1、总经理致辞我们一直在思考,治疗仪行业的前景将会如何?我们如何发展才能更适应现在这个社会发展的需求?我们怎么努力才能在短短的年限里成为治疗仪行业老大?我们将来如何做才能永保自己头把交椅?我们又如何做才能笼络到更多的业内精英和企业发展需要的各种人才?我们思考着 治疗仪行业,是目前所有行业里面的 朝阳产业,因为世界很多国家尤其中国面临人口老化,那么这些人需要健康,需要医疗,需要家用医疗器材.所以我们对于这个行业充满信心. 我们要在这个龙争虎斗的年代里站稳脚跟,显山路水,鹤立鸡群,那么需要一流的科研开发人员,需要一流的管理人员,需要企业全体人员的精诚协作.而我们现在拥有了这一切. 我们致力于开发走在业2、界前沿的产品,我们注重产品技术的革新,注重产品的质量,注重产品的售后服务,我们始终以专业精神奉献卓越产品坚定不移的服务于广大用户.我们始终以此为警示,严格要求自己,永保企业的灵魂.这也是我们永保常青不老的绝招. 我们愿意为业内精英提供各种不同的发展平台,愿意根据您的需求而量身定做,我们会坚定的执行我们之间的契约.确保您的计划如实实施. 我们愿意为有志之士搭建创业平台,您的年龄,您的阅历,您的资金,您的社会背景都不是我们的参考重点.我们只需要您的创业勇气足够了,因为我们会言传身教,教您怎样创业,教您具体创业的方法和具体的技巧.我们以往已经成功的扶持了很多这样的个人,遍布在全国各地的不同角落.所以3、我们相信,只要您选择了我们,等于选择了自己的第二次生命. 总经理： xxx二零XX年一月十五日第一篇 部门主管的成功形象 不错，一个人不管做什么都应该有一种与本身职业或职位相应的形象。这没有什么固定不变或千篇一律的模式。你是谁？答案并不是由你直接用语言进行表述的，你的形象其实在你尚未开口说话前就已经亮出了你的身份。 如果你在形象上随随便便，那么在效果上就会松松垮垮；如果你在决策上随随便便，那么在业绩上就会平平常常。优秀的部门主管大都是从塑造成功的形象开始起步的。记住，形象不止是一种姿态，也是一种信心；不止是一种貌相，也是一种秉性。人们不仅会通过你的形象看你本人，也通过你的形象看你的部门。从某种4、意义上说，你的成功其实是你自身的外延。第一章 部门主管的形象设计11部门主管的穿着规则 有人认真研究过衣着对人追求成功的影响，所得到的结果非常惊人。美国成功学专家约翰莫洛依的研究显示，你的穿着是否适合你的职业身份，与成功有着莫大的关系。不过，身为部门主管，你应该明白你是哪类领导者，以及你所领导的是哪一类人，为了发挥最大的成功效果，你应该有不同的衣着形象，假如你在娱乐场所穿着整齐的西装，在别人的眼中你是缺乏领袖气质的人。这说明，衣着的方式可能关系到你是否能建立起一个具有特别魅力的领导者形象。111穿出自信俗话说：“佛靠金装，人靠衣裳”，作为一名部门主管，必须在外在形象上讲究一点着装艺术。职场中很5、多部门主管的工作是通过人与人之间的沟通和交流来完成的，而不论你交流的对象是客户、老板、下属，还是一般的同事，你的着装风格和化妆、发型不仅要体现出对对方的尊重，也要表现出成熟的气质和高度和自信。一般来讲，部门主管的穿着和装扮也会给人一种暗示，穿上得体讲究的服装，除了主管自己很自信外，也会给上司和同事留下一种积极向上的感觉；反之，着装上过于随便，总会让人感到慵懒和没有进取心。俗话说：“人敬衣服，马敬鞍”，穿着讲究的人总能显示出更强的办事能力。国外公司的主管们，其身体语言很丰富。他们穿的服装并不一定是名牌，但收拾得干净整齐。这与一些中国主管正好相反，很多中国的主管最讲究浑身上下穿名牌，特别是手表一定6、是非常考究的。但是他们往往忽视了袜子与裤子及鞋子颜色的配套。扎在腰间的皮带也应该是很醒目的，而很多人恰恰忽略了这一点。 对于职业管理者来说，选择服装的时候，要根据不同的职业、身份、所参加的活动、面对的客户，精心挑选最适合的衣服。要知道你的外表造型会在你开口说话之前向他人展示和介绍你的情况，包括你的性格品位、生活情趣甚至职业素质和工作能力都会被对方读到。试想一个连衣服都搞得一团糟的人，怎么能够让他去带领一个团队呢？112穿出身份着装艺术不仅能给人以好感，同时还能直接反映出一个人的修养、气质与情操，它往往能在尚未认识你或你的才华之前，向别人透露出你是何种人物和何种身份。因此，作为部门主管的你，也应7、在着装上稍下点功夫。l 在白天上班时 身为主管，必须在众多的服饰品牌中，挑选几套合身的西服，再配上合适的领带，整洁的衬衣即可。坐办公室的人服饰都要求较为正气，这也是其特定身份决定的。穿衣戴帽，各好一套。但作为部门主管不应全按照自己的嗜好行事。天天穿牛仔裤和球鞋，又会让员工感到你太随便。所以，你不妨在工作紧张时多穿职业装，在工作轻松时偶尔穿几次休闲服。这样，可以增加一些亲切感。l 在会客谈判时要会见重要客人或履行谈判任务的时候，正规的职业装可能是惟一选择。在款式上男式西服有普通和小领口之分。小领口的西服一般有三粒扣或者更多，时尚感很浓，适合年纪较轻的主管穿着。若是担心对时尚潮流把握不准，比较保险8、的办法是选择经典的两粒扣西服，并且尽量挑选蓝、黑或者深灰等传统的、不易穿出差错的颜色。女士套装中，虽然长裤套装随意洒脱，但是在重要的场合，裙套装要比长裤显得更加正规。一步短裙的长度一般在膝盖上方10-15厘米处，长袜要高于裙下摆，以黑色和肉色为佳，并且应该选择透明感好，可微透出皮肤质感的丝袜，再配上尖头细跟的高跟鞋，便是最完美的部门主管了。l 在晚宴聚会时男性主管在晚宴聚会时可以选择合适的休闲装，例如轻轻舒适的毛衣、衬衫、宽松长裤、牛仔裤和球鞋等，这样可以增强工作之后的休闲气氛，让员工或客户感到很容接触。女性主管穿黑色的连身一步裙是最灵活的款式，适合于各种不同的场合。它和西服外套搭配出的职业裙9、套装形象，适合出席新闻发布会等严肃的场合，它和米色开身针织衫相配又变成一身最适合在办公室穿着的淑女装。当夜幕降临的时候，你甚至不需要换衣服，只要画一个晚宴妆，搭配一条项链，或一对耳环，脱去外套后，就可以成为引人瞩目的晚会公主。1.1.3穿出品位一个对衣着缺乏品味的人,必然会在社会上难以脱颖而出,而在商业活动中,更存在着一套不成文的穿着规则.尤其是作为中级管理者的部门主管,可供选拔的服饰并不很多,也没有人敢标立新异,一旦穿得离谱,肯定会备受来自公司上司方面的压力.被时代杂志誉为全美第一位服装工程师的约翰莫莱认为，在衣着方面，成功人士的保守、不逾越身份，并尽可能符合公司要求，是通向成功人士的重要保10、证。约翰莫莱曾经为机场的高层行政领导人员衣着做出规定，最适当的西装颜色是蓝色或灰色，咖啡色则不太好。公司部门主管在穿衣策略上必须以公司高层人士喜好作为标准，以他们作为榜样一般不会出错。至于服装的质地，未必过于高贵，只要能达到整洁、笔挺的效果，也就可以了。切忌过于追求什么“世界名牌”，特别反对把那些通常钉在袖口外面的名牌的名牌的标签当作宝贝，舍不得剪去，以致被别人误以为自己是一个有意炫耀的花花公子。你不妨可以拥有三至五套西装，穿着时要按规矩打领带、配衬衫。领带要系端正，不可松懈和歪斜，颜色不要太花，以庄重为宜。衬衫仍以白色为主，浅蓝色也不差，但不可选太眩目和太俗气的颜色。衣裤熨烫，要显出裤缝，下11、衣口袋内尤其不要放东西，以免显得鼓鼓囊囊，影响形象。皮鞋要每日擦试，保持光亮，更不可拖着鞋上班，这会让人觉得你办事拖拉。郭沫若先生说过：“衣裳是名利的象征，衣裳是思想的形象。”穿着的成败，关键是看你是否穿出了品位和气质。12部门主管的仪态和历练一般来讲，一个人的仪态包括姿态、体态、手势及面部表情等等。良好的仪态能够展示自信和成功，比如一个人如果头发稍显凌乱，就表示不那么世故；微微低着头表示害羞与腼腆；生气勃勃显得很自信；高昂着头对人侧视，则塑造了一个傲慢者的角色。而作为部门主管，仪态上应大方、雅正、自然、得体。具体来说，应从以下几个方面注意检点自己。121站，最好有点青松之势萎靡不振的姿态表明12、你缺乏信心，使你看上去疲惫、漫不经心或者冷漠。这是领导者的大忌，如果站直了，你不仅看起来更有精神，而且显得更有信心。可以设想一下，在你的腹部有一根丝线，让它穿过头顶把你拉直。站立时，保持两脚分开约法10-20厘米，与髋同宽，和肩膀平行，将全部重量落在脚趾上。肩膀保持放松，两臂自然下垂。双臂抱于胸前表示戒备甚至敌对。不要把手插在口袋里，那样你可能会玩零钱或钥匙，从而分散对他人的注意力。应把双手置于身体两侧。古人说，站如松，这就是说站立时，最好有点青松之势。请记住，姿态是无声的语言，它在你开口说话之前就传递出了信息，使人对你产生印象，你的姿态表明你是否对身边的人有兴趣，是否在意他人对你的看法，而这13、种态度对于事业成功也是至关重要的。122走，最好有点将帅之气走路同走社会和走人生有着惊人的相似。走路拖沓的人，办事可能也同样拖沓；走路利落的人，办事可能也同样利落。据专家分析，街头罪犯常选择那些步履迟缓，行动犹豫的人作为袭击对象。据说，抢这些人的钱包或公文包，和抢步伐坚定有力的人相比，逃避的机会要多得多，这些犯罪知道，人们走的姿态从很大程度上表明了他们处理问题的能力。部门主管应意识到走姿对塑造自身形象的重要作用。比如说，那些将帅之才，哪个不是气宇轩昂，阔步向前？作为一个部门的主管，你如果以坚定步伐和稳键的姿态走上讲台或会议室，你就会感受到更多的力量和信心，你的下属或同事也会在潜意识中受到你有益14、的影响。走路的姿态应该自然有力一些，稳健帅气一些，你可以把走路的姿态用摄像机录下来，然后自我观摩比较一下，或者边走边对着镜子审视一下自己的形象。然后自问，你会怎样看待像这样走路的人，然后你就会修正自己的走姿，找到一种更好的感觉。123坐，最好有点大家之风作为一名部门主管，如果你想有点职业化的形象，并避免被人认为是卑躬屈膝、轻薄草率的人，就座时要挺直并降低身体，不要弯腰驼背或松懈下垂。观察别人或对镜自照，你会毫不困难地看到身体对称地或不对称地坐着是多么不同（同时你应毫不迟疑地下决心采用更好的姿势）。为了使坐姿给人良好的印象，要像安置两臂那样调整双脚。这对女士尤为重要。相反，男性则可随意些，可以采15、用他们想要的任何方式坐着：两脚分开，脚踝放到膝上或两膝交叉。女主管在公务中放置两脚的最好位置是脚踝交叉的姿势，应使小腿和脚踝伸直，而不要成一个倒V形状。否则不仅使小腿受到压迫而青筋暴露，而且常常使上面的脚由于神经反应而摆动和弹跳。这使得她看起来好象失去控制而显得女孩子气，甚至给人一种卖弄风骚之感。124手势，最好有点领袖之感一个人的手势就像语言一样，深深地受到个性形成时期的影响。手势也是文化与个性的表现。首先，要避免使用令人不快的手势。双手背在身后，挥动拳头或双臂抱胸表示生气；而用手指点则意味着指责；手插在口袋里玩弄小物件是不礼貌的，也是分散注意力和烦躁的表现；绞动双手说明你很紧张。这些手势都16、有其隐含的意义。另外，手势使用得恰当会收到意想不到的效果，特别是领导在开会指示的时候。要注意动作自然，使手势与讲话内容一致（比如在讨论第三点时是伸出三个手指）。五指合拢，摊开手掌表示开诚公布；握紧拳头则意义相反，有时甚至意味着威胁。一般来讲，使用手势时手的动作要在腰部以上。面对一大群听众时，手势的动作幅度要大些，面对少量听众时，这样的手势可能有些过于强烈。同时，还要注意变换手势，以免重复。总之，手势也是语言一种形式，尽管未发一言，但仍然能有成效、有礼貌地与人进行交流。125面部，最好有点师者之尊部门主管要懂得怎样才能充分用好自己的面部表情。比如一般来说，头部要常保持平直，这样看起来才更有信心和17、精力、更有修养和尊严。见人多带微笑，微笑可以把愉悦的气氛传播出去，让周围的人对自己、对工作感到舒服和满意。此外，成功主管应利用好自己的眼睛提高沟通的效果。 （1）看着别人的整个脸，而不要只瞪着他的眼珠。（2）首先注视演说者的一个眼睛，然后换到另一个，这使你作为听众看起来特别用心。（3）不停地用眼睛接触会造成一种紧张气氛，你可借着写笔记或偶尔看对方的肩膀来故意避开视线，以减除一些紧张的气氛。（4）练习维持视线的接触，以便可以应付对方的凝视，至少比正式需要的时间超过一秒钟。这额外的一秒钟给你自己一种信念：我可以接受任何挑战。无论你是微笑或保持头部平直，都要有一种轻松自如的表情和有效的视线接触。在小18、事上练习可以使你有准备地去控制或维持大局面。要相信成熟的面部表情更能赢得周围人的尊重。13部门主管的习惯导航一位优秀的部门主管，必须养成良好的工作习惯。习惯是一种不会轻易被改变的力量，习惯的力量可以推导出成功的方程，也可以描画出失败的函数。作为部门主管，你是否拥有一种良好的习惯，这可能是你在主管岗位上能否获得成功的重要因素之一。131时常清理文案每天上班后，除了打扫卫生外，第一件事情就是打开抽屉或保险柜，看一看有没有当天要处理的公文。从实践中看，这一点很重要，往往头一天下班前急匆匆地把未处理完的文件放进了保险柜或抽屉里，第二天若不检查，再有别的事一岔，就可能会忘掉。每天下班前，看一看办公桌上还19、有没有没处理完的公文。如果有，请注意放在抽屉内，或放在办公桌的显眼处，第二天上班就能看到。需要第二天回复的私函，也可以放在装钥匙的口袋里，第二天一开门就会摸到。 每周不妨清理一次办公桌、保险柜，不仅可以使物品摆放有序，也可以检查出拖压在办公桌抽屉内的文件，避免发生公文拖压现象。132经常提醒自己经常做到自我提醒，对工作、对生活都大有好处。自我提醒的办法很多，常用的主要有以下几种。l 文字的提醒过几天或过一段时间把要办的事情可以写在本子上，可以写在纸上压在玻璃板下，也可以记在台历上需要办的那一天，到时间一看就不会忘记了。注意文字提醒一定要醒目，要看到就能想起来。若记在本子上，则要画出特别记号。l20、 实物提醒法在部门主管的公务活动中也可以借鉴。例如，一位负责服务部门的主管打算在明天的会议上强调一下食堂的卫生问题，但又怕第二天开会时忘了，这位主管索性把一个馒头放在桌子上，当第二天看到馒头时，他就会想到食堂卫生问题。l 关联提醒事物都是有联系的，有时办张三的事时，本来已经谈忘的李四的事也突然被想起来了。有时甚至听到了某一句话，看到了某个东西，便想起了另一件事。对这种冒出来的想法，要赶紧记下来，或干脆把新记起的事直接办了。l 委托提醒如果不是保密的事情，可以告诉同事，某日、某时我要办某件事情，到时请提醒一下，注意，被委托人一定不是比自己更忙的人，若是比自己还忙，从感情上说不合适，从实际上看，很21、可能会误事。133随时记录备忘部门主管的工作，大到贯彻上级精神、组织员工完成工作任务，小至传达文件、组织会议、分派工作、沟通思想、协调关系，事务比较繁杂。办好了一件事，理所当然，算不上成绩，但如果把一件事情忘了，那就可能影响大局。人的精力是有限的，有时又受到外界的干扰，要把什么事情都记住，单凭脑子是不行的，需要借助工具。在诸多工具中，最原始，也是最可靠、最基本的工具就是小本子，其大小以能装在口袋里随身携带为宜。这个小本子主要记什么呢？ （1）当日自己的主要活动；（2）本单位的大事；（3）上级领导交办的事情；（4）别人交办的事情或反映的情况；（5）自己想到的事情和对完成好任务的设想等。把事情记下22、来之后，经常翻一翻，急事马上办；一般的事列入计划办；要领导点头的事，就及时报告，责成属下办的事，要尽早安排。记载的方法不必太正规，字迹自己能看得懂就行，文字上也不必仔细推敲；事情的时间、地点、人物等如实记载，一般情况下，一事一记，这样办完一件可划掉一件。要想不忘事，小本随时记。134工作程序严谨据说，一名蒙住眼睛的战士，可以把拆得七零八落的冲锋枪很快装配起来；一名有经验的技工在拆卸一部机器时，把螺丝钉一个一个地放好，而第一个被拆下的螺丝钉在装配时成为最后一个。以上例子当事人都是按一种程序办事。按程序办事，一般是不会把其中一个环节落下的。即使落下也会马上发现，及时纠正。而程序，有的有统一的模式，23、有的是当事人自已编制的。没有规矩不成方圆，没有程序容易忘事，所以就要把自己所担负的工作编个程序，按设计的“线路”走。一般来说，部门主管着手办的事，可分为“硬件”和“软件”。所谓“硬件”，就是负责经手的东西、物品应该有次序地存放，需要时，一取即出，不至于忘了存放地点而到处找不着。所谓“软件”，就是负责办理的事情，呈送、传阅的文件等，也要有个“程序”自己设计好后，按路线走，中间若有什么事“干扰”，也不要管它，仍坚持走自己的“路线”，这样，一般来说，就不会落下什么事了。例如，做为部门主管，组织会议是常事，那就要把组织会议的“程序”设计好，然后按“程序”安排会议内容。第二章 部门主管的素质修炼一名部门24、主管能否禁得住社会实践的检验，光靠好的想法和高雅的外表是不够的，还必须努力提高自身的素质。只有内在的素质才能真正提高人的品位，也只有内在的素质才会使主管在处理问题的时侯能够更加深刻和从容。金玉其外、败絮其中的人是绝对当不好主管的。因此，出色的部门主管必须努力提高内在素质，塑造内在形象。2.1 部门主管的素质要求看看我们周围那些成功的主管们，他们似乎都具有以下共同的特征和素质。2.1.1 忠诚坚固忠诚，就如金钱和情感一样，如果说你想获得，自己就必须首先付出。作为部门主管，请不要向下属发泄对本部门的不满，对他们而言，你就代表着部门，如果你需要他们并期望他们为你效力的话，就不要在他们面前说三道四，这25、里所说的忠诚，不止对上级，也不止对下属，更包括对你的部门。2.1.2 乐观向上乐观的主管总是乐于听取他人的意见，因为他期待着好消息的到来。悲观的主管却总喜欢找各种借口或摆出一副对一切都胸有成竹的架势，因为他害怕听到不好的消息。乐观的主管认为下属都是自己的好帮手，悲观的主管则认为他们懒惰、讨厌、无用；乐观的主管每天清晨起床，便充满激情，信心十足，悲观的主管则躺在床上，精神不振；乐观的主管乐于接受下属提出的建议，悲观的主管总是认为新的建议必将带来新的麻烦。所以乐观的主管总是步步高升，悲观的主管总是徘徊不前。2.1.3 热爱下属这一点应该不言自明。主管的工作很大一部份就是管理下属，如果说他根本不喜欢26、自己的下属，那他无论如何也不会成为一名成功的主管。优秀的主管总是对下属关怀备至。他们对下属所做的事情表现出浓厚的兴趣，让下属充满信心，并努力使他们对主管充满好感。他们易于让员工接近，而不是把自己封闭在办公室的大门里。最优秀的主管注重人性化管理，因为他们深知自己并不比其他人更加完美。他们对自己的缺点从不讳言，这样他们会更充分地理解他人。2.1.4 鼓舞人心仅仅是愿意抛头露面，站在众人面前指手划脚，这并不能表明主管具有多少勇气。主管应当不断尝试新的方法，因为事情要比过去做得更好。如果主管让某人去试做某一件事而未获得成功，也不要对做事的人失去信任，更不要乱加指责。因为你要明白：如果不给下属失败的机会27、，让下属重新振奋精神，又怎么会获得最后成功呢？2.1.5 统领全局聪明的主管从不会说：“这不关我的事。”如果你突遭不测进而需要下属投身为你解忧，那你必须先让他们需要你的时侯，你总是乐意帮助他们。如果下属除了完成他们所认为的份内的事情，对其他任何事情都拒绝去做，那可以断定，你的部门将陷入困境之中了。2.1.6 坚决果断主管要时常做出各种决定，而作出这些决定都是需要勇气的。当信息完全准确时，主管易于作出正确决定。当信息难得时，你简直就无法做出决定而这正是考验你的时侯，事到临头，你必须做出一个决定。犹豫不决、优柔寡断，这些都是部门主管的大忌，没有人会尊敬或愿意跟随一位胆小怕事的主管。2.1.7 理智28、周到以委婉动听的话语待人总比尖刻刺耳的语言更好，这是生活中的一个简单的道理。然而，权力的诱惑通常使那些身居高位的人忘掉此理。当人们急切希望完成工作之时，便容易失去耐心，或根本不考虑他人的感情。因而毫不理睬别人的建议，低估下属的工作成绩，以至在同事面前羞辱他们，这些都应极力避免，否则后患无穷。同时要记住一条重要的原则；批评时应当针对事情而不要迁怒于个人。218公正无私当你总结成绩、安排工作、增薪晋级、雇用员工、解雇员工的时候，你的任何决定都将影响整个部门。因此，讲求公正是极为重要的。如果一位下属毫无业绩，你却给他加薪，这只能让其他下属感受到不满，当一位下属无辜受冤时，集体的士气也会受到影响。当下29、属犯了错误时，应该让他知错认错，然后置之一边，不应耿耿于怀。犯错误是学习的良好机会，而不应把它视为伤害下属自尊心与自豪感的靶子。219诚实可信 诚实，意味着向上级主管报告他们可能并不想听到的事情：诚实，意味着告诉下属他们何对何错；诚实意味主管自己犯错时敢于承认错误。既要向下级讲出实话，又不要伤他人的感情，这并非易事。保持诚实有利于公司的共同利益，它应该作为人们行为的主要准则。2110志存高远主管首先必须自己志存高远、目光远大，同时对下属满怀信心。主管应分享下属的成功，认可他们的成绩。以自己的热情和充沛的精力来激励员工，这样就可以让每个人都得到进步与提高。但请注意，任何事情都不要矫枉过正。不能仅30、仅为实现自己的雄心壮志而抛开自己面前的一切人与事而不顾，由此造成的后果将不堪设想。主管的雄心还表现在敢于适时加以改变，而许多人则害怕这种改变。当然，如果改变速度太快也会造成更多损害。因此，一位优秀的主管应当知道何时放慢进程，何时加快步伐。领导者的脑子总是时时高速运转的，而他表面显得若无其事。他喜欢顺其自然而非快马加鞭，他喜欢灵活处事而不愿强硬推行。一位优秀的主管就如一位行销高手既向他的下属，也向他的上级领导推销自己的主意和计划。22部门主管的成功准则内在素质是部门主管树立良好形象的深层基础。一名部门主管只有内外兼修，刻苦磨练，不断充实自己、提高自己，才能迅速走向成功与卓越。221让上级领导对你31、满意上级领导是部门主管职业生涯活动中的直接或间接管理者和评价者。他是你职业生涯前途决定者，处理不好与上级领导的关系，就等于自己砸自己的饭碗。据统计，被解雇的部门主管中，不擅长处理人际关系的比不称职的高出两倍。从近几年择业人员反馈的大量信息来看，建立良好的上下级关系，是许多人感到困难而又十分关心的问题。你的上级领导也是普通人，个性不同，习惯爱好不同，待人处事的方法也不同。所以，有效地与上级领导搞好关系的方法只能是适合上级领导脾气的方法。“对脾气”是人际交往的基础，无论是什么性格的人，都能很快地与自己“对脾气”的人交朋友。这样看来，要与上级领导搞好关系，必须了解上级领导的性格脾气。要在具体工作中，32、善于体会其意图，尽可能取得他们对你的信任与支持，但不要逢迎拍马，毫无原则，降低人格，否则你将被轻视，而不是被重视。这就要求部门主管，一方面要适合上级领导的“口味”;另一方面，还要保持自己的个性。如果两人性格相同或相似，就比较容易接触，不费多少力气能把关系处好。如果两个人的性格爱好和价值观念都格格不入，就容易发生矛盾和冲突。这种情况下，你只有两种选择，一是为了保住所从事的理想职业，必须学会克制自己，争取保持与上级领导的亲密关系，推进事业成功。二是不掩饰个性，也不刻意与上级领导沟通，而是在工作和技术方面精益求精，让上级领导感到你虽不很重要，但弃之也实在可惜。如你不损害他个人的利益，他便不会怎么着你33、。222让下属员工对你服气不要总是认为下属听命于你，就可以在他们面前无所顾忌、我行我素，甚至吆五喝六，不考虑或不在乎与他们如何处好关系。如果这样的话，即使你再聪明，再有才干，十有八九要以失败而告终，你非但不能施展自己的才能，在管理的职业生涯里上升，即便想保住这个职位也不大可能。因此，要想“玩得转”，一定要注意与下属搞好关系，对待任何地位比你低的人，都要尊重他们，热情关心他们的实际困难，为他们提供种种希望，给他们以努力工作的动力和明确的目标。通过实际行动，使他们认识到你是可以信赖的，在你手下干有出息、有奔头，没有什么拘束和不被看重的地方。于是，他们就会产生一种感恩图报式的感情，处处维护你的荣誉、34、事业与地位，当你遭遇麻烦时，他们会挺身而出。你有这样的群体关系，竞争自然容易取得成功。同时，你要检点自己的行为，注意不能朝令夕改，任人唯亲，偏听偏信，专横粗暴。尽可能做到坦诚待人，一碗水端平，这样才能羸得人心，取信与人。你也许能力很强，也因此看不起别人，惟我独尊，颐指气使，不讲信义，培植亲信，这样一来，虽然不乏吹捧你的人，但大家的眼睛看得清楚，平时可能缄默不语，到了决定你进退升迁或是逢难遇歹的关键时刻，他们就会打破沉默，发泄怨气，当民怨鼎沸的时候，你的地位也就岌岌可危了。到那时后悔也来不及了，要知道良好的人际关系是日常交往的积累，平时不注意改变和加强与下属的关系，事到临头再去讨好人心就不那么轻35、松了。223让同级对你嘉许同级关系是在一个职业群体里地位不相上下的人间的关系，你在工作单位，每天都和同事相处在一起，如果相互之间关系融洽，就会有一个宽松和谐的环境。反之，关系紧张会给你造成一种压抑的心里，影响合作共事。从主观愿望上讲，谁也不愿意在勾心斗角的环境下工作，都想把工作干好，然而都想把工作干好，这本身就潜伏着竞争。因此，一般把同级关系视为竞争关系，两个同事相处得很好，也许是意气相投的缘故，但关系再好，彼此之间也存在着潜在的竞争，有时这种竞争是心里上的，会通过间接的形式表现出来。有时则由隐蔽转为公开，如有一个好的职位，竞争便可能公开化，甚至白热化。这是客观存在的事实。那么，如何既保持与同36、级竞争者的良好关系，又不回避竞争，使自己在竞争中处于不败之地呢？最有效的方法是真诚相待，热情帮助，尽力消除对方准备与你“竞争”的心理屏障，绝对不要耍小心眼，耍小聪明。对无力帮忙的事情当面解释清楚，尽可能消除“中间人”传递信息的偏差和误解。通过尊重别人来换取别人尊重自己，彼此公开竞争也就能互相理解。在遇到各种形式的攻击和挑衅时，也能以公开、坦率的态度对待，并不因个人的恩怨影响工作，尽可能获得多数人理解，避免两败俱伤的局面出现。这样，同僚们不但会钦佩你的执著，也会嘉许你的坦诚。224让群众对你肯定一个部门主管算不算成功，最终要看是否得到群众的拥护和社会的认可。而要想得到群众的拥护和社会的认可，部门37、主管必须树立深孚众望的威信。威信是主管的立身之本，建立威信是羸得群众拥护的关键。然而，你越想有威信，威信越与你无缘，作为部门主管，“说话无人听，走路无人跟，毛病无人挑，”的情况时有发生。对此，你是发脾气，耍威风，还是消极应付，任其自流；是怨天尤人，归咎群众，还是心急如焚，无计可施？这说明建立威信并不是一种容易的事。根据经验及有关学者的研究，建立威信不外乎有以下几个途径。l 品德高尚生威信“德”是做人的准则，作为部门主管，更应重视“德”的修养。主管自身的内在涵养，道德情操为员工所接受，可作为员工表率及模仿对象。主管平时关怀员工的生活和工作，与员工建立友好的关系，可使员工更敬重而心悦诚服。l 言出38、必行建威信言出必行，一是对自己而言，二是对群众而言。作为部门主管，如果能使群众相信自己的话一定能办到，就表现你在群众中已经有威信了。这样，群众也一定会支持你的工作。相反，如果经常失言，就算许诺了再多的好处，群众也会怀疑兑现的可能性，久而久之，便会丧失你的威信。l 以身作则树威信部门主管能否以身作则直接决定其威信的高低。现实生活中，凡是率先垂范的主管，其威信就高，反之则低，这充分说明了以身作则的是树立主管威信的重要前提。l 作出实绩立威信作为主管特别是新上任的主管在做出实绩前，一些下属常常存在着不信任或“不服气”心理。对此，你大可不必计较，而要施展全身“解数”尽快作出实绩。实绩一出，威信自立。一39、名主管若在群众中拥有浓厚的信誉基础，并树立起了良好的的威信，那么，何愁不被社会所认可和不被群众所拥护呢？第二篇 部门主管的能力构成衡量一名部门主管管理水平的高低，首要的标准就是看他有没有独当一面地做好这个部门主管的能力。简单地说，就是指部门主管在经办一件事、处理一项任务、解决一个问题过程中运用智力、体力以及技能的能力。作为一名部门主管，要想得心应手地开展工作，光有一两种能力是不够的。如果把一个企业或单位比作一座城，那么部门就是一面城墙上的大门，部门主管必须独当一面，能攻能守，能文能武，这样才能圆满地完成各项工作任务。 第一章 管理沟通能力管理沟通是管理学中最容易被提到的概念，也是部门主管最应该40、具备的基本能力之一。管理和沟通在理论上互为辅弼，在实践上相得益彰。沟通是为了管理，管理离不开沟通。脱离了管理目标的沟通和缺乏有效沟通的管理对部门主管来说都是不可想象的。 11部门主管的管理能力不管作为哪一个行业的部门主管，你的工作无时无刻不在带动、指导和影响着下属的行为。有时你会发现自己认真制定的政策，在下属执行中却打了折扣。这时，作为一名管理者的你千万别灰心和懊恼，为了更有效地管理下属，当务之急是了解自己，完善自己，不断提高自己的管理能力。111部门主管的管理目标部门主管进行管理的目标是： 应使下属明确企业制定的目标，以确保其实现。 虽然员工每天都来上班，但很难说他们对公司的目标都非常清楚。41、因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识往往要通过讲座、讨论、内容刊物等多种途径来实现。 根据企业目标确定部门的管理目标。部门的管理目标是为企业目标服务的。部门主管应制定和确立怎样的管理目标，也是对部门主管能力的考验。一般来说，目标必须是让员工跳一跳才能够得到的“桃子”，不跳起来，说明你制定的目标没有高度，而如果跳起来也得不到，说明你制定的目标太高或太离谱，员工们够不到，也就丧失了向目标进发的积极性。使企业中的每一位成员都了解其职责，职权范围以及与他人的工作关系。 