1、厦门厦门*建筑房产建筑房产公司公司集团咨询建议集团咨询建议重组组织结构，再造竞争优势重组组织结构，再造竞争优势2006年7月13日项目简要回顾与说明项目简要回顾与说明开锐非常荣幸能为厦门*公司集团提交此建议书。2006年4月20日，开锐的顾问拜会了厦门*公司集团人力资源部的肖副经理和石先生，交流了为*公司导入全面绩效管理体系的设想。4月26日，开锐的顾问到*公司进行了项目前期调研，共访谈员工11位，发放问卷182份，实际回收77份。本方案，我们首先阐明了从上述访谈和问卷分析中得到的发现，之后基于对行业的理解和对上述简单调研的基础上阐述了开锐对该项目的建议（Ver 1）。5月12日，我们就Ver2、 1与严文亮董事长进行了沟通，进一步明确了项目的重点和范围，形成了方案Ver 2。5月19日，再次与严文亮董事长讨论了细节，最终形成本文件Ver 3。由于与*公司的接触仅是浅层次的快速扫描，因此建议书对*公司由外及内的审视所依据的资料是不完整和不清晰的，不可避免地会引入一些推测和假定，因此本报告不代表对*公司的结论性诊断和真实建议。开锐将会在项目开始后进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。开锐期待能与*公司就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目的启动。我们对厦门我们对厦门*公司集团的理解公司集团的理解*公司于1994年3月成立，经过10年发展，已成为一个集工3、程施工、房地产开发、室内外装饰、物业管理、路桥施工、建材营销等多项服务于一身的集团公司。*公司拥有房屋建筑工程施工总承包二级，建筑装修装饰工程三级资质。是厦门首家民营建筑二级企业，并于2000年3月通过ISO9002质量体系认证。建筑领域内的主要项目：新悦华五星级别墅酒店、银苑花园、银宝劳动大厦、南山公寓、南山新村、同吉工业大厦、大唐世家二期高级住宅群、阳光海岸高级别墅等项目，并合作施工建设了汇腾大厦、邮电广通大厦、怡祥花园等。房地产领域内的主要项目：南山公寓、南山新村、榕福苑多层商品房，均已全部销售并交付使用。目前8万的“世纪嘉园”正在热销中；上海“嘉富丽苑”已经动工兴建；福州“盛盛花园”亦4、在设计之中。其他典型项目：悦华五星级大酒店装饰工程、银宝劳动大厦装饰工程、集美立交接线工程I匝道路桥工程、厦漳高速公路E标段路桥工程。2003年，*公司在同文顶投资建设了厦门第一家五星级酒店，预计投资4亿元人民币（不含地价），2005年正式投入营业。该酒店可能自营，也可能会交某国际酒店集团经营管理。本文件导读本文件导读*公司人力资源管理现状扫描调研简报；重建组织结构，再造竞争优势；项目可能的顾问团队与合作方式；投资本项目的三项受益；项目投资。*公司人力资源公司人力资源/组织结构特征概览组织结构特征概览1、组织结构老化，一些部门名不副实，一些重要的组织功能又无法实现，不能支撑战略2、员工构成单一5、33岁以下，男性，工科背景，2年一次的大规模应届生招聘，使得员工工作经验和社会阅历趋同；这部分人群的典型特征是不擅于沟通，渴望学习新知识，得到指导和认可学历以中专/大专为主2428岁的员工占一半调查时间：2006-4-26调查对象：发放问卷182份，收回77份，其中有效问卷70份。调查内容：Q12调查目的：了解员工的团队归属感，自己的贡献在哪里，是不是得到了工作所需要的资源、最高想达成的工作目标是什么等四个层面的状况。Q12问卷调查中没有一项超过问卷调查中没有一项超过4分，显示士气低落，员分，显示士气低落，员工敬业度较低工敬业度较低最高分最高分最低分最低分是否得到工作资源自己贡献在哪里团队归属6、感最高的工作目标次低分次低分资料来源：Q12问卷调查次高分次高分分析结果显示员工对工作环境和人际关系相对满意，分析结果显示员工对工作环境和人际关系相对满意，但非常缺乏对员工的指导和认可但非常缺乏对员工的指导和认可工作环境相对令人满意 3.87分员工较清楚公司对自己的要求缺乏合适的工具和设备完成工作这个问题会随着新大楼的落成而得到缓解不清楚自己的贡献在哪里，缺乏认可 3.14分 员工的个人价值、个人贡献不受肯定员工不能做自己擅长的事对员工的关心、认可太少比较认同*公司，人际关系和谐 3.44分*公司给了员工安全感和地位感怀疑自己是否重要，也怀疑同事们的工作很有价值不认为这是一个追求卓越的工作环境7、没有工作目标，工作是“按规定、尽义务”3.15分 公司、部门、员工缺乏目标及实现步骤缺少职业生涯的规划没有成长和进步的感觉资料来源：项目小组访谈、问卷调查很满意一般很不满意重要结论：*公司在保健/激励两个维度上都不理想，导致员工流动率偏高，士气低落。来自员工的声音来自员工的声音严总能给年轻人机会。制度更改太随意（旅游、MBA）。严总很难见到，不太和中层沟通。员工不积极、不敬业、效率低，希望能给中层权力评价、奖惩员工公司能给与支持，关键是厘清利弊后说服老板。