1、 XX房产公司绩效管理制度手册 本报告仅供客户内部使用,未经XX公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章 总则41.1绩效考核释义41.2绩效考核的意义41.3绩效考核的定位与目标51.4绩效考核的基本原则51.5绩效考核的组织结构61.6考核人与被考核人71.7考核周期7第二章 绩效考核体系92.1绩效考核体系综述92.2绩效考核体系的结构92.3部门目标责任制考核92.4工作任务考核102.5确定考核体系时的其他注意事项12第三章 绩效考核实施143.1考核人培训143.2绩效考核实施过程14第四章 绩效考核结果的应用174.1绩效考核分数的计算174.2强制分布方法12、74.3月度考核工资的发放184.4年终奖金发放184.5职位工资的调整184.6员工职位调整184.7员工培训19第五章 绩效考核手册修订205.1绩效考核内容修订20第六章 绩效考核申诉216.1申诉条件216.2申诉形式216.3申诉处理216.4申诉反馈22第七章 绩效考核文件使用与保存227.1绩效考核文件保存格式227.2绩效考核文件分类编号227.3绩效考核文件保存方法237.4绩效考核文件查阅权限23第八章 XX房产考核表格24 8.1总经理室考核表格248.2部门考核表格268.3员工个人考核表格64 第一章 总则1.1绩效考核释义第一条 绩效考核是根据XX房产核心价值评价理3、念与标准，依据规范的程序与方法，针对XX房产各部门、管理人员和全体员工的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。1.2绩效考核的意义第二条 绩效考核目的1. 本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效考核手册，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。2. 本制度旨在建立公司统一的绩效考核体系。绩效考核体系通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和动态考核方式可以充分反映员工工作业绩，并且通过将绩效考核结果与绩效工资挂钩，可以反映出员工的价值贡献；同时，绩效考核的结果可以为员工职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进XX房产人力资源管理工作的科学4、化、公正化，并进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，逐步促进公司整体业绩水平的提高。3. 绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于据此进行决策以提高本部门工作效率。第三条 绩效考核用途1. 了解员工对组织的业绩贡献2. 为员工的薪酬决策提供依据3. 提高员工对公司管理制度的满意度4. 了解员工和部门对培训工作的需要5. 指导公司合理的配置人力资源6. 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 7. 为人力资源规划提供基础信息1.3绩效考核的定位与目标第四条 绩效考核的定位作为XX房产人力资源管理5、体系的核心组成成分，绩效考核及其结果是确定员工晋升、职位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。第五条 绩效考核的基本目标1. 通过绩效考核体系实施目标管理，保证XX房产整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。2. 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4. 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参6、与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。5. 通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。1.4绩效考核的基本原则第六条 绩效考核的基本原则1. 公开性原则：考核人要向被考核人明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核人的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。4. 差别性原则：对不同部门、不同7、类型被考核人进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5. 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。6. 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核人和被考核人都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。7. 强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，非管理层员工职位的考评成绩将由部门经理与办公室共同进行强制分布。同时为了鼓励各部门的团队精神，部门8、的绩效考评分数将决定部门内员工的绩效考评分布情况。1.5绩效考核的组织结构第七条 绩效考核小组1. XX房产的绩效考核小组中，总经理担任组长，行政人事部经理担任执行副组长、副总经理、各部门经理为考核委员会成员。2. 绩效考核小组的职责为：a) 负责督导、仲裁绩效考核工作。b) 负责修正公司现有考核手册与实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核手册得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩。c) 负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则。d) 委员会中，组长负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；执行副组长负责组织安排各部门开展绩效考9、核工作。第八条 行政人事部1. 行政人事部是绩效考核工作的执行机构，负责公司绩效考核的实施工作。2. 