1、20092009年格林春天项目年格林春天项目 管理规划管理规划汇报人：汇报人：张凯杰张凯杰岗岗 位：项目经理位：项目经理日日 期：期：09-0309-03 为了实现公司09年整体计划目标，圆满完成格林春天项目工作任务，打造一支优秀的管理团队，贯彻公司”为了传世一百年”的企业理念，“树立品牌、打造精品”的企业目标，将全员营销、全员客服意识落实到项目建设管理中去，同时加强服务理念，深化成本管理，强化计划执行力度，实行专业化、规范化管理，全面提升工程质量，打造精细化产品，向公司交一份满意答卷，现将具体管理思路汇报如下：第一章 部门管理思路重点工作：1、2009年格林春天一期的主要工作为装饰、外网配套2、园建和设备安装工程。2、二期工程按2009年6月30日之前暂时停止建设考虑，主要工作为停建期间维护方案的制定和落实，方案重点为地下室建筑物抗浮、钢筋锈蚀保护及现场安全问题。3、三期工程36#楼回迁楼，2009年6月1日开工，11月30日主体及砌筑完成。配合投资发展部该区域居民拆迁工作。4、配合客服对康景项目屋面防水、阳台进行维修。一、工程管理架构项目部人员共9人，其中项目经理1人，配套主管1人（兼），土建工程师3人，电气工程师1人，水暖工程师1人，景观工程师1人，造价工程师1人，内业工程师1人。开（复）工前的管理1、一期复工（1）一期计划2009年4月15日复工，重点解决一期工程复工资金问题3、，保证工程按期进行。（2）冬维检查小组在3月末前对地下室底板、地梁、电梯坑道等重要部位进行检查，如出现问题，会同相关部门制定解决方案，组织施工单位落实，保证施工的正常进行。（3）复工前召集监理、施工单位，召开复工大会，要求监理、施工单位依据项目部的进度计划编制各标段及分包单位的施工组织设计（施工进度计划、人员安排、资金需求和材料计划），明确项目部对工程质量、进度、成本、安全文明施工等各方面的要求，统一思想、明确目标并贯彻到各合作单位。（4）3月末对施工图纸进行进一步会审交底工作，对不完善的进行修改及优化，保证工程顺利进行。2、二期暂建根据公司经营策略暂时停止建设，制定完善的维护方案和方案的落实4、工作。3、三期开工（1）完成现场三通一平，地下障碍在基础工程开始前半个月内清除完成，场地平整到设计标高，保证基础施工的正常进行；完成长沈路的围档和标段内围档施工，达到封闭施工的条件；（2）组织相关部门及施工单位在开工完成图纸交底和会审工作。（3）召开项目开工大会，明确工程的进度、质量和安全文明等要求。二、工程质量管理1、质量目标：一期集中入伙业主质量投诉不超过200条/百户。2、为了保证产品质量，提高产品品质，我项目部将在管理等方面采取如下措施。（1）成立质量管理小组（人员由项目部专业工程师及各监理单位总监组成），在工程师履行本职工作基础上对全项目关键部位及关键工序验收进行检查及确认并进行技术5、把关，整合资源，提高管理意识。（2）整个项目施工过程中重点部位进行“样板引路制及影像资料留存制”,对重要工序实施专项方案审批制度（3）分包单位的质量由总包单位统一管理，对其质量问题总包单位承担连带责任。验收时总包单位参加，验收合格后总包单位负责统一管理，分包单位负责日常的维护和维修，监理单位全程监督管理。（4）严格控制材料进场的质量关。实行封样制，对主要此材料实行甲方委托抽样化验，对不合格的材料坚决退场。（5）加强成品保护意识，合理科学的安排工序，减少互相破坏、互相污染的机会，形成“工序交验”制度，由总包单位统一管理，损坏部位由监理单位组织分包单位负责修复，过程中项目监督监理单位落实情况。三、6、工程进度管理1、进度目标：（1）一期2009年10月30日达到业住入伙的条件；（2）三期2009年11月30日达到主体封闭，砌筑完成的形象进度。2、管理措施（1）根据公司制定的一级节点计划，项目部制定全年二级节点计划（周计划）、采购计划对重点工序制定三级节点计划（细化到每天、每栋楼），涉及公司其他部门配合时间节点要做到详细准确，有利于各部门之间工作配合，同时做好跟踪、推进工作。