。现场里充斥着没有使用的机器、夹具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件，架夹具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件，架子、箱子、桌子、工作台、文件台、台车、栅架、栈板以及其他东子、箱子、桌子、工作台、文件台、台车、栅架、栈板以及其他东西。西。一个概略的判定原则，是将未来一个概略的判定原则，是将未来30天内，用不着的任何东西都天内，用不着的任何东西都可移出现场。可移出现场。类类别别使用频度使用频度处理方法处理方法备注备注必必需需物物品品每小时每小时放工作台上或随身携带放工作台上或随身携带每天每天现场存放（工作台附近）现场存204、放（工作台附近）每周每周现场存放现场存放非非必必需需物物品品每月每月仓库存储仓库存储三个月三个月仓库存储仓库存储定期检查定期检查半年半年仓库存储仓库存储定期检查定期检查一年一年仓库存储（封存）仓库存储（封存）定期检查定期检查两年两年仓库存储（封存）仓库存储（封存）定期检查定期检查未定未定有用有用仓库存储仓库存储定期检查定期检查不需要用不需要用变卖变卖/废弃废弃定期清理定期清理不能用不能用废弃废弃/变卖变卖立刻废弃立刻废弃放置准则放置准则非非必必需需物物品品无使用价值无使用价值有使用价值有使用价值折价变卖折价变卖转移为其他用途转移为其他用途涉及机密、专利涉及机密、专利普通废弃物普通废弃物影响人身205、安全、影响人身安全、污染环境物污染环境物另作他用另作他用作为训练工具作为训练工具展示教育展示教育特别处理特别处理分类后出售分类后出售特别处理特别处理非必需品处理方法非必需品处理方法为什么会出现这些不需为什么会出现这些不需要的东西呢？要的东西呢？问问5个为什么，就知道了。个为什么，就知道了。五个为什么方法The Five Why Method发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？为什么？”直到找到问题直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为的原因为止。此过程有时亦称为“问问5次为什么次为什么”因为问了因为问了5次为什么，次为什么，就很有发掘问题原因206、的机会。就很有发掘问题原因的机会。例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：你问：“为何你将铁屑洒在地面上？为何你将铁屑洒在地面上？”他答：他答：“因为地面有点滑，不安全。因为地面有点滑，不安全。”你问：你问：“为什么会滑，不安全？为什么会滑，不安全？”他答：他答：“因为那儿有油渍。因为那儿有油渍。”你问：你问：“为什么会有油渍？为什么会有油渍？”他答：他答：“因为机器在滴油。因为机器在滴油。”你问：你问：“为什么会滴油？为什么会滴油？”他答：他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：207、你问：“为什么会泄漏？为什么会泄漏？”他答：他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”人们倾向于看到一个问题人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。金属油封来取代金属油封来取代橡胶油封橡胶油封5问问例例一旦去除不用之物后，则仅留下必要之物。在此阶段，一旦去除不用之物后，则仅留下必要之物。在此阶段，必须决定零件、物料、在制品等必要物的最大存放量。必须决定零件、物料、在制品等必要物的最大存放量。红色上限红色上限红色208、下限红色下限红色上限红色上限红色下限红色下限整理就是清理废品，把必要物品和不必要的物品区分开来，整理就是清理废品，把必要物品和不必要的物品区分开来，不要的物品彻底丢弃，而不是简单的收拾后又整齐地放置废品。不要的物品彻底丢弃，而不是简单的收拾后又整齐地放置废品。整理的难点整理的难点A主要表现：不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库变成主要表现：不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库变成杂物存放地；货架大小不一，物品摆放不整齐。杂物存放地；货架大小不一，物品摆放不整齐。B、检查中常见问题：、检查中常见问题：F虽然现在不用，但以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不整理，造成现虽然现在209、不用，但以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不整理，造成现场杂乱无章；场杂乱无章；F对于大件的物品，好不容易才放到现有的位置，又要按照对于大件的物品，好不容易才放到现有的位置，又要按照5S的要求进行的要求进行整理，觉得过几天发完以后再调整位置，结果惰性成为习惯，难以改正；整理，觉得过几天发完以后再调整位置，结果惰性成为习惯，难以改正；F个别员工的抵触情绪表现在，为什么别人管理的物品不如我的整齐都不个别员工的抵触情绪表现在，为什么别人管理的物品不如我的整齐都不指出，而偏偏就找出我的缺点，太不公平了；指出，而偏偏就找出我的缺点，太不公平了；整理的典型问题整理的典型问题开展整顿活动的方法开展整顿活动的方210、法 1、对象：、对象：主要在减少工作场所任意浪费时间的场所2、目的：、目的：定置存放，实现随时方便取用3、三定原则：定位、定容、定量4、决定放置场所、决定放置场所5、决定放置方法、决定放置方法所需物品所需物品没有了没有了寻找后没寻找后没有找到有找到好不容易好不容易找到了找到了立即找到立即找到（寻找时间（寻找时间为为30S）寻寻找找急忙订货急忙订货订货订货下班了下班了不良品不能使用不良品不能使用数量不够数量不够立即能使用立即能使用太多了！太多了！数量太多数量太多合适合适可惜！可惜！后来又找到后来又找到糟糕！糟糕！我最好！我最好！物料寻找百态图物料寻找百态图1撤除不用的东西撤除不用的东西按照按照“211、整理整理”项，所述要领推行。项，所述要领推行。如何推行排除（找东西）的麻烦如何推行排除（找东西）的麻烦整顿的推行整顿的推行2整备放置空间整备放置空间经整理后所腾出来的棚架，工具柜须经整理后所腾出来的棚架，工具柜须加以重新配用，如尚需增加空间时应加以重新配用，如尚需增加空间时应在最低限度内添加棚架以备用。在最低限度内添加棚架以备用。3规划放置空间规划放置空间开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。其要点，即最常用的东西放在最近的地方，其适当高度即最好在其要点，即最常用的东西放在最近的地方，其适当高度即最好在肩膀和膝盖之间。不常用的东西可212、另换位置。肩膀和膝盖之间。不常用的东西可另换位置。如何推行排除（找东西）的麻烦如何推行排除（找东西）的麻烦整顿的推行整顿的推行4放置标志放置标志所在标志所在标志-棚架和地面放置场所务棚架和地面放置场所务必编号，以便取用目的物时，一看即必编号，以便取用目的物时，一看即知所放位置。知所放位置。品种标志品种标志-决定放在棚架或地面上决定放在棚架或地面上的物品，务必将品种的名称或号码标的物品，务必将品种的名称或号码标明清楚，以便使用后再还回原处。明清楚，以便使用后再还回原处。门A01 A02B01 B02C01 C02D01 D02区域品名A01蜗轮A02端盖B01外壳布置区域图区域对照表高度正合适5213、放置物品本身，亦应有标志放置物品本身，亦应有标志如属工夹具，即将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认如属工夹具，即将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认放置在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西放置在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西如何推行排除（找东西）的麻烦如何推行排除（找东西）的麻烦整顿的推行整顿的推行6指示书上，明确表明放置场所指示书上，明确表明放置场所工程变换指示书上，务必明示放置场工程变换指示书上，务必明示放置场所，这样可以避免重复指示，而可以所，这样可以避免重复指示，而可以正确搜集所要的目的物。正确搜集所要的目的物。如何整理，频繁使用的工夹具类，在从214、事标准作业或更换作业时，如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业时，其在提高效率上所占分量是极重要的。其在提高效率上所占分量是极重要的。其要点：应要重视并遵守；使用前能其要点：应要重视并遵守；使用前能“立即取得立即取得”使用后能使用后能“立立即还回即还回”原定位置的原则原定位置的原则操作工具整顿的推行操作工具整顿的推行整顿的推行整顿的推行1能否尽量减少操作工具的种类和数量能否尽量减少操作工具的种类和数量避免因调整或装卸而另用工具避免因调整或装卸而另用工具利用转动螺丝帽，以避免换用工具利用转动螺丝帽，以避免换用工具将螺丝通用化，以便使用同一工具将螺丝通用化，以便使用同一工具2能否放215、置于作业场所最接近的地方能否放置于作业场所最接近的地方避免放置于必须步行或弯腰的地方避免放置于必须步行或弯腰的地方按照操作频繁程度顺序放在靠近的地方按照操作频繁程度顺序放在靠近的地方操作工具整顿的推行操作工具整顿的推行整顿的推行整顿的推行3试想如何还回原来的位置试想如何还回原来的位置以影印图，颜色，记号，标志。以影印图，颜色，记号，标志。整顿的推行整顿的推行重复使用或搬动时会发生损伤问题的，下面举切削工具的整理方重复使用或搬动时会发生损伤问题的，下面举切削工具的整理方法为例，以资参考。法为例，以资参考。切削工具整顿的推行切削工具整顿的推行整顿的推行整顿的推行1保存方法和保存数量的调整保存方法和216、保存数量的调整频繁使用的，宜由每人保存，不常使用频繁使用的，宜由每人保存，不常使用的，则尽量减少数量，以共有化为宜。的，则尽量减少数量，以共有化为宜。先决定必须用的最少数量，然后将多余先决定必须用的最少数量，然后将多余的收起来充为集中管理。的收起来充为集中管理。特殊者给予标准化，以减少数量。特殊者给予标准化，以减少数量。个人个人保管保管的东的东西西经常经常用的用的东西东西不常用的不常用的东西东西2如何防备东西相碰的方法如何防备东西相碰的方法抽屉以前后方向直放为宜抽屉以前后方向直放为宜切削工具整顿的推行切削工具整顿的推行整顿的推行整顿的推行3防锈方法防锈方法抽屉或容器底层，另铺浸润油类的布。抽屉217、或容器底层，另铺浸润油类的布。铺布铺布测量用具的操作和保管，务必格外小心。测量用具的操作和保管，务必格外小心。测量用具，测量仪器等整顿的推行测量用具，测量仪器等整顿的推行整顿的推行整顿的推行1防止冲击的方法防止冲击的方法把东西放置机器台或定盘上时，为防止冲击，把东西放置机器台或定盘上时，为防止冲击，必须铺上橡皮垫。必须铺上橡皮垫。橡皮垫橡皮垫2防止打伤翘曲的方法防止打伤翘曲的方法如螺旋测量器等圆筒状的东西即按照钻头，铰刀等方法放置，前如螺旋测量器等圆筒状的东西即按照钻头，铰刀等方法放置，前后方向，隔格等方法。后方向，隔格等方法。细长的试验板，规尺等为防止翘曲，应垂直吊挂为宜。细长的试验板，规尺218、等为防止翘曲，应垂直吊挂为宜。测量用具，测量仪器等整顿的推行测量用具，测量仪器等整顿的推行整顿的推行整顿的推行3防止蒙尘，沾污，生锈的方法防止蒙尘，沾污，生锈的方法防止灰尘，必须覆盖防止灰尘，必须覆盖保管时涂上防锈油或利用浸油的布盖上保管时涂上防锈油或利用浸油的布盖上试试验验板板规规尺尺在作业场所，从材料到完成品的阶段，在制品的所占数量是最多的。