1、商务服务公司全过程造价管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一章 总 则第一条 为规范项目开发投资控制管理流程，明确项目开发各阶段各部门（公司）的职能职责，使项目投资与成本管理有效的结合，确保开发项目目标利润的实现，特制定本管理制度。第二条 集团及所属各子公司开发的房地产项目,适用于本制度。第三条 集团成本管理中心为项目全过程造价管理的归口管理部门。第二章 项目决策阶段的造价管理第四条 以投资公司为核心，组成土地竞拍小组，组织开展由投资公司、集团营销策划中心、成本管理中心、投资单位创意部门、技术部门参与的土地竞2、拍工作，竞拍小组组成人员严格控制。第五条 投资公司原则上应于土地拍卖公告公开发布前掌握相关土地信息（包括但不限于土地面积、规划要求、位置、周边环境及配套设施），并提交投资单位创意部门。第六条 投资单位创意部门应根据投资公司提交的相关土地信息，对拟竞拍地块进行技术分析并形成项目设计方案，向投资公司提交，投资公司对项目设计方案进行审核后向集团成本管理中心签发。第七条 投资公司应根据项目设计方案测算出项目销售总价(平米售价)；同时，集团成本管理中心应完成项目建安成本测算及整个项目的投资估算，向投资公司提交。第八条 投资估算及销售总价测算编制工作流程：投资公司编制项目销售总价测算投资公司整合各专业方案3、，完成决策方案报董事局批准投资公司审核投资单位创意部门提供项目设计方案集团成本管理中心编制项目投资估算 第九条 投资公司在收到项目销售价格测算及整个项目的投资估算后，完成拟竞拍土地的最高竞拍价格测算，并完成项目开发可行性研究报告交集团董事局批准确定。第三章 项目设计阶段的造价管理第十条 项目方案设计确定后，初步设计和施工图设计成为工程建设和造价控制的关键，施工图设计力推行限额设计招标。第十一条 项目设计分为初步设计和施工图设计两个阶段，投资单位技术部门负责组织项目设计，集团成本管理中心在项目初步设计完成后负责编制项目投资概算，下达成本控制指标。投资单位经管部门及招标组织单位预算部门，在施工图设4、计完成后负责编制总包招标标底。第十二条 投资概算工作流程：投资单位项目发展部门组织初步设计报审投资公司、投资单位技术经济委员会、集团成本管理中心、营销策划中心对初步设计进行论证和优化投资单位技术中心组织初步设计 集团成本管理中心编制项目投资概算集团成本管理中心向投资单位下达成本控制指标第十三条 投资概算为项目投资的最高限额，工程的设计、发包需围绕概算实施，原则上不能突破此限额。集团成本管理中心应于项目初步设计完成及装修标准、功能定位等确定后的20日内编制完成项目开发投资总体目标成本概算及分项工程投资限额报集团董事局批准。集团成本管理中心根据批准的投资概算向投资单位下发目标成本控制指标。第十四条5、 为推进虚拟化生产，开发项目土建、安装总包均须采用造价包干招标，并逐步过渡到装修、总平、景观等全项目大包干。投资单位在制定项目开发计划时，应确保图纸等技术资料能充分满足造价包干招标的要求。由于开发周期、集团的战略考虑等特殊情况影响使图纸设计进度不能满足要求时，经集团董事局批准，可先行采用清单价格包干招标的方式。待施工单位确定、施工图设计完成后，具备编制造价包干条件时，投资单位经管部门与招标组织单位预算部门须同时进行包干造价的标底编制。包干造价确定后，由招标单位组织与中标单位进行造价包干的谈判和签订施工补充协议。第十五条 工程总包标底工作流程：投资单位技术经济委员会、集团成本管理中心对施工图设计6、进行论证和优化投资单位项目发展部门组织施工图设计报审投资单位技术部门组织施工图设计 招标组织单位预算部门、投资单位经管部门编制总包标底第四章 项目施工阶段的造价管理第十六条 投资单位经管部门负责现场签证、工程量核定单、材料认价、综合认价的管理。