1、实业公司营销策划管理中心岗位职责及销售制度汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、管理机构11、组织架构图(详下图)：12、营销管理中心人员构成（详下图）：二、营销策划管理中心职能营销策划管理中心的职能是根据集团管理机构及组织架构制订的。本中心的主要职能如下：1）根据集团公司中、长期发展战略，组织制订营销策划管理中心年度经营计划，以及年度主要经济、技术、开发和收益目标计划。报上级领导审核批准后并组织执行；2）依照集团公司目标管理制度，在集团总体目标分解、落实和运营项目实施情况的基础上，评估各个阶段各部门经营目标实施2、情况，并提出评估意见及建议；3）组织制订集团各投资项目的选址方法、选择标准、选择程序。负责对投资项目进行初期评估、预审、筛选、可行性论证、研究和分析。监督和检查各运营项目的情况，适时提出指导意见和建议。参与集团各投资项目的对外接洽和谈判；4）组织集团公司运营项目投资开发可行性研究报告的编制，并制订运营项目投资开发计划及编制投资预算，报上级领导审核批准后严格执行；5）围绕集团公司各运营项目的开发情况及投资战略计划，组织制订各运营项目市场营销方案，以及制订周密的公关活动计划与广告投放计划，报上级领导批准后执行；6）组织开展广泛的市场调研活动，收集客户对房地产需求信息，掌握行业市场动态。对各项市场调3、研数据进行分析、整理、分类和归档管理，为集团投资运营提供依据；7）按照集团公司审核和批准的各项预算指标，严格控制各项费用使用与管理；8）根据集团公司发展需要，组织本中心的员工培训、考核、聘用，对不称职的员工严格按照集团管理制度执行管理。 三、主要岗位职责31、营销策划管理中心总监/总经理工作职责直接对主管副总裁负责，全面负责营销中心的管理工作，具体职责如下：1）全面负责营销策划管理中心的日常管理工作；2）根据集团公司的长期发展战略，负责制订本部内的各项工作计划，并组织实施；3）负责制订集团各开发项目的营销策略与新项目的开发计划，并组织实施；4）负责制订集团各运营项目的销售目标，并指导、监督销售4、部为达成销售目标开展各项工作；5）负责整合公司各相关资源，制订各项目阶段性的运营策略，并组织实施；6）根据运营项目，结合市场实际情况，负责制订运营项目的推广计划并组织实施；7）负责组织集团各发展项目的投资可行性研究、分析，并对研究与分析结果向上级领导报告；8）负责行业政策法规、市场情报等资源的收集、调研、分析，制订符合公司及运营项目要求的相关对策，并指导相关部门实施；9）根据集团各项目的运营情况，负责组织市场调研、分析；10）负责制订本部内各项费用预算的编制及监督使用，并对使用的效果负责；11）负责组织各基层岗位员工的培训、考评等工作；12）完成集团下达的各项工作任务指标。32、策划经理直接对5、营销管理中心策划总监或总经理负责，协助营销管理中心完成营销策划方面的工作。1）协助策划总监完成营销中心营销策划方面的日常管理工作；2）根据营销策划管理中心中心年度工作目标，编制部门工作计划并组织实施；3）根据营销策划管理中心中心年度营销计划，主持撰写各项目营销策划报告并组织实施；4）组织实施行业政策法规、市场信息等资源的收集、调研及分析，撰写分析报告并呈报上级有关领导；5）协调本部门与集团内其他部门的工作关系，做好上传下达工作；6）协调外协单位与本公司的工作关系，审核相关工作计划，监督工作进度并做出阶段工作评估；7）负责本部门员工培训、考评等工作；8）组织策划部门工作例会，总结阶段工作并及时调6、整工作中的偏差；9）负责集团企业文化建设督导工作，并对企业刊物编撰提出指导意见；10）完成营销管理中心下达的各运营项目营销策划工作任务指标。33、销售经理直接对营销管理中心策划总监或总经理负责，协助营销管理中心完成各运营项目销售管理方面的工作。1）协助策划中心完成制订各运营项目的销售目标，以及协助营销管理中心开展销售管理方面工作； 2）根据营销策划中心年度目标，制订本部门工作计划并组织实施；3）负责拟订销售管理办法，通过上级领导审核后，监督、指导各项目实施；4）负责拟订运营项目销售款项管理办法，并协助公司财务部门进行专项管理；5）经常调查运营项目情况，听取销售意见，并及时对所了解的情况与意见向7、营销管理中心汇报和跟踪处理；6）协助公司有关部门做好售后服务工作；7）协助并参与运营项目各阶段营销策略的制订与执行；8）负责运营项目销售文件的拟订、编制，在营销管理中心的督导下进行分类管理；9）负责组织基层岗位人员（项目销售中心经理/主任级别以下岗位人员）的培训、考评；10）完成营销管理中心下达的各项销售工作任务指标。