在作业场所，从材料到完成品的阶段，在制品的所占数量是最多的。在制品整顿的推行在制品整顿的推行整顿的推行整顿的推行1在制品的数量规制在制品的数量规制设定在制品的标准量设定在制品的标准量在生产线上的每个工位在生产线上的每个工位在生产线之间的中继点在生产线之219、间的中继点指定标准在制量的放置场所指定标准在制量的放置场所指定台车数或地面划分指定台车数或地面划分指定棚架面积指定棚架面积明示标准量和堆放场所，以资周知明示标准量和堆放场所，以资周知设设定定X名名2物品的搬运物品的搬运放置搬运车，货柜车时的放置搬运车，货柜车时的“平行，直行角平行，直行角”先进先出：先进先出：使用滚轮式输送带。使用滚轮式输送带。使用旋转式搬送带。使用旋转式搬送带。在制品整顿的推行在制品整顿的推行整顿的推行整顿的推行3品质保护品质保护防止打痕的隔格及缓冲材料防止打痕的隔格及缓冲材料防止灰尘的盖子防止灰尘的盖子排除直接放在地上排除直接放在地上产品会损伤，沾污产品会损伤，沾污地板会损220、伤地板会损伤如属精密产品，设是在货柜中的直接置放，也如属精密产品，设是在货柜中的直接置放，也在排除之列。在排除之列。透透明明的的盖盖子子3不良品放置场所的标志不良品放置场所的标志明确示明不良品的放置场所明确示明不良品的放置场所不良品的放置场所，宜以红色等明显的颜色示明。（例；红色橱柜）不良品的放置场所，宜以红色等明显的颜色示明。（例；红色橱柜）须养成一旦判明不良品者，即放置规定场所的习惯。须养成一旦判明不良品者，即放置规定场所的习惯。临时任意放置，极易寻致错误。临时任意放置，极易寻致错误。不良品橱柜，为引起注意，宜放在通路边。不良品橱柜，为引起注意，宜放在通路边。在制品整顿的推行在制品整顿的推221、行整顿的推行整顿的推行要点；要点；规定放置棚架场所的标志。规定放置棚架场所的标志。明确棚架上的品种标志。明确棚架上的品种标志。材料或材料橱柜，明示品种或编号。材料或材料橱柜，明示品种或编号。材料仓库整顿的推行材料仓库整顿的推行整顿的推行整顿的推行II型型1234ABCD类别类别位别位别层别层别仓仓库库标标示示总总看看板板仓库布置区域图仓库布置区域图仓库区域对照表仓库区域对照表区域品名A1弹簧A2螺帽A3螺丝A4塑料垫片A5橡胶密封圈B1B2B3D1C1C2C3C4B1B2B3B4A1A2A3A4D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10E1E2E3E4E5门门门门1标准的现物标志标准的现物标志222、现物上如有标志，即不必每次对照标准书现物上如有标志，即不必每次对照标准书临时，任谁都可以知道正常与否。临时，任谁都可以知道正常与否。操作标准规则的整顿的推行操作标准规则的整顿的推行整顿的推行整顿的推行温度计压力表操作标准规则的整顿的推行操作标准规则的整顿的推行整顿的推行整顿的推行2放在操作场所放在操作场所标志，要让正在以操作的姿势，自然可以看得到的地方标志，要让正在以操作的姿势，自然可以看得到的地方检点表之类，亦须准备在机器上。检点表之类，亦须准备在机器上。如以一定顺路检点者，须准备于出发点。如以一定顺路检点者，须准备于出发点。点检表点检表3集中保管时须采用连贯记号集中保管时须采用连贯记号由于223、品种而有不同的操作指导书或图片之类时，须放在卡片箱中并准备连由于品种而有不同的操作指导书或图片之类时，须放在卡片箱中并准备连贯记号。贯记号。操作标准规则的整顿的推行操作标准规则的整顿的推行整顿的推行整顿的推行贴上有色胶带贴上有色胶带机械设备整顿的推行机械设备整顿的推行整顿的推行整顿的推行机械设备的整顿原则就是要容易清扫、操作和检修，但最重要的还机械设备的整顿原则就是要容易清扫、操作和检修，但最重要的还是是“安全第一安全第一”。摆放距离太近，虽然省了空间，却难于清扫和检。摆放距离太近，虽然省了空间，却难于清扫和检修，而且还会相互影响操作导致意外。修，而且还会相互影响操作导致意外。这两台设备太近了224、，这两台设备太近了，人也过不去，怎么人也过不去，怎么检修呢？检修呢？1考虑是否整理做得不彻底考虑是否整理做得不彻底2考虑物品是否有整顿不合理的地方，浪费了许多空间考虑物品是否有整顿不合理的地方，浪费了许多空间3考虑一些技巧与方法，问题还是可以解决的考虑一些技巧与方法，问题还是可以解决的底下装个轮子，底下装个轮子，可以拖出来清扫可以拖出来清扫嘛！嘛！维修中维修中设备线路整顿的推行设备线路整顿的推行整顿的推行整顿的推行放置场所放置场所物品的放置场所原则上要100%设定物品的保管要定点、定容、定量生产线附近只能放真正需要的物品放置方法放置方法易取不超出所规定的范围在放置方法上多下工夫标识方法标识方法225、放置场所和物品原则上一对一表示现物的表示和放置场所的表示某些表示方法全公司要统一在表示方法上多下工夫整顿整顿3要素要素3要素要素场所场所工具、量具之保管3要素要素放置方法放置方法夹具、模具之保管3要素要素放置方法放置方法常用物品放置3要素要素放置方法放置方法3要素要素放置方法放置方法易取、易归位易取、易归位刀具和测量用具类刀具和测量用具类这样就省空这样就省空间、免碰撞、间、免碰撞、而且不怕放而且不怕放错位。错位。3要素要素放置方法放置方法叫我怎么叫我怎么拿得动呢拿得动呢？30#机油机油装个龙头就装个龙头就可以了！可以了！3要素要素放置方法放置方法物品的标识其实就是一张小看板，表面上感觉很简单，226、其实标识也物品的标识其实就是一张小看板，表面上感觉很简单，其实标识也非常讲究。因为需要标识的物品实在太多，如果标识没有统一的标非常讲究。因为需要标识的物品实在太多，如果标识没有统一的标准，时间长了有一种眼乱心烦的感觉。准，时间长了有一种眼乱心烦的感觉。标识会随着时间的变迁而氧化，字迹、颜色和粘贴的胶水等也会脱标识会随着时间的变迁而氧化，字迹、颜色和粘贴的胶水等也会脱落，有时还会因某种原因在一个地方标识多次。所以要针对场所、落，有时还会因某种原因在一个地方标识多次。所以要针对场所、位置、物品等选用不同材料，使之恒久和容易维护。位置、物品等选用不同材料，使之恒久和容易维护。标识的大小规格能直接影响227、到整体美观。标识的大小规格能直接影响到整体美观。AB3要素要素标示方法标示方法标识的文字最好是使用打印的方式，不但易于统一字体和大小规格，而标识的文字最好是使用打印的方式，不但易于统一字体和大小规格，而且比较标准和美观。手写的也可以，但是最基本的要求是字迹清晰，让且比较标准和美观。手写的也可以，但是最基本的要求是字迹清晰，让任何人都能看清楚，读得明白。任何人都能看清楚，读得明白。标识的颜色要使用恰当，不然，很容易造成误会，颜色要比文字来得悦标识的颜色要使用恰当，不然，很容易造成误会，颜色要比文字来得悦目，不需要看清文字便知道大概意思。所以颜色必须要统一。目，不需要看清文字便知道大概意思。所以颜228、色必须要统一。3要素要素标示方法标示方法维修中维修中3要素要素标示方法标示方法3要素要素标示方法标示方法禁止标记禁止标记警告标记警告标记指令标记指令标记指示标记指示标记3要素要素标示方法标示方法标识的用词也需要予以规定，对于一些如标识的用词也需要予以规定，对于一些如“临时摆放临时摆放”的标识，必须规的标识，必须规定该标识的使用时间。再如一些定该标识的使用时间。再如一些“杂物柜杂物柜”的标识，字面意思太广，什的标识，字面意思太广，什么东西都可以往里扔，这样就成了不要品的避风港。么东西都可以往里扔，这样就成了不要品的避风港。在活动开始时要做好标识的统一规定，不要等做完以后发现问题重新在活动开始时要229、做好标识的统一规定，不要等做完以后发现问题重新再做，这样会浪费大量的时间和金钱。再做，这样会浪费大量的时间和金钱。临临时时摆摆放放不在乎曾经拥有不在乎曾经拥有,只在乎天长地久只在乎天长地久3要素要素标示方法标示方法红色蓝色黄色XX零件放置处黄色：工作区域，置放待加工料件黄色：工作区域，置放待加工料件绿色：工作区域，置放加工完成品件绿色：工作区域，置放加工完成品件红色：不合格品区域红色：不合格品区域蓝色：待判定、回收、暂放区蓝色：待判定、回收、暂放区XX暂放区暂放区期限：期限：XXXX3要素要素标示方法标示方法使用者李四使用场所一车间3要素要素标示方法标示方法清楚标明使用者及使用场所。以便紧急需230、要时，能及时找到。形迹管理锤子的“形迹”花瓶的“形迹”38-19 4in.扳手，用于传动轴 定位针物品名称位置物品图片、侧影、轮廓线（选择其一）扳手的放置物品区域包括：例例通过观察挂板上什么工具不在了，可以得到关于设备状况的目视的反通过观察挂板上什么工具不在了，可以得到关于设备状况的目视的反馈信息。馈信息。38-19 4in.扳手，用于传动轴 38-19 4in.扳手，用于传动轴物品名称物品的区域名称扳手的放置物品标签包括：例例整顿的难点整顿的难点整顿不是陈列，是要把有用的东西以最简便的方式放好，让大家都一整顿不是陈列，是要把有用的东西以最简便的方式放好，让大家都一目了然，在想要使用时可以随时231、取得。目了然，在想要使用时可以随时取得。A主要表现：货架上的物品没有物资收发登记卡，管理状态不清，除了当事人主要表现：货架上的物品没有物资收发登记卡，管理状态不清，除了当事人之外，其他人一时难以找到；货架太高或物品堆积太高，不易拿取；没有按之外，其他人一时难以找到；货架太高或物品堆积太高，不易拿取；没有按重低轻高、大低小高的原则摆放。重低轻高、大低小高的原则摆放。B、检查中常见问题：、检查中常见问题：F刚开始我放的是很整齐的，一发料又乱了，根本没时间去整顿；刚开始我放的是很整齐的，一发料又乱了，根本没时间去整顿；F物资收发登记卡挂在周转箱上妨碍发料（或者辅助仓库物品太多、太杂，物资收发登记卡挂232、在周转箱上妨碍发料（或者辅助仓库物品太多、太杂，胶木件仓库挂登记卡不容易），只要我心中有数就行了；胶木件仓库挂登记卡不容易），只要我心中有数就行了；F为图仓库省事，不按生产节拍运作，给车间发料时一次发的太多，造成为图仓库省事，不按生产节拍运作，给车间发料时一次发的太多，造成车间现场混乱；车间现场混乱；F货架上物品存放箱的大小不一，询问时以物品大小不一做借口，造成货货架上物品存放箱的大小不一，询问时以物品大小不一做借口，造成货架参差不齐，非常凌乱。架参差不齐，非常凌乱。整顿的典型问题整顿的典型问题定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间233、的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，整顿的发展整顿的发展定置管理学科定置管理学科进行工艺研究进行工艺研究对人、物结合对人、物结合的状态分析的状态分析 开展对信息流开展对信息流的分析的分析 定置管理设计定置管理设计 定置实施定置实施 定置检查与考核定置检查与考核要点要点三定原则：定位置、定数量、定区域三定原则：定位置、定数量、定区域设置管理看板设置管理看板画线标识画线标识经常检查定置管理状态，发现不合格处立即纠正经常检查定置管理状态，发现不合格处立即纠正合理、充分地利用空间和场地。合理、充分地利用空间和场地。目的234、目的定置管理定置管理“三定三定”原则原则定位置：定位置：规定物品堆放、工具放置、通道、班组（个人）工作场地位置。规定物品堆放、工具放置、通道、班组（个人）工作场地位置。定数量：定数量：对各区域堆放物品、设备、工具的数量加以限制。对各区域堆放物品、设备、工具的数量加以限制。定区域：定区域：对产品堆放区可具体划分为合格品区、不合格品区、待检区等。对产品堆放区可具体划分为合格品区、不合格品区、待检区等。