1、长泵铸造公司成本控制规章制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 成本控制制度（试行草案）第一章总则1为了加强成本管理，降低成本耗费，提高经济效益，根据国家有关成本费用的管理规定，结合本厂实际制定成本制度。 2在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中，要抓住成本控制这个中心环节并贯穿到成本管理的全过程，以实现目标成本，提高经济效益的目的。3在总经理领导下，以财务部门为主，有关部门密切配合，在公司范围内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。4为了实现公司的生产经营目标2、，实行目标成本管理，公司建立成本中心，将目标成本进行层层分解，把责任成本与部门、车间、班组、各岗位或职工个人的责任挂钩，使每个职工都承担一定的成本责任。5在生产、技术、经营的全过程开展有效的成本控制。（1）从市场预测、科研、工艺、试制等过程，进行成本预测。决策，确定目标成本，制定费用预算和成本计划，进行成本的事前控制。（2）从生产、制造等过程，实行定额成本或标准成本核算，分析和控制成本差异，将成本指标分解落实，进行成本的事中控制。（3）从销售、技术服务等过程，编制经营成果、成本指标完成情况及成本报表，对目标责任成本及降低成本的任务进行考核分析，进行成本的事后控制。第二章成本控制基础l做好各种定3、额工作，要求完整、齐全，达到平均先进水平。（1）由技术部门负责归口制定、管理产品的材料技术消耗定额。（2）由生产供应部门负责归口制定、管理产品的外购配件消耗、管理工具的消耗定额。（3）由设备动力部门负责归口制定、管理设备的产品配件消耗及关键设备电能消耗定额。（4）由综合管理部门负责归口制定、管理劳动工时及劳动薪酬定额。（5）由财务部门负责归口制定、管理费用、销售费用、资金定额。2制订公司内计划价格，力求合理、稳定。一般在一年内不变，但每年要结合实际情况调价一次，减少价差。（1）由生产供应部门归口制定、财务部门统一管理材料物资、管理工具、外购配件等计划价格。（2）由设备动力部门归口制定、财务部门4、统一管理设备备品配件计划价格。（3）由技术部门归口制定、财务部门统一管理工艺协作计划价格。（4）由财务部门归口制定、管理产品劳务计划价格。3整顿原始记录，做好统计工作，要求凭证完整、数据准确、报表及时。（1）由生产供应部门归口制定、管理生产原始记录格式和管理材料物资原始记录格式。（2）由技术部门归口制定、管理技术原始记录格式。（3）由设备动力部门归日制定、管理设备动力物资原始记录格式。（4）由财务部门归口制定、管理财务成本原始记录格式。以上所有表单格式，由归口部门制定，印刷时由财务部、综合管理部门统一审核，综合管理部门统一印制，交归口部门管理使用。4配备好计量装置和流量仪表，要求计量科学、数字5、准确。计费合理。（1）由生产供应部门归口购置管理材料物资的计量装置。（2）由设备部门归口购置管理三气、水、电的流量仪表。（3）由质量或技术部门统一校正、维修管理所有计量装置和流量仪表。5建立财产物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出厂有控制、盘存有制度，保证账实相符。（1）由生产供应部门制定、管理材料物资、管理工具的管理及管理在产品、半成品的管理。（2）由设备动力部门制定、管理设备及备件的管理。（5）由销售部门制定、管理产成品的管理。（6）由综合管理部门制定、管理家具用具的管理。所有财产物资统一核算管理，由财务部门归口负责。第三章目标成本1目标成本，是为某一产品在一定时期要求实现的成本水6、平。发展新产品和改造老产品，都应实行目标成本管理。要从产品设计、工艺入手，事前控制产品成本水平，使产品既保持应有的功能，又能体现最低的成本。2、目标成本管理的程序，依据市场调查和经济预测及企业的目标利润，提出单位产品目标成本，作为设计产品耗用材料与工费的限额；开展价值工程，力求功能好、成本低，据以评价产品的设计方案，进行经营决策，指导产品投入生产过程以后，有目标地进行成本控制，不断地降低产品成本，提高经济效益。3目标成本的制定，一般可采用下列公式：单位产品目标成本=预测销售价格应纳税金期间费用目标利润（1）由销售、财务，技术等部门负责预测销售价格，在市场调查和经济预测的基础上进行预测。（2）目7、标利润是公司在计划期必须努力实现的利润水平，由财务部门负责，根据企业预期的销售利润率或资金利润率加以确定。4.在产品投产前，应通过对成本与功能关系的分析研究，开展价值工程，选择最佳方案，制定目标成本。其基本公式：价值功能（或效用）成本（或生产费)公式说明价值与功能成正比，与成本成反比。要使产品保持应有的功能，又体现最低的成本，必须从改善功能和降低成本两个方面想方法，其途径是：（1）功能不变，成本降低；（2）成本不变，功能提高；（3）功能提高，成本同时降低；（4）功能略有下降，同时成本大幅度下降。5目标成本制定后，要以财务部门为主，会同生产、技术、质量等相关部门进行分解和分配，作为设计、工艺、试8、制、投产等过程的主要经济数据加以控制，依靠职工群众努力实现目标。（1）按料、工、费项目进行分解，分配给设计、工艺等技术部门及生产、劳资（薪酬）等相关部门。（2）按产品的部件，关键性零配件进行分解，分配给设计、工艺、科研等技术部门。（3）按可控制的现行成本进行分解，分配到部门、车间、班组。