34、高级投资策划师岗位职责1） 协助本部门经理，进行市场调查、需求分析与预测；2） 根据国内有关经济和金融政策与产业动态，以及营销管理中心制订的发展策略和企业外部发展因素等，编制市场分析与研究报告；3） 负责给运营项目发展战略提出意见和建议，并为各运营项目的发展提供投资依据；48、） 负责对各运营项目进行投资分析、经济效益测算，并对测算类分析报告进行审核；5） 根据营销策划管理中心制订的发展战略和经营投资方向，负责审核及确认运营项目的投资可行性；6） 负责收集运营项目相关数据，按阶段性对项目整体运营情况进行评估，并编写运营项目评估报告提交营销管理中心总监或总经理核定；7） 完成策划部下达的各项投资策划工作任务指标。35、高级营销策划师岗位职责1） 根据市场及各运营项目发展情况，定期有针对性的进行市场调研；2） 通过有效的途径，了解区域房地产供求状况和潜在市场需求，以及同行业企业竞争状况和客户需求状况等信息；3） 根据营销管理中心制订的各运营项目的运营目标，结合市场与客户9、需求，负责编制相关运营项目营销策划方案，以及公关活动计划与广告宣传计划；4） 负责组织公关活动前期准备工作，审阅有关运营项目及公关活动等宣传资料，并组织实施有关公关活动，以及及时总结经验，评估活动效果；5） 根据管理中心制订的各运营项目发展战略方向，负责制订企业文化建设创新目标，组织、撰编、审阅集团内部文化刊物有关稿件，并负责组织企业文化发展与企业品牌的推广；6） 根据运营项目营销实施方案，制订营销费用预算，报上级领导批准后组织实施；7） 完成策划部下达的各项营销策划工作任务指标。36、项目销售部经理/主任岗位职责1） 根据运营项目营销策略，负责制订项目销售计划；2） 根据营销管理中心下达的阶10、段性销售目标及任务，定期组织营销活动的分析，负责编制销售进度控制表以及调查客户的资信度；3） 根据项目销售计划，适时检查销售人员执行工作流程情况，以保证销售活动的正常运行；4） 负责建立完备的客户档案，及时组织对业主入住资格进行审定；5） 负责对客户的投诉及时进行妥善处理，以维护项目形象与良好的客户关系；6） 组织本项目部内员工接受培训、考核工作，负责通过沟通与激励等方式，挖掘员工潜力，以达到开发人才的目的；7） 完成销售部下达的项目销售工作任务指标。37、广告策划师岗位职责1） 根据营销策略，结合项目实施情况，构思、撰写相关广告策划方案的创意，报上级有关领导审核批准后，组织实施；2） 负责根11、据广告策划方案，适时编制广告投放预算，报上级领导批准后执行；3） 根据广告策划方案和适时投放预算，负责与有关广告企业及媒体联系，并进行广告业务的洽商；4） 负责广告发布过程中的检查、监督工作；5） 广告发布完成后，负责组织全面验收，并对广告投放效果进行评估与经验总结；6） 完成营销策划下达的相关广告工作任务指标。（注：营销策划管理中心其他基层岗位职责由其直接领导负责制订，并组织实施）四、营销策划管理中心规章、制度4、项目投资与开发管理41、项目投资管理制度制度名称项目投资管理制度受控状态编 号编号：YF/策管/制度-第：081108执行部门营销策划管理中心监督部门总裁办考证部门营销策划管理中心12、第一章 总则第1条 目的为了加强投资计划管理，明确投资决策权限与投资管理责任，强化投资项目的事前、事中、事后控制，提高投资质量，防范投资风险，提升投资效益，实现企业战略目标，特制定本制度。第2条 使用范围本制度适用于集团所有房地产开发项目的投资控制。第3条 投资管理的原则集团对投资的管理坚持以下三个原则。（1）以事前控制为主，其他控制为辅。（2）预决算的控制应公正、合理、准确、精细。（3）投资控制贯穿于项目实施的全过程，各实施阶段的投资控制同等重要，不可偏废。第4条 营销策划管理中心管理职责（1）负责编制投资计划、投资估算，并对投资项目进行评估与选择。（2）负责编制项目投资建议书及投资项目立项13、审批等工作。第二章 投资的审批权限第5条 集团的投资审批权归集团公司，按照投资项目下管一级的原则，集团公司只受理所属一级独资及控股项目的投资申报，其他分公司的投资项目按照隶属关系，分级管理。第6条 集团公司所属企业的对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模不得超过其净资产的%。同时，为防止企业资产过度分散、管理链条过长，应严格控制集团（总）公司下属二级企业的对外投资。第7条 固定资产投资项目审批权限（1）投资在2，500万5，000万元的项目，由分公司自行咨询、论证、审查，报总裁办审批后，由分公司执行。（2）投资在5，000万10，000万元的项目，由集团营销策划管理中心论证审查后，由总14、裁办审批，报董事会备案。（3）投资在10，000万元以上项目，由集团营销策划管理中心论证审查，报董事会讨论后由董事长审批。第8条 集团及其他控股公司、二级企业、分公司等项目开发，必须事先进行可行性研究，可行性研究的内容包括以下六个方面。（1）对企业发展战略的影响。（2）对企业经营的影响。（3）主要风险和应对措施。（4）企业的资源包括人力、物力、财力、管理能力能否满足项目的投资需要。（5）投资收益。