定置管理定置管理决定放置场所决定放置场所整理放置场所整理放置场所场所标示场所标示品名、数量、品名、数量、时间标示时间标示整顿习惯化整顿习惯化决定放置场所决定放置场所“三定三定”原则实施例原则实施例整理235、放置场所整理放置场所场所标示场所标示品名、数量、时间标示品名、数量、时间标示整顿习惯化整顿习惯化马上整顿最大存放量品种层数类别位次开展清扫活动的方法开展清扫活动的方法 1、对象：、对象：主要在消除工作现场各处所发生的“脏污”2、目的：、目的：a)保持工作环境的整洁干净；b)保持整理、整顿成果；3、三扫原则：扫漏、扫黑、扫怪4、推行方法、推行方法a)例行扫除、清理污秽.b)调查脏污的来源，彻底根除.c)废弃物的处置，建立清扫准则共同执行1先用扫把清扫先用扫把清扫不要的东西统统清除不要的东西统统清除地板（面）的清扫的推行地板（面）的清扫的推行清扫的推行清扫的推行例例2准备区分线准备区分线通路的区分236、线通路的区分线地面标记放置台车，在制品等区域，地面标记放置台车，在制品等区域，同时标明禁止垃圾筒（或垃圾箱），同时标明禁止垃圾筒（或垃圾箱），灭火器等位置图。灭火器等位置图。3如何改善杜绝尘埃，污染的来源如何改善杜绝尘埃，污染的来源机器漏油机器漏油把机器洗刷干净后，点检并查出漏油所在。把机器洗刷干净后，点检并查出漏油所在。水槽或水管漏水水槽或水管漏水点检并查明记录后，顺序改善。点检并查明记录后，顺序改善。喷雾，灰尘，切屑等的飞散喷雾，灰尘，切屑等的飞散改善覆盖的间隙，或设法其他有效方法改善覆盖的间隙，或设法其他有效方法粘性物的附着粘性物的附着追求粘性物来源加以改善。追求粘性物来源加以改善。或设237、法利用剥离纸张或设法利用剥离纸张投入及回收方法的改善。投入及回收方法的改善。地板（面）的清扫的推行地板（面）的清扫的推行清扫的推行清扫的推行例例4再进一步的清扫再进一步的清扫浸染地板上，油渍的清洗，宜利用清洁剂并重复清洗浸染地板上，油渍的清洗，宜利用清洁剂并重复清洗来自水泥板的灰尘，宜涂腊或涂料以防止之来自水泥板的灰尘，宜涂腊或涂料以防止之特别忌嫌灰尘，垃圾，沾污的精密工厂，宜用手在地面上抚摸至特别忌嫌灰尘，垃圾，沾污的精密工厂，宜用手在地面上抚摸至满意为止。满意为止。地板（面）的清扫的推行地板（面）的清扫的推行清扫的推行清扫的推行例例清扫清扫污染源消除污染源消除灰灰尘尘附着氧化附着氧化锈锈蚀238、蚀脱脱落落部件变形部件变形故障故障松松动动断断裂裂A、主要表现：物品连外包装箱在内一起放在货架上，影响仓库现场的整齐划、主要表现：物品连外包装箱在内一起放在货架上，影响仓库现场的整齐划一；清扫时只扫货物不扫货架扼要及栈板；清扫不彻底。一；清扫时只扫货物不扫货架扼要及栈板；清扫不彻底。B、检查中常见问题：、检查中常见问题：F只在规定的时间清扫，平时见到污渍和脏物也不当一回事；只在规定的时间清扫，平时见到污渍和脏物也不当一回事；F认为清扫只是清洁工的事，与仓库管理员和操作工无关；认为清扫只是清洁工的事，与仓库管理员和操作工无关；F清扫对象过高、过远，手不容易够着，于是死角很少或干脆就不打扫；清扫对239、象过高、过远，手不容易够着，于是死角很少或干脆就不打扫；F清扫工具太简单，许多脏物无法清除。清扫工具太简单，许多脏物无法清除。清扫的典型问题清扫的典型问题开展清洁活动的方法开展清洁活动的方法 1、对象：、对象：通过整洁美化工作区与环境，使人们的精力更加充沛2、目的：、目的：a)养成持久有效的清洁习惯b)维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。3、三持原则：维持、保持、坚持4、清洁的实施方法、清洁的实施方法4.1整理、整顿、清扫是“行为动作”清洁则是“结果”4.2落实前3S执行情况4.3设法养成“整洁”的习惯4.4设定“责任者”，加强管理4.5配合每日清扫做设备清洁点检表4.6主管随时巡查纠正，巩固成240、果虽然我们嘴巴讲整理，整顿，清洁似乎是一样的言语，但如所想虽然我们嘴巴讲整理，整顿，清洁似乎是一样的言语，但如所想的方法不一样，就不好推行的。的方法不一样，就不好推行的。必须经过决定方针和充分的讨论，谋求统一意志。必须经过决定方针和充分的讨论，谋求统一意志。统一意志统一意志整理、整顿、清扫整理、整顿、清扫为何是重要的呢？为何是重要的呢？清洁的推行清洁的推行为一手段为一手段整理，整顿，清扫并非即是其本身的目的，切勿忘记利用其为消整理，整顿，清扫并非即是其本身的目的，切勿忘记利用其为消除浪费的手段，才是真正的目的。除浪费的手段，才是真正的目的。工厂的改善目标工厂的改善目标减少灾害和顾客的抱怨减少灾241、害和顾客的抱怨打破慢性的品质不良打破慢性的品质不良提升产品品质提升产品品质消减设备故障的发生消减设备故障的发生削减在制品和存库量削减在制品和存库量缩短更换工程所需要的时间缩短更换工程所需要的时间为达成这些目标所必须的为达成这些目标所必须的“牢固结构和基础牢固结构和基础”，应将与整理，整，应将与整理，整顿，清扫，如何组合起来。才是最重要的。顿，清扫，如何组合起来。才是最重要的。和工厂改善目标的结合和工厂改善目标的结合清洁的推行清洁的推行改善快改善快每个作业集团成员，才是实行的主角每个作业集团成员，才是实行的主角若都不去行动，作业现场即永无变化之可能若都不去行动，作业现场即永无变化之可能如脚踏实地242、反复去做，作业现场才有好转希望如脚踏实地反复去做，作业现场才有好转希望在集团内部，应规定详尽细则，由成员分担，责任，并促使集团在集团内部，应规定详尽细则，由成员分担，责任，并促使集团成员互相协助，尤属重要。成员互相协助，尤属重要。集团活动集团活动清洁的推行清洁的推行谁做什么怎么做改善前改善前改善后改善后例例清洁清洁:防尘防静电罩防尘防静电罩清洁清洁:防止灰尘污染防止灰尘污染例例“标准化标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准标准”的的其中一种定义，是指其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。做事情的最佳方法。”如果现场员工都能遵照这样的标243、准工作的话，就能确保顾客满意了。如如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。如果标准是意谓着果标准是意谓着“最佳的方法。最佳的方法。”那么每一位员工每一次都必须遵照相那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。同的标准、相同的方法去工作。如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这是经常发生在如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，他或如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将244、此知识分享出来，他或她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些在公司内的她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些在公司内的知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了。知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了。标准化、制度化的含义标准化、制度化的含义当人们第一次从事花式跳伞时，他们依靠教练来折叠降落伞。当他们较当人们第一次从事花式跳伞时，他们依靠教练来折叠降落伞。当他们较有经验时，便开始在教练的协助下自己折伞了。在他们成为熟练的花式跳伞有经验时，便开始在教练的协助下自己折伞了。在他们成为熟练的花式跳伞家之前，自己必须先学会如何正确地折好降落伞。家之前，自己必须245、先学会如何正确地折好降落伞。假想一位跳伞家平生第一次折伞，而明天就要去跳伞，他虽上床睡觉也假想一位跳伞家平生第一次折伞，而明天就要去跳伞，他虽上床睡觉也无法入眠，而开始怀疑：无法入眠，而开始怀疑：“我是否折对了？我是否折对了？”因此他下床摊开伞，再重新折因此他下床摊开伞，再重新折叠，但是回到床上后仍然无法入眠。到底是需要折多少次，才能使他相信一叠，但是回到床上后仍然无法入眠。到底是需要折多少次，才能使他相信一切都没有问题？答案是他仅须做一次就够了。今天所做的折伞方式，是由成切都没有问题？答案是他仅须做一次就够了。今天所做的折伞方式，是由成千上万有经验的跳伞家，以及各种不同的悲剧教训，所获得最好246、最容易以千上万有经验的跳伞家，以及各种不同的悲剧教训，所获得最好、最容易以及最安全的折伞方式。每一次当伞没有张开时，就引发了这样的疑问：及最安全的折伞方式。每一次当伞没有张开时，就引发了这样的疑问：“我我们折伞的方式是否是做错了呢？应当如何改变或改进方法，以防止再次发生们折伞的方式是否是做错了呢？应当如何改变或改进方法，以防止再次发生？”不遵照标准去折伞的结果会怎样？待你发觉时，或许已经太迟了。不遵照标准去折伞的结果会怎样？待你发觉时，或许已经太迟了。花式跳伞运动花式跳伞运动例例清洁：规范化清洁：规范化例例清洁：规范化清洁：规范化例例A主要表现：突击打扫很卖力，清洁维持难长久。主要表现：突击247、打扫很卖力，清洁维持难长久。B、检查中常见问题：、检查中常见问题：F出于小团体的荣誉，为了应付检查评比经常搞突击性卫生打扫，当时清爽出于小团体的荣誉，为了应付检查评比经常搞突击性卫生打扫，当时清爽宜人，事后不注意清洁效果的维持，也就是通常所说的一阵风；宜人，事后不注意清洁效果的维持，也就是通常所说的一阵风；F简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了，结果除了干简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了，结果除了干净之外，其他方面并没有多大的改善；净之外，其他方面并没有多大的改善；F清洁化的对象只限于现场所管理的物品，对库房顶上、窗户外面等没有清扫。清洁化的对象只限于现场所248、管理的物品，对库房顶上、窗户外面等没有清扫。清洁的典型问题清洁的典型问题开展素养活动的方法开展素养活动的方法 1、对象：、对象：主要在通过持续不断的4S活动中，提高职工道德品质2、目的：、目的：a)养成良好习惯；b)塑造守纪律的工作场所；c)营造团队精神。注重集体的力量、智慧3、三守原则：、三守原则：守时间、守标准、守规定守时间、守标准、守规定4、修养实施方法、修养实施方法4.1继续推动前4S活动4.2建立共同遵守的规章制度4.3将各种规章制度目视化4.4实施各种教育培训4.5受批评指责者立即改正具备了成功的素养具备了成功的素养成为他人的榜样成为他人的榜样努力遵守规章制度努力遵守规章制度理解规249、章制度理解规章制度学习公司的规章制度学习公司的规章制度“人造环境环境育人人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展壮大下去。壮大下去。素素养养形形成成的的基基本本过过程程总结总250、结“素养素养”的做法的做法/示例：示例：v应遵守出勤、作息时间；v工作应保持良好的状态（如不可以随意谈天说笑、离开工作岗位、看小说、打瞌睡、吃零售等）；v服装整齐，待好识别卡；v待人接物诚恳有礼貌；v爱护公物，用完归位；v保持清洁；v乐于助人。素养的推行素养的推行为了维持有效地推进6S活动，高层领导必须经常地亲临车间巡查视察，了解车间的活动推行情况，鼓舞员工的士气。绝不能停留在语言上的支持关注，必须实行走动式管理。新进员工进厂前必须经过强化的6S知识培训。教养不是一两天的事，通过前述的6S活动就能把员工潜移默化，从而形式化到行事化，最后成为习惯化。从一开始就应该从自律性抓起，制定相关的规章制度251、来约束管制，然后再加上6S活动的软教效能，双管齐下必须相得益彰。企业内可自编一本礼仪手册发给员工，如工作礼仪、语言礼仪、行为礼仪、仪表礼仪等等。把多一点礼仪知识灌输给员工，提高员工的礼仪素质。