1、 知名房地产公司绩效管理手册二零零六年三月目录第一章 总则41.1绩效考核释义41.2绩效考核的意义41.3绩效考核的定位与目标51.4绩效考核的基本原则51.5绩效考核的组织结构61.6考核人与被考核人71.7考核周期7第二章 绩效考核体系92.1绩效考核体系综述92.2绩效考核体系的结构92.3部门目标责任制考核92.4工作任务考核102.5确定考核体系时的其他注意事项12第三章 绩效考核实施143.1考核人培训143.2绩效考核实施过程14第四章 绩效考核结果的应用174.1绩效考核分数的计算174.2强制分布方法174.3季度考核工资的发放184.4年终奖金发放184.5职位工资的调整2、184.6员工职位调整184.7员工培训19第五章 绩效考核手册修订205.1绩效考核内容修订20第六章 绩效考核申诉216.1申诉条件216.2申诉形式216.3申诉处理216.4申诉反馈22第七章 绩效考核文件使用与保存227.1绩效考核文件保存格式227.2绩效考核文件分类编号227.3绩效考核文件保存方法237.4绩效考核文件查阅权限23第八章 XX房产考核表格248.1总经理室考核表格248.2部门考核表格268.3员工个人考核表格64 66第一章 总 则1.1绩效考核释义第一条 绩效考核是根据xx房产核心价值评价理念与标准，依据规范的程序与方法，针对xx房产各部门、管理人员和全体员3、工的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。 1.2绩效考核的意义第二条 绩效考核目的1. 本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效考核手册，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。2. 本制度旨在建立公司统一的绩效考核体系。绩效考核体系通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和动态考核方式可以充分反映员工工作业绩，并且通过将绩效考核结果与绩效工资挂钩，可以反映出员工的价值贡献；同时，绩效考核的结果可以为员工职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进xx房产人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率4、和基本素质，逐步促进公司整体业绩水平的提高。3. 绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于据此进行决策以提高本部门工作效率。第三条 绩效考核用途1. 了解员工对组织的业绩贡献2. 为员工的薪酬决策提供依据3. 提高员工对公司管理制度的满意度4. 了解员工和部门对培训工作的需要5. 指导公司合理的配置人力资源6. 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 7. 为人力资源规划提供基础信息1.3绩效考核的定位与目标第四条 绩效考核的定位作为xx房产人力资源管理体系的核心组成成分，绩效考核及其结果是确定员工晋升、职位轮换、薪酬5、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。第五条 绩效考核的基本目标1. 通过绩效考核体系实施目标管理，保证xx房产整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。2. 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4. 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。5. 通过对各部门的工作6、绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。1.4绩效考核的基本原则第六条 绩效考核的基本原则1. 公开性原则：考核人要向被考核人明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核人的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。4. 差别性原则：对不同部门、不同类型被考核人进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准7、，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5. 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。6. 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核人和被考核人都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。7. 强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，非管理层员工职位的考评成绩将由部门经理与办公室共同进行强制分布。同时为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效考评分数将决定部门内员工的绩效考评分布情况。1.5绩效考核的8、组织结构第七条 绩效考核小组1. xx房产的绩效考核小组中，总经理担任组长，行政人事部经理担任执行副组长、副总经理、各部门经理为考核委员会成员。2. 绩效考核小组的职责为：a) 负责督导、仲裁绩效考核工作。b) 负责修正公司现有考核手册与实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核手册得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩。c) 负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则。d) 委员会中，组长负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；执行副组长负责组织安排各部门开展绩效考核工作。第八条 行政人事部1. 行政人事部是绩效考核工作的执行机构9、，负责公司绩效考核的实施工作。2. 行政人事部的职责为：a) 负责考核工作中各种考核文件、表单的发放、回收。b) 负责考核工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析。c) 协助各部门开展绩效考核工作。d) 负责将各部门考核结果统一备案。1.6考核人与被考核人第九条 考核人1. 考核人为被考核职位的直接上级。各级考核人必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效地利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核人有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，被考核人的工作表现与业绩是各级考核人绩效的重要体现。2. 在绩效考核过程中，考核人的直接上级和行政人事部经理负责10、监督绩效考核工作的正常进行。第十条 被考核人1. 本考核手册中，被考核人包括：被考核单位和被考核员工。2. 被考核单位参加部门目标责任制考核，被考核员工参加个人绩效考核。3. 被考核人员和部门有权利了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。4. 本考核手册适用于xx房产各部门除以下人员以外的全体员工。a) 试用期员工；b) 实习人员；c) 考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者；d) 公司特聘，不需要考核人；e) 其他绩效考核小组认定无需考核的人员。1.7考核周期第十一条 绩效考核时间安排如下：1. 公司绩效考核周期可分为季度、年度。