（6）税务论证。第9条 按规定必须上报审批的项目，由投资单位在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报集团营销策划管理中心。（1）项目投资申请报告或建议书。（2）15、投资项目的投资决定或决议。（3）项目可行性研究报告。（4）有关合同、（协议）草案。（5）资金来源及投资公司的资产负债情况。（6）有关合作单位的资信情况。（7）政府的有关许可文件。（8）项目执行人的资格及能力等。第10条 集团公司营销策划管理中心在收到项目报批的全部资料后，应组织有关部门对该项目进行初审，并提出初审意见。对初审予以否决的项目，在征得分公司主管领导的同意后，由营销策划管理中心将初审意见书面返还给申报单位。申报单位对初审意见有异议的，可申请复查。第11条 经初审认为基本可行的项目，在征求主管领导意见后，由营销策划管理中心会同有关部门提出召开投资审议会的建议。第12条 投资审议会的内容16、（1）查询项目基本情况，比较选择不同的投资方案。（2）对项目的疑点、隐患提出质疑。（3）评价项目执行人的资格及能力等。（4）提出项目的最终决策和建议等。第13条 总裁办根据投资审议会对项目所做出的决议，签署审批意见。第14条 营销策划管理中心根据总裁办的审批意见，下达书面批复文件。一般情况下，在收到投资单位的上报申请后，应在10个工作日内完成项目的审查与批复。第15条 凡属于备案的项目，由投资单位在项目实施后10天内向集团企业提交备案材料，包括可行性分析报告、合同及章程等。第三章 投资控制第16条 策划阶段的投资控制（1）营销策划管理中心负责市场调查和项目情况调查，进行项目定位，拟订最佳开发规17、模和销售策略。（2）组织委托多家设计单位设计规划方案，由营销策划管理中心从中挑选最佳方案；根据总体规划方案，由项目工程管理中心负责编制项目实施计划，提交营销策划管理中心评审；财务部进行项目经济评价，最终由营销策划管理中心形成项目详细可行性研究报告。（3）营销策划管理中心组织对项目详细可行性研究报告的评审工作，由总裁办签署意见后提交董事会审批。（4）立项后，依据投资估算和项目实施计划，财务部编制详细的项目投资计划及筹资计划。（5）营销策划管理中心审核项目投资计划和筹资计划，总裁办同意后提交董事会审批。第17条 设计阶段的投资控制（1）依据项目详细可行性研究报告，提出成本控制目标。工程管理中心根据18、该目标，编制设计任务书。（2）营销策划管理中心委托设计单位形成初步和扩初设计方案，由总裁办签署意见，提交董事会审批。（3）负责设计费用概算，若概算造价突破估算时，应分析突破原因。如是设计原因，应返回设计单位重新设计；如是增加功能或项目，应重新进行项目评价；如是其他原因，应做补充说明或解释。（5）根据投资概算报告，经总裁办批准，负责与设计单位交底，委托编制施工图。第四章 项目投资成本分析第18条 编制项目财务决算书（1）财务部与施工单位核对工程款拨付情况。（2）根据竣工决算书和工程款以及其他项目拨付情况，由财务部编制项目财务决算书，交总会计师审核。第19条 由财务部牵头，与预结算部共同完成项目成19、本分析。具体事项如下：（1）收集项目投资估算书、设计概算书、施工图预算书（或标底）、竣工决算书以及有关施工合同、订购合同等资料。（2）根据项目实际运作情况，将实际成本与投资估算、竣工决算、施工图预算（或标底）进行对比分析，找出差异，分析原因。（3）编制项目成本分析报告，总结经验。第20条 营销策划管理中心负责审核成本分析报告。第21条 总裁办批准项目分析报告，报送董事会备案。第五章 项目的验收和考核第22条 分公司定期在投资项目运作后开展评价工作。由营销策划管理中心牵头组织相关职能部门成立投资评价小组。第23条 项目按批准的内容已经完成，具备投产和使用条件，达到竣工文件规定的标准后，分公司应及20、时申请项目竣工后验收报告，编写竣工资料，报集团总部营销策划管理中心。第24条 效益考核（1）项目竣工验收投产后，经过试生产期考核（36个月），在达到设计规定的效益要求之前，企业应逐月对项目投资效益进行考察分析。（2）不能达到设计规定的，应及时向集团总部汇报并提出有效措施限期达标，并每月向集团总部营销策划管理中心和有关部门报告项目经济效益情况。第25条 集团公司每年进行一次投资项目评比活动，对获奖的投资项目主管领导和投资项目执行人、监督人实行奖励。第六章 附则第26条 本制度由营销策划管理中心编制，解释权、修改权归财务部。第27条 本制度经集团董事会讨论决定后，自公布之日起实施。编制日期xx年121、1月8审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期42、项目阶段投资回收分析表（详表1。附后）43、企业年度总体经营计划表（详表2。附后）44、投资项目竞争分析调研表（详表3。附后）45、项目开发成本费用估算表（详表4。