1、集团工程招投标、合同现场签证、预结算制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录一、XX集团工程招投标管理办法2附件一关于调整工程招投标管理办法的通知（一）31附件二关于调整工程招投标管理办法的通知（二）32二、XX集团工程合同管理制度56三、工程现场签证管理办法68四、工程预结算管理流程71标为新颁布制度一、XX集团工程招投标管理办法（适用于河南省境内项目）第一章 总 则第一条 为了适应市场经济的需要，规范和加强集团对工程建设项目的招标管理工作，达到有效控制工期、确保开发质量、科学控制开发成本、提高投资效益的目的，2、依据中华人民共和国招投标法等国家和地方政府的相关法律法规和公司现有的制度规定，特制订本办法。第二条 有关招标活动及其当事人均应接受本管理办法的监督。第三条 通过采用招标采购的方式，选择信誉可靠、技术能力强、管理水平高、报价合理的供方。第二章 招标原则第四条 招投标活动应遵循公平、公正和诚实信用的原则。第五条 招标过程必须公开透明，集团各职能部门、项目公司应积极配合、全面沟通、信息共享，杜绝暗箱操作。第六条 每次招标活动都应有充分适量的投标队伍参与投标，鼓励投标单位积极参与、公平竞争，保证招标活动具有充分的竞争性。第七条 所有参与招标工作的员工都应保持公正廉洁，不得利用职务之便谋求私利，任何组织3、和个人不得影响招标小组进行客观公正的评标、定标。 第八条 选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护集团良好的招标信誉和形象。第九条 收到的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺。第十条 禁止将应统一招标的工程项目或者可以一次组织招标的材料或设备进行肢解或化整为零，规避招标。第三章 适用范围第十一条 本管理办法适用于集团权限内所有工程类招标采购活动，包括勘察、设计、监理、造价咨询、招标代理、施工、材料、设备等合作方的选择。第十二条 金额大于50万元的采购必须采用招标形式确定合作方，报名投标单位数量原则上不得少于五家，合格投标单位数量4、不得少于三家。第十三条 因技术、市场原因投标单位不足3家；或合同金额小于50万元的工程招标；金额小于2万元的临时材料采购及金额小于20万元的零星采购；或标的物无替代性的工程，由主办部门提出书面申请，经批示后可采用议标形式确定合作方（附表16）。第十四条 特殊工程项目（政府垄断）如核实确实不具备招标条件的，或经招标领导小组决定直接确定合作方的，由主办部门提出书面申请，经批示后可采用直接委托形式确定供方（附表17）。第四章 组织机构第十五条 集团招标领导小组为集团非常设组织机构，由集团总裁担任组长，主管设计和工程的总工、主管成本的副总裁、项目公司总经理、集团审计监察部、投资决策办公室（法律事务）、5、工程管理部、规划设计部、成本管理部、招采部负责人组成。招标领导小组是集团招标工作的最高领导机构。第五章 职责第十六条 集团招标领导小组全面领导招标工作。负责确定集团招标工作相关的制度、流程、规定；督导、检查各项招标活动；审批招标文件和合同文本；批复合格供方；裁定招标过程中出现的重大争议。第十七条 集团招采部为招标领导小组常设办公室，负责汇集、上报项目公司招标工作计划，根据招标领导小组批准的招标工作计划合理安排招标工作日程。在招标领导小组领导下，负责组织对勘察、设计、监理、施工、造价咨询、招标代理和材料、设备供方等单位的考察、资格预审、开标、评标、询标、决标等一系列招标活动工作，组织商务谈判，组6、织安排全过程的招标业务工作会务。在招标领导小组领导下，负责组织编制招标文件和合同文本，并组织招标文件及合同文本的评审工作。负责招投标资料的收集、整理、归档、保存、备案。负责建立合格供应商、战略合作伙伴资料库及资料库的日常维护。第十八条 集团成本管理部全程参与招标工作，负责招标文件商务条款拟定、提供评标参考价、工程量等，配合参与有关供方的招标活动。对招标文件、招标答疑及合同文本中有关商务条款的正确性负责。并对评标参考价的保密性负责。第十九条 集团规划设计部主责设计类招标活动，负责提供、整理工程招标工作相关的图纸（含电子文档）、技术资料等，配合参与有关供方的招标活动，提供技术支持。对招标文件、招标7、答疑及合同文本中有关技术条款的正确性负责。第二十条 集团工程管理部配合参与勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理、材料、设备等供方的招标活动，对招标文件、招标答疑及合同文本中有关工程施工范围、施工规范、工期节点、工程管理技术标准、验收方法和标准等条款的合理性负责。第二十一条 集团投资决策办公室（法律事务）参与修改工程类招标文件、合同文本、有关招标活动的来往信函等工作，对集团工程类招标活动、招标文件及合同文本的合法性、严谨性负责。第二十二条 集团审计监察部对集团工程类招标活动进行全过程审计监察。第二十三条 项目公司根据工程进度情况，编制年度采购计划并分解成半年度采购计划和季度采购计划，且分别8、提前二个月报集团成本管理部。对项目采购提出详细的招标要求，如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求等。全过程参与招标工作(主要是会审工作)，并督促招标工作的进展。第二十四条 集团办公室负责开标会场的布置及开标活动的接待工作；负责发布招标公告。 招标过程相关部门职责表部门程序集团招采部集团成本管理部集团工程管理部集团规划设计部项目公司1、制定招采计划督促、收集、报批招采计划参与并提出意见参与并提出意见参与并提出意见编制、提交招采计划，提出进场时间、工期等技术要求2、编制招标文件组织编制及评审招标文件参与编制招标文件、对商务条款的准确性负责参与编制招标文件，对工程施工范围、工期节点、工程管理技术标9、准、验收方法和标准等条款的合理性负责提供具备招标条件的招标图纸，参与编制招标文件，对技术性参数、条款的正确性负责参与会审招标文件3、发出招标邀请、进行资格预审组织选择入围投标单位参与选择入围投标单位参与选择入围投标单位参与选择入围投标单位参与选择入围投标单位4、考察组织考察入围投标单位参与考察入围投标单位参与考察入围投标单位参与考察入围投标单位参与考察入围投标单位5、发标、答疑组织发标、答疑会议 负责商务条款答疑负责工程技术管理条款答疑，负责安排现场踏勘负责主持答疑会议，负责技术答疑参与答疑，协助并负责组织现场踏勘6、开标主持接标、开标参与开标、并提供评标参考价参与开标参与开标参与开标7、评标10、主持评标会议，组织投标单位谈判参与评标会议、负责评审商务标，参与投标单位谈判参与评标会议、负责评审技术标，参与投标单位谈判参与评标会议、负责评审技术标，参与投标单位谈判，负责方案标的确定提出意见，并根据情况参与谈判8、定标公司招标领导小组主持，集体表决定标（如产生较大意见分歧，最终决定权为集团总裁），并发出中标通知书9、资料管理招采部指定专人负责招标资料的收集、整理、归档、保存、备案第六章 工作程序第二十四条 招标前期准备一、标段划分：应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求，现场平面布置，结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平等，合理划分标段。避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益，而提高11、报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量。二、招标方式的选择：1、各类施工工程招标应采用预算定额编制或工程量清单的招标方式，尽量采用固定总价合同。如确因施工图不完善或工程量不易确定，可适当采用固定单价合同。如确因施工工期过长（如；主体工期超过一年半）或某些主材价格波动较大（如：钢材、水泥、商砼、铝锭、电缆等），可适当采用可调价格合同。2、除示范区外，主体工程一般不允许采用费率招标；特殊情况下不得不采用时，需经集团总裁签批。