2. 每年年初的考核期11、，进行上一年度第4季度的季度考核和年度考核。3. 季度考核自每季度第一个工作日起计算，连续7个工作日；4. 年度考核自每年度第一个工作日起计算，连续12个工作日；第二章 绩效考核体系2.1绩效考核体系综述第十二条 绩效考核体系定义1. 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；2. 考核指标是能够反映工作执行状况、目标完成情况的数据，是绩效考核体系的基本单位。2.2绩效考核体系的结构第十三条 xx房产的绩效考核体系包括部门目标责任制考核体系和12、员工绩效考核体系两部分，其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放。1. 部门目标责任制考核体系a) 各部门须根据部门考核计分卡，参加部门目标责任制考核。b) 副总及以上职位绩效工资的来源为xx房产薪酬管理制度中所规定的绩效工资额。2. 员工绩效考核体系a) 为方便系统的实操性，xx房产的员工绩效考核体系为工作任务考核表。b) 员工绩效考核的结果可用于发放员工绩效工资。第十四条 2.3节、2.4节将对绩效考核体系的部门目标责任制考核、员工工作任务考核两部分内容进行具体说明。2.3部门目标责任制考核第十五条 部门目标责任制考核是用以核定部门核心业务运营情况的考核方式13、。第十六条 部门目标责任制考核由各部门直接上级负责，表现形式为部门的季度考核计分卡。第十七条 在确定部门的主要工作之后，应提取3-6个最能反映被考核部门业绩的评价指标作为考核指标；第十八条 制定部门的季度考核计分卡应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；第十九条 选择部门的季度考核计分卡的指标原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分本部门工作内容；第二十条 各部门直接上级、行政人事部、各部门经理，根据本部门本考核周期（建议为季度）初制定的目标，需筛选出部门主要的考核指标，期末（建议为季度）时进行考核，并作为本部门所有员工的最终考核分数的构成来源。第二十一条 部门的季度考核计分卡的14、制定过程是考核人与被考核部门双向沟通的过程，从指标的选择、指标值的选择、权重的设定、评分标准的设定，双方均应充分沟通，特别应使被考核部门全面参与指标的设置过程，从而加深对指标的理解并承诺指标目标的完成；第二十二条 公司行政人事部每两年可根据公司发展和管理方向和重点，组织考核人与被考核部门及职位职责、管理及经营目标进行讨论，重新确定被考核部门的季度考核计分卡，并将讨论结果提交薪酬考核小组审批通过后作为下一年度的考核依据。2.4员工个人绩效管理第二十三条 员工个人绩效管理是以部门工作目标和绩效方案为基础，在部门经理的领导下，部门全员参与的，对部门工作目标和绩效计划的分解和细化。以建立对部门目标及公15、司目标如期实现的有力支撑。第二十四条 工作任务考核表的体系构成说明：1. 考核项目的选择：xx房产的员工工作任务考核表中的考核项目秉承绩效考核的核心精神，自财务方面、内部运营方面、学习与发展方面、客户发展方面进行提取，并用核心量化工作指标、核心非量化工作要项、员工周边绩效（平时表现）、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成。2. 考核项目的权重：根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整，例如，公司为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。3. 考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有可16、能超过100分（最高110分）。4. 各职位的工作任务考核表体系须每季度初由行政人事部进行随机审查，以确保其与工作季度末的实际状况相吻合。第二十五条 工作任务考核表的硬指标与软指标1. 在每季度初，制定个人工作任务考核表指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核人进行全面考评，有助于衡量被考核人的全面绩效；2. 硬指标是核心量化工作指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标。其优点在于：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样；其缺点在于：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数17、据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；3. 软指标是核心非量化工作要项，由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考核人的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。其优点在于：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考核人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用；其缺点在于：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的18、素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。4. 根据被考核人不同，可以调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考核人的考核指标。第二十六条 考核期初，被考核人须填写个人绩效考核表格中工作任务、权重、预定执行时间、完成标准、协助职位等项目，并提交考核人确认。考核人对以上项目进行审核、确认之后，双方签字各执一份。第二十七条 考核期中，被考核人对照个人绩效考核表格执行工作任务，考核人对照个人绩效考核表格监督、指导被考核人执行工作任务。如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改个人绩效考核表格中有关内容。第二十八条 考核期末，被考核人对工作任19、务的执行状况进行回顾、分析，填写个人绩效考核表格的工作结果及自评部分，并提交考核人审核。考核人审核被考核人的工作任务执行状况，与被考核人共同进行回顾、分析，对照个人绩效考核表格对被考核人进行评分，将评分结果反馈被考核人，并提交直接上级和行政人事部，从而完成工作任务考核。2.5确定考核体系时的其他注意事项第二十九条 确定考核指标值1. 确定指标值须参考历史数据。2. 确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定。3. 确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将公司战略目标进行层层分解的方式获得。4. 指标值应切合实际，不宜太高和太低。第三十条 确定考核指标的评分标准1. 考核20、指标的评分标准采取百分制。2. 考核指标的评分标准应尽量细化。3. 考核指标的评分标准应公开。4. 软性指标的评分标准可以参照以下描述：a) 91100分：优秀，该项工作绩效大大超越基本目标要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。b) 8190分：良好，该项工作绩效超出基本目标要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。c) 6080分：合格，该项工作绩效达到基本目标要求。通常具有下列表现：按规定的时间、数量、质量达到规定的工作标准21、，没有客户不满意。d) 4059分：不良，该项工作绩效低于基本目标要求。通常具有下列表现：有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，尚未给公司造成较大的不良影响。