附后）46、营销策划管理中心决策管理流程图（详图1。附后）47、营销策划管理中心经营计划编制流程图（详图2。附后）五、营销策划管理中心制度51、策划部工作守则制度名称策划部工作守则受控状态编 号执行部门策划部监督部门营销策划管理中心考证部门总裁办第一章 总则第1条 为了加强策划部的管理工作，建立规范的策划工作秩序，特制定本守则。第2条 本守则由营销策划管理中心总监监督执行，以保证各22、项目策划工作高效有序地进行。对违反规定者，按相关规定予以处理。第二章 办公环境规定第3条 办公室内必须保持整洁，用完工具书必须归位，会议桌用完需收拾干净及将座椅归位，工作桌面要保持整洁。被警告3次以上者，罚款50元。第4条 办公室严禁吃零食（早8：00以后不能吃早餐），与客户交谈不准嚼口香糖，违者罚款20元。第5条 资料员/文员下班之前必须关闭所使用的电脑、打印机、扫描仪等电源。最后离开办公室的工作人员必须关闭所有电源、窗户、空调等。否则，视情节严重性罚款2050元。第6条 上班时间工作人员需穿戴整洁，佩戴工号牌，严禁穿拖鞋上班，违者罚款50元。第五章 附则第7条 本规定未涉及内容依据集团公司23、的相关规定执行。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期52、营销活动策划与实施细则制度名称营销活动策划与实施细则受控状态编 号执行部门监督部门考证部门第一章 总则第1条 为规范项目的营销策划活动，保证活动的有效性，控制项目营销成本，特制定本细则。第2条 企业营销策划人员在策划营销活动时必须遵守本细则的相关规定。遇有特殊情况，应汇报主管领导审批后及时处理。第二章 营销活动策划应遵循的原则第3条 活动要有目的性在进行活动策划之前，策划人员应思考以下问题：为什么要做活动？做什么样的活动？做活动能解决什么问题等？这些问题的答案一定要清晰，以使营销活动不盲从。第4条 活动要有其必要性营销活动应24、是一项有目的、有计划、有步骤地组织众多人员参与的公关、推广活动，会涉及大量的人力、精力、财力和时间。因此，在策划活动前，策划人员应思考是否有更有效的解决问题的方法。第5条 活动的可行性对于活动策划案，策划人员首先要初步判断其可行性，盘点清楚活动可能涉及的重要方面，如果核心问题基本无法解决，就必须另想其他方法。第6条 活动切忌流程繁复、过多（1）项目的营销策划案，不宜开展过多的活动，活动内容和主题要相符，否则容易造成参加活动的人很多，但参与的目标消费群少，或者是拿了礼品就走人的现象，产生不必要的浪费。（2）在一次策划中，若开展太多活动，不仅要投入更多的人力、物力和财力，直接导致活动成本的增加，而25、且容易导致操作人员执行不力，最终致使策划失败。第三章 活动实施的规范要求第7条 所策划活动在执行时，策划人员要做好突发事件的预防和处理准备。事先想好可能发生的一些意外情况，准备好对策，以备不时之需。第8条 在活动执行前，可组建应急事务处理小组，及时处理突发的意外事件。第9条 在活动执行过程中，工作人员还要注意以下细节。（1）导视系统要完善，方向、地点要明确。（2）接待流程分多个层次，让客户体会到尊崇感。（3）对于有重要客人到访的活动，要设置一对一的接待程序。（4）媒体到访要有专人招呼，最好提前备好礼金。（5）停车位要充足。（6）工作人员的自身后勤要安排好（用水、用餐、换班等），不能影响工作情绪26、。（7）开展户外活动时，天气情况要提前调查。（8）提前对服装进行规划，能充分体现企业的整体形象。第四章 附则第10条 本细则由营销管理部制定，经营销总监审批后实行。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期53、营销策划管理中心销售管理制度制度名称销售管理制度受控状态编 号执行部门监督部门考证部门第一章 总则第1条 为规范集团公司各运营项目的销售工作，提高管理工作水平，最大限度地实现企业经济效益，特制定本制度。第2条 本制度涉及楼盘销控、认购管理、销售例会等内容，各项目部均应按此制度执行。第二章 销售策略、计划的制定第3条 拟开发项目之初，营销策划管理中心应派员参与项目的立项过程，掌握项27、目定位、产品规划、成本等内容，做好营销策划工作准备。第4条 根据项目开发进展，营销策划管理中心应及时进行全程营销策划，包括项目调研、制定销售策略、宣传推广策略等。第5条 营销策划管理中心应根据项目施工进度，实施营销推广计划，做好开盘前的准备工作，包括各种形式的宣传、销售现场包装、销售人员到位与培训等。第6条 销售部经理应根据项目情况，及时做好项目销售规划，组建项目部销售中心，以配合销售部开展各项工作。第三章 楼盘销售控制与管理第7条 销售控制工作由销售部经理统一负责，销售经理不在时，由项目部销售中心经理或主任具体执行，并于第一时间通知销售部经理。第8条 销售人员需要销售单位时，必须与项目销售中28、心经理或主任联系，确认该单位尚未售出时，方能进行销售。