行政人事部的职责为：a) 负责考核工作中各种考核文件、表单的发放、回收。b) 负责考核工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析。c) 协助各部门开展绩效考核工作。d) 负责将各部门考核结果统一备案。1.6考核人与被考核人第九条 考核人1. 考核人为被考核职位的直接上级。各级考核人必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效地利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核人有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，被考核人的工作表现与业绩是各级考核人绩效的重要10、体现。2. 在绩效考核过程中，考核人的直接上级和行政人事部经理负责监督绩效考核工作的正常进行。第十条 被考核人1. 本考核手册中，被考核人包括：被考核单位和被考核员工。2. 被考核单位参加部门目标责任制考核，被考核员工参加个人绩效考核。3. 被考核人员和部门有权利了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。4. 本考核手册适用于XX房产各部门除以下人员以外的全体员工。a) 试用期员工；b) 实习人员；c) 考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者；d) 公司特聘，不需要考核人；e) 其他绩效考核小组认定无需考核的人员。1.7考核周期第十一条 绩效考核时间安排如11、下：1. 公司绩效考核周期可分为月度、年度。2. 每年年初的考核期，进行上一年度第12月度的月度考核和年度考核。3. 月度考核自每月度第一个工作日起计算，3个工作日；4. 年度考核自每年度第一个工作日起计算，连续7个工作日；第二章 绩效考核体系2.1绩效考核体系综述第十二条 绩效考核体系定义1. 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；2. 考核指标是能够反映工作执行状况、目标完成情况的数据，是绩效考核体系的基本单位。2.2绩效考核体系的结12、构第十三条 XX房产的绩效考核体系包括部门目标责任制考核体系和员工绩效考核体系两部分，其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放。1. 部门目标责任制考核体系a) 各部门须根据部门考核计分卡，参加部门目标责任制考核。b) 副总及以上职位绩效工资的来源为XX房产薪酬管理制度中所规定的绩效工资额。2. 员工绩效考核体系a) 为方便系统的实操性，XX房产的员工绩效考核体系为工作任务考核表。b) 员工绩效考核的结果可用于发放员工绩效工资。第十四条 2.3节、2.4节将对绩效考核体系的部门目标责任制考核、员工工作任务考核两部分内容进行具体说明。2.3部门目标责任制考核第十五13、条 部门目标责任制考核是用以核定部门核心业务运营情况的考核方式。第十六条 部门目标责任制考核由各部门直接上级负责，表现形式为部门的月度考核计分卡。第十七条 在确定部门的主要工作之后，应提取3-6个最能反映被考核部门业绩的评价指标作为考核指标；第十八条 制定部门的月度考核计分卡应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；第十九条 选择部门的月度考核计分卡的指标原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分本部门工作内容；第二十条 各部门直接上级、行政人事部、各部门经理，根据本部门本考核周期（建议为月度）初制定的目标，需筛选出部门主要的考核指标，期末（建议为月度）时进行考核，并作为本部门所有员14、工的最终考核分数的构成来源。第二十一条 部门的月度考核计分卡的制定过程是考核人与被考核部门双向沟通的过程，从指标的选择、指标值的选择、权重的设定、评分标准的设定，双方均应充分沟通，特别应使被考核部门全面参与指标的设置过程，从而加深对指标的理解并承诺指标目标的完成；第二十二条 公司行政人事部每两年可根据公司发展和管理方向和重点，组织考核人与被考核部门及职位职责、管理及经营目标进行讨论，重新确定被考核部门的月度考核计分卡，并将讨论结果提交薪酬考核小组审批通过后作为下一年度的考核依据。2.4员工个人绩效管理第二十三条 员工个人绩效管理是以部门工作目标和绩效方案为基础，在部门经理的领导下，部门全员参与15、的，对部门工作目标和绩效计划的分解和细化。以建立对部门目标及公司目标如期实现的有力支撑。第二十四条 工作任务考核表的体系构成说明：1. 考核项目的选择：XX房产的员工工作任务考核表中的考核项目秉承绩效考核的核心精神，自财务方面、内部运营方面、学习与发展方面、客户发展方面进行提取，并用核心量化工作指标、核心非量化工作要项、员工周边绩效（平时表现）、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成。2. 考核项目的权重：根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整，例如，公司为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。3. 考核项目指标计16、分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有可能超过100分（最高110分）。4. 各职位的工作任务考核表体系须每月度初由行政人事部进行随机审查，以确保其与工作月度末的实际状况相吻合。第二十五条 工作任务考核表的硬指标与软指标1. 在每月度初，制定个人工作任务考核表指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核人进行全面考评，有助于衡量被考核人的全面绩效；2. 硬指标是核心量化工作指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标。其优点在于：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都17、一样；其缺点在于：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；3. 