e) 40分以下：很差，该项工作绩效显著低于基本目标要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。第三十一条 确定考核指标的权重1. 关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小；2. 重点有待加强的指标的权重可以加大；3. 量化指标的权重可以加大。第三十二条 对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如22、下：1. 如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见。2. 如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。第三十三条 对于在公司内部兼任数个职位的工作的情况，公司应主要对该员工的核心职位进行考核。第三章 绩效考核实施3.1考核人培训第三十四条 考核人培训的目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核23、尺度相同。第三十五条 绩效考核体系对考核人的要求1. 要求考核人对被考核人的业务有充分的了解。2. 要求考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务。3. 要求考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。第三十六条 考核人培训内容公司首次实施绩效考核时，考核委员会在绩效考核实施前二周，应责成行政人事部组织统一培训，培训对象为全体员工，培训内容包括：1. 绩效考核评分标准2. 绩效考核流程3. 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题3.2绩效考核实施过程第三十七条 季度绩效考核流程（第4季度绩效考核流程与年度绩效考核流程同时进行）：1. 绩效考核的启动：每季度的第1个工作日，考核委员会组长24、召集小组成员参加绩效考核动员会，宣布季度绩效考核工作正式开始。2. 分发部门绩效考核表格：绩效考核动员会结束后，行政人事部向作为考核人的各部门直接上级发放部门绩效考核表格。3. 提供考核信息：考核开始后第1个工作日到第6个工作日，行政人事部负责组织可提供指标所需考核信息的部门和职位，向考核人提供客观数据。4. 部门目标责任制考核：考核开始后第2个工作日，考核人在取得考核数据、并与被考核人充分沟通之后，根据各项指标的评分标准，对部门绩效考核表格进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。5. 回收部门绩效考核表格：考核开始后第3个工作日10：00之前，考核人应将所属全部被考核人（部门经理）的部25、门绩效考核表格、提交行政人事部。6. 部门经济责任制考核结果的统计处理：行政人事部对部门绩效考核表格中的数据进行审核、统计，并填写部门绩效考核表格汇总表，处理完毕，行政人事部在考核开始后第4个工作日9：00之前将部门绩效考核表格汇总表以及有关的原始表单提交总经理。7. 部门目标责任制考核结果的审批：总经理对部门绩效考核表格汇总表进行审批，并在考核开始后第4个工作日17：00之前将审批结果反馈给行政人事部。8. 部门目标责任制考核结果的反馈：行政人事部在考核开始后第5个工作日10：00之前将部门经济责任制考核结果反馈给各部门。9. 被考核人（部门内员工）自评：考核开始后第5个工作日，部门经理向部26、门内员工反馈部门经济责任制考核结果及部门（本人）的考核结果，被考核人（部门内员工）填写个人绩效考核表格中应由被考核人填写的部分，完成自评。10. 部门内员工的绩效考核：考核开始后第5到第6个工作日，考核人（部门经理及主管）在取得考核数据、被考核人自评之后提交的个人绩效考核表格，与被考核人充分沟通之后，根据考核说明，参照本部门的考核结果，对个人绩效考核表格进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。11. 回收个人绩效考核表格：考核开始后第6个工作日12：00之前，部门经理应将所属全部被考核人的个人绩效考核表格提交行政人事部。12. 部门内员工的考核结果的统计处理：行政人事部对全公司个人绩效考27、核表格中的数据进行加权、统计、确定等级，并填写工作任务考核汇总表，并在第7个工作日12：00之前将工作任务考核汇总表提交总经理。13. 部门内员工的考核结果的审批：总经理对工作任务考核汇总表进行审批，并在考核开始后第7个工作日17：00之前将审批结果反馈给行政人事部。14. 公布考核结果：考核开始后第8个工作日，行政人事部在公司公告板及内部网络上公布季度绩效考核分数、等级。第三十八条 年度绩效考核流程：1. 年度绩效考核不另外进行，将4个季度的绩效考核分数进行平均，如果公司有其实补充的考核内容需单独考核，实施流程参照第三十七条。2. 行政人事部根据年度考核分数来计算年终奖金。第四章 绩效考核结28、果的应用4.1绩效考核分数的计算第三十九条 员工各考核表的总分为考核结果，考核结果根据考核周期可以分为季度考核结果和年度绩效考核结果。考核结果反映了员工本人的工作绩效。第四十条 部门经理的考核结果可以视为全部门的考核结果。第四十一条 为增强、鼓励部门员工的团队协作精神，部门内员工的最终考核结果需要考虑部门考核结果的影响，也即是员工本人的考核结果须与部门的考核结果加权。第四十二条 鉴于所述原因，考核结果需要转化为绩效考核分数，具体转化方法如下：1. 季度绩效考核分数副总及以上：季度绩效考核分数=季度考核结果部门经理：季度绩效考核分数=季度部门考核结果员工：季度绩效考核分数=季度部门考核结果60本29、人季度考核结果40其中“季度部门考核结果”来源于本部门的部门绩效考核表格分数结果；“本人季度考核结果”来源于本人的个人绩效考核表格分数结果。2. 年度绩效考核分数副总及以上：年度绩效考核分数=四个季度考核结果/4部门经理：年度绩效考核分数=四个季度考核结果/4员工：年度绩效考核分数=四个季度考核结果/4第四十三条 绩效考核分数是绩效考核工作的最终结果，绩效考核分数可以用于强制分布、与绩效工资挂钩、职位工资晋级、员工职位调整等方面。4.2强制分布方法第四十四条 公司在全公司范围内，依照绩效考核分数，实行强制分布。强制分布方法即根据被考核人（全公司范围内，所有部门经理以下级员工）的绩效考核分数，将30、被考核人划分为三个等级，三个等级所对应的被考核人人数如下：从属性类似的部门员工进行汇总分数合并集中后，由最高得分向下排序，按以下比例得出三个考核结果级别： 一等：优秀，占部门内被考核人总数的比例不得高于20 二等：良好，占部门内被考核人总数的比例不得高于60 三等：改进，占部门内被考核人总数的20第四十五条 行政人事部负责根据员工绩效考核分数编制强制分布统计表，报总经理审批后公布。4.3季度考核工资的发放第四十六条 季度绩效考核分数用于发放考核工资，具体发放方式根据公司的薪酬管理制度执行。季度考核工资=绩效工资绩效考核成绩（百分比）；（详见薪酬管理制度）4.4年终奖金发放第四十七条 年度绩效考31、核分数用于发放年终奖金，具体发放方式根据公司的薪酬管理制度执行。第四十八条 年终奖金在年度考核结束之后，根据年度考核分数一次性发放。4.5职位工资的调整第四十九条 公司根据年度考核等级（参见第四十五条、第四十六条规定）调整下一年度的职位工资，由部门负责人上报行政人事部，分管副总批准实施。4.6员工职位调整第五十条 职位提升季度、年度绩效考核分数可作为公司提升员工职位的重要依据。第五十一条 换岗或下岗培训绩效考核等级连续两个考核期为三等级的员工，公司给予3个月的留用考察期，如果员工在留用考察期的绩效考核等级仍为三等级，公司予以换岗或下岗培训；4.7员工培训第五十二条 员工培训行政人事部应将员工的32、绩效考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，参考绩效考核所反映的员工能力素质状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批。