1、商业集团广场运营总纲管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录总则3第1节 前期筹备管理31.3 项目考察与调研51.4 项目产品研究论证51.5 设计深化与优化52.1 项目管理模式确定72.2 管理公司组建72.3 物业管理成本测算和物业管理费标准确定82.4 物业管理启动费、招商费用预算等及资金划拨82.5 拟定各主力店、次主力店和步行街租金标准82.7 商管公司早期的工程介入92.8 设计变更和成本调增92.9 步行街商铺交场对接92.10 租费统计和收缴准备103.1 接管验收和移交103.3 工程质量2、遗留问题处理113.4 开业庆典的筹划和组织12第2节 后期运营管理121.1 建立台账131.2 委托授权131.3 合同备案131.4 物业装修131.5 欠租问题的解决131.6 主力店和步行街商户的续租或退租141.7 租金收缴报告141.8 租金预测141.9 转让物业租金的收缴142.1 营销活动管理152.2 媒体宣传管理152.3 商业环境管理152.4 品牌建设管理153.1 营运标准与经营规范管理163.2 业态及品牌调整163.3 顾客服务与客户关系管理163.4 多种经营管理163.5 广告位管理174.1 环境管理174.2 绿化养护184.3 销售物业管理184.43、 物业管理合同管理184.5 物业管理费管理195.1 设备的运行管理195.2 设施设备的维护保养195.3 能源管理195.4 设备间的管理195.5 装修管理205.6 资本性支出的管理206.1 体系管理206.2 品质提升管理207.1 机制建设217.2 消防管理217.3 安防管理227.4 灾害防御22总则1. 集团商管公司负责集团各地XX广场的运营管理，保障各地XX广场安全运行，维护广场的正常经营秩序，按照合同收缴租金，不断提升XX广场的管理品质和品牌知名度，使集团资产保持完整性的基础上保值增值。2. 商业项目的运营管理可以分为前期筹备管理与后期运营管理，本章按照前述划分描述4、商业管理的重点工作，明确集团商管公司与集团其他各部门之间的工作关系和配合要求。本章未能尽述的有关集团商管公司所负责的其他经营管理活动,详见XX集团商业管理公司制度。第1节 前期筹备管理1. 项目论证阶段按照商业项目开发进程，前期筹备管理分为论证、建设、开业三个阶段。1.1 集团商管公司新项目信息获得集团商管公司与项目所在地政府签订项目合作意向书后，集团地产公司开发部一周内提供项目信息和项目市调信息；集团地产公司设计部发出关于项目工作协调计划的工作联络，并提供项目规划方案和经济技术指标；集团商管公司调查主力店及星级酒店的进驻意向集团地产公司提供项目开发计划执行书1.2 规划方案解读集团地产公司设5、计部在初步完成新项目规划方案后（报董事长签批前的方案）向集团商管公司进行全面解读并征求意见。1.3 项目考察与调研根据集团各部门提供的信息资料和工作计划，集团商管公司组织市调小组到项目所在地进行项目考察与商业市场调研， 形成调研报告，为项目产品研究论证提供依据。项目考察与市场调研的内容包括：城市经济发展状况、人口分布与消费水平、商圈分布与发展状况、竞争对手经营状况、当地人力资源状况、物业管理状况、能源供应状况、租金水平、商品结构与资源、城市交通状况等方面的基础信息、数据和分析建议。1.4 项目产品研究论证集团商管公司参与地产公司设计部组织的项目产品研究论证会并依据考察与调研对新项目开发模式、主6、力业态组合、商业定位、交通组织、客流动线等进行研究论证，提出意见和建议，规划研究院应及时反馈对商管公司的意见和建议的采纳结果。1.5 设计深化与优化1.5.1 项目规划方案深化阶段集团商管公司根据平面设计进行商业业态布局与功能组合规划，形成完整的主力店（含酒店）、步行街商业业态规划方案，与集团地产公司设计部讨论后确认方案。