三、下述工程项目可根据情况采用分阶段招标法：1、招标项目的技术含量高，产品质量差异程度大且难以量化，或施工图需要经济、技术性优化，如超深基坑边坡支护及降水、12、幕墙、门窗、精装修、园林景观、消防等。2、投标产品存在较大差异，比较的重点是性价比而不单纯是价格，如智能化、机电产品等。3、分阶段招标法即先进行方案招标（可要求投标方初步报价）或施工图优化，统一施工图、技术标准或设备型号后再进行第二阶段招标。四、项目公司根据工程的要求提出总承包、分包等各项需招标工程的进场时间要求、技术要求、对投标单位的资质要求，并在项目的实施过程中根据情况协同集团工程管理部、成本管理部、招采部对招采计划进行调整。项目公司在提出进场时间要求时要务必考虑到招采工作时间提前提出，保证招采质量。以下是各类招标所需的工作时间。序号类别工作时间（天）备注1多层建筑主体工程401、“工作时13、间”是从明确招标要求之日起计算；2、如招标要求有实质性变化，则工作时间需重新计算；3本表中时间为估算时间，根据工程量、招标形式变化而相应调整。2高层建筑主体工程503装修工程505地勘工程206桩基工程207基坑支护降水工程208电梯安装工程509供配电工程3010智能化工程3011消防工程3012景观工程4013服务类（监理、检测）2014材料采购20五、集团招采部根据各项目公司提出的进场时间节点，结合招标方式，汇总所有项目公司的招采计划，集团的招采计划应尽可能考虑多项目集中招标的可能性。六、招标文件（或招标说明）由集团招采部组织成本、工程、设计共同起草。对于使用频率较高的某类招标文件，招采14、部/法务部应组织相关人员编制“ 标准招标文件”或“示范招标文件”。七、施工招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价条款要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标保证金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：技术标编制要求、商务标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表（含甲供、甲控、限价等）、施工图、拟签的合同文本等。招标说明至少包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价条款要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标保证金、相关规范、投标文件格式、特别约定等。八、在开展工程类项目招标15、时，集团招采部应对已拟招标项目的市场价格、主流供应商等有清晰的了解。各类招标应根据工程量清单、当地预算定额和通行的取费标准、市场行情编制评标参考价，应力求准确、全面，不得漏项。九、经批准采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后一段时间内，双方根据施工图预算和中标费率核对工程造价，确认合同总价，并就确定后的总价签署补充协议。十、拟投标单位的选择直接影响到招标工作的质量。集团相关部门应深入了解市场，包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状，以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程，结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入16、围投标单位。十一、如果采用邀请招标方式，必须有3家以上的投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位不应参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%。十二、集团招采部组织招标相关部门考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），总包、监理、整体幕墙和电梯考察，集团成本、工程设计副总裁必须参加，项目总经理必须参加；其它招标项目集团成本、工程设计副总裁可分别委派相关部门经理及人员参加，项目总经理可委派工程副总或工程部经理参加。考察结束后填写承包商考察结果审批表，经集团招标领导小组审查合格后准予投标。十三、优先选择具有良好合作记录的供应商参加投标，合作记录评价包括：17、经济实力、工程质量、现场管理、经济结算、履约情况、历次投标记录等；在投标记录中，经常投出最高价的队伍，一般情况下，不再选择其入围投标；反之，报价合理且信誉良好的队伍，应优先选择其作为入围投标单位。十四、入围承包商应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。十五、招采部应组织相关部门定期对合作承包商资格进行评审，评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力、经济能力变化状况以及售后服务等，对不合格的承包商应取消下次投标资格。第二十五条 发标与答疑一、招标文件18、的发售由招采部招标负责人直接发售给投标单位。为保证投标单位履行其投标承诺，公司应收取一定的投标保证金。二、招标文件的发售，必须给予投标人足够的时间以保证投标文件的编制质量；其中，建安主体工程、方案设计时间原则上不少于15天，监理、桩基、门窗、幕墙、消防、安防、园林景观、室外配套、装修工程等不少于10天，招标代理、造价咨询、材料、设备等不少于7天。三、招标答疑会由招采部组织，规划设计部主持，工程管理部、成本管理部参加，项目公司协助；应注意把招标工程概况、发包范围、技术要求、报价要求、施工图不详尽的问题及招标中的非常规做法向所有的投标方进行交底，避免理解差异，使投标方在回标分析时更具可比性。四、招19、采部要做好招标答疑的记录工作，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，包括投标期间招标方认为需要回答的其它疑问。五、如有必要组织现场踏勘的，由集团工程管理部统一安排，项目公司负责现场组织、回答施工单位现场提出的疑问，并将书面记录统一发送至集团工程管理部、招采部和成本管理部。第二十六条 开标一、投标单位应在招标文件规定的投标截止时间内将投标文件递交至开标地点（开标时间为投标截止时间的同一时间），不按时回标视为废标，接标人应予以记录。二、开标时，由投标人或者招标人的代表检查投标文件的密封情况，经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。招标人在招标文件要求20、提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。开标过程应当记录，并存档备查。第二十七条 评标一、商务标评比由成本管理部负责分析，技术标评比由工程管理部、规划设计部负责分析，分别在定标会上提供各自的分析报告并解释。二、商务标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行，统一实施方案由集团总工办主责确定。三、技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，应采用两阶段评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后再评商务标。普通工程的技术标和商务标可同时评比。四、在两阶段评标法中，如果技术标的评比结果对商务标评比产生影响，从而不能按照商务标评比顺序选择投标队伍的，应先行作21、出说明并经集团招标领导小组确认。五、商务标评比中，应以总价或综合单价对比为基础，同时比较主要项目单价和工程量调整情况，防止投标单位运用不平衡报价法抬高后续变更成本。第二十八条 谈判一、如发现投标人技术或商务标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，经招标领导小组同意后，可以要求投标单位对标书予以澄清，并以书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据。