软指标是核心非量化工作要项，由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考核人的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。其优点在于：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考核人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用；其缺点在于：评价结果容易受到评价者主观意识18、的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。4. 根据被考核人不同，可以调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考核人的考核指标。第二十六条 考核期初，被考核人须填写个人绩效考核表格中工作任务、权重、预定执行时间、完成标准、协助职位等项目，并提交考核人确认。考核人对以上项目进行审核、确认之后，双方签字各执一份。第二十七条 考核期中，被考核人对照个人绩效考核表格执行工作任务，考核人对照个人绩效考核表格监督、指导被考核人执行工作任务。如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改个人19、绩效考核表格中有关内容。第二十八条 考核期末，被考核人对工作任务的执行状况进行回顾、分析，填写个人绩效考核表格的工作结果及自评部分，并提交考核人审核。考核人审核被考核人的工作任务执行状况，与被考核人共同进行回顾、分析，对照个人绩效考核表格对被考核人进行评分，将评分结果反馈被考核人，并提交直接上级和行政人事部，从而完成工作任务考核。2.5确定考核体系时的其他注意事项第二十九条 确定考核指标值1. 确定指标值须参考历史数据。2. 确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定。3. 确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将公司战略目标进行层层分解的方式获得。4. 指标值应切合实20、际，不宜太高和太低。第三十条 确定考核指标的评分标准1. 考核指标的评分标准采取百分制。2. 考核指标的评分标准应尽量细化。3. 考核指标的评分标准应公开。4. 软性指标的评分标准可以参照以下描述：a) 91100分：优秀，该项工作绩效大大超越基本目标要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。b) 8190分：良好，该项工作绩效超出基本目标要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。c) 6080分：合格，该项工作绩效达到基本目标要求21、。通常具有下列表现：按规定的时间、数量、质量达到规定的工作标准，没有客户不满意。d) 4059分：不良，该项工作绩效低于基本目标要求。通常具有下列表现：有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，尚未给公司造成较大的不良影响。e) 40分以下：很差，该项工作绩效显著低于基本目标要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。第三十一条 确定考核指标的权重1. 关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小；2. 重点有待加强的指标的权重可以加大；3. 量化指标的权重可22、以加大。第三十二条 对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下：1. 如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见。2. 如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。第三十三条 对于在公司内部兼任数个职位的工作的情况，公司应主要对该员工的核心职位进行考核。第三章 绩效考核实施3.1考核人培训第三十四条 考核人培训的目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验23、，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同。第三十五条 绩效考核体系对考核人的要求1. 要求考核人对被考核人的业务有充分的了解。2. 要求考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务。3. 要求考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。第三十六条 考核人培训内容公司首次实施绩效考核时，考核委员会在绩效考核实施前二周，应责成行政人事部组织统一培训，培训对象为全体员工，培训内容包括：1. 绩效考核评分标准2. 绩效考核流程3. 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题3.2绩效考核实施过程第三十七条 月度绩效考核流程（第12月度绩效考核流程与年度绩效考核流程同时进24、行）：1. 绩效考核的启动：每月度的第1个工作日，考核委员会组长召集小组成员参加绩效考核动员会，宣布月度绩效考核工作正式开始。2. 分发部门绩效考核表格：绩效考核动员会结束后，行政人事部向作为考核人的各部门直接上级发放部门绩效考核表格。3. 提供考核信息：考核开始后第1个工作日到第6个工作日，行政人事部负责组织可提供指标所需考核信息的部门和职位，向考核人提供客观数据。4. 部门目标责任制考核：考核开始后第2个工作日，考核人在取得考核数据、并与被考核人充分沟通之后，根据各项指标的评分标准，对部门绩效考核表格进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。5. 回收部门绩效考核表格：考核开始后第3个25、工作日10：00之前，考核人应将所属全部被考核人（部门经理）的部门绩效考核表格、提交行政人事部。6. 部门经济责任制考核结果的统计处理：行政人事部对部门绩效考核表格中的数据进行审核、统计，并填写部门绩效考核表格汇总表，处理完毕，行政人事部在考核开始后第4个工作日9：00之前将部门绩效考核表格汇总表以及有关的原始表单提交总经理。7. 部门目标责任制考核结果的审批：总经理对部门绩效考核表格汇总表进行审批，并在考核开始后第4个工作日17：00之前将审批结果反馈给行政人事部。