第9条 销售部经理在确认销售控制单位前，必须以售楼员先交客户的认购金或身份证原件为原则。第10条 销售人员应于销售控制单位得到确认后，方能与客户办理相关认购手续。第11条 销售人员不得在销售部经理不知情或销控单位未确认的情况下，自行销控，否则自行承担由此而产生的一切后果，营销策划管理中心也将依据企业章程严肃处理当事人。第12条 销控后，如客户即时下订单并落订，销售部经理需将最新资料登记于内部销控登记表上；销控后，如客户没有下订单并落订，销售部经理需及时取消该单位的销控登记。否则，因此产生的后果由销控员承担。第13条 如客户已确认落订，售楼员29、必须第一时间向项目部销售中心经理或主任（或集团营销策划管理中心销售部经理）汇报。第14条 销售控制与管理程序：销售人员呈报销售单位（及时呈报）项目部销售中心经理或主任（及时再呈报）集团营销策划管理中心销售部经理（及时反馈）每周星期一向集团营销策划管理中心总监统一汇报数据管理员存档（录入销售控制表内）。第四章 认购管理第15条 定金与尾数（1）销售人员必须按集团公司相关规定的订金金额要求客户落订，如客户的现金不足，销售人员可争取客户以公司规定的最低订金落订。（2）如客户的现金少于规定的最低订金，必须经集团营销策划管理中心销售部经理同意后方可受理，否则不予以销控及认购。（3）如客户并未交齐全部订金30、，销售人员必须按相关规定的补尾数期限要求客户补齐尾数。如客户要求延长期限，须通知集团营销策划管理中心销售部经理并取得同意后方可受理。第16条 收款、收据与认购书（1）销售人员向客户收取订金或未支付款项尾数时，必须通知项目部销售中心经理或主任，并由专职收款员与客户当面点清金额。项目部销售中心经理或主任核对无误后，才能开具收据，并即时收妥订金及相应单据。（2）若客户交出的订金不足，需补尾数的，不能签订认购书。只能在收款收据上注明相关内容。（3）客户交尾数时，原已开出的收据不需收回，只需增开尾数收据，项目部销售中心经理或主任核对无误后与客户签订认购书。（4）客户交出的订金或尾数为支票的，开具支票收条31、，在收条上登记认购情况，并进行销控，在支票内容兑现后，方可办理认购手续。第17条 认购书（1）认购书中的楼价栏，须以客户选择的付款方式所能达到的折扣之后的成交价为准。如该单位有额外折扣，须按审批权限交由项目部销售中心经理或主任、集团营销策划管理中心销售部经理审阅，总监审定并签名。（2）认购书中的收款栏，须由项目部销售中心经理或主任核对订金无误后如实填写，并在下方注明所开收据的编号。（3）销售人员填写完临时认购书后，必须交由售楼中心经理核对检查，确认无误后可将客户联作为认购凭据交给客户，并收好余联。第18条 楼盘签约程序规定（1）销售人员应按照企业的统一要求向客户解释标准合同条款。（2）销售人员32、带领客户到现场销售主管处确认客户身份和查看该房间的销售状态，填写签约确认单。（3）签约确认单须经集团营销策划管理中心销售部经理签字后方可签订正式合同。（4）销售人员执签约确认单及正式合同，带领客户到财务部交纳首期房款及办理销售登记时所需的相关税费。（5）财务人员复核并收款后，收回客户订金收据，开具首付款发票，并在签约确认单上盖收讫章及签字确认。（6）销售人员持签约确认单、客户首付款发票、购房合同到合同主管处签字盖章。（7）将签约流程中涉及到的相关材料及时集中到客户服务主管处审核统计。（8）客户服务主管填写签约客户档案交接单，经由集团营销策划管理中心销售部经理签字后将合同转交到相关部门。第五章 33、客户确认管理第19条 抢单及其处罚（1）抢单是指销售人员明知客户已与其他销售人员联系过，为了个人利益不择手段将此客户成交业绩及佣金据为己有的行为。（2）抢单行为将受到集团公司最为严厉的辞退处罚，且该抢单业绩佣金归已与客户联系过的销售人员。第20条 撞单是指多名销售人员在不知情的情况下与同一买房客户联系的行为。第21条 企业实行销售人员首接业绩制。原则上以销售日报表登记第一时间的销售人员为准（第一时间保留时限为两个月），该客户成交业绩归该销售人员。第22条 接待上门客户或热线电话时，如发现该客户是某位销售人员在其他项目时的客户或熟人，但该销售人员从未向该客户介绍过本项目并且该客户并未提及该销售人34、员的名字，则该客户与该销售人员无关，按正常的上门或热线接待。第23条 客户为销售人员介绍另外的客户时，销售人员应提前在销售日报表中登记被介绍客户姓名及电话。此客户看房或来电时，无论是否提及该销售人员姓名，其他销售人员均有义务将此客户还给该销售人员。如销售人员未登记，被介绍客户也未提及该销售人员，则该客户与此销售人员无关。第24条 销售人员在得知与他人撞单的情况下，为了获取业绩和佣金，私下联络客户换名，或采用其他不择手段的行为，一旦查出，将没收佣金，并予以辞退处理。第25条 销售人员不允许走私单，如发现将予以开除处理。