1.5.2 项目初步设计阶段集团商管公司根据集团地产公司设计部提供的项目设计任务书，就主力店落位、商业步行街、物业管理用房、停车场、垃圾房、广告位、外环境等方面的房产技术条件以及广场的交通组织、动线规划等提出相关意见和建议。集团商管公司将商业业态规划方案与步行街餐饮类商铺厨房7、点位分布图一并提供地产公司设计部。 集团地产公司设计部完成商业规划调整后，组织设计成果会签，集团商管公司对规划设计进行确认，集团地产公司设计部将最终确认的步行街平面设计图，提供给集团商管公司（最晚不迟于开业前10个月）；若需变动，须经集团商管公司会签。平面设计图需配有专门的测绘公司出具的所有商铺的面积表（包括建筑面积、套内建筑面积和使用面积）。物业管理用房设计由集团地产公司设计部提供区域，集团商管公司提供物业用房平面布置；物业管理用房宜设置在地面以上，其规模须按照以下标准确定：商业部分（步行街、主力店、停车场等持有型物业）办公区面积不低于1000平方米、员工餐厅（兼培训室）不低于500平方米、8、员工宿舍不低于1000平方米、更衣室及储藏室等不低于1500平方米；销售型物业管理用房面积应依据国家物权法及相关法规按照销售物业总建筑面积的3-5计算（销售型物业管理处的物业管理用房应单独设立且产权归全体业主所有）。1.5.3 项目施工图设计阶段集团商管公司在收到集团地产公司设计部工作联络单后，两周内提出建议，其中主要有：1) 建筑平面功能分布设计建议；2) 停车场管理系统建议；3) 工程设施/设备房位置/功能之合理性建议；4) 消防/保安监控设备位置及功能设计建议；5) 宽带网络/通讯系统/智能化系统配置建议；6) 水/电及天然气能源系统供应容量、能源收缴与计量控制建议；7) 设施设备选型建9、议；8) 通道及电梯位置走向等交通组织设计建议；9) 外立面、步行街天面设计建议；10) 标识、导视系统、内外装饰设计建议；11) 广告位、店招、景观、照明等外环境设计建议；12) 主力店与步行街交界面分割设计建议，设施各功能部分之供电、供水及空调等系统合理分割与独立计量建议13) 新项目设施各功能部分内公共区域各地段、层面照明用电、动力用电系统、清洁/绿化用水系统与业户单元内供电、供水及空调系统合理分割与独立计量建议1.5.4 集团地产公司设计部应针对集团商管公司在上述各阶段中所提意见和建议，在一周内反馈采纳情况。2. 项目建设阶段集团商管公司根据地产地方项目公司项目开发计划书的时间节点，编10、制项目管理筹备工作计划执行书，报董事长审批后下发执行，同时抄送集团地产公司工程部、集团地产公司设计部、地方项目公司备案。2.1 项目管理模式确定集团商管公司根据工作界面分工，结合项目具体情况制定项目管理模式、组织架构等，经董事长审批后报集团人力资源部备案。2.2 管理公司组建在集团正式取得土地并具备开工条件后，集团商管公司向集团财务部提出办理地方商管公司或子公司的注册要求，经集团财务部审核后，配合集团财务部和地方项目公司共同完成地方商管公司登记注册和物业管理资质备案等手续，注册资料报集团财务部备案。2.3 物业管理成本测算和物业管理费标准确定集团商管公司在项目开工前组织进行商业部分物业管理成本11、测算，确定物业管理费标准，报董事长批准。在综合体项目中由集团商管公司负责管理的销售类物业（写字楼、住宅），需集团地产公司在开盘前4个月向集团商管公司提供全部图纸、市调资料、开发计划等相关资料，由地方商管公司在开盘前3个月完成物业管理方案初稿，开盘前2个月完成物业管理成本测算，拟定物业管理费标准，经集团地产公司确认后，由集团商管公司确认，地方项目公司审核并负责审批手续；如地方项目公司与集团商管公司就管理费标准意见不一致时，由集团地产公司和集团商管公司负责协调。