二、投标单位的标书澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。三、评定标过程中，如投标价皆高于招标前预期，但差距较小，仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招标时，经招标领导小组同意后，可与报价较低的投标单位就中标条件进行22、商务谈判。四、谈判由招采部主持，成本部、审计监察部、项目公司必须参加，但与承包商的约谈应至少有两个部门以上的人员参与，并就约谈结果填写工程约谈记录。第二十九条 定标一、定标时可考虑首先废除最高报价标（如果和次高价相差不大于1%可不作废除），定标按如下方法执行：A、最低价投标单位中标；B、按最低价另择技术实力与配合情况良好的投标方中标；C、选择技术实力与配合情况良好的单位在不超过最低价3%的范围内中标。二、 A类适用范围：技术要求一般的工程，或技术要求较高但所有投标方的技术实力和配合态度相当。只要最低投标价不是明显低于成本，则应由其中标。三、B类适用范围：技术要求较高；投标方的技术实力和配合情况23、相差较大； 满足以上两个条件时，可选择综合评比最高的单位进行谈判，要求对方调整报价到最低标或最低标以下。四、C类适用范围：技术要求较高；技术实力与配合态度相差极为悬殊；综合评比最高的单位不同意调整至最低标价，或者招标方认为不宜再行谈判，可以在不超过最低价3%的范围内选择综合评比最高的单位中标。五、某项招标可能采用B、C类定标方法，工程管理部、规划设计部应在技术标评比阶段向招标领导小组说明；在评定标审批文件中应写出专题说明，纳入招标存档资料。六、对于C类定标方法，中介服务（如监理和造价咨询）、样板房装修中标单位的定标价，可不限于3%，适当上浮。七、技术实力指：投标方资质、技术能力、工期及质量承诺24、；项目经理和主要技术人员配备情况；近期及在建工程质量和获奖情况。配合情况指：施工和保修期配合的主动性和及时性，进度款申报的合理程度，预结算核对的配合情况等。八、中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改。在最终确认后的3日内，招标人向中标单位发出中标通知书。九、下列情况不应确定中标单位，应作为废标，须重新招标:1、投标单位相互串通投标;2、投标单位向负责招标成员行贿，废除该标后不足三家；3、投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，废除该标后不足三家；4、开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。第七章 招标资料签认时间规定25、第三十条 签认时间规定集团各相关部门及项目公司应在以下时间对下列文件资料完成签认（超过以下时间未进行书面确认，应视为默认，相关资料文件自行生效）：一、招标文件：集团各相关部门及项目公司收到后1个工作日内；二、招标答疑会会议纪要：集团各相关部门及项目公司收到后0.5个工作日内；三、对投标人考察报告：集团各相关部门及项目公司收到后0.5个工作日内；四、招标文件的补充通知：集团各相关部门及项目公司收到后0.5个工作日内；五、中标单位确认报告：集团各相关部门及项目公司收到后0.5个工作日内；六、集团招采部组织的应由集团各相关部门、项目公司参加的评标、考察、谈判等工作，集团招采部应提前1个工作日通知相关26、单位，相关单位应安排人员准时参加。迟到或未到，工作按时进行，迟到或未到部门还必须对本次评标、考查或谈判的结果认可。参与考察、谈判和评标人员必须分属二个部门以上。七、由于招标工作计划提交迟于“工程招标采购时间”三个月，而影响项目公司工程实施，责任由项目公司自行承担。第八章 报批报送要求第三十一条 集团权限内的招标项目由招采部根据审批流程负责报批，最终审批权为集团总裁。第三十二条 异地项目公司权限内招标的项目，最终审批权为集团总裁。异地项目公司权限内的招标活动实行分阶段报批，具体要求如下：一、通过资格预审的投标单位资料报集团招标领导小组审核后准予开标。二、最终确定的中标单位报集团总裁审批后准予下发27、中标通知书。三、项目公司完成全部招标活动、签订合同后5个工作日内，将招标资料和所签订合同文本等报送集团招采部备案，合同原件上报集团档案室备案。第九章 其它规定第三十三条 在中标通知书规定的合同签定时间之内，招采部会同成本管理部、工程管理部、规划设计部、审计监察部、法律事务等人员按照招标文件中的合同条件和中标单位的最后承诺与中标单位签订承包合同。需要在建设行政主管部门办理合同备案的，项目公司与中标人应及时到建设行政主管部门办理施工合同备案手续。第三十四条 投标结束后，招采部应指定专人做好项目招标资料的收集、整理、归档、保管工作，及时移交集团档案室。第三十五条 在配合当地政府部门有关招标工作的同时28、，全面考虑各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利益条款的有效执行。第三十六条 招标人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得透露有关评标的任何情况，否则按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律者移送司法机关。第十章 附 则第三十七条 本管理办法由集团招采部负责解释。第三十八条 本管理办法自20xx年10月1日起开始执行。第三十九条 相关支持文件、表格、附件 文件：1、集团、项目公司招采项目权限界定2、评标专家组的管理规定3、工程招标操作流程4、工程类简化招标操作流程5、考察合作单位注意事项表格：附表1：年度招标采购计29、划表附表2：季（月）度招标采购计划表附表3：招标资格预审记录表附表4：招标文件审批表附表5：考察记录表（施工）附表6：考察记录表（材料设备）附表7：评标人签到表附表8：投标人签到表附表9：开标记录表附表10：评标汇总表附表11：评标定标审批表附表12：异地项目公司招标项目交接表附表13：约谈记录表附表14：议标项目审批表附表15：直接确定合作单位审批表附表16：工程类简化招标审批表附件1、关于调整工程招投标管理办法的通知（一）附专用表格2、关于调整工程招投标管理办法的通知（二）附专用附件集团、项目公司招标项目分类、分级明细表供方分类工程名称承包范围及方式招标主办标底编制总承包建筑安装工程承包范30、围：除专业分包以外的所有施工图设计内容，部分材料、设备甲方供应，主要乙供材料甲方限定品牌（至少1家，不超过5家）或认质认价。承包方式：固定总价加变更签证，主要材料（仅钢材、混凝土）可以调整。难度较大、特别复杂、施工图不完善、或主体工期超过一年半的工程可适当采用暂定合同价方式。郑州工程：集团本部主办异地工程：项目公司主办郑州工程：集团本部编制异地工程：项目公司编制专业分包土方挖运、回填垃圾清运工程承包范围：基坑大开挖范围内的土方挖运和回填，公共部位垃圾外运。承包方式：固定综合单价暂定总价合同月份郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办单价目标控制值专业分包支护降水工程承包范围：需委托具31、有资质的单位负责设计，如果主体地下室超过二层，基坑过深或地质情况不好，进行二阶段招标，先招方案标，再招施工单位。承包方式：固定综合单价确定总价合同。优先采用清单报价方式。郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办郑州工程：主办单位确定异地工程：项目公司编制专业分包桩基工程承包范围：桩基施工图中设计的所有内容。承包方式：固定总价加变更签证。郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办郑州工程：主办单位确定异地工程：项目公司编制专业分包门窗工程承包范围：施工图中设计的所有门窗的制作及安装承包方式：固定综合单价确定合同总价加变更签证，型材、配件及玻璃甲方限定品牌。按授权划分主办单位单价32、目标控制值专业分包整体幕墙工程承包范围：外立面施工图中设计的幕墙工程的制作及安装。需委托具有专业资质的单位负责设计，二阶段招标，先招方案标，再招施工单位。承包方式：按照固定综合单价确定合同总价加变更签证，型材、配件、结构胶、玻璃或石材甲方限定品牌。