在使下属明确了部门目标之后就可以确定员工的岗位目标，由岗位目标可以确定出该下属岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。定期42、检查下属的工作绩效及个人潜力，使下属得到成长和发展。绩效考评内容一般分为三个种类：品质基础型：用忠诚、可靠、主动、有创造性、有协助精神等定性的形容词来考评，这种方法很难具体掌握，操作性差，含混合而主观，且往往与具体的工作行为和效果没有多少关系。 行为基础型：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了标准的尺度以供定量定性的测定。效果基础型：着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的下属较适合。 (5)协助并指导下属提高自身素质，以作为企业发展的基础。对于专业技术培训，可以组织技术讨论或轮流进行技术讲座；对于综合素质培43、训，可由人力资源部门自行组织或联系专业培训机构进行。恰当及时地鼓励和奖赏，以提高下属的工作效率。“重奖励，轻处罚”应该是现代部门管理中一个趋势。在奖励时，可以采取精神奖励和物质奖励并重的方式：而在处罚时，应耐心说服并以做思想工作为主，一般不应该采取经济处罚（给公司带来直接经济损失者除外）。 使下属从工作中得到满足感。从管理角度讲，部门主管应该为下属创造一个宽松的环境，它包括的物质环境和心理环境两部分。心理环境的建设是管理者往往容易忽视的部分，而这部分内容对下属是否能够出色地完成任务，是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用。作为一个优秀的管理者，应该对下属表现出信任，重视下属的建议并尊重员工的44、工作过程，不要随意干涉具体工作。另外还需要对下属不断地鼓励和赞扬，以提高工作士气。112部门主管的管理方法部门主管是最现实的管理者。在每一个管理日程中，都要直接面对人、事、物、都要直接面对问题和处理问题，所以部门主管的管理方法也是最具实务性和挑战性的。l 理解下属的行为管理你是一个部门主管，假如一天早晨，你的孩子感冒发烧，当你把他送到医院并一切处理完毕后，赶着去上班，又不小心闯了红灯。警察把你留下来进行了违规教育。你的下属并不知道这些事情。他们只看到上司绷着脸进来，径直走进他的办公室而没像平常那样与大家打招呼，然后把门关上了。到10点钟关于你的行为可能就有了许多说法。有的说你的太太离你而去；有45、的说你的职务将被另一个人所取代，等等。显然，这些说法都不对。那么你能保证你完全正确地解释了你部下的每个行为吗？只要掌握了个体行为的规律性，就能有效地认识人的行为、理解人的行为、预测人的行为、控制人的行为、改变人的行为。行为管理的目标就是要弄清楚，在什么样的环境中，下属会更愿意来工作，会更愿意留在分配到的岗位上，会工作得更有效率。行为管理还要求认识到，在什么样的环境中，下属会把工作本身当作一种享受。行为管理，就是要创造一种尽可能理想的工作环境，使人工作起来更有效率。l 因人而别的差异管理 就像世界上找不到完全相同的两个人一样，个体差异是客观存在的，是不以人的意志为转移的。在教育工作中“因材施教”46、的原则，在医学上“辨症施治”的原则，等等，这些都是承认个体差异的具体例证。因此了解工作中不同人之性格差异以及把不同性格的人不带偏见地进行组合，对干好工作是非常有帮助的。作为一个部门主管，不要试图改变你属下的个性特征，但是可以提高他们的素质。一个人的性格可以影响到你对他人喜欢程度或信任程度，但不要把一个雇员的性格与其工作表现混为一谈。工作岗位的最佳人选并不是智商最高的，而是最适合工作要求的人。俗话说：“一把钥匙一把锁”，这首先是由锁的个体差异所决定的。如果所有锁的构造、特点都一样，就会一把钥匙打开千把万把锁。那样，也就失去了锁存在的意义。其次，是因为钥匙承认了锁的个体差异，与锁“心理相通”。如果47、锁各式各样，钥匙是千篇一律，那钥匙再多，也是一堆废铁，同样，锁也失去了存在个体差异才能做到量才使用，各尽所能；承认和尊重人的个体差异是做好思想工作、调动积极性的前提：承认和尊重人的个体差异才能做到量才使用，各尽所能；承认和尊重人的个体差异有利于培养创造型人才，不断保持企业的活力。l 有效激励的需要管理激励是让个体发挥最佳效益的外在因素，人的任何行为都是满足一定的需要或达到一定的目标。需要是行为和原动力，行为的动力是未得到满足的需要。有关这方面的理论是很多的。另外，还要明白行为的选择问题。除了懂得何种需要能成为行为的动力以外，还得探讨行为是如何获得动力的，即行为是向什么方向发展的，个体在满足某项48、需要方面的问题。除此之外，还有行为的矫正问题，即如何让积极的行为越来越多，消极的行为逐步减少或消失，这些都是能从挫折理论中找到答案。因此，激发人的积极性并非易事，薪金、福利、退休方案等，这些东西只能使你的下属进你的部门，但并不能保证他们为公司尽职尽责。l 不断变化的权变管理部门主管所面对的人是千差万别的，所处的环境是不断变化的，管理的风格也要变化。权变管理将是未来管理的必然趋势。主管怎样管理下属要考虑两方面因素：一是下级的个性特点，比如领悟能力、对独立的要求、愿意承担责任的程度等。有的人抱负水平很高，认为自己的能力和意志能控制事物的发展，能影响周围的事物，这种人喜欢参与权变式的管理：有的人认为49、工作的成效是靠命运和机遇，自己无法控制。二是环境因素，其中包括工作性质、权力结构，工作小组的情况等。如果工作任务模糊不清，职工无所适从时，他们希望“高工作”型的领导以帮助下级作出明确的规定和安排，反之就不满意。如果面对常识性的工作，目标和达到目标的途径都很明确，主管还要唠唠叼叼，命令部下必须这样做或是那样做，部下就会感到烦，甚至认为是领导对自己的侮辱和不信任，这时主管对部下要给予较多的体贴，创造良好的心理环境，这比事必躬亲要好得多。管理是一种情景艺术，尽管没有人人都适用的真理，但并不会阻止你尽力成为最好的情景设计师。最强有力的主管就是那些适应特定的情况和特定环境的主管。灵活性和适应性是强有力的50、主管的重要品质。新时代的管理，就是兵来将挡，水来土掩，一切看着办。113部门主管的马奇诺防线管理活动中常会发生一些现象，当部门力求按照一般的管理原则来进行管理时，却会出现一些令管理者事与愿违的结果，这种违背自己初衷的状况常使主管处于一种尴尬的境地。l 允许问题的存在有些部门主管从开始进行管理时就下定决心要解决部门存在的一切问题，但这种观念本身就是一个严重的错误，任何时候任何部门总会存在一些这样或那样的问题，有问题的存在才是正常的，特别是要允许那些无关紧要问题的存在。某公司销售科有三十多名员工，一些员工反映中午到外面吃午餐花费大又浪费时间，销售科长听到这个意见认为应该解决这个问题，于是决定办一个51、小食堂，但食堂叫吃饭的秩序不好，甚至发生了员工与伙管员打架的问题，还有伙管员的贪污问题以及为解决这个问题反而花费了更多的时间和精力，矛盾比经前更多了，职工的满意度也下降了。因此，一个企业不要把自己的链条无谓加长，因为每个环节都会产生一些新问题，增加环节就会增加管理的幅度，新的问题可能会比原有的问题更麻烦。正如西方的一句谚语：“当你想把球挖出洞时，你却把洞越挖越深”。l 一山莫纳二虎企业发展离不开人才，特别企业有了一些出类拔萃的人才，那就是会使企业如虎添翼，这在现代企业中尤为重要。但是企业对人才配置也应讲究其科学性，如人才的结构、数量、稳定机制等，特别应注意在人才问题上不要简单盲目求“多”，而是52、要讲求人才的效率，要讲求通过搭配更大地发挥人的积极性和创造性。常言道：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，好的部门主管一定要发挥好那些隐性人才的作用，也就是说怎样能把那些单个的“臭皮匠”凝聚起来，使其发挥诸葛亮作用。例如，某企业有一位营销人员，能力比较强，但部门主管惜才心重，又从别的地方找了一个优秀的营销人员，期望能产生翻番的效应，由于这两个营销人员能力和水平比较接近，两个人互不服气、摩擦不断，使营销业绩不仅没有明显地增长，而且由于两名下属的矛盾使工作受到影响，主管还要经常来协调他们之间关系，后来在迫不得已的情况下，把其中一位调到了他并不熟悉情况和不易发挥作用的岗位上，造成了人才的浪费。这两个下属还都53、对主管形成了很大的意见，致使部门主管最后丢了乌纱帽。这个例子说明，在人才问题上仅要有数量优势，还要注意其结构层次，尤其是对那些要独当一面的管理型人才，应尽量避免他们形成平面横向搭配，而应注意给他们搞好不同层次的纵向搭配，这样会减少他们之间的平行摩擦，从而提高人才效率。l 别“多管闲事”一些部门主管深感自己的责任重大，因此他们经常是事必躬亲，许多主管甚至是达到废寝忘食、无私忘我的地步，总希望能更多地关心和处理企业中的事务，在对管理的评价中应该说这种精神是值得肯定和赞扬的，特别是一些企业在面临着生死存亡时，企业的管理者临危受命，要想把一个企业从死亡线上救回来，缺少这种身先士卒，事无巨细的精神和作法54、是不行的。但是从正常的管理秩序来说，企业的管理人员应该注意和防止这种越位管理现象不恰当地存地，在大多数情况下应该强调按照大家所形成的共识程序来进行管理，而不能越位管理经常化和长期化。无论是从个人的精力和经验看，还是从调动下属积极性和人尽其能的角度看，越位管理会带来许多负效应，一个主管对工作认真负责，许多事情不仅带头干好，往往还直接到一线指挥，对一些基层人员经常进行一些不准确的批评，或是很随意地改变基层管理人员所作的决定。结果久而久之，企业的各层都不负具体责任，大事小事都推到主管那里。实际上在管理中往往不管也是一种管理，这就要区别开管理的责权界限，该管不管，这种错误容易被看到，不该管的却管了，这55、种错误有时却容易忽视，特别是上级的越权管理还是难以纠正的，所以高层在管理时应特别注意这个问题。l “新方法”取代不了过去有些部门主管在进行管理的过程中，对学习一些新的管理方法和管理形式热情很高，这种学习的热情是完全应该肯定的，特别是在企业完成向市场经济体制的转变过程中，尤其应该学习一些市场经济下运行比较成熟的企业管理经验。但是这种学习一定注意，一是要和自己企业的体制、运作方式相适应，二是必须得到大多数企业员工的认同和共识，离开了这两点往往会使学习偏离了方向。 12部门主管的沟通能力在部门管理活动中，我们每时每刻都要面对各种各样的问题，而解决这些问题的关键手段之一便是有效的沟通。缺乏沟通，许多事56、情都会事倍功半，甚至半途而废，无果而终。 121沟通的内涵 沟通的目的是让对方清楚你的思想，取得共识，或找出异同点，或发现问题，解决问题，总体来说，沟通主要包含以下四个方面的内容。l 你的思想也就是说，你的意思是什么？你想表达什么？你沟通的内容有哪几项？你说这些话的主要目的是什么？等等。我要清楚自己需要表达的内容。l 如何传达 针对要表达的内容，通过什么方式把信息传递给对方？在如何传递信息的问题上，我们可以采用“沙盘演练”的方法，找个虚拟的对象操练一下，体会其中滋味，并加以改善，这会减少不必要的失误。l 如何接收 对传递来的信息，通过什么方式去接收。对你传递的信号，是接收还是拒绝？是口头答应，57、还是暂时未表态？如何对信息进行过滤？l 结果与影响 接收方对发送方传达的信息有什么反应、结果、影响？当你批评下属时，他是很情愿地接受你的批评，还是表现出岔岔不平？是敢怒不敢言，还是你说你的，他照做不误？如果下属很愿意接受你的批评，并付诸行动，证明你的行为是有效的，沟通是成功的。否则，这种沟通是无效的，甚至可能导致更加不利于沟通和团队合作的后果。失败的沟通会拉大双方间的距离。使对方内心的门槛会越来越高，防备心理越来越重，进而沟通的难度也就越来越大。 122有效的沟通原则一切有效的沟通都是采用正确方法而进行的沟通。而正确的方法总是运筹于正确的原则之下。l 了解自己的感受 沟通以及沟通过程中，要了解58、你自己的感受。“人贵有自知之明”，要时刻凭自己内在感觉去体会沟通的效果如何。l 查证他人的感觉 当你呵护下属时，他的表情如何：愤怒、反抗、委屈、受辱，还是十分惭愧地接受你的批评？这时，要密切注意他人的感受，不断调整自己的沟通方式、内容等，以免沟通僵化，适得其反。l 不强迫，不放弃 不强迫进行沟通，也不放弃任何沟通的机会，以达到水到渠成的效果。l 尽量各抒已见就是说，对任何事情、任何问题，我们应各抒已见、求同存异。既要民主，又要集中。提倡“百家争鸣、百花齐放”的沟通原则，部门或组织只有积极参与沟通，敢于讲真话，才能找出隐含在事物背后的问题。l 不要粉饰自己 在管理过程中，尤其是当部门内出现问题，59、引起争议时；往往有人将问题向有利于自己的一面去夸大（或缩小），粉饰自己，转移大家的注意力，减轻自己应负的责任。这种方式扭曲了事实真相，使沟通管理堵塞，为未来的沟能留下了隐患。l 不要争论对错 在沟通过程中，主要是让双方把自己的思想全部如实地表达出来，这就达到了沟通效果。不要对事物的对错进行争议，这样会使沟通遭遇障碍。l 认真聆听尊重他人，不要轻易打断讲演人或诉说人的话，认真聆听，并加以分析，准确把握沟通的有效性。l 感情与理性并重 不要因为一时激动，伤了对方的感情。在沟通的过程中，要有强烈的感情，更要有高度的理性。这时，尤其不能使用敌对的态度，包括眼神、肢体。请记住，任何时候理智都是第一位的。60、 123沟通的程序与步骤 有效的沟通除了要靠信息的正确传递外，还要靠对信息的准确理解，而很多部门主管只注意前者而忽视了后者。所谓的信息沟通只是“传送”问题，即把信息由一个人传递给另一个人而已，并没有考虑到接收信息的人是否理解，是否接受。这样的沟通是很难奏效的。有效的信息沟通包括四个步骤：注意、理解、接受和行动。l 注意 是指接收信息的人专心倾听信息。要做到这一点就必须保证接收信息的人在沟通过程中专心致志，而不是三心二意。否则信息沟通就无从谈起。l 理解是指接收信息的人能够掌握所收到信息的真正含义。要做到这一点，发出信息时应以对方真正理解为原则，而不是以自己是否发出为标准。l 接受是指接收信息的61、人愿意按信息要求办事。对发出信息的人来说，应想办法排除接收信息的人对信息的不信任感。l 行动 是指信息的接收者按接收信息来执行。要做到这一点，部门主管要帮助接收信息的人克服在执行中遇到的各种困难，并给予必要的督促和检查。 此外还有关于沟通效果的反馈过程。 124沟通渠道 部门主管对信息的传递和接收，一般有正式渠道和非正式渠道两种。l 正式渠道就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如组织规定的汇报制度、会议制度，上级的指示按组织系统传达，下级的情况逐级上报等。它包括自上而下的沟通、自下而上的沟通和平行沟通等形式。 （1）自上而下的沟通是由管理人员将组织目标、规章制度、工作程序传递给下属人62、员，沟通方式有：各种会议、报告、通告、公司手册、公司刊物等。这沟通的作用有：为有关工作下指示：为了解工作任务与其他任务的关系，给下属人员提供有关资料，给下属反馈其工作绩效；对员工阐明组织目标，增强其任务感和责任心。此外，这种沟通方式还可以协调组织各层级之间的活动，进而增大各层级之间的联系。这种沟通形式的特点是，易于形成命令支配型的文化氛围，影响士气。这样做对下属人员是一种负担，同时，逐级传递信息有曲解、误解信息，并且随着所涉及的人数的增加而增加的可能。（2）自下而上的沟通 是指下级的意见，信息向上级反映。它的信息传递方式包括：建议制度、员工接待制度、职工函件、委员会议等。这种沟通是管理者从下属63、员工中得到信息的一条重要途径。 （3）平等沟通与斜向沟通 平等沟通是指组织结构中同处于一个层级上的个人或群体之间的沟通，比如一个公司经理以下的几个副手之间的沟通就属此例。斜向沟通是非属同一层级上的个体或群体之间的沟通。l 非正式渠道 是正式沟通渠道之外进行的信息传递与交流。例如，部门中员工的私下交换意见，议论某人某事等。实际上，在一个组织中非正式的沟通占了很大的比重。非正式渠道传播的信息中虽然有许多不确切的成分，但也不乏有价值的东西，有些甚至比正式渠道传递的信息更真实、更有效。因为它往往靠的是较为直接的渠道，没有经过过滤和曲解，是部门主管了解企情民意的最好渠道。管理者可以把非正式沟通渠道的补充64、，认真对待，充分利用。 125沟通方式 最常用的有书面沟通、口头沟通和网络沟通。l 书面沟通 在书面沟通中较常用的是报告书、墙报、公司手册、内部刊物。这种沟通方式的优点是便于反复阅读、仔细推敲，利于长期保存和查询，并能够保持传递信息的准确性。缺点是需要一定的制作成本，不易随着客观环境的变化而及时修改。文字表达能力较差的信息发布者，可能使接收者难以理解，需要通过口头沟通的渠道中加以补充。l 口头沟通就是人与人之间的言谈。它的优点是传递速度快，效率高，效果好。形式有会议讲话、面对面的晤谈、电话洽谈等。其中以面对面的交谈最为有效，沟通双方可以直接向对方传递信息，遇到不同意见可以协商，对一方理解不透之65、处可以仔细切磋。更为重要的是，可以用调动情感、身体语言来正确传递自己所要传递的信息，同时还可以了解对方的态度和反应。l 网络沟通信息技术与电脑网络技术的发展，为组织成员之间的沟通创造了一种崭新的形式。网络沟通的特点就在于超时间性、超地域和沟通双方的互动性。通过互联网，一台电脑可以将任何时间、任何地点需要沟通的双方联系起来，传递信息速度之快、方法之便是以往任何工具不能比拟的。互联网的最拿手之处还在于、无论身在何处，沟通双方可以通过网络进行“面谈式”交流。 126沟通技巧沟通的技巧有很多，这里只介绍几种最常用的技巧。l 鼓励 在沟通时，要不断促进对方表达自己的内心意愿。可采用的方法有：放松肢体、情66、绪等，放松（态度）、注视、身体前倾、点头等。事实上，双方的关注界定了各自的肢体语言。善用肢体语言，引导对方与你说话，这是鼓励对方表达内心思想的倾听技巧。l 询问旨在探索，以获得更多信息。可采用开放式问句、封闭式问句、深入主题的方式。如你何时加入公司的？你的质量管理体系何时开始试运行的？你对部门内的质量管理体系统一运作的有效性满意吗？l 反映反映有三种方式：反映内容、反映情绪、反映目的。旨在告诉对方我在听、我听懂了。l 复述针对谈论的内容进行总结、确认。此时，一定要重复重点，并进行归纳整理。而不是全面复述一遍，这样可能会浪费精力，也可能忽视了关键点。 以上四种方式的沟通技巧要结合起来灵活运用，并67、合理使用肢体语言，注重倾听员工、部属意见。总之，沟通是否有效取决于沟通双方及环境设备，平等、开放的沟通是企业或组织的需要，更是发展的需要。正如美国的管理大师彼得圣吉博士所言：“既严且慈的良师益友之爱，是一个具有挑战性的爱的观念，必须没有丝毫懈怠地去分享彼此的感受与看法，并且要有开放的心胸去接受看法的改变，这样才能达成”。这正是有效沟通的真谛所在。第二章 组织协调能力部门主管的工作繁杂，除了把下属员工周密地组织、动员起来，部署工作计划、合理分工、责任到人、全面落实之外，部门主管还要善于有效地发挥下属的工作积极性、主动性、创造性、各尽所能，同心协力地为共同目标而奋斗。此外，部门主管还要做到及时、准68、确地进行信息沟通，巧妙组织各方面的关系，消除障碍，在横向、纵向方面实现工作的相互配合与支持，创造良好的外部环境。从以上几方面即可看出，部门主管在处理日常性，例行性的大量事务中，不仅需要具有管理沟通能力，而且还要充分发挥组织协调能力。至于在执行重大的、紧急的、非日常性的工作任务时，就更不可缺乏组织协调能力。大量实践表明，即使是在客观方面，包括下属全体成员，都有积极性的条件下，如果部门主管的组织协调工作没能及时跟上，则整个工作必然会呈现紊乱、低效的局面。相反，部门主管的组织、协调工作开展得准确、到位，就可以起到“粘合”、凝聚作用，就可以同心协力、井然有序的在和谐节奏中把工作搞得有声有色。因此，不具69、备组织协调能力的部门主管，要想做出卓越的业绩是很困难的。 21组织协调的作用和内容 部门主管要增强组织协调能力，首先必须弄清楚组织协调的作用都是什么，组织协调的内容都有什么，只有将这些要素烂熟于心，最终才使自己的组织协调能力迅速提高上来。 211组织协调的作用 组织协调在部门主管活动中主要有四大作用。 、统一作用 当今时代，社会分工越来越细，与此相应的机构、部门也越来越多，所以，部门主管工作的分工也就来越具体，这就势必产生和形成了协商各部门之间关系并使之适应自身发展与工作运行的问题。要解决这一问题，部门主管就必须不断地进行协调，以使上下一致，左右同心。而协调工作的统一功能则具体表现在统一思想、70、统一认识、统一行动以及提高工作效率上，从而使所属部门及人员都能各司其职、各尽其责、各尽所能。并在工作中互相配合、互相支持、协调关系、理顺情绪、化解矛盾、增强团结、创造良好的工作环境。 、导向作用 部门主管在组织协调过程中，必然要传达和沟通各种信息。因此，这势必对被协调部门和人员产生影响。导向功能就是通过组织协调过程中信息交流与沟通产生影响，使各部门人员及相关人员了解领导领导意图和相关情况，并通过沟通加深理解，加深认识，使自己有个明确的方向，以便调整自己的工作目标。最后达到整体的协调运转。 、控制作用 不论哪一项工作的开展，组织协调都是贯穿全过程的重要环节。因此，为了控制不稳定因素，确保工作组织71、系统始终如一地向着既定目标平衡发展，部门主管就必须根据各种信息的变化，不断进行各种组织协调，这样的过程就是一种控制过程。这种跟踪协调的控制，一般是通过适当的组织协调方式去排除有害的信息，从而减少不和谐成分，以保证工作系统按预期目标平衡运作。、放大作用 如果组织协调有序，整体的领导工作效能就会大于各部门工作效能之和；反之，各部门工作效能之和就会大于整体工作效能，甚至出现负效能。而部门主管的组织协调作用，就是通过对部门内外关系的调整，发挥放大作用，获得更大的整体效能。 212组织协调的内容可以说，部门主管活动的范围有多大，他所应组织和协调的内容就有多广。在日常工作中一般有如下两方面的内容属于部门主72、管组织协商的范畴。l 纵向组织协调 部门主管工作纵向组织协调是指有隶属关系或上下级关系的部门或人员之间的组织协调。 、与上级领导和机关的组织协调一是要认真贯彻执行上级的指示、决定和命令，树立下级服从上级的良好形象，取得上级的信任，这是下级与上级组织协调好关系的基本前提。二是作为被领导者，下级必须主动与上级进行沟通，以保障沟通道路畅通，使下情及时上达。如口头汇报、信息传递、请示、报告等。使上级掌握情况，以便取得上级的支持。三是及时反馈信息，作为下级，在上级决策前后要及时反馈信息，使上级了解下边的反映，有利于上级做好决策，完善决策。 、与下级部门和所属人员的组织协商一要经常向下级通报信息和工作情况73、，使下属及时了解领导意图，更好地贯彻执行上级的决策。二是尊重下级的权利和利益，在决策和执行过程中，都必须充分考虑到下属的承受能力，不损害下属的利益。三是经常深入基层，进行调查研究，更多地掌握下属的情况，主动关心下属的工作及生活问题，使下属对领导者更加尊重信任。l 横向组织协调 部门主管工作的横向协调是指主管与主管、部门与部门之间的协调，它也包括两个部分： 、部门之间的组织协调。 它主要包括三个方面内容：一是目标组织协商，是使每个部门了解自己与目标的关系和责任，为实现总目标而共同努力。二是信息组织协调，就是互通情报，加强部门间的交流与沟通。三是工作方面的组织协调，其中包括计划协商、组织协调、控制74、协调等，而所有这些，又都是在实现总目标的前提下开展工作的。、部门主管之间的组织协调。 主管之间的组织协调就是同级组织协调。它主要包括四项内容：一是互相尊重，热情诚恳。二是严于律已，宽以待人。三是分权不分家，要保证同心同德，通力合作。四是同舟共济，做到相互协调、相互依靠、相互依存、患难与共。 22组织协调的方法作为部门主管，日常要处理好方方面面的关系，如凝聚班子成员的团结关系、加强沟通的上下级关系、原则面前的亲属关系、相互交流的友邻关系等。组织协调好各方面关系。不仅需要良好的政治素质、品格素质、知识素质和能力素质，而且还要讲究具体的方式方法。 221要确立清晰的思路组织协调每一件事情，都要根据其75、内容和具体要求，把握住基本点，制定周密细致的组织协调计划，确立清晰的思路，研究协调中可能遇到的问题及对策。首先要坚持实事求是，求真求实的原则。这不仅是一个工作原则，同时也是一种工作作风的体现，只有坚持这一原则，才能体现部门主管扎实的工作作风，使各方配合，形成科学合理的协调思路。其次，要具有开拓创新的观念。也就是说，组织协调工作要有新思路、新思想，坚持在实践中求发展，在发展中求创新，不能自以为工作经验丰富，就单纯地凭老经验办事，不能因为自己是主管，就主观武断，听不得不同意见。再次，要有明确的观点。没有明确的观点，就抓不住主要矛盾，就不能够准确把握各方的实际情况和实际需要。而确立明确的观点，就要针76、对各方所处环境的不同、从事工作的不同，以及存在的问题和矛盾，进行认真研究。最后，要做到心中有数。心中无数，就必然导致工作的盲目被动，甚至导致组织协调工作的失败。要做到心中有数，就要用联系的、发展的观点来看问题，承认差异，照顾个性，具体情况具体分析。心中有了底数，工作才能有条不紊，忙而不乱，达到最佳效果。222要掌握详尽的资料 做组织协调工作需要明确的观点，而明确的观点来自于各种情况的全面掌握，这就要求我们立足实际问题，搞好调查研究，如果不进行深入细致的调查研究，就会在组织协调中失去发言权，就会无所适从，因此，调查必须深入细致，认真了解对方的基本情况和实际需要，以及解决问题所应具备的条件。同时，77、调查研究要抓住重点，要把有限的时间和精力投入到解决重点和难点问题上。调查深入了，重点抓准了，还要把功夫用在分析研究问题上。对调查中收集到的材料，要进行认真的分析梳理，去粗取精，去伪存真，清除材料和信息中的水分，做出科学的结论。 223要投入真挚的感情情感是人对客观事物的一种态度，在组织协调工作中，部门主管的情感对下属产生着直接的影响。要把感情投入到整个事件的调解过程中，使组织协调对象能够感觉到你为他付出了真情，从而达到理解，形成共识。投入感情，要有诚恳的态度。既要符合原则规定，又要据理力争，不能讲起话来轻描淡写，使听者无动于衷；不能敷衍了事，使听者不为所动；更不能态度蛮横，使听者产生反感情绪。78、投入感情，要尽心尽责。组织协调各方有不同意见是很正常的事情，这时候部门主管必须尽心尽责，履行好领导职责，坚持把工作做好，把分歧化为统一，把矛盾化为乌有，把思想统一起来，只有尽心尽责，才能说明部门主管的感情是真挚的，对工作是投入的。如果缺乏尽心尽责的精神，被协调组织各方就会各执己见，很可能导致工作的失败。正如唐代诗人白居易所说：“感人心者，莫先乎情”。工作只要做到以情感人，便是一篇上乘佳作。224要具有宽广的胸怀部门主管在组织协调工作中，常常会遇到不被人理解的事情，听到各种各样的议论。遇到这些情况时，首先要沉着冷静，要认真听取别人的意见，对于正确的意见，要及时采纳，使自己的组织协调计划更加完善；79、对于不正确的意见，也要保持正确的态度，有理、有据、有节地进行批驳。其次要心地坦诚。只有去除异心杂念，坦诚地对待各方，才能与被组织者协调完成任务。同时，还要度量宽广，尤其在被别人误解时，要进行主客观多方面的分析，不能以为人家和你过不去而抱怨个人成见。“海纳百川，有容乃大”。做到了这一点，协调工作才能有所作为。组织协调工作涉及各个方面的多重关系，因此，部门主管必须要有宽广的胸怀和气度，否则组织协调工作就难以达到预期的效果。 225要把握好原则界限原则是开启“心锁”的“金钥匙”，原则把握得好，各种矛盾和问题就会迎刃而解，否则，不但旧的矛盾和问题解决不了，反而会增加新的矛盾和问题。组织协调时要立足于对80、方的实际情况，把握好原则界限，把工作做扎实。把握好组织协调原则，就要站在讲政治的高度，把握正确方向，不偏离政策界限，不偏离原则规定，要在政策规定的范围之内解决问题，一切从实际出发，坚持以事实为根据，既要考虑甲方实际需要，也要考虑乙方的实际困难；既要考虑甲方的态度，也要考虑乙方的承受能力。把握好组织协调原则，还要注意，不管是甲方还是乙方，工作中或多或少都会有漏洞，组织协调时要注意补台，不能拆台；多说好话，多介绍优点，不在各方之间说长道短，不在大庭广众之下揭某一方的短处。只有这样，才有促使各方相互取得信任、理解和支持，愉快地接受协调。226要讲究语言的艺术“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。”部门主81、管要讲究语言艺术，做到真实、准确、全面、艺术。真实，就是不讲假话、空话、说的每句话，使人听了都觉得“是这么回事”、“是这个道理”。准确、就是要抓住焦点，主题集中，要合乎逻辑，结论要科学。全面，就是不搞片面性，不说绝对话，讲事要周全，说理要全面。艺术，就是说话讲技巧，讲分寸，让人听着顺心入耳，容易接受。在组织协调工作中，针对不同的单位环境，不同的对象，出语要谨慎，不能伤人家感情。否则，就会使工作由主动变为被动，人为地增加组织协调难度。同时，协调工作是一项启发性的工作，要把双方的思想统一起来，还要多做启发诱导性的说理，使各方从中悟出道理，达成一致。此外，还要增加语言的生动性、趣味性、用幽默诙谐的语82、言增强组织协调的吸引力、感染力、使各方在欢快的气氛中达成共识。23组织协调的误区作为一名部门主管，在进行组织协调时，一定要谨慎小心，避免踏入协调的误区。