第十七条 投资单位技术、创意部门负责设计变更的管理。当发生设计变更时，技术或创意部门需说明变更事由，造成费用增加在5000元以上、50000元以内（含50000元）的，需将增加原因及详细的测算资料报投资单位审计部门备案后方可实施；费用增加在50000元以上的需报投资单位总裁批准后方可实施。投资单位审计部门不定期对设计变更执行情况进行抽查。第十八条 确因项7、目使用功能变化或经营的需要,工程总体目标成本需作调整，提出单位必须将调整论证方案及增加投资额度的经济比较数据、调整后对项目目标利润的影响等情况提交听证会讨论通过并报集团董事局批准后方可实施。听证会由提出单位组织，投资单位、集团成本管理中心、监察审计中心、计划管理中心等负责人参加。第十九条 按集团招投标管理制度规定实施的工程、设备、材料招标采购，有两家及以上入围单位工程报价超投资控制指标（或设备、材料计入工程后的造价超投资控制指标）时，该项目招标不具备定标条件。经招标组织单位预算部门核实是因招标方案、技术要求、设备材料档次或品牌等导致投标报价超投资控制指标的，投资单位相应责任部门必须对招标要求所8、涉及的选材及实施的技术经济条件进行调整，招标单位按调整后的招标要求组织商务洽谈或重新组织招标。定标时间报经招标委员会备案后予以顺延。第二十条 原则上,分项工程投资不允许超投资控制指标。项目实施过程中,创意、技术部门在设备材料选型、分项工程方案设计时,必须进行投资测算。当需增加的投资额度在5万元以上时，应以专题报告的形式提交听证会讨论，董事局备案后方能实施；当需增加的投资额度在5万元以内（含5万元）时，应以专题报告报集团成本管理中心审核后方可实施。第二十一条 投资单位应严格按照集团成本管理中心下发的投资控制指标对项目目标成本进行控制，并建立投资控制预警机制。（一） 单项分包工程的方案或设计，投资9、测算与下达投资控制指标相比，超出控制标准5%视情况作初级预警；（二） 单项分包工程的方案或设计，投资测算与下达投资控制指标相比，超出控制标准5%视情况作中级预警；（三） 项目全部建安工程投资测算超过总控制指标2%的作高级预警。第五章 项目竣工阶段的造价管理第二十二条 竣工验收后，竣工结算的办理和控制按公司项目竣工结算审计制度（集发【2004】054号）和公司项目竣工结算环节控制制度（集发【2004】066号）执行。第二十三条 集团成本管理中心编制投资概算时，应按项目总成本的一定比例预留项目改造费、按相关物业经营管理办法预留物业经营费，投资单位应按此限额控制使用。第六章 项目后评价第二十四条 在10、项目总包结算经社会审计单位出具审计报告后，为总结项目开发经验，不断提高决策水平和管理能力，需对项目进行综合评价，项目综合评价按公司开发项目综合评价制度（试行）（集发【】058号）执行。第七章 奖 罚第二十五条 对未按本制度规定完成本部门工作职责的相关责任人视其对项目成本的影响程度给予1000-10000元的罚款。第二十六条 经核算，分项工程投资超投资控制指标且整个工程投资超总体目标成本而未报经批准的，根据超投资控制指标绝对金额大小对相关责任单位给予5000-50000元的罚款。第二十七条 项目开发可行性研究报告属于保密受控文件，对泄露其内容或因工作疏忽导致相关信息泄露的人员给予10000元以上的罚款，情节严重，构成犯罪的，移交司法机关处理。第二十八条 各项目开发结束，经核算项目目标利润得以实现且开发各阶段项目成本得到较好的控制，视各职能部门履行职责情况，给予专项奖励。 第八章 附 则第二十九条 本制度自公布之日起执行。第三十条 本制度解释权归集团成本管理中心。备注：本制度中投资单位技术、创意部门为广义概念，实行事业部制的项目是指事业部，未执行事业部制的项目是指投资单位技术部门、创意部门。