第五章 绩效考核手册修订5.1绩效考核内容修订第五十三条 修订议案的提出任何对公司考核手册有疑问的员工都有权向考核委员会提出考核手册修订提案，提案发起人必须将修订建议的书面报告提交给考核委员会组长或组员。第五十四条 修订议案的受理行政人事部负责在平时随时收集员工关于考核手册的任何修订议案。行政人事部负责将议案妥善保管，并在季度绩效考核时提交考核委员会审议。第六章 绩效考核申诉6.1申诉条件第五十五条 申诉条件在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不33、满意,可在考核期间或考核期结束3个工作日内直接向行政人事部提出申诉，并填写绩效考核申诉表。6.2申诉形式第五十六条 申诉形式1. 公司行政人事部负责受理和记录员工申诉。2. 员工申诉应提交书面申诉报告。6.3申诉处理第五十七条 申诉处理1. 行政人事部在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核。2. 因考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，行政人事部有权让考核人按照规范的绩效考核流程重新进行考核。3. 因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，行政人事部应同考核人进行沟通解决问题，如沟通无法解决问题，则行政人事部须向考核委员会汇报有关情况，由考核委员会进行处理。4. 因考核过程中存在不公平的现象所引34、起的申诉，则行政人事部负责进行调查，如经行政人事部确认属实，则由考核委员会决定对考核人进行适当的处罚。6.4申诉反馈第五十八条 申诉反馈行政人事部在申诉评审完成后2个工作日内将最终处理结果反馈给申诉人，如果申诉人在10个自然日内未向行政人事部提交要求二次评审的书面报告，行政人事部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果。第七章 绩效考核文件使用与保存7.1绩效考核文件保存格式第五十九条 考核文件保存格式1. 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，季度、年度考核文件再按时间顺序排列。2. 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按职位编号顺序排列，同一职位员工考35、核袋顺序按员工编号排列。7.2绩效考核文件分类编号第六十条 绩效考核文件编号方法1. 绩效考核袋是指用于存放员工绩效考核表的档案袋，行政人事部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一。2. 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。3. 资料编号由2个数字、1个英文字母和2个数字编成，头2个数字表示年份，1个英文字母表示是季度考核还是年度考核，分别以J、N表示，后2个数字表示该年度第几个考核期，例如某编号为A001参加季度考核的员工在2005年10月的考核资料编号为A001/05J03，依此类推。7.3绩效考核文件保存方法第六十一条 绩效考核文件保存方法36、1. 由行政人事部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考核结果原则上保存三年，解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后半年止。2. 在季度绩效考核完成后20天内，行政人事部应将所有参加季度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。3. 在年度绩效考核完成后30天内，行政人事部应将所有参加年度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。4. 行政人事部应妥善保存员工绩效考核文件以便相关部门查阅。7.4绩效考核文件查阅权限第六十二条 绩效考核文件查阅权限1. 为便于相关员工查阅文件，绩效考核文件设定查阅权限，查阅权限分为查阅和复印两种。2. 总37、经理有权查阅、复印公司全体员工绩效考核文件。3. 副总经理有权查阅本系统员工绩效考核文件。4. 行政人事部负责人在总经理授权下有权复印全体员工绩效考核文件。5. 为了解下属员工历年绩效考核情况，部门负责人有权查阅其所属部门下属的考核资料；在总经理授权下，可跨部门查阅相关部门除负责人以外员工的考核资料。第八章 xx房产考核表格8.1部门考核表格8.1.1行政人事部季度部门绩效管理表格季度绩效考核内容考核指标权重标准说明与评价方法考核者及考核信息来源部门自我评分考核者评分最终得分量化业务指标（43）外联接待工作差错或投诉次数50次/季度100A*20外联单位投诉和总经理内部投诉（公司其他部门对于行38、政人事部工作的投诉）53次/季度100（A3）*15（调查确认后有效）总经理和公司各部门工作记录公司会议的计划、组织和会务文件整理差错次数30次/季度100A*20总经理和公司各部门工作记录人事管理工作差错次数30次/季度100A*20车辆管理差错及事故次数50次/季度100A*30（出现小事故算一次差错，小事故以公司损失5000元以上为准，两次非必要违章折合一次小事故，出现重大事故全部扣除。必要违章以情况说明和公司签批为准）公司文件、文书管理和上传下达差错及延误次数30次/季度100（A3）*20总经理和相关部门投诉公司办公用品管理发放差错及延误次数20次/季度100A*15公司规章制度执行39、检查记录缺失次数20次/季度100A*20公司高层抽查公司绩效管理组织工作差错和延误100次/季度100A*20公司高层和各部门工作记录部门费用完成率5100= 100（A1）*100 A100%100（A1）*200 A100%（A为费用比例，A部门实际费用/部门费用预算）财务部非量化业务指标（47）人力资源工作报告（季度）5100分该报告对公司季度人力资源工作情况进行总结和分析，为公司高层的经营决策提供参考。评分标准详见软指标评分表由总经理对报告进行评分总经理交待的协调任务10100分总经理布置的协调工作，包括部门矛盾的协调，劳动合同纠纷等（组织、落实、协调，督促和检查，相关事件处理结束后40、，完成书面记录备案）由总经理直接进行评分公司各项规章制度的建立和完善，并负责组织推行5100分由总经理评分：规章制度完善，执行效果好：80100；制度比较完善，执行效果较好：7080；制度基本完善，执行有一定效果：6070；制度不够完善，执行效果差：60以下由总经理直接评分公司形象宣传工作报告（季度）6100分该报告对本季度公司企业文化建设工作进行总结和分析，为公司高层的经营决策提供参考。评分标准详见软指标评分表由总经理对报告进行评分企业文化建设工作报告（季度）4100分该报告对本季度公司形象工作进行总结和分析，为公司高层的经营决策提供参考。