2.4 物业管理启动费、招商费用预算等及资金划拨集团商管公司向董事长提交物业管理启动费（开办费）、招商费、开业庆典费和开业前宣传推广费用、12、第一年全年促销旺场活动费等费用预算报告，董事长批准后，报集团财务部备案并统一调配资金。当项目建设过程中总建筑面积发生变化时，物业管理启动费的限额应随之调整。2.5 拟定各主力店、次主力店和步行街租金标准集团商管公司根据集团地产公司设计部确认的平面图和商铺面积拟定步行街租金标准及招商条件、编制步行街租金收入预算，报董事长审批。若因设计方案或主力店租赁区域改变导致步行街面积发生变化，须由变更部门（集团地产公司设计部、集团商管公司等）负责提出申请，经集团商管公司会签后报董事长审批，总租金应进行相应调整。2.6 步行街招商谈判和合同签订、主力店商务谈判协助和物业管理合同谈判2.6.1 集团商管公司根据13、招商需要编制招商手册，经集团办公室确认后印刷。2.6.2 地方商管公司拟定商铺及广告位租赁合同文本、租赁确认书及物管合同文本，经集团商管公司审批后报集团法务部和集团财务部审核，形成标准合同范本。2.6.3 集团商管公司负责起草步行街战略伙伴合同范本，与战略品牌达成一致意见后报集团法务部审核，形成标准范本；标准范本在年度内适用于各新项目；标准范本每年由集团商管公司修改并报集团法务部审核。2.6.4 集团商管公司负责主力店物业管理合同的起草、谈判、报批。主力店租赁合同中关于物业管理界面、物业管理费标准、计费日及优惠停车条件、促销活动场地、广告位等条款须由集团商管公司统一确认。2.7 商管公司早期的14、工程介入地方商管公司组成工程介入小组，参与项目施工管理和监督，掌握设施设备的技术、安装情况和现场施工情况，跟进项目的建设进度和建设质量，重点掌握隐蔽工程、配套工程的关键部位和商户的房产技术条件的实现情况。地方商管公司每月向地方项目公司提出施工阶段前期介入报告，并提交集团地产公司、集团商管公司备案。2.8 设计变更和成本调增在建设过程中因招商需要或管理优化而发生的建筑设计变更事项，由集团商管公司提交地产公司设计部，地产公司设计部审核后由集团地产公司向地方项目公司下达执行书；如果设计变更造成建设成本增加，应由地产公司设计部协调集团成本部完成目标成本调增，由集团地产公司向地方项目公司下达执行书。2.15、9 步行街商铺交场对接2.9.1 集团商管公司在项目开业前120天，向地产公司设计部提交步行街商铺具体分割图；2.9.2 地方项目公司在项目开业前90天，完成餐饮商铺工程，达到商铺进场装修条件，与地方商管公司办理移交；签署商户进场确认书。2.9.3 地产公司设计部在项目开业前60天，将达到精装修商铺交铺条件的商铺正式移交给地方商管公司； 2.9.4 移交后，如商铺仍有未完成的施工项目，地产公司设计部要派专人负责，与地方商管公司共同列出未完工项目消项清单，并安排在规定时间内完成消项清单内容。2.10 租费统计和收缴准备主力店进场前，地方商管公司、地方项目公司负责与主力店签署主力店进场确认书，并于16、开业前确定主力店起租日等，交由地方商管公司备案，商管公司据此向主力店收缴租金等费用。3. 项目开业阶段3.1 接管验收和移交3.1.1 综合体项目接管与移交执行综合体接管、验收和移交指引规定（详见工程质量管理支持文件11.8），地方项目公司和地方商管公司组织执行，集团地产公司和集团商管公司督促执行。3.1.2 各主力店的验收与移交由地方商管公司负责组织、监督，由地方项目公司向各主力店移交。3.1.3 为了保证商业运营的需要，在房产技术条件未达到正式移交的标准前，地方商管公司临时负责房屋设施设备的运行和管理，但接管期间设施设备发生的异常情况由地方项目公司负责协调厂家或安装单位进行维修。接管应在开17、业前30天开始，开业后60天内地方项目公司应完成全面移交。