8. 部门目标责任制考核结果的反馈：行政人事部在考核开始后第5个工作日10：00之前将部门经济责任制考核结果反馈给各部门。9. 26、被考核人（部门内员工）自评：考核开始后第5个工作日，部门经理向部门内员工反馈部门经济责任制考核结果及部门（本人）的考核结果，被考核人（部门内员工）填写个人绩效考核表格中应由被考核人填写的部分，完成自评。10. 部门内员工的绩效考核：考核开始后第5到第6个工作日，考核人（部门经理及主管）在取得考核数据、被考核人自评之后提交的个人绩效考核表格，与被考核人充分沟通之后，根据考核说明，参照本部门的考核结果，对个人绩效考核表格进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。11. 回收个人绩效考核表格：考核开始后第6个工作日12：00之前，部门经理应将所属全部被考核人的个人绩效考核表格提交行政人事部。1227、. 部门内员工的考核结果的统计处理：行政人事部对全公司个人绩效考核表格中的数据进行加权、统计、确定等级，并填写工作任务考核汇总表，并在第7个工作日12：00之前将工作任务考核汇总表提交总经理。13. 部门内员工的考核结果的审批：总经理对工作任务考核汇总表进行审批，并在考核开始后第7个工作日17：00之前将审批结果反馈给行政人事部。14. 公布考核结果：考核开始后第8个工作日，行政人事部在公司公告板及内部网络上公布月度绩效考核分数、等级。第三十八条 年度绩效考核流程：1. 年度绩效考核不另外进行，将12个月度的绩效考核分数进行平均，如果公司有其实补充的考核内容需单独考核，实施流程参照第三十七条。28、2. 行政人事部根据年度考核分数来计算年终奖金。第四章 绩效考核结果的应用4.1绩效考核分数的计算第三十九条 员工各考核表的总分为考核结果，考核结果根据考核周期可以分为月度考核结果和年度绩效考核结果。考核结果反映了员工本人的工作绩效。第四十条 部门经理的考核结果可以视为全部门的考核结果。第四十一条 为增强、鼓励部门员工的团队协作精神，部门内员工的最终考核结果需要考虑部门考核结果的影响，也即是员工本人的考核结果须与部门的考核结果加权。第四十二条 鉴于所述原因，考核结果需要转化为绩效考核分数，具体转化方法如下：1. 月度绩效考核分数副总及以上：月度绩效考核分数=月度考核结果部门经理：月度绩效考核分29、数=月度部门考核结果员工：月度绩效考核分数=月度部门考核结果60本人月度考核结果40其中“月度部门考核结果”来源于本部门的部门绩效考核表格分数结果；“本人月度考核结果”来源于本人的个人绩效考核表格分数结果。2. 年度绩效考核分数副总及以上：年度绩效考核分数=12个月度考核结果/4部门经理：年度绩效考核分数=12个月度考核结果/4员工：年度绩效考核分数=12个月度考核结果/4第四十三条 绩效考核分数是绩效考核工作的最终结果，绩效考核分数可以用于强制分布、与绩效工资挂钩、职位工资晋级、员工职位调整等方面。4.2强制分布方法第四十四条 公司在全公司范围内，依照绩效考核分数，实行强制分布。强制分布方法30、即根据被考核人（全公司范围内，所有部门经理以下级员工）的绩效考核分数，将被考核人划分为三个等级，三个等级所对应的被考核人人数如下：从属性类似的部门员工进行汇总分数合并集中后，由最高得分向下排序，按以下比例得出三个考核结果级别： 一等：优秀，占部门内被考核人总数的比例不得高于20 二等：良好，占部门内被考核人总数的比例不得高于60 三等：改进，占部门内被考核人总数的20第四十五条 行政人事部负责根据员工绩效考核分数编制强制分布统计表，报总经理审批后公布。4.3月度考核工资的发放第四十六条 月度绩效考核分数用于发放考核工资，具体发放方式根据公司的薪酬管理制度执行。考核工资=绩效工资绩效考核成绩（百31、分比）；（详见薪酬管理制度）4.4年终奖金发放第四十七条 年度绩效考核分数用于发放年终奖金，具体发放方式根据公司的薪酬管理制度执行。第四十八条 年终奖金在年度考核结束之后，根据年度考核分数一次性发放。4.5职位工资的调整第四十九条 公司根据年度考核等级（参见第四十五条、第四十六条规定）调整下一年度的职位工资，由部门负责人上报行政人事部，分管副总批准实施。4.6员工职位调整第五十条 职位提升月度、年度绩效考核分数可作为公司提升员工职位的重要依据。第五十一条 换岗或下岗培训绩效考核等级连续两个考核期为三等级的员工，公司给予3个月的留用考察期，如果员工在留用考察期的绩效考核等级仍为三等级，公司予以换32、岗或下岗培训；4.7员工培训第五十二条 员工培训行政人事部应将员工的绩效考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，参考绩效考核所反映的员工能力素质状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批。第五章 绩效考核手册修订5.1绩效考核内容修订第五十三条 修订议案的提出任何对公司考核手册有疑问的员工都有权向考核委员会提出考核手册修订提案，提案发起人必须将修订建议的书面报告提交给考核委员会组长或组员。第五十四条 修订议案的受理行政人事部负责在平时随时收集员工关于考核手册的任何修订议案。行政人事部负责将议案妥善保管，并在月度绩效考核时提交考核委员会审议。第六章 绩效考核申诉6.1申诉条件第五十五条33、 申诉条件在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,可在考核期间或考核期结束3个工作日内直接向行政人事部提出申诉，并填写绩效考核申诉表。6.2申诉形式第五十六条 申诉形式1. 公司行政人事部负责受理和记录员工申诉。2. 员工申诉应提交书面申诉报告。6.3申诉处理第五十七条 申诉处理1. 行政人事部在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核。2. 因考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，行政人事部有权让考核人按照规范的绩效考核流程重新进行考核。3. 因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，行政人事部应同考核人进行沟通解决问题，如沟通无法解决问题，则行政人事部须向考核委员会汇报有34、关情况，由考核委员会进行处理。4. 因考核过程中存在不公平的现象所引起的申诉，则行政人事部负责进行调查，如经行政人事部确认属实，则由考核委员会决定对考核人进行适当的处罚。