优先采用清单报价方式。集团本部单价目标控制值专业分包精装修工程承包范围：主要指住宅二次装修，售楼部、样板间、会所装修，大堂、电梯前室等公共空间的装修等。二阶段招标，先招方案标，再招施工单位。承包方式：固定总价加变更签证，主要材料甲方限定品牌，优先选用清单报价方式。郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办郑州工程：主办单位确定异地工程：项目公33、司编制专业分包电梯制作安装工程承包范围：施工图设计范围内的所有电梯的制作及安装。承包方式：固定单价确定合同总价。集团本部单价目标控制值专业分包空调制作安装工程承包范围：施工图设计范围内的所有空调的制作及安装。承包方式：固定总价。集团本部集团本部专业分包消防工程承包范围：施工图中消防专业设计的所有内容。二阶段招标，先进行施工图优化，再招施工单位。承包方式：按照固定总价加变更签证。郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办郑州工程：主办单位确定异地工程：项目公司编制专业分包智能化安防工程承包范围：施工图中智能化安防专业设计的所有内容。二阶段招标，先进行施工图优化，再招施工单位。主要设备甲方34、指定品牌。承包方式：按照固定总价加变更签证。郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办郑州工程：主办单位确定异地工程：项目公司编制配套分包园林景观工程承包范围：园林绿化施工图纸设计中所有内容，部分饰面材料和苗木由甲方指定。二阶段招标，先进行施工图优化，再招施工单位。承包方式：按照固定总价加变更签证，主要材料甲方限价。优先采用清单报价方式。郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办郑州工程：主办单位确定异地工程：项目公司编制配套分包夜景照明工程承包范围：夜景照明方案和施工图中设计的内容。承包方式：按照固定总价加变更签证。郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办郑州工程：35、主办单位确定异地工程：项目公司编制配套分包雨污水、道路工程承包范围：外网综合管线图和雨污水施工图中设计的所有内容，包括园区与市政雨、污水的对接工程。承包方式：固定总价加变更签证。郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办郑州工程：主办单位确定异地工程：项目公司编制配套分包供配电工程承包范围：临时电力工程和正式电力工程施工图纸中设计的所有电缆铺设及设备安装工程。先进行施工图优化，再招施工单位。承包方式：固定总价加变更签证，主要材料、设备甲方认价 。郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办郑州工程：主办单位确定异地工程：项目公司编制配套分包热力工程承包范围：外网综合管线图和热力工36、程施工图纸中设计的所有内容，包括一次网和园区内二次网的施工工程。承包方式：按照固定合同总价加变更签证。郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办郑州工程：集团本部编制异地工程：项目公司编制配套分包自来水工程承包范围：外网综合管线图和自来水施工图纸中设计的所有内容，包括水表安装、管线施工和市政自来水的对接工程。承包方式：按照固定总价加变更签证。郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办郑州工程：集团本部编制异地工程：项目公司编制配套分包燃气工程承包范围：外网综合管线图和燃气工程施工图纸中设计的所有内容，包括红线内和红线外的施工工程。承包方式：按照固定总价加变更签证。郑州工程：按授37、权划分主办单位异地工程：项目公司主办郑州工程：集团本部编制异地工程：项目公司编制检测、环评分包检测、环评承包范围：按规定需要进行的桩基检测。承包方式：固定总价。郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办目标控制值监理咨询分包建筑工程监理承包范围：按照监理合同和有关法规提供建筑工程、配套工程和材料、设备的质量管理、投资控制、进度管理、安全文明施工和协调工作。承包方式：按照监理工程投资额的费率比例计取。或按建筑面积单价包干确定总价。实行固定价格。郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办目标控制值造价咨询分包建筑工程造价咨询承包范围：编制委托工程的预算、结算等造价管理工作。承包方式38、：按照编制造价投资额的费率比例计取。郑州工程造价委托：由集团本部负责异地工程造价委托：由项目公司负责目标控制值勘察设计类文物勘测承包方式：固定价格郑州工程：集团本部主办异地工程：项目公司主办目标控制值勘察设计类地质勘察承包方式：固定价格郑州工程：集团本部主办异地工程：项目公司主办目标控制值勘察设计类建筑方案承包方式：固定单价确定固定总价集团本部（目标控制值）集团本部勘察设计类施工图承包方式：固定单价确定固定总价集团本部（目标控制值）集团本部勘察设计类二次精装修承包方式：固定总价集团本部（目标控制值）集团本部勘察设计类人防承包方式：固定总价集团本部（目标控制值）集团本部勘察设计类景观承包方式：固39、定总价集团本部（目标控制值）集团本部勘察设计类夜景照明承包方式：固定总价集团本部集团本部勘察设计类外网承包方式：固定总价集团本部（目标控制值）集团本部零星项目分包零星工程及材料采购承包方式：固定总价郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办郑州工程：主办单位确定异地工程：项目公司编制甲控材料类外墙面砖、涂料、石材认质认价集团本部集团本部甲控材料类屋面瓦认质认价郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办目标控制值甲控材料类配电箱/柜、双电源箱认质认价郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办目标控制值甲控材料类散热器甲供集团本部集团本部甲控材料类管材认质认价郑州工程：按授40、权划分主办单位异地工程：项目公司主办目标控制值甲控材料类开关插座认质认价郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办目标控制值甲控材料类灯具认质认价郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办目标控制值甲控材料类井盖 认质认价郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办目标控制值甲控材料类电缆认质认价郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办目标控制值甲控材料类箱变 认质认价郑州工程：按授权划分主办单位异地工程：项目公司主办目标控制值甲控材料类钢材、商砼、水泥 指定品牌郑州工程：集团本部主办异地工程：项目公司主办目标控制值其它未计价材料未计价材认质认价郑州工程：按授权41、划分主办单位异地工程：项目公司主办目标控制值评标专家组的管理规定一、评标专家组由技术、经济等方面的专家组成，人数为五人以上单数，可以是公司内部的人员也可以是公司外聘的专家，并且技术、经济专业人员不低于2/3。集团内部评标专家组成员一般包括：1、集团成本副总裁、成本部、招采部负责人（至少二人）2、集团总工、规划设计部负责人（至少一人）3、集团工程管理部负责人（至少一人）4、项目公司总经理或工程副总或工程部经理（一人）集团成本、工程、设计副总裁、集团总工、规划设计部负责人必须参加设计方案评标。集团成本、工程、设计副总裁、总工必须参加总包、监理、整体幕墙、电梯项目评标。项目总经理或工程副总必须参加总42、包、监理、整体幕墙、电梯项目评标，其它项目招标，项目总经理可指派专人参加。如不能参加，必须向招标领导小组长请假。