3.1.4 项目工程竣工验收完成后，集团地产公司、集团商管公司组成物业监督小组；地方商管公司根据集团商管公司移交通知成立物业验收技术小组，技术小组成员应包括电梯、空调、消防、变配电、给排水、土建、装修等专业人员。3.2 新项目开业，必须具备综合体接管、验收和移交指引中相关规定及如下条件，：3.2.1 项目水电供应全面达到使用条件；3.2.2 空调（供暖）系统、弱电系统、排水设施、设备全面达到使用条件；3.2.3 网络及通讯设施满足经营需要；3.2.4 燃气开通并接驳到位，达到使用条件；3.2.5 消防系统通过整体验收，系统可正常使用，满18、足安全经营需要。3.3 工程质量遗留问题处理3.3.1 地方商管公司正式接管后1个月内提交工程遗留问题清单，由地方项目公司负责对工程遗留问题整改；3.3.2 地方商管公司正式接管后2个月内，会同地方项目公司对未解决的工程遗留问题共同核定。属规划设计、成本预算中未考虑的，经过经营6个月，影响安全、经营或品质的项目，由地方商管公司会同地方项目公司形成“工程质量问题处理报告”， 阐明情况，明确整改方案及费用测算，上报集团成本部、集团地产公司、集团地产公司设计部，同时报董事长，30日内得到批复后报集团财务部，由集团财务部专项拨款，地方项目公司负责整改实施。属施工单位施工质量问题的适用以下条款：1) 正19、式接管验收时，地方商管公司应与地方项目公司共同确认遗留问题，列出项目遗留问题清单及整改计划，报集团地产公司及集团商管公司备案。2) 开业后，集团地产公司、集团商管公司与地方项目公司、地方商管公司共同就工程遗留问题整改情况做出评价，并形成书面的工程遗留问题整改评价报告。3) 地方商管公司可协助地方项目公司管理工程质量问题处理工作。4) 工程质保金的支付首先经地方商管公司审批。如施工单位同一问题维修三次后仍未解决，地方商管公司可在书面通知地方项目公司和责任施工单位的前提下，地方项目公司可另行委托其他单位处理，相关费用从质保金中扣除，如质保金不足，欠缺金额由责任施工单位承担。3.3.3 在工程保修期20、间，工程质量问题的处理如下：保修期内出现的工程质量问题，地方商管公司应督促地方项目公司在第一时间书面通知施工单位到现场解决。施工单位怠于维修或维修两次以上仍存在质量问题的，商管公司可要求地方项目公司组织进行维修，费用经地方项目公司确认后从施工单位质保金中扣减。如质保金不足，欠缺金额由责任施工单位承担。如施工单位不履行合同义务的，经地方商管公司通知地方项目公司后，由地方项目公司发函给施工单位出面协调，要求其进场维修，如施工单位经两次发函催促仍不履行维保责任的，7日内由地方项目公司负责估算维保金额向施工单位致函（抄报地方商管公司），并以联络单的形式上报集团地产公司和集团商管公司备案，同时抄报集团财21、务部，由集团财务部直接代扣施工单位相应维保款，拨付到地方项目公司，地方项目公司按制度对上述维保项目通过招投标选定施工单位完成维修。3.4 开业庆典的筹划和组织由集团地产公司和集团商管公司负责筹备和组织开业庆典，编制开业庆典方案及开业庆典费用测算，报董事长批准后实施；地方项目公司、地方商管公司配合。 第2节 后期运营管理1. 租费管理1.1 建立台账根据主力店租赁合同、补充协议、主力店联系人及联系方式，步行街商铺合同，商管公司汇总后建立租赁合同台账、租金收缴台账、保证金台账、步行街租金、主力店和商户联系台账。1.2 委托授权地方项目公司应向地方商管公司出具项目委托授权管理的委托授权书，以及代理其22、收缴主力店、步行街租金的委托授权书，由地方商管公司负责主力店和步行街租金的收缴工作。1.3 合同备案地方项目公司根据当地房产租赁法规，按时将主力店和步行街合同送当地房管部门进行租赁备案，并按合同约定承担备案费用，地方商管公司配合完成备案工作。