231直接介入，充当“裁判员”部门主管在处理部下矛盾，尤其是进行现场办公时，往往不能保持自己的“超脱”地位，直接介入矛盾双方，就事论事，具体表态。对主管来说，深入现场本身就是一种深入的探索。如果只是简单地充当“裁决员”的角色，也就往往抓不住问题的本质，掌握不了事物的规律，结果不能从根本上解决问题。232调解与指令制约相对立部门主管具有协商调解与指令约束性双重职能，有些主管不能深刻地领悟二者的统一，将其截然分开、完全对立。在实际工作中，不能根据不83、同的组织协调环境、客体、采取适宜的组织协调方法，也就收不到良好的效果。233摆错位置，偏离方向部门主管在不同的组织协调环境中，所处的地位和所起的作用各不相同。而有些部门主管往往摆不正自己的位置，如在对外协调中，违背平行关系的横向协调应该遵循平等协商的重要原则，而仍以领导者自居，起主导作用。234不顾大局，“职能偏见”有些部门主管，在工作中往往不能着眼于全局，不顾整体，而是以“我”为中心，站在本单位、本部门的立场上去协调问题和处理问题，就像站在狭长的隧道里，视野受到很大的限制，只能看到小范围内的人和事。235感情用事，有失偏颇组织协调过程中，公平原则是最基本的原则，特别是在下级为维护本部门的局面84、利益而发生的冲突，一般均不带感情纠葛和个人恩怨，只要做到公平，双方矛盾就会达到调解。236事实不清，仲裁武断部门主管在没弄清事实之前，主观臆断，分不清矛盾的性质，不能分析矛盾产生的原因是利益冲突还是观点分歧，是误会还是感情纠葛，不能对症下药，糊涂官判断糊涂案，结果弄巧成拙，激化矛盾。237不顾差异，方法不当组织协调客体包括组织协调对象和被协调的具体问题，这方面存在的偏颇主要有如下几点：一是不顾协调对象的阅历、学识、能力、性格、现状等个体差异，方法不当，以致达不到良好的协调效果。238误言不妥，缺少艺术一是对上协调时，不能做到谦虚谨慎，言语不够委婉，不留余地；对下组织和协调时言语强硬，不容协商，85、二是协调组织具体问题时，不能切中要害，开导说服不着边际。以上八个方面，都是组织协调工作应该特别注意的问题。24提高组织协调能力的途径组织协调能力的提高，最基本的途径，就是理论与实践相结合，把多门学科知识综合运用到组织协调工作中。知识不专不能深入，知识不广不能协调。所以，掌握多门学科的知识，不断培养自身的综合能力，是提高组织协调能力的基本途径。241知识面要宽广要提高这种能力，必须使用自己的知识面不断扩大，绝不能只局限于精通本部门的知识上。管理科学的丰富知识和技能，是提高部门主管组织协调的源泉和基础。因为专才能做好分内业务工作，只有通才能既熟悉业务又善于管理和协调。我们通过人类科研史上著名的“曼86、哈顿工程”选定由二流科学家成功地领导世界一流科学家群体的故事也可以充分说明这一点。1942年，美国开始组织实施研制原子弹的“曼哈顿工程”，工程领导人的选任是个令人头疼的问题，参加该工程的科学家和工程技术人员共15万余人，其中有世界第一流的，诺贝尔奖获得者物理学家爱因斯坦、康普顿、费米等。这些人都是“专才”，不适应担任领导工作，经过反复考虑，美国总统罗斯福选中了奥本海默为这项工程的领导人。与爱因斯坦等著名科学家相比，奥本海默只能算了个二流的物理学家。罗斯福为什么要选择他呢？原因在于他不仅是科学家，而且知面广，有组织管理能力，善于协调科学家们协同工作。事实证明，罗斯福的选择是英明的。2，4，2工作87、经验要丰富除了要具有广博的管理知识以外，管理工作经验的积累也是不可忽视的。这是提高部门主管组织协调能力的又一重要途径。理论来源于实践，又反过来指导实践。现代管理科学的理论就是由无数的管理经验不断地概括、总结，使之系统化、理论化而逐步形成的。因此部门主管应不断地总结自己的管理经验，并注重学习及吸收各方面的成功做法，这样日积月累，便可以使自己的组织协调能力逐步完善和提高。 第三章 号召鼓动能力什么是号召鼓动呢？一般来讲是指向群众传递一定的信息，并使之同号召鼓动者产生观念上的共识或产生号召鼓动者所期望的意识活动。一般号召鼓动中常用的手段就是谈话、演说、报刊文章和电脑网络上的交流。较常用的是谈话和演说88、两种手段。 部门主管在进行号召鼓动工作时，为了顺利地达到目的，应当如何进行号召鼓动？面对号召鼓动对象的个体心理活动和群众心理状态，应该采取什么样的号召鼓动方式？应该运用什么样的号召鼓动技巧？所做的号召鼓动工作应该从哪里切人？在何时切入？所有这些问题都是部门主管要认真研究思考并着力实践的问题。 31威信是做好号召鼓动工作的前提部门主管的威信，是部门主管非权力领导力的重要表现。部门主管在号召对象心目中的威信高低，对号召效果影响极大，一般说来，部门主管的威信越高，其号召鼓动的影响力就越大；部门主管的威信越低，其号召工作的影响力就越小。反之亦然，部门主管号召鼓动工作越出色。其威信就越高；其号召鼓动力越89、差，威信就越低。311威信是做好号召鼓动工作的前提我们常常看到这样的情况： 同一个道理，出自于一个有威信人之口，人们就可以痛快地加以接受；而出自于威信极低的人之口，人们则不予理睬，不愿接受。可见，作为一名部门主管，要提高自己的号召效果，就必须注意威信效应，注意树立和提高自己的威信。现在，有些人认为，权威和威信的作用已经越来越小，没有多大价值了，其实，这是错误的。的确，随着生产力的提高和社会的进步，一个个迷信教条不断被打破，人们越来越能够按照自己对事物的科学认识，去实施自己的行为，但是，这并不能排除权威和威信在现代社会中的重要位置。 首先，现代科学知识的分化越来越细。这种高度分化的趋势，一方面导90、致了人们对事物认识上向纵深发展，从分析的角度上说，能提出一些自己的新观点；另一方面从总体上看，人们要提出全套的新观点越来越有难度，人们在科学知识上形成自己的系统观点，一方面要靠自己对本学科的深入研究，另一方面主要靠来自其他学科的权威人士的可靠信息。 其次，在社会领域中，随着社会开放性的加大，无疑人们的视野会大大开阔。但人们还不能对一切问题都直接感知，很重要的一个方面是靠从有威信和权威的人那里获取信息，并以此为基础去提出自己的观点和看法。312威信能够增大号召鼓动的影响部门主管的威信作用是客观存在的，它在号召中具有重要地位，那么，形成这种作用的心理基础是什么呢？这就是人们对威信的渴求心理。中国古91、代有一名话：“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼有威信”。社会心理学方面的实验资料已经证明，来自有威信的部门主管的信息，一般具有较大的影响力。人们大多渴望从有威信的人那里获得准确而可靠的信息，从而了解到许多难得而有用的资料。这就形成了人们对威信的需要，扩大了威信的影响力，甚至形成对部门主管的“晕轮效应”：对来自有威信的主管的号召信息，毫无批判地、全部信以为真地加以接受“一俊遮百丑”；对来自威信较低的主管的号召信息，不分对错地一概加以拒绝“一条鱼腥了一锅汤”。还有，如果部门主管威信起点高，人们就会从他以往所号召的道理的正确性，推断出他现在号召的道理也会是正确的。相反，如果部门主管的威信起点92、低，人们也会从他以往所号召的道理的错误性，推断出他现在所号召的道理也会是错误的，这样，人们对某一号召的接受程度如何，实际上已经超出了这一号召本身的正确与否，而是以过去的认识代替了现在的认识。 因此，部门主管要使自己的号召易于被号召对象所接受，必须注意提高自己在号召对象心目中的威信。当然，我们这里所说的提高威信，其目的是自己的号召的正确主张被号召对象所接受，而不是为了使号召对象盲从于自己。32提高部门主管号召鼓动能力的方法下属作为部门主管的重点号召鼓动对象，由于各自的文化修养、生活经历的不同，由于思想觉悟、文化素养、人性脾气和兴趣爱好的差异，他们对上级的方针政策，对一种思想和观点的接受能力，常常93、也不完全相同，甚至存在很大的差异。这就要求部门主管在做号召鼓动工作时，必须根据不同的情况来确定自己鼓动号召的内容、要求和方式方法，只有这样，才能收到预期的效果。部门主管怎样加强和提高号召工作效果呢？321要及时掌握好思想动向掌握思想动向要及时，不要等问题闹大了才去了解情况，要在“风起于青萍之末”时就能知其端倪。要准确、有系统地进行分析、不是只搞现象罗列；要掌握思想脉搏、思想情绪、思想问题，这是经常性、基础性的工作。做到这一点，部门主管的号召鼓动才能有的放矢。l 重视个性差异方能引起共鸣 对不同人的不同思想问题，要通过个别工作，进行具体帮助，把思想工作做到每个人的心坎上。如果我们的号召只是强调不94、同利益群体的共性要求，而忽视了他们的个性差异，就很难形成“大合唱”，也不可能引起共鸣。这就要求我们要深入到生活中去，接触实际，调查研究，准确、深刻地把握各个群体的思想和心理，增强号召鼓动的针对性，防止那种搞大场面、造大声势、不讲效益的号召鼓动。l 多层次与多渠道相统一 譬如通过理论叙述对人的疏导，通过多种多样寓教于乐的活动对人的陶冶，通过典型、榜样的力量对人原感染，通过必要的批评给人的教育等等，所有这些都应统一起来运用。过去，我们往往把部门主管的针对性，理解为针对号召对象的思想问题，常常把大量的精力和时间用在找问题、堵漏洞上。这种消极片面的针对性，其结果是严重地消弱了号召工作的效力，致使大量的95、积极因素失去扶持、巩固、发展的机会，同时也造成了号召主体和号召客体感情上的对立。因此，必须扩大部门主管的视野，把这项工作看成一个多层次、多渠道、多方面整体效应的过程。 322要精确分析利害关系对不同利益群体的号召，除了要注意把握其不同的思想、心理外、更要针对其不同的利益关系开展有效的号召。很多时候，大众对自己的利定关系并不是十分清楚的，因此，常会做出错误的判断、选择和决策。部门主管的重要任务就是向下属晓以利害，帮助他们做出正确的抉择，从而达到管理工作的目的。 推荐阅读烛之武退秦师（原高一教材）323号召鼓动要找准切入点要使利害关系的分析获得成效，找准“切入点”是十分重要的。寻找切入点，应符合“96、阻力最小的原则”，也就是切入点必在号召鼓动阻力最小的方向和部位上。 找准利害关系的切入点：有三个问题应引起注意：（1）切入点在哪里。（2）用什么方式切入。（3）若有不只一个切入点或切入点的组合？“切入点”选准了，号召鼓动的切入方式正确了，对于一般的部门主管来讲，只要不忘乎所以，号召鼓动工作就一定会高屋建瓴，势如破竹了。烛武说秦穆公，切入点就由器秦（不哭见不到秦君）开始，而后大讲“秦晋合兵攻郑，于秦无益而有损”，由引切入，终获成功。 美国泛美航空公司发觉乘客几乎都是在不得已的情况下，才肯搭乘飞机。起初。他们认为这是“怕死”的心理在作崇，因此，花了庞大的宣传费用，用来强调飞机的安全检查可靠性，可惜97、并未收到预期的结果，这表明宣传鼓动作用的“切入点”并未选好。“切入点”选不好，则会劳民伤财，无功而止。公司决定进行调查，并聘请著名的心理学家狄希特博士主持这项调查工作。狄希特博士首先就经常搭乘飞机的旅客做了一项假想测验，请教这些乘客：“如果获悉自己的座机即将撞山而机毁人亡时，你首先闪入脑海的景象是什么？”调查的结果显示，这些旅客所关心的并非是自己的生死问题，而是亲人将如何接受这个不幸的消息。也就是说，面临死亡的威胁，乘客首先想到的是爱人如何自处。比如有的乘客脑海中浮现自己的太太声俱泪下地说：“你就是这么傻，如果听我的话，不乘飞机搭火车去就不会有事了。”几乎所有被调查者都有与此类似的心情。于是，98、公司把号召鼓动的切入点改变到“乘客家属”上来，公司的宣传单上告诉那些做妻子的人：“若让你的先生搭乘飞机，他会在最短的时间之内回到你的身边来”。同时，该公司举办了“合家同游”活动，使得一些家庭主妇也能乘坐飞机，感受、体会一下搭乘飞机旅游的乐趣。泛美航空公司直接针对在乘客背后起着决定作用的人物家属、进行巧妙的号召、鼓动和说服工作，而避免了直接游说乘客可能遇到的困扰，使得这家公司的业务情况大为改观。可见，找准号召鼓动工作的“切入点”或“突破口”，是要花费力气的，要调查，要研究分析，要设计切入方式，必要时可以先进行模拟实验，取得经验和实验成果后再开展号召鼓动。 第三篇 管理及相处的艺术第一章 控制与平99、衡的艺术 控制和平衡是与授权分权相辅相成的管理行为。也就是说在授权给下属之后，要注意关注其职责的履行状况，并及时发现和消除偏差、纠正错误，以确保部属尽职尽责地完成任务和达到目标。 11控制是一种高效的管理活动 控制下属同尊重和信任下属是不矛盾的。尊重和信任下属，指的是在社会政治地位平等、利益一致基础上的上级对下级应有的态度。而控制则是上级管理下属的一项日常工作，是上级对下属实施领导的功能之一。 控制下属，目的不是控制人，而是控制整个工作，上级通过对下属个人的控制来控制工作的整体。 控制可避免重大的失误发生。如果发现下级有什么不妥当的地方，有什么缺点错误，可通过适当的方式，予以提醒或批评，帮助其100、及时注意和克服，这样，就可防微杜渐，把可能要发生的失误消除在萌芽状态，帮助下属避免出现大的错误，跌大的跟斗，从而确保整体工作免遭损失。 控制可提高管理水平。部门主管通过必要的手段控制下级，可以及时地了解下级履行职责的状况。了解他的品德和能力、优点和不足，及时帮助下属克服偏见、总结经验、吸取教训、分析原因、研究措施、完善手段、发扬优点，这不仅能使下级的工作水平得到提高，而且也必然使部门主管自己的管理水平得到提高。 111控制的方式 控制的方式主要有以下八种。l 直接控制 直接控制指部门主管直接向下属发出命令和指示，提出工作要求，约束下属的行为，这种控制具有明显的强制性和权威性，并且运用起来简便直101、接。l 间接控制 间接控制指下属从上司制定的制度、规定、计划那里接受控制信息，进行自我控制和调节。这种控制有利于调动下属的主观能动性，但控制效果没有直接控制那样迅速，容易出现滞留现象。l 诱导控制这是部门主管采取诱发和引导的方式，改变下属心理状态的一种控制方法。其最大特点是通过调整下属的心理状态，从而改变其行为。诱导控制又可表现为若干种形式。 情感诱导控制部门主管对下属动之以情，以同志式的关心与感情去感动下属，以引起对方感情上的共鸣，激发他们高尚的理智感、道德感、化消极情绪为积极情绪。说服诱导控制。部门主管对下属晓之以理，以理服人，不以势压人，使其心悦诚服地接受并改变态度。行为诱导控制。 部门102、主管对下属示之以行动、以身作则、率先垂范，要求他人做到的，自己必须首先做到，带动对方转变态度和行为。l 指令控制这是部门主管直接向下属发出一定的控制指令，以引起下属心理上的某些变化，从而改变其行为的一种控制方式。l 威胁控制从人的角度来讲，这是一种不应该提倡的控制方式，它是通过某种示意和告知，使下属产生如果不这样做将于自己不利，或者发生某种损害的认识，从而产生符合主管意图的某种活动和行为。l 监督控制部门主管依照各种规章制度，监察下属的行为与工作效果，并要求他们按标准办事。要想确保控制效果，应建立灵敏的信息反馈系统，及时而准确地收集反馈信息，不断调整控制策略，不使下属的行动偏离目标，以达到预期103、的效果。l 制度控制 风气正，正气则可以压倒邪气，否则就会邪气压倒正气。这说明，一个组织内的制度好坏，对人的行为会有很大影响。解决这个问题的有效措施，是建立健全规章制度，以有相应的工作标准，达到人人有责任（任务要求）、有权限（执行任务的主要权力）、有奖罚（完成任务有奖，不完成受罚），如此才能克服不负责任的不良倾向。l 程序控制 部门主管将管理和用人规范化、集约化、以程序的形式予以表现和实施。程序控制要进行科学的分析，以确保其规范合理、使之想到常规控制无法比拟的作用。 112控制的要领 控制下级应注意掌握以下四大要领。l 科学公正一般来讲，控制下级的目的是为了帮助下级纠正偏差，保证整体目标和要求104、的实现，不是为了培植个人势力或拉帮结伙，因此，我们在控制方法和手段上，就必须光明正大，坚持科学公正。一是对待下级，不能两面三刀，当面一套，背后一套；二是不能安置亲信，听信谗言；三是不要喜欢听“小报告”，否则不正派的人就会投其所好，说东道西，拔弄是非，形成对一部分人的不正确看法，进而采取不正确的措施；四是要与人为善，态度要端正，言语要讲究分寸。这样，既可达到控制效果，又不挫伤积极性，避免出现消极怠工情绪和反控行为。l 因人而异 正确有效的控制，是部门主管从下属发展的各种可能性中，选择某种状态作为目标，并通过对其施加主动的、积极的影响，改变其行为状态，使之朝着既定的或新的目标努力。显然，对不同的人105、，要灵活地采取不同的控制方式，方能实现优化控制的目的。l 合理适度 控制的要义和真谛在于合理和适度，控制方法得当，能产生好的用人绩效，而绝非控制越强越紧越好，一般要看控制所产生的压力是否超过了下属的心理承受能力。至于下属心理能承受的压力的大小，并无什么模式可以计算，需要部门主管在平时细心琢磨掌握。l 控制优化一个组织由许多个体组成，而每个个体都有自己的不同动力，诸多个体综合形成了群体动力。注重使每个个体在方向大体一致的条件下，愉快地工作，充分自由地发挥个体的能量，才是一种优化控制的理想状态。 最优控制，就是设法尽量使下属乐于接受这种控制，并愿意把主管的意图变成自觉的行动。部门主管在用人实践中，106、应该寻求和确立对下属的最优控制，在大方向一致的前提下，在不背离总体目标和原则的前提下，允许和提倡下属“八仙过海，各显其能”，充分表现出各自的聪明才智。113对下属权力的控制 部门主管对下属施控主要是通过对权利的控制来实现的。在权力控制上，部门主管不但是被控体，受到上级制约，而且还要作为施控体去制约权限之内的各种权力，消除各种干扰以确保自己所应有的法定的权力、权威，从而为有力地实现部门主管工作提供权力保证。这主要表现在对下属的制约与控制方面，这也是部门主管控制权力的主要方面。权力制约作为主管控制权力的方法，就是指部门主管借助自己的职权，对影响和干扰自己权力运行的各种权力的制约。l 权力制约的利弊107、 权力制约是部门主管控制权力主要方法。它的最大优点在于可以限制权力的滥用，有利于克服腐败现象，即抑制权力的负向作用，保证权力的正向作用。 权力制约也有其局限性。这主要表现在：第一，权力制约若因主管的主观原因发生偏差，容易压抑权力行使者的积极性、创造性、使被控制者有一种被动的、被强制的感觉、容易挫伤其自尊心，影响其积极性和创造性。第二，权力制约易于使一些部门主管忽视控制的民主性和科学性。权力制约不管下属情愿与否、理解与否、认同与否都强使之服从，如果部门主管这一控制是不准确的，甚至是不正当的，那么就会影响控制的科学性。l 权力控制需注意的问题 部门主管在对权力实施控制时应该对以下几个问题特别加以注108、意。 部门主管必须明确权力控制的目的。部门主管使用权力制约方法控制权力，是为了制约各种权力、消除各种干扰，以确保自己所应有的、法定的权力和权威。 部门主管要保证权力制约的正确性。 权力制约方法的一个重要特点，是可以短期内实现控制，并且效果显著。如果部门主管这一控制行为不对症，甚至是不正当的或与预期目的的背道而驰的，那么在短期内就会产生显著的消极影响。 部门主管在控权时要保证下属的积极性和创造性。权力制约是一种强力的控制，搞不好就容易挫伤下属的自尊心，影响其积极性和创造性。所以部门主管要取得他们的理解与认同，以保证不影响他们的积极性和创造性。12平衡是促进组织团结的重要手段 作为一名部门主管在处109、理各种事务时，必须“一碗水端平”，出于公心地去调解各种纠纷，分配各种任务时，要做到一视同仁这样才能顺应形势，众望所归，得到大家的认可。121平衡的原则所谓平衡原则，在这里是说部门主管在处理与下级关系的过程中，不是把自己凌驾于下属之上，而是视下级为同志，把自己放在与下级平等的位置，平等待人，平等处事，以平等为基点，去处理自己与下属之间的关系。两者之间，没有智愚、尊卑之分，相互平等，从内容上考察，平衡原则体现于方方面面，主要有以下几点。l 经济地位平等 部门下属成员通过不同形式的生产经营活动，同工同酬，按劳分配。不允许任何人以任何形式侵占公共财产，无偿占有其他员工的社会劳动。部门主管虽然拥有一定权110、力，但不能利用职权去假公济私，化公为私，吞噬公共财产。l 政治地位平等 公民在法律和制度面前人人平等。人人依法享有平等的权利和义务。每一个公民，都平等地享有国家宪法所赋予的基本权利，同时，又平等地履行国家宪法所规定的基本义务。只享受公民权利，不履行公民义务，或者把公民权利歪曲为“绝对自由”，犯了法而企图逃避惩罚，都是不允许的。这种政治上的平等，要求时刻防止和克服特权思想，在政治地位上，坚持自己摆在与平等的位置上，自觉履行公民义务，尊重每一个下级应有的政治地位和权利。l 人格、感情平等 由于上级和下级、下属与下属之间在经济地位和政治地位上是平等的，因而双方在人格、感情上也是平等的。彼此之间都应尊111、重对方的人格和感情。下级做出不合自己心意的事情，上级应当控制住自己的情绪，不能动不动就发火动怒，更不能用过激的语言污辱下级的人格，伤害下级的自尊心，亵渎下级的感情。122平衡的方法作为一名部门主管，只有充分了解下属的心理愿望，一视同仁，以平公正，大度无私，才能最终赢得下属的依赖，使下属与自己同舟共济，并心甘情愿地受自己的领导。l 扶助弱小部门主管并不是表现出强制的态度就能让下属心服的，相反，身为主管必须要有敏锐的头脑，来解释下属之间的纠纷，并且从关爱的角度扶助弱小，若菲如此便无法承担主管之责。生物研究学家K罗连斯对冠克马雨品种的乌鸦所做的研究，说明了首领的责任。这种乌鸦有着极为明确的顺位制，从112、上到下每只乌鸦的地位都有一定的排列顺序，且一生不变，他们从幼鸟时期开始就互相争取地位，但只有一只能够登上首领之位。至于什么时候、什么情况之下可以决定谁是首领、谁是下阶层者，身居高位的乌鸦不会和同伴争执，反而还帮地位低下者，这样才能平息地位较低下者，这样才能平息地位较低者的不满。总之，动物界的首领必须是公平办事者。猿猴也是如此。猴群之中若有新的领袖出现，这领袖的立场也和前述的乌鸦相似。当同伴有了争执，能够挺身调解纠纷、扶助弱小者，就有资格成为大家的领导者。要成为部门主管就必须能够顺应群体的期望，而解调纠纷、扶助弱小，正是代表了群众的期望。就现代企业而言，受命担任主管职位的人，必须通过展现实力来赢113、得大家的认可，这就要从指导部下、调解部下之间的纠纷等符合部下期望的事情开始做起。l 一视同仁部门主管在对下级关系的处理上，要一视同仁，不分远近，不分亲疏。不能因客观或个人主观情绪的影响，表现得有冷有热。当然，有的部门主管本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下级，无形中就冷落了另一部分下级。因此部门主管要适当增加与自己性格爱好不同的下级的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下属，更需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误会和隔阂。有的部门主管对工作能力强，得心应手的下级，能够一如既往地保持亲密关系，而对那些工作能力较弱，或话不投机的下属，就不能够密切114、相处甚至会冷眼相看，这样下去关系就会逐渐疏远。有一种倾向值得注意：有的部门主管把同下级建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来。对下级的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，把纯洁的领导和同志之间的感情庸俗化，这样做，从长远和实质上看是把下级引入一个误区。而且，用馈赠原则来维持同下属的感情，虽然一时会起点作用，但时间一长，“感情大厦”难免会土崩瓦解。部门主管在交往中要廉洁奉公，要善于摆脱“馈赠”的绳索。无功受禄，往往容易上当，掉进别人设下的圈套，从而受制于人。有功于人，也不要以功臣自居，否则施恩图报，投桃报李，你来我往，自然被“裙带”所缠住，也会受制于人。馈赠是加强联系的一种方115、式，但在交往活动中极易使主管误入歧途。因为有些馈赠的背后隐蔽着更大的获取动机。特别是在有利有害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走，这是部门主管必须时刻警惕的。l 公平合理既不要有偏见，也不要对人另眼相待。这两个问题，其实是连在一起的，凡是对一些人有偏见的部门主管，对另一些人则会另眼相待。其实，另眼相待同样有害无益。对于干得出色的下属当然是应该表扬的，但是，该表扬的时候表扬，该评功的时候评功，平时还是应该与其他职工一视同仁的。这就是说，他靠工作出色得到了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样。别人若像他一样工作，那也能赢得所应该得到的东西，这里强调的是工作，突出的是公平116、。如果你把一切特权都授予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人员有了差距和隔膜，别人反而无法也不想向他学习了。人们会因为妒嫉、仇恨而消极怠工；他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都让给他去做呢？我们忙什么劲儿！一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力，这样做，对做出成绩的人会有好处，有助于他戒骄戒躁，不断上进。对女性下属和体弱的下属也不能另眼相待，确实是不适合女性工作的岗位，干脆就不要安排女性。既然安排了女性，就要同工同酬，体弱的下属也是一样，要么明确规定是半休，在规定117、的时间内也要和其他职员一样工作，作为企业是一个集体场合，要有一种工作气氛，弄几个闲散的人在一边是会影响士气的。l 摒弃的私心你自己或许还没感觉到，自从晋升部门主管后，你的自尊心就随之增强了，常常莫名其妙地感到自己被忽视了。别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情、组织活动，你就会觉得不是滋味，感到自己被“架空”了，或者是在和自己作对，因此对下属产生偏见，以至影响了工作。某部门主管由一正二副组成，两个副手，一个分管业务，一个专管行政事务，主管全面负责，三驾马车，可以说是搭配得当，四平八稳。但部门主管却觉得自己有职无权，甚至疑心两个副手串通好了，故意“架空”自己。在这种由私心造成的阴暗心理影响下，为了显示118、自己的权利，他就故意采取了凡是副手赞成的事，他就反对，凡是副手反对的事，他就赞成的做法。这样一来，不但影响了工作，而且三架马车很快就颠覆了。这是滥用权利，以私害公的典型例子。以私害公的另一种典型情况是任用私人。任用私人和任人唯亲的情况不完全一样。谁都知道，任人唯亲是有害于工作的。有的主管认为：“我是任人唯贤的，同样的贤能，我为什么不任用亲近我的人呢？”这么想便错了。任人唯贤，就是说“贤”是唯一的标准，不能再有其他标准。你在贤能之外还看他与你亲近与否，这就不是“贤能”，而是二元标准了。尽管这比任人为亲的一元标准好多了，但仍是不对的。人是感情动物，对自己所亲近的人，难免因为感情关系密切而易于看到优119、点，不易看到缺点。所以，你认为“贤”其实未必就“贤”。就算确实“贤”，别人也照样不服气：“为什么同样贤能，他能上，我不能上，还不是因为他有靠山？”若真是不“贤”的人，影响就更坏了。人人都会这样想：“看来还是私人关系管用，我们在卖力气也没用！”许多部门主管认为，只要不贪污、不受贿，不走后门安插私人，就不算以私害公，其实不然。私是一种很微妙的东西，当人作为个体而出现的时候，“私”就溶化在他的血液之中。一般来讲，私情私欲只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，问题还不大。主管要对企业负责，主管的利益应该就是企业的利益。也就是说，你的私情私欲必须为企业利益所替代。为了不以私害公，你必须高度警惕，作许多努力，当120、然也要牺牲很多东西。每做一件事情，都不防扪心自问：“这件事中，有没有我的私情在里面？”或者问一问：“这么干，别人是否会觉得我很自私？”在得到满意的答案后，你再大胆地工作吧。第二章 表扬与批评的艺术作为一种激励与惩罚的重要手段，表扬与批评是部门主管常用的领导方法。表扬绝不是随便说上几句好听的话就能奏效的，批评也不是领导撒完气之后就万事大吉。这其中也存在着若干的奥妙和技巧。21 表扬的艺术人们都有希望得到别人表扬的心理，作为下属从心理上更希望得到直接上司的表扬，但这表扬必须是对其工作实绩作出客观公正评价表扬，必须是来自主管内心深处最真诚的表扬，否则，下属是不会愉快接受的，可见，表扬也必须讲究艺术，121、从而最大程度地满足下属心理上的需要。211 部门主管表扬下属的原则l 真诚表扬原则表扬在真诚，是指部门主管表扬的态度要诚恳热情，发自内心，不要冷漠无情，应付差事。人们都有喜真恶伪的天性，只有真诚的东西才会被人接受。表扬也不例外，部门主管只有以真诚的态度去表扬，才能唤起下属的真挚感、亲切感、温暖感、信任感和友谊感，并愉快地接受表扬。因此，表扬时，部门主管对下属的成绩和优点，应从内心感到由衷的高兴，满腔热情表示赞扬，并热切地希望他能够把这些成绩优点发扬光大。只有表扬在感情上很“热”，被表扬者才会受到感染，心里也才热得起来。如果表扬者只是讲些“年轻有为”，“前途无量”、“干得不错”之类的公式化语言，122、就很难达到激励的效果。