第26条 在项目销售中心工作的非销售人员，不得将接待的客户未经项目部销售中心销35、售经理或主任同意介绍给某个销售人员。第27条 如果客户到销售中心领导处投诉或反映某销售人员不称职，经项目部销售经理或主任核查属实，经项目部销售经理或主任有权安排其他销售人员继续谈判至签约，业绩、佣金平均分配，此类客户今后带来的新客户有权自愿选择销售人员洽谈。第28条 未成交客户介绍的新客户，如客户指定原销售人员接待，则由原销售人员接待，如未指定则算做上门客户并按顺序接待。第六章 客户跟踪规范第29条 接待客户的来电来访后，接待人员应认真填写来电登记表、来访客户登记表，交予项目销售中心经理或主任安排客户跟踪日程。第30条 销售人员必须于每日上班开始后半小时，根据所安排结果及时做跟踪笔记。在当日下36、班时，整理当日工作，完善工作日记。第31条 销售人员必须于每周五向售楼中心经理报告本周的客户跟踪情况。第32条 销售中心经理或主任每周定期检查工作笔记，对笔记不合格者进行处理（如停接电话、停接客户等），并记入劳动考核。第七章 销售例会管理第33条 各销售中心经理或主任每周五选定时间召开周销售工作会议，总结当周本项目销售情况，做好下一周的工作计划安排。第34条 集团营销策划管理中心销售部经理每周或不定期组织各项目销售中心经理或主任召开会议，了解各项目的销售情况，对下一阶段工作进行部署。并将会议结果向总监书面汇报。第35条 营销策划管理中心总监应组织、主持半月度销售例会。第36条 遇到紧急情况，应37、根据情况召开临时会议，及时处理销售中的问题。第八章 附则第37条 本制度由集团营销策划管理中心负责制定、修订与解释，与房地产销售有关的未尽事宜，可参考集团公司员工手册和集团营销策划管理中心售楼员实战手册等文件。第38条 本制度报营销策划管理中心总监审核后，经总裁办审批后颁布执行。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期54、营销策划管理中心销售会议管理规定制度名称销售会议管理规定受控状态编 号执行部门营销策划管理中心监督部门总裁办考证部门第一章 总则第1条 为规范销售工作，及时掌握各项目的销售情况，保证销售任务能够顺利实现，特制定本规定。第2条 策划部、销售部、各项目部销售中心经理或主38、任、主管均应遵循本规定，及时参加销售会议，违者按相关规定处理。第二章 销售例会第3条 销售例会应于每周一下午五点进行，由营销策划管理中心销售部经理主持，总监列席，策划部、各项目部销售中心经理或主任、主管、客服内勤必需参加。第4条 每周的销售例会应解决的问题（1）各项目销售中心汇报工作完成情况；（2）分析、解决上周销售过程中出现的问题；（3）协调各部门、各销售中心工作；（4）下周销售工作安排；（5）集团公司有关工作安排。第5条 销售例会后48小时内，销售内勤完成会议纪要的整理上报工作，并以工作档案的形式存档保留。第6条 要求参加销售例会的相关人员在会前及时完成销售任务管理统计表，会后交送营销策划39、管理中心销售部办公室。第7条 要求参加例会人员准时出席，如遇特殊情况需提前向营销策划管理中心总监请假。第8条 无法参加销售例会的人员也应及时将销售任务管理统计表送至营销策划管理中心办公室。第三章 销售人员工作会议第9条 销售人员工作会议每周召开一次，由各项目部销售中心经理或主任主持，销售人员参加，时间由各项目部自行安排。会议结果必需以书面的形式向营销策划管理中心销售经理汇报。第10条 会议内容安排（1）检查销售情况，检查销售人员工作日记，布置工作。（2）针对销售中遇到的问题进行分析解决，遇特殊情况及时上报，并及时反馈。（3）传达公司有关工作安排。第11条 各项目部销售中心经理或主任应在会后3640、小时内完成情况反馈的整理工作，将所做工作上报至营销策划管理中心销售经理，或在销售例会上汇报，并作为工作档案及时存档。第四章 临时会议第12条 集团营销策划管理中心销售部经理或各项目部销售中心经理或主任有权就工作中出现的紧急情况临时召开会议。会议结果向总监书面汇报。第五章 销售月度例会第13条 每月第一个十五号和最后的一天下午五点，召开销售半月度例会，由营销策划管理中心总监主持，销售部经理、策划部经理、策划师、各项目销售中心经理或主任、内勤等参加。第14条 销售月度例会的主要内容（1）企业销售工作总结；（2）分析、解决本月销售过程中出现的问题；（3）协调各部门、各售楼处工作；（4）近期销售工作安41、排；（5）企业有关工作安排；第15条 销售半月度例会后24小时内，内勤完成会议纪要的整理上报工作，并以工作档案形式存档保留。第16条 要求参加例会人员准时出席，如遇特殊情况需提前向总监或总监助理说明。在会上发言前，须提前将发言内容交给内勤，以便及时整理会议记要。第17条 无法参加会议的人员也应及时补阅会议纪要，不要因缺席而耽误工作。第六章 附则第18条 本规定由营销策划管理中心制定，经营销总监审批后执行。