1.4 物业装修在装修期间，对主力店提出的工程质量投诉，由集团商管公司协调地方项目公司与主力店进行确认及整改，以保证在计租日计租；如因工程问题须变更计租日和免租期，则应由地方项目公司与主力店确认，集团商管公司负责协调解决；对步行街商户提出的工程质量投诉，由地方商管公司协调地方项目公司与商户确认及整改，确保按约计租；如因工程问题须变更计租日和免租期，则应由地23、方项目公司与主力店确认，地方商管公司负责协调解决。1.5 欠租问题的解决在物业保修期内，出现因工程质量引起的主力店欠租问题，由集团商管公司协调集团地产公司、地方项目公司与主力店确认解决，涉及租金减免事项，由集团商管公司牵头报批；步行街商户因工程质量引起欠租，由地方商管公司协调地方项目公司与商户确认解决。主力店因合同条款争议引起的欠租，由集团商管公司与主力店洽谈解决；步行街商户因合同条款争议引起的欠租，由地方商管公司洽谈解决。主力店和步行街商户出现因物业服务引起的欠租问题，由商管公司负责解决。在地方项目公司与地方商管公司对物业完好交接后，出现主力店和步行街商户欠租问题，由地方商管公司协调解决。124、.6 主力店和步行街商户的续租或退租主力店的续租、退租由集团商管公司负责洽谈及签订新的租赁合同，集团商管公司协调配合，由地方商管公司完成与主力店的租赁场所的对接；步行街商户的续租、调整、退租由地方商管公司负责洽谈，及签订租赁合同，并完成与商户租赁场所的对接；1.7 租金收缴报告集团商管公司每月汇总各地自有物业租金收缴台账，并形成租金收缴报告，上报集团财务部。1.8 租金预测集团商管公司负责按年度、季度编制租金预测报表上报集团财务部。1.9 转让物业租金的收缴已转让的物业，按业主与地方商管公司签订的物业管理委托协议约定，对承租方提出的涉租问题定期与业主代理人进行沟通，及时解决承租方提出的问题，或25、按形成的解决方案协助业主代理人做好租金收缴工作，集团商管公司参与沟通、协调与指导。2. 企划管理2.1 营销活动管理集团商管公司结合各地XX广场情况，建立与XX广场各主力店、商家之间的企划沟通联动机制，统一整合推广主题、活动内容、费用分担及对外宣传，利用XX广场整体经营资源，推动整体经营业绩和品牌形象的提升。集团商管公司根据审批后的第一年全年促销旺场活动费用额度，制定具体促销旺场活动实施细案及媒体宣传、主题和促销活动、环境美陈制作等费用使用计划。2.2 媒体宣传管理集团商管公司负责指导各地商管公司建立与媒体、广告单位良好的合作关系和危机公关机制，建立媒体、广告合作单位信息资源库，保障媒体合作条26、件及传播效果的最优化，杜绝负面报道和危机事件的发生。集团商管公司负责审核各地商管公司对外广告、新闻通稿、软文、广播稿、电视宣传片的发布及费用；涉及集团对外统一形象宣传的事项，须经集团办公室核准后发布。2.3 商业环境管理集团商管公司对各地XX广场的商业氛围营造进行统一规范管理，按集团统一的VI系统导则及行业规范，组织设计、推行XX广场统一商业导视系统，根据不同季节、主题要求对XX广场内外环境进行美化和美陈布置。2.4 品牌建设管理集团商管公司负责XX广场的品牌形象和商业管理品牌形象的宣传、推广及提升；负责商业管理系统企业文化的建设、推广。3. 招商及营运管理3.1 营运标准与经营规范管理集团商27、管公司负责制订广场日常营运标准与经营规范，集团商管公司定期对各地商管公司经营标准的执行情况进行稽核，并将检查的结果作为目标考核的内容；3.2 业态及品牌调整各地商管公司每半年必须对市场环境和租金水平进行调研，并形成调研报告作为业态和品牌调整的依据。调研报告报集团商业管理公司备案；各地商管公司对商铺进行业态或品牌进行调整，租金水平高于原品牌租户的，须留存档案，备集团商管公司稽核；租金水平低于原品牌租户的，报集团商管公司审核批准；各地商管公司对业态和品牌进行调整时，必须上报集团商管公司批准；进行调整业态或面积比例超过10%（含）时，报主管财务的副总裁和董事长批准；各广场在品牌调整时，租金水平不影响28、集团下达总指标预算的，报请集团商管公司批准；租金影响总指标预算的，报请董事长和主管财务的副总裁批准。