l 及时表扬原则、一个人工作表现好，取得好成绩，提出好建议等，部门主管应及时给予肯定。每一个人在干完一件事后，都希望尽快了解它的价值和社会反映，如果得到及时肯定，会给他带来愉快，使他的行为得以保持和再现。许多有经验的管理专家都重视及时表扬，提倡“一分钟表扬”，这种方法产生的效果是良好的。如果部门主管对好人好事漫不经心、漠不关心、视而不见，或认为这是理所当然的，不作任何表示，那么他们的好行为就难以持续下去，甚至会感到自己的好行为没有得到认可，产生“干好干坏一个样”的想法，导致消极因素的产生。l 具体表扬原则表扬只有言之有物，有血有肉，道出了被表扬者的心血和精力所在，才能使人123、感到表扬者观察的细致入微，从而激发被表扬者的知音效应，产生出“士为知已者死”的精神动力。在现实中，有些部门主管的表扬常常空泛而不着边际，比如，“某某人的工作好，直得大家学。”至于好在什么地方，下属无法具体把握，只感到调子很高，却无实际内容，十分空洞。同时部门主管这种表扬只能给下属一种言不由衷，故作姿态，敷衍客套之感，因而起不到积极的作用。部门主管如果使表扬具体化，其效果肯定好得多。比如，表扬某一下属很能干，不如说他某件具体事办得漂亮更实在些；对某个有才干的下属，部门主管空洞地说他知识丰富，专业能力强，不如说在某件事中，他的建议和主张对解决问题起了什么作用更合适，社会心理学家海伦曾用大量的实验证124、明，表扬用语越具体，其有效性就越高。因为，表扬越具体，说明对人越了解，你对他的长处和成绩越敬重。这样，对方才感到你的表扬是诚实的，不是在吹捧，从而才有积极的效果。l 如实表扬原则如实地进行表扬，一般是指部门主管的表扬要实事求是，恰如其分，要掌握好表扬用语的分寸。部门主管不能任意夸大情节，评价失实，随意拔高。表扬不是搞文艺创作，不能像文艺作品那样虚构、夸张，必须有一说一，有二说二。主管应对那些确实值得表扬的下属和事件给予恰如其分的表扬，只有这样，才能起到鼓励他人前进的作用。如果主管表扬时随意把事实夸大，把七分成绩说成十分，把下属的朴素想法拔高到理想化的境界，评价失实，只能产生消极作用。其一，这会125、使被表扬者产生盲自满情绪，误以为自己真有夸大了的那么好，从而坠入自我欣赏、不求进取的泥坑；其二会造成人们的逆反心理。人们崇敬的是真楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名实不副的样板，人们会由不服气到反感进而生厌。有些单位的先进典型不吃香就与此有关；其三容易助长人们不务实、图虚名的不良风气。因此，表扬务必恰当求实，部门主管切忌随意拔高。l 多样表扬原则人的需要是多种多样的，人的个性也是多种多样的。同一种表扬方法，对不同的人所起的作用是不同的，有些人可能会受到很大鼓舞，有些人可能会无动于衷。表扬所起作用的程度。取决于它是否满足了人们的心理需要，是否符合了人的个性特征。这就决定了表扬要因人、因时、因地126、而异，方法要灵活多样，不能千篇一律。比如对先进者奖励一次旅游机会，这对于那些活泼好动的青年来说，会喜出望外，而对采购员来说，就起不了什么作用，对先进人员每人发500元奖金，这对家庭经济比较紧张的人会很高兴，而对生活富裕的员工便无所谓。这就告诉我们，表扬方法要灵活多样，最好选取对被表扬者价值量最大的方法进行表扬。同时，对不同的人，表扬方法还应注意到不同的思想性格性点。比如，部门主管对年轻人的表扬，在语气上应当带夸奖的意味，可以提出勉励性希望；部门主管对德高望重的长者的表扬，在语气上应当带有尊重的意味；部门主管对思维机敏的人，表扬要抓住要点，三言两语，有时稍加暗示也能领会；部门主管对疑虑心重的人表127、扬应当明显，把话说清楚，否则，他可能会产生误解。l 适度表扬原则表扬要适度，是指主管表扬的人数，次数要恰当，表扬的标准要适中。首先，部门主管表扬的人数要得当。表扬的数量多少，可以直接影响其效果。实践告诉我们，部门主管一次表扬的人数必须掌握在一定数量范围内，过多或过少都不利于鼓励先进，调动积极性。数量过少，容易使受表扬者产生离群感、孤立感，使其他人产生与己无关心理；相反，如果数量过多，也会有此产生“干好干坏一个样”的感觉，形成“你好我好大家好”的局面，这就失去了激励的作用。其次，部门主管表扬的标准要得当，不能过高或过低。主管表扬的标准过高，容易使下属感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取表扬的动力128、；表扬的标准过低，容易使下属感到唾手可得，易如反掌，同样会失去调动积极性的作用。确定标准，要由当时当地的具体情况而定。再次，部门主管在特定的时间内，表扬他人的次数要得当。事实表明，主管在特定时间内表扬同一个人的次数越频繁，表扬的作用也就越低。怎样才算次数得当呢？这要依这个下属的进步快慢而定。他进步快，表现较突出，对其表扬的频率可以高一些；反之，则应低一些。212部门主管表扬下属的方法 表扬下属，不仅要符合表扬的基本要求，而且需要部门主管掌握具体的表扬方法和艺术。只有表扬方法运用得当，才会起到事半功倍的效果。表扬方法不当，就可能起到消极作用。表扬的方法很多，下面介绍几种常用的基本方法。l 就人表129、扬和就事表扬就人表扬是指部门主管表扬个人，对他的为人处事、思想品德等进行全面肯定。这种表扬适用于树立先进、模范。就事表扬是指部门主管对某件做得好的事情进行正面评价，它不涉及某个人怎样，而主要评价某件事的成功与意义。这种表扬，要求把表扬事和评价人区别开来，对事不对人。即使做这件事的人过去犯过什么错误，或者现在毛病还很多，同样可以表扬这件事。l 直接表扬和间接表扬下属在场，部门主管提出表扬，叫做直接表扬，又称为当面表扬。这种表扬方法的优点是表扬及时，产生效果快。间接表扬，就是当事人不在场，部门主管在背后进行表扬。当表扬者想表扬一个人而又不便当面提出时，可以在他的亲朋好友面前把他表扬一番，表扬的信息130、可通过第三者间接地传到他耳中。人的心理常常是，厌恶别人背地里讲他的坏话，但是很喜欢别人在背后讲他的好话。这比主管当面讲他的好话更能使其乐于接受。他会认为你的表扬是诚心诚意的、公平无私的。因此，有时间接表扬的效果要比直接表扬好得多。特别是下属对某部门主管有成见、有误解时，主管多采用间接表扬，往往能消除成见和误解，融洽双方关系。l 个别表扬和当众表扬部门主管当着众人的面表扬某人或某事，叫当众表扬。对那些突出的好人好事，或带有方向性的良好行为，以及过去在群众中有不好影响而现在确有转变的人，部门主管采用当众表扬方法，常常能收到鼓励先进、鞭策众人的效果。这种方法的不足之处是，如果表扬不得当，特别是大家也131、做了同样的事情而未受表扬时，便容易引起一些人的不服，因此有的人害怕部门主管当众表扬他，对这些人适合用个别表扬法。个别表扬就是没有第三者在场时，表扬某个人。对于害怕当众表扬的人适合用这种方法。比如，这种人只要拍拍他的肩膀说：“你的工作很卖力，也很认真负责。这件事做成功了，有你一份功劳。”这样个别表扬，他心里会感到领导者对他是了解的，满意的，信任的。部门主管的这种表扬，不仅能使人上进，而且能沟通关系，融洽感情，起到当众表扬无法起到的作用。l 领导表扬和公举表扬部门主管对下属的成绩和长处给予肯定，叫领导表扬。这种表扬体现了主管对下属的了解、尊重和信任，带有权威性。一般来说，群众是很重视部门主管对他们132、的评价的，他们根据主管表扬得多少，来评估自己在部门主管心目中的地位。公举表扬，就是由群众推举和评选，让群众代表去表扬某人或某事。这种方法的好处是，能稳定受奖者在群众中的基础，可防“领导偏心”之嫌，更能成为群众自觉学习的榜样。l 个人表扬和集体表扬个人表扬就是主管表扬成绩突出的某个人。集体表扬是领导对集体进行表扬，这种表扬应具备以下条件：集体作出了显明成绩；集体的成绩不是少数人努力的结果，大多数人对集体的成绩都有贡献。集体表扬的优点是可以培养人们的集体荣誉感和责任感，增进团结，其缺点是使荣誉分散。因此它常常与个人表扬结合起来运用。l 其它表扬形式的运用表扬除了以上几种形式之外，还有许多形式，比如133、上光荣榜、颁发奖状、授予荣誉称号和奖章、赠纪念品、给予旅游机会和休假时间、让其生产特别重要的产品或操纵关键设备等等。领导者根据需要和可能，应尽量采取别开生面，效果理想的表扬方式。邓小平同志强调：“批评的武器一定不能丢。”而在时下，批评在一些单位特别是在少数领导班子中却开展不起来，走过场，不愿批评，不能批评，不敢批评的现象较为普遍。造成批评难、难批评的原因很多，但其中一个重要的原因是批评的语言艺术不高，也可以说是不善于批评。一般来说，无论是批评者还是被批评者，对批评都有一种戒备心理。“良药若口利于病，忠言逆耳利于行”。古人把“忠言”与“若药”等同，足见批评的话确实不中听，通常是“逆耳”、“伤耳”134、“刺耳”。批评者批评别人虽然是发自内心的，确实是出于“爱护、关心、保护”的目的，但因言辞逆耳，使被批评者产生抵触情绪，甚至反戈一击。因此，开展批评时，要讲究一点语言艺术，像药师把“良药”变成胶襄、外包糖衣，这样既易进口又能利病一样，把“忠言”用温和、友善之语代替，使利于行的“忠言”变的“顺耳”、“悦耳”一些。那么，作为一名部门主管，你该如何把握这门艺术呢？22 批评的艺术221实施批评的原则l 批评的出发点和动机必须正确批评是说服人的一种方式，是为了帮助别人改正错误，更好地工作，因此，批评的目的不是为了整人，不是为了发泄个人情绪，也不是为了把对方压垮。部门主管在实施批评的过程中必须首先遵循“135、团结批评团结”和“惩前毖后，治病救人”的原则。实践证明，部门主管对下级的批评能否取得良好效果，核心和关键是出发点是否正确，动机是否纯正。如果是从成见出发，即使批评的内容正确，也往往不为下级所接受。同样，部门主管在批评下级时，不能厚此薄彼，而要一视同仁，公平合理，公道合理，公道正派，实事求是，坚持批评面前人人平等。l 批评必须对症下药，有的放矢批评是一个十分严肃的问题，一定要抓住对方错误的实质，有针对性地进行，不能主观臆断、想当然，更不能听信谗言，捕风捉影，道听途说，无中生有。不痛不痒的批评，点不到痛处的批评，含糊其辞的批评，莫名其妙的批评，是不会令人心服口服的。因此，部门主管在实施批评之前，一136、定要做深入细致的调查研究，弄清问题的症结，并对产生问题的原因作具体的分析，分清哪些是主观因素、哪些是客观因素，然后再进行批评。只有这样，才能保证批评的公正性，做到有的放矢，收到应有的效果。l 要分清场合，选择最佳的批评路径批评的场合非常重要，一定不要当众批评，否则会增加被批评者的心理负担。影响他们在同事面前的威性，增加他们以后开展工作的难度。有些批评需要当面或在公众场合进行，必须事先做好对方的工作，或以后作适当的解释。如果两位下级心存芥蒂，情绪对立，就不能当着这个批评那个，这样容易使一方认为上级是在支持自己，而另一方则认为上级是在贬低自己，以致激化双方矛盾。选择最佳批评时机，是批评中需要高度重137、视的一个重要环节，是取得良好批评效果的一个重要因素。一般情况下，对于工作中出现的共性问题或习惯性错误，要及时以当事人提出批评，这样可以避免问题复杂化，同时令当事人记忆犹新，也便于总结和改正。同时，还要处理好“时间差”的问题，能及时是出来的要及时提出来，不宜立即提出来的，可先“挂起来”，往后拖一拖，实行“冷处理”，等到开民主生活会的时候，或者班子考察、年终总结的时候，再提出忠告，这样也便于对方接受。当然，有些批评是必须在公众场合下进行的，背后批评或私下批评效果反而不好。l 要区分对象，选择合适的批评方式主管对下级的缺点和错误给予批评正是完全必要的，但批评时一定要区分对象，针对不同对象的不同性格采138、取不同的批评方式，只有这样，才能增强批评的效果。例如：对于脾气暴燥、性格内向、好钻牛角尖、爱发牢骚的人，宜采用商讨式批评;对于坦率直爽、性格开朗、知错就改、谦虚豁达的人，宜采用一针见血的直接式批评;对于固执已见、自尊心、虚荣心、依赖心理、试探心理都比较强的人，宜采取渐进性的梯次式批评;对于争强好胜、头脑灵活、反应敏捷、接受能力强的人，宜采用提示性批评;对于员工所犯错误与领导布置工作要求过高、脱离实际、指导不力有关时，宜采取自责式批评，在自我批评的同时，达到教育别人的目的。除此之外，批评的方式还很多，诸如，先扬后抑的褒贬兼容式批评，参照性的对比衬托式批评，沉默性的“冷处理”式批评等等。都是已被实139、践证明了的行之有效的批评方式。对于这些方式，我们要结合实际区分不同对象，加以灵活运用，切不可机械地照搬照抄。l 要把握分寸、坚持以理服人、以情感人部门主管对于下属的批评不仅有质的规定性，而且还有量的规定性，是质和量的统一。一旦批评超出了一定的限度，也就是说超出了某个“临界点”，那么批评就会走向反面，起到相反的效果。从心理学的角度来讲，人人都有被别人尊重的需要，每个人都希望得到他人的关心和爱护，哪怕是犯了错误的同志也同样如此。作为一名部门主管，在工作中不可避免地要碰到落伍者，而要改变落伍者的态度，批评固然不可少，但批评本身并不重要，重要的是如何通过批评让对方真心实意地改正错误。这需要部门主管具有140、宽广的胸怀，要将心比心，设身处地地为对方着想，通过真诚和理解去温暖批评者的心灵，用爱护和体贴去换取被批评者的信任。同时，批评的语言要讲究分寸，要有“温度”，要拉近与被批评者的距离。“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。真正富有感染力穿透力的批评，不是伤害被批评者心灵的“刑具”，也不是为了让对方显得尴尬和无地自容，而是要更好地借助感情的力量，使批评的语言成为一种催人奋进的激励因素，顺利地进入被批评者的心灵之中，使其自觉自愿地接受，从而达到改正错误、克服缺点的目的。222选准批评的最佳时机部门主管在开展批评时，除了要把握批评的准确性和运用恰当的方法外，还应注意选择批评的最佳时机；心理学的研究表明，良141、好的心理情绪对工作、生活起着积极的推动作用，不良的心理情绪则对工作、生活起着消极的阻碍作用。批评者的思想情绪、被批评者的心理素质以及批评时所处的客观环境，直接影响批评的实施。因此，选准时机开展批评，能提高批评的效果。l 选择批评对象心理适应的最佳时机下属有了过失后，必然产生各种不同的心理反应。有恐惧、害怕被他人特别是被主管发现；有的后悔，想法寻求弥补的途径，也有的会产生愤恨对抗的心理，企图报复，等等。对下属的失误或不良行为进行批评，应选择下属处于良好心理状态之时。一般说，在下属对自己的错误有了一定的认识、有接受批评的愿望时实施批评，能收到良好的效果，若在下属害怕问题暴露时而当众把问题捅出来，很142、可能会产生负效应，甚至带来其他问题。l 选择批评者情绪适应的最佳时机下属出了问题，特别是影响到本单位声誉的问题，主管难免出现气愤、急躁情绪，有的甚至不管三七二十一先批评一顿，出出气再说。在实施批评之前，主管应自我调节情绪，使自己的心境处于最佳状态。一是要把“火”压一压，让心情缓和一些，防止向下属发泄怒气；二是不要急于批评，静下心来把问题搞清楚，防止说错话，批评过头；三是不要怕影响自己和本单位的威信，要把心胸放宽一些。单纯的“怕出丑”容易给当事者以不良的心理暗示。l 选择环境适应的最佳时机批评对象的思想基础、个性心理以及问题的性质不同，选择批评的环境（场合）也应有所不同。如果场合选择不当，会适得143、其反。正确的选择应当是：属工作失误上的问题可在会下批评，特别是那些小偷小摸、男女关系的事，应在小范围内教育处理；属个别性的问题要个别批评，单个帮助教育；属倾向性的问题要公开批评，特别是对那些已形成不良风气问题，更应在公开场合批评，让大家警醒；属性质严重的问题要在全体人员大会上批评，尤其是对那些影响大、后果严重的问题，要利用干部、职工大会批评教育；属一般性的问题可在小会上批评，不宜随意扩大范围。223开展批评的方法l 批评同级：宜义正辞和，忌“声色惧厉”俗话说：“话不投机半句多”。同级之间，彼此的职责和地位相等，相互之间没有统属关系，在开展批评时，往往容易使被批评者产生“越界干涉”、“出风头”、144、“多管闲事”、“故意打芷”等误解，严重的可能发生争执甚至反过来开展人身功击。因此，在对同级部门主管开展批评时，除了要态度诚恳、分寸适度外，既要有理有据、客观公正，更要和颜悦色，善于用平和的语气，中听的措辞，消除对方对批评本能的反感，让被批评者比较乐意地听取批评意见。宜采取商讨，双向交流的方式，一般可用“我想”、“我觉得”、“我个人认为”等语气来向被批评者表明其批评意见纯属个人的看法，并非是绝对真理，使被批评者感到你是为了沟通，而不是为了教训人，这样才容易使对方接受。“声色惧历”、“义正辞严”、“脸红脖子粗”往往达不到批评的目的。切忌用“你应该怎样，不应该怎样”、“我早就料到会是这样”等等语言。145、用责备、埋怨、嘲笑、威逼、质问等语气来批评人，只会伤害被批评者的自尊心，加深相互间的隔阂，徒劳而无益。l 批评领导，宜间接委婉，忌“众议压人”人非圣贤，熟能无过？对上级领导者来说，应具有“闻过则喜”的雅量，然而，如果批评的矛头直接指向领导，以“众议压人”，就会触犯其威信和尊严，十有八九是要碰壁的，因此，批评领导，宜用“商讨式”、“启发式”、“迂回式”的语言，切忌用响鼓重锤。有一个寓言故事可以给我们以启发，齐景公酷受狩猎，非常喜欢喂养捉野兔的鹰。饲养员烛邹不小心让一只老鹰逃走了，景公知道后，命令将烛邹推出斩首。这时晏子走出来，对景公说：“烛邹有三大罪状，哪能就这么轻易杀了，待我公布他的罪状后再处146、死吧！”景公点头同意，晏子当着众人的面对烛邹说：“烛邹，你为大王养鸟，却让鸟跑了，这是第一条罪状；你使大王为了鸟的缘故而杀人，这是第二条罪状；把你杀了，让天下诸候都知道大王重鸟轻士，这是第三条罪状。”说完，他转过来对景公说：“好啦，大王请你处死他吧。”景公听了脸红了半天，说：“不用杀了，我听懂你的话了。”从表面上看，晏子在说烛邹的罪状，实际上是在批评齐景公的重鸟轻士，并指出了这样做的危害，间接而巧妙的批评，使景公心悦诚服，主动改正了自己的错误。l 批评下级，宜循循善诱，忌“电闪雷鸣”批评下属，指出其错误，是主管的权利，更是一项政治责任，下级接受上级的批评是必须遵守的组织原则。但是部门主管批评下147、级时，也要注意方法，讲究艺术，不能无视下级独立的人格和尊严，否则，不仅难以收到积极效果，而且还会影响领导形象，更会影响上下级之间的和谐关系。一般来说，下属对上级主管的批评总是相当敏感的，尤其关注“弦外之音”是否含有极度不信任的威胁意味。对于主管来说，通常情况下，对下属的错误容易产生恼火、厌恶的感情，如果不注意控制感情，要么就会对下属横眉冷对，劈头盖脸，大发雷霆，要么讽刺挖苦，要么表现出“不冷不热”的态度，使主管原本不折不扣的关心和爱护的“忠言”因为态度、措词、语言欠斟酌而变了味，走了调，使下属感到批评含有极度不信任的意味，从而产生反感，逃避情绪。“以理服人，威信自生；以势压人，无威无信”。因此148、，主管在批评下属时，应该是说服而不是压服，应该是鼓励而不是威胁，应该是尊重，而不是鄙视，应该是循循善诱而不是“电闪雷鸣”，要善于从正面肯定并欣赏下属为完成工作所付出的努力，不失时机地给予适当的赞扬和鼓励，让下属首先从自己那里获得安慰和自信。进而指出他的不足并提出改进的意见。如果一味刺耳地批评或者不冷不热地“大度”，如“我们不管，你自己看着办”等等，不仅会挫伤下属的自尊心，使下属对自己“敬而远之”，时间长了还会使下属产生逆反心理而“消极怠工”，甚至“破罐破摔”。第三章 部门主管管理下属的艺术为什么有的部门主管能够深受众望，威信日增，而有些部门主管却主事不力，行权不灵？其中有很大一部分原因就是没有149、把握好与下属交往的分寸。水能载舟，也能覆舟。你应该怎样看重权力，就应该怎样看下属，下属是人，而不是工具、机器，他们有血有肉，有感情，有思想，有欲望，他们的能力不同，秉性各异，素养有别，你怎样对待他们，他人也反过来怎样对待你，你对他们不友好，他们也会与你拉大距离。让下属服从你，让下属尊重你，让下属心甘情愿地为你效力，就必须与下属拉近距离，而且这种距离又必须恰到好处，既要有利于行使权力，又能防止权力不被干扰。这才是与下属交往的分寸之道。31部门主管如何激发下属的潜能激发下属的潜能，是提高工作效率，实现工作目标的重要一环。部门主管只有引导部属端正奋斗动机，才能使其潜能最大限度地发挥出来。因此，如何激150、发部属的潜能，是值得部门主管认真研究的课题。311尊重信任：激发部属潜能的前提心理学家认为：当下属员工的自尊心受到社会、他人尤其是上司的尊重时，就会产生一种向心力、合作感，就会与上司保持和谐一致的行动；若上司再在尊重的基础上加以信任，就可以给部属以巨大的精神鼓舞和无形的力量。那么，如何运用这一原则去激发部属的工作潜能呢？l 平等待人部门主管应该尊重部属的人格，做到平易近人、礼贤下士、幽默和蔼，切不可摆官架子、盛气凌人、冷若冰霜、霸气十足。l 一视同仁部门主管对所有部属应该一视同仁，若已出现不明显的亲疏关系，应及时调整。部门主管只有“等距离”地与部属相处，才能较好地凝心聚力，激发部属的工作潜能。151、l 明责授权行为科学告诉我们：激励人的工作意愿是发挥其积极性和潜能的重要内容之一。因此，部门主管应对部属明责授权。日本“经营之神”松下幸之助认为。用人最重要的就是信任和大胆地委以工作。主管只有对部属明责授权，才能最大限度地激发部属的责任感，而在这种责任感的感召下，部属的潜能无疑会被有效地激发出来。l 宽严适度主管对部属的工作应该分类指导、量情加压、宽严适度，切不可满打满算、一刀切死、求全责备。对于部属偶尔的失误，应表现出宽容和大度。俄国海军司令纳塞马齐根公爵有一次作战惨败，当时不少大臣都认为女皇叶卡特娜二世会严历处置这位败将，但女皇却写信给他说：“人的一生中谁没有过重大的失败呢？难道最伟大的统152、帅就没有经历过不幸的战斗吗？公爵，请记住您在南方和北方取得的胜利，您一定会跨过最近的种种事变，重新去迎击敌人，不要要求我另外任命一位海军司令。”读着女皇的来信，公爵深受感动，决心万死不辞去夺取胜利，以报答女皇的高度信任。l 能级对应人才有不同层次、不同水平之别，能力水平就是人才自身的能级。部门主管要激发部属的潜能，必须量才使用，实现能级的动态对应，防止出现人才错位现象。312悉心激励：激发部属潜能的要诀经验证明，激励是人才管理的重要原则和方法。而悉心激励原则，就是要求部门主管用尽心思去激发部属潜在的积极性和创造性，使其聪明才智得到充分发挥。l 情境激励要建立良好的工作氛围，让部属精神愉快、豪情153、满怀地去工作。这包括：民主的作风、和诣的同志关系、明确的工作程序、可行的规章制度、适当的福利待遇、必要的办公条件等，也就是人们常说的软环境和硬环境。其中，软环境是重点，而形成良好软环境的关键则是情感。人的情感具有从动性。比如观众易被演员的情绪打动，部属易被领导的情绪感染。可见，主管的健康情感能够改善部属的心境，激发其潜能，同时也能改造、美化工作环境。主管做到了情境交融，部属就会戮力同心。l 目标激励有目标，生活才不会盲目；有追求，生活才有动力。设立可行性奋斗目标对于激发部属的潜能是很有激励作用的。l 换岗激励部门主管应根据部属的工作情况，适时调换其工作岗位，让其在新的岗位上得到锻炼，展示才华，154、发挥积极性和创造性，从而永葆生机与活力。值得注意的是，换岗激励旨在多岗训练、增长才干，一般应平级交流。这与能级动态对应有所不同。l 榜样激励榜样的选择要十分认真和慎重。若本系统、本单位有比较完美的“全能冠军”当然最好，若无这个条件，则可采取次优选择的方法，选择某一方面独领风骚的“单项冠军”；也可以借风扬帆以全国、全省其他系统的英（雄）模（范）人物为榜样，来激励部属。总之，榜样的选择要实事求是、准确无误，绝不能能凭个人好恶，拔苗助长。l 褒奖激励褒奖激励通常有三种方式：一是承诺兑现式事前列出某项工作的奖励标准，让部属去争先进，事后检查评比，对号入座，进行表彰；二是惊喜褒奖式出乎意料地重奖、特奖，155、让部属受到震动，进而通过宣传，形成轰动效应；三是见优插花式发现好的苗头，及时表扬，引导部属学习、效仿、推而广之，从而扩大战果。但必须注意的是，无论采取何种褒奖方式，主管都应做到公正无私，恰如其分，否则，不仅起不到激励作用，而且还会产生负效应。l 危机激励危机激励实质上是破釜沉舟、背水一战的战术，是置之死地而后生的强硬措施。这是因为，在“生死存亡”的紧要关头，只有主管与部属同生死、共荣辱，才可出现振臂一呼、应者云集的局面，从而创造奇迹，扭转乾坤。俗话说：“惯子不孝，肥田收瘪稻。”钱钟书先生在围城中，更是用在驴子的眼前持一串它总是够不到的青草作比喻，形象而生动地阐述了如何让一头驴子不停地拉拉磨的做156、法。作为一个领导者，要深知这一道理，如果你的下属万事无忧，没有危机感，没有紧迫感，就很容易产生懒惰情绪，这样一来，他们自然也就不会主动开发生命潜能，积极进取。因此，部门主管的责任之一就是要让下属有饥饿感，有危机感。这样，他们就会多渠道、多角度地开发自己的生命潜能，不但不怕若，反而会以苦为乐。因为跟生存危机比起来，苦也是甜的。32部门主管如何提升下属的责任感责任感是人对某一具体事务的积极关注和心理投入，它往往外化为对某一负担或对某一任务的积极行为。责任感不仅是一种心理品格、道德素质和能力要素，也是推动人们工作的强大动力。下属的责任感越强，工作效率会越高，对上级交办的各项任务会完成得越出色，工作成157、绩会更加显著。那么，如何才能提高下属的责任感呢？321明确目标下属有没有责任感，常常与部门主管有没有给他们提出具体目标要求有关。因此在部门内部应该明确哪些事情是由部门主管亲自去做，哪些事情则必须由下属做。对应当由下属做的事必须给他一个明确的概念和范围，在不同的时间制定不同难度的目标范围，以及对目标的完成应该达到一个什么样的要求。对应该由下属完成的事情绝对不要包办代替。322岗位轮换许多人对一项工作干久了，难免会产生厌烦情绪，或者由于工作轻车熟路，对出现的问题容易掉以轻心；或者觉得自己水平较高，便产生自满情绪，不再深入钻研等等。对此，可以采取轮换岗位，让下属从事一项新的工作，从而激发下属的责任意158、识。采用岗位轮换法必须注意三点；一是新的岗位和任务要适合下属的特点，充分发挥其长处。因为对不适合下属的岗位或者下属无法承担任务，不但会让下属陷入被动的境地，而且会给工作带来不必要的损失。二是轮岗不宜过于频繁。单纯为了提高责任心频繁变动岗位，则会让下属感到无所适从。三是把轮岗法与目标有机结合起来。323竞争上岗运用竞争上岗的方法，能充分发掘下属的潜能，激发下属的责任感。现在许多单位对中层骨干纷纷采取竞争上岗的办法，取得了很好的效果，这就是一个明证。但采用竞争法特别值得注意的是，要做到公正、公平、公开，这样才能真正达到提高下属责任感的目的。324认真评价在组织系统中，部门主管部属工作有着法定的监督159、控制、指导等权力。对部属工作进行评价，是实现这种权力、推动工作前进的一种重要方式。对下属工作的评价有着精（确）（恰）当的指导性、强烈的启迪性和热切的激励性，从而使部属能对自己的工作效果和能力有一个科学、正确的估计，并进而明确自身的不足，找出努力的方向。如果对部属工作的好坏三缄其口，优点不肯定，错误不批评，实质上是对部属的一种不负责任。由于工作长期得不到领导者评价，部属会认为工作做好做坏一个样，因而在工作上会出现松懈情绪。使用评价法要注意三点，一要真心诚意，动之以情。二要准确及时。评价之前对事情的真相要了解，以免出现不正确的评价；对部属工作的优点要及时肯定，让其继续发扬光大，不要等到部属有了松160、动情绪才想到要鼓励支持他。特别是否定性的评价，更要及时进行，促使其避免再犯同类错误。三要讲究方法。要因人而异，注意分寸和场合，注意语气。325率先垂范其身正，不令而行：其身不正，虽令不从。因此，部门主管自己应首先做到要有责任感。部门主管率先垂范应注意：第一，部门主管自己要做个有责任感的人。不要光说不做，而要以身作则，要求下属办到，自己要首先能办到。第二，部门主管要善于现身说法，利用自己的亲身体会加强对下属责任感的教育，提高下属对责任感意义的认识。第三，对自己的过失要敢于承担责任。对自己的过失不敢承担责任的人，不但会让下属失望，而且会失去威信，你将责任推卸给下属，下属同样会将责任推卸给别人。32161、6施加压力施加压力有两层含义：一是对需负较大责任的，敢于给下属压担子，要充分相信下属能够把事件干好，能把担子挑起来。不少年轻干部成熟不快，一方面与自身素质有关，另一方面与部门主管不敢压担子、担心下属挑不起重担很有关系。二是要鼓励下属对其独立行为产生的结果应敢做敢当。要善于抓工作的点滴情况，无论结果是好是坏，只要是下属的独立行为，就要鼓励下属勇于承担责任。33部门主管如何调动部属的积极性调动部属工作的积极性，是部门主管经常思考的的问题，更是在日常工作中所不能回避的课题。那么，部属的积极性到底来自哪里，调动积极性究竟应该从何入手呢？331关注需求，合理满足不论是规划部门工作，还是组织落实，都要充分162、考虑部属的需求和期望，把满足部属的合理需求作为部门目标的一部分，同时确立，同样落实。为此，部门主管应当把了解部属需求作为经常性工作，用心研究，并把握好以下三点：一是层次性。 