每天每天10分钟晨会制度给自己带来的好处：分钟晨会制度给自己带来的好处：一、及时了解生产计划安排一、及时了解生产计划安排领导在月初开晨会时就及时向大家通报，这样员工在生产和装配产品时就能做到领导在月初开晨会时就及时向大家通报，这样员工在生产和装配产品时就能做到按计划要求安排先加工较急的产品，决不让自己手上的产品拖全线计划的后腿。按计划要求安排先加工较急的产品，决不让自己手上的产品拖全线计划的后腿。二、及时252、对生产质量问题进行通报二、及时对生产质量问题进行通报晨会时领导及时对出现的质量问题进行讲解和通报，这样做一来保证出问题的员晨会时领导及时对出现的质量问题进行讲解和通报，这样做一来保证出问题的员工不会再犯同样的问题，二来也让其他员工避免犯相同的错误，进而提高全体员工的工不会再犯同样的问题，二来也让其他员工避免犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。质量意识和工作水平。三、及时表扬和批评三、及时表扬和批评及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。达到253、表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。四、员工素养得到提升四、员工素养得到提升每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还制定了一了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好你好”，结束时必须说，结束时必须说“再见再见”等，实施等，实施效果很好。效果很好。素养维持的有效手段晨会?我们是否得到了所期望的结果？我们是否得到了所期望的结254、果？我们是否遵照自己制定的我们是否遵照自己制定的6S规则？规则？素养的难点素养的难点整顿，整理，清扫，清洁做一两次并不难，难的是员工要经常做到。整顿，整理，清扫，清洁做一两次并不难，难的是员工要经常做到。所以持之以恒才是最重要的所以持之以恒才是最重要的A主要表现：工作缺乏主动性，就事论事，工作中没有创新。主要表现：工作缺乏主动性，就事论事，工作中没有创新。B、检查中常见问题：、检查中常见问题：F只是按照规章制度的要求去做，不动脑筋想办法如何做得更好；只是按照规章制度的要求去做，不动脑筋想办法如何做得更好；F认为只要做好本职工作就可以了，没有必要再花时间学习业务知识。认为只要做好本职工作就可以了255、，没有必要再花时间学习业务知识。素养的典型问题素养的典型问题开展安全开展安全活动的方法活动的方法 1、对象：、对象：工作现场的设备和人员2、目的：、目的：确保生产现场处于安全状态，设备运转正常。确保生产现场处于安全状态，设备运转正常。通过预防，加强安全防范，达到安全通过预防，加强安全防范，达到安全“零事故零事故”。3、三四原则：三级教育、三不伤害、四不放过 4、安全的实施方法、安全的实施方法4.1、成立安全生产小组4.2、执行检查考核制度4.3、设备保养防护4.4、员工安全意识教育4.5、个人生产防护措施安全生产三级教育 公司级安全意识教育车间级安全知识教育班组、工序安全知识教育安全生产三不伤256、害 不伤害别人不伤害自己不被别人伤害这是安全中的“三不伤害”，也是安全教育的一个重要内容。不伤害自己 就是要自己的工作行为不要对自己的身体产生伤害。其实，我们每一个员工的主观愿望都不愿意自己伤害自己，只是由一些错误的意识驱动，造成自己伤害自己的后果，例如侥幸心理。尽管知道违章作业是不对，但在侥幸心理驱使下，总认为以前这样做没有发生事故或危险，现在也不会发生事故或危险，于是漫不经心、铤而走险、贪图方便、凑合应付。违章作业习以为常，久而久之导致事故的发生，也伤害了自己。要做到不伤害自己，就要按照安全操作规程去进行操作，工作时要考虑一下自己的行为是否有可能对自己造成伤害，也就是要三思而行。不被别人伤257、害 就是要我们加强自身防范和自我保护能力，就是要员工对自己的工作环境的危险程度和可能出现的不安全因素做出判断，并运用自己获得的安全知识、技术，正确的操作方法，必要的手段及时化解危险。例如：在交叉作业时，要预见别人对自己可能造成的伤害，并做好防范措施。在进行电气设备拆装时，要防范别人误送电等等。“不伤害别人”就是要求在生产工作中，我们自己的行为不要给别人的工作留下任何安全隐患，更不能给别人造成伤害。这就要求我们在工作中要认真、细心地按安全操作规程进行每一项工作，并且要考虑自己的行为是否会对别人的安全构成隐患。例如：拆装电气设备时，线头没有按规定包扎好，旁人就有可能触电；在检修时移开格栅板未装回，258、别人就有可能摔伤；自己在高空作业时，物品坠落就有可能伤到别人等等。如果我们在工作中多为别人着想，保证自己的行为不会对别人造成伤害或者造成安全隐患，我们才算做到了这一点。安全生产四不放过 事故原因不查清不放过责任人员未处理不放过整改措施未落实不放过有关人员未受到教育不放过实施要领实施要领制订安全管理制度学习安全管理标识学习一般安全事故处理方法定时组织实施安全管理教育活动注意事项注意事项安全是一项常抓不懈的任务，要抓反复反复抓安全有保障，工厂无伤害预防为主，安全第一安全事故的发生因素社会因素管理缺陷不安全状态不安全行为起因物肇事人致害物受害人事故物的原因人的原因接触基础原因间接原因直接原因事故经过259、轨迹交叉论事故模型6S关联图关联图1S整理2S整顿3S清扫4S清洁6S安全5S素养针对“地、物”针对“人”区 分“要 用的”和“不 用 的”将要用的物品定位放置将不用的物品清扫干净随时保持清洁美观使每个员工养成良好的习惯确保人员、设备、产品、文件安全性6个个S之间的关系可以用这么几句之间的关系可以用这么几句口诀表述口诀表述只有整理没整顿，物品真难找得到；只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟；整理整顿没清扫，物品使用不可靠；3S之效果怎保证？清洁出来先一招；标准作业练素养，安全生产最重要；日节月累勤改善，公司管理水平高。6S推行的管理工具1、定点拍照2、红牌作战3、看板管理4、目视管理目视6S的效用 260、6S是最佳的推销员 6S是品质零缺点的护航者 6S是节约能手-降低成本、提高效率 6S是交货期的保证 6S是安全的软件设备6S是标准化的推动者 6S可以创造出快乐的工作岗位 6S是最佳的推销员至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工场；让人们为之感动，忠实的顾客越来越多；知名度很高，很多人慕名而来参观；大家争着来这家公司工作；人们都以购买这家公司的产品为荣。6S是品质零缺点的护航者 员工有很强品质意识，按要求生产按规定使 用，能减少问题发生；检测用具正确使用保养，保证品质要求；6S是确保品质的先决条件。优质的产品来自 优质的工作环境。发生问题时，一眼就可以发现；工厂如果没 有6S就发现不了异常（或261、很迟才发现）；早发现异常必然能尽早解决问题，防止事态进一步严 重。并且所用的调查时间减少，节省人力物力。6S是节约能手 6S能减少库存量，排除过剩生产；降低机器设备的故障发生率，延长使用寿命；减少卡板、叉车等搬运工具的使用量；减少不必要的仓库、货架和设备；寻找时间、等待时间、避让调整时间最小化；减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动；6S是交货期的保证 模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少；设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高；6S能保证生产的正常进行，不会耽误交货。6S是安全的软件设备 保持宽敞、明亮的工作场所，使物流一目了然；它使货物堆高有程度限制；人车分流，道路的通畅；262、危险、注意等警示明确；员工正确使用保护器具，不会违规作业；灭火器放置位置、逃生路线明确，以防万一。6S是标准化的推动者 让人们正确地执行已经规定的事项；去任何岗位都能立即上岗作业。6S可以创造出快乐的工作岗位 6S让大家都在亲自动手进行改善；6S让员工乐于工作，更不会无故缺勤旷工；6S能给人只要大家努力，什么都能做到的信念，创造出有活力的工场。6S的意义人造环境、环境育人人造环境、环境育人整理是效率之父，整顿是安全之母整理是效率之父，整顿是安全之母“目视目视”的整理、整顿是改善的第一的整理、整顿是改善的第一步步“6S”或“改善活动”重要的是“做”修养修养遵守规定目視管理落落实实各项标准文件管理263、6SISO90006 6S S 与与 ISO9000ISO9000关系关系 整理整理要与不要整合整合所需的系统看板管理灯具管理实物显示颜色管理识別管理区域规划ISO9000系列与6S之间部分区别ISO9000系列6S对现场物品良与不良要区分良与不良要区分良的东西要分门别类，在防止误用上下工夫对文件、资料要制定管理标准大量使用目视管理按某些特性分门别类，下工夫使自己及他人能快速找出*6S活动与ISO9000系列没有任何冲突，相反6S活动的管理基础项目项目6SISO9000内容整理、整顿、清扫、清洁、修养、安全ISO9001、ISO9002、ISO9003方法合理化过程制度化过程材料整理、整顿物料264、管制与追溯性使用整理(要与不要)的手段与整顿(识别系统)的观念可达到1、减少库存，增加资金周转率2、先进先出，减少呆废料3、明确管理责任使用物料管制程序，配合识别系统，可达到1、控制不合格材料2、使材料易于追溯3、明确管理责任成品整理、整顿首件检查、现场管理等控制程序及追溯性使用整理的手段与整顿的观念可达到1、明确管理责任2、提高生产效率3、提高管理水平首件检查，现场管理等控制程序及追溯性，使用各项控制程序及识别系统，可达到1、明确管理责任2、维持过程品质的稳定性3、提高现场管理水平半成品整理、整顿首件检查、现场管理等控制程序及追溯性使用整理的手段与整顿的观念可达到1、明确管理责任2、提高生产265、效率3、提高管理水平使用各项控制程序及识别系统，可达到1、明确管理责任2、维持过程品质的稳定性3、提高现场管理水平文件整理、整顿文件控制程序1、提高文件作业效率2、减少浪费，节省空间，消除不安全因素3、合理化1、提高文件作业效率2、标准化3、制度化目标1、提高企业整体管理水平2、养成上下一体，守纪律，守标准的习惯1、提高企业品质管理水平2、养成上下一体，守标准、守纪律习惯结论故6S实际上是ISO9000的基础，也是提高企业的各项管理水平的手段6S与ISO9000的关系 ISO的核心是：“想我所做，写我所想，做我所写想我所做，写我所想，做我所写”ISO9000注重内部质量管理；6S注重企业内部环266、境的管理控制；6S管理是实施ISO9000的基础，可以对ISO9000的实施起到较好的促进作用，从某种程度上来说是推行ISO9000的根本保证。6S与ERP的关系 ERP-是企业管理信息化的全面解决方案，目的-是最大限度地使企业的所有资源时时集成达到共享，提升工作效率，防止错误产生的机率!要求数据的准确性和及时性极高，否则，录入的是垃圾输出的也一定是垃圾，从而导致判断失误！6S正是我们完善基础数据的一项行之有效的根本方法。判断6S是否卓有成效的基准：人人的品质是否发生了变化6S是员工品性的标志（在（在6S好的企业可以发现）好的企业可以发现）1、员工主动遵守各类约定、规章制度、员工主动遵守各类约267、定、规章制度2、员工能响亮地互相问候，彬彬有礼、员工能响亮地互相问候，彬彬有礼3、员工守时，在会议或公司活动时能够准、员工守时，在会议或公司活动时能够准时集合时集合4、员工间沟通良好，富于协调、员工间沟通良好，富于协调5、上下级之间、员工之间能互相关心、相、上下级之间、员工之间能互相关心、相互支持互支持6、员工具有品质意识、成本意识、效率意、员工具有品质意识、成本意识、效率意识、安全意识、制度意识和公德心、自律识、安全意识、制度意识和公德心、自律心、协调心关爱的心心、协调心关爱的心 6S效果看得见,持之以恒是关键6S最终目的:提升人的品质祝愿第一次就把它做好，第一次就把它做好，培养做事培养做事268、“讲究讲究”的好习的好习惯惯 希望就在希望就在 您自己的手中您自己的手中！