要想加薪就只能提岗岗位很乱只能提供季度报表，不能做月报，成本核算也不到位哪有目标？目标都是自己找的责权利都不清。很多人是关系，（怕得罪人），8、很难管资料来源：项目小组访谈制度太繁琐，无实效，规定6月1日开始穿短袖我轻松胜任现在的工作，但看不到未来的希望。凝聚力比以前差多了，（现在）员工和公司互不关心*公司有明确的战略，却未能形成共识，凝聚人心公司有明确的战略，却未能形成共识，凝聚人心建筑工程施工总承包二级 建筑装修装饰工程三级近十年的成功经验更高的资质安装建筑、装饰、路桥工程承包商开拓外地市场中低价位楼盘的开发商要开发高档楼盘吗？高档酒店投资者？运营者？低成本建筑承包、融资能力、预见性储地构成了*公司的竞争优势，充分利用成本优势是*公司扩张的推动力，但这种优势正在削弱。问题：三大业务如何协调？现有业务现有业务基础基础需填补的需填补的9、空白空白融资能力预见性的土地储备自有建筑能力外地远程管控能力品牌运作能力风险控制能力更强的物业管理能力融资能力地自有建筑能力高档酒店的管理、运作能力中期业务重点小结：来源于历史获得的低成本竞争优势面临小结：来源于历史获得的低成本竞争优势面临四大挑战四大挑战资料来源：项目小组访谈、问卷调查领导领导/管理哲学管理哲学对员工管理随意性大，缺乏依据只有控制，没有激励关注员工行为、态度，而非结果、绩效凭经验、凭非正式网络办事战略战略远景不清晰，没有共识目标不完整、不清晰无绩效、无激励人力资源人力资源薪酬制度僵硬人才结构单一（知识、经验）没有考虑员工发展上下级间未建立规范化的汇报/沟通体系协作协作/沟通沟10、通为解决特定问题的高水平协作不多，大多是被动的工作交接特定部门间有扯皮，缺乏全局观低成本的竞争优势从人力资源的角度看，提升组织效率，对保持从人力资源的角度看，提升组织效率，对保持*公司的低成本竞争优势而言是至关重要的公司的低成本竞争优势而言是至关重要的激励因素保健因素高绩效高流动高绩效低流动低绩效低流动低绩效高流动*公司需要提高保健因素以降低流动率，加强激励因素提升士气和敬业度我们的解决方案：重组组织结构，在继续保持我们的解决方案：重组组织结构，在继续保持成本和灵活优势下，发展新的战略能力成本和灵活优势下，发展新的战略能力重组集团总部，为企业发展战略提供支持1、以品质控制/成本核算为核心强化集11、团对异地项目的控制2、建立新的部门为集团发展提供战略支持下移管理重心，以成本中心模式建立项目组1、项目组得到更大的授权，从而能对当地市场做出更快、更灵活的反应2、在符合品质的前提下，继续保持成本优势BOTTOMUPTOPDOWN强化总部战略职能强化总部战略职能下移管理重心下移管理重心项目预期的实施效果项目预期的实施效果本文件导读本文件导读*公司人力资源管理现状扫描调研简报；重建组织结构，再造竞争优势；项目可能的顾问团队与合作方式；投资本项目的三项受益；项目投资。整个项目涉及三个方面，预期可整个项目涉及三个方面，预期可17周完成周完成完整的人力资源体系包括四个方面，项目最终实现提升企业执行力、激12、励优秀表现、员工/企业共同发展这三个目标。组织再造/工作描述体系绩效激励体系薪酬发展体系职业生涯体系1、企业及所处行业的核心成功因素是什么？业界有些什么最佳实践？有何启发？设计新的组织结构更好的支持核心成功因素；2、提供职位评估依据和方法，帮助*公司建立实施岗位序列3、形成每个管理岗位的岗位说明，为将来的管理提升打下坚实基础1、识别企业骨干员工，实现良好的人才晋升机制2、准确反馈绩效，加强企业执行力的同时帮助员工成长和进步3、能对绩效结果进行分析，持续改善绩效实施要点1、建立、强化“公平”的心理感受；2、建立员工持续性的激励通道；3、及时反应绩效表现，给与员工充分认可预计时间10周3周4周第一13、阶段：第一阶段：工作描述体系（预期工作描述体系（预期10周）周）此阶段的目标是再造*公司的微观竞争基础，借鉴业界最佳管理实践，使之更能支持核心成功要素，并帮助*公司完成职位评估，建立职位序列。工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系管理流程/组织架构分析组织结构调整职位分析员工序列建设时间（周）4411目标目标使工作高使工作高效有序效有序主要成果流程描述文件岗位描述体系组织效率改善建议岗位说明书辅导实施工作描述体系是人力资源管理的基础工作描述体系是人力资源管理的基础流程设计组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工14、作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级*第一阶段仅包括绿色模块策略、知识产权、财务、总体管理、计划、联盟、质量管理、法律成成长长润润利利内部后勤内部后勤接收、保管和分发生产投入的活动，如物料搬运、库存控制、仓储管理、与供应商签订合同生产经营生产经营制造产品的生产活动，如机械加工、组装、包装