管理学家马斯洛把人的种种需要归纳为五个层次，由低向高依次是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要，这对于我们科学地了解分析部属需求具有启示意义。作为部门主管要力求及时掌握和科学预见部属各个层次的需求，把部属需求的扩张和递进，视作调动其积极性的新契机。二是渐进性。部属的需求往往多种多样，这些需求不可能都予以满足，也不可能同时满足，应当着重在多数部属的“共同需求”上做文章，在部属的“最需要”上做文章。三是相融性163、。部门建设和工作具体目标的确立，应当找准工作需要和部属需求的结合点为基础，使部属利益与部门目标的实现紧密挂钩，促使部属积极工作，在集体的进步中求得个人需求的满足。332 人事相宜，适度流动用人和管人要讲究科学性和技巧性。要以人为所依，以事为所求，既要讲究人的积极性，又要讲究事的有效性。一是安排部属要因事选人，量才适用，不仅要求部属兼备，也要注意德才与岗位要求基本相适应，忌因人设事。要善于发现部属的特长和闪亮点，用长避短，必要时可适度设难，促其提高。二是对部属要多支持、少指责，善于在帮助中进行指导，鼓励创新，不求全责备。在具体问题上，作为部门主管应当认识到自己的主意不一定最好、最可行，要多听听部164、属的意见，乐于做部属的学生，讲民主，不武断，既要用人之长，也要容人之短。三是对部属的工作经常过问，留心考察，关注他们的工作和生活情况，留意他们的情绪变化，切忌不闻不问，冷漠处之。四是要把握时机合理调整岗位，促进部属的适度流动。部属长期“钉”在一个岗位，容易产生乏味感或其他不利于发挥工作积极性的因素。适时合理地调换岗位，不仅能消除这些因素，而且新的环境和新的挑战，还可以激发部属新的工作热情。333综合治理，优化环境要综合运用政治、经济、行政、教育、法纪等管理手段和方法，坚持不懈地潜心营造部门工作环境。一是讲正气，干事业的环境。讲正气、干事业是团结和带领部属积极工作的基础和前提。作为主管，首先要正165、派做人，公正处事，对待部属要一视同仁，不搞亲亲疏疏。当部属表现出积极情绪时要注意赞赏和鼓励，当发现现问题时要及时指正，切实防止滋生安逸懒惰情绪，要知道“如意滋傲气，饱暖思淫欲，饥寒起盗心。” 二是团结和谐，相互尊重环境。一个部属，工作越积极，越有成绩，他的个性往往表现得越突出，要引导和鼓励部属相互欣赏、尊重和包容，在团结和谐的氛围中，张扬个性，展现风采。三是整洁优美，井然有序的工作环境。加强硬件建设，不断改善工作条件，创造整洁有序的“硬环境”，有利于部属保持舒畅的心情，提高工作效率。334调控差别，完善机制首先要着力挖掘和开发部属利益相对“差别”中所蕴含的积极能量，引入竞争机制。要从部门实际出166、发，积极探索对部属工作科学可行的考查办法，敢闯敢试，采取切实、具体的措施。把部属的评功评奖、职级升降等切身利益，与其工作表现和实绩紧密联系起来，形成部属间利益得失的相对“差别”，并从调动大多数部属的积极性出发，及时调控“差别”程度，不鞭打“快牛”，不苦劳“能者”，使得部属感到干好干坏就是不一样。无原则地搞“摆平”、“抹平”，可能使少数部属对主管产生一时的好感，但有害于大多数部属积极性的发挥。其次，要不断加强制度建设。部属的积极性不仅需要激发调动，更需要精心保护。各种旨在调动部属积极性的办法和措施，应当保持连续，不能期望一蹴而就。因此，对调动部属积极性的各种举措，要及时总结、改进、提高，并用规章167、制度的形式固定下来，完善机制，坚持推行，从而不断激发和保护部属的工作积极性。34 部门主管管理下属的误区部门主管是率领一个部门的人员来完成工作的。只有管理好下属，赢得下属的忠诚，才能真正建立自己的影响力和号召力。这一道理，可以说是无人不知，无人不晓，但在具体工作过程中却往往有人走入一些误区。341把关心下属等同于小恩小惠这一现象在部门主管中相当普遍。一些主管觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且168、小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。342轻易许诺不兑现每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为部门主管，你自然想抓住他们的这个渴求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？不说，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，殊不知，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于是加薪、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的是不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行169、动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担等等。如果你已经做出了承诺，而由于情况发生变化，以至无法法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。343关心的内容与下属的需求不对路例如一位年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要部门主管深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。344管理下属的方法不对头比如对一位新录用的170、推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你要在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的管理方式使下属误解，不但不能起到应有的效果，有时甚至适得其反。345不能一碗水端平生活中这样的现象屡见不鲜：上司对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让收腹去监视那些人：把下属分为三六九等；对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水171、端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作。于是，对她们的一些基本要求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击下属的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。346满足下属就是对下属有求必应人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的与组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。347不善于批评下属批评是关心下属的一种方式，能够帮助下属改进提高。如果下属有172、了问题，不及时进行批评，将会使下属工作水平降低，犯的错误越来越严重，上级领导也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属产生逆反情绪、使上下级关系紧张等等。348漠视下属的“牢骚”每个人都会有不满，有了不满就可能会发“牢骚”，发“牢骚”并不可怕，但作为主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。349关心下属的动机“不纯”不少管理者关心下属时的功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正关心、帮助他，而在为自己的晋升拉选票。这样的关173、心不会有好结果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有个图”，否则就会弄巧成拙。部门主管是做“人”的工作，不关心下属是不行的。但这里需要强调的是，主管对下属的关心与社会上所说的关心是不同的，它不可避免的带有功利色彩。也就是说它要求回报，那就是下属忠诚、乐于为你尽力做事。要达到这个目的，需要注意以下事项：让下属感觉到你的爱心。部门主管要在组织许可的范围内关心下属，但必须适度，还要讲求成本核算。不能完全控制的行为少做，如下属的加薪、晋升都不是部门主管可以控制的事，你就不要轻易许诺。管理与组织目标一致的需求，而对不合理的需求加以引导。让员工感觉到“你的管理”恰如其分，部门主管都希望下属对自己而不只174、是对组织有感激之情，这是很正常的，但要恰如其分，不可好事往自己身上揽，坏事往组织身上推。曾听到有的主管对下属说：“你之所以获得是因为我向上司极力推荐是因为我据理力争”你这样说下属并不领情，因为这本是你分内的工作。部门主管在与下属谈这件事的时候，要分清主次，首先肯定这主要是下属工作努力的结果，当然还有高层对我们团队整体工作的肯定等等。还有的部门主管遇到自己办不成的事，习惯向下属抱怨：“不是我不想办，是上面糊涂”或“组织太官僚”这样做的后果，第一，使下属对你失去信任，认为你无能。第二，使下属对组织失去信任，不再安心工作，最终会影响你的工作业绩。这样做既害了组织，又害了自己。 敢于承担责任，当下属出175、现工作失误时，作为部门主管，要敢于承担责任。实际上，当下属出现工作失误时，也正是最需要部门主管关心的时侯。这时部门主管承担管理不力之责，实际上对自己并没有多大的损害，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。俗话说“带人如带兵，带兵要带心”。部门主管只有真正关心下属，才能赢得下属的充分信任和忠诚，才能高效、高质量地完成管理工作，自己也会有很好的职业发展前景。第四章 部门主管与同级相处的艺术职场上同级主管之间的关系既有竞争又有合作，其间的矛盾仿佛使人踏上了一个“跷跷板”，要求彼此积极配合起来，找好平衡，一旦某个动作协调不好，就很可能使人摔倒在地，所以，处理好同僚之间各方面的利益关系是部门主管必须具备的重要素质176、之一。41 同级主管间相处的原则在一个单位或部门系统内，同级部门主管之间既有分工又有联系，彼此之间相处时应该把握什么样的分寸呢？与同级主管相处，太疏远了显然不好，人家会误认为你不合群、孤僻、性格高傲；太亲近了也不好，因为这样容易让别人说闲话，而且也容易使上级领导误解，认为你是在拉帮结派。所以不即不离、不远不近的同级主管关系，者最合适和最理想的。411学会体谅与宽容，别得罪人你应当学会体谅别人，不论职位高低，每个人都有自己的工作范围和责任，所以在权力上，千万不要喧兵夺主。但也不能说：“这不是我的事”这类话，过于泾渭分明，只会破坏同级主管间的关系。不在背后议论他人的长短。比较小气和好奇心重的人，聚177、在一起就难免议论东家长西家短。你一定不要加入他们的一伙，偶尔批评或调笑一些公司以外的人，倒无所谓，但对同级主管的弱点或私事，保持沉默才是最聪明的做法。同级主管众多，总有一两个跟你特别投机，可能私下成了好朋友。但不管你身居何职，都不能因为关系好而互相包庇纵容，联手作弊或做出一些违反原则的事。上司对这类人“最讨厌”，认为这是不能信赖的人，一个公私不分的人，怎么能成得了大事？有人认为好朋友最好不要在工作上合作，这句话有一定道理。假如有一天，公司来了一位新主管，他不是别人，正是你的好朋友，而且，他竟成为你的搭挡。如果上司将他交托于你，你首先要向他介绍公司的分工和其制度，大前提是公私分明。而不能跟他拍肩178、膀拉关系，以免惹来闲言碎语。在公司里，他是你的搭挡，你俩必须忠诚合作，才会有良好的工作效果。私底下，你俩十分了解对方、关心对方，但这些表现最好留到下班以后，你俩可以跟往常一样一起去逛街、闲谈、买东西、打球，完全没有分别，只是奉劝你一句，此时少提公事。当一位原同级主管重返公司工作时，你也要注意自己的态度，首先你得清楚，这位原主管以前的职级如何？他的作风属于哪种类型？与你的关系怎样？如今重返“旧巢”，他的地位会有所改变吗？如果他以前与你共过事，请不要在人前人后再提以往的事，就当是与新主管合作吧，这样可以避免大家尴尬。要是他过去与你不相干，如今却成了搭档，不妨向对他有些了解的同级主管询问一下，但要装179、作轻描淡写，不留痕迹。有些同级主管生性暴躁，常因小事而唠叨不已，虽然事后他会把事情忘得一干二净，但当时粗声粗气或过激的反应，却会叫你闷闷不乐，怎么办呢？对付这种人，最好的办法是以静制动。你不妨细想一下，有同感肯定不只是你一个人，所以不妨就让对方说下去，你只要处之泰然，保持缄默，直至事情明朗化，对方态度平静下来，你再摆出明白事理的姿态来，细心将事情分析清楚，如此，你肯定能将对方摆平。412学会忍让与谦让，广结善缘孙子兵法火攻篇中说：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生，故明君慎之，良将警之，此全国全军之道也。”这段180、话的意思是说，君主不可以一时怒起就发兵打仗，将帅也不可因一时气怒而出阵交战。如果认为利国利军，就干，否则，就停止不干。怒是暂时的感情冲动，时过境迁，要转怒为喜，转怒为悦，但国家灭亡之后则不会复存，人死了就不会复活。所以，明智的国君对战争问题要慎重处理，贤良的统帅对于战争问题要保持警惕，因为这是关系到国家和军队安全的大事。在与同级主管相处时，也要顾全大局，以忍为安。古人讲究“勤”和“忍”，认为这两方面是做大事、成大业最根本的要求。而且，事实也往往如此，一勤、一忍，往往能够使一个人一步步走向成功。“以屈求伸”是一门实实在在的领导艺术与工作策略，领导者既要有宽广的胸怀，又应通过灵活多变的“屈”来达到181、“伸”的目的。才华盖世的孙膑被嫉贤妒能的同窗庞涓诬陷下狱，并被刺去膝盖骨，使其永远无法站立，面部被刺上游墨，使其永远把耻辱刻在脸上。在这种情况下，孙膑以极大的忍耐力，忍辱佯疯，以此迷惹了庞涓，为后人留下了八十卷的孙膑兵法。“留得青山在，不怕没柴烧”。忍让的处世方法，初看似乎比较消极，其实，它是通过少招惹是非的方式，更好地展现自己的才华。三国荀攸，智慧超群，谋略过人，他辅佐曹操征张绣、擒品布、战袁绍、定乌桓，为曹操统一北方、建功立业，做出了重要贡献。他在朝20余年，能够从容自如地处理政治旋涡中上下左右的复杂关系，在极其残酷的人事倾轧中，始终地位稳固，立于不败之地，就在于他善于谨以安身，以忍为安。182、荀攸平时特别注意周围的环境，对于同僚他不争高下，总是表现得很谦卑、文弱、愚钝、怯懦。对于自己的功勋他则讳莫如深，他与曹操相处20年，关系融洽，深受宠信，从来不见有人到曹操处进谗言加害于他，朝里朝外口碑极佳。不卑不亢，以忍为安。谦让也不是无限度的，而是要有一定的条件，谦让者必须有坚强厚实的智能、品德、权位和实力作后盾，否则就成了被迫退让。其次还要看谦让的对象，如果对方是一时糊涂的明理之人，固然不妨谦让；如果对方是得寸进尺的小人，谦虚谨慎就等于逃跑。有句俗话叫做“一勤天下无难事，百忍堂中有太和”，强调的就是“忍”在为人处世中的重要性。只有具有容人的海量，志存高远，避免积怨成为仕途上的祸端；才能叩开183、成功的大门。42学会处理同级主管之间的竞争关系在现实生活中，每个部门主管都想表现得出色些，通过竞争在同级中脱颖而出，赢得自己理想的职位、利益和荣誉。但同时，又不愿意因为竞争而损害同事之间的和善友好关系；那么，部门主管应该怎样与同级开展友好竞争呢？421端正竞争态度部门主管在与此同级主管进行竞争时应做到两点：一是既要乐于竞争，又要看淡竞争，要以积极的态度对待竞争，把竞争作为提高自己能力的阶梯和动力，在竞争中品味工作和生活的乐趣。同时，要有以事业为效，坚持以工作为主，把集体利益和履行职责放在首位。不管谁在竞争中获胜，都是好事，竞争本身的目的，是为了充分调动大家的工作积极性，把工作干得更好。二是既敢184、于竞争，又要甘于适度退让。竞争是不可回避。因而面对竞争要克服和防止畏惧心理，有一位名人说过：对一个踟躅不前的人，别人会越过他赶到他前面去；对一个勇往直前的人，别人会自觉给他让路。在面对竞争当仁不让的同时，也要为他人着想，有时在特定条件下，如果机会对别人来说非常重要，对自己却是无足轻重，或自己还更多机会，那么就要有谦让的风度。422讲究竞争方法首先要努力开掘自身的竞争优势。要想在同级主管之间发挥竞争优势应注意考虑以下几个方面：l 要靠过硬的人品参与竞争尊敬、佩服或拥戴品行高的人，是一般人都具有的心理特征。一个品德过硬的人，在无形中便赢得了一种优势，一种“人气”。其过硬的人品包括：对事业忠诚，不搞185、“上有政策，下有对策”：做老实人，不搞小动作，不玩小伎俩；做事踏实，不搞花架子，不虚报浮夸。l 要靠过人的才干参与竞争才高，就容易成为权威。一个人的才干，主要表现在扎实的理论功底和干练的实践能力上，要增长自己的才干，就要勤于学习、善于钻研、勇于实践。l 要靠强烈的事业心参与竞争要努力做到干一行、爱一行、精一行，且有强烈的进取精神和争创一流的意识。l 要靠突出的业绩参与竞争要通过兢兢业业的工作取得突出成绩。这样的主管，大多数人会心服口服。l 要做到知已知彼古人云：“知已知彼，百战不殆。”只有知道自己的长处与不足，才能懂得如何充分发挥自身优势和潜力，做到扬长避短。l 要做到随机应变在竞争中，如果自186、身优势颇为明显，可以全力以赴投入竞争；如果势均力敌，可以冷静观察后再作打算；如果自己处于明显弱势，则可另辟天地，避其锋芒。要严格遵守竞争的规则，不要为了赢得成功而搞小动作、出损招。通过不正当手段赢得成功不但会使人从心底里瞧不起，而且自己还可能因动作“犯规”而前功尽弃。423正确对待竞争成败虚怀若谷、与人为善和胜不骄、败不馁是以待竞争成败应有的气度。对竞争的成败，要坦然接受，绝不可为眼前的一点得失牵肠挂肚，甚至大伤肝火。如果竞争获胜了，态度要倍加谦虚谨慎，不骄不躁。因为，一方面或许只是因为自己的运气比别人好，另一方面世上也没有常胜将军，在新一轮竞争中，或许别人已迎头赶上，远远超过了自己。如果在竞187、争中失利了，但从长远看，这种“退”却是“进”，这样的“失”却是“得”。失败后，应多反省自己存在的不足，与胜者对照，找出自己存在的差距，把失败当作自己前进的压力和动力，努力使自己始终保持高昂的斗志，以取长补短，奋力赶超。424在竞争中加强合作尊重是加强同级之间合作的前提。同僚之间，寸有所长，尺有所短，往往各有优势。大家在一起，竞争是竞争，但相互尊重、以诚相待却是为人不可丢掉的基本原则。能力强的人不应恃才放旷、盛气凌人，能力弱的人也不能嫉贤妒能、对别人造谣中伤。理解是加强同级主管之间合作的关键。要通过加强相互之间的接触和交往，了解对方的脾气、兴趣、风格。要学会用欣赏的眼光来看待同僚。一位哲人说过，188、“善于欣赏别人的人，是一个有智慧的人。”当你用欣赏的眼光来看待对方时，你会发现，其所作所为也许有一定道理，理解他便是自然而然的事了。只有相互理解，彼此相处才会融洽愉快，使工作和生活轻松、顺利甚至富有情趣。同级主管之间还应互补，绝对不要把竞争搞成互相拆台和水火不相容的斗争。要正确处理好分内与分外的关系，是自己分内的工作要尽职尽责、全力以赴，不要推给别人。当本部门的工作涉及到其他部门时，就应顾全大局，考虑同胡主管的意见，不能只强调本部门的重要，而不管其他部门，更不要以邻为壑，妨碍同事完成任务。要处理好主角与配角的关系，还要把握好自己角色，该唱主角时，不要畏首畏尾，要有大将风度；该当配角时，不要抢着189、出风头，要有绿叶精神。在必要的情况下，应对同级主管的工人给以支持、配合，帮助出点子，提供一些力所能及的方便。当同僚的工作存在某些方面的疏忽或纰漏时，要及时提醒，或巧妙协助，帮助其弥补。总之一句话：通过竞争，促进了解，加强相互合作，通过合作，互相学习，提高竞争能力。43同级主管避免龃龆的艺术同级主管之间由于工作接触多、职责交叉多，产生矛盾和磨擦的机会也多。再者，同级之间比上下级之间客观上存在着更为浓厚的竞争气氛和更为直接的竞争态势，加之相互没有隶属关系，相处时顾忌较少，更容易诱发和激化矛盾。纵观这些矛盾，有些是由当事者的过错行为造成的，而多数则是“竹本无心，外面偏生枝节”，属于无过错性矛盾。单从190、当事各方的心理行为来看，各有各的良好动机、正当理由和可和的行为规则，但客观上却造成了矛盾，而且其危害也不一定比过错性矛盾小。因此，探讨如何避免和化解无过错性矛盾，是非常必要的。431职责上，既明责守分，又注意前后照应一般而言，同级主管之间都有明确的职责分工，既有职责交叉和衔接问题，也有成文或不成文的规定，通常都能各司其职，井水不犯河水。但是，职责明晰往往也会强化同级之间各自的本位意识。一方面，由于责任的压力，大家莫不争先恐后地去完成自己的职责目标，无暇他顾，很容易慌不择路，造成抢道，引起磨擦；另一方面，履行职责的保障条件都是有限的，在同级之间的分配通常是捉襟见肘，难以时时处处都能保持平衡，攀比191、和纷争在所难免。在对履职情况进行评价时，大家会很自然地认为自己承担的工作重要，自己付出的努力多，自己完成任务的质量高。如果自己的任务完成得不理想，还可能怨天尤人，指责同级配合不力、有意掣肘；或者五十步笑百步，为自己辩护。如此等等，当事者并无恶意，都是想把自己的职责履行得更好一些，也都符合人之常情，但无形中同僚之间就形成了隔阂和矛盾。对此，同僚之间应注意下述几个问题。一是对无过错性矛盾的产生要有充分的心理准备，以增强心理承受力。要认识到，正如足球场上的合理冲撞一样，同级长期共事，相互间免不了会发生各种各样的误会和矛盾，因而对于已产生的矛盾不必过于自责，而力求坦坦荡荡地直接找对方或通过上级领导说明192、情由即可。同时，也不可对对方做故意为之的推测，以防疑心生暗鬼，加深矛盾。即使一时发生了激烈的争吵，除了克制自己不出恶言外，事后也要尽快消除心理阴影，万万不可心存芥蒂。经过一段时间的磨合，同级之间应达成一种默契，即工作与感情分开，使工作矛盾随生随灭。二是要坚持按既定原则和程序办事，力戒无原则的通融。有些同级主管程序意识比较淡薄，办事喜欢超常规。尽管他们的动机是为了把工作做好，而且单从具体的某件事情来看，效果也不错，但由于坏了规矩，侵害了其他同级的利益问题，造成不良后果。因此，同级主管应该明确，一个单位是一个统一的不可分割的整体，任何规则都是针对单位全体成员的，自己以及自己领导的部门不应该特殊。尤193、其是同级之间的平衡关系非常敏感，任何失重和失衡都容易引发矛盾。作为部门主管，要尽量不以情况特殊或以自己处事方式独特为由，不遵守既定规则和程序，时时处处显得与众不同。那样的话，将会非议四起，麻烦不断，同级之间很难相处。三是注意设置缓冲区，以退求和，防止各执一端，争论不休。通常意义上讲，同级之间有矛盾应立足于通过摆事实、讲道理的方式加以化解。但从实际工作中看，对于同级之间的无过错性矛盾，这种方式是无济于事的，甚至有可能激化矛盾。因为无过错性矛盾不是具体的动机、行为和效果的错误，而是这些行为要素正确但却不恰当、不合时宜地组合在了一起。当事者都有充分的理由，都能讲得头头是道、振振有辞，甚至慷慨激昂，任194、何想说服对方的努力都是徒劳的。鉴于这种情况，同级相处时脑子里要有一条清晰的警戒线，履行职责要有意设置缓冲区，不要轻易涉入对方的敏感区。一旦产生了矛盾，且经判明属无过错性矛盾，双方都应抱着息事宁人的态度主动避让，因为彼此皆无过错，让一让，矛盾也就烟消运散了。432 心态上，少打小算盘，凡事出于公道其实，同事之间既容易培养深厚的情谊，也很容易造成无意的伤害，无过错性矛盾在很大程度上是由心理问题造成的。因此，对待无过错性矛盾应注意解决三个问题。首先，转变观念，从追求结果平均到追求机会平等。我们通常把“不患寡而患不均”视之为小农意识，实际上这种意识在干部群体中同样根深蒂固。尤其是同级主管之间，一方面莫195、不期望自己能独占鳖头，另一方面又莫不怕别人成为一匹率先打破平衡的黑马，总是把注意力和着眼点放在结果上，总是嫌自己得到的少而别人得到的多，总是心中有委屈感和怨气，成为导致无过错性矛盾的重要心理诱因。要减少和化解无过错性矛盾，同级主管之间都要自觉适应市场经济的发展趋势，树立平等竞争观念，注重通过规则的平等来保障自己的正当权益和实现自己的竞争目标，胜者欣然，败者泰然，以减少竞争关系对彼此间感情的干扰和刺激。其次，推己及人，增强心里包容力。当认为自己应该得到尊重、重用和某项待遇时，也应想到别人同样会有这样的渴望，或许条件比自己还充分；当自己感受到难以承受失去某个机会的打击时，也要考虑到别人会同样失落和196、痛苦。要将心比心，既赢得起也输得起。再次，摆正感情和原则的位置，对已严而不苟，对人善而不偏。处理同级间的无过错性矛盾，从根本上讲要保持公道。对自己而言，也不可一味退让。凡合法权益要据理力争，不应碍于面子、人情或别人的霸气和蛮气而放弃。该得的不分争，实质上是破坏了相处的正当规则，会诱导和纵容一些同级的贪心，虽一时落了个讲风格的虚名，却留下了导致更大、更多矛盾的隐患。因为没有规矩不成方圆，特久和谐的同级关系的根本基础是公平正当的规则，而不是感情，感情虽很重要，但感情用事只能因小失大，使简单的事情复杂化。对人而言，首要的是与人为善，但也不可因做顺水人情而丧失原则。有些同级在处理相互关系时不能一视同仁197、，对私交好的总是向着、护着，极力放宽原则的尺度；对私交一般的则持一副事不关已高高挂起的漠然态度，公事公办，显得很讲原则；对不投机的则有意无意地持排斥态度，不经意间抬高了原则的门槛，令人心里窝火而又说不出。这样做的结果，受到关爱的投桃报李，受到冷落或隐性刺激的如法炮制，正常的工作关系就容易受到损害，无过错性矛盾就容易演变为过错性矛盾。因此，处理无过错性矛盾，公道是关键，当事者要力避好恶感作祟，将尊重和诚心的配合施之于每一个同僚。433 行为上，讲究以诚待人，并注意避嫌同级主管如何在相处中避免龃龉，一般有两种不同的思路：一种是巧许不如拙诚，凡事出于本心，率性为之，不去刻意追求为人处世的技巧；另一种198、是见机行事，强调洞察人情世故，主动回避嫌疑，尽可能超越是非圈。实事求是地讲，这两种认识都有其独到和深刻之处，在实际行为过程中也不是截然分开的，其蕴涵的智慧都很值得借鉴。具体来讲，应注意把握三个要点。其一，要保持良好的为人处世信用。在同级相处中，别人认为像什么样的人，就会以什么样的态度和方式对待你。有些同级能力强、作风稳健、看人看事都很客观、重诺守信，因而其他同级与其相处时感到非常放心，对其也容易做到推心置腹，许多猜疑和龃龉也就无从而生，即使已经产生了矛盾，对方也容易往好的方面想，包容力也会大一些，也更容易化解。相反，有些同级由于能力或人品有欠缺，或者处世方式不当，曾留下过不良信用记录，其他同级199、与其相处时就容易带有成见或偏见，就容易招惹是非，受到误解。这说明，个体信用就如同商品的品牌，对同级的接纳程度有着非常关键和深远的影响。因此，同级相处无小事，每一个当事者都应从提高和保持自身信用的角度审视自己的素质、能力和言行，做一个透明可靠的人。其二、塑造良好的个性。同级领导的个性是丰富多彩的，没有必要保持整齐划一。但同级之间由于要长期近距离接触，个性太强就容易造成相互伤害。现实中，有些同级能力很强，人品也不错，工作上出力很大，且很有成效，但不足之处是个性太强，甚至有很多“毛病”。他们或争强好胜，处处都想高人一头；或者爱讨口头上的便宜，出语尖刻，令人不快和扫兴；或者过于精明、计较，纠缠小事和细200、节，使与其合作共事者很累、不舒畅；或者规矩多，刻板生硬，与其相处了无情趣；或者脾气火暴，疑神疑鬼，老虎屁股摸不得，让人心存余悸。这些个性上的不足，同级主管都应注意克服。其三，善解人意，力避谦疑。同级相处，关系再近，也有不宜点破的话题；职责再明，也有不易说清的事情。因此，要切忌触犯别人的忌讳。若对对方的工作有什么意见或建议，应力求单独与其说在当面，不能随意在对方的分管下属面前乱发议论，否则，即使你并无恶意，对方也容易认为你是别有用心。在涉及把关的问题时，即使对方所提要求明显不当或过分，原则要坚持，但语气一定要和缓，理由一定要讲清，切不可因理直而气壮，那样的话，对方就容易认为你是故意刁难，并可能在201、你“犯到他手里”时以牙还牙。在共同负责某项工作时，一定要注意与对方协商，充分尊重对方的意见。如果意见统一，要留待上级领导来定，自己不可随意表态和当家。当对方因工作失误而受到批评时，既要及时去宽慰，也要注意选择合适的场合和得体的语言，以免对方认为你是幸灾乐祸。当配合对方工作时，除了全力投入外，一定要周密细致，谨防出岔子，以免让对方认为你是有意拆台。这样做似乎很累，但注意了这些问题，也就避免和化解了许多矛盾，慎于小而成于大。第四篇 主管的工作方法第一章 指导部属工作的方法部门主管对部属进行工作指导贯穿于主管工作的全过程，指导的质量如何，取决于部门主管指导方法的科学性和艺术性，不同的指导方法会产生不202、同的工作结果，主管应在自己的工作实践中不断总结、归纳，根据不同的工作内容、工作环境、工作对象，形成一套自己独特的指导工作的方法，以期取得较好的指导效果。111 目标指导目标具有巨大的导向作用。它代表方向，体现重点，标志阶段；它使各项工作看得见、摸得着，具有形象性、可比性；而且目标的树立，有利于以贡献和成果进行评定，容易激发和调动下属的积极性与创造性。因此，利用目标进行工作指导是一种很有效的领导艺术和管理艺术。