理念踏踏实实做人踏踏实实做人 认认真真做事认认真真做事 谢谢各位谢谢各位“6S”推行手册“6S”推行手册目录第一章 何谓“6S”一、“6S”内容 二、“6S”定义 三、“6S”目的 四、“6S”效用第二章 “6S”推行步骤、要领及检查要点 一、推行步骤 二、推行要领 三、检查要点第三章 整理、整顿标准范例 一、整理之“要”与“不要”分类标准范例 二、整理之“定位、定方法”分类标准范例第四章 干部、员工的责任 一、干部的责任 二、员工的责任第五章 班前会制度第一章“6S”概述一、“6S”内容二、“6S”定义三、“6S”目的269、四、“6S”效用一、何谓“6S”？“6S”包含的内容有：整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SETKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）工厂现场的脏乱地板粘着垃圾、油渍零件与箱子摆放凌乱员工在工作中松松垮垮二、“6S”的定义1S整理定义：区分要与不要的物品，现场只保留必须的物品。目的：将“空间”腾出来活用。2S整顿定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐，明确标示。3S清扫定义：清除现场脏污，并防止污染的发生。目的：保持现场干干净净，明明亮亮。二、“6S”的定义4S清洁定义：将上述3S实施的做法规范化，并维持成果。目的：通过制度化来维持成果，达到持续规270、范。5S素养定义：人人依规定办事，养成良好的工作习惯。目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究认真的人。6S安全定义：人身不受伤害，环境没有危险。目的：创造对人、企业财产没有威胁的环境。三、“6S”目的n改善和提高企业形象n促成效率的提高n改善零件在库周转率n减少甚至消除故障，保障品质n保障企业安全生产n降低生产成本n改善员工精神面貌，增加组织活力n缩短作业周期，确保交货期四、“6S”效用n最佳推销员（Sales）n企业节约员（Saving）n安全保障员（Safety）n标准化推动（Standardization）n满意的现场（Satisfaction）四、“6S”的效用n投资者满意（IS271、investor satisfaction）n客户满意（CScustomer satisfaction）n雇员满意（ESemployee satisfaction）n社会满意（SSsociety satisfaction）第二章“6S”推行步骤、要领及检查要点一、推行步骤二、推行要领三、检查要点一、推行步骤准备阶段准备阶段实施实施/评价阶段评价阶段巩固阶段巩固阶段高层承诺高层承诺/做好准备做好准备成立成立”6S推进委员会推进委员会“6S”推进策划推进策划宣传造声势宣传造声势/教育训练教育训练局部推进局部推进6S现场诊断选定样板区实施改善全面推进全面推进6S区域责任制制订评价标准评估监督进行6S272、评比维持管理维持管理（标准化（标准化/缺席化）缺席化）二、推行要领1、整理的推行要领（1）工作场所全面检查（2）制订【要】和【不要】（3）不要物品的清除（4）要的物品调查使用频率，决定日常用量（5）每日自我检查二、推行要领2、整顿的推行要领（1）前一步骤整理的工作要落实（2）需要的物品明确放置场所（3）摆放整齐、有条不紊（4）地板划线定位（5）场所、物品标示（6）制订废弃物处理办法二、推行要领3、清扫的推行要领（1）建立清扫责任区（室内、外）（2）开始一次全公司的大清扫（3）每个地方清洁干净（4）调查污染源，予以杜绝或隔离（5）建立清扫基准，作为规范二、推行要领4、清扫的推行要领（1）落实前“273、3S”工作（2）制订目视管理及看板管理的基准（3）制订“6S”实施方法（4）制订稽核方法（5）制订奖惩制度，加强执行（6）高阶主管经常带头巡查，带动全员 重视“6S”活动二、推行要领5、素养的推行要领（1）制订公司有关规则、规定（2）制订礼仪守则（3）教育训练（4）推动各种激励活动（5）遵守规章制度（6）开展打招呼、礼貌运动二、推行要领6、安全的推行要领（1）制订服装、臂章、工作帽等识别标准（2）电源开关、风扇、灯管损坏及时保修（3）物品堆放、悬挂、安装、设置不存在危险状况（4）特殊岗位无上岗证严禁上岗（5）正在维修或修理设备上贴上标识（6）危险物品、区域、设备、仪器、仪表特别提示（7）保障企274、业财产安全，保证员工在生产过程中的 健康与安全三、检查要点1、有没有用途不明之物2、有没有内容不明之物3、有没有闲置的容器、纸箱4、有没有不要之物5、输送带之下、物料架之下有否置放物品6、有没有把东西放在通路上7、有没有把东西放在通道上8、物品又没和通路平行或直角摆放9、是否有变型的包装箱等捆包材料三、检查要点10、包装箱等有否破损（容器破损）11、工具等是否放在所定位置上12、移动是否容易13、架子的后面或上面是否置放东西14、架子及保管箱内之物，是否有按照所标示物品置放15、危险品有否明确标示，灭火器是否有定期点检16、作业员的脚边是否有零乱的零件17、同一的零件是否散放在几个不同的地方1275、8、作业员的周围是否放有必要之物（工具、零件等）19、是否有在工厂到处保管着零件第三章 整理、整顿标准范例一、整理中“要”与“不要”分类标准范例二、整顿中“定位、定方法”标准范例一、整理中“要”与“不要”分类标准范例1、正常的设备、机器或电气装置2、附属设备（滑台、工作台、料架）3、台车、推车、堆高机4、正常使用中的工具5、正常的工作椅、板凳6、尚有使用价值的消耗用品7、原材料、半成品、成品8、尚有利用价值的边料9、垫板、塑胶框、防尘用品要要一、整理中“要”与“不要”分类标准范例10、使用中的垃圾桶、垃圾袋11、使用中样品12、办公用品、文具13、使用中的清洁用品14、美化用的海报、看板15、276、推行中的活动海报、看板16、有用的书稿、杂志、报表17、其他（私人用品）要要一、整理中“要”与“不要”分类标准范例n地板上的废纸、灰尘、杂物、烟蒂油污不再使用的设备治、工夹具、模具不再使用的办公用品、垃圾筒破垫板、纸箱、抹布、破篮框呆料或过期样品不要不要一、整理中“要”与“不要”分类标准范例n桌子或橱柜破旧的书籍、报纸破椅垫老旧无用的报表、账本损耗的工具、余料、样品不要不要一、整理中“要”与“不要”分类标准范例n墙壁上的蜘蛛网过期海报、看报无用的提案箱、卡片箱、挂架过时的月历、标语损坏的时钟不要不要一、整理中“要”与“不要”分类标准范例n吊着的工作台上过期的作业指导书不再使用的配线配管不再使用277、的老吊扇不堪使用的手工夹具更改前部门牌不要不要二、整顿中“定位、定方法”标准范例1、整体概念（1）厂区周边杂草定时清理（2）厂内外种树或绿化盆景，并加定位与设责任者（3）各厂房及间接办公室加标示牌，区分部门或地点（4）各厂房及间接办公室设伞架、衣架、茶架、茶架及私人物品区（5）作业区域不得放私人物品（6）所须物品能在30秒之内找到二、整顿中“定位、定方法”标准范例（1）车棚依汽车、摩托车大小分别设停车位（全格法），排定车位；自行车、摩托车分区放置定摩托车、自行车统一靠向公共区域公共区域二、整顿中“定位、定方法”标准范例（2）宿舍、食堂宿舍食堂区域设定设备、器材维护责任者，经常点检宿舍、食堂内物278、品摆放整齐，定位原则统一处理宿舍、食堂地面干净、整洁公共区域公共区域二、整顿中“定位、定方法”标准范例（3）垃圾场调查废弃物之种类与平均置放数量规划种废弃物之置放区，并加标示尽可能设置放架，加大堆放量易吹散之废弃物，需加盖或捆绑定期联络收集单位处理废弃物其整顿及清理以环保规定为标准公共区域公共区域二、整顿中“定位、定方法”标准范例（4）物品放置场所物品堆高应避免超过1.5m，超过的应用料架叠放，且放于易取用的墙边不良品项要放于明显处不明物不放于作业场区叉车等要放低叉子，且不能朝通路停放看板应置放于容易看到的地方，且不妨碍现场视线材料应置放于不变质、不变形的场所油、稀释剂等不能放于有火花的场所危279、险物、有机物等，应在特定场所保管外来施工人员，同召集部门负责管理，暂放的物品定置状况应与相关部门协商，并做清楚标示公共区域公共区域二、整顿中“定位、定方法”标准范例（4）物品放置场所无法避免将物品放于定位线外时，可竖起“暂放牌”（格式见右图），放置何时，注明其上，评分人员可不列入扣分项目；暂放物品从存放日期开始不得超过七天，逾期须直属副总级以上管理人员签名认可。公共区域公共区域暂暂 放放部部 门：门：品品 名：名：存放日期：存放日期：移走日期：移走日期：二、整顿中“定位、定方法”标准范例（5）作业标准作业标准书不是做好看存档的，必须使用才有效果要挂在作业场所最显易看的位置，如机台旁勿挂太高或太280、低，高度要适当为防止脏污，可用塑胶套套住在标准书中之重点要项，可用红笔特别标示公共区域公共区域二、整顿中“定位、定方法”标准范例（6）清扫用品长柄者如扫把、拖把等，可用挂式畚斗、垃圾桶等，可用地上定位水管之类者，用收卷式，较易保管必要时加隔屏，帘布遮住，以求美观公共区域公共区域二、整顿中“定位、定方法”标准范例（1）整体整顿部门别的标示在办公桌上用压力牌标示岗位、姓名（并附照片）周边设备或物品应定位，如打印机、电脑桌、复印机等办公桌面不应放置与办公夫关的物品,办公室要统一化，“公文架在左上角”桌垫底下不要置放照片或其它剪贴画、名片等，保持清洁抽屉内设法分类定位，标示以利取物（如：办公用品类、私281、人用品类、表单类、样板类等）衣服外套应挂于私人物品区，不应披在椅子上长时间离开位置或下班时，桌面物品归定位，抽屉上锁，逐一确认后，再离开办公室整顿办公室整顿二、整顿中“定位、定方法”标准范例（2）盆景落地式或桌上式要适宜选用，以属阴生植物为佳2楼以上的盆景不得置放于靠窗户（可开式）旁，以防安全加以定位且有“责任者”维护办公室整顿办公室整顿二、整顿中“定位、定方法”标准范例（3）公告栏（宣传栏）栏面格局区分，如“公告”、“人事动态”、“教育训练消息”、“剪报资料”等等定期更新资料全厂性布告经管理单位核准盖章,始可张贴办公室整顿办公室整顿二、整顿中“定位、定方法”标准范例(4)会议室 实施全部定位282、,如桌、椅、电话、烟灰缸、投影机、白板、白板笔、笔擦、茶杯、茶具等设责任者，每日清扫点检 办公室整顿办公室整顿二、整顿中“定位、定方法”标准范例（5）档案文件的整顿档案名称使用统一标准名称档案文件分类编号套用颜色管理档案标示的运用延长档案之使用期间办公室整顿办公室整顿二、整顿中“定位、定方法”标准范例（1）三定原则定点：以分区、分架、分层来区分，管理成品及零件之堆放 定类：区分物品的种属类别及使用状况，并选择合适的容器来存放 定量：同样的物品，应要求在包装方式数量上一致 仓库整顿仓库整顿二、整顿中“定位、定方法”标准范例（2）建立管理水准 设定物品之最高、最低及安全存量 管制界限来控制各零件组283、件库存量 超出界限表示异常检查并清除呆滞零部件 仓库整顿仓库整顿第四章 干部和员工的责任一、员工在“6S”活动中之责任二、干部在“6S”活动中之责任一、员工在“6S”活动中之责任n自己的工作环境须不断地整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放n不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间n通路必须经常维持清洁和畅通n物品、工具及文件等要放置于规定场所n灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机等周围要时刻保持清洁n物品、设备要仔细地放，正确地放，安全地放，较大较重的堆在下层n保管的工具、设备及所负责的责任区要整理n纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所n不断清扫，保持清洁n按作业标准操作，遵守各种制度二、284、干部在“6S”活动中之责任n配合公司政策，全力支持与推行6Sn参加外界有关6S教育训练，吸收6S技巧n研读6S活动相关书籍，广泛搜集资料n部门内6S之宣导及参与公司6S文宣活动n规划部门内工作区域之整理、定位工作n依公司之6S进度表，全面做好整理、定位划线标示之作业n协助部属克服6S之障碍与困难点n熟读公司6S活动的相关知识并向部属解释、宣导n必要时，参与公司评分工作n6S评分缺点之改善和申述n督促所属执行定期之清扫点检n上班后之点名与服装仪容清查，下班前之安全巡查与确保第五章 班前会制度一、目的二、适应范围三、定义四、权责五、内容一、目的1、全员集中，提升集体意识，迅速进入工作状态2、宣导上285、级目标精神，进行重要工作动员3、加强礼貌运动，提升员工精神面貌，改善内部关系二、适用范围公司全体员工公司全体员工三、定义 班前会时间为每天正常上班铃响开始，控制在510分钟之内四、权责1、各部门负责宣传并按制度执行2、行政部（项目小组）负责宣传监督、执行五、内容1、班前会程序2、班前会内容3、注意事项谢谢 谢！