3.3 顾客服务与客户关系管理集团商管公司和各地商管公司必须建立与步行街商户、业主、消费者、政府、媒体、社会公众团体的定期沟通机制，健全顾客服务体系，完善顾客投诉体系，建立沟通记录档案，构建和谐的购物环境，提升顾客满意度；定期开展商户满意度调查和顾客满意度调查，实施服务满意度管理。主力店开业后，各地商管公司定期与主力店租户进行沟通，协调主力店营运关系；协调、处理主力店租户重大投诉；监督、检查主力店有关租赁合同、物业服务合同的执行情况并进行评估。3.4 多种经营管理各地商管公司每年年底制订次年的多29、种经营规划方案，报集团商业管理公司审核批准；在经营过程中如需变动，须经集团商业管理公司批准；除重大节假日，严禁在中庭摆设花车或进行特卖促销活动。集团商业管理公司定期检查各地广场的多种经营情况。3.5 广告位管理各地商业管理公司每年年底制订次年的广告位经营预算，报集团商业管理公司审核批准；各地商业管理公司必须严格执行经集团商业管理公司审核的广告位经营预算，严禁擅自更改规划方案，不得擅自增加规划外广告位。非自有产权的外墙和屋顶广告位经营收益，15%为各地商管公司经营收入，85%为业主收益；集团自有产权的规划内广告位经营收益为各地商管公司经营收入。4. 物业管理4.1 环境管理集团商管公司根据物业的30、特点，指导各地商管公司对清洁保洁工作进行系统策划，明确规定不同区域清洁频次、保洁要求(方式)、清洁方法、清洁作业时间，责任区域划分及清洁作业路线等工作标准。集团商管公司依据集团招投标管理制度，选定合格保洁分包方。要求分包商提供保洁过程进行控制的书面文件，作为分包合同附件，据此监督分包商严格执行。针对特殊清洁项目(如外墙清洁、化粪池清理等)，要求分包商制订安全防护措施，集团商管公司应督导各地商管公司指派商管员对进行现场监护。集团商管公司指导各地商管公司督促分包方提供每月作业工作计划，每日工作报表，安排环境专管人员依据上述资料并结合现场工作情况，每日监督保洁工作计划执行情况及作业效果。集团商管公司31、组织对对分包方实施定期评价、付款前评价、合同到期前评价，以便进一步促进保洁工作、完善保洁监管制度。4.2 绿化养护集团商管公司根据所辖物业绿化植物其生长特点，要求各地商管公司制订绿化季度养护工作计划，并督促绿化养护公司执行，对绿化植物的生长进行检查评估，调整养护工作计划，保障各地XX广场形象。根据商业现场条件，结合现场美陈需要，集团商管公司指导各地商管公司对XX广场配置绿植和绿化小品。4.3 销售物业管理各地商管公司配合各地项目公司，严密策划和组织新项目的业户集中入伙工作。建立正式的顾客沟通途径，发布物业服务信息；明确日常服务过程中各级管理人员与顾客主动接触和交流的频次和内容要求，并充分利用收32、集到的顾客意见和建议，持续改进服务质量和运作效率。及时准确地响应顾客服务需求，在公正、平等、合法和效率的前提下，认真对待每一位顾客的具体要求，力所能及的开展物业延伸服务，尽可能地尊重和满足特定顾客的个性化要求。集团商管公司督导各地商管公司恪守诚信服务的基本理念，教育和培训各级员工，认真做好各项公共服务工作，切实履行(前期)物业服务合同。4.4 物业管理合同管理集团商管公司指导并审核各地XX广场拟定并与业主签定住宅、写字楼（前期）物业管理合同；集团商管公司根据项目进展情况以及集团商管公司总体招商进度，进行主力店物业服务合同谈判及签约工作，并签订主力店租赁合同；根据各广场的运营情况，定期开展各类合33、同及法律相关知识培训，对各种物业管理合同的执行情况进行评估；。4.5 物业管理费管理集团商管公司依据签定的合同，测算、校核住宅、写字楼、商业等各种物业类型物业管理费标准，建立、健全收费台帐；统计、指导、督促各广场物业管理费收取工作，规范管理费收费程序，完善收费流程，监督、审核管理费减免情况。