这种指导主要是通过以下几个方面来体现的。l 通过目标的确立来感召下属部门主管在为本部门确定奋斗目标的时候，要敞开大门，发扬民主，发动大家献计献策。这样就把目标的确立过程，变成了广开言路，统203、一思想、群策群力的过程，变成了培养人才、锻炼人才的过程。由于上上下下都参加了目标的确立工作，目标就有了了深厚的群众基础，执行起来就比较容易了。l 帮助下级确立目标使部门目标落到实处一个公司的总体目标必须层层分解，由下面去层层落实。这些分目标同下面各小组的具体情况相结合，就形成了各自的目标。部门主管对下级目标的确立要给予指导，使上下目标有分有合，浑然一体，从而使总目标和分目标都得以实现。l 从目标实施情况来考查下级，推动工作部门主管要经常检查、了解目标的实施情况，及时解决存在的问题，并用目标的实现程度来考查下属的能力高低，衡量他们的业绩大小，这无疑是一种有力的指导。112 思想指导思想指导行动。204、善于从思想上进行指导的部门主管是高明的管理者。所谓思想指导主要有：l 宣传先进思想管理者要大力宣传模范事迹，指导和引导下属不断提高思想觉悟和认识水平，增强奋发向上的内在动力和自觉性，还应当宣传现代思想，他包括人类社会中一切优秀的东西，如先进的政治思想、经济思想、管理思想、科学思想、文化思想等。l 提出和概括新的思想管理者应当成为一名思想家，善于把经过深思熟虑的、经受实践检验的新思想、新观点提出来，并使之化为员工的自觉行动。还要善于把员工中萌发和创造出来的有价值的新思想、新观点加以总结、概括和提炼，再使之回到员工中去。无数事实证明，哪一个企业的领导能够及时地提出符合历史发展方向和市场客观规律的新205、思想、新观点，并为员工所接受，哪里的工作就会产生新的飞跃。例如：“时间就是金钱，效率就是生命”。这一观点的提出，就对企业的生产和生活产生了不可估量的指导作用。一句思想性和艺术性都很强的口号，常常会使千万人受到鼓舞和鞭策。日本一家企业为了彻底消灭浪费现象，提出了“把干毛巾再拧出一把水来”的口号。这个既新颖深刻又形象具体的口与很快就被每一个员工所接受，收到了巨大的实践效果。l 纠正错误思想错误思想是一种腐蚀剂和离心力。不失时机地纠正那些不正确的思想苗头和倾向，把广大员工的思想引导到正确方向上来，这也是一种有力的指导。113 政策指导随着社会分工愈趋细密化，加之新领域、新部门、新问题、新情况层出不穷206、，政策指导比以往任何时期都更加重要。它主要包括：l 制定和修订政策，解决新问题丰富多彩的社会实践往往总是走在政策的前头，提出许多新问题要求解答。部门主管的责任就是要在不同的历史时期，根据不同的历史任务，适应不断变化的客观情况，在法律规定的范围内，制定和修订政策，来满足实践的需要。一项适应需要的、正确的政策制定或修订出来了，工作和事业就向前大大推进了。l 宣传政策，使之为广大员工所掌握再好的政策，员工不熟悉，群众不理解，也无法执行得好。把政策宣传透彻了，下面自觉地按政策办事，领导的目的也就达到了。当然，要宣传政策，首先领导者要“先知先觉”，搞清政策的内涵外延、利弊得失，政策之间的联系和区别等，做207、到不仅知其然，还知其所以然，才能用政策指导下属。l 落实政策，在工作上见成效部门主管一方面要模范地执行政策以影响下级，同时又要指导下属从实际出发，创造性地把各项政策落到实处。114 信息指导社会发展到今天，管理者单靠“红头文件”和“工作会议”来指导下级已经远远不够了，还必须运用信息论的原理，全面掌握、及时交流、迅速反映各种新动态、新知识、新经验，以促进和推动工作。信息指导包括：l 善于搜集信息管理层要善于开辟信息渠道和提高信息吸收能力。不仅要重视纵向的的信息，使上情下达、下情上达，还要注意横向和其他方面的信息，真正形成灵敏有效的的信息网络。信息数量要大，来源要广，内容要新，速度要快，效率要高。208、l 及时传播信息要善于利用各种传播工具和现代化手段，把经过筛选的有价值的信息传播到需要这种信息的班组中去。在今天，由于及时得到一条宝贵的信息而救活一个厂，富了一个村，搞活一个行业的事例比比皆是。l 有效地利用信息通过对大量信息分析研究，得到全面而可靠的情况，用以修正决策，调整行动，指导下级，改进工作。115 方法指导有时下属做不好工作，既不是思想有问题，也不是作风不好，而是缺少得当的工作方法和操作方法。因而加强方法指导，为下属解决“过河”的“桥”或“船”，就显得非常必要。方法指导包括：主管自己用心研究工作方法：并经常教育下属注意学习和总结工作的规律性，从而在实践中形成各自的一套工作方法。也就是209、说，不要光给他们金子，更重要的是让他们学会“点金术”。将若干经过实践证明行之有效的工作方法向下级推广，为下属提供做好工作的武器。发现下属的一些不正确的工作方法，要及时提醒，帮助纠正。第二章 部门主管用人管人的方法艾森豪威尔有句名言：“领导才能就是让一个人乐意为你完成使命的艺术。”现代社会的竞争更是人才的竞争。谁最大限度地控制了人，用好人、管好人，谁就拥有了竞争致胜的法宝。尽管人都想管人，但是并非人人都会管人。有人说过这样一句话：“上司把我当人看，我把自己当牛干；领导把我当牛看，我把自己当神干”。可见，如何更好地用人、管人既是一门科学，也是一门艺术。21 部门主管用人的方法事业成之于人，亦毁之于210、人。人是决定事业成败的根本因素。所以，聪明的企业管理者总是把用人推为首要问题。一般说来，用人包含着两层意思，一是用谁，二是怎么用。部门主管的用人谋略大多集中在“怎么用”上。211 用人以公，适合己意初看起来，适合己意似乎是狭隘的用人观念，但是部门主管坚持适合己意的用人观念，并不是自私自利，或以自我为中心盲目用人，而是根据部门的利益和特征，寻找和制定适合部门发展的用人战略，从中精选出适合部门所需的大量人才。请注意，用人适己并不等于用人以私。所谓“私”，往往是个人意愿的满足，而用人适己，指的是使用人才时，以达到自己的心愿和部门利益为目的。做到“用人适己”必须明确以下几个问题：本部门现在最需要什么样211、的人？本部门将来急需哪些人力资源？现有哪些人才能够胜任本部门的某些重要工作。应当怎样把某个员工安排到适合其才智的工作岗位上？应当解除哪些不适合本部门发展进程的“多余人”？用人持之以正，是部门主管博大胸怀的体现。这种精神往往在现实中遭到破坏，以至于用人以私成为满足个人私利的手段。因此，有必要重新讨论“用人以公”的问题。力戒用人的自私和贪欲，所谓用人以公，与用人适并不矛盾，它们动机一样，只是做法不同。所谓用人以公，是指使用人才当以本部门整体目标或多数人的心愿及利益为目的。用的人不一定非得出于自己门下，而要从实际需要出发选拔、任用人才。对内不偏袒亲属，对外不可以埋没关系疏远的人。不把职位当人情私自送212、人。按照职位要求选拔人才，因位设人，而不能因人设位。用人不应出于私心而损害集体的利益。和自己意见相同的人未必可用，和自己意见不同的人也未必可小看。能使用跟自己关系并不密切的人，这才能成就大事。不可用有才能的人为自己办私事、谋私利。只有用人以公，下属才能有一种希望，才能有一种苦干精神，部门主管制定的计划和策略才能让下属一丝不苟地完成。否则，下属就会在部门主管的支配下成为工作机器。212 分派工作，因人而宜人的个性不同，特长不同，心理素质不同，工作经验不同，分派工作时自然应该考虑这些因素，同时也应该看到，人的能力和经验都是可塑的，部门主管在分派工作时还要参透培养意识。l 把有才能的人用在相应的岗位213、上部门主管必须把有才能的人放在相应的岗位上，以使人尽其才，各尽所能。这样的部门才能形成稳定的人才结构，其所领导的事业才能持续而高效地向前运转。部门主管必须知人善任，根据不同的岗位需要而使用各类不同的人才。指挥人才： 应具有高瞻远瞩的战略眼光，具有杰出的组织才能，善于识别人才，使用人才，具有果断的魄力，具有永不衰竭的事业心和进取心。反馈人才：应思想活跃，眼光敏锐，知识渊博，兴趣广泛，善于吸收新鲜事物，善于综合分析，勇于直言，具有追求和坚持真理的精神。监督人才：应办事公道，为人正派，铁面无私，坚持原则，熟悉业务，善于联系群众。部门主管必须善于区分具有不同才能和素质的人。俗话说，世界上只有混乱的管理214、，绝没有无用的人才。“垃圾是未被利用的财富”，从这个意义上讲，善任比识人还更重要。那么，如何才能实现人尽其才呢？首先要明确，绝对的适合当然是不可能的。因此：应当允许员工在相应的岗位上不断地协调适应，自主调整，通过实践，锻炼、发挥自己的才能，接受工作的检验，从而各得其所。况且，岗位是随着客观情况不断发展变化的，不同时间、不同任务，岗位上也存在着差异；人的才能也在不断发展变化中，通过不断的努力学习和实践，才能会不断提高，年老体弱智衰，能量自然下降，面对这些客观情况，主管只有动态地实行能量对应，才能创造最佳的管理效能。今天你的能量高，你就担任高的职位，过一段时间后你的能量下降了，或有更高能量的人才出215、现，你就应当转移到与你相应的岗位中。你纵然是个天才，正好能级相应，也应不断变化运动，一方面通过不同岗位、各种实践，获取“杂交优势”，是自己的能量提高；另一方面，人要一分为二，老固定在一个岗位上，你的优点固然可以得到充分发挥，同时，你的缺点所带来的管理上的损失，也不容忽视。总之，主管人员在时刻关注岗位能级的对应，这样才会有合理的管理。l 对于年轻人应大胆放手使用对于那些从大学毕业、刚刚步入社会的年轻人，不要一味地认为他们缺乏工作经验，而应大胆地放手让他们去开展工作，并把具有相当难度的工作安排给他们，让他们充分施展自己的才华。在工作过程中出现一些问题是很自然的，作为部门主管，千万不能一味责怪他们，216、否则就会大大挫伤他们工作的积极性和自信心。l 对于有经验者应安排些难度大些的工作那些有了一定工作经验的下属，对轻易就能完成的工作或是以前反复做的工作已没有多大的兴趣了。这时应该把难度大于其现有能力的工作交给他们，最好是只提供任务，而不涉及细节。这样一来，他们就会感到身上有压力，就会努力开动脑筋，积极地思考钻研，用坚强的毅力来完成它，而一旦获得成功，就将给他们带来更大的喜悦和成就感。213 人尽其才，各得其所人尽其才是用人的最高境界。在这方面，古代先哲的言论对我们仍然很有借鉴意义。齐恒公称霸的时候，有一位功不可没的宰相管仲。管仲是个足智多谋的人，早在公元前七世纪的时候，他就提出了用人的若干准则，217、现在选取几则有现实意义、值得借鉴的介绍给大家。l 不能委大任于气量狭小的下属一般的人，难免都会妒忌别人，这也是一种正常的心理表现，因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒忌就一定是消极的。但是如果妒忌心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做出一些过激的事情来。俗话说：“宰相肚里能撑船。”气量太小的人，绝对不是一个好干将，因此不能对其委以重任。三国时的周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为妒忌心太强而栽了跟头。l 有报负的下属能帮你成就大事所谓有抱负也就是目光相当长远，不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，目光短，虽然有时218、表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。如果部门主管本身是目光远大的人，对自己的部门发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是最佳选择，因为这类人最适合于被主管指挥，以发挥他的长处。一个能共谋大事的合作者往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是部门主管的“外脑”和“谋士”，而不仅仅是助手，如果部门主管能充分利用这样的下属，那么对事业的发展无疑将如虎添翼。可把重任交给勤于思考的下属勤于思考的下属往往思维比较缜密，能居安思危并考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为。这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训219、，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任表现。所以作为一个部门主管，大可放心地把一些重任交给他。但需知道，这种人不擅长冒险，没有闯劲，开拓性不足。l 绝不可以重用偏激的下属过犹不及，太过激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑嘴，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。这种人总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败后，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态，这正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但如果缺少对现实依据，理想也只能是空中楼220、阁。l 不要轻易使用过于轻易许诺的下属无论大事小事，一定存在着各种问题，做事情说到底也就是为了解决这样或那样的问题。如果一个人轻易就断定某件事没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率的作风是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的结果，所以这种人不可轻易相信他，否则上当的只是你自己。除非有十足的把握，否则一般人对任何事不可能轻易许诺，因为事情的发展往往不以人们的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能出现，所以一个负责任的人并不一定会常常许诺。还有，正是由于他的责任心，使他做了全面而系统的考虑，他才不会轻易许诺，这样的人才是可靠的，不要因为221、他们没有承诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。遇事轻易许诺的下属，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命。而且这种人也常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责，对于这种爱轻易许诺的下属。千万不可信任。l 拘泥小节的下属尽量少委以重任做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益。必然要舍弃一部分小利，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那也就终难成就大业。在某种意义上，这种小节不拘得越多，所能获得的回报也就越多。l 可将重担交给少言寡语的下属口若悬河，滔滔不绝的下属未必就是能担当大任的人，而且这种人常常并没有什么真才222、实学。他们只能通过口头的表演来取悦于别人，抬高自己。真正有能力的下属，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题要害，这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致、客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓“真人不露相，露相非真人”讲的就是这个道理。所以，一个部门主管应该注意一些少言寡语的人，因为他们的声音往往最有参考价值。切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这也是一个成功的部门主管所应该具有的鉴别力。214 可以委任，却不放任一个部门绝不是一支部队，一个口令就可以整齐划一，因此部门主管下命令前，要先多听听下属的意见。主管按照自己的意思，命令别人照自己的想法去做223、，而别人也能服从命令，确实能做好一件事，这是事业成功的一个重要原则。然而，如果只知道服从命令，按口令和动作去做的话，将会得不偿失，因为在这种情况之下，进步与发展都地无从产生。如果下属在没有接到命令时，也能够将心比心地洞察上级的意思，准确地处理自己所应做的工作，那么在这种情况下，事业自会有无限的发展。若部门主管想让下属依据指示，并主动自发地做好一件事，必须在下达命令之前，先倾听下属的意见。如果发现下属还不能充分了解自己的意思，便要加以说明，阐明问题症结所在。等待对方领会之后，才毅然下令执行。接受命令的人，如果在事先能对命令的内容有所了解，就等于是在心理上已有准备。这与被动服从命令的情况完全不同。224、要使部属自动自发地去工作，就要放手信赖他，但该说的话还是要说透。但特别要留心说话的方式，既要充分援权，又要随时听取报告，给予适当指导。有兴趣后才能做得精巧，应该把工作交给有兴趣的人去办。这样做，效果往往会比较好。当然，如果这个人企图利用职权谋取私利，那么，即使他再三表示愿意承担，也不能答应他。不得已而为之也即委任他，在工作过程中，若发现他的缺点，经营者应该立即矫正，矫正不过来时，则应该及时更换承办人。换句话来说，虽然可以委任，但绝不能放任。部门主管应该明确任何事的最后责任及后果，随时关注所交代的事情的进展情况。虽然交待给某个下属了，但仍要不断地检查，故此，要求对方适时提出报告，若发现问题，则给225、予适当意见或指示。当然，委任了下属做某事后，就不应该过分干涉，要放权到相当程度，这样才能培养人才，不过，如果发现问题时，则应该马上提醒，否则，等于遗弃了自己所慎重选择的人才。另一方面，被委任的下属对于该报告的事也应该及时详细报告。不过，也有人会以为“既然交给我办，那就得一切由我做主”而不提出报告，一意孤行，到头来很可能会误了大事。发生这种情形时，部门主管应及时进行纠正，着手选择更适合的人来接替。215 用人不疑，疑人不用所谓用人不疑自然不是指对任何人的能力、人品都不存疑虑，而是说，其一，既然把工作交付于某人，就不应该再抱怀疑态度，而应给以完全的信任，放手让他去干。其二，由于主观的、客观的原因，226、导致下属工作失误，部门主管可能会终止这位下属从事此项工作的行为，但是对该下属本人的信赖却不一定终止，还应持另外的工作任务让其去完成。IBM公司的整个历史就是一条坚定的“用人不疑”的群众路线。人们看到，IBM获得成功的首要因素就在于用人。IBM公司创始人沃森被誉为“企业管理天才”。他说：“几乎每一种宣传鼓动都是为了激发热情。强调人与人的关系并不是出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。”沃森自己曾做过推销员，他十分清楚地知道，企业的出路在于市场，而要在市场中取胜，就必须依靠那些能熟悉市场、驾驭市场的人。为了一支精干的推销员队伍，沃森亲自227、选人，亲自向他们传授各种推销技巧 推销艺术，让他们熟悉产品的性能等知识，然后将他们派往全国各地。经过这种培训后的推销人员不仅十分了解市场，而且还具有演员般的才能和宗教般的狂热。IBM有一套独特的推销手法：浩浩荡荡的队伍走上街头，推销员在前开路，吹吹打打大显身手，操作人员紧跟在后面进行实际操作，极富煽动力。沃森想方设法发掘人的潜力和调动他们的创造精神及献身精神，激励员工为公司出谋划策和努力工作。为了稳定人心，他大胆采用终身雇用制，保证员工有明显高于其他大公司的工资收入，还经常为员工提供各种丰厚的福利服务。为了维护员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感和信任感，他广开言路，积极倾听各种意见和主张。228、他还规定，公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，可以上告。他还常常亲自接见告状人，支持有理的一方。他还经常鼓励员工在工作中不要怕出现失误，要敢于冒风险，为了公司要敢于去承担似乎不可能完成的任务，干一般人似乎无法办到的事。美国幸福杂志这样描写沃森：“他的一半时间花在旅行上，一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，而是作为一个相识已久的挚友。”其后董事长约翰奥培尔继承了沃森的用人之道。他说：“公司是人办的，公司成功的秘诀是人，幸运的是IBM拥有一批努力工作，又能在工作中相互支持人的。”他常常记起沃森说过229、的一句话：“你可以没收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”IBM公司的一位经理是这样认识用人问题的：“你可以做错很多事情，也还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上哪怕弄出一点点差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”要做到用人不疑，部门主管应该在以下几个方面下功夫，以使下级在心理上、感情上、行动上，与部门主管建立起交融与共的亲密关系。l 不理睬各种谗言部门主管与下级之间的信任危机、大多是在好事者、多疑者、挑拨者、离间者向部门主管进谗后造成的，那么，在这种时候，部门主管对下属的信任感往往是要动摇的。批驳进谗者，继续对下属给予足够的信任，则得人心230、。否则终止信任行为，彼此之间的信任感就没了，人才便由此与你若即若离或离你而去。用人在扬长避短，扬长，用长是用人的最佳方法，也是避短的最好途径。作为部门主管应该了解下属的短处，以便避短就长，还可适当引导，排短助长。但是，当有人进谗别人的短处时，应避而不听、断然拒斥。即使听到他人议论下属短处，也就淡然处之，不予理睬。这种冷处理，一是表明领导者用人不疑、坚定信任的态度，二是不让杂言碎语干扰自己的用人部署，三是可以净化用人环境，让人把注意力放在工作上。l 漠视部下的差错在某些情况下，主要是下级发生了有悖于、有负于自己的错误行为时，作为部门主管在已经察觉的情况下，可以漠然处之，不追不查，在此基础上感化下231、级，促其反省。这不但是用人的最高境界，也充分显示出部门主管的魄力。曹操在和袁绍西汉之战时缴获了许多部将写给袁绍的效忠信，这些人想给兵败时的自己留下退路。但曹操连看这些信都没看一眼，就令人付之一炬，以断他人后顾之忧，也断了自己的知情之路。l 不怕自己承担责任部门主管之所以不敢大胆用人，除了作风不实，重要的原因是怕用错人担责任。应该说，这主要还是气魄、胆识、意识问题。在这种情况下，部门主管千万不能过多考虑个人得失，而应该拿出魄力勇于用人。l 不怕部属失误部门主管在用人时可能还有一个担心，即怕下级发生过错，造成大损失。这样认识问题会带来三个后果：一是外界舆论，甚至上级会认为这是部门主管用人失当，应负232、责任；二是造成损失，可能给工作带来严重后果；三是会给直接责任者处分。实际上，过失、错误人人会有，关键是要分清是什么性质，是质的还是量的，是主流的还是支流的。对损失也不能只看绝对数量，而要比较损失在失误者整个工作中的分量。如果他有大的成绩，损失只占较小的比重，即使在绝对数额上有十万、百万，那也是不足为怪的。22部门主管管人的方法部门主管的主要任务，就是管人治事。但是同为部门主管，业绩和成就却有较大的差异，其根本原因就在于管人水平的高低。善管人者，指挥若定，左右逢源，一呼百应。被管的下属也心甘情愿，心悦诚服。有了“人心”的基础，事业自然会蒸蒸日上，一帆风顺。而不善于管人者，顾此失彼，焦头烂额，企业233、人心涣散，如一盘散沙。二者的境况天差地别，这里面显然暗藏天机。有人认为，“管人”不就是施展手中的权力，让别人“俯首称臣”吗？事实上人“管人”可不那么简单，你不能因为自己是主管就对别人颐指气使，吆五喝六，一副盛气凌人的面孔；也不能对下属平等到他们瞧不起你，不把你当回事的程度过分“厚道”；你不能玩弄权术，让别人都觉得你黑你坏，也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看出来；你既不能诚府太深，用心太过，也不能嘻嘻哈哈，随随便便；既不能冷酷到不近人情，又不能脸皮太薄、心肠太软。你既是做到和蔼可亲、平易近人，又必须令出禁止、威严有度；既有菩萨心肠，又有魔鬼手段可见，管人是一门艺术，更是一套高深的谋略。22234、1 部门主管管人的最高境界2000多年前，老子就曾教导为官者要无为而治。做到了无为，实际上也就是有为。不仅是有为，而且是有大为。庄子中有一段阳子臣问：“假如有一个人，同时具有果断敏捷的行动与深入透彻的洞察力，并且勤于学道，这样就可以称为理想的官吏了吧？”老子摇摇头，回答说：“这样的人只不过像个小官吏罢了！只有有限的才能却反被才能所累，结果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美丽的斑纹才招致猎人的捕杀；猴子因身体灵活，猎狗因擅长猎物，所以才被人抓去，用绳子给捆起来，有了优点反而招致灾祸，这样的人能说是理想的官吏吗？”阳子臣又问：“那么，请问理想的官吏是怎样的呢？”老子回答：“一个理想的官员功德普及众人235、，但在众人眼里一切功德都与他无关；其教化惠及周围事物，但人们却丝毫感觉不到他的教化。当他治理天下时不会留下任何施政的痕迹，但对万物各具有潜移默化的影响力。”这才是老子“无为而治”的至理名言。当然，“无为”不是叫主管完全撒手不管的意思。为官者在放任无为之前，须先预作策划，否则“无为”有可能变成天下大乱、乌纱帽不保的根源，这是身负政治重任的为官者所必须注意的。老子所提倡的“无为”有三个方面的内容：不要下达令下属负担很重的任务。应该尽量少施行命令或指示。对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。那么，这是不是说为官者对一切都不管而无所事事呢？事实绝非如此。聪明的官吏要随时留心下属的动向。但是若因此而口出怨236、言或是牢骚满腹、自叹倒霉，那么，这样的官吏并不称职。因为无论工作多么辛苦，都是自己应负的一种责任，所以表面上不显出痛若的样子，而要以悠闲自在的精神状态面对下属。就像鸭子若无其事、轻松自如地划过水面一样自然。“无为而治”的更深一层意思是为官当政者要懂得放权，为下属创造一个宽松的环境。如果主管事必躬亲，连细枝末节、鸡毛蒜皮的小事都要过问、干涉，不但会打击下属士气，而且自己也会累得挺不住。身为部门统御者，为员工下属创造一个舒适轻松的工作环境是你的责任。日常的工作要交给其他人去办，将职权分离出去。如此一来，自己才会腾出精力构思经营大计。大权独揽，事必躬亲的官吏，是不会坐稳官位的。其实，“无为而治”的精237、髓只是人力本身的“无所作为”，但制度本身则运行不悖。制度严明，下属的注意力自然就转移到这些形式上的条文中，而不是为官者身上。为官之人隐藏于制度之后，以制度之“有为”行自身之“无为”，这才是真正聪明的管理者精妙的为官治世之道。这样一来，下属们就会自然而然地遵纪守法，而自己便也落得个浑身轻松。下属犯了错误，也只会怪自己触犯了制度，绝不会迁怒于为官之人。所以，所谓“有为”向“无为”的转化，实际上是人治向法治的转化。222部门主管管人的态度部门主管的行为特征可以说是一种管理模式的集中反映。优秀的部门主管大多信念坚定，追求公平，既关心工作成果，更关心员工成长，他们用脑和心来领导下属，是刚柔结合，有血有肉238、的领导者形象。具体表现为： 在对待员工的态度上，尊重下属，对下属员工宽容、仁慈、慎重对待下属的要求，乐于听取下属的意见，努力赢得员工的忠诚，与下属保持密切关系，成果与人情并重。在领导作风上，要有明确的工作目标，持之以恒的工作作风和灵活的工作方式，处理问题时沉稳、客观、果断、情理并重，实事求是地面对错误，随时接受批评并予以纠正，及时寻求工作的时效。在领导品质上，要有慷慨的气度和宽广的胸怀，与员工“分享信息”，并认为这是提高员工对部门忠诚度的最佳法宝，强调与下属分享权责，分享荣誉。他们自信、果断、努力营造信任性的组织文化，认为这种组织文化是培养成员自信和自尊的最佳方式，也是部门主管业绩的动力源泉。239、他们总是保持积极的工作态度。223部门主管管人的守则作为一名优秀的部门主管，要想使你发出的指令得到最有效的施行，必须非常留意自己的一言一行，起码要做到以下几点：l 谨言慎行政治地位和知名度很高的人，他们的一举一动，必有相当多的人注目而视。此谓“船摇一尺，桅摆一丈”。因此我们说，具有较高社会地位的人，应该对自己的言行抱着谨言慎行的态度。身处高位的人，一咳嗽一眨眼都能引起众人注意。当年布什总统访日，于席间昏倒，立刻影响到华尔街股市价格。鉴于此，领导人物时时修正自己的言行非常必要，那些轻视这个道理与原则的人，必定会不时招致群体舆论的攻击，因而遭受困扰。循着尊重别人、戒言慎行的原则，一片赞誉定然是伴随240、着你的。当人们越是声望高时，越应该谦虚地审视自己的言行，否则，声望也有可能走向反面。正所谓不积小善，无以成名：不积大恶，不会有灾；小恶多积，恶掩善言。l 分清内外圈每一个人都是可信的，每一个人又都是不可信的，这就是政治。