第四章成本计划1成本计划的编制（1）以目标成本为方向，定额成本为基础，形成先进可行的成本指标体系。（2）与有关业务计划（销售、生产、采购、人工等）和财务计划（现金、费用、预计财务报告表等）部门进行试算平衡，使成本具有操作性并达到先进水平。2成本计划体系（1）年度成本计划，应在为实现公司生产经营目标中的销售目标和9、利润目标及降低成本措施方案的基础上，以固定费用预算、生产费用预算和主要产品单位成本计划为重点。（2）月度成本计划，应以主要产品单位成本计划和车间、部门的成本计划为重点。（3）成本计划的编制工作，由总经理负责组织，以财务部门为主，销售、技术、生产供应、质量、综合管理等部门密切配合参加制定。（4）年度和月度的成本计划草案，应由总经理和财务部审查后，提交公司经理层会议批准，然后通知公司执行。3成本计划的程序（1）根据公司生产经营目标中的销售目标和利润目标及固定费用和变动费用的预测进行平衡，确定计划期内产品成本的控制数字。（2）制定计划期内降低成本的主要措施，包括采用新技术、新工艺、新材料及改进经营管10、理等节约物质消耗和劳动消耗的措施。（3）以成本计划控制数字和降低成本的措施，编制当期的固定费用计划；拟订压缩主要产品的工、料消耗的计划指标，并据以编制主要产品单位成本计划和生产费用预算。4成本计划的内容（1）降低成本措施方案或增产节约的措施规划，包括技术革新、改进技术、节约消耗、修旧利废、改制利用、提高工效、降低废品、增加销售、改进管理等增收节支措施。（2）固定费用预算，包括基本固定费用和半固定费用。按照销售目标和目标利润，进行“本量利分析”，确定固定费用和变动费用的控制数字。对半固定费用与产值变动的关系，应积累资料，统计分析，确定相关比例。（3）主要产品单位成本计划。主要产品包括商品产品和自11、制自用的产品成本、工料消耗，以原有的定额为基础，依据降低成本措施加以压缩。（4）按主要产品和成本项目分别编制产品成本计划。（5）生产费用预算，以固定费用预算和按产值确定的变动费用为基础，控制生产费用总额。调整计划期内的产品增减数额后，即反映当期商品产品计划成本。（6）制造费用预算，按照规定的项目，考虑计划期内产量可能发生的变动，编出一套能适应多种产量的制造费用的弹性预算。第五章成本管理责任制1成本管理责任制实行“统一领导，分级管理”的原则（1）公司成本管理在总经理领导下，由各分管副总负责组织，以财务部门为主，有关部门参加，对公司成本进行预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核和监督；（2）车间12、班组成本管理在车间主任或班组长领导下，以车间财会室为主，有关部门参加，对本单位的成本进行计划、核算、控制和分析。2建立公司成本指标控制体系，实现归口管理。（1）生产计划部门负责归口产品产量、品种、出产期等指标。（2）物资供应部门负责归口原材料，燃料、外购配套件等的消耗指标和材料利用率指标。（3）设备动力部门负责归口动能消耗指标、设备保养维修指标及设备完好率指标。（4）技术、工艺、科研等技术部门负责归口试制新产品和改进老产品的目标成本，以及技术革新、技术改造、新材料等费用指标。（5）综合管理部门负责归口工资基金、劳动生产率、工时利用率等指标及行政管理费用指标。（6）质量管理部门负责归口废品率、13、废品损失限额以及检验费等指标。（7）销售部门负责归口销售费用指标。（8）财务部门负责归口利息、折旧费等指标。3加强定额管理和预算管理。成本计划和成本指标及生产费用的管理，都是以定额和预算为基础，因此必须加强定额管理和预算管理。如对原材料要实行限额发料，定额送料；对燃料、动力实行凭证或定量供应；对各项费用按计划和预算控制。第六章成本分析考核1成本考核指标（1）考核车间主要产品（包括按不同材质铸铁、铸钢件）单位成本（元）；百元商品产值总成本；可比产品成本降低率（）；固定费用总额（元）；成本费用利润率（）。2成本内部报表（1）产品生产成本表；（2）主要产品单位成本表；（3）产品生产、销售成本表；（414、）变动制造费用明细表；（5）固定制造费用明细表；（6）销售费用明细表；（7）管理费用明细表。3有关技术经济指标（1）材料利用率（净重消耗定额）；（2）工时利用率（定额工时、实际工时）；（3）设备利用率（实动工时或开足班次计划动工时或开足班次）；（4）废品率废品工时或重量产量（工时或重量）；4增产节约措施分析（1）技术革新（革新前加工需要工时革新后加工工时提高工效增产工时），或（革新前消耗革新后消耗节约消耗）；（2）改进工艺（工艺改进前的消耗改进工艺后的消耗节约消耗）；（3）修旧利废（修复利用价值废旧物资残值节约价值）；（5）降低废品（当月完成产量X废品降低率节约材料或增产工时）；（6）节约消耗15、（当月材料物资领用定额实际领用节约消耗）；(7）降低费用（当月费用预算定额实际费用开支节约费用额）。5建立内部成本分析考核制度(1）成本分析，主要是利用成本核算资料与目标成本、上年实际成本。同行同类产品成本进行比较，查明影响成本升、降的因素，揭示节约与浪费的原因，寻求进一步降低成本的方向和途径，拟定进一步降低成本的要求和措施。（2）成本考核，主要是以各责任者为成本考核对象，按责任的归属来核算有关的成本信息，考核评价其工作业绩。（3）在企业内部要定期进行成本分析，并与经济活动分析会议结合起来，把成本考核与工效挂钩，与效益工资、奖金结合起来；有奖有罚，以充分发挥成本分析考核的作用。第七章附则1本制度经公司经理会议审查批准，并报公司总部备案，由综合管理部通知实施。2本制度由财务部、综合管理部负责解释和修订。xx长泵铸造有限公司