5. 工程管理5.1 设备的运行管理集团商管公司指导地方商管公司制定岗位设置、安全操作规程、巡检内容及办法等，集团商管公司必须对设备检测的时间、项目、内容和检测人员向地方商管公司提出要求并指导，对采集设备运行数据，包括运行额定值与真实值，等关键数据的收集、记录、整理等提出要求并指导分析。5.2 设施设备的维34、护保养集团商管公司对地方商管公司的设施设备的日常保养等工作提出指导和要求，包括设施设备小型维修、计划采购、配件更换等，要求地方商管公司制定设施设备维护保养计划、时间、规程及保养项目等，并督促地方商管公司严格实施。集团商管公司要对各地设备大修、中修工作进行全面指导，督促地方商管公司执行，对新建、改建和扩建内容全面管理，协助地方商管公司实施。5.3 能源管理集团商管公司指导地方商管公司对能源消耗控制的方法及要求，对地方商管公司在设备效能评估方面提出要求和方法，并督导地方商管公司实施。集团商管公司协助地方商管公司对能源数据进行统计分析，并协助地方公司提出节能改造方案以及日常运行节能方案的制定及实施。35、5.4 设备间的管理集团商管公司负责制定设备间管理制度、方法及实施细则，负责检查地方商管公司执行的情况、效果及对设备的影响，以保证设备安全运行。5.5 装修管理地方商管公司对开业前小商铺的装修进行全面管理，集团商管公司负责制定管理办法并监督地方公司实施。集团商管公司负责对开业后的广场内外及商铺调整的装修进行全面把控，监督地方公司对精装单位的安全管理和教育。5.6 资本性支出的管理集团商管公司负责对地方商管公司申报的资本性支出项目进行把关，对各地广场物业品质、设施设备等物业条件真实掌握，对大型资本支出项目给予报价标准指导，并通过招投标等管理手段进行监督，要求地方商管公司执行。6. 品质管理6.136、 体系管理集团商管公司按照集团要求建立品质检查机制，并严格执行。督促各地商管公司指定专人负责日常维护、品质检查的日常管理工作，协助各地商管公司逐步完善目前制度的可行性，监督、检查各地商管公司对集团公司制度的落实情况。6.2 品质提升管理集团商管公司总结各地商管公司品质管理工作经验，对有利于提高各地商管公司的经验进行推广；收集提供相关品质管理提升的培训案例或培训资料给各地商管公司，并负责品质管理主要培训工作的实施；整理检查工作中发现的共性问题和好的经验做法，编制培训资料督促各地商管公司学习。集团商管公司以保障安全和项目品质为出发点，定期对累计发现的问题跟踪结果，核实落实情况，配合各地商管公司研讨37、整改方案，对重点问题定期进行复查；集团商管公司对提升各地XX广场管理品质有利的改造方案或改善计划协调集团各部门进行配合工作。7. 安全管理集团商管公司结合各地XX广场情况，制定相应的安全保障方案，以警卫固定岗、巡逻岗、内保、消防以及其他技术手段相结合的方式，保障各地XX广场范围内不发生火灾、降低治安、刑事案件发生率，保障良好的交通秩序，预防盗窃和其他灾害事故的发生，保障商户和顾客的生命及财产安全，为商户、业主和用户提供一个安全的经营和工作秩序。7.1 机制建设集团商管公司通过总结消防、安全管理工作经验，针对日常工作中的重点、难点环节提出行之有效的管理方法和原则。督促各地XX广场在管理中，结合本38、公司实际情况，建立安全管理机制，具体落实到各公司的管理体系文件中。7.2 消防管理集团商管公司负责对各地商管公司消防、安全工作的监管，监督检查商业管理系统内各级消防、安全制度和要求的实施。组织对各公司的安全消防季度抽检、重大节假日全面检查工作，以及日常不定期的突击检查。并监督处理检查结果及消防检查不合格项的整改工作。集团商管公司通过抽查、联合大检查、上报材料的分析对各商管公司消防检查制度的执行效果进行监督，指导和监督各地商管公司义务消防队的组建、训练、任务执行情况，并作出相应评估。