不论多少人，必定有内圈、外圈、要正确使用内圈的人。首先应该不断的扩充或巩固内圈，有外圈才能巩固内圈。内圈的形成，还必须配有一种定势。群体定势形成后，反对派不会轻易拉出你圈内的人，而外圈又会向内圈靠拢。命令制定者是自己，发布者应该是别人，这样可避免矛盾焦点集中到自己身上，要避开矛盾焦点，不管面对内圈还是外圈，在一些事情上面，应对内外圈一视同仁。l 说一不二命令不轻易下达，既然说了241、就需要有人不折不扣地执行，说了就不可轻易变更。如果改变了，再去执行当然不好办。君子一言，驷马难追，王者发话，重于泰山。说到做到，是树立权威的妙法，所谓信义，不过如此。 如果想收回成命，那也好办，就是你吃不准的命令要像上面一条说的那样，最初以别人的名义或通过别人发布出去。如果需要修正自己的命令，你应该寻找几个说得出去的借口，提早制造一个舆论环境，让人觉得不是你要修改，是为了大众的利益才不得已而为之。224部门主管管人的策略一个部门内部或任何一个团体之内，上下有序，才能保持团结，不然各有主张，公说公有理婆说婆有理，艄公多了打烂船，很难维护统一。部门主管要维护自己所在部门的统一团结，必须学会不受制于242、部属的策略。l 慎重对待权力 大权分毫不让，绝不谦虚，小权让属下轮流执掌，内容与大小各不相同，这样可以发挥属下的创造性，使他们增强工作兴趣；同时还可以分散或消灭属下的妒忌心理，让其将竞争对象视为平等同事。l 广采或专采人言，广而纳之，专而择用凡是听取的意见，都把它独立地看待，不管它出自谁口，只要能为你创造性地消化运用就行。当然，有些言论在有些时候是某些政治路线的象征性语言时，切不可照搬运用。完全按别人意见办，容易受制于人，经常听信一人之言，容易使大权旁落。如自己是一把手，不可任用与自己有血缘关系的人为亲信，以免在危难之时或忧患之际，造成自己被立的局面。因此，纳言与任人相似，也要讲究平衡的学问。243、l 广泛听取别人的意见，旨在达到一致的看法通过一次事件，可以看出许多人所持的态度和所走的路线。当你听取意见时，应该多发问、少说话，甚至保持沉默，以便显示容纳别人发言、容纳不同思想和意见的胸襟。要作主张时，不必立刻就说，也不必说出原委，更不必道出将要达到的目的。若是经过深思熟虑的主张，一举推行就是了，不必犹豫，不必过多解释。无论以何种方式听取的意见，或以何种方式收集的意见，都不可全盘采纳。采纳意见只能取其意见的正确精神或推一知二，最后的决定必须由你自已来做。l 注意制造惯例，不可灌输平等意识 上下之所以分为上下，乃是有分有别所致，没有分别就难以成上下。部门班子内部如果没有惯例，权力天平就会倾斜或244、摆动，在内部过分强调平等意识，只会造成离心和混乱。因此平等乃是从人格意义、法律意义及民众全体而言。主管班子内的分工差别，是绝对不讲平等的差别。这样，平等与不平等的天平才会平衡，也即，平衡肯定造成新的不平等，被认同的不平等即为平等。l 可以容纳却绝不妥协 容纳即包涵的意义，妥协是退却，主管向部属退却是不可以的。l 杀一儆百狠狠惩治那些想动摇你地位的人，并以此警戒其他人。 第三章 部门主管总结工作的方法做工作只有计划而无检查指导不行，光有检查指导而无总结也不行。一名部门主管只有善于不断地总结工作，从以往的工作实践中找出经验规律，并运用这些经验规律，才能够实现部门工作的科学领导。31部门主管进行工作245、总结的必要性 部门主管进行工作总结，不但是工作本身的需要，也是实现自我能力和水平不断提升的需要。 311总结能够揭示工作规律 部门主管只有注意经常总结工作，才能使感性认识深化为理性认识，从而发现主管工作中的规律。总结经验的过程就是对以往工作实践中的感性经验进行分析综合、研究提炼的过程，它能使零星的、表面的感性认识上升到系统的、本质的理性认识，从中揭示出若干规律的东西。不善于总结，头脑中就永远是一团乱麻或是一堆杂物，有价值的东西就永远清理不出来。 312总结能够更好运用规律 部门主管只有注意总结经验，才能更好地运用客观规律，实施科学的领导。发现规律不是目的，目的是通过掌握和运用规律把工作做得更好246、。不通过总结经验，就不知道哪些事情是客观规律办事，所以成功了；哪些事情违背了客观规律，所以失败了，所谓的科学领导也就成了空话。 313总结能够提高领导能力 部门主管只有注意总结经验，才能切实提高部门主管的领导水平。有些同志从事领导工作多年，实践经验也不算少，可却十分平庸。其中一个很重要的原因就是不善于把实际工作经验加以条理化。哪些事做对了。为什么对？哪些事情做错了，为什么错？在他那里是一笔糊涂账，当然他更找不到使自己的领导能力“更上一层楼”的“楼梯”。所以，主管既要考虑问题于事前，又要注意总结经验于事后。从某种意义上讲，只有当好“事后诸葛亮”，才能成为“事前诸葛亮”，因为这次的事后正是下次的事247、前。不愿意事后下功夫总结经验教训的人，永远不会成为“事前诸葛亮”。 32部门主管总结工作的技巧 无论是部门主管自己，还是他所领导的部门，需要总结的东西很多。每次总结必须从具体情况出发，根据实际需要，选取那些最有用的、最基本的东西来总结。不要“眉毛胡子一把抓”。要重点总结那些符合时代特点、有开拓意义的新经验，以便使我们在新形势下更好地解决新矛盾，处理新问题，不要总在老题目上做旧文章。在总结经验时，要把那些偶然性的、表面性的东西舍去，抓住那些带有必然性的、能够说明本质问题的东西加以总结，以资于后。 321尽量自己独立完成总结工作 部门主管自己的工作经验当然要自己总结，别人不能代替。对于单位的工作总248、结，主管最好也亲自动手，不要让秘书或助手代劳。因为这样可以使主管对做过的工作进行重新整理，加深自己的感受和认识，使思想得到升华，同时对其分析能力和写作能力也是一个锻炼。对于一些大型总结，如部门主管本人因事实不能亲自动手写，也要做到“三管”：一管总结的开始，明确总结的目的、要求、方法、步骤，指定人员，提出设想。二管总结的过程，随时掌握进展情况，广泛听取各方面意见，重大调查要亲自参加，重要的汇报和座谈会要亲自听取。三管总结的结束，把自己的认识与大家的意见进行归纳和概括，形成一个高质量的、有指导意义的总结。那种为总结而总结、一切由“秀才”关门干的办法，完全是自欺欺人，对于提高领导能力、改进工作毫无帮249、助，完全失去了总结工作的意义。 322总结正反两方面的经验 正面的、成功的经验固然需要，但从错误和挫折中总结出来的经验往往更为宝贵。“失败是成功之母”，吃一堑，长一智”，一个聪明的主管，应当既重视从成功的经验中学习，又善于从失败中的教训中学习。 323总结不能脱离实际既要看到成绩，又要看到缺点，一是一，二是二，好就是好，不好就是不好，对成绩不夸大，对缺点不回避，既报喜又报忧，切忌好大喜功，搞虚假浮夸。同时，要注意这些经验与当时当地主客观因素的联系，研究它们的历史环境和具体条件。这样就可以明确，哪些经验在什么条件下可以继续沿用和推广，哪些经验则不能；哪些经验虽然在其他条件下可以运用，但要做哪些改250、进等等。这样，可以少犯主观主义的错误。324总结要展开多向思维实际上，总结经验是一种很复杂的脑力劳动，既需要经验式思维也需要理论性思维；既需要平面思维，也需要立体思维；既需要单维式思维也需要多维式思维；既需要封闭式思维也需要开放式思维；既需要求同性思维又需要求异性思维。就拿比较法来说，它实质上包含多种思维方法。这种方法可以有效地区别好与坏，落后 先进，使人们认清差距，找出不足，从而更好地改进工作。但如果思维方法不灵活、不科学，也容易出毛病。譬如，比效法只有在事物之间有了可比性时才适用，否则就会得出错误的结论；再如，跳出本单位的小圈子，用开放式思维来总结经验当然好，可以使人们更高、更新的角度来看251、问题；但如果不善于把纵向比较与横向比较结合起来，进行立体思维，而是单独进行横向比较或纵向比较，就会产生片面性。还有，比较有以已之长比人之短、以已之短比人之长、以已之长比人之长、以已之短比人之短等多种，需要视具体情况灵活运用，而且要尽可能多选择一些比较对象。如果只与一个对象比，而且只用自己的长来比人家的短，就会导致盲目乐观，不能正视自己存在的问题，给今后的工作埋下隐患。 325总结不能一劳永逸工作在不断前进，事业在不断发展，情况在不断变化，新的课题需要人们去实践，新的经验教训需要人们去总结。所以总结经验不能一次完成，一劳永逸。一个部门主管，既要善于计划、分阶段地总结经验，又要善于随地总结经验。要252、工作到老，总结到老，不断向更高的境界和水平前进。第五篇 主管的烦恼第一章 应对来自部属的烦恼一般来讲，部门主管的烦恼是很少来自下边部属的。因为部属们也知道，给上司找麻烦，自己绝没有好果子吃，但是，也有的时候不经意的时刻，烦恼就会从下边“鼓包”，甚至溢出了，这个时候，作为一名部门主管的你，该如何从容应对？11 面对下属抱怨俗话说：一人难满百人意。一个部门主管在领导活动中，即使做得再好，也会有一些部属不满意，从而被抱怨这、被埋怨那。面对部属的抱怨，应该如何对待，不仅是检验部门主管处事能力和水平的一个重要方面，同时对进一步改进工作方法、充分调动部属积极性、提高部属工作效率，都具有十分重要的意义。面对253、部属的抱怨，部门主管应做到以下几点：111 端正态度莫压制作为一个部门主管，在与部属交往过程中，要通过日常工作、学习和生活，观察部属的反应，注意部属的意见，重视部属的建议。部属有了抱怨，说明部属对某些事情不满意。部门主管面对抱怨不能漠然置之，而要引起高度重视，把它当成工作中一件重要事情，列入个人的工作日程，或派专人处理，或亲自进行处理。部属有了抱怨，可能会出现一些偏激的言行，对此，部门主管一定要沉着冷静，保持良好的心态，切不可暴跳如雷、怒气冲天。如果那样的话，将会引起部属更多的抱怨，甚至会引发上下级之间更大的矛盾，从而给部门和公司带来不稳定的因素。也不可简单地对部属的抱怨进行批评，或者盲目地予254、以禁止。要知道，部属抱怨，可能是来自群众的呼声，包含着许多正确的意见和建议。简单的批评、盲目的禁止，只能说明部门主管缺乏民主作风，听不得不同的意见和建议。因此，一旦听到部属的抱怨，部门主管应放下架子，立即深入部属之中，谦虚真诚、满腔热情地与部属打成一片，仔细地听取部属的意见，深入地进行调查研究，搞清是哪些部属在抱怨、抱怨什么，主动把握有关方面的情况。112 排查原因明端详当得知部属抱怨后，部门主管就要反复地调查、认真地分析部属抱怨的原因。首先，要从主观上找原因，看是不是因为自己工作的失误使部属的工作难以进行，从而造成部属的抱怨。例如，是不是因为自己的决策缺乏科学性，严重地脱离实际，损害了部属的255、利益；是不是因为自己考虑不周，过分地追求个人政绩，给部属的工作造成过大的压力；是不是因为自己不了解实际情况，片面地强调某一方面，忽视了另一方面，因而给部属的工作造成很大的困难；是不是因为自己的言行有主观随意性，压制了下属的正确意见和建议；是不是因为自己缺乏科学的工作方法和领导艺术，有意无意地伤害了部属的感情和尊严。其次，要从客观上找原因。部属对上级政策不理解、对上级的意图不明确，都会产生抱怨；有一些部属则完全是因为心胸狭窄，或者因为个人利益受到影响而对上级产生抱怨；还有的部属是因为不明白真相，或受他人挑拨，无端地产生抱怨；还有一种情况，就是当上级下达某项任务后，客观条件已发生了变化，而作为部门256、主管，却未能及时地对完成任务的时间和其他要求做出相应的改变，导致部属任务难以完成而产生抱怨。总而言之，部属产生抱怨的原因有很多，一定要弄清楚、搞明白。113 采取措施严纠正部属有了抱怨，如果不及时解决，就会严重地影响其工作的积极性和进取心，从而消极怠工，或与上级产生对立情绪，对上级的工作不支持，对上级的指示不服从，甚至对着干。因此，必须采取切实可行的办法，消除部属的抱怨。如果是部门主管自己的原因，就一定要严以律已、以诚相见，从检查自己入手，本着有错必纠的原则，勇于进行自我批评，立即纠正自己工作中的的失误。切不可故弄玄虚，或把自己的失误和过错轻描淡写地一带而过，更不必强词夺理、坚持错误或者马马虎257、虎、敷衍了事。如果是下属的原因，就一定要摆明事实、讲清道理，帮助部属准确地理解上级的意图。如果是个别部属无事生非，没事找事，无端地怨天忧人，故意发牢骚、泄私愤，出怨气，那就一定要对其进行严肃的批评教育，促使他们明白纪律和制度的严肃性，从而消除侥幸和得寸进尺心理，使其保持良好的心态和情绪，以积极的态度和崭新的精神面貌努力完成上级交给的各项任务。12面对下属顶撞部门主管与下属之间，多数情况是融洽和谐的，但也不乏顶撞现象的发生。一旦被顶撞该怎么办？应根据不同情况、不同对象、采取不同的方法进行处理。121 以理服人如果顶撞者的意见有可取之处，部门主管应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受其意见，切不可258、明知自己不对，还装出一贯正确的样子，盛气凌人，根本不把下属的意见当作一回事；如果顶撞人的意见是错误的，部门主管也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人，而是要针对顶撞者错误的地方，晓之以理，动之以情，耐心地说明和解释，让他心服口服。122 以静制动下属顶撞部门主管时，往往心情激动，精神紧张，有的甚至失去理智，不能自制，因而会出现言辞过激、声音过大等现象。对此，部门主管应尽最大努力克制自己的情绪，始终保持冷静的态度，仔细分析下属顶撞的原因，选择适当的时机采取适当的措施，避免矛盾的扩大和发展，变被动为主动。123 以柔克刚有的下属天生就脾气暴、性情急、对某些自己看不惯或不合自己意愿的事情常常发牢骚。259、你一批评他就跳，有的甚至故意用激将法，引你发脾气，动肝火。对此，部门主管不要以硬碰硬，而应采取委婉的态度，先表面将他的意见接受过来，然后再把他往正确的方向引导，待他火气渐息，再言轻意重地指出他的不对之处。由于这种人大都心直口快，所以一旦他们明白了事理，也就不会固执已见了。124 严辞驳斥有些人因为没有达到个人目的，存心要找茬，刁难部门主管，明知自己不对，硬要强辞夺理，无理取闹，瞎顶乱撞。对这种人，部门主管不能让步，而应义正辞严，对他进行严肃的批评。125 旁敲侧击有的人依仗自己有上级后台、有靠山，不把部门主管放在眼里；有的则以为自己资历深，年龄大，摆老资格，瞧不起比自己年轻的部门主管。这些人与260、部门主管共事时，少不了要发生顶撞现象，以为部门主管奈何他不得。对待这种顶撞，既不要轻易地让步，也不要针锋相对地反顶撞，而应从侧面入手指出他的不对，言在此而意在彼，表面上我不气不恼，但言辞话语中却是非分明，既不伤他的自尊心，照顾了他的面子，又使他明白了道理。除了采取以上的方法，还要有一定的高姿态，顶撞发生以后，双方可能余气未消，下属见到你时，也许会把头一扭，匆匆而过，这时，你大可不必介意，应主动同对方打招呼，或许很快就会化干戈为玉帛。13 面对被下属孤立俗话说，鱼儿离不开水。部门主管一旦被属下“束之高阁”，其处境可想而知。但是，面对被孤立的现实，部门主管也不能束手无策，听之任之，而应该采取有效的261、措施尽快扭转这一被动局面。131 正确认识所面临处境当发现自己被孤立后，部门主管一定要镇定自若，以一种平常的心态接受这一事实。部门主管对所面临的处境要有一个正确的认识，应认真分析当前的形势和掌握的情况，弄清楚这种孤立是来自于大多数人还是少数人的所作行为，以及下属的真实目的所在。一般情况下，下属孤立部门主管的目的有三个：一是让部门主管对以前不良的工作作风和方法有所醒悟，促其改正缺点或错误；二是对部门主管的行为产生了不满情绪，但又不能通过正常的渠道进行交流，只有用对其孤立的方式来发泄；三是个别人心术不正，采取不正当手段唆使不明真相的下属孤立部门主管。对这一切，部门主管本人应该心中有数，并能够对事态262、的发展趋势有一个正确的认识和估计。132要有摆脱被孤立的信心和勇气被孤立并不可怕，而真正可怕的是在被孤立后不知所措，或者消极对待。部门主管应该经得住各种风雨的考验，包括被孤立的考验，越是处于逆境，越要显示出部门主管的风格和水平。因此，部门主管不能因为被孤立而一蹶不振，怨无尤人，而要有足够的信心和勇气面对孤立，并把良好的精神面貌和高昂的斗志展现在下属面前。这就是说，要想摆脱孤立，首先要战胜自己，要沉着、冷静地去面对眼前的困难和挑战。另外，要想信下属的思想觉悟和分析能力，要理解多数人做出孤立部门主管的行为并无恶意，至于个别人的险恶用心迟早会被识破。这样，随着时间的推移，部门主管被群众孤立的状态也一263、定会改变。133找出问题产生的根源部门主管被孤立的原因尽管千差万别，但归纳起来无外乎内、外两种因素，即一个是源于自己的不足，另一个是外界作用。自身的原因主要表现在：一是工作急于求成或官僚主义作风严重，在某些方面脱离了本部门实际情况；二是个性太强，又过于突出自己，结果与同级之间或与下级之间形成了隔阂；三是办事一意孤行，既缺乏与他人的沟通，又不善于征求下属的意见；四是下属对部门主管的某些言行产生了误解。外在因素主要包括：一是部门主管思想活跃、能力过人，从而引起他人妨忌；二是个别人有意诋毁，使得下属受到蒙蔽；三是的在部门主管班子风气不正，有意排挤外来主管或“圈外”在成员等。部门主管除了这种被下属明显264、的孤立外，实际工作中还存在另一种被孤立方式，那就是间接地遭到下属孤立。表面上看部门主管与下属的关系并无异样，但实质上真正能够与部门主管直言不讳地交流问题者根本没有，这对部门主管来讲其实也是一种被孤立。分析原因主要有两点：一是部门主管在取得成绩面前居功自傲，与以前相比在思想观念和工作作风上变化较大，从而导致下属对其敬而远之；二是部门领导班子缺少民主气氛，再加之上级组织监督不力；使整个部门主管集体丧失了应有的生机和活力。 134要付诸有效的行动首先，要有朴实的表现。如若被孤立实属自身所致，理应以实际行动改正错误，那么紧张的关系即可“溶解”，被孤立的僵局即可消冻。如果属于被人误解或有意疏远，也要一如265、既往地以实际行动扎实工作，并与下属诚挚相处。这样，伴随时间的推移，误解必将会消除，无端栽赃陷害者的同盟也会解体。其次，要善于沟通。这里的“善于”，就是指进行思想交流时，要有策略、讲艺术、论方法、不能使对方感到“此地无银三百两”，以至进一步加深误解。具体讲包括两方面：一是要善于寻求和利用与对方接触的时机，表现出自然、随和、诚恳的态度；二是沟通的内容、措辞、语气等尽可能保持含蓄，同时又要有感染力，通过含蓄而友善的言行打破被孤立的僵局。重建融洽的人际关系；再次要勇借“东风”；要客观地向上级领导讲明实情，争取上级领导的理解、同情、支持，使领导愿意和敢于为自己说话公道话。但是，借“东风”不是利用部门主管266、的权力大棒压制别人，更不是将其作为遮人耳目、掩饰错误的保护伞，而是借助领导的影响力，消除一些人为的阻碍因素。 第二章 应对来自领导的烦恼来自上边的烦恼更难排解。作为一名部门主管，纵然你有千手千眼，时刻尽职尽责，也有可能做出让上级不满意的事儿。这样一来，烦恼也就出来了，如何应对？该把握什么样的尺度、分分寸？这是你必须认真对待的问题。21当你出力不讨好时干工作、办事情需要工作热情，需要我们努力去做，这是做好工作、完成任务的必要条件。但正因为其只是必要条件，有时就会出现这样的情况：我们努力了，但工作不一定不干好，上级领导不一定满意；我们尽力了，事情办好了，但不一定得到肯定和表扬。究其原因主要有以下三267、方面：211对上级的意图领会不够，工作努力方向不对有的上级领导在布置工作时，讲得细、要求明，使得工作好开展；而有的只是原则性地讲一讲，不提出明确具体的要求，这时就需要我们加以分析，弄清上级领导的真正意图。如果对上级的意图领会得不够，工作方向发生偏差，甚至南辕北辙，就会与上级领导的预期结果产生很大差异，即使付出了很大的努力也是劳而无功。比如上级领导要你去对一个生产车间进行调研，他只对你讲这个车间现在浪费严重，要搞清楚情况，查清问题。如果你仅是下功夫搞清了情况，查清了问题，而没有进行细致的分析研究，提出改革和加强管理的意见和建议，上级领导就不会满意。因为上级领导的真正意图可能恰恰是要你提出下一步工268、作的意见和建议。这样，无论你进行了多么细致的调查，情况摸得多清楚，问题查得多准确，付出了多少努力，上级领导都不会满意，甚至会认为你的主观能动性太差。212工作出现越位现象只讲工作干劲，不论分内分外，这固然有值得肯定的一面，但同时也有值得商榷的一面。在一个部门中，每个人都有自己的工作分工，都有自己明确的工作职责，如果不管别人愿意不愿意，就参与别人的工作，甚至越俎代庖，把该干的不该干的都干了，那么你干得越多，别人就越反感。当然，这不是说要画地为牢，不讲团结协作，而是说要把握好分寸，不能只讲工作热情，不顾他人想法，否则，就有可能出力不讨好。213事必躬亲有的上级领导对部门主管的工作不放心，以至于在开269、展工作时不讲方法，不注意调动部门主管的积极性，事无巨细，都是一竿子插到底。久而久之，部门主管就会产生被冷落的感觉，就会产生怨气。部门主管最希望得到上级领导的重视、重用，并从上级领导对自己完成工作任务的肯定和表扬中得到满足和欣慰。与此同理，部门主管也必须注意工作方法，充分调动下属的积极性，给下属以更大的发挥作用的空间，使下属尽快成长起来。反之，你替下属干的工作越多，下属越不会说你好。针对以上情况，部门主管要避免出力不讨好，就要注意把握以下几的要点：l 认真研究工作的出发点，保证工作方向正确在开始工作前，要认真领会上级领导意图，正确分析各方面的情况，确保工作方向正确。在工作的进程中，要将工作的进展270、情况及时向上级领导汇报，并提出对下一步工作的意见和建议，以征得上级领导的同意和支持。对上级领导提出的意见要重视，符合实际的要坚决执行，避免劳而无功。l 工作要到位而不越位要加强工作中的协调作用，弄清自己的工作在全局中的位置。在做好本职工作的前提下，积极配合其他部门的工作，既不能“种了别人地，荒了自家的田”，也不能“只扫自家门前雪，不管他人瓦上霜”。l 要善于调动下属的工作积极性作为部门主管，主要的职责是“出好主意，用好人”。出好主意，就是把好方向、提好建议、谋好大事；用好人，就是要人尽其才，充分调动下属的工作积极性。所以，要多给下属出题压担子，为下属的成长创造宽松的环境，而不可大包大揽、事必躬271、亲。对下属的成绩要及时给予肯定和表扬，对出现的问题也要及时指正，多鼓励、多服务，促其尽快成熟。22 当上级批评你的下属时作为一个部门主管，你有着双重身份：一方面在部门内部威风八面、调兵遣将、布置工作、游刃有余；另一方面在部门高级管理层内，你又是普通一员，凡事不得不任人支配。你如何处理与上级和下属之间的关系，是一个十分重要的问题，弄不好两边不讨好。往往当你的下属和上级领导没有通过你而直接进行接触的时候，由于双方彼此之间的陌生会不自觉地产生一些潜在矛盾或者上级领导直接批评你的下属，这个时候为了单位的和睦，为了你的部门的前途，为了你自己。你必须出面进行有效协调，以最快的速度解决矛盾，而不能置若罔闻听272、之任之。下面是一些具体的方法：221 检讨自己在平常工作中的过失这个过失主要是指你作为部门主管是否充当了上级领导与下属之间的沟通人的身份，力求增进他们彼此间的了解。222 直接向上级领导提供正确信息你应向上级领导澄清一些问题，千万不要吞吞吐吐有所隐瞒，应直截了当地向上级领导提供正确的信息。老实说，大多数人在同上级领导说话的时候总有点底气不足，尤其是当上级领导大发雷霆批评你的下属的时候因下属的过错在很大程度上说明你教导无方，所以不够坚决的态度只会令你的处境愈加尴尬。当然，坚决的态度并不是让你为了下属而同上级领导大吵特吵，不欢而散。如果上级领导正在气头上，你必须首先做些让步，但即使如此，在你心里一273、定要很清楚地知道什么是真实的情况，并且把这件事放在心头上，一旦有了机会一定要向上级领导澄清事实，这是惟一可以让上级领导不对你感到厌倦的方法。也有时是由于你独特的培养下属的方法使得你的下属有些另类，乃至他们的奇思异想往往不被你的上级领导所接受。这个时候你必须做一项客观的判断：如果你认为你的员工的观点有价值，那么不惜一切代价支持他，帮助他说服你的上级领导；如果连你也怀疑他的做法，赶紧替他向上级领导道歉。无论你选择的是前者还是后者，有一项原则你最好遵守不要反复无常。否则，你的下属和上级领导不会因为你支持哪一方面感激你，相反他们会因为你的不良行为而看不起你。23当上级领导违背道德时当你发现你的上级有了274、某种明显不道德的举措或行为时，你的处境不会像以前那么平静了。从你的角度来讲，这种不道德的行为当然是被社会和公司禁止的，如果是你的一位下属出现了这种问题，你一定会轻易放过他，但偏偏做这种事的人是你曾经最依赖、最崇拜的上级领导，而且他的手中就握着影响你命运的令牌真是让你大伤脑筋呀。这个时候，你的面前实际上只摆明两条路：要么与上级领导同流合污，要么与其彻底决裂。绝不可能出现第三条中庸之选择，因为当你知道了上级领导的秘密之后，他和你不再会像以前一样是简单的上下级的关系，此时的你对于他来说实际上是一枚定时炸弹，你的上级领导绝不愿让你这枚炸弹伤及他的哪怕是一点点皮肉，以至于影响他的声誉和前途。相信你一定处275、于进退两难之际。在这种时候，你应该如何保全自己呢？231让所有人都知道你光明磊落这种做法实际上是一剂预防剂，保护你不受到上级领导或他人“拉你上船”的干扰。以你的实际行动比如拒收贿赂，公私分明，精明细致告诉你的上级领导和下属你是一个什么样的人。把一个刚正不阿的你展示给别人，无论是对公司还是对你个人来说，都是一条上上之策。232让员工站到你的一边作为部门主管，你处在上级领导和下属员工的夹缝之中，虽然在一些情况下，你会为如此的两面奔波而叫苦不迭，但如果你能真正协调好你们三者之间的关系，那么无论哪一方最终与你发生矛盾，另一方面都会是你坚强的后盾。日常生活中训练你的下属们像你一样富有正义感，一方面会使你276、们的关系更加紧密、志趣相投，另一方面会使你在面对非道德事件的时候不再是孤军奋战。233寻求外部支援在同级或上级的管理阶层中寻找像你一样高风亮节的管理人员，他们会是你最有效的外部支撑和智囊团，甚至是行动上的合作伙伴，与他们相处会让你时时感到希望所在。234做好各种保护措施一般说来，即便情况并不是那么糟糕也保证不准会有出格的一天，如果这一天真的来临，那么，首当其冲的受害者就是你。正所谓“害人之心不可有，防人之心不可无”，做好保护自己的措施或留一手，对你一定没有坏处。以上列举了一些日常措施，对预防“不请自来”的麻烦，提出了一些建议，帮助你与上级领导“唱反调”成功。总之，以上级领导说“不”是件很困难的277、事情，你必须在做好了各方面的准备并且启动了种种保护措施之后，再公开与之对立。否则掩体还未修好就引来敌人的飞机，实在是犯了兵家之大忌。你不想眼睁睁地看着一个曾经关照过你、鼓励过你、提拔过你的人就这样一路错下去；想和他促膝深谈一番，帮助他解决难题。但忠告尤其是给上级领导的谏言绝不是随随便便就可以说出口的，你必须下一番功夫来认真准备。235以诚心向上级领导提出忠告让他明白只有真正关心他的人，才敢向他提出这样的忠告。不要让他感觉你是为了个人的目的而向他提出忠告，这样做会立即让上级领导给你扣上个“冒犯上级”的大帽子。236弄清事实不要因信息错误造成尴尬局面，把事实完全搞清楚，可以让你更有机会接近上级领导278、，有资格和他商讨问题，如果你只是盲目地听信谣言加上妄自推断，却又以教导者的身份去教育别人，那么既使是员工们也不会给你好脸色，别说是你的上级领导了。237用体谅的口吻与之交流也许上级领导也是因为经受了很大的压力，在无从选择情况下不得以面为之的，也许在他的内心深处也怀着深深的自责。这个时候如果你说一些类似于“真奇怪，像您这样聪明的人又怎么会犯这样的错误”或是“您怎么当时没有想到”的话，的确很伤别人的自尊心。所以在这个时候，你的言语要时刻流露出同情和理解，以体谅的口吻与之交谈。渐渐地你会发现，他对你不再是充满敌意而是开始把你当作一个可以依赖的朋友了。238注意用委婉的语言和语气提出忠告史书上曾经讲过279、邹忌讽齐王纳谏这样的一个段佳话，一日邹忌给齐王讲了一个与自己有关的故事，早晨起来邹忌换好朝服照镜子，忽然感觉自己十分俊美。于是就分别询问他的妻、妾和前来办事的朋友，他和另外一个当时很出名的美男子相比哪一个更美呢？他们三人的回答都是邹郎美。邹忌这才发觉自己实际上无法与之相比，于是他对齐王说，我的妻夸我因为爱我，妾夸我因为怕我，友夸我因为有求于我。随即跪奏：“您是当今天子，您周围都是爱您、怕您和有求于您之人，如此一来，您就会像我一样再也听不到真话了。”齐王听了很是感动，立刻就颁布了鼓励进谏的诏书，前来进谏之人“门庭若市”。同样，历史上还有一个忠言进谏的例子：商朝末年，纣王无道，丞相比干多次进谏，言280、利语锋，后来纣王将其杀害。当然纣王的昏庸和齐王的贤明无法相比，但邹忌和比干虽同为忠臣，但在做法上的天壤之别注定了他们不同的命运，俗话道“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”，既然现在的苦药都加上了糖衣包装，非但利病而且适口，那么你为什么还要傻乎平地坚持进谏逆耳忠言呢？ 24当被上级冷落时作为部门主管都希望得到上级的器重，得到鼓励、表扬、奖励乃至提拔重用，而不愿意被冷落。然而，被领导冷落却并不会因为你不愿意、不欢迎而不降落到你身上，它总是不经意地出现在你的生活之中。当冷落降临时，要保持健康的心态，不因被冷遇而消沉，并找准问题的症结，改正错误，扎实工作，为自己赢得应有的尊重和地位。 