评分标准详见软指标评分表各部门工作计划汇总，日常工作41、的检查2100分负责在每月7日（季度在10号）前收齐各部门的月度工作计划，汇总调整后上报总经理，并分发到各部门，并监督执行由总经理直接评分对部门员工的培训63次/每季度每次培训2分，按期开展1分，内容质量1分行政人事部对部门内部员工的绩效考核3100分要求部门内岗位各种考核指标（值）合理、考核认真并及时提交由总经理直接评分行政审批3100分负责公司行政审批相关事项由总经理直接评分部门工作计划执行报告（季度）3100分以部门年度工作规划为基础，确定部门规划执行的季度报告（包括处理公司的法律工作）总经理对报告进行评分专项工作（临时任务）（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或42、增长合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气在工作中，由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣分无上限） 审核与评分行政人事部经理季度绩效考核软指标评分表表一：公司人力资源工作报告（季度）评分表（总经理填写）请针对行政人事部经理提交的公司人力资源工作报告（季度），综合以下五方面评分软指标评43、分项目权重得分加权得分报告上交及时性10%本季度人力资源工作实施内容20%本季度人力资源工作实施效果分析40%下季度人力资源工作重点20%提高人力资源工作效果建议10%总计100%附表1：公司人力资源工作报告（季度）参考格式（行政人事部经理填写）报告项目内容本季度工作回顾本季度人事调整方案的策划与实施情况员工流动、需求分析、招聘计划绩效管理工作分析人才梯队建设工作分析培训工作分析公司部门职能变动分析下季度人力资源工作展望与计划表二：公司形象宣传及企业文化建设报告（季度）评分表（总经理填写）请针对行政人事部经理提交的公司形象宣传管理报告（季度），综合以下五方面评分软指标评分项目权重得分报告上交及44、时性10%季度企业形象和宣传及企业文化建设工作计划质量（基本思路、重点工作规划和实施方法）40%季度企业形象和宣传及企业文化建设主要工作回顾20季度企业形象和宣传及企业文化建设工作质量15%提高企业形象和宣传及企业文化建设工作效果改进建议15%总计100%表三：部门工作计划执行报告（季度）评分表（总经理填写）请针对行政人事部经理的部门工作计划执行报告（季度），综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分报告上交的及时性10%报告内容的全面性20%部门规划质量25%部门规划执行质量45总计100%8.1.2财务部季度部门绩效管理表格季度绩效考核内容考核指标权重标准说明与评价方法考核者及考核信息来源部45、门自我评分考核者评分最终得分量化业务指标（46）财务一般差错次数123次（处）/季度100（A3）*15 一个月至少抽检3个环节，特大差错=10次一般差错，重大差错=5次一般差错，特大差错包括员工泄密，营私舞弊，错误支付无法追回及其他给公司造成重大损失（万元以上）的行为等，重大差错包括错误支付可追回，重大报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司造成一般损失（万元以下）的行为。一般差错含一般报表填报错误，会计事项处理错误，不按公司有关制度开展工作，报告、报表填报不及时（推迟一天记一次）等。公司审计部门每月至少抽查3个环节财务监控失职次数120次/季度100A*20财务监控失职指：不按公司财务规章制46、度规定和财务纪律，没有履行财务监控职责和义务的行为。由公司审计部门对所有财务工作进行抽查确定。（即使领导签字亦要控制补齐手续）公司审计部门负责抽查并进行相关记录预决算报告的编制差错及延误70次/季度100A*20董事长、总经理财务报表提交延误次数50次100A*20（每月报表10日提交，长假、双休顺延）董事长、总经理其他部门费用完成率5105= 100 100%105% 或A100%（A为费用比例，A部门实际费用/部门费用预算）财务部、公司各部门部门费用完成率5100= 100（A1）*100 A100%100（A1）*200 A100%（A为费用比例，A部门实际费用/部门费用预算）审计部门非47、量化业务指标（43）公司季度经营现状及分析报告7100分该报告以年度财务计划为基础，对公司季度经营现状、相应财务执行和相关分析，为公司高层的经营决策提供参考。评分标准为软指标评分表由总经理对报告进行评分公司季度计划汇总和预算报告5100分该报告以公司年度财务计划和各部门上报的计划为基础，对公司整体经营计划进行协调和统筹，提高公司各部门的协调性和整体运营效率。评分标准为软指标评分表由总经理对报告进行评分公司月度资金计划和管理报告（资金计划控制和资金管理效果）7100分该报告以年度财务计划为基础的，通过提出合理的资金规划，保证公司日常经营所需资金，提高公司资金使用效率。由总经理对财务部经理在公司季48、度资金计划、筹措、管理、调度、成本、资金使用效率和资金综合管理效果等方面的工作成果综合评分。评分标准为软指标评分表由总经理对报告进行评分公司项目成本控制分析报告（以项目进度为准）6100分该报告以年度财务计划为基础，通过对公司成本控制的现状进行深入分析，提出改进成本控制的可行建议。评分标准为软指标评分表由总经理对报告进行评分税务筹划工作报告（年度结合项目要求）4100分该报告根据公司整体税务筹划思路，对本季度内主要税务筹划工作进行规划，并在季度末进行总结（如：各种税收优惠、海关退税、技改抵税等）由总经理对报告进行评分定期（年度结合临时盘点）盘点和帐、表、物四相符3100分考核认真公司内部审计部49、门定期抽查对部门员工的培训63次/每季度每次培训2分，按期开展1分，内容质量1分行政人事部对下属的绩效考核3100分要求部门内岗位各种考核指标（值）合理、考核认真并及时提交行政人事部进行评分部门工作计划和季度执行报告2100分分数提交及时总经理对报告进行评分专项工作（临时任务）（11）注册新公司的相关支持工作差错及延误具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重50、影响公司利益、形象及风气在工作中，由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣分无上限） 审核与评分财务部经理季度考核软指标评分表表一：公司季度经营现状及分析报告评分表（总经理填写）请针对财务部经理编制的公司季度经营现状及分析报告，综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分加权得分报告上交的及时性20%报告内容的完整性30%报告质量50%总计100%表二：公司月度计划汇总和预算报告评分表（总经理填写）请针对财务部经理的公司月度计划汇总和预算报告，综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分加权得分报告上交的及时51、性20%报告内容的全面性30%报告内容的质量50%总计100%表三：公司月度资金计划和管理报告（资金计划控制）（总经理填写）请针对财务部经理的公司月度资金计划和管理报告（资金计划控制），综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分加权得分计划上交的及时性20%现金流量预测的准确性20%资金计划的合理性30%计划的实施30%总计100%表四：公司季度成本控制现状分析报告（总经理填写）请针对财务部经理提交的公司季度成本控制现状分析报告，综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分加权得分报告上交的及时性10%报告内容的完整性：是否包括节点控制，现有流程协调，流程改进建议三个部分30%分析报告的质量60%总52、计100%表五：公司税务筹划工作报告（季度）评分表（总经理填写）请针对财务部经理的公司税务筹划工作报告（季度），综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分加权得分报告上交的及时性20%税收筹划的全面性30%税收筹划的合理性20税收筹划的实施效果30%总计100%表六：部门工作计划和季度执行报告评分表（总经理填写）请针对财务部经理的部门工作计划和季度执行报告，综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分报告上交的及时性10%报告内容的全面性20%部门规划质量35%部门规划执行质量35总计100%8.1.3策划前期部季度部门绩效管理表格季度绩效考核内容考核指标权重标准说明与评价方法考核者及考核信息来源部53、门自我评分考核者评分最终得分量化业务指标（55）策划前期工作操作违规次数100次/季度以违反公司策划前期工作流程规范、制度的次数为准。