、检验外部后勤外部后勤保管和向顾客分送产品的活动，包括仓储管理服务服务提供产品服务和维护产品价值的活动，如安装、修理、备件、培训等市场营销市场营销一系列与向顾客提供购买产品的渠道和使得产生购买意愿有关的活动，如广告、销售、定价、推销、促销等设施、机器、计算机、电信等组织人力资源管理有关的活15、动，如员工的招聘、培训、发展、报酬等；原辅料媒体；差旅；礼品富有创造力的纪念物等企业基企业基础设施础设施人力资人力资源管理源管理采购采购技术开发技术开发第三方物流办公用品品牌、商标、企业形象购入生产和非生产性资本货物企业的微观基础是流程而非部门企业的微观基础是流程而非部门面向流程的管理面向流程的管理将来将来人事人事开发开发营销营销生产生产公司公司过去过去以客户为导向以客户为导向 灵活的组织结构灵活的组织结构流程管理流程管理流程管理流程管理OrderProcessingProductDevelopmentCustomerServiceFinancialReportingDevel-opmentM16、arketing/SalesPro-ductionServiceFinancesandAccountingBusiness ProcessesPerson-nel有竞争力的销售和市场体系有竞争力的销售和市场体系面向职能部门的管理面向职能部门的管理财务财务流程管理带来角色和观念的变化流程管理带来角色和观念的变化流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进行评估，最后发现流程的改进空个主要流程细化并进行评估，最后发现流程的改进空间间所有流程所有流程流程流程1流程流程2流程流程3流程流程4流程流程5流程流程6发现有需要改善的流程发现有17、需要改善的流程评估流程步驟控制评估流程步驟控制了解核心流程的步驟及控制点了解核心流程的步驟及控制点采购采购部部行动1行动2行动3行动5行动6行动7行动4行动8YNNY企发企发部部营运营运部部人力资源人力资源部部IT部部财务部财务部作作业业流流程程流程：流程：xxx例例 子子二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效指标组织的绩效指标市场产品服务部门/团队绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标职位分析要放到流程中去考虑，并与组织战略职位分析要放到流程中去考虑，并与组织战略目标相联系目标相联系流程绘制（流程绘制（Process Mapping)项目的最终目的是建立公平且富激励性的薪酬方案18、，为了达到这个目标，我们需要测量每个岗位的绩效。那么我们就要问这个岗位创造了什么价值？这个岗位的成功要素是什么？为了回答这个问题，我们就要找出这个岗位是嵌于哪个流程中，这个流程创造了什么价值，这个岗位在这个流程中意味着什么。因此，我们的流程分析的基本单位是岗位，流程只需分解到每个环节都能有对应岗位即告完成。具体这个岗位是如何完成自身的工作的（岗位内部的工作流程SOP）将在这个项目结束后，由各个部门的经理、各个流程的发起者制定，而不在本次咨询项目的范围内。岗位内部的工作流程（SOP）也很重要，这是将来经理作绩效分析、绩效改善的基础，如果是一个纯粹的流程分析/改善项目则会深入到岗位内部的工作流程。19、流程有点像一个企业的地图，拿着这张地图，每个人只要知道自己在哪个位置（岗位），他就会知道他该怎么走、前后左右各通向何方。组织结构调整就像城市改造，如果我们发现流程在企业内部的路径太乱了，像迷宫一样，我们就要提出组织结构调整，让企业内的路径变得顺畅、宽敞、笔直。岗位说明书中的两个关键内容岗位说明书中的两个关键内容1、该职位的关键绩效指标（KPI），这个职位干什么？2、该职位的胜任能力模型（Competence），这个职位要什么人？职位分析要放到流程中分析，每个岗位就是一组流程的交点职位分析要放到流程中分析，每个岗位就是一组流程的交点流程1KPICompetence流程2六大要素评估岗位序列，用以20、确定各岗位的相六大要素评估岗位序列，用以确定各岗位的相对价值对价值 行动自由行动自由该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。岗位评估工作环境工作环境该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。影响影响/责任责任对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；在实现相关结果的过程中所承担的职责。解决问题解决问题/制定决策制定决策该要素旨在对该岗位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。沟通技能沟通技能该要素旨在定性评估该岗位所需具备的人际关系处理技能。