谢！“6S”管理培训纲要一个企业留给客人或参观者前 15 分钟的最初感觉和印象是最深刻的，假如客人进入工厂的第一感觉是环境优美、院落整洁、车间布局合理、各种物品整齐有序、员工的工作态度严谨认真，那客人对其管理水平就会肃然起敬。反之，如果客人看到的是一个四周杂乱无章、车间物品零乱、垃圾随处286、可见、洗手间奇臭难闻的工厂，那么，客人一定会对其管理水平和产品质量打个大大的问号。近几年来，企业的现场管理越来越引起企业领导的重视，如长沙远大集团的张剑说：“好环境能够潜移默化，如果我们什么地方都注意细节，就会影响员工的工作态度，影响品质的控制，所以环境本身也是一种生产力。”现场管理是企业经营管理的重要组成部分，根据全面质量管理的理论划分，他包括人员管理、设备管理、材料管理、作业方法管理、环境管理等 5 个基本要素（即 4M1E）。“6S”管理在正泰的推行至少已经有 56 年的历史，其效果也已经日益明显。现在，“6S”管理作为正泰的管理特色已经引起其他企业的刮目相看。一、什么是“6S”什么是“287、6S”“6S”管理活动包括：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、安全（SAFETY）、素养（SHITSUKE）。此六项内容在日文的罗马发音中，均以“S”为开头，所以简称“6S”。其具体含义为：1、整理（SEIRI）区分要用与不用的物品，不用的物品坚决从现场清理掉。2、整顿（SEITON）要用的物品依据使用的频次定位、定量地摆放整齐，尽量明确地作出标识。3、清扫（SEISO）清扫工作现场的脏污，并防止脏污的再次发生。4、清洁（SEIKETSU）将前面 3 个 S 的做法制度化、规范化、贯彻执行并维持成果。5、安全（SAFETY）在前面 4 个 288、S 的基础上，及时发现现场存在的安全隐患并予以排除，保障企业的财产和员工的生命安全。6、素养（SHITSUKE）养成人人依照规定办事的良好工作习惯。“6S”活动始于素养终于素养示意图“6S”活动始于素养终于素养示意图二、“6S”的起源二、“6S”的起源“6S”一般称为“5S”。它是 1955 年日本有些企业在战后重建过程中，针对地、物提出了整理、整顿两个 S。后来因管理的需求及水准的提高，才陆续增加了其余的 3 个 S，从而形成目前广泛推行的 5S 架构，也使其重点由最初的环境品质的要求扩展到人的行动品质。随着管理的不断发展，现在不断有人根据自身企业的实际情况提出 6S、7S 甚至 8S，不管289、有多少个 S，其真谛是一致的。6S：5S+Safety（安全）或 5S+SHIUKANKA（习惯化）7S：5S+Safety（安全）+Service(服务)或+节约（SAVING）8S：5S+SPEED（效率）+SIMPLE（简化程序）+SPFTWARE（软件设计及运用）三、6S 活动的作用三、6S 活动的作用a)作业出错机会减少，不良下降，品质上升；b)作业人员心情舒畅，士气有一定程度的提高；c)避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；d)资源得以合理配置和使用，浪费减少；e)整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；f)通道通畅无阻，各种标识显眼，人身安全有保障；整理需290、要和不需要的物品进行分类，不要的物品除去，需要的物品保存。整顿需要的物品在要用时能轻易地拿到整理需要和不需要的物品进行分类，不要的物品除去，需要的物品保存。清洁清扫过的地方要维持无脏污的状态.清扫身边和工作场所需要打扫的干干净净,没有垃圾污染.安全通过事项整理、整顿、清扫、清洁活动，及时发现安全隐患并排除。素养为遵守规定的事项养成实行其他 5个 S 的良好习惯.g)为其他管理活动的顺利开展打下坚实基础。四、如何推行“6S”四、如何推行“6S”1、整理活动（1）目的：腾出空间；防止误用、误送；塑造清爽的工作环境。（2）实施按用途区分。只要是与工作现场没有关系的物品，就不留在现场。许多人喜欢把没有291、用的物品收集起来放在身边，如私人用品、破烂设备、工具、报废材料、过期文件等，这些都是清理的对象。按生产间隔时间区分。对一些目前不用，但将来要用的生产性物品，按照生产间隔的周期设定时限，如隔一个星期才要用到的物品，就可以当做多余之物从现场清理，退回仓库，或存放在“暂时存放区”。按合格品与不良品区分。不良品要从现场清理掉，如果放在现场则容易被误用。假如是在现场进行修理的话，则要进行识别管理。（3）注意点整理阶段首先要树立“舍弃”的勇气。棚架、工具箱、抽屉、橱柜中有没有杂物、书报杂志、废手套、抹布、已损坏的各种器具；是否有长时间不用或已经不能用的设备、零部件、返修品或状态不明的物品；仓库、墙角落、窗292、台下、货架后面、货架顶上是否有长期不用或根本没用的物品；办公场所、办公桌下面、资料柜顶上是否有杂物（如废报纸、杂志、样品、零部件等。2、整顿“整顿”是一门摆放、标识的技术。“整顿”是一门摆放、标识的技术。（1）目的：清除“寻找”的浪费。工作场所清楚明了。工作环境整洁有序。清除过多的积压物品。（2）实施分门别类 A将同一工序所用的物品尽量摆在一起。B将用途相近的物品摆在一起。C按使用要求的不同决定摆放的顺序。进行标识化管理根据实际情况清楚地标示区域、分类、品名、数量、用途、责任者等信息，做到“一目了然”，具体的标识方法是：在遵守股份公司 QG/ZTD0606产品标识和可追溯性 程序文件有关规定的293、同时，根据企业的实际情况，创造性的运用一些好的现场标识方法。（3）注意点对使用频繁的工位器具、工装夹具应按照用时“立即能够取到”，用后“立即放回”的原则，最好以定位放置、嵌入凹形模等方法进行管理。对现场的半成品a）严格制订半成品的存放数量和存放位置。b）半成品的摆放要保证做到整齐有序。c）半成品存放和移动中，要防止磕碰、划伤。d）不良品应按要求用红色周转箱放置，体积较大的应用标识标明其状态。对仓库a)物品的识别必须容易；b)占用面积越少越好;c)数量确认力求简便；d)进库及出库力求方便;e)必须做到先进先出;f)必须防止价值降低现象的发生(必须能保证品质);g)必须避免人为或自然灾害(即“安全294、”)。3、清扫（1）目的：保持令人心情愉快、干净亮丽的环境。减少脏污对产品质量的影响。减少不安全事故的发生。清扫不光是指环境方面，还包括工厂的各类死角及设备的外壳和里面，借着经常清扫死角和设备的机会，可能会发现许多未曾发现的缺陷，清理脏污并排除不安全因素。（2）实施定期清扫：对不易清扫的生产要素（如设备、装配线等）和死角可每个星期清扫一次。随时清扫：平常发现脏污就立即清扫。翻新处理：对外观颜色褪淡、油漆剥落的，重新涂刷，使其焕然一新。杜绝污染：对容易造成现场粉尘、脏污的因素，预先采取对策进行控制。（3）注意点建立清扫责任制，划分区域，明确职责。执行例行清扫。建立清扫的标准，作为清扫活动的作业规295、范。对污染源进行重点治理，不断改善。4、清洁（1）目的维持上面 3S 的成果。（2）实施维持：将整理、整顿、清扫之后的良好局面继续保持；改善：对已有的良好局面不停地再调整、改善，使之达到更好的层次。（3）注意点清洁活动要制度化，定期检查评比。为了应付检查评比突击搞以下卫生，当时效果不错，过后谁都不愿意维持，俗称“一阵风”；简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了，结果除了干净之外，其他并无改善；清洁化的对象只限于现场所管理的物品，对库房顶上、窗户外面等没有清扫；5、安全5、安全（1）目的保证员工生命安全及企业财产不受损失。（2）实施在制度化的检查评比活动中，将可预见的和不可预见的安296、全隐患列入检查表中，逐项、逐条进行认真检查。（3）注意点经常对电器设备及电器线路进行检查，防止因电线老化而导致短路发生火灾；对电动工具及搬运设备定期进行检查，以消除隐患；仓库管理应严格按照“先进先出“的原则发料，并做到：两齐（库容整齐、堆放整齐）、三清（数量、质量、规格）、三洁（货架、物件、地面）、三相符（帐、卡、物）、四定位（区、架、层、位对号入座）；认真贯彻 ISO14001 环境管理体系的应急响应准备程序文件，定期对相关人员进行消防知识培训和演习，做到有备无患。6、素养6、素养（1）目的培养具有良好的工作、生活习惯、遵守规则的员工；营造团队精神。（2）实施遵守作业指导书的要求：为了保障品297、质，每一位作业人员都得无条件遵守作业要求；遵守规章制度：公司的各项规章制度在人人面前都是平等的，从公司管理层到一般作业人员都不得例外；培训和教育：所有人员都应该得到经常性的“6S”培训和教育。（3）注意点培训的内容应该包括作业指导书、各类程序文件以及公司管理的各项规章制度，只有“知法”才能“守法”；培训应经常化，切忌急于求成；应建立严格的“6S”考核管理制度，定期张榜公布考核结果五、“6S”管理的辅助工具目视管理：就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，。强调将生产区域按工艺流程的需要划分区域并作出明确的标识，达到“一目了然”的目的；看板管理：就是在生产场所显著的位置按照集团公司 CIS（298、企业形象识别系统）的要求，悬挂管理看板，将“6S”管理的信息在看板上定期公布，使管理状况众人皆知。六、“6S”管理与 ISO9000 之间的区别ISO9000 系列标准是国际标准化组织制订的有关质量管理的系列标准。他侧重于造就一个能够保证质量稳定的工作体系，并不强调效率及人的素质的提高。“6S”管理活动着重于现场、现物，创造一个高效率、整洁的工作环境，其最终目的是提升人的素质（革除马虎之心，养成认真对待每一件事的习惯）。“6S”管理是现场管理的基础，基础不扎实的“建筑物”是经不起狂风暴雨的袭击，同样，现场管“6S”管理是现场管理的基础，基础不扎实的“建筑物”是经不起狂风暴雨的袭击，同样，现场管299、理不好的工厂是不能指望其能高效率、低成本生产出质量稳定的产品，难以接受市场经济的残酷考验的。理不好的工厂是不能指望其能高效率、低成本生产出质量稳定的产品，难以接受市场经济的残酷考验的。仓库管理基础知识仓库管理基础知识企业的生产经营活动是一个复杂的系统工程，它是由彼此相互联系的一个个环节所组成的。这一个个环节就组成了企业生产经营的链条，而仓库管理是这个链条中至关重要的一个环节（见下图）：企企 业业 的的 生生 产产 过过 程程 解解 密密组组 织织 的的 生生 产产 作作 业业 系系 统统原 材 料&顾 客产 品&服 务产产 出出投投 入入加加 工工、存存 储储、装装 配配、检检 验验、运运 送300、送 转转 换换 过过 程程对生产型企业而言，企业的经营管理系统就是生产管理系统，这时的库存管理工作从属于生产，是为完成生产任务而进行物资供应的服务系统。