100A*20（A为违规次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准政府职能部门关系协调差错及延误次数80次/季度100A*40（A为差错及延误次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准开发项目的报批工作差错及延误次数80次/季度100A*40（A为差错及延误次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准配套工程报批工作推进差错和延误次数（消防、水、电、气等）50次/季度100A*40（A为差错及延误次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准项目前期的土地征用54、折迁等工作差错及延误次数50次/季度100A*40（A为差错及延误次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准工程前期规划设计沟通工作差错及延误次数70次/季度100A*40（A为差错及延误次数） 以总经理、部门经理、员工的工作记录为准项目建筑规划、设计单位的选择具体操作事宜差错及延误次数70次/季度100A*40（A为差错及延误次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准部门费用完成率5100= 100（A1）*100 A100%100（A1）*200 A100%（A为费用比例，A部门实际费用/部门费用预算）财务部非量化业务指标（35）房地产行业研究及市场发展规划报告8100分评分方法详见55、软指标评分表由总经理对报告进行评分目标市场开发用地信息情报报告3100分评分方法详见软指标评分表由总经理对报告进行评分开发用地的可行性分析论证及投标规划报告3100分评分方法详见软指标评分表由总经理对报告进行评分项目的规划设计7100分评分方法详见软指标评分表由总经理对报告进行评分部门各项规章制度的建立和完善，并负责组织推行3100分负责对公司前期管理制度的进一步完善和修订，总经理或分管领导评价：规章制度完善，执行效果好：80100；制度比较完善，执行效果较好：7080；制度基本完善，执行有一定效果：6070；制度不够完善，执行效果差：60以下由总经理直接评分对部门员工的培训63次/每季度每次56、培训2分，按期开展1分，内容质量1分行政人事部本部门内部人事考核3100分根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分。公司行政人事部进行评分季度部门工作总结报告2100分根据报告上交的及时性（每季度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分由总经理直接评分专项工作（临时任务）（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过1057、分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气在工作中，由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣分无上限） 审核与评分策划前期部经理季度考核软指标评分表表一：房地产行业研究及市场发展规划报告（季度）评分表（总经理填写）请针对策划前期部经理编制的房地产行业研究及市场发展规划报告（季度），综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分加权得分报告上交的及时性20%报告内容的完整性30%报告质量50%总计100%附表1：房地产行业研究及市场发展规划报告（季度）参考格式（策划前期部经理58、填写）报告项目内容房产宏观政策环境分析金融环境分析地方房产环境分析主要竞争对手和标杆企业分析环境分析综述xx市场发展规划下季度人力资源工作展望与计划表二：目标市场开发用地信息情报报告报告（季度）（总经理填写）请针对策划前期部经理的目标市场开发用地信息情报报告报告（季度），综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分加权得分报告上交的及时性10%报告信息的全面性20%报告信息的准确性30%报告信息对于公司的价值40%总计100%表三：开发用地的可行性分析论证及投标规划报告（季度）（总经理填写）请针对策划前期部经理提交的开发用地的可行性分析论证及投标规划报告（季度），综合以下三方面评分软指标评分项目权59、重得分加权得分报告上交的及时性10%报告内容的完整性 30%分析报告的质量60%总计100%表四：项目的规划设计工作评分表（总经理填写）请针对策划前期部项目的规划设计工作，综合以下各方面评分软指标评分项目权重得分加权得分市场分析和楼盘风格定位30%楼盘结构和室内外效果30%户型设计20与设计单位的沟通和协调20总计100%表五：部门工作计划和季度执行报告评分表（总经理填写）请针对策划前期部经理的部门工作计划和季度执行报告，综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分报告上交的及时性10%报告内容的全面性20%部门规划质量35%部门规划执行质量35总计100%8.1.4工程管理部季度部门绩效管理表格60、季度绩效考核内容考核指标权重标准说明与评价方法考核者及考核信息来源部门自我评分考核者评分最终得分量化业务指标（50）工程综合管理操作违规次数（本项考核重点考察日常工作是否符合规范）100次/季度以违反公司工程管理工作流程规范、制度的次数为准。（包括施工现场管理、工程安全、工程质量、成本管理等日常工作）100A*20（A为违规次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准施工、监理单位招标差错和延误次数（建议根据项目具体进展每个季度制定具体指标）50次/季度是否按照公司规范进行施工、监理单位的招标工作，有无差错和延误。100A*50（A为差错和延误次数；一般差错和延误A1，重大差错A2）以总经理、61、部门经理、员工的工作记录为准施工方案/合同评审差错及延误次数（建议根据项目具体进展每个季度制定具体指标）70次/季度最终签订的施工合同是否有利于工程管理的条款，施工方案有无差错。100A*50（A为差错和延误次数；一般差错和延误A1，重大差错A2）以总经理、部门经理的工作记录为准设备材料、招投标与采购监督差错及失职次数（建议根据项目具体进展每个季度制定具体指标）50次/季度根据材料设备的采购成本、采购进度和材料设备质量等是否出现差错和无故延误100A*50（A为违规次数）以总经理、部门经理的工作记录为准工程款请款差错次数30次/季度100A*50（A为违规次数）（以合同为准）财务部工程安全事故62、数50次/季度防止出现因为工程管理审核不到位而发生重大安全事故造成人员伤亡或重大财产损失（包括）100A*50（A为事故次数；一般事故A1，重大事故A2）以总经理、部门经理的工作记录为准工程质量问题次数100次/季度在工程施工过程中或施工结束后，出现的工程质量问题，分为一般问题和事故。质量问题定义：违反相关设计及施工要求和规范，已成为既定事实的；事故为损失在5000元以上的质量问题。100A*20（A为事故次数；一般事故A1，重大事故A25）以总经理、部门经理的工作记录为准部门费用完成率5100= 100（A1）*100 A100%100（A1）*200 A100%（A为费用比例，A部门实际费63、用/部门费用预算）财务部非量化业务指标（38）工程进度保障和控制（结合工程进度保障措施和结果进行考察；建议根据项目具体进展每个季度制定具体指标）10100分按照工程计划设定的进度安排，合理设定相关进度过程控制点，进行过程管理，考虑提前与滞后的各种情况，保障工程进度评分标准详见软指标评分表以总经理、部门经理的工作记录为准工程施工成本节约（合理化建议，严格控制变更签证，由工程管理部工作失职而导致成本增加的）55100（A5）*20即每多节约1，加1分，以经公司审定的工程施工预算为准。