知识与技能知识与技能 该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作21、任务。建立员工序列，实现企业员工同步有序发展建立员工序列，实现企业员工同步有序发展谁应该得到晋升？绩效系统每个层级应该拥有何种权利和责任？职位分析薪酬系统契合公司的价值观个人绩效水平流程文件举例流程文件举例流程No.OM-007采购部采购部行动1行动2行动3行动5行动6行动7行动4行动8YNNY企发部企发部营运部营运部人资部人资部IT部部财务部财务部作作业业流流程程权权限限相相关关文文件件调整后的组织结构举例调整后的组织结构举例重要使命重要使命确保销售目标和市场份额目标的实现完成目标市场和网络开拓任务开拓和管理核心客户确保销售和市场能有效协调考核内容考核内容定量目标定量目标：销售任务目标完成率22、渠道覆盖率（铺货率）渠道利用率利润定性目标定性目标：销售管理工作(计划性，规章制度)市场管理(冲货，价格控制等)营销计划执行情况销点管理和区域促销销售处销售处区域客户经理区域调度信用额度初审冲货管理区域货源调配销售政策调整建议区域内任务调整建议区域内组织调整建议区域内人员调整建议销售市场协调4核心客户经理2核心客户政策建议核心客户跟踪和分析核心客户服务和管理客户维护及联系集团消费业务的开展2销售能力评估组织进行销量预测销售执行监控沟通品牌和销售之间的关系沟通策划和销售之间的关系参与市场部门的方案设计1岗位说明书是公司基础管理体系的基石岗位说明书是公司基础管理体系的基石样本样本样本样本样样本本岗23、位说明书将配合以下文件，组成整个公司的基础管理系统1、岗位标准辞典2、组织结构图3、职位序列评估（可选）4、沟通体系（会议/报告）5、流程体系6、KPI辞典7、任职要求可变为胜任素质模型8、任职资格还可与培训系统结合来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载第二阶段：第二阶段：绩效管理体系（预期绩效管理体系（预期4周）周）此阶段的目标是建立绩效评估指标体系及相应的评估、管理流程，对每个岗位提出清晰明确的期望和目标，并说明与企业策略与成功要素间的联系。工作描述体系绩效激励体系薪酬发展体系职业生涯体系时间（周）11.50.5目标：目标：建立业绩建立业绩导向的管导向的管理体系理体系主要成果辅导24、实施KRA/KPI列表1、绩效会议手册；2、绩效分析与辅导方法1、骨干员工识别与保留；2、员工发展决策KPI分析绩效管理流程业绩导向的员工管理策略性的人力资源管理策略性的人力资源管理根据公司经营战略和现状，有计划有系统的实施人力资源策略。企业现状远景与战略目标公司目前的人力资源能力（Competence）分布诊断有计划的通过招聘培训提升来跨越策略性鸿沟实现公司远景需要什么样的人力资源能力（Competence）分布？策略性鸿沟全面绩效管理提供跨越动力制定以制定以KPI为基础的绩效管理系统的方法和步骤为基础的绩效管理系统的方法和步骤主要工作主要工作最最终产品品开展初步诊断开展初步诊断制定关键业绩25、制定关键业绩指标和目标指标和目标制定评估和制定评估和奖酬制度奖酬制度建立支持基建立支持基础设施础设施设施和推广设施和推广访谈管理人员理解目前业绩管理和奖酬制度的议题确定业绩中的主要价值驱动因素，并构成“业绩树”了解最佳做法业绩的高度诊断“业绩树”(比如投资资本回报树)获取国际关键业绩指标的最佳做法和参照制定关键业绩指标设计选择和远大目标制定关键业绩指标的框架和合同建立流程来设定较高的目标将关键业绩指标和目标同各经理挂钩建立关键业绩指标比重衡量的原则建立数据来源和计算公式关键业绩指标“设计选择图”关键业绩指标框架关键业绩指标合同初稿比重衡量原则较高目标关键业绩指标可衡量性分析制定评估和奖酬的“设26、计选择”和远大目标确定业绩评估模型关键业绩指标的完成能力评估建立与关键业绩指标和能力相连的奖酬/工资模型评估和奖酬的“设计选择图”业绩评估模型奖酬模型设计关键业绩指标的报告结构和形式确定自动跟踪关键业绩指标的IT要求为实施建立每年的关键业绩指标流程(和预算、计划和人事流程相连)建立关键业绩指标指标的支持配合小组关键业绩指标的报告结构和形式年关键业绩指标流程角色与责任模型举办变化管理讲座来传达和沟通新的业绩管理体制向机构的其他部门全面推广关键业绩指标考察关键业绩指标的完成，必要时调整传达和沟通策略和文件推广计划和时间表某银行贷款部门某银行贷款部门KPI分解示例分解示例示例示例34为了加强对公司人27、员的业绩考评和奖惩机制，需为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立要建立KPI业绩考评体系业绩考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定量地实现绩效考核随时间进步的情况 分析分析 、计划计划 分析工作问题的工具 计划工作的重点 汇报汇报 、指导指导 向上汇报的重点 向下指导的方向 KPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。