二、有下列情形之一的，不得担任评标专家组成员：1、投标人或者投标人的主要负责人的近亲属；2、与投标人有利害关系的；3、与投标人有其他关系，可能影响公正评审的。三、为了防止评标专家组成员被收买，保持评标的公正性：1、评标专家组的名单到开标前一天方可内部公布；2、评标专家组成员构成要保持高度的流动性；3、由董事长或其授权人掌握外部专家资源，届时聘请外部专家进入评标小组。四、评标专家组成员必须遵守如下规定：1、对投标书细节、评标情况以及其他关于招标和投标过程的信息必须严守秘密，维护公司利益43、；2、在招标过程中不得同与招标结果有直接或间接利益的人有任何接触；3、不允许接受任何会妨碍公正履行评标职责的经济或其它利益。五、评标会议发现重大问题的处理在开标、评标时，评标人员如发现重大问题（如发现有串标、围标；标底泄露；报价严重偏离标底等情况）时，应及时报告评标专家组内集团成本招采副总裁或集团工程设计副总裁，集团成本招采副总裁或集团工程设计副总裁征求各评委意见，做出处理决定。如集团成本招采副总裁和集团工程设计副总裁均未参加，则由集团招采部经理征求各评委意见，汇报集团成本招采副总裁做出处理决定。集团工程类招标操作流程招标计划编制合作单位考察合作单位评估编写标书编制标底确定中标方式确定投标入围44、单位编写商务标编写技术标现场查勘发标接标商务谈判经济标分析技术标分析答疑约定时间内签订合同发中标通知书开标招标过程资料整理、存档定标施工单位后评估集团工程类简化招标操作流程确定招标项目选定投标入围单位收集相关合作单位资料与选定入围投标单位逐个进行商务谈判（共二轮）填写简化招标审批表，办理报批确定合作单位签订合同考察合作单位注意事项一、考察目的。考察组成员必须紧密结合考察内容，有目的、有计划、有组织地开展考察活动，并认真记录与观察，考察结束后由相关部门提交考察报告。二、尊重对方。要本着学习的态度真诚对待每一个潜在合作伙伴，要尊重对方，把对方当成朋友一样进行交流学习和体会，为彼此下一步建立良好的合45、作关系打下坚实的基础。三、商务礼仪。每个人都要维护好单位和集体的形象，无论在哪里，都要做到言行举止文明大方，注重细节，保守公司机密，良好的展示企业形象。四、遵守纪律。外出考察是一项重要的公司活动。考察成员应听从领队的统一安排，遵守团队活动纪律，不得携带家属，考察时间严禁随意离团私自活动，个人不得耽误团队的整体行程。五、注意安全。每个人都要把安全放在首位，在维护好自身安全的同时也要顾及到整个团队的安全；营造温馨环境，切实维护好每一个人的人身、财产、饮食和交通安全。六、着装要求。成员到潜在合作伙伴单位考察时，一律穿正装，着装要干净、大方、整洁，其它时间可穿便装。附件一关于调整工程招投标管理办法的通46、知（一）凯悦、万通、尚东项目公司： 为使招投标工作高效进行，经集团研究，并经集团董事长、执行总裁审批同意，现将20xx年10月1日实行的新版XX集团工程招投标管理办法做如下调整： 50万元以内的招采及认质认价工作（含零星和临时采购）由项目总经理主责，派驻项目的成本人员进行价格核算，并报集团招采部备案。本次所下发配套表格如与新版XX集团工程招投标管理办法相冲突以此通知为准。由项目公司主责的招采项目的合同签署工作由项目公司主办。本通知于20xx年10月20日开始实行。附：表一表七 XX集团二xx年十月十九日附件二关于调整工程招投标管理办法的通知（二）郑州远大项目公司：根据集团老项目、新项目区别对待47、的成本管理思路，并依照下一步集中精力致力于新项目开发管理的指示精神，经集团研究，并经集团董事长、执行总裁审批同意，现将20xx年10月1日实行的新版XX集团工程招投标管理办法做如下调整： 一、300万元以内的招采及认质认价工作（A3地块除外、含零星和临时采购）由项目总经理主责，派驻项目公司的项目成本管理部主办，并报集团招采部备案。由项目公司主责的招采项目的合同签署工作由项目成本管理部主办。二、派驻项目公司的项目成本管理部负责招采权限的标底编制，负责项目的预结算、改闭口合同价的确定等工作，项目公司应积极协助、相互配合，以使成本管理工作高标准、高效率、顺利的完成。三、300万元以内的招采工作，执行48、经集团批准的远大理想城工程招投标管理办法20xx.7.1修改版。本通知于20xx年10月20日开始实行。 XX集团二xx年十月十九日附表一 年度 招标采购计划表（集团）编制单位：序号招标内容招标类型承包商资质、技术条件等要求招标暂定工程量（或暂估金额）合约签订日期承包商进场时间图纸资料情况（施工图纸确立时间）技术要求情况建安配套设计材料、设备其他备注：图纸资料情况：A、全部出齐；B、部分出齐；C、无图技术要求： A、已提供； B、部分提供；C、无提供招标领导小组审批：备注： 年度招标采购计划表中技术参数仅需提供大概数据可估算。 附表二 季度（月） 招标采购计划表（集团）编制单位：序号招标内容招49、标类型承包商资质、技术条件等要求招标暂定工程量（或暂估金额）合约签订日期承包商进场时间图纸资料情况（施工图纸确立时间）技术要求情况建安配套设计材料、设备其他备注：图纸资料情况：A、全部出齐；B、部分出齐；C、无图技术要求： A、已提供； B、部分提供；C、无提供招标领导小组审批：序号投标单位名称联系人联系方式(电话)传真号码投标单位简介资格预审结果备注资质注册资金不合格原因评论:资格预审人员签字:招标领导小组成员意见:执行总裁：表三 招标资格预审记录表附表四 招标文件审批表工程项目 经办人： 报时间： 年 月 日招标工程名称招标文件文件名称编制人审核人技术标主要内容：商务标主要内容及格式：技术50、标要求、商务标内容及格式资料清单： 附件，数量： 页 考察、资审时间 年 月 日-年 月 日标书发放时间年 月 日-年 月 日开标及评审时间年 月 日-年 月 日项目公司总经理意见可附页集团工程、设计副总裁意见可附页集团招采、成本副总裁意见可附页集团执行总裁批示 签认时间：各签批人收到后1个工作日内完成签批意见。附表五考察记录表（施工） 日期： 年 月 日考察单位名称考 察 内 容基本情况(成立日期、注册资金、企业性质、资质等级、营业执照等有关证书)技术经济情况(人员组成、施工机械设备、固定资产、净资产、负债、流动资金)项目经理(业绩、信誉、与业主配合等)近三年(在建)工程一览(施工质量、获奖51、等)其他情况参与考察人员签名项目公司：招采部：规划设计部：工程管理部：成本管理部：集团招标领导小组：集团执行总裁：签认时间：各签批人收到后0.5个工作日内完成签批意见。备注：规划设计部必须参加总包、桩基、电梯、绿化、智能化、监理、整体幕墙、涂料、面砖、石材、样板房装修、大堂装修及会所精装修的考察。附表六 考察记录表（材料设备） 日期： 年 月 日考察单位名称考 察 内 容基本情况(成立日期、注册资金、企业性质、资质等级、营业执照等有关证书)企业规模（人员状况、占地、厂房等）生产能力（生产线、年最大生产能力、目前任务量、是否满足本工程要求近三年业绩情况售后服务其他情况参与考察人员签名项目公司：招52、采部：规划设计部：工程管理部：成本管理部：集团招标领导小组：集团执行总裁：签认时间：各签批人收到后0.5个工作日内完成签批意见。备注：规划设计部必须参加总包、桩基、电梯、绿化、智能化、监理、整体幕墙、涂料、面砖、石材、样板房装修、大堂装修及会所精装修的考察。附表七评 标 人 签 到 表 年 月 日招标单位招标项目 序号姓名部门联系电话附表八投 标 人 签 到 表 年 月 日招标单位 招标项目 序号投标人名称联系人联系电话附表九开标记录表 编号：项目名称：招标内容：开标时间序号投标单位投标报价最终报价服务承诺付款方式工期备注123456标底：填表人意见 签名：附表十评 标 汇 总 表项目名称： 53、年 月 日序号投 标 人 名 称 最终报价综合得分综合排名标底价：评委（签名）： 注：打分规则：第一名得3分，第二名得2分，第三名得1分附表十一评标定标审批表项目名称工程名称招标方式文件标号投标单位名称投标报价第一次第二次第三次最终合同价：技术标摘要付款方式履约保证金工程质量承诺企业实力其它优惠条件企业资质、信誉项目公司：招采部：规划设计部：工程管理部：成本管理部：集团招标领导小组集团总裁集团董事长（定标金额500万元以上）签认时间：各签批人收到后0.5个工作日内完成签批意见。