财务部监理管理（建议根据项目具体进展每个季度制定具体指标）5100分监理管理制度是否健全，是否按照相关制度执行，是否64、达到预期效果总经理评分部门各项规章制度的建立和完善，并负责组织推行（建议根据项目具体进展每个季度制定具体指标）3100分负责对公司前期管理制度的进一步完善和修订，总经理或分管领导评价：规章制度完善，执行效果好：80100；制度比较完善，执行效果较好：7080；制度基本完善，执行有一定效果：6070；制度不够完善，执行效果差：60以下由总经理直接评分对部门员工的培训63次/每季度每次培训2分，按期开展1分，内容质量1分行政人事部对下属的绩效考核5100分要求部门内岗位各种考核指标（值）合理、考核认真并及时提交行政人事部进行评分季度部门工作总结报告（包括工程进度分析、工程成本分析、工程质量分析、工65、程施工情况等）4100分根据报告上交的及时性（每季度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分由总经理对报告进行评分专项工作（临时任务）（12）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气在工作中，由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；66、或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣分无上限） 审核与评分表一：工程进度控制和保障工作评分表（总经理填写）请针对工程管理部项目的工程进度控制和保障工作，综合以下各方面评分软指标评分项目权重得分加权得分工程进度规划的整体合理性20%工程进度的节点控制30%工程进度的过程管理30工程进度延误的预案管理20总计100%表二：部门工作计划和季度执行报告评分表（总经理填写）请针对工程管理部经理的部门工作计划和季度执行报告，综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分报告上交的及时性10%报告内容的全面性20%部门规划质量35%部门规划执行质量35总计100%8.1.5成本合约部季度67、部门绩效管理表格季度绩效考核内容考核指标权重标准说明与评价方法考核者及考核信息来源部门自我评分考核者评分最终得分量化业务指标（55）工程经营核算、造价、招标等管理违规次数（成本合约为主，工程为主）100次/季度违反公司工程预决算工作流程、招投标、合同管理、物资流通制度的次数100A*50（A为违规次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准工程预决算编制差错及延误次数100次/季度预决算计划工作的规范性、及时性与有效性100A*50（A为差错和延误次数；一般差错和延误A1，重大差错A2）财务部工程材料采购和招标计划差错及延误次数150次/季度100A*50（A为差错和延误次数；一般差错和延误A68、1，重大差错A2）财务部项目招标、合同签订、材料到货工作差错及延误次数100次/季度根据后勤工作流程、后勤事务处理的及时性、规范性打分，总经理或分管领导评价100A*50（A为差错和延误次数；一般差错延误A1，重大差错延误A2）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准经营核算的数据统计工作差错及延误次数50次/季度对数据统计工作的准确性与规范性进行评估，总经理或分管领导评价财务部部门费用完成率5100= 100（A1）*100 A100%100（A1）*200 A100%（A为费用比例，A部门实际费用/部门费用预算）财务部非量化业务指标（35）设备、材料市场价格采集研究报告15100分根据材料设69、备的采购成本、采购进度和材料设备质量等作评价 由总经理对报告进行评分部门各项规章制度的建立和完善，并负责组织推行4100分负责对公司前期管理制度的进一步完善和修订，总经理或分管领导评价：规章制度完善，执行效果好：80100；制度比较完善，执行效果较好：7080；制度基本完善，执行有一定效果：6070；制度不够完善，执行效果差：60以下由总经理直接评分对下属的绩效考核5100分要求部门内岗位各种考核指标（值）合理、考核认真并及时提交行政人事部进行评分对部门员工的培训63次/每季度每次培训2分，按期开展1分，内容质量1分行政人事部季度部门工作总结报告5100分根据报告上交的及时性（每季度结束后3日70、内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分由总经理对报告进行评分专项工作（临时任务）（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气在工作中，由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣71、分无上限） 审核与评分表一：设备、材料市场价格采集研究报告（季度）评分表（总经理填写）请针对成本合约部设备、材料市场价格采集研究报告（季度）工作，综合以下各方面评分软指标评分项目权重得分加权得分价格采集的及时性20%价格采集的全面性和真实性30%研究的针对性20成本控制措施的有效性30总计100%表二：部门工作计划和季度执行报告评分表（总经理填写）请针对成本合约部经理的部门工作计划和季度执行报告，综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分报告上交的及时性10%报告内容的全面性20%部门规划质量35%部门规划执行质量35总计100%8.1.6营销部季度部门绩效管理表格季度绩效考核内容考核指标权重标72、准说明与评价方法考核者及考核信息来源部门自我评分考核者评分最终得分量化业务指标（60）销售回款额453000万元（待定，据预算）根据项目公司产品的销售收入情况、回款情况打分，总经理或分管领导评价外联单位投诉和总经理与销售代理公司、媒体、广告公司等外部单位的协调差错次数100次/季度负责与销售代理公司、媒体、广告公司等外部单位的协调以总经理、部门经理、员工的工作记录为准部门费用完成率5100= 100（A1）*100 A100%100（A1）*200 A100%（A为费用比例，A部门实际费用/部门费用预算）财务部非量化业务指标（30）市场分析报告8100分针对目标市场，进行深入的市场分析，并提出73、相应的市场开拓措施总经理评分策划销售计划及实施方案5100分根据市场的变化情况，项目销售的计划和策划销售的方案 总经理评分对下属的绩效考核5100分要求部门内岗位各种考核指标（值）合理、考核认真并及时提交行政人事部进行评分对部门员工的培训63次/每季度每次培训2分，按期开展1分，内容质量1分行政人事部部门各项规章制度的建立和完善，并负责组织推行3100分负责对公司前期管理制度的进一步完善和修订，总经理或分管领导评价：规章制度完善，执行效果好：80100；制度比较完善，执行效果较好：7080；制度基本完善，执行有一定效果：6070；制度不够完善，执行效果差：60以下由总经理直接评分季度部门工作总74、结报告3100分根据报告上交的及时性（每季度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分由总经理直接评分专项工作（临时任务）（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气在工作中，由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；或受到政府或公75、安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣分无上限） 审核与评分表一：市场分析报告案评分表（总经理填写）请针对营销部市场分析报告综合以下各方面评分软指标评分项目权重得分加权得分市场环境分析20%市场竞争分析30%xx竞争地位分析20市场定位和实施措施分析30总计100%表二：策划销售计划及实施方案报告评分表（总经理填写）请针对营销部策划销售计划及实施方案工作，综合以下各方面评分软指标评分项目权重得分加权得分销售计划确定和分配的合理性20%销售计划实施的可行性30%策划方案的针对性20过程管理的有效性30总计100%表三：部门工作计划和季度执行报告评分表（总经理填写）请针对营销部经理的部门76、工作计划和季度执行报告，综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分报告上交的及时性10%报告内容的全面性20%部门规划质量35%部门规划执行质量35总计100%8.1.7物业管理经理季度部门绩效管理表格季度绩效考核内容考核指标权重标准说明与评价方法考核者及考核信息来源部门自我评分考核者评分最终得分量化业务指标（65）物业管理操作违规次数100次/季度以违反公司物业管理工作流程规范、制度的次数为准。