6.4申诉反馈第五十八条 申诉反馈行政人事部在申诉评审完成后2个工作日内将最终处理结果反馈给申诉人，如果申诉人在10个自然日内未向行政人事部提交要求二次评审的书面报告，行政人事部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果。第七章 绩效考核文件使用与保存7.1绩效考核文件保存格式第五十九条 考核文件保存格式1. 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，月度、年度考核文件再按时间顺序排列。2. 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门35、编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按职位编号顺序排列，同一职位员工考核袋顺序按员工编号排列。7.2绩效考核文件分类编号第六十条 绩效考核文件编号方法1. 绩效考核袋是指用于存放员工绩效考核表的档案袋，行政人事部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一。2. 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。3. 资料编号由2个数字、1个英文字母和2个数字编成，头2个数字表示年份，1个英文字母表示是月度考核还是年度考核，分别以J、N表示，后2个数字表示该年度第几个考核期，例如某编号为A001参加月度考核的员工在2005年10月的考核资料编号为A001/05J03，36、依此类推。7.3绩效考核文件保存方法第六十一条 绩效考核文件保存方法1. 由行政人事部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考核结果原则上保存三年，解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后半年止。2. 在月度绩效考核完成后20天内，行政人事部应将所有参加月度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。3. 在年度绩效考核完成后30天内，行政人事部应将所有参加年度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。4. 行政人事部应妥善保存员工绩效考核文件以便相关部门查阅。7.4绩效考核文件查阅权限第六十二条 绩效考核文件查阅权限1. 为便于相关员工查阅37、文件，绩效考核文件设定查阅权限，查阅权限分为查阅和复印两种。2. 总经理有权查阅、复印公司全体员工绩效考核文件。3. 副总经理有权查阅本系统员工绩效考核文件。4. 行政人事部负责人在总经理授权下有权复印全体员工绩效考核文件。5. 为了解下属员工历年绩效考核情况，部门负责人有权查阅其所属部门下属的考核资料；在总经理授权下，可跨部门查阅相关部门除负责人以外员工的考核资料。第八章 绩效考核表81市场营销中心年度部门绩效管理表格考核指标权重（%）指标说明和评价方法评价标准考核数据来源部门自我评分考核者评分事件记录财务25%销售额10所管项目的总体销售额目标值挑战值目标值内按比例得分完成挑战值加5分财务38、部现金流10根据所管项目年度销售回款速度每季度2.5分，每季度按完成比例得分财务部营销策划费用3实际营销费用/预算 1超过预算扣3分财务部管理费用2部门实际管理费用/预算=1超过预算扣2分财务部客户10%外部客户满意度消费者、公共关系5有效的提升项目形象和知名度根据评估得分总裁、项目经理内部协作满意度5与各部门沟通顺畅，配合良好，能有效的执行跨部门的流程根据表现评分各中心总监及各项目公司总经理内部流程45%市场调研 15竞争市场调研分析客户需求敏感度把握按时、保质完成调研研报告根据效果评分研究发中心、投资中心、项目总经理、总裁项目策划20产品卖点5项对于成本策划的有效贡献5项在产品、服务的设计39、环节提出有效的建议10项少一项扣1分，被其他部门提本部门成本策划的有效意见倒扣1分有重大贡献的可考虑加分，最多5分总裁、企管中心、研发中心营销制度建设推广、执行的监督、各项目的检查指导工作10建立、健全营销制度检查工作：每两个月去1次并出报告根据实施效果评分总裁、项目经理学习成长20%员工满意度5员工满意度：70%根据评估得分总裁、项目公司、企管中心人才培养15培训考察的次数每年8次、效果综合评估，提交报告10分作为次数考核少一次扣2分效果评价5分总裁、营销中心项目经理、企管中心100合计82投资中心年度部门绩效管理表格考核指标权重（%）指标说明和评价方法评价标准考核数据来源部门自我评分考核者40、评分事件记录财务15%土地前期费用10费用总额 万（应该根据获取地块的总量）超过扣完财务部部门管理费用5实际发生/预算1超过预算扣3分，超过5%全部扣完，控制预算95%以内加5分财务部客户20%公共关系15能提前获取项目信息，能赢得支持根据获得有价值的信息评分总裁内部协作满意度(研发、工程、营销、财务)5与各部门沟通顺畅，配合良好，能有效的执行跨部门的流程根据表现评分总裁、各职能中心内部流程55%战略规划5对公司的发展战略进行研究标准，每半年出一份报告优满分/良80%/合格60%总裁、股东层城市、市场研究15研究完成三个城市的市场，建立市场信息库优满分/良80%/合格60%少一项扣1分总裁、股41、东层项目获取35获取土地的要求：城市、面积、价格水平等获得要求的土地得满分、提供三倍的有价值的信息80%，二倍60%总裁、股东层学习成长10%市场分析能力5能熟练的进行市场分析、投资分析总经理根据评估得分总裁公共关系能力5具有良好的沟通能力、理解客户的需求的能力。