内内容容关关键键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理28、进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一步骤一确定确定KPI指标指标步骤二：步骤二：软硬指标评估软硬指标评估步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：明确评估流程明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程29、明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计应简易、可操作、可信，以便于评估人顺利完成评估工作，同时也利于被评估人准确理解公司对该职位的期望KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容KPI评估体系建立四大标准步骤评估体系建立四大标准步骤选择关键业绩指标选择关键业绩指标(KPI)的步骤的步骤第一步：第一步：确定确定业务的的价价值树第二步：第二步：找出具有重大影响的找出具有重大影响的关键业绩指标关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的财务指有重大影响的财务指标项目标项目个人关键业绩指标个人30、关键业绩指标占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大行业产品营销主管商用/家用产品营销主管市场营销总监.资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键结果”KRA每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定第二31、步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”总裁资本投资回报销售收入增长利润.经营运作副总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.营销副总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.月度季度1年度报告频率每日第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%2000 2001 200226%28%30%1.00 1.05 1.1182%84%86%50%53%56%100 85 70产出率32、提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”关键业绩指标的确定关键业绩指标的确定价价值及投及投资回回报驱动因素因素行动的业绩指标行动的业绩指标指标负责部门指标负责部门营销及销售营销生产及研发销量/市场份额价格售出产品成本营销销售营销费用销售费用销售生产及销售应收帐款天数库存天数生产厂房及设备利用率销售后勤设备(仓库等)利用率销售收入售出产品成本销售及综合行政费用-流动资金厂房、设备资产净值其他+息税前经营利润投资资本税前投资资本回报率XXX公司事业部内部公司事业部内部KPI指标33、的逐级分解指标的逐级分解总经理利润及人均利润率签约额现金流完成情况客户满意度内部满意度研发部门建设XXX 部门工程市场销售签约额利润率现金流费用控制内部满意度事业部业绩完成率部门项目管理部门费用控制内部满意度部门现金流计划完成后台支持销售签约额利润率费用控制客户满意度内部满意度签约额利润率现金流内部满意度费用控制项目进度、项目质量现金流项目现金流执行客户满意度项目管理技术支持项目业绩XXX 部门业绩内部满意度费用控制利润及人均利润率签约额现金流完成情况客户满意度内部满意度研发部门建设 沟通计划沟通计划 工作总结工作总结 交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据收集取得KPI数据依照评分表评分由34、直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排各部门按照下月度工作目标与计划开展工作由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果完成计划完成计划KPI的考评应以持续改善业绩为目的的考评应以持续改善业绩为目的注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门KPI评分依据各职位的具体评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出考核35、指标计算而得出CMO某月某月KPI评分标准表举例评分标准表举例举例举例以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间填写填写KPI评分表评分表指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 