第19条 本制度自2009年01月01日起执行。编制日期xx-11-08审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期六、营销管理操作工具61、营销策划计划书表（详表5）62、房地产项目开发强制操作42、流程规范图（详图3。附后）63、营销策划工作流程图（详图4。附后）64、销售管理工作程式图（详图5。附后）65、策划内容执行表（详表6。附后）66销售推广计划表（详表7。附后）67、媒体推广计划表（详表8。附后）68、营销费用预算表（详表9。附后）69、项目市场调研表（详表10。附后）610、宣传事项报告书（详表11。附后）611、销售工作计划表（详表12。附后）612、客户促销计划表（详表13。附后）613、客户到访征询单（详表14。附后）614、营销管理工作流程6141、营销战略制定流程图（详图6。附后）6142、项目市场调研管理流程（详图7。附后）七、附件资料（图、表）表1项目名称建设性43、质建设期建设规模投 资（万元）投 资回收期项 目运营周期一、基础设施1道路2给排水3供电4通信二、交通设施1入口停车场2内部停车场三、绿化工程1近期2远期表21战略规划概述 年战略规划目标一季度二季度三季度四季度总计销售收入毛利费用现金流经营计划实现的主要举措（1）（2）2各部门具体目标实施时间目标举措时间表（月份）负责人/部门1234567891011123差异分析现有举措设定目标差异差异解释弥补差异方式4经营计划实施风险与规避方法主要风险风险来源规避方法表3 项目名称因素及权重楼盘名称楼盘名称楼盘名称楼盘名称备注位置价格配套设施物业管理质量建筑质量交通状况楼盘规模外观设计城市规划朝向室内布44、置环保发展商信誉付款方式户型设计销售情况广告效果停车位数量合 计表4 建设内容费用项目建设内容建设内容合计单价（元/平方米）总价（万元）单价（元/平方米）总价（万元）单价（元/平方米）总价（万元）一、土地费用1土地出让金2城市建设配套费3征地、拆迁安置补偿费二、前期工程费1可行性研究费2勘查设计费3“七通一平”费三、房屋开发费1建安工程费2附属工程费3室外工程费四、开发间接费五、管理费用六、基础设施费七、财务费用八、不可预见费成本费用总计表5时间项目要点产品分析营销要点设计要点工程要点开发要点销售形象工程进度已推产品存量新推产品分类推售楼宇推售面积销售金额营销费用面积/平方米户型数量面积/平方45、米户型数量200 月合计时间销售计划广告计划主推户型策略销售策略销售分类目标市场条件（备注）广告内容与主题促销活动费用预算/万元依产品与竞争对手的同期户型选择因不同产品、户型策略，为完成目标拟定实施营销工具销售数量/（套数）销售额/（万元）成交均价/（元/ 平方米）xx月合计表6策划内容责任部门工作形式执行要点开始时间完成时间效果评价必要调整备注销售执行销售管理促销执行市场管理部门管理配合管理形象管理计划管理表7 项目时间安排推广目的推广目标相应配备需达到效果费用预算备注第一阶段（12月）第二阶段（34月）第三阶段（56月）第四阶段（78月）第五阶段（910月）第六阶段（1112月）表8 类别46、项目推广主题推广目的推广时段推广形式数量费用预算备注说明报纸杂志电台电视台其他表9楼 盘： 日期： 年 月 日费用项目费用明细市场调研资料复印费人工费用交通（差旅）费其他小计媒体推广媒体类别版面（时段）价格频次小计报纸电台合计现场包装项目数量规格单价（元）小计售楼处内部展板模型售楼处外部彩旗项目现场条幅销售资料项目规格材料数量单价（元）小计楼书价目表平面图认购须知总计（万元）大写： 表10楼盘项目基本资料楼盘名称售楼电话销售证号所在区域设计单位发展商代理商项目属性物管单位建筑面积占地面积建筑风格栋数层数绿化率物业费用总套数销售率户型结构取暖方式销售起价住：均价住：最高价格住：付款方式商：商：商47、：装修标准采光通风建筑结构开工时间竣工时间入住时间车位出租 出售储藏室面积范围户型结构主力户型物业及周边配套设施物业设施室内设施物业管理小区设施园林环境交通条件周边楼盘金融机构商业商场超市教育幼儿园中、小学餐饮娱乐餐饮影视娱乐休闲运动游乐景点项目特色及营销情况项目定位客户群定位分析项目优劣势分析卖点（优势）缺点促销策略媒体宣传策略备注表11 单价：元宣传事项名称经费项目数量单价金额%日期年 月 日方 法经费合计执行效果评定成功估算合计（盈） （亏）检讨变更事项备 注附件：有 无事项执行情况说明 报告人：销售管理部 年 月 日表12 (续下页)内 