（2）实行项目部和监理单位工程周例会制度，对施工单位的计划进行动态管理，制定相关的措施，跟踪落实计划的执行情况。一旦发生有偏差出现，马上分析产生原因，采取有效措施予以解决，保证项目计划目标的实现。四、工程成本管理 成本贯7、穿于施工全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，项目部作为工程组织者，又负责成本一审工作，对项目成本控制负有重要的责任。1、成本目标：项目部初审的审减值小于等于3%。2、成本动态管理：（1）结合现场管理，根据项目特点及进展情况，科学合理地安排施工工序，减少无效成本的产生。（2）成本动态管理，结合公司关于格林春天项目目标成本的细则，定期对变更和鉴证进行统计，研判变更和签证的性质，实行月报表制度，汇总成本动态变化情况，总结经验，为实现目标成本工作做好服务。3、合同动态管理：（1）按已签订的合同内容及对应招标文件、投标文件、设计图纸、图纸会审记录等，建立合同管理台帐,并就合同履约情况,严格审核工作形8、象进度款并对合同管理台帐及时进行更新。(2)项目造价师需就成本角度参加工程重大节点的验收工作。4、结合项目09年进展情况，瞻顾2010年项目实施情况，根据项目特征合理编排项目一审结算工作计划，把好第一关。5、对外协咨询公司进行归口管理，由项目造价师对接工作，按造价咨询合同内容范围，分派工作，并督促、监督工作执行进度及质量。五、施工现场管理施工现场管理主要包括安全生产和文明施工两个方面是保证工程质量、进度等按计划实施的基础，是企业品牌形象的体现。（1）安全管理目标：全年无重大工程质量事故或重大安全事故发生。（2）建立安全生产文明施工责任制，现场工程师为第一责任人，严格监督监理和施工单位在安全生产9、文明施工方面的落实情况，要求各单位设立专职的安全管理人员，明确责任义务，全面管理。（3）成立安全管理小组（人员由项目部专业工程师及各监理单位总监组成）在工程师履行本职工作基础上负责全项目施工现场安全生产、文明施工检查及监督管理。（4）定期对施工单位进行安全教育，并监督监理单位对班组进行安全教育、特殊工种持证上岗等情况的落实。并要求监理单位形成会议纪要制度，上报甲方。（5）安全管理小组组织开展安全生产、文明施工月评比活动。（6）加强对项目部区域的管理。保持办公室环境整洁，同时对图纸、公文等重要资料由内业工程师统一管理，并制订借阅制度。六、工程资料管理（1）工程资料分类保管，统一编号，实行签收制。10、（2）工程资料由专人保管，借阅和移交需办理有关手续。（3）质量管理小组组织、内业工程师负责，工程师配合定期检查施工单位、监理单位资料的完善性，保证施工现场进度与资料相符，并制定相应的管理措施，同时组织按时完成监理、施工单位资料档案管备案工作。配合其他相关部门验收工作的资料准备工作。七、工程验收及移交管理1、甲分包及单体工程完工后，在专业工程师的监督下监理及施工单位自检合格后，由监理单位以书面报告的形式报质量管理小组进行检查，合格后报公司进行预验收。2、在预验收过程中邀请物业公司参加，从业主角度及使用功能方面提出合理的建议。达到工程完善及使用方便，为移交工作打下基础。3、建立验收前后的会议制度，11、在预验收过程中首先项目部简单扼要介绍工程概况、合同要求标准、验收内容等事项，验收后总结验收过程发现的问题，及落实整改时间。4、工程移交前，项目部组织施工单位对物业公司进行培训，重点是有关设备的维护保养交底等。5、单体工程竣工合格后，预验收阶段施工单位维修小组由项目部质量管理小组直接领导并严格要求人员数量及素质，保证维修及时性。6、向物业公司进行工程实体移交时，同时应重视移交资料及时性、完整性。八、项目09年资金计划09年项目共需资金1.08亿元（估算），详见附表九、重点工作安排1、外网配套（1）在外网施工过程中有压管线（消防、热力、自来水）采用同沟敷设的施工方案，整合资源，达到节约成本，保证工12、程质量、进度及施工场地需求的目的。（2）施工前进行详细的图纸会审，项目部组织热力、自来水、公司相关部门进行图纸会审，优化方案，满足后期供热需求，自来水的托管的需要。