KPI评分表举例评分表举例KPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门/公司职 务 销售收入 30万 32万 4.16 0.4预算费用 120万 100万 4.66 0.1E-campus 1万 1.2万 5.00 0.2用户数首页访问量 15万 15万 3.00 0.1正面报道数 40 40 3.00 0.2CMOXXX市场部236、003年X月X日4.03财务财务网站网站市场部确定确定KPI指标是指标是KPI评估体系的基础评估体系的基础样样本本软指标数据分析表格合理性是软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证准确性保证潜在客户分析全面准确性对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人请参考样表软指标数据分析表格合理性是软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证准确性保证样样本本建立建立KPI评估打分标准是评估打分标准是KPI评估体系具备可操作评估体系具备可操作性的保证性的保证生产计划的定义如何界定生产计划已完成如37、何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内样样本本关键员工保留关键员工保留/接班人规划接班人规划关键员工识别与保留，以及挑选领导层接班人是人力资源管理中最困难，也最常为人所忽视的决策。技能的独特性对公司的重要性契合公司的价值观个人绩效水平关键员工保留规划接班人规划第三阶段：第三阶段：薪酬激励体系（预期薪酬激励体系（预期3周）周）此阶段的目38、标是建立、强化“公平”的薪酬体系，及时反应绩效表现，鼓励高绩效、高标准的工作。工作描述体系绩效激励体系薪酬发展体系职业生涯体系时间（周）0.5目标：目标：鼓励高绩鼓励高绩效、高标效、高标准的工作准的工作主要成果激励性的薪酬制度1、激励机制的结果模拟2、激励机制宣导辅导实施时间（周）0.5主要成果薪酬体系规划1、激励机制的结果模拟；2、激励机制宣导激励性的薪酬制度2宽带薪酬体系 连接绩效与薪酬系统 薪酬模拟与调整 为为*公司提供薪酬设计方案公司提供薪酬设计方案1.薪酬设计的根本在于“公平”2.这份薪酬设计案主要用营销/销售人员举例行业公平历史公平内部公平由绩效体系保证特别要注意KPI指标敏感性贡39、献薪酬外部公平由薪酬调查保证按员工序列设计宽带薪酬方案可保证员工可获按员工序列设计宽带薪酬方案可保证员工可获得连续性的激励得连续性的激励 激励机制组成部分激励机制组成部分基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励超指标奖励基本收入完成业绩收入总收入定义定义个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励固定的工资收入发放频度发放频度年终发放每月发放与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励年终发放业务指标(如总销售额，产品线目标等)100%完成时的奖励季度发放举例个人总体指标集体指标重要产品指标以职位、经验和以往业绩而定工资年增幅决定于以往业绩，包括行为业绩占基本收入的比例因不40、同岗位而不同各产品销售额的加权平均，权重决定于产品利润率可以是客户小组，也可以是分公司/办事处的总指标指定的重要产品的指标，每个产品有权重。为“有”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与之相应的奖励，完不成则没有，超额也不多得激励机制各组成部份可能的要素激励机制各组成部份可能的要素描述描述组成部份组成部份可能的要素可能的要素基本工资基本工资完成指标奖励完成指标奖励重要领域业绩奖励重要领域业绩奖励客户渗透率新客户数客户/渠道伙伴满意度渠道销售量份额分管的关键客户中的平均渗透率新发展客户数目客户或渠道伙伴对关系和服务的满意程度渠道销售量占市场渠道销售量的百分比个人总体指标超额部份超指标奖励系数41、仅决定于个人总体指标完成率而与其他要素无关将指标超额率换算成基本收入百分比进行奖励销售曲线平稳上升的程度，主要是针对“突击销售”收回货款与销售额的比率实际费用低于(或高于)目标费用的奖励(或惩罚)超指