一、仓库管理的概念一、仓库管理的概念仓库管理就是对企业生产经营中所涉及到的各类物资的入库、保管和出库进行控制。仓库管理的使命：保证库存物资的质量；尽力满足用户的需求；采取适当措施，节约管理费用，以便降低成本。供应商(供方)制造商 办事处/分销商库存 零部件库存 成品库存 供方库存 半成品库存二、库存管理的作用二、库存管理的作用1、库存的积极作用a 防止供应中断、交货误期影响生产正常进行、保证生产连续、稳定；促使生产管理更为合理。库存管理工作的目301、标之一就是必须的物资，在需要时，按需要量供应。目前生产管理中比较突出的问题在于一些急需的物资不能及时供应，不太急需的物资却长期占用公司的仓库位置（当然，新开发的产品例外），要从根本上杜绝此类现象，就要认真搞好库存管理。b 提高供货弹性，吸收需求变动，减少产销矛盾；c 实行批量生产、批量订货，提高经济效益；d 缩短交货周期、生产周期，提高竞争力；e 有利于企业的文明生产。通过库存管理，可以将原来零零散散放置的物料整理的井然有序，可使企业的生产环境整洁一新，实现文明生产。废旧物料堆放整齐、报废的设备及时运走，工厂的空地整洁干净，这样的环境，自然令人感到心情舒畅。库存管理的好坏，对改善企业生产环境起302、着举足轻重的作用。2、库存的消极作用a占用物资、资金，支出库存费用；b掩盖缺陷、麻木精神。三、库存管理的地位三、库存管理的地位生生 产产 作作 业业 管管 理理 框框 架架产 品 设 计制 程 设 计产 能 设 计选 址 决 策作 业 布 局作 业 标 准质 量 方 针生 产 计 划物 料 需 求 规 划采 购 管 理存 货 管 理准 时 制 生 产业 务 流 程 再 造供 应 链 再 造设 计运 作改 进生 产 作 业 策 略市 场 需 求 状 况进 向物 流生 产作 业出 向物 流市 场营 销顾 客服 务利利 润润利利 润润公司行政人力资源管理技术开发采购主 要 活 动支持活动生生 产产 303、作作 业业 的的 地地 位位 和和 作作 用用总之，实行库存管理有助于企业提高生产经营效果，降低产品成本。这是因为库存管理工作可以保证按质、按量、按期及时地供应生产所需物资，积极配合生产管理，为企业获取更多利润。如果库存物资过多，占用资金也多，需支付的利息也增多，这就会影响资金周转。因此，要防止库存物资过多，长期不用的物料应及时清理、及早处理，腾出位置，以便有效利用生产面积，增加产量。三、库存管理的基本要求三、库存管理的基本要求1、先进先出法依据：a）防止库存物品“过期或变质”；b）防止因质量改进造成的设计更改，保证产品质量的一致性；c）防止通货膨胀的原因造成财务信息失真。所以，按先进先出法对304、仓库管理的物品进行管理，无论在财务、质量或技术方面来看都是比较切合实际的。2、随时掌握库存的状况库存周转率对企业的库存管理来说是一个非常重要的衡量指标，结合我公司的管理特点，这个指标的公式表现为：库存周转率=或 库存周转率=所谓的库存周转率就是指库存的物品在一定时间内周转的次数。一般企业所采用的是月或年单位，我们在这里提倡以月为单位。当库存的物品周转的很快，也就是循环很快时，在同额资金下的利益率也随之较高因此，周转的的速出 库 数量 库存数量库存金额出库金额度便代表着企业利益的测定值。可以说，库存的物品在一定的时间内周转的的次数越多，企业的效益就越好。据有关资料显示，日本通过对 182 家电器305、电机制造企业的调查，其原材料每周的周转率为 59.2，在制品的周转率为 78.3/周，制成品的周转率为 76.96/周。作业：请每位仓库管理员将自己所管理的任何一种物品的月度周转率计算出来。四、仓库的现场管理（“6S”）四、仓库的现场管理（“6S”）“6S”活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气，牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基础之一。“5S“活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、修养”等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以迅速提升，并行销全世界的一大法宝。由于用罗马字拼写这306、几个词汇时，他们的第一个字母都为 S，所以日本人又称之为 5S。近年来随着人们对这一活动的不断深入认识，有的管理专家又增加了“安全、节约、坚持、习惯”等内容，使“5S”发展为“6S”或“7S”活动。我们正泰集团采用的是“6S”管理方法。(一)“6S”活动的定义(一)“6S”活动的定义1、整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的；2、整顿：把要用的物品按规定位置摆放整齐，并做好识别管理；3、清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的脏污部位，保持干净；4、清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称“3S”活动，“清洁化活动”；5、安全：经常检查现场的危险部位，发现问题及时解307、决，使工作现场保持安全；6、修养：通过上述五项活动的潜移默化，提高员工的个人素质，养成良好的工作习惯。（二）仓库管理中如何实施“6S”（二）仓库管理中如何实施“6S”1、整理活动：按用途区分。与仓库没有关系的物品，就不能留在仓库，如私人用品、破烂设备、工具、报废材料等；按生产所用的频次划分仓库物品存放区域。对经常用到的物品可以放在仓库的门口或容易搬运的位置，对不经常用的物品或零部件，存放在仓库偏僻一点的位置；按良品与不良品区分。不良品材料应在仓库专门划分位置予以存放并做好区别标识。2、整顿活动：虽然我们正泰存在各种各样的仓库，如零部件仓库、辅助品仓库、化学品仓库、成品仓库，但整顿活动的内容是相308、似的，在整顿中应带着如下问题：是否将同种物品放在同一场所；是否将较重的物品放在较低层；是否将较轻的物品放在较高处；是否将较大的物品放在较低处；是否将搬运率较高的物品放在接近门口处；物品放置的方法是否有利于移动；物品的摆放安排是否有利于识别（是否按照不同色彩、号码、不同规格或不同尺寸分类放置）；物品排列是否一目了然；放置物品时是否使用十进法或以利于区分为原则（避免零头）；放置的方向是否一致；放置状况是否有利于先进先出；放置状况是否有利于查点，并易于发现品质的变化及确认数量；是否考虑物品的特殊需要，是否采取避免其损坏的措施。一般放置物品时应以十进位法来区分，如十个一堆、二十个一堆、三十个一堆等便于309、计数。下面是物品放置的例子。中空四角形方式T 字式I 字式V 字式十字式L 字式C 字式H 字式至此,我们会发现在仓库实施整顿必须考虑如下几点:h)物品的识别必须容易；i)占用面积越少越好;j)数量确认力求简便；k)进库及出库力求方便;l)必须做到先进先出;m)必须防止价值降低现象的发生(必须能保证品质);n)必须避免人为或自然灾害(即“安全”)。3、清扫活动定期对仓库和货架进行清扫；发现仓库有污渍或脏物就立即清扫。4、清洁活动维持：将整理、整顿、清扫之后的良好局面继续保持；改善：对已有的良好局面不停地再调整、改善，使之达到更好的层次。5、安全活动仓库管理的目标有两个，一是保证安全（即物品安全310、和人身安全），二是确保企业的生产经营正常运转。那么，结合正泰的企业经营特点，仓库管理中的安全应该注意那些事项呢？妥善进行堆码苫（shan）垫地面潮气对商品质量影响很大，要切实做好货垛下垫的隔潮工作，如利用垫板、油毡、苇席或其他防潮措施。货垛的垛形与高度，应根据各种商品的性能和包装材料，结合季节气候等情况妥善堆码。成品仓库一定要注意包装箱上的堆高标记（=），此外，库内物品堆码必须留出适当的距离，俗称“五距”，即：顶距平顶楼库顶距为 50cm 以上，人字形屋顶以不超过横梁为准；灯距照明要安装防爆灯，灯头与物圆圈方式十字式米字方式菱形方式斜置方式品的平行距离不少于 50cm；墙距外墙 50cm，内墙311、 30cm；柱距一般留 1020cm；垛距通常留 10cm；对易燃物品还应留适当的防火距离。做好仓库的安全防火工作a、火燃烧的三个必要条件要有可燃物质，如火柴、草料、棉花、纸张、油品等；要有助燃物质，一般指空气中的氧和氧化剂；要有火源，凡能引起可燃物质燃烧的热能源都叫火源，如明火、电火花、摩擦产生的火花、雷电产生的火花、化学反应（包括物品本身自燃、遇水燃烧和与性能相抵触的物质接触起火）产生的火星等。以上三个条件必须同时具备，并相互结合，相互作用，燃烧才能发生。因此防火和灭火的基本原理和一切防火措施目标都是破坏已经产生的燃烧条件，如采取隔离、窒息、冷却的办法，除掉燃烧三条件中的任何一个条件，使火312、熄灭。b.引起火灾的火源 明火：指生产、生活中的炉火、火、焊接火，以及火柴、打火机的火焰、香烟头等；直接火源电火花：指电器设备产生的火花，它能引起可燃物质起火；雷电：是瞬时间的高压放电，能引起任何可燃物质的燃烧。加热阴燃起火：如棉布、纸张靠近灯泡，木板、木器靠近火炉烟道被烤焦而起火；间接火源 物品本身自燃起火：指在无明火、又无外来热源的条件下，物品本身自行发热并燃烧起火。基本的灭火方法a.冷却法：即把燃烧物的温度降低到其燃点以下，使之不能燃烧，如水、酸碱灭火器、二氧化碳灭火器等均有一定的冷却作用。b.窒息法：就是使燃烧物与氧气隔绝，从而使火窒息。如黄沙、湿棉被、四氯化碳灭火器、泡沫灭火器等，都313、是用窒息方法灭火的；c.拆移法：又叫隔离法，即搬开、拆除可燃烧的物品，使火不能蔓延；d.遮断法：即将浸湿的麻袋、旧棉被等遮盖在火场附近的其他易燃物和未燃物上，防止火势蔓延；e.分散法：将集中的物资迅速分散，孤立火源，这种方法一般用于露天仓库，库内也可以采用。6、素养活动遵守仓库管理和公司企业管理的各种规章制度，树立爱岗敬业的职业道德；认真参加公司组织的岗位培训，平常自觉地学习业务理论知识，虚心向别人请教，将零花钱多用于学习，少用于吃零食或玩电脑，养成一辈子学习的习惯。（三）6S 活动的作用（三）6S 活动的作用h)作业出错机会减少，不良下降，品质上升；i)作业人员心情舒畅，士气有一定程度的提高314、；j)避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；k)资源得以合理配置和使用，浪费减少；l)整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；m)通道通畅无阻，各种标识显眼，人身安全有保障；n)为其他管理活动的顺利开展打下坚实基础。（四）仓库推进“6S”活动时常见的“多发病症（四）仓库推进“6S”活动时常见的“多发病症”1.整理方面虽然现在不用，但以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不整理，造成现场杂乱无章；对于大件的物品，好不容易才放到现有的位置，又要按照“6S”的要求进行整理，觉得过几天发完以后再调整位置，结果惰性成为习惯，难以改正；碰到检查时，为什么别人的不如我都不指出，而偏偏就找出315、我的缺点，太不公平了；常见问题常见问题：不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库变成“杂物存放地”；货架大小不一，摆放不整齐。2、整顿方面刚开始我放的是很整齐的，一发料又乱了，根本没时间去整顿；物资收发登记卡挂在周转箱上妨碍发料（或者辅助仓库物品太多、太杂，胶木件仓库挂登记卡不容易），只要我心中有数就行了；为图仓库省事，给车间发料时一次发的太多，造成车间现场混乱；货架上物品存放箱的大小不一，询问时以物品大小不一做借口，造成货架参差不齐，非常凌乱。