容开始时间8天9天10天11天12天13天14天48、15天25天剩余时间18天17天16天15天14天13天12天11天1天1楼盘项目资料准备预售证、银行按揭项目简介、销售价格平面图、单元销售面积效果图、物业管理收费标准工程环境施工进度数2销售手册3装修标准装修标准建议确定样板间开始装修4价目表和付款方式开始制定提交方案确定并开始印制5平面图开始制定提交方案确定并开始印制移交到售楼处6办理销售许可证7现场包装方案及费用预算提交方案制作资金到位开始制作完成并安装8楼书、展板、单张、效果图构思制作内容确定并印刷移交到售楼处9销售资料费用预算提交并确定方案资金到位10广告安排及费用预算提交到确定方案资金到位11销售计划提交并确定方案12销售人员培训后49、进场内部认购前培训公开展销会前再培训13内部认购开始总结内部认购情况14公开发售审查公开发售前的所有内容首次公开发售公开发售的总结表13客户类别销售楼盘类别月 日月 日预计访问次数协同处理问题目前配销方式付款状况负责人促销方法预计销售额实际销售额每周每月表14日期： 年 月 日 编号：来访者姓名性 别男 女年龄联系地址邮编工作单位联系电话本次访问初次 预约 再次访问访问的目的索取资料 看展示单位 进一步洽谈 签约及交款 售后事宜为您推荐最适合的物业您需要的房型一室一厅 二室二厅 三室二厅 四室二厅您需要的面积3050平方米 5080平方米 80120平方米 120160平方米 160220平方50、米您选择的楼层1层 23层 35层 69层 高层您的家庭人数1人 2人 3人 4人 5人以上您希望的付款方式一次性付款 分期付款 公积金、按揭组合贷款您是通过何种途径获取本楼盘信息的报纸广告 路牌广告 电视、电台广告朋友介绍 随意经过 其他希望得到你的意见备注图1流程名称营销策划决策管理流程文件受控状态文件管理部门董事会总裁办各主管副总相关部门营销策划管理中心相关制度/表单主持召开决策会议做好召开决策会议的准备组织协调相关意见或建议提出要求决策的事项开始决策建议表相关建议书会议记录表是董事会讨论是否开董事会否会议记录表评审记录表编制决策文件相关决策文件审批下发文件决策执行工作方案结束编制日期审51、核日期生效日期图2流程名称年度经营计划编制流程文件受控状态文件管理部门总裁办集团各部、室；各分公司、项目公司各主管副总相关部门相关制度/表单召开计划启动大会开始提出年度经营目标年度经营计划编制规定年度经营计划草案汇总各部门建议审核提出经营计划建议否编制年度经营计划年度经营计划审批评审记录表是组织分解计划各分项计划文件否否编制分项计划分项计划编制细则审批是审核审核记录表是下达计划执行计划计划备案计划备案书结束编制日期审核日期生效日期图3市场调研投资分析概念设计项目可行性研究规划方案设计扩初及施工图设计规划及施工图报建营销策划总体方案制定施工招投标施工管理销售与推陈广工作工程验收与物管方案销售后期52、服务与入伙移交物管、办证决策委员会专家咨询论证会论证会论证会审图、评审施工预算监理公司确定工程进度及工程款支付售楼部及样板房选定物管方式合同及产权办理购地阶级投资策划阶段施工准备及销售策划建设施工与销售执行后期图4市场调研市场环境、同类项目、价格趋势、销售方式方案、广告推广方式、销售进度、金融政策项目VI系统 基础系统确定、应用系统与包装、广告推广方式及推广方案确定营销策划方案造价方案、销控方案、销售卖场方案推售方案、广告方案、销售方式策划执行 销售资料编制、售楼现场及工地形象包装媒体广告及户外图5售前材料准备楼书、单张、价目表、模型、询价计算表、预售认购书、标准合同、物管公约、按揭银行条款、53、证照售前人员准备 售楼人员招聘培训、售楼环境的适应、售楼通道及样板房、人员的服饰及规范化语言、提成方式、激励措施销售执行环节接客、解答、参观、登记、统计、观察、礼仪、应变、推售、认购书、按揭及合同办理、回访销控管理销售分类统计、市场分析、推广节奏方案、推广活动方案、优惠措施制定，涨价计划图6流程名称营销战略制定流程文件受控状态文件管理部门总经理营销总监营销策划管理中心销售管理部其他部门相关制度/表单提供项目资料收集历史数据开始财务部提供中长期资金计划各项目市场分析报告各项目定位报告项目开发战略及中长期资金计划提出备选营销战略方案汇总分析数据备选营销战略方案提出意见就备选方案征求意见对备选方案进54、行对比分析提出意见备选营销战略方案对比分析记录意见说明审核否是确定初选方案营销战略初选方案审批否审核细化初选方案细化营销战略方案是确定最终方案营销战略最终方案结束存档并组织实施企业营销战略方案编制日期审核日期生效日期图7流程名称项目市场调研管理流程文件受控状态文件管理部门营销总监营销部经理调研主管部内同事相关制度/表单审批审核组织调研收集周边楼盘信息制定项目调研计划方案开始项目调研计划方案问卷调查表调研日程表组织讨论指导提交调研数据数据资料汇总统计收集来的有关竞争楼盘、目标客户消费习惯等方面的资料讨论分析参与调研资料汇总文件调整补充数据信息参与会议记录讨论结果汇总文件审阅拟写调研分析报告补充调研所获资料、信息审批审核修订分析报告调研分析报告草案调研报告修正案结束用于营销策划报告存档调研分析报告编制日期审核日期生效日期（本页无正文）