标奖励超指标奖励销售线性度货款回笼率费用控制重要领域业绩奖励的确定方法重要领域业绩奖励的确定方法领域(1)供参考说明()客户渗透率新客户数客户/渠道满意度渠道销售份额销售线性度贷款回款率费用控制说明说明(1)视岗位不同有不同的组合(2)采取“有”或“无”两种状态以简化操作，因为连续状态所带来的额外激励价值并不大(3)权重可设可不设(4)基本收入百分比(5)各项激励按权重的加权平均奖励总和(5)目标42、完成情况(2)权重(3)奖励(4)超指标奖励系数举例超指标奖励系数举例设计理由理由基本收入基本收入百分比百分比某IT公司举例系数应能正确反映销售人员的努力程度此例中120%200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%200%时多很多没有封顶以鼓励尽可能多销指标完成率指标完成率1X1.5X2.7X1.5X1X销售各岗位激励办法举例销售各岗位激励办法举例基本工资完成指标奖励*个人总体指标集体指标重要产品指标重要领域奖励客户渗透率新客户数客户/渠道满意度渠道销售量份额销售线性度货款回笼率费用控制超43、指标奖励*所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励*等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和供参考70%*30%15%-15%7%系数较小70%30%15%-15%7%-系数较小70%30%15%-15%7%-系数较小60%40%25%-15%10%系数较大60%40%20%5%15%10%-系数较大60%40%20%5%15%10%-系数较小销售总销售总监监全国大客全国大客户经理户经理全国渠道全国渠道经理经理分公司分公司总经理总经理关键客关键客户经理户经理渠道渠道经理经理营销各岗位激励办法举例营销各岗位激励办法举例基本工资完成指标奖励*个人总体指标集44、体指标重要产品指标重要领域奖励新产品推出数量新产品成功率(到达预期目标)消费者对产品/品牌的满意程度消费者对服务的满意程度广告的效果和效率促销活动的效果和效率超指标奖励*所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励*等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和*应预先确定以哪一个权威性市场资料来源为市场大小的依据供参考80%*20%集团增长,15%-5%10%系数较小营销总监营销总监产品经理产品经理营销服务经理营销服务经理80%20%销售额,利润,市场份额*15%5%-10%-个人指标系数较大，集体指标系数较小90%10%-10%-10%-用于集体指标，系数较45、小不同岗位收入组成的比例不同岗位收入组成的比例客户经理、渠道经理、分公司总经理*完成一些特殊项目的奖励举例说明70/30类类80/20类类90/10类类正常业绩总收入基本收入超指标奖励特殊奖励*10%2%完成指标奖励基本工资业务单元(BU)总经理正常业绩总收入基本收入超指标奖励重要领域奖励7%完成指标奖励基本工资产品经理，技术支持人员正常业绩总收入基本收入超指标奖励重要领域奖励3%完成指标奖励基本工资重要领域奖励70%30%20%10%80%90%恰当的员工福利规划可以以更低的成本、更有恰当的员工福利规划可以以更低的成本、更有效的方式提升员工对企业的认同及忠诚效的方式提升员工对企业的认同及忠诚46、员工分红计划在长时间的激励效果上可弥补绩效系统专注短期业绩的不足，也更能激发员工的主人翁精神，利于企业长期稳定地发展。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是*公司集团人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利与保险规划的目标是有效降低“关键员工”的离职率，最大限度的避免公司的知识资产流失，确保公司能获得持续发展。也可以节省在个人所得税上的支出，提高了*公司集团的社会声望。刚性，强制性福利企业自行决定，柔性如：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等 如：人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、误餐补助或免费工作餐、健康检查、住房或购房支持计划、特殊津贴、带薪假期等 菜单式47、福利：即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。激励机制的模拟激励机制的模拟激励机制的结果模拟在基本完成指标和全面超额完成指标时的总的费用会不会过高？业绩最好和最差的10%的人员的收入差距是否足够大？个人总收入对各要素变化的敏感度是否达到预期要求？