常见问题常见问题：货架上的物品没有“物资收发登记卡”，管理状态不清，除了当事人之外，其他人一时难以找到；货架太高或物品堆积太高，不易拿取；没有316、按“重低轻高”、“大低小高”的原则摆放。3、清扫方面只在规定的时间清扫，平时见到污渍和脏物也不当一回事；认为清扫只是清洁工的事，与仓库管理员无关；清扫对象过高、过远，手不容易够着，于是死角很少或干脆就不打扫；清扫工具太简单，许多脏物无法清除。常见的错误常见的错误：物品连外包装箱在内一起放在货架上，有碍观瞻，清扫困难；只扫货物不扫货架；清扫不彻底。4、清洁方面为了应付检查评比突击搞一下卫生，当时效果不错，过后谁都不愿意维持，俗称“一阵风”；简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了，结果除了干净之外，其他并无改善；清洁化的对象只限于现场所管理的物品，对库房顶上、窗户外面等没有清扫。5、317、安全方面认为安全工作与己无关，是公司管理人员或电工的事；认为物品的安全自己无能为力；虽已向领导建议，但未被采纳，长此以往觉得应该如此。6、修养方面只是按照规章制度的要求去做，不动脑筋想办法如何做得更好；认为只要做好本职工作就可以了，没有必要再花时间学习。(五)公司仓库管理标准规定的现场管理的基本要求(五)公司仓库管理标准规定的现场管理的基本要求两齐：库容整齐、堆放整齐；三清：数量、质量、规格；三洁：货架、物件、地面；三相符：帐、卡、物；四定位：区、架、层、位对号入座。五、做一个称职的仓库管理员五、做一个称职的仓库管理员一个称职的仓库管理员应具备如下条件，若有欠缺，应及时弥补。应具有所在公司产品318、的基本知识，知道所管物品的用处；了解所管物品的特性。材料、商品均不会讲话，但他们拥有品种特性，换言之，有“易于保管的物品”、“难以保管的物品”、“易于霉腐的物品”之分。对于各种物品的特性都必须有充分的了解；具备质量管理的基本知识；懂财务管理的一些基础知识，计算能力强；熟悉电脑的基本操作，懂得企业资源计划（Enterprise Resource Planning ERP）的基本知识能够熟练操作仓库管理软件。有廉洁奉公、敬业爱岗的良好品质。具备了上述五项条件，就可以游刃有余地胜任所担负的仓库管理任务。库房管理的财务基本知识库房管理的财务基本知识一、库存管理目的一、库存管理目的：（零部件库）为了加强319、原材料、零部件的出入库管理，做到帐、卡、物相符，保证公司财产安全以及保障资金合理周转。二、库存管理的基本内容二、库存管理的基本内容库房管理的业务范围涉及物资验收入库、保管保养、出库发放、物资盘点以及帐务处理物资验收入库、保管保养、出库发放、物资盘点以及帐务处理等。（流程图附后）1、验收入库1、验收入库：检验合格开入库单（与实物相符）办理入库手续；让步接收（回用）；紧急放行等。按实收数量在入库单上签字，并及时登记帐、卡。2、产品防护2、产品防护：分类存放做到两齐（库容整齐、堆放整齐）、三清（数量、质量、规格）、三洁（货架、物件、地面）、三相符（帐、卡、物）、四定位（区、架、层、位，对号入座）加强320、防锈、防潮、防变质、防变形等，易燃易爆、贵重物资的管理。3、出库发放3、出库发放：根据生产计划单按定额开领料单，经批准后发料。补领凭经批准的领料单或出库单发料（C 类物资车间主任，AB 类物资净车间确认并经生产处（科）长审批），并在用途栏注明补领原因。车间退料时开红字的出库单，将不合格品予以标识，并入废品库。出库的原则：先进先出物资储存满一年未出库的，必须重新送检。4、物资盘点4、物资盘点：A 类物资至少每月一次，B 类物资至少每两月一次，C 类物资至少一季度一次。对呆、废品及时处理，（以一换一、折价退回、报废）盘盈盘亏，应查明原因，填写盘点差异报告单，报本公司经理、财务等分别签署意见；金额较321、大的达到库存物资金额总数千分之三以上的需报总经理处理，因管理不善造成亏缺的，对责任者进行批评教育和赔偿盘亏金额的 10%。对不足的物料应及时向采购员反馈，并办理定购。5、帐务处理5、帐务处理：保证物资入库、出库原始记录、凭证、台帐、报表齐全、规范且有效，登帐及时，台帐、报表（收发存）能反映物资的真实动态。逐条登帐、登卡，凭单下帐不跨月，不准随意调整台帐。仓管员每月低应对各类物资资料进行归档。另外，库存非常管理另外，库存非常管理：1）超过半年储存期的存货，应行报告，并做好压库清仓工作；2）贬值的存货应及时清理并恰当处理；三、库存的 ABC 管理模式三、库存的 ABC 管理模式为了加强公司库存材料322、的管理，保证公司财产安全及库存占用资金的合理周转，对原材料的库存限额、采购、出入库等日常管理工作实行重点控制，全面兼顾的原则，确保库存物资的完整及存货资金的最优占用。对存货实行 ABC 管理模式。A 类物资A 类物资指单位价值较大或构成单台产品主要成本的材料。C 类物资C 类物资指种类繁多、单位价值较低的零件及辅助材料等。B 类物资指介于 A 类和 C 类之间的物资。ABC 物资的分类看公司产品的结构以及管理力度的大小，是一个可变的范围，管理力度大，A 类物资就多一些，C 类物资相对就少一些。每个公司的分类标准也不一样，这与公司的行业、产品的结构等有关。四、日常管理知识四、日常管理知识1、入库323、方式1、入库方式正常入库（检验合格入库）、回用入库、紧急放行入库、退回供方、委托加工入库。不同的单据和不同的审批手续。2、入库材料计价：2、入库材料计价：1）购入存货，按买价加上运费、装卸费、保险费、合理损耗，入库前的挑选整理、加工费用等计价；2）自制的按制造成本计价；3）委托加工的按照耗用的材料加加工费、运输费、保险费等计价；4）盘盈的以同类存货价值计价；3、出库方式：3、出库方式：正常出库（成套、定额）、零星出库、销售出库、返修出库、试验出库、委托加工出库、车间退回。不同的单聚合不同的审批手续。4、出库材料计价方法4、出库材料计价方法：先进先出、后进先出、加权平均法、移动平均法、个别计价法324、等方法的一种。加权平均法：出库单价=出库单价=期初数量期初单价本期入库数量本期入库单价期初数量本期入库数量 5、库存上下限管理5、库存上下限管理（最高最低库存管理）：是保持合理库存的基础，是保证生产正常进行的根本，是确定采购计划的依据。最低存储量：保持最低生产能力及最快供货周期所需的存储量。=每天生产的最低需要量最快供货周期最高存储量：保持最高生产能力及较慢供货周期所需的存储量。=每天生产的最高需求量较慢供货周期正常存储量：保持正常生产能力及正常供货周期，同时能适应市场的正常变化的存储量。周转存储量：是指材料在生产周期内半成品占用的材料数量。基本存储量：（保险存储量）是防止物资运送误期或来料品325、种规格不符的需要，是为预防意外而需要建立的储存量五、仓库管理考核五、仓库管理考核1、6S 管理考核2、盘盈盘亏率3、帐、卡、物相符率4、材料周转率：本月出库材料总额（加权平均价）（期初库存+期末库存）/2材料周转天数=计算期天数材料周转率 计算期天数的计算 从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S管理体系管理体系从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S是什么6S的运行6S的发展与透视6S带来的酸甜苦辣从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系 6S6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理326、多元化集团企业的一种系统化管理模式。理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S6S管理体管理体系是系是6 6个体系的简称，具体是指：个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系利润中心编码体系(Profit Center number system)(Profit Center number system)、利润中心管理报告利润中心管理报告体系体系(Profit center management account system)(Profit center management account system)、利润中心预算体系利润中心预算体系(Profit center budget system327、)(Profit center budget system)、利润中心评价体系利润中心评价体系 (Profit center measurement(Profit center measurement system)system)、利润中心审计体系利润中心审计体系 (Profit center audit(Profit center audit system)system)、利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系 (Profit center(Profit center manager evaluation system)manager evaluation system)等。等。6S6328、S管理体系是将集管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的督实施机构是集团董事会下设的6S6S委员会。委员会。6S6S既是一既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的329、系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。才激励机制不科学等问题。6S6S是什么是什么从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S是什么是什么6S6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产破财务会计上330、的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营331、及预算执行情况进行审计，确保管理信息惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S管理体系的基本思路管理体系的基本思路之一之一利润中心编码体系利润中心编码体系 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理在专业化分工的基础上332、，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为称为一级利润中心一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心润中心(称为二级利润中心等称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。界定，便于对每项业务实行监控。从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理333、体系管理体系 利润中心编码体系在华润集团的运行利润中心编码体系在华润集团的运行五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了6 6个体系即个体系即6S6S的管理框架。的管理框架。6S6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。编制管理报表，相应进行审计和评价考核。19991999年，这一看似简单而普年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在通的制度组合的背后