附表十二 异地项目公司招标项目交接表工程项目： 年 月 日序号名 称开标时间： 定标时间： 交接时间、地点：图纸递交主54、要材料、型号、规格、数量及其它特殊要求主要设备型号、规格、数量及其它特殊要求承包范围、承包方式、工期要求合同价、付款方式、履约保证金 项目公司主办部门签字确认： 项目公司主管副总意见：项目公司总经理批示：集团招采部签收：集团执行总裁签认时间：各签批人收到后0.5个工作日内完成签批意见。备注：表十四暂不使用附表十三 约谈记录表编号： 年 月 日项目、工程名称 参加人员约谈内容：参加人员签字：承包方或供货商签字：记录人： 日期：附表十四 议标项目审批表年 月 日工程情况工程名称工程量质量要求计划工期工程概况比价情况比价单位单价总价（万元）备注拟定合作单位评标情况及定标原因（可另附页）评标意见：附各55、专业评分表和综合评分表审查意见项目公司：年 月 日集团招采部年 月 日集团规划设计部年 月 日集团成本部 年 月 日集团工程管理部年 月 日集团招标领导小组 年 月 日集团执行总裁年 月 日集团董事长签认时间：各签批人收到后0.5个工作日内完成签批意见。附表十五 直接确定合作单位审批表工程情况工程名称建筑面积审定报价计划开工时间申报日期计价方式未招标原因及审核情况说明（可附页）未招标原因： 行业垄断项目 政府垄断项目 其它是否控制在目标成本内是 否附件：政府文件规定 相关收费标准 合作单位背景情况 定价、比价资料 其他 ；审查意见项目公司年 月 日集团招采部年 月 日集团成本管理部年 月 日集56、团工程管理部年 月 日集团规划设计部年 月 日集团招标领导小组年 月 日集团执行总裁年 月 日集团董事长签认时间：各签批人收到后0.5个工作日内完成签批意见。附表十六 简化招标审批表工程情况工程名称建筑面积审定报价计划开工时间申报日期计价方式简化招标原因及商务谈判情况说明（可附页）简化招标原因： 招采计划外 进场时间要求紧，招标时间小于7天 其它是否控制在目标成本内是 否附件： 合作单位背景情况 定价、比价资料 其他 ；审查意见项目公司年 月 日集团成本管理部年 月 日集团招采部年 月 日集团工程管理部年 月 日集团规划设计部年 月 日集团招标领导小组年 月 日集团执行总裁年 月 日集团董事长57、年 月 日签认时间：各签批人收到后0.5个工作日内完成签批意见。附表一 项目公司 年 月份招标采购计划表（50万以内）年 月 日序号招标内容招标类型承包商资质、技术条件等要求招标暂定工程量（或暂估金额）发中标日期合约签订日期承包商进场时间图纸资料情况（施工图纸确立时间）技术要求情况建安配套设计材料、设备其他备注：图纸资料情况：A、全部出齐；B、部分出齐；C、无图技术要求： A、已提供； B、部分提供；C、无提供 工程副总： 项目总经理审批： 编制人： 注：此表格每月5日前须报集团进行备案，如遇采购计划缺项的特殊紧急情况，可紧急处理后再完善招采资料进行报批。附表二评标定标审批表（50万元以内）项58、目名称工程名称招标方式文件标号投标单位名称投标报价第一次第二次第三次最终合同价：技术标摘要付款方式履约保证金工程质量承诺企业实力其它优惠条件企业资质、信誉工程部意见：项目成本意见：工程总工：项目副总：项目总经理：签认时间：各签批人收到后0.5个工作日内完成签批意见，并递至下一签批主体。附表三 议标项目审批表（50万元以内）工程情况工程名称工程量质量要求计划工期工程概况比价情况比价单位单价总价（万元）备注拟定合作单位评标情况及定标原因（可另附页）评标意见：附各专业评分表和综合评分表审查意见工程部项目成本 项目总工 工程副总项目总经理签认时间：各签批人收到后0.5个工作日内完成签批意见，并递至一下59、签批主体。附表四 直接确定合作单位审批表（50万元以内）工程情况工程名称合作单位建筑面积审定报价计划开工时间申报日期计价方式选择原因及审核情况说明（可附页）是否控制在目标成本内 是 否附件：政府文件规定 相关收费标准 合作单位背景情况 定价、比价资料 其他 ；审查意见项目工程部年 月 日项目成本年 月 日项目总工办年 月 日项目工程副总年 月 日项目总经理年 月 日签认时间：各签批人收到后0.5个工作日内完成签批意见，并递至下一签批主体。附表五临时及零星采购审批表（50万元以内） 年 月 日工程名称采购人员 采购内容采购明细 ：单位 ：单位 ：单位 ：单位其他说明项目工程部项目成本项目总工项目60、工程副总项目总经理1、签认时间：各签批人收到后0.5个工作日内完成签批意见，并递至下一签批主体；2、此表用于单项单笔50万元以内的临时及零星采购。附表六 项目名称 合同评审意见表 日期： 年 月 日合同名称合同编号合同对方拟签日期经 办 人送审时间紧急程度是否范本主要合同内容项目工程部项目成本项目总工项目工程副总集团法律顾问项目总经理备注签认时间：各签批人收到后0.5个工作日内完成签批意见，并递至下一签批主体。附表七 约谈记录表编号： 年 月 日项目、工程名称 参加人员约谈内容：参加人员签字：承包方或供货商签字：记录人： 日期：二、XX集团工程合同管理制度第一章 总 则第一条 为使集团工程合同61、管理规范化，防范与控制合同风险，明确合同签订、履行过程中相关部门及人员的职责，维护公司权益，依据中华人民共和国合同法及相关法律法规，结合本集团实际情况，制定本制度。第二条 实行“统一管理、分级负责、授权签订”的原则，实行合同承办部门负责制。第三条 加强合同事前审查，严格合同签订审批程序，注重合同履约管理。第二章 适用范围第四条 本制度适用于郑州区域内集团开发项目所订立的所有工程类合同的立项管理。本制度中所指的工程类合同有：建设工程勘察合同、建设工程设计合同、建设工程监理合同、建设工程施工合同、材料设备采购合同、工程检测合同、建设工程咨询合同等各工程类合同。 第三章 合同管理职责第五条 集团招采62、部 5.1根据实际情况制定并修改集团工程类合同管理制度；5.2完善集团对外签订的工程类合同条款，参与修订合同范本；5.3组织起草、签订集团郑州项目公司工程类合同；5.4完成集团工程类合同的备案、归档，建立合同台帐；第六条 集团成本管理部6.1参与集团工程类合同范本的修订；6.2参与集团郑州项目公司工程类合同商务条款的确定工作。第七条 集团工程管理部 7.1参与集团工程类合同范本的修订；7.2参与集团郑州项目公司工程类合同草拟工作；第八条 集团规划设计部8.1参与集团工程类合同范本的修订；8.2组织起草、签订集团本部设计类委托合同；8.3参与集团郑州项目公司工程类合同草拟工作；第九条 集团决策办63、公室（法务人员）9.1负责指导公司工程类合同的起草制定，对重大及重要合同条款内容进行审核，避免出现法律漏洞；9.2为集团工程类合同承办单位提供法律咨询和建议；9.3工程类合同解除或解约文件的起草、审核；9.4负责工程类合同纠纷引起的法律诉讼的处理；9.5组织集团工程类合同范本的修订；9.6参与郑州项目公司工程类合同审核工作；第十条 集团审计监察部10.1参与集团工程类合同范本的修订；10.2参与郑州项目公司工程类合同审核工作；10.3负责监督、检查工程类合同的履行情况；第十一条 集团主管成本、招采副总裁 审核合同价款与目标成本差异，审核付款是否符合财务现金流控制要求；合同风险与合同成本的平衡把64、控，重要商务条款的确定；集团主管工程、设计副总裁审核合同要求与工程要求的一致性，可行性；负责重要技术条款的确定；集团总裁审批各类工程合同；合同审批过程中，各部门意见不同时的权衡处理；第十一条 项目公司11.1完善集团对外签订的工程类合同条款，参与修订合同范本；11.2参与集团组织的郑州项目公司工程类合同审核工作；11.3负责起草、组织签订项目公司权限范围内的工程类合同；11.4完成项目公司权限内的工程类合同内部备案、归档，建立合同台帐，并及时上报集团备案（含书面及电子文档）；第四章 合同审批权限、审批程序 第十一条 集团与项目公司审批权限划分金额在50万元（含50万）以内的工程类合同，由项目公65、司负责起草、组织签订，最终审批权为项目公司总经理（特批郑州未来远大置业公司审批权限为300万以内）。金额超过50万元的工程类合同（郑州未来远大置业公司超过300万元的工程类合同）由集团招采部负责起草、组织签订，合同金额在500万元（含500万）以内的最终审批权为集团总裁，合同金额超过500万元最终审批权为集团董事长。