（优秀、中等、合格）总裁100合计83研发中心年度部门绩效管理表格考核指标权重（%）指标说明和评价方法评价标准考核数据来源部门自我评分考核者评分事件记录财务10%设计成本控制5根据公司预算超过预算扣2分 财务中心、项目公司部门管理费用5部门管理实际费用/预算额1超过预算扣2分 财务中心客户20%外部客户满意度消费者、公众及社会公共部门42、的评价10根据社会反映评价或者通过调查问卷评估，分为优秀、中等、合格优秀满分、中等80%、合格60%项目公司内部客户满意度各项目公司10与职能中心、项目公司沟通顺畅，配合良好，能有效的执行跨部门的任务总经理根据组织和效果评价项目公司、总裁内部流程55%设计效果25功能布局、造型、环境、造价对项目的设计评为优秀、中等、合格三类优秀满分、中等80%、合格60%研发中心、总经理、总裁设计进度控制10按项目计划推进延迟一天扣3分项目公司新产品研发15产品信息库的建立、根据客户特征研究系列产品根据建立效果评估总裁部门各项规章制度的建立、完善和执行5负责对公司前期管理制度的进一步完善和修订，总经理或分管领43、导评价：规章制度完善，执行效果好：80100；制度比较完善，执行效果较好：7080；制度基本完善，执行有一定效果：6070；制度不够完善，执行效果差：60以下根据效果评估企管中心、总裁学习成长15%员工满意度5员工满意度：70 %根据评估得分企管中心、总裁人才培养10每年3次以上培训，平时营造学习创新的氛围少一次扣2分企管中心、总裁100合计8.4财务中心年度部门绩效管理表格考核指标权重（%）指标说明和评价方法评价标准考核数据来源部门自我评分考核者评分事件记录财务30%预算控制20协助总裁严格控制预算超过预算扣3分，超过5%全部扣完，控制预算95%以内加5分财务中心部门费用5部门管理实际费用/44、预算额1超过预算扣5分，超过5%全部扣完，控制预算90%以内加5分财务中心税务5进行合理税务筹划税务风险控制：税务风险评估结果合理根据税务筹划的水平进行评估财务中心、总裁客户15%外部客户满意度税务、银行关系5 根据效果评分由总裁根据调查评分总裁、财务部内部客户满意度各部门配合10各部门沟通顺畅，配合良好，能有效的执行跨部门的任务总裁根据组织和效果评价总裁、各部门内部流程40%财务规划5建立财务规划的体系并推行根据规划评分总裁预算管理10建立预算管理制度并推行根据预算的体系评分集团财务中心总裁、项目公司成本控制10对项目公司10万（暂定）以上付款进行审核延迟一天扣2分财务中心、总裁财务分析1045、财务分析的及时性和准确性；财务分析成果的相关性和效果对财务执行状况和项目收益状况进行揭示报告并进行经营问题提示和建议延迟或错误一次扣2分财务中心；总裁财务管理5建立财务管理流程简单、清晰、实用根据效果评估总裁、项目公司学习成长15%员工满意度5员工满意度：70 %根据评估得分总裁、企管中心人才培养10每年进行二次以上培训少一次扣5分企管中心、总裁100合计85企管中心年度部门绩效管理表格考核指标权重（%）指标说明和评价方法评价标准考核数据来源部门自我评分考核者评分事件记录财务15%公司管理费用10人工成本及其它管理费用/预算1超过预算扣3分，超过5%全部扣完，控制预算95%以内加5分财务部部门46、管理费用5实际发生/预算1超过预算扣3分，超过5%全部扣完，控制预算95%以内加5分财务部客户25%外部客户满意度公共关系10通过公共关系的运作赢得良好的外部环境根据效果评价优、中、合格总经理、综合部总经理根据调查评分内部协作满意度15与各部门沟通顺畅，配合良好，能有效的执行跨部门的流程员工对行政管理和服务的有效投诉根据表现评分，投诉一次扣2分总经理、各部门内部流程45%公司全面绩效管理运作15建立完善的绩效管理制度并推行延误一次扣3分总经理人力资源配置5能及时招聘到需要的人关键岗位员工被动流失率5%到岗延误一次扣2分，超越5%，流失流失一个扣5分各部门 重大事项的督办5计划关键点预警和政令跟47、踪落实延误一次扣2分总经理 法律事务管理和法律风险防范能力5与法律顾问的沟通、建立文件、无重大诉讼纠纷损失重大失误扣完，其他根据处理效果评分各部门、总经理制度建设与执行5完善档案、资产、网络、内务、考勤等制度并执行发现一次扣2分总经理、总经理后勤事务管理5能及时提供后勤服务有效投诉一次扣2分综合部学习成长15%员工满意度10员工满意度：70%总经理根据评估得分总经理、综合部人才培养5培需计划执行率大于80%培训证件、培训效果小于80%，少一次扣2分总经理100合计86项目总体绩效考核指标权重（%）指标说明和评价方法评价标准考核数据来源部门自我评分考核者评分事件记录财务40%销售额5根据项目公司48、的市场分析制订目标值： 挑战值：目标值内按比例得分完成挑战值加5分财务部销售利润率10根据项目投资分析制订（成本利润测算表）目标值： 挑战值：目标值内按比例得分完成挑战值加5分财务部内部收益率（股东投资）15根据项目投资分析制订（现金流量估算表）目标值： 挑战值：目标值内按比例得分完成挑战值加5分财务现金流10根据现金流量计划表的关键节点进行考核销售回款时间、金额银行贷款时间、金额对外付款比例销售回款5分银行贷款和对外付款比例控制5分财务部客户15%外部客户满意度消费者、公共关系10门槛值：不发生重大客户投诉事件（客户危机）目标值：客户综合满意度得到提升挑战目标：达不到门槛值0分由股东层根据调49、查评分职能中心/股东层内部客户满意度各部门配合5各部门沟通顺畅，配合良好，能有效的执行跨部门的任务股东层根据组织和效果评价职能中心管理体系35%各项目公司管理效果的排名10由股东层通过抽查或职能中心进行反映并经确认的次数进行进行排名， （服务、客户投诉、管理制度执行、形象等） 按总部要求参与业务流程程序文件的编写、评审并实施； 在项目制模式下管理机制的完善和落实（包括公司构架、职位说明书编写，项目制考核机制建立及授权体制的健全）按总部规范要求建立绩效管理体系及制度,全年正常运行；股东层项目进度5开工时间开盘时间结顶时间交付时间一次没完成扣2分工程部销售进度10开盘销售时间销售30%的时间销售550、0%的时间销售70%的时间销售完成的时间一次没完成扣2分营销部设计、 工程质量5门槛值:不出现重大质量问题目标值:入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到65%，以客户打分为准挑战值：入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到80%出现重大质量问题扣10分达到目标值得满分挑战值加5分股东层项目成本偏差5控制在成本预算目标内（包括设计阶段成本控制）超预算1%扣2分超预算2%不得分节约预算5%加5分财务部学习成长10%员工满意度5员工满意度：70 %股东层根据评估得分股东层人才培养5培养一个预备项目经理、培养一个良好的团队少一次扣2分企管中心、董事会成员、总裁100合计87项目年度考核指标体系考核指标权51、重（%）指标说明和评价方法评价标准考核数据来源部门自我评分考核者评分事件记录财务25%销售额5根据项目公司的市场分析制订目标值： 挑战值：目标值内按比例得分完成挑战值加5分财务部现金流20根据年度现金流量计划表的关键节点进行考核销售回款时间、金额银行贷款时间、金额对外付款比例根据年度计划调整销售回款5分银行贷款和对外付款比例控制5分财务部客户15%外部客户满意度消费者、公共关系10门槛值：不发生重大客户投诉事件（客户危机）目标值：客户综合满意度得到提升挑战目标：达不到门槛值0分由股东层根据调查评分职能中心/股东层内部客户满意度各部门配合5各部门沟通顺畅，配合良好，能有效的执行跨部门的任务股东层52、根据组织和效果评价职能中心管理体系45%各项目公司管理效果的年度排名10由股东层通过抽查或职能中心进行反映并经确认的次数进行进行排名， （服务、客户投诉、管理制度执行、形象等） 