模拟调整来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载本文件导读本文件导读*公司人力资源管理现状扫描调研简报；重建组织结构，再造竞争优势；项目的顾问团队与合作方式；投资本项目的三项受益；项目投资。总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策主要48、责任组织及人员安排具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通 收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件项目经理1人项目核心成员3-5人项目指导小组建议成立由双方人员共同组成的项目可能的顾建议成立由双方人员共同组成的项目可能的顾问团队问团队人员*公司总经理 严文亮项目首席顾问 劳莘庄建忠李霆、郑华、张宁项目小组成员*公司有关人员项目首席顾问项目首席顾问劳劳 莘莘新加坡开锐管理咨询有限公司资深咨询师；开锐咨询中国区执行董事；教育背景教育背景新加坡国立大学MBA；华南理工大学工学工民建&国际贸易双学士；中国国家高级软件程序员、系统分析师；职业经历职业经历某大型通信设备有49、限公司历任项目经理、副总经理；澳门公开大学MBA客座教授（兼职）；中国国家职业经理人认证（中高级）培训教授。主要咨主要咨询询与培与培训训经验经验 专长组织管理和组织变革。是人力资本（香港）专栏作者、经理人、商界、财富时报等刊物的作者。美孚石油（新加坡）：文化融合与团队建设惠普（新加坡）：物流供应链流程重组M1（新加坡第二大电信公司）：职位分析与绩效管理海迈科技：人力资源全案深圳机场（国有大型上市公司）：薪酬改革窿裕食品（香港上市公司）：人力资源体系提升南方电网：企业文化项目经理项目经理庄建忠庄建忠新加坡开锐管理咨询有限公司资深咨询师；教育背景教育背景新加坡国立大学MBA；厦门大学统计学与新闻传50、播学双学士；职业经历职业经历福建泉州电视台财经节目制片人；福建某市场调研公司研究员；澳洲国立大学MIM项目经理；昆明理工大学MBA客座教授（兼职）。主要咨主要咨询询与培与培训训经验经验专长服务营销、服务运营管理、消费者行为分析、市场调研、营销策划、团队建设。曾为Mobile One（新加坡第二大电信公司）、Singapore Food Industry（上市公司）、新加坡生产力与标准局、和记黄浦昆明风弛传媒集团、泉港琼脂厂等十数家企业提供客户服务流程分析与改善（CRM软件定制与上线前商务流程咨询项目）、服务产品营销系统规划、新产品上市策划咨询项目及职业经理人训练和团队建设辅导。现为赢周刊特约撰51、稿人、哈佛商业评论（中文版）福建区商务代表。行业专家行业专家李李 霆霆新加坡开锐管理咨询有限公司高级咨询师；教育背景教育背景西安交通大学 “管理科学与工程”博士；西安交通大学 工学学士；职业经历职业经历沿海绿色家园集团（香港）集团 资讯高级经理/总监；西部世纪软件股份有限公司项目经理；咨咨询经验询经验熟悉房地产的全程运作，丰富的建筑行业公司管理运作流程提升、整合、优化经验。负责沿海绿色家园集团8个资讯系统的整体建设和实施工作；参与集团作业流程体系的编制，提升，及其日常运作的监督/实施参与沿海绿色家园集团战略发展咨询项目；负责某著名建筑企业“办公资源计划系统”（ORP）系统的设计和实施；本文件导52、读本文件导读*公司人力资源管理现状扫描调研简报；重建组织结构，再造竞争优势；项目可能的顾问团队与合作方式；投资本项目的三项受益；项目投资。1、新的人力资源系统将全面配合与支撑企业的、新的人力资源系统将全面配合与支撑企业的战略战略企业远景和战略 人力资源策略 招聘 培训和发展 绩效管理 认可和回报 发展与提升 关键成功要素1、2、3、1232、新的人力资源系统将同时实现高绩效和高员、新的人力资源系统将同时实现高绩效和高员工满意度工满意度满意度效率和效果能力忠诚胜任感承诺JCA实现更准确的招聘完善的培训和发展规划，帮助员工胜任工作 伴随工作目标的清晰和可靠的绩效反馈，员工满意度提升 满意的员工一定53、是忠诚的员工，忠诚员工是企业永续经营的基础，同时也大幅降低企业离职成本忠诚的员工更有可能与企业休戚以共，也是企业专有资源、创新和知识的来源 KPI绩效评价和 激励性的薪酬体系对真正做出贡献的员工给与足够的认可和奖励，从而激发绩效潜能，实现员工持续发展。但这必须以忠诚员工为基础。71公司总裁公司总裁设定标准，并有高度影响力的参与前线经理前线经理负责人事和业绩的管理人力资源专业人才人力资源专业人才支援前线经理，并向其提供意见3、伴随着项目的培训，将有效提升各级经理人、伴随着项目的培训，将有效提升各级经理人员的职业化管理水平员的职业化管理水平所有经理都是人事经理本文件导读本文件导读*公司人力资源管理现状扫描调研简报；重建组织结构，再造竞争优势；项目可能的顾问团队与合作方式；投资本项目的三项受益；项目投资。