第十二条 合同审批程序工程类合同应按以下顺序，依次逐级逐页签批并填写合同审批表：12.1集团本部承办的工程类合同审批顺序：集团招采部经理项目公司总经理集团工程部经理集团规划设计部经理集团成本管理部经理集团法律顾问集团成本、设计副总裁集团总裁集团董事长12.2项目公司承办权限内的工程66、类合同审批顺序：项目公司招采部经理/人员项目公司工程部经理项目公司总工项目公司副总经理集团法律顾问项目公司总经理注：设计类合同由规划设计部/项目总工主责，其他工程合同集团招采部/项目招采人员主责，审批流程一致。第十三条 审批要求13.1集团本部承办的工程类合同集团工程部经理、成本部经理、规划设计部经理可并行同步作业；13.2项目公司承办权限内的工程类合同工程部经理和总工可并行同步作业；13.3特殊情况下各级审批人员可并行作业，或由总裁召集会议审批。合同审批是否通过以项目总经理、集团总裁、集团董事长批准为最终确认依据。第十四条 审批时间14.1集团本部承办的工程类合同，单人单次审核时间不超过0.67、5天，总体审批时间不超过4.5个工作日。14.2 项目公司承办的工程类合同，单人单次审核时间不超过0.5天，总体审批时间不超过3个工作日。第五章 合同主要内容第十五条 合同一般应包括以下主要内容：1.当事人名称和地址；2.标的或工程范围；3.数量；4.质量；5.价款及付款、结算方式；6.履行期限、地点和方式；7.违约责任；8.解决争议的办法；9.补充协议或附件。第十六条 双方当事人在合同上的签名或盖章与其提供的资信证明上载明的姓名或名称应一致。第十七条 合同的付款条款不仅应约定付款期限，还应约定严格、周密的付款前提条件。第十八条 保修条款必须包括有保修范围、保修措施、保修期限、保修金设定和使用68、结算及支付、违约责任等内容。第十九条 合同中必须写入廉洁条款。第二十条 对涉及经营信息、技术信息的合同应约定保密承诺及违反保密承诺时的违约责任。第二十一条 有利于维护公司合法权益出发，合理、合法地约定解决合同争议的方式。约定诉讼的，应约定有利于公司的法院管辖集团、项目公司所在地法院、工程所在地法院等。第二十二条 工程施工合同的主要内容有：工程名称、地点、工程范围、承包方式、工程造价、工期、工程质量标准和验收方式、技术资料交付时间、材料和设备供应责任、质量保修范围和保修期、当事人各方的权利和义务、工程款结算及付款方式、违约责任及争议解决办法等。第二十三条 工程设计合同的主要内容有：设计项目名称69、内容及标准、双方提交的相关资料及文件的内容和提交时间、设计质量要求（标注相关设计规范文号）、设计费及支付方法、当事人各方的权利和义务、违约责任及纠纷解决办法、限额设计要求等。第二十四条 材料、设备等购销（买卖）合同的主要内容有：材料和设备的名称、生产厂家、品名、规格、质量等级、技术指标及资料；包装与运输、装卸及费用负担；数量和价格；交货时间、地点、方式；验收标准、方式；保修期；价款支付时间、方式；售后服务承诺；违约责任及争议解决办法等。第二十五条 合同应对可能引起歧义的文字进行解释。第二十六条 合同文本的选取合同一般应使用集团公司的合同示范文本，结合实际情况进行适当修改。与垄断行业单位签订的70、合同，与政府部门指定的单位签订的合同等，可按当地政府部门标准合同执行，但必须通过补充条款等方式充分补充与公司合同标准文本之间存在差异的内容。（一）如集团尚未制定合同标准文本，可以参考采用其它合同。（二）合同文本严禁采用合作方或第三方提供的合同文本。（三）当客观条件发生重大变化、原有合同标准文本不再适用时，主责部门应及时联系集团法律顾问组织修改。第六章 合同的审核第二十七条 经办部门将协商完毕的合同按审批程序转签时，各级审核人员有责任就其职能范围对合同进行审查，保证合同的主要条款和内容无误，以确保合同的合法性、严密性和可行性。第二十八条 合同审查要点28.1合同是否具备合同法规定的必备条款；2871、.2合同中是否存在法律（主要是民法通则和合同法）所禁止的内容，是否存在无效条款或可以撤销的条款；28.3合同中是否存在对方规避法律的内容；28.4根据本合同的具体情况，是否需要进行合同公证；28.5合同中对违约责任的规定是否清晰，有无必要设定方便我方单方解除合同的条款；28.6合同中对发生合同纠纷后所选择的解决方式和司法管辖对我方是否有利；28.7合同标的界定是否明晰无歧义；28.8合同标的是否与招投标文件及相关图纸、工程量清单、设备清单、验收（交货）标准等合同附件一致；28.9合同内容是否存在显性或隐性开口，价款是否包死，包死价所包含的风险因素是否全面、清楚；28.10合同对双方权利义务的界72、定是否清晰无交叉、无歧义；28.11合同不同条款之间是否存在矛盾之处；28.12合同列举的应当适用的专业技术标准、规范是否有效、清楚、无遗漏；28.13合同价款是否超过成本标准；28.14本合同与其他相关合同之间是否存在重叠、交叉等界面不清或不相容的情况；28.15合同的付款条件是否符合有利公司风险的规避，是否符合项目的资金计划安排； 第七章 合同的变更与解除第二十九条 合同变更管理29.1合同变更是指依法对原合同进行的修改和补充，即在履行合同项目的过程中，由于实施条件或相关因素的变化，而不得不对原合同的某些条款做出修改、修正、删除或补充；29.2合同变更的原因：29.2.1合同双方当事人由于73、某种原因转让合同，造成合同主体的变化；29.2.2实施中原合同未涉及的事项，需要以补充协议的方式加以确定；29.2.3原合同条款发生实质变化，如付款条件、计价方式、质量标准、结算方式发生重大调整；29.3合同变更的费用计算，在不涉及计价方式及结算方式的情况下应与各个合同项目在合同签订时的各项原则，招标时的计算原则相统一，即费用总构成和各单项费用构成、单价构成应有连续性、延伸性，并不能超越或违反合同；29.4合同变更批准成立后，则按原合同及审批后的合同补充协议的有关规定进行计量与支付；29.5合同变更的审批权限和程序与原合同订立的审批权限和程序相同；第三十条 合同解除管理30.1因合同履约完毕，74、合同管理自然解除；30.2因发生法律纠纷合同需解除的，按法律文件处理；30.3因履约或合作问题选择解除合同的，合同承办部门应按原审批渠道上报，批准后方能办理解除手续；30.4解除合同的协议在未达成或未批准之前，原合同仍有效，不得签订相同标的新合同，以免造成索赔。 第三十一条 变更解除合同文件形式31.1要求一律采用书面（纸质）形式（包括合同双方的信件、函件等）；31.2合同的变更（解除）方案、资料、补充协议应当由原合同承办人按合同档案管理要求报批、备案与存档；第八章 合同索赔和纠纷管理第三十二条 合同索赔管理32.1合同的索赔与反索赔由合同承办部门所在集团本部（或项目公司）牵头组织，集团法律事75、务人员协助；32.2索赔是指合同对方对我方提出赔偿要求；反索赔是我方对合同对方提出的赔偿要求进行反驳，同时我方向承约方提出索赔要求；32.3造成索赔与反索赔的原因主要有：当事人违约；不可抗力事件；合同缺陷；合同变更；我方指令；或其它第三方原因；32.4合同索赔基本程序32.4.1合同负责部门在收到索赔要求后，应当根据归口管理原则及时通知相关管理部门，判断是否立即处理，或随后处理；32.4.2归口管理部门在组织有关人员分析研究处理方案、提出处理报告后，应当报原合同批准人进行审批；32.4.3我方的反索赔要求的提出，应当由合同负责人根据合同执行情况，研究分析后，报归口管理部门审核，按原合同订立的审76、批权限和程序审批后发出；第三十三条 合同纠纷管理33.1集团对外所有合同纠纷申请仲裁或诉讼由集团专职法务人员负责办理；第九章 合同文本的管理第三十四条 合同文本的管理遵从集团档案室的管理规定。第三十五条 每份合同包括合同正本、副本及附件，所有合同原件一式肆份，双方当事人各执贰份（特殊要求除外）。第三十六条 集团及项目公司合同专用章由集团办公室管理，经法人代表或其授权委托人签署同意后，合同文本才能加盖专用章，并作相应的用章登记。第三十七条 集团相关部门、项目公司根据需要保留合同复印件，合同复印件的保管适用公司档案管理的有关规定。第十章 附则第三十八条 本制度自发布之日起实施。第三十九条 本制度由77、集团招采部负责解释及修订。