（包括保安、卫生、工程维修等工作）100A*20（A为违规次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准物业管理检查记录缺失次数100次/季度以违反公司物业管理检查记录的要求的次数为准。100A*20（A77、为缺失次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准业主满意率1090100（A0.9）200以调查结果为准客户投诉次数52次/季度100（A2）*20（A为事故次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准物业管理事故次数100次/季度100A*20（A为事故次数）（事故的定义：普通事故、重要事故、如损失标准）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准物业费收取比率1590%100（A0.9）100财务部部门费用完成率5100= 100（A1）*100 A100%100（A1）*200 A100%（A为费用比例，A部门实际费用/部门费用预算）财务部非量化业务指标（30）项目物业管理方案的制定及实施578、100分负责制定项目物业管理计划，总经理或分管领导评价总经理和相关部门投诉部门各项规章制度的建立和完善，并负责组织推行5100分负责对公司前期管理制度的进一步完善和修订，总经理或分管领导评价：规章制度完善，执行效果好：80100；制度比较完善，执行效果较好：7080；制度基本完善，执行有一定效果：6070；制度不够完善，执行效果差：60以下由总经理直接评分（总经理室）对下属的绩效考核5100分要求部门内岗位各种考核指标（值）合理、考核认真并及时提交行政人事部进行评分对部门员工的培训63次/每季度每次培训2分，按期开展1分，内容质量1分（包括公司集中培训）行政人事部季度部门工作总结报告4100分79、根据报告上交的及时性（每季度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分由总经理对报告进行评分专项工作（临时任务）（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气在工作中，由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；或受到政府或公安、司法机80、关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣分无上限）审核与评分表一：项目物业管理方案评分表（总经理填写）请针对物业管理方案，综合以下各方面评分软指标评分项目权重得分加权得分物业管理方案的全面性20%物业管理方案的创新性30%物业管理方案的操作性20物业管理方案实施的过程管理30总计100%表二：部门工作计划和季度执行报告评分表（总经理填写）请针对物业管理经理的部门工作计划和季度执行报告，综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分报告上交的及时性10%报告内容的全面性20%部门规划质量35%部门规划执行质量35总计100%8.1.8资产管理部季度部门绩效管理表格季度绩效考核内容考核指标权重标准说明与评81、价方法考核者及考核信息来源部门自我评分考核者评分最终得分量化业务指标（55）资产管理操作违规次数200次100A*40（A为违规次数）以总经理、部门经理、员工的工作记录为准对资产的保值增值率30110100（A1.1）200（A为保值比例=年末现值/年初值）集团公司人事部抽查部门费用完成率5100= 100（A1）*100 A100%100（A1）*200 A100%（A为费用比例，A部门实际费用/部门费用预算）财务部非量化业务指标（25）部门各项规章制度的建立和完善，并负责组织推行10100分负责对公司前期管理制度的进一步完善和修订，总经理或分管领导评价：规章制度完善，执行效果好：8010082、；制度比较完善，执行效果较好：7080；制度基本完善，执行有一定效果：6070；制度不够完善，执行效果差：60以下由总经理直接评分对下属的绩效考核5100分要求部门内岗位各种考核指标（值）合理、考核认真并及时提交行政人事部进行评分季度部门工作总结报告10100分根据报告上交的及时性（每季度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分由总经理对报告进行评分专项工作（临时任务）（20）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、83、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气在工作中，由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣分无上限） 审核与评分8.2员工个人考核表格8.2.1xx房产员工季度个人绩效考核表格被考评人职位考评期间考评时间考评内容衡量标准考核得分一、核心本职工作任务指标（60分）考核指标说明权重目标值实际值差异情况自评主管评分核心指标1核心指标2核心指标3。二、临时性工作任务指标（20分）0-40%41%84、-59%60%-80%81%-90%91%-100%自评主管评分没有完成工作目标，工作成绩甚微，常处于落后状态。基本上完成规定目标，工作成绩平常，起色不大。规定目标完成较好，工作有一定成绩，能较好地完成任务。比规定目标完成的多，工作成绩较大，处于领先地位。比规定目标完成的既多又好，工作成绩大，能开创新局面。任务1任务2任务3任务4任务5。三、员工个人周边绩效（20分）日常劳动纪律与服从管理（5分）经常不遵守公司各项管理制度有时不遵守公司各项管理制度基本能做到服从各项规定，偶尔会违反有关制度较好地遵守公司各项管理制度坚决执行公司各项管理规定，被公司作为模范员工责任心与积极性（5分）消极被动不负责85、任。无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。遇问题和困难就垂头丧气，不出成果。有一定责任心，敢于对自己工作负责，知错就改。不知疲倦，不断进取。责任心强，能清楚知道自己的责任，勇于负责。求知欲强，并把知识用于实践，努力提高自己素质。对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力。沟通能力（5分）说服力差，态度生硬，缺乏沟通技巧，难以被人接受。说服力较差，不善于沟通，有时不易被别人接受。说服力一般，有一定沟通技巧，尚能被别人接受。说服力较强，态度诚恳，善于沟通，说服效果较好。说服力强，能自然、有技巧地说服别人。创新能力与个86、人发展（5分）少有创新，消极，不愿打破现状。不愿尝试新的工作任务，对个人没有清晰的发展计划和培训需求少创新，多半墨守陈规。对自己的能力和判断基本准确，基本可以承担挑战性的工作任务，有基本个人的发展计划和培训需求有创新，能改进自己的工作。对自己的能力和判断有一定信心，可以尝试有挑战性的工作任务及发展计划和培训需求富有创新，多智谋，态度积极。对自己的能力和判断有良好信心，能较好性承担挑战性的工作任务，有较清晰的个人的发展计划和培训需求实施改进自己，推动创新工作。对自己的能力和判断非常有信心，非常愿意尝试有挑战性的工作任务，有非常清晰的个人的发展计划和培训需求四、附加考核部分本考核周期加分项（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳本考核周期扣分项（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）本考核周期否决项部门发生恶性事故，严重工伤 重大事故造成10000元以上损失，或工伤造成4000元以上损失此项扣分无上限总分考评人建议与补充：被考评人下阶段改进重点及行动计划：被评价人签名：直线主管评价人签名：日期： 日期：