2、景观工程 景观工作做好详细的可行性施工计划，合理科学安排工序，合理安排场地、对于管线开挖部位，做好防沉降处理，加强对成品的保护。3、防水工程（1）屋面防水 屋面防水实行样板制、验收实行四级管理，施工单位自检合格报监理单位复检，复检合格报甲方代表进行检查，甲方代表报请项目质量管理小组成员进行复核，复核合格后方可进行隐蔽施工。（2）地下室顶板防水 根据已施工完成的工程及现场实际，我项目建议优化地下室（73#）顶板防水方案及顶板栽植乔13、木区域，召开专题会议寻求更科学的做法。十一、其它工作1、配合规划技术部样板间、会所的装修工作，保证按时进场，在实施过程中提供水电支持。2、保证看房通道按时提供销售使用。3、定期组织策营针对项目举行交流会，及时通报施工进度、产品变更等事宜。4、保证售楼处正常使用，配合营销部部门进行开盘和各种销售活动。5、配合投资发展部的现场拆迁工作，提供人员技术支持。6、配合客户服务中心和物业公司工作，提供人员技术的支持。7、密切关注康景的阳台舒乐舍板和屋面防水的质量问题，积极配合维修工作。8、配合政府职能部门检查参观。第二章 团队建设1、建立项目工程师奖罚制度（建议资金公司给与考虑）。2、定期组织新体系文件的14、学习，通过研讨形式对新体系充分了解、认识，更好的为工作服务。3、组织员工积极参加公司举行的培训活动增强员工凝聚力、荣誉感。4、通过成立质量管理小组、安全管理小组的方式，增强全员参与意识、主人翁意识，为项目部全体成员提供充分发展的空间，发挥自己才能的舞台。5、定期举办项目部内部活动，加强内部了解、沟通，加深友谊。6、与每位员工定期交流就工作、生活中出现的问题正确引导、最大限度给与帮助，让员工有归属感。第三章 能力提升1、成立质量管理小组和安全管理小组，在管理小组实际工作过程中，不断提高个人专业水平及管理意识。2、定期组织学习，善于总结经验教训，积累经验，从而达到整体素质提升的目的。3、加强对新工15、艺、新产品了解学习、掌握主要特点、管理要点和注意事项等重要信息，使专业水平得到提升。4、定期与各职能部门横向沟通，增进团结、加深理解，加强同兄弟项目部的经验交流学习，取长补短。5、组织项目部对长春及周边地区优秀的楼盘进行考察学习，提高管理水平。6、建议公司定期组织专业工程师进行技术培训（面授形式），定期到全国知名房地产企业及楼盘进行实地学习，提高专业技术水平及现场管理经验。7、建议公司对员工进行项目开发全流程的培训，提高员工的管理能力，增强部门之间的配合意识。第四章 面临的困难一、资金压力 一期工程复工前资金需求较大，建议公司综合考虑。工程复工前资金计划如下表：序号付款内容金额(元）备注收款单16、位名称1 一期一标段1,060,218.00 进度款南通六建2 一期二标段3,418,300.00 进度款建工集团3 一期四标段2,585,544.00 进度款鑫安高新4 康景总包4,471,275.00 结算款鑫安高新5 塑钢窗一标段258,692.00 进度款嘉维塑钢窗6 塑钢窗二标段70,544.00 预付款迪高塑钢窗7 塑钢窗564,762.00 预付款东宝塑钢窗8 外保温一标段817,050.00 预付款恒通保温9 外保温二标段420,000.00 科龙保温10 外保温四标段283,623.00 凯钛保温11 玻璃幕墙349,065.00 进度款沈飞玻璃幕 总计14,299,073.00 二、针对现场实际情况，外网配套工程，煤气、热力、污雨水等管线（2DN600、2DN300、2DN200）入园都需穿越铁路，管线过多，存在很大风险及不确定因素。三、三期开工工作 三期场地居民拆迁时间存在不确定性。项目部在全力配合投资发展部进行居民拆迁的同时根据拆迁实际情况对工作计划进行动态调整。四、采购计划 根据公司组织结构的调整，采购工作现由吴太集团统一管理，针对这一变化，项目部将编制详细施工节点计划，明确工作内容，持续时间及上下游部门的衔接关系，并派专人进行跟踪落实，在施工过程中根据现场实际需求对采购计划进行调整。THANK YOU!THANK YOU!