按集团要求参与业务流程程序文件的编写、评审并实施； 在项目制模式下管理机制的完善和落实（包括公司构架、职位说明书编写，项目制考核机制建立及授权体制的健全）按集团规范要求建立绩效管理体系及制度,全年正常运行；第一名加5分最后一名扣5分同时排名第一，奖励10%的年薪排名最后扣10%的年薪，连续两年最后，降级使用或辞退股东层项目进度10年内完成的重要节点考核开工时间开盘时间结顶时间交付时间一次没完成扣5分工程部销售进度10年53、内需完成的销售节点开盘销售时间销售30%的时间销售50%的时间销售70%的时间销售完成的时间一次没完成扣2分营销部设计、 工程质量5门槛值:不出现重大质量问题出现重大质量问题扣10分股东层项目成本偏差10控制在成本预算目标内（包括设计阶段成本控制）超预算1%扣2分超预算2%不得分节约预算5%加5分财务部学习15%员工满意度5员工满意度：70 %股东层根据评估得分股东层人才培养5项目经理助理以上人员参加项目管理培训，每年3次以上，项目经理持证上岗少一次扣2分企管中心、董事会成员公司核心管理团队人员配备和培养5 公司中高层管理人员配备合理，分工科学，人员胜任度高； 人员配备精简，人工效能提高；股东54、层评估股东层/集团职能中心100合计88市场营销部年度部门绩效管理表格考核指标权重（%）指标说明和评价方法评价标准考核数据来源部门自我评分考核者评分事件记录财务48%销售额10合同销售额 、 回款目标值 挑战值目标值内按比例得分完成挑战值加5分财务部现金流10根据年度现金流量计划表的关键节点进行考核销售回款时间、金额每季度4分，每季度按完成比例得分财务部销售进度15年内需完成的销售节点开盘销售时间销售30%的时间销售50%的时间销售70%的时间销售完成的时间一个节点没完成扣10分财务部营销费用 8实际营销费用/预算=1超过预算扣3分财务部管理费用5部门实际管理费用/预算=1超过预算扣2分财务部55、客户12%外部客户满意度消费者、公共关系7提高销售服务满意度，没有重大投诉。重大投诉扣完，发现一次不合格接待扣5分项目总经理、营销中心内部协作满意度(工程、综合、财务、物业)5与各部门沟通顺畅，配合良好，能有效的执行跨部门的流程根据表现评分总经理、各部门内部流程30%市场调研分析 5竞争市场调研分析客户需求敏感度把握按时、保质完成调研研报告根据效果评分营销中心项目策划5营销策划工作严谨、准确、及时、高效，产品卖点5项对于成本策划的有效贡献5项在产品、服务的设计环节提出有效的建议10项优满分/良80%/合格60%少一项扣1分营销中心有效投诉受理53日内初步回复，15日内正式回复延迟一天扣2分综合56、部、总经理销售管理5销控失误率 1%交房率：3个月内80%（具备交付条件） 根据比例评分总经理、营销中心策划落实5策划在售楼处的准确执行根据评估评分营销中心物业管理5对物业公司的选择及服务的评价综合评估项目总经理营销中心学习成长10%员工满意度5员工满意度：70%总经理根据评估得分总经理、综合部人才培养5业务培训每月一次，每季度推荐一个优秀的销售员参加总部贮备干部培训（需要通过考试）少一次扣2分总经理、营销中心100合计89综合部年度部门绩效管理表格考核指标权重（%）指标说明和评价方法评价标准考核数据来源部门自我评分考核者评分事件记录财务15%公司管理费用10人工成本及其它管理费用/预算1超过57、预算扣3分，超过5%全部扣完，控制预算95%以内加5分财务部部门管理费用5实际发生/预算1超过预算扣3分，超过5%全bv部扣完，控制预算95%以内加5分财务部客户25%外部客户满意度公共关系10通过公共关系的运作赢得良好的外部环境根据效果评价优、中、合格总经理、综合部总经理根据调查评分内部协作满意度15与各部门沟通顺畅，配合良好，能有效的执行跨部门的流程员工对行政管理和服务的有效投诉根据表现评分，投诉一次扣2分总经理、各部门内部流程45%公司全面绩效管理运作15建立完善的绩效管理制度并推行延误一次扣3分总经理人力资源配置5能及时招聘到需要的人关键岗位员工被动流失率5%到岗延误一次扣2分，超越558、%，流失流失一个扣5分各部门 重大事项的督办5计划关键点预警和政令跟踪落实延误一次扣2分总经理 法律事务管理和法律风险防范能力5与法律顾问的沟通、建立文件、无重大诉讼纠纷损失重大失误扣完，其他根据处理效果评分各部门、总经理制度建设与执行5完善档案、资产、网络、内务、考勤等制度并执行发现一次扣2分总经理、总经理后勤事务管理5能及时提供后勤服务有效投诉一次扣2分综合部学习成长15%员工满意度10员工满意度：70%总经理根据评估得分总经理、综合部人才培养5培需计划执行率大于80%培训证件、培训效果小于80%，少一次扣2分总经理100合计810工程部年度部门绩效管理表格考核指标权重（%）指标说明和评价59、方法评价标准考核数据来源部门自我评分考核者评分事件记录财务20%工程成本控制10根据公司预算分阶段分项的预算控制超过预算扣5分，超过5%全部扣完b，控制预算90%以内加5分财务部部门管理费用5部门管理实际费用/预算额1超过预算扣5分，超过5%全部扣完，控制预算90%以内加5分财务部现金流5根据年度现金流量计划表的关键节点进行考核根据年度计划调整,提前付款扣完财务部客户15%外部客户满意度消费者、公共关系10门槛值：不发生重大客户投诉事件（政府、社会）目标值：客户综合满意度得到提升达不到门槛值0分由根据调查评分职能部门/总经理内部客户满意度各部门配合5各部门沟通顺畅，配合良好，能有效的执行跨部门60、的任务总经理根据组织和效果评价职能部门/总经理内部流程50%工程安全控制5防止出现因为工程管理审核不到位而发生重大安全事故造成人员伤亡或重大财产损失（包括）100A*50（A为事故次数；一般事故A1，重大事故A2）以总经理、部门经理的工作记录为准进度控制15设计、开发、工程方面延迟一天扣2分工程部的实际进度、总经理设计、工程质量20门槛值:不出现重大质量问题材料达到要求、施工工艺、按图施工出现重大质量问题扣完一般问题扣5分以总经理、部门经理的工作记录为准、研发中心项目成本控制措施5建立良好的成本控制的流程根据效果评估综合部、总经理部门各项规章制度的建立、完善和执行5负责对公司前期管理制度的进一61、步完善和修订，总经理或分管领导评价：规章制度完善，执行效果好：80100；制度比较完善，执行效果较好：7080；制度基本完善，执行有一定效果：6070；制度不够完善，执行效果差：60以下根据效果评估综合部、总经理学习成长15%员工满意度5员工满意度：70 %根据评估得分综合部、总经理人才培养10每年3次以上培训，平时营造学习创新的氛围少一次扣2分综合部、总经理100合计811景观部年度部门绩效管理表格考核指标权重（%）指标说明和评价方法评价标准考核数据来源部门自我评分考核者评分事件记录财务20%工程成本控制10根据公司预算分阶段分项的预算控制超过预算扣5分，超过5%全部扣完b，控制预算90%以62、内加5分财务部部门管理费用5部门管理实际费用/预算额1超过预算扣5分，超过5%全部扣完，控制预算90%以内加5分财务部现金流5根据年度现金流量计划表的关键节点进行考核根据年度计划调整,提前付款扣完财务部客户15%外部客户满意度消费者、公共关系10门槛值：不发生重大客户投诉事件（政府、社会）目标值：客户综合满意度得到提升达不到门槛值0分由根据调查评分职能部门/总经理内部客户满意度各部门配合5各部门沟通顺畅，配合良好，能有效的执行跨部门的任务总经理根据组织和效果评价职能部门/总经理内部流程50%工程安全控制5防止出现因为工程管理审核不到位而发生重大安全事故造成人员伤亡或重大财产损失（包括）100A63、*50（A为事故次数；一般事故A1，重大事故A2）以总经理、部门经理的工作记录为准进度控制15设计、开发、工程方面延迟一天扣2分工程部的实际进度、总经理设计、工程质量20门槛值:不出现重大质量问题材料达到要求、施工工艺、按图施工出现重大质量问题扣完一般问题扣5分以总经理、部门经理的工作记录为准、研发中心项目成本控制措施5建立良好的成本控制的流程根据效果评估综合部、总经理部门各项规章制度的建立、完善和执行5负责对公司前期管理制度的进一步完善和修订，总经理或分管领导评价：规章制度完善，执行效果好：80100；制度比较完善，执行效果较好：7080；制度基本完善，执行有一定效果：6070；制度不够完善64、，执行效果差：60以下根据效果评估综合部、总经理学习成长15%员工满意度5员工满意度：70 %根据评估得分综合部、总经理人才培养10每年3次以上培训，平时营造学习创新的氛围少一次扣2分综合部、总经理100合计8.12财务部年度部门绩效管理表格考核指标权重（%）指标说明和评价方法评价标准考核数据来源部门自我评分考核者评分事件记录财务25%预算控制5协助总经理严格控制预算超过预算扣3分，超过5%全部扣完，控制预算95%以内加5分财务部部门费用5部门管理实际费用/预算额1超过预算扣5分，超过5%全部扣完，控制预算90%以内加5分财务部税务10进行合理税务筹划税务风险控制：税务风险评估结果合理根据税务65、筹划的水平进行评估财务部、总经理融资5根据公司的要求进行融资，控制融资成本延迟一天扣1分财务部、总经理客户20%外部客户满意度银行、税务、客户10门槛值：所有正常的手续能正常办理目标值：能使公司得到相对优势 达不到门槛值0分由总经理根据调查评分总经理、财务部内部客户满意度各部门配合、供应商10各部门沟通顺畅，配合良好，能有效的执行跨部门的任务总经理根据组织和效果评价总经理内部流程40%预算管理10预算编制的及时性和准确性；预算执行情况分析以及实施沟通的实效性根据预算的体系、准确、效果平财务中心总经理财务分析15财务分析的及时性和准确性；财务分析成果的相关性和效果对财务执行状况和项目收益状况进行66、揭示报告并进行经营问题提示和建议延迟或错误一次扣2分财务中心；总经理会计信息披露等日常财务事务10会计信息披露（对内对外）的及时性和准确性；日常财务事务无财务不安全，无重大差错内部审计意见反馈和改进延迟和出错一次扣2分财务中心总经理财务管理5制订财务管理制度流程根据效果评估总经理学习成长15%员工满意度5员工满意度：70 %总经理根据评估得分总经理人才培养10每年进行两次以上培训少一次扣5分企管中心、总经理100合计第九章：工个人考核统一规范一、临时性工作任务指标0-40%41%-59%60%-80%81%-90%91%-100%自评主管评分没有完成工作目标，工作成绩甚微，常处于落后状态。基本67、上完成规定目标，工作成绩平常，起色不大。规定目标完成较好，工作有一定成绩，能较好地完成任务。比规定目标完成的多，工作成绩较大，处于领先地位。比规定目标完成的既多又好，工作成绩大，能开创新局面。任务1任务2任务3任务4任务5。二、员工个人周边绩效日常劳动纪律与服从管理（5分）经常不遵守公司各项管理制度有时不遵守公司各项管理制度基本能做到服从各项规定，偶尔会违反有关制度较好地遵守公司各项管理制度坚决执行公司各项管理规定，被公司作为模范员工责任心与积极性（5分）消极被动不负责任。无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。遇问题和困难就垂头丧气，不出成果。有一定68、责任心，敢于对自己工作负责，知错就改。不知疲倦，不断进取。责任心强，能清楚知道自己的责任，勇于负责。求知欲强，并把知识用于实践，努力提高自己素质。对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力。沟通能力（5分）说服力差，态度生硬，缺乏沟通技巧，难以被人接受。说服力较差，不善于沟通，有时不易被别人接受。说服力一般，有一定沟通技巧，尚能被别人接受。说服力较强，态度诚恳，善于沟通，说服效果较好。说服力强，能自然、有技巧地说服别人。创新能力与个人发展（5分）少有创新，消极，不愿打破现状。不愿尝试新的工作任务，对个人没有清晰的发展计划和培训需求少创新，多半墨守陈规。对自69、己的能力和判断基本准确，基本可以承担挑战性的工作任务，有基本个人的发展计划和培训需求有创新，能改进自己的工作。对自己的能力和判断有一定信心，可以尝试有挑战性的工作任务及发展计划和培训需求富有创新，多智谋，态度积极。对自己的能力和判断有良好信心，能较好性承担挑战性的工作任务，有较清晰的个人的发展计划和培训需求实施改进自己，推动创新工作。对自己的能力和判断非常有信心，非常愿意尝试有挑战性的工作任务，有非常清晰的个人的发展计划和培训需求四、附加考核部分本考核周期加分项（10分）创新或增长本月度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳本考核周期扣分项（10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）本考核周期否决项部门发生恶性事故，严重工伤 重大事故造成10000元以上损失，或工伤造成4000元以上损失此项扣分无上限