集 团 招 采 部二xx年十二月一日附件一： 项目名称 合同评审意见表(集团公司权限内)日期： 年 月 日合同名称合同编号合同对方拟签日期经 办 人送审时间紧急程度是否范本合同内容集团招采部项目公司总经理集团工程部集团规划设计部集团成本管理部集团法律顾问集团工程、设计副总集团成本招采副总裁集团总裁集团董事长备注附件二： 项目名称 合同评审意见表(项目公司权限内) 年 月 日合同名称合同编号合同对方拟签日期经 办 人送审时间紧急程度是否范本合同内容项目成本部/人员：项目工程部：项目公司总工：项目工程副总集团法律顾问项目总经理备注三、工程现场签证管理办法1.目的为严格控制78、工程成本，维护工程现场签证的严肃性，明确签证经办人员的职责，保障公司利益，特制定本办法。2.范围适用于公司郑州区域内所有项目在建设过程中需要办理的经济类签证，具体如下：2.1有明确的工程指令，但需根据现场实际情况确定施工范围、程度、数量的工作，如基础土石方、桩基础等工程。2.2有明确的工程变更指令，但在指令发出时，承包单位已按原设计完成的部分或全部工作。2.3由公司直接安排施工单位完成的与承包工程直接相关或与现场管理有关的工作。2.4按照合同及工程惯例，本应由某一施工单位完成，因故由公司安排另一施工单位完成的工作。2.5不论属于合同内或合同外，在完成后无法证明，而日后可能需由公司结算支付费用的79、工作。2.6某一施工单位因自身利益受损向另一施工单位索赔，而需由公司证明的事实。2.7其他需要证明的事实。3.职责3.1项目工程部3.1.1负责现场签证实施前的施工方案选定工作。3.1.2负责组织现场签证的计量工作。3.3.3负责现场签证单的流转审批、汇总整理、分发及归档工作。3.2 项目成本部3.2.1参与现场签证的计量工作。3.2.2负责现场签证的造价核算工作。3.3 集团成本管理部3.3.1参与金额超1万元现场签证的计量工作。3.3.2金额超1万元现场签证的造价审核工作。4.工程现场签证执行原则4.1先估后干原则：对可进行方案比选的现场签证都要先估价后实施。4.2四方会签原则：一个签证的80、成立需要建设单位工程部、成本部、监理单位、施工单位四方人员现场共同确认。4.3编号连续原则：针对同一合同的签证单编号必须连续一致。4.4准确详尽原则：每份签证单应包括：签证原因（包括书面及口头指令），如为书面文件，应附后；签证事项（包括施工部位、简图、材料机械的名称规格、实施时间等），能根据施工图计算工程量的不得直接签署工程量，能根据工程量按合同约定计算费用的不得直接签署费用、人工、机械台班等；签证审批意见：在签署意见时须用词准确，避免签署“情况属实”、“工程量属实”或“请*审核”等模糊性内容。4.5原件结算原则：计入工程结算的签证单必须为原件。4.6一单一算原则：每一份现场签证单应对应一个费81、用结算金额（或结算书）；4.7及时录入原则：将已完成实施前审批的现场签证金额（估算或确认）及时录入变更签证台帐，核对后及时调整（表三：变更签证、技术核定等资料台帐）。5.工作程序5.1项目工程部在签证实施前1天将选定方案（无需技术方案的除外）报至项目成本部，方案内容应至少包括签证原因、内容、拟用材料、机械的名称、规格、预估工程量（或附图）等，以便成本部进行成本测算。5.2需现场计量的签证由项目工程部在具备计量条件前1天通知成本部，会同监理、施工单位共同对签证工程量进行计量（预计金额超1万元的现场签证应同时通知集团成本管理部参与计量），并现场签署计量结果（表一：现场测量记录）。现场工程量测量应按82、合同约定或现行定额、清单规定的工程量计算规则、计量单位进行测量，测量记录应表述清晰完整，包括详细尺寸、所用材料材质规格、机械名称规格等。5.3经计量的现场签证须在7日内办理完毕（表二：工程现场签证审批表）。5.4项目工程部须在3日内将签署完整的工程现场签证审批表发与项目成本部、监理与施工单位各一份。5.5项目成本部按“一单一算”原则对每份签证进行造价核算，并及时录入动态成本。6.有下列情形的，签证单将不被接纳，或虽已经过审核，但将作为无效签证处理：6.1内容不全的。6.2对事实表述不清或容易引起歧义的。6.3签证单内任何字句有涂改而无签名及加注日期的。6.4要求认定工日或台班数量，但对完成的工83、作未作定量描述的（审核意见已作说明的除外）。7.相关表单序号文件名称附件1表一：现场测量记录2表二：工程现场签证审批表3表三：变更签证、技术核定等资料台帐四、工程预结算管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人超500万5001、流程图2、流程概况流程目的为加强工程预结算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，有效控制工程造价，提高工程预结算工作的效率。适用范围郑州区域内各项目公司工程预结算的编制、审核。定义流程主导及参与部门主导部门：集团成本管理部/项目公司成本部参与部门：项目公司工程部、集团招标采购部上游流程名称下游流程名称子流程名称变更签证管理办法部门84、流程中承担职责集团成本管理部1、负责预结算管理办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。 2、负责统一制订预结算管理相关的各类台帐、成本指标库模板等。3、负责集团招采权限内的标底编制工作。4、负责审核超限额的固定合同价预算，其中远大项目限额标准为300万元（含），其他项目限额标准为50万元（含）。主体工程预算可根据需要委托咨询单位进行并对二审结果负责。5、负责审核超固定合同价10%且结算价-固定合同价10万元的工程结算，并参与此类工程的现场测量。6、负责审核合同价款为暂估，结算金额超第4条限额的工程结算，并参与此类工程的现场测量。主体工程结算可根据需要委托咨询单位进行并对最终结果负责。7、负责不85、定期抽审4、5、6条范围之外的其他预结算。8、负责咨询单位供方库的建立及日常管理工作。项目公司成本部1、负责预结算管理办法的执行与实施，并提出管理办法改进的建议。2、根据需要，负责从咨询单位供方库中选择咨询单位开展主体建安工程预结算工作并对一审结果负责。3、负责项目招采权限内的标底编制工作。4、负责自行编制、审核非主体工程预结算，根据需要也可自行编制审核主体工程预结算。5、配合集团成本部对超限额预结算的审核，如有问题负责与合同乙方再次核对。6、负责预结算台帐的登记及已完预结算成本指标的录入。 项目公司工程部1、 负责审核工程形象进度。2、负责审核竣工结算资料。集团招标采购中心1、负责提供招标文86、件。2、负责权限范围内招标标底及预结算涉及的材料设备询价、认质认价工作。3、预结算工作程序3.1 项目成本部每月25日向集团成本管理部报送次月预结算计划（表一：预结算计划）。3.2项目公司（或委托咨询公司）根据合同、图纸等相关资料编制预结算，超限额的工程可提供相同资料给集团成本管理部便于同时编制。（表二：预结算资料交接单）3.3 预结算中需认质认价材料设备根据招采权限由项目成本部或集团招采部进行认价。见认质认价流程。3.4 项目成本部审核合同乙方报审预结算。3.5 项目成本部出具审核结论（表三：预结算审批表（项目权限）或一审结论（表四：预结算一审报审表）。3.6 集团成本管理部审核项目公司报审87、预结算，并就初步审核结果与项目成本部进行沟通（表五：工作联系单）。3.7 集团成本管理部与项目公司成本部确认最终审核结果（表六：预结算审核结果确认单）。3.8 项目成本部根据集团成本管理部审核结果及意见与合同乙方沟通并核对。3.9 项目成本部出具审核结论并审批（表七：预结算审批表（集团权限）。3.10审批完成后签订合同（预算）或出具结算报告（表八：结算报告）。3.11项目成本部登记预结算台帐（表九：预结算台帐）。3.12项目成本部录入成本指标（表十：成本指标库）。3.13项目成本部按成本资料管理及备案要求进行备案（附件：成本资料管理及备案要求）。4. 支持性文件4.1工程现场签证管理办法5. 相关表单（双击附件可打开相应表单）序号文件名称附件1表一：预结算计划2表二：预结算资料交接单3表三：预结算审批表（项目权限）4表四：预结算一审报审表5表五：工作联系单6表六：预结算审核结果确认单7表七：预结算审批表（集团权限）8表八：结算报告9表九：预结算台帐10表十：成本指标库11附件：成本资料管理及备案要求