重大节假日或重要活动开展前，集团商管公司组织消防检查工作组，对各地XX广场消防管理工作实施抽检。在举行重大活动或节39、日确需燃放烟花、爆竹的，需各地商管公司进行计划组织、划定区域并采取严密的防护措施，具体方案报分管副总裁批准。集团商管公司指导、监督地商管公司做好主力店检查工作及联合检查，督导各地商管公司每年进行2次全面的消防演习（包括各主力店在内）7.3 安防管理对于各地XX广场日常的安全管理，集团商管公司督促并监督各地XX广场做好以下工作：7.3.1 安全巡视建立对广场屋面、地下室、外广场、内场、停车场等区域的巡视制度，及时发现、处理安防事件。7.3.2 现场秩序、开闭店管理建立现场秩序、开闭店管理制度，配合营运部、工程部对现场经营秩序、促销活动现场秩序、商铺装修活动、开闭店秩序等进行管理，减少安防事件的发40、生率。7.3.3 安防管理的无缝布防建立闭店后的清场布防制度，解决各地XX广场闭店后至开店前安全漏洞问题。并进行无缝布防，消除各种安全隐患，确保清场和布防机制有效实施。7.3.4 安全漏洞评估建立定期对XX广场安全形势进行评估的制度，解决因各种因素变化导致的XX广场安全漏洞问题。7.3.5 突发事件应急预案建立突发事件应急预案机制，确保各种可能的突发事件均有预案应对，使突发事件的危害程度降到最低。根据本XX广场可能发生的突发事件，制定相应的处理预案，并不断补充和完善。7.3.6 安全培训管理由集团商管公司组织、实施新项目管理人员、消防专职人员、商管队伍的消防、安全知识培训工作，指导各地商管公司41、进行安全和消防培训工作。7.4 灾害防御集团商管公司对各地商管公司的自然灾害预案、治安事件预案等的建立、培训、演练等工作进行监督、检查及考核，在汛期前提醒各公司做好防汛准备工作。8. 财务管理在集团财务管理制度框架内，集团商管公司负责制订商业管理系统财务管理制度（集团财务部协助），同时负责指导各地商管公司执行财务管理制度并监控执行情况。要贯彻集团财务垂直管理，做好团队建设；集团商管公司协助集团财务部做好会计核算、财务管理的规范、指导、培训、考核、检查工作。集团商管公司负责编制商业管理系统的经营预算并监督执行情况、做出分析评价。集团商管公司要协助集团财务部做好商业管理系统资金管理体系的建立及日常42、管理工作。在不违反国家和地方法律法规的前提下，集团商管公司要协助集团财务部做好商业管理系统的税收筹划工作，对各地商管公司加强指导和监督。9. 人力资源管理集团商管公司遵照XX集团行政管理制度，协助集团人力资源部拟订和完善集团商业管理系统各项人力资源规章制度，并监督各级商管公司执行。集团人力资源部协助集团商管公司制订商管体系中长期人才战略规划，制订集团商管公司及各地商管公司岗位设置、人员编制、薪酬标准，并核定年度人员编制计划和年度人员需求计划，上报董事长批准；集团商管公司根据XX集团人力资源分级管理权限，在集团人力资源部的监督指导下，建立并完善商业管理系统招聘、培训和考核体系；在集团薪酬福利体系43、框架下，按时完成集团商管公司各项薪酬福利的统计和核算工作；建立、完善商业管理系统人力资源信息数据库并定期对数据进行分析，为集团决策提供参考；10. 行政管理集团商管公司负责向各地商业管理传达集团的各项决定，并督促、跟踪及反馈执行和落实情况；负责与集团相关职能部门沟通联络，统筹协调商业管理系统内部信息的交流传递；依据集团制度制定各级商管公司行政管理制度，处理各类行政公文，建立实施档案管理，建立行政管理工作的标准化、规范化体系。11. 目标责任制管理各地商管公司在每年度第一季度内拟定年度目标考核指标，经集团商管公司、集团财务部、集团人力资源部、董事长审批确认后，由董事长与各地商管公司总经理签订。年度结束，由集团商管公司、集团财务部、集团人力资源部、集团审计部组成审核小组，负责对各地商管公司目标责任书完成情况进行综合考评，并将考评结果上报董事长。