2. 41不紧张，281、不着急被冷落，有时也是很平常的事。见解、主张得不到重视，才能、本领得不到发挥，可以看成是被冷落；上级对自己不闻不问的态度、不咸不淡的表情，被安排在可有可无的位置上，可以看成是被冷落；上级一次严厉的批评、一个责备的眼神、一句怪罪的话语，也可以看成是被冷落。被冷落的内心感受和失落心境，很多人都品尝过。被冷落，有可能是自己在某个方面的行为失当，致使上级失望、气恼，也有可能是因为自己办事时考虑不周引起了上级的误解和猜疑。但不管如何，遭遇冷落毕竟不是一件好事。面对被冷落，急不得、慌不得，背上沉重的思想包袱和急于改观的心理状态都于事无补，而保持平常、平静、平和的心态则至关重要，虽然不能强求自己宠辱不惊，但282、起码应该少一点浮躁、少一点轻狂、少一点冲动；尽量加以克制，主动寻求平衡，大可不必因为受到一时的冷落而导致心理的的严重失衡。那些面对冷落自暴自弃、破罐子破摔、把某次冷落当成定论的人，那些我行我素、听之任之、无视被冷落的存在与危害的人，那些饱受苦恼煎熬而不主动寻找对策的人，都是无法变被动为主动、化劣势为优势，从而跨越心理上的障碍面拥抱阳光灿烂的日子的。242多反省，多沟通除了极个别的人有复杂的原因外，一般人被冷落是因为自己在工作、品德、言行、习惯等方面出现了令上级不满意的地方。因此，要对这些方面进行深刻反省，多从自身查找原因，而不能怨天尤人，更不应苛求和怨恨上级。有些原因是易于查找的，如工作上的失283、误、言行上的出格、品行上的欠缺。有些原因则隐藏于深层，需要用更多的时间更理智、更全面、更深入地寻找。有些时候，还可以通过对照上级对其他同事的态度和其他同事的工作表现、处世方式，或求助于老领导、老同事和挚友寻找原因，从而找准问题的症结。原因找准后，要尽可能加强上级的沟通，努力消除因被冷落带来的负面影响。应该全面地了解上级、研究上级，弄清上级的工作思路、处事方式和兴趣爱好，寻找趋同或趋近的地方，尽可能改变或隐藏相异甚至相反的地方，从而产生共振，营造和谐的沟通基础。对于沟通的内容、方式，一定要反复考虑、三思而行，该说的要说，该做的要做，该放的也要放一放。沟通要以对事业负责、对上级负责、对自己负责的态284、度，用真情、说实话，不要遮遮掩掩、瞻前顾后，更不能虚情假意、曲意奉迎。沟通的目的在于增进了解、消除误解，而绝非一味迎合上级，对那些溜须拍马的庸俗沟通方式则应坚决反对和抵制。同时，也要加强与同事的沟通，营造上级沟通的良好外部环境。243干好事，蓄好势上级对部门主管的器重或冷落，并非完全因为与部门主管交情的好坏，而往往是由部门主管在工作和生活中表现出来的品行、能力、水平、作风、业绩等的优劣所决定的。上下级共事的基础是共同事业发展的需要，因此，走出被冷落、争取被器重的关键在于扎扎实实地做好本职工作，在工作上给予上级最大的支持。要把本职工作当成自己的事业，事情不论大小，任务不论轻重，都要坚持高标准、高285、质量，都要有满腔的工作热情，都要有一种强烈的责任感、使命感，让上级放心，放手，而不要过多地让上级过问、操心。分外的工作也要在明确分工的同时积极协调、积极参与，尽可能地帮上级分忧、帮同事解难，要多琢磨、多研究，善于从别人的得失中总结经验教训。被冷落时，部门主管不要苛求上级迅速改变对自已看法，而应树立蓄势待发、厚积薄发的观念，把着力点放在不断提高自身素质上。一个理论素质好、工作能力强、个人品德优良的部门主管，一个富有见地、胸怀全局、作风务实的部门主管，就好比一块金子，不管被埋没多久，终究会在上级眼中闪烁发光的。25当被上级有意压制时作为一个部门主管，在工作和生活中，既会有顺境，也会有逆境。顺利的时286、候往往让人感觉幸运、沾沾自喜，而遇到不如意的时候，却很难让自己的心态保持平和。对于一个自恃有一定才能的人来讲，经常会遇到这样的困境：你的上级出于一种复杂的心态对你的能力的发挥有意压制。遇到这样的上级领导会让人觉得很不幸，但是我们应当如何面对这种境遇呢？是愤怒、针锋相对、大闹一场，还是逆来顺受，听之任之。251保持平常心态不管所处的环境是有利还是不利，只能更好地适应它而不能改变它。面对逆境，你需要的是保持一颗平常心。既然别人的善恶、环境的优劣不能由我们来决定，我们必须从自已入手，保持一种平衡的心态。如果一味地烦躁，叹气、埋怨，只能增加自己的烦恼，对于解决实际问题一点作用都没有，等于拿别人的错误惩287、罚自己。记得在一本书中看到一位叫弗兰克的心理学家，他在希特勒的集中营里呆了十几年，得出了这样一个结论：如果一切都不能改变，至少还能改变自己的感受；如果一切都不能控制，至少还能控制自己的风度。处于逆境的人需要的不是怨叹，而是坚毅，遇到挡住去路的石头，不能对着它生气，而要努力去搬走它。我们应当用同样的方式来对待阻碍自己发展的人。或许你会觉得人怎么能跟石头相提并论呢？其实，人与人之间的差距并不比人与石头之间的差距小，更何况我们要透过事物的表面现象来分析问题的实质。252学会利用逆境一个人是否具有坚忍的意志，在逆境中最能够得到考验。如果部门主管能够把这种压制变成激发自身潜能的动力，那么敌人这时不就变成288、“好人”了吗？一个人被别人压制总是有原因的，不管问题出在谁身上，对于被压制者来讲一般总会有不公平的感觉。如果一个人认为自己是真正有实力、有能力的，那么对于施压一方最好的还击就是运用不平之气促使自己不断学习、进步、进而走向成功，之后再以自己成功的姿态来对待曾被视为“敌人”的人。这样做，一方面证明你没有被这种有意的压制所击败；另一方面说明你反而利用这种压制使自己走向了成功，上升了一个新的高度，也进一步证实了自己的能力。你的胸怀、你的品格势必会得到你的“敌人”的钦佩，化敌为友也不是不可能的事情。253摆正自身位置从自身入手注意协调好与上级的关系，摆正自己的位置，不能恃才自傲。一个有才能的部门主管往往289、会滋生出一种骄傲的情绪，有时被上级压制也许仅是一种个人感觉，而不是事实。处在上级领导的位置，看待某些问题的角度跟下属是有区别的，他要考虑的是全局而不是全体。如果自己能够将心比心，善于利用换位思考的方法客观地看待某些问题，也许问题就不会成为问题了。任何组织的成员，都会面临处理人际关系的问题。处理的棘手问题越多，就越能够培养一个人的政治智慧，让你总结出许多处理问题的方式方法，进而从思想上走向成熟。总之，在组织中遇到上下级关系理不顺的时候，要先从自身找原因，客观地看待自己认为不合理的事情，用宽广的心胸去包容别人、解放自己。 26当被上级免职时对于一个在部门主管的岗位上工作了多年的人来说，被上级免去职290、务无疑是仕途上的一大挫拆，心理上肯定难以接受。那么，怎样才能够坦然地走出这段艰苦的心路历程，挥去被免职的阴霾呢？261以平常心对待降职人生路上不可能永远一帆风顺，有时候，被降职也未必是坏事。更何况有时从职务上退下来把岗位让给别人是工作的需要。面对职务的调整，切勿心灰意冷或怨天尤人，因为还有很多的事需要你去做。遭遇挫折需要理智、全面、深入地寻找原因，以便在今后的工作中有的放矢。面对降职，应调整心态，要以一颗平常心对待它，否则，失去的会更多。要正确对待权力、地位和自身利益，以人格的力量展示真实的自我。262以宽容心对待冷漠由于每个人的经历、为人、受教育程度乃至看问题的角度不同，在被降职以后，各种议291、论和猜测一定会接踵而来，说什么的都会有。也有少数人冷眼以待，甚至有人认为你已是派不上什么大用处的“下脚料”了，有的老熟人也突然变得陌生起来，以前的“高朋”也不再满座，更有甚者，还会“再踏上一只脚步”。面对一些人的突然疏远和冷漠，要采取“冷处理”态度，该干什么就干什么，不被流言蜚语所困扰。为了提高自身修养、平稳度过“危险期”，还要做到：听得进闲言碎语，忍得住委屈冤枉，受得了非难误解，咽得下辛酸苦辣。面对极个别人对自己的伤害和歧视，力求保持清醒的头脑。俗话说，“退一步海阔天空”。若具备了这种良好的心理准备，无论碰到什么情况都能泰然处之，相信某些冷漠和疏远也会随着时间的推移而转变。要在提高自身素质上292、下功夫，用自己的实际行动去赢得人们的理解和尊重。263以赤诚心对待工作被降职以后，要正确对待自己，应注意这样几点：一是充分认识到在位时自己的工作并不是没有缺欠，而是在很多方面需要改进和提高；离开领导岗位后也并非用武之地，只要诚心对待工作，最终会赢得大家正确的评价。二是要检点行为，一定要行得正，站得直，发挥自己独特的人格魅力。三是要对领导分配的工作做到小事不推诿、难事不回避，对带有突击性的任务要愉快地接受，采取积极措施，充分发挥自己的特长，力争做得更好。一个人在什么岗位并不重要，重要的是要牢记责任重于泰山、形象高于官位这个宗旨，有谋事不谋位，尽力不争功的人梯精神，用知足常乐的平静心态对待个人得失293、。第六篇 综合内容 第一章 集团文化1、企业宗旨服务社会 健康人类2、核心价值观（1）团队的亲密协作是我们事业成功的前提。（2）超越客户的需求，让客户感动。尊重客户，理解客户，关爱客户，真诚服务于客户；创造和推广一种全新的健康文化，普及一种全新的健康理念，做客户的健康使者。（3）人才是企业的同行伙伴尊重人才，爱惜人才。提供好的发展平台，让人才有足够的空间展示自己的才华；提供好的培训机会与发展前景，创造更好的福利待遇；建立并实施富有吸引力的用人机制。（4）创新是生活的本真。创新挑战我们的智慧，并赋予我们快乐与激情；要做先行者，就必须义无返顾的创新。、技术创新以市场为导向，以企业为主体，以高科技含294、量、高市场需求为产品开发准则。、市场创新不断拓展新的营销渠道，在实践中创新，在传统中改变、优化。、管理创新建立精简高效、政令通畅的组织架构；建立向科研和市场倾斜的激励机制；倡导事事落实，雷厉风行的处事作风；善用文化的力量，培养人才，凝聚人才。（5）创造学习型企业倡导互相学习，倡导共同学习，倡导持续性学习，倡导终身学习。3、标徽 4、精神: 以人为本诚信为先 以质求存精益求精 宽容谦逊 涅而不缁5、作风: 艰苦创业、严格管理、务实创新、高效快捷的工作作风 6、其他传统文化l 管理至上，服从第一；l 海纳百川，有容乃大；l 既会做人，又会做事；l 要讲五湖四海，要讲共同事业；l 只要思想不滑坡，办295、法总比困难多；l 三个和尚八桶水，跳上虎背可由已；l 既要海阔天空，又要入地三尺；l 天地宽阔心无私，心底无私天地宽；l 能干敢干干成干好；l 不要以自己的优点比别人的缺点；l 纪律是我们事业成功的保障，责任是我们对社会的良知；l 向后看，一切都已划了句号；向前看，一切都是零的开始；l 企业的声誉就是我们的声誉，企业的发展就是我们的发展，企业的利益就是我们的利益；l 少空谈、多读书、多思考、多实干。l 个人的品质决定团队的品质，也决定了企业的品质品质决定命运。第二章 基层誓词及经理人宣言 1、基层誓词我用全身心的爱来迎接今天，在努力的工作中不断充实、完善、超越自我；控制情绪，勤勉自律；认同公司296、的利益高于一切；诚实、守信，团结、奋进，直到成功！2、经理人宣言身为经理人，我应是团队之中优秀者的化身；我明白我最重要的职责是为企业培养优秀的团队；我深知优秀的团队需要优秀的领导。因此：我将从细节着手修炼我的性格，因为它决定了我的命运；我将从点滴开始丰富我的学识，因为它往往也意味着才华；我将从自身做起推行一种执行的文化，因为它是能力得以发挥的最有效的途径；我将从日常工作与生活之中提高我的修养，因为它是获得敬重的不可或缺的条件。我选择诚实与率直，摒弃欺瞒与虚伪；我选择勤奋与自律，摒弃懒惰与纵容；我选择公平与正义，摒弃偏见与邪恶；我选择爱与真诚；我选择执着与热忱；我要让属下认为追随我是一种荣誉。我297、要让领导因为我的存在而骄傲。我要成为同仁学习的楷模。现在：我已迈向作为成功者的第一步，我衷情于我的选择，我珍惜我所拥有的一切；未来：我将遵循宣言的指引，让我成为一个优秀的经理人，去实现把团队带向光明的伟大使命！第三章 短文两篇短文一：经理人的意识意识从哲学上讲是与物质对应的东西，从管理学的角度而言，它可表述成为思想、思想境界、思维方式。经理人致力于自身素质的提高，在很大程度上体现为思维方式的修正、改变及革新，没有这个作为基础，经理人的成功是很难的，也几乎是不可能的。优秀的经理人有一种惯性的思维，比如：当工作没有取得预行计划的结果，他的第一思维是：我哪里做错了？他不会、永远不会把错误归结于他的属298、下或其它什么因素。优秀的经理人具有一般经理人或普通人所不具的思维方式，这正是他的优秀之处。l 他有强烈的企图心，他从内心深处渴求做一个优秀的经理人。l 他明白真正的团队领袖不是被任命的，而是是凭人格、实力去赢得的。l 他明白什么是他最重要的职责为企业培养优秀的团队。l 他明白态度是一个人内在品格的一部分。l 他明白团队成功至上。l 他能很正确的对待决策失误、业绩下降、人员流失等诸如此类的的问题。l 他明白收入的提高不会超过自身能力的提高，因而他力求进步。l 他热衷于帮助其他同仁或经理人，甚至演变成一种习惯。l 他拒绝带入以至影响决策的私人情感于工作之中。l 他以身作则，身体力行。l 他永远不会299、把面子看得比他应该做什么更重要。l 他会把他所知道的一切知识、技能不厌其烦的传授给属下。l 他并不恐惧属下的超越，他也不会因为上司的优秀而自惭形秽，他致力于自我超越。l 他对公司的建议从不涉及私利及私人情感，他会认为该是怎样就是怎样。l 他让众人分享他的成绩，他一个人承担因错误决策而致的责任。l 他心胸开阔，让人乐于与他相处并体味由此而来的轻松与愉悦。l 他能正确的看待职位予于他的权利及他应履行的义务。l 他自信，但永远不会自以为是。l 他自主，但这并不妨碍他接纳正确的意见。l 他正义，因而当他的言行违背他的价值观时，他会有负罪感。l 他公平，这为他赢得了足够的尊重与信赖。l 他勤奋，因为他明300、白：懒惰只能滋生贫穷，然而他并不喜欢贫穷。l 他成熟，因此他宠辱不惊。l 他专著，以至时常让人觉得有些偏执。l 他注重经营，但他并不小气。l 他注重品质，以至于让常人觉得有些苛求。l 他注重健康，远离疾病。l 他注重效率，拒绝拖延。l 他视工作为使命，而不仅仅是一份工作他用生命热爱他的工作。l 他不会给领导制造烦人的意外。l 他做什么事都全力以赴，因为这已成习惯。l 他善于接受批评或不同的意见，他也会坦率的承认他所犯过的错误。l 他理性（讲道理、讲逻辑、从事物正确的表述中产生结论）的思考问题。l 对属下，他是导师；对同事，他是让人愉悦的合作伙伴；对领导，他是让人可以以信赖的属下。l 他目标清晰301、，因此，当他的行动偏离其目标时，他会适时作出应对。l 他计划性的工作，因为他明白再糟糕的计划都要比没有计划强百倍。l 他有几近让人嫉妒的口碑及人缘。l 他有深刻思考问题的习惯。l 他极富同情与爱心！事实上，能具有以上意识（相当一部分内容已超越意识的范畴）并以之作为行动之准绳的经理人是比较少的，正如真正成功的成功人士并不多一样，这是对经理人的巨大挑战。然而，从另一个角度讲，经理人要获得财富、荣誉与尊严；经理人要品位富足、潇洒与自由；经理人要自我实现；这又是必经之路！短文二：经理人的文化修养修养指在政治、思想、道德品质和知识技能等方面经过锻炼和培养而达到的一定水平。如政治修养、文学修养、亦指逐渐形302、成的在待人处事方面的正确态度。它是一个比较广义的范畴。限于篇幅及我们的主题，本篇着重讨论人（指经理人）的文化修养。一、文化修养的普遍意义衡量一个人的成功，仅凭其赚钱的能力和不凡的外表是不够的。现今的社会愈来愈看重文化，拥有较高文化修养的人往往更容易得到人们的敬重和倾慕。经理人必须意识到要用文化来武装自己，这是经理人走向成熟、走向更大的成功之必备条件。培根也言：“有实际经验的人虽然能够处理个别性的事务，但若要综观整体，运筹全局，却唯有学识方能办到。”二、文化修养的必要性在我们所从事的领域，传统的培养方式是言传身教、传、帮、带、教。事实证明它是有效的，应该发扬。但仅凭这并不足够。伴随着团队的不断壮303、大，伴随着更多的人将走向管理岗位，伴随着扁平化管理思想的不断深入。以后，如何有效的管理众多的经理人，如何提高他们的整体水平，将直接关系到我们团队的命动，这同时也是对高层管理者巨大的挑战。面对越来越大的团队，它给经理人提出了更高的要求。那么，经理人应给予自己以怎样的定位？应该做些什么？经理人应深谙企业文化，并创造性的传承。就企业而言，文化是他的灵魂所在。经理人的成功，在很大程度上体现为他对企业文化的正确理解及创造性传承。然而，不是任何一个人都有资格谈论企业文化的。我们知道，了解一个企业，得先从了解这个企业的人开始。企业人的言行，在很大程度上是其自身文化、素质、修养与企业文化合二为一的集中再现，我304、们通常称之为“水准”。一个连起码的社会公德心都不具备的人，是没有资格谈论企业文化的。优秀的经理人应是团队真正的领袖，而非仅是被任命的领袖。优秀的经理人应是团队真正的领袖，灵魂人物，他应成为一种象征，并充当“教父”的角色。如此，他的团队才能持久。而要成为这样的人物，其很多方面都应该是属下的导师。如果说是一种光环，则文化修养就是光环的基础。少了这个基础，光环就不能形成，即便形成，也难保持久。“经理人”本身就是一种标准，一种文化水准的体现。从狭义上讲，如果仅局限于工作，我们所倡导的经理人应提高文化修养旨在建立一种经理人的标准。我们能在高速路上以百余公里的时速前行，因为我们默认路是非常平整的；我们的产305、品要出版说明书，因为我们默认大家认识字；后来又有了电子说明书，因为我们默认普通家庭都应该有碟机。没有这些因作为前提，所有的果都是毫无意义的。由此言之，公司把经理人的职位赋予他们，那么它已默认我们具有相当的水准。或者至少具有达到此水准的潜质。试问，我们都已具备么？优秀的经理人应具有较高的文化修养，它是必须的，其作用也是显而易见的：l 它是属下追随及长远追随不可或缺的条件；l 它利于我们对公司文化的正确解释及传承；l 它利于我们公司及上司决策的正确理解及执行；l 他利于我们对事件的正确思维及表达；l 它利于我们对问题正确的分析、判断、以资决策；l 它利于提高我们学习的能力；l 它可以让我们克服自卑306、，增强自信。 然而，太多的东西妨碍了我们理性的思维：传统及存在现有的问题传统教育是我们获取知识的重要途径之一，源于家庭及社会环境等因素，每个人受教育的时间长短又有很大的差异。我们想一下这样一个结论；人，受教育时间的长短决定其文化水准的高低，事实上，几乎所有的人都反对这种说法，因为更多的知识来源于人在成年之后的点滴积累。但是我们经常会忘了这一点。销售是一个特殊的行业，它崇尚业绩与效益。我们经常会发现在自身文化建设与其绩效高低之间，并没有出现如我们想象中那样直接的正相关，这势必会引领我们进入一个错误的思维模式文化、学识跟绩效似乎是两回事。从而使我们在不经意中放松了对自己的要求。业绩的高低是升迁的第307、一要素，这并无不妥。公司业绩的迅猛提升，便是明证，这是必须肯定的。然而，优秀的经理人不应该只是看到当前的业绩，他应该去捕捉业绩后面的、影响业绩稳定及提升的副面因素。说得直白一些就是：他如何去保证销售精英成为管理精英以使业绩长久。现行的晋升体制，往往是属下成就了领导，这本是正常的。如果我们能明白这一点。并力求提升自己，则我们存在的位置是当之无愧的。但部分经理人却在此过程中放松了对自己的要求。以至属下找不到追随的希望，容易产生不满情绪，这给公司的管理增加了很大的难度。这个问题也必须解决。我们要肯定我们的一些同志在某些时候或在某些领域所获得的成功。但我们要分析他的成功是否具有普遍性，是否具有普遍的教308、育意义。如果是，则我们应推崇、应宣扬；如果不是，那我们必须做出改进而后推崇与宣扬之。我们要肯定一切美好的存在，存在，总有它存在的理由。然而，我们的目的并不只限于美好的存在，我们希望这种存在尽可能长远，且是越来越好的存在。我们在表述传统与存在时，附加了一些期望，建议或质疑，此举并不在于否定这些传统与存在，很显然，正是因为它们，才铸就了我们的现在。现在固然是很重要的，然而对于优秀的经理人，他不仅要把握现在，与把握现在同样重要的是预见将来，它应明了未来的趋势以期作出积极的应对。趋势与未来将来的问题如何解决沟通的问题：团队壮大了，我们必须明了：我们用于与属下沟通的时间因属下的增多而减少。谁都不会心甘情309、愿的受到冷落，尽管冷落通常是不经意的，因为我们深信，任何一位经理人，都不会也不应该去刻意冷落他的属下，然而属下关注的是结果，也即表象。当作为人内心最深层次的需求渴望受到重视、尊重与认可得不到满足时，属下往往产生变故。这种变故而至的任何副面因素，皆不该怪罪属下。虽然我们亦明白：优秀的经理人是比较善于忍受孤独的，即便有时受到不公正的待遇，他也能正常思维。然而，我们不能以此作为标准去衡量我们的每位属下，去试探他们的耐心，这是很危险的。或许我们将来可以做到，但现在却不能。这个问题必须解决。如何解决文化人的问题：我们来分析这样一个问题：我们所带领的是文化人，从事着一份高尚的事来，而文化人内心深处有一种对310、更高水平的文化人不由自主的仰慕；然而从另一层面，他们又有一种对非文化人的不经意的漠视，尽管我们不想提及这个问题，因为他往往会伤害我们。然而正确的分析此问题却十分有助于我们的管理工作。是为知已知彼，百战不殆。如何统一思维方式的问题：我们渴望无论从业绩及个人水平而言，均需一代超过一代，虽然这对我们是一种很大的挑战。如果不是出于私心，则此应是所有经理人的共识。因为我们明白，这是企业进步的必经之路。其实对于社会而言，也是如此优秀的东西总会取代落后的东西迟早而已。（我们在经理人的意识中曾较详尽的阐述过此问题，不再赘述）归根结底：就是如何培养经理人的问题。我们想把所有的问题归结于文化的问题，似乎文化问题解311、决了，就再没有问题了，事实上这并不明智，也过分牵强。然而，我们必须明了：不解决文化问题，就不会有企业的未来“一群文盲是搞不好社会主义建设的”。网上有这样一个简单的故事：（大）山欲从师于（江）昆，久语而师不解其意，山急，遂笔墨着二人以示之。师始悟。悦，而后忧，良久，师曰：“S-TU-DAY CHI NESE，BE-GIN”（学中文，先！）此文简短，或许有调侃的意味，但寓意深刻。三、如何提高文化修养李嘉诚优秀么？当然！他也不过是从一名推销员干起的，他并没有上过多少学，但这并不妨碍他的成长，何故？前一段时间我买了本辞海，因为时有不认识的字，不体会的词。这是一本很厚的工具书，几乎可以当凳子座。就是这本312、辞海，李嘉诚常执左右的书，几乎被他翻黑了，这就是李嘉诚。他了解自己缺什么，他知道自己应该学什么，他的态度、他的耐心、他的执着可以弥补他的任何不足，着实让人钦佩。对于成功而言，一种说法是它取绝于你对业余时间的有效利用程度，我由衷的赞同。无论如何，文化修养都不是一蹴（c）而就的，如成功一样，它耐于时时刻刻、点点滴滴的积累。经理人致力于自身真正之优秀，首先要有这种思想上的准备。我建议读这篇文章以前，应先读读经理人的意识；对于古人的东西，好多与我们的主题非常接近，值得推崇：资治通鉴中的孙权劝学：孤岂欲卿治经为博士邪，但当涉猎，见往事尔彭端淑的为学：天下有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。313、人之为学有难易乎？学之，则难者亦易矣；不学，同易者亦难矣事实上，你学到的东西越多，再学新的东西就越容易。你也会慢慢发现：成功并不难，在很大程度上，它只是一种选择。四、结束语现今我们所取得的成就是值得的肯定的（这种成就包括令人赏心悦目的业绩、效益与团队，也包括取得这些成就所运用的思想、方法及一切现有的美好的存在）。然而，我们的任何一点骄傲与盲目，都可能会在不经意之中成为我们取得更大成就的绊脚石。因此，让我们保持谦虚与谨慎！企业要取得革命性的成功，他不仅依赖于企业高层的正确决策，同时，他必须依托一个伟大的团队。而团队的伟大源于个体的伟大，我们所倡导的提高经理人之文化修养，其最终目的在于：为伟大的团314、队培养伟大的个体。因此，让我们充满信心与激情。. 第四章 10个有益你一生的故事 1、断箭不相信自己的意志，永远也做不成将军。春秋战国时代，一位父亲和他的儿子出征打战。父亲已做了将军，儿子还只是马前卒。又一阵号角吹响，战鼓雷鸣了，父亲庄严地托起一个箭囊，其中插着一只箭。父亲郑重对儿子说：“这是家袭宝箭，配带身边，力量无穷，但千万不可抽出来”。那是一个极其精美的箭囊，厚牛皮打制，镶着幽幽泛光的铜边儿，再看露出的箭尾。一眼便能认定是用上等的孔雀羽毛制作的。儿子喜上眉梢，贪婪地推想箭杆、箭头的模样，耳旁仿佛嗖嗖地箭声掠过，敌方的主帅应声折马而毙。果然，配带宝箭的儿子英勇非凡，所向披靡。当鸣金收兵的号315、角吹响时，儿子再也禁不住得胜的豪气，完全背弃了父亲的叮嘱，强烈的的欲望驱赶着他呼一声就拔出宝箭，试图看个究竟。骤然间他惊呆了。一只断箭，箭囊里装着一只折断的箭。我一直刳着这只断箭打仗呢！儿子吓出了一身冷汗，仿佛顷刻间失去支柱的房子，轰然，意志坍塌了。结果不言自明，儿子惨死于乱军之中。拂开蒙蒙的硝烟，父亲拣起那柄断箭，沉重地啐一口道：“不相信自己的意志，永远也做不成将军”。把胜败寄托在一只宝箭上，多么愚蠢，而当一个人把生命的核心与把柄交给别人，又多么危险！比如把希望寄托在儿女身上；把幸福寄托在丈夫身上；把生活保障寄托在单位身上温謦提示：自己才是一只箭，若要它坚韧，若要它锋利，若要它百步穿杨，百发316、百中，磨砺它、拯救它的都只能是自己。 2、生命的价值不要让昨日的沮丧令明天的梦想黯然失色！在一次讨论会上，一位著名的演说家没讲一句开场白，手里却高举着一张 20元的钞票。面对会议室里的200个人，他问：“谁要这20美元？”一只只手举了起来。他接着说：“我打算把这20美元送给你们中的一位，但在这之前，请准许我做一件事。”他说着将钞票揉成一团。然后问：“谁还要？”仍有人举起手来。他又说：“那么，假如我这样做又会怎么样呢？”他把钞票扔到地上，又踏上一只脚，并且用脚碾它，尔后他拾起钞票，钞票已变得又脏又皱。“现在谁还要”还是有人举起手来。“朋友们，你们已经上了一堂很意义的课。无论我如何对待那张钞票，你317、们还是想要它，因为它并没贬值，它依旧值20美元。人生路上，我们会无数次被自己的决定或碰到的逆境击倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨。我们觉得自己似乎一文不值。但无论发生什么，或将要发生什么，在上帝的眼中，你们永远不会丧失价值。在他看来，肮脏或洁净，衣着齐整或不齐整，你们依然是无价之宝。”温馨提示：生命的价值不依赖我们的所作所为，也不仰仗我们结交的人物，而是取决于我们本身！我们是独特的永远不要忘记这一点！ 3、昂起头来真美别看它是一条黑母牛，牛奶一样是白的。珍妮是个总爱低着头的小女孩，她一直觉得自己长得不够漂亮。有一天，她到饰物店去买了只绿色蝴蝶结，店主不断赞美戴上蝴蝶结挺漂亮，珍妮虽不信，但是挺高兴，不318、由昂起了头，急于让大家看看，出门与人撞了一下都没注意。珍妮走进教室，迎面碰上了她的老师。“珍妮，你昂起头来真美！”老师爱抚地拍拍她的肩说。那一天，她得到了许多人的赞美。她想一定是蝴蝶结的功劳，可往镜前一照，头上根本就没有蝴蝶结，一定是出饰物店时与人一碰弄丢了。自信原本就是一种美丽，而很多人却因为太大意外表而失去很多快乐。温馨提示：无论是贫穷还是富有，无论是貌若天仙，还是相貌平平，只要你昂起头来，快乐会使你变得可爱人人都喜欢的那种可爱。4、为生命画一片树叶只要心存相信，总有奇迹发生，希望虽然渺茫，但它永存人世。美国作家欧亨利在他的小说最后一片叶子里讲了一个故事；病房里，一个生命垂危的病人从房间里319、看见窗外的一棵树，在秋风中一片片地掉落下来。病人望着眼前的萧萧落叶，身体也随之每况愈下，一天不如一天。她说：“当树叶全部掉光时，我也就要死了。”一位老画家得知后，用彩笔画了一片叶脉青翠的树叶挂在树枝上。最后一片叶子始终没掉下来。只因为生命中的这片绿，病人竟奇迹的活了下来。温馨提示：人生可以没有很多东西，却唯独不能没有希望，希望是人类生活中最重要的元素之一。有希望之处，生命就生生不息！5、飞翔的蜘蛛信念是一种无坚不催的力量，当你坚信自己的成功时，你必然成功。 一天，我发现，一只黑蜘蛛在后院的两檐之间结了一张很大的网。难道蜘蛛会飞？要不，从这个檐头到那个檐头，中间有一丈余宽，第一根线是怎么拉过去的320、？后来，我发现蜘蛛走了许多弯路从一个檐头起，打结，顺墙而下，一步一步向前爬，小心翼翼，翘起尾部，不让丝沾到地面的沙石或别的物体上，走过空地，再爬上对面的檐头，高度差不多了，再把丝收紧，以后也是如此。温馨提示：蜘蛛不会飞翔，但它能够把网凌结在半空中。它是勤奋、敏感、沉默而坚韧的昆虫，它的网制得精巧而规矩，八卦形地张开，仿佛得到神助，这样的成绩，使人不由想起那些沉默寡言的人和一些深藏不露的智者，于是，我记住了蜘蛛不会飞翔，但它照样把网结在空中奇迹是执着者造成的。6、阴影是条纸龙人生中，经常有无数来自外部的打击，但这些打击究竟会对你产生怎样的影响，最终决定权在你手中。祖父用纸给我做过一条长龙。长龙腹腔的空隙仅仅只能容纳内只蝗虫，投放进去，它们都在里面死了，无一幸免！祖父说：“蝗虫性子太躁，除了挣扎，它们没想过用嘴巴去咬破长龙，也不知道一直向前可以从另一端爬出来。因而，尽管它有铁钳般的嘴和锯齿一般的大腿，也无济于事。”“当祖父把几只同样大小的青虫从龙头放进去，然后关上龙头，奇迹出现了：仅仅几分钟，小青