1、房地产企业与子公司战略合作关系实施作业指导书编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核: 批 准： 发 布： 二XX年X月1.目的为规范xx地产和子公司的采购及招标行为，加强采购监管，保护干部，保证项目采购物品质量，提高采购效率，降低项目建造成本、提升项目收益水平，根据中国xx集团有限公司采购及招标管理办法（试行）及xx地产供应商战略合作关系实施规定(试行)制定本作业指导书。指导地产子公司按xx地产供应商战略合作关系实施规定(试行)及本实作业指导书开展战略合作工作。2.适用范围本规定适用于xx地产总部、xx地产全资子公司、控股子公司、以及虽不控股但实际2、行使经营管理权的公司。3.定义3.1 战略合作关系实施作业指导书 ：是对从地产总部签订战略合作协议开始，子公司采购xx地产战略合作产品及供应商目录，（以下统称“目录”）产品的合同签订以及后续的系列工作，包括但不限于采购合同的前期准备和签订、材料选型、供货、进场交验、现场保管和使用、相关现场施工组织与管理、变更、支付、竣工验收与结算等一系列工作的作业指导。3.2 战略合作产品 ：是指总部下发的战略合作目录中所涉及的材料、设备、施工及服务。3.3承包方：是指各子公司开发项目的产品采购方，并委托子公司向供应商支付货款。3.4供应商：是指各子公司开发项目的产品供货方。4.总则自本规定实施之日起，xx地3、产新开工项目及在建项目涉及到目录内之材料、设备、施工及服务尚未签署采购合同的，均应严格按照地产总部发布的目录执行，不得自行确定。如在目录内无法选到适用产品，确需选用目录外产品的，则由子公司提前一个月提出申请阐述理由和提出解决方案，按xx地产战略合作例外管理流程报地产总部批准后方可实施。xx地产总部成本管理部是xx地产战略合作工作的主责部门，工作任务包括制订xx地产战略合作的相关制度、规定、组织、指导并管理xx地产子公司战略合作的执行。地产子公司成本合约部是负责战略合作的实施部门，负责子公司具体项目部品、部件、材料、设备及施工战略合作的执行。4.1 合作模式说明合作模式分为两种模式：1、三方合同4、模式。2、两方合同模式。4.1.1 三方合同模式对于法定招投标项目，子公司应预先向总包投标单位明确三方合同模式，并向投标单位表明战略合作范围及产品目录，明确拟选定部品档次，确定各项产品需由承包方完成采购、卸车、保管、配合等内容，由总包投标单位在投标报价时明确产品及价格，同时应列明总包配合费。在依法确定施工承包方后，承包方承包范围内的战略产品，采用三方合同模式，合同模式中三方主体分别为施工承包方、xx地产子公司、材料供应厂家或代理商。在建项目已签署合同的，由子公司与承包方双方协商约定相关装卸费、采保费、配合费，并以签署补充协议形式执行。精装修等其它总包工程承包范围之外的工程，子公司单独履行法定招5、标程序，工程相对应的部品部件的选择参照前款规定执行。4.1.2 两方合同模式（1）法定招投标项目对新开工项目或者在建项目电梯设备采购和安装工程没有纳入承包方合同范围的，经法定招投标程序确定供应商后，采用两方合同模式。合同主体分别为xx地产子公司、电梯设备供应商或安装单位。（2）非法定招投标项目对于非法定招标项目，子公司应通过比选，在战略合作目录中选择性价比优秀的供应商，签订双方合同。为了减小采购风险，分期开发项目应尽可能分期签订项目采购合同。4.2 战略合作产品总承包单位配合费说明对于新开工项目，子公司应预先向总包投标单位明确三方合同模式，并向投标单位表明战略合作范围及产品目录，明确拟选定部品6、档次，确定各项产品需由承包单位完成采购、卸车、保管、配合等内容，由总包投标单位在投标报价时明确产品及价格，同时应列明总包配合费。对于在建项目，目录中产品的总包配合费由子公司与总承包单位双方协商约定，并针对该项费用签署补充协议。4.3 付款模式说明签署三方合同模式的三方主体中，承包方作为合同产品的采购方委托xx地产子公司向战略合作供应商支付合同货款，即签署三方合同的所有付款项均须承包方出具委托付款函，委托地产子公司支付货款。供货过程中及结算后付款委托函涉及的供货数量和进度由子公司成本合约部审核后方可发起付款流程。供方在履行完发货、验货、验收、结算、质保等节点的相应义务和手续或满足项目采购合同约定7、的付款条件后3日内，承包方应向子公司提交付款委托单。如承包方未在前述规定时间内提交付款委托单，则视同承包方同意支付相应货款，子公司有权向供方直接支付，承包方向子公司及供方书面说明存在供方违约等情形并经子公司确认属实的除外。地产子公司须在承包方合同中约定相应条款，作为合作条件的一部分执行。付款委托单分两种，即“战略产品付款委托授权单”和“战略产品进度付款委托单”（格式详见采购合同附件3及附件3.1）。承包方合同附件中须包含“战略产品付款委托授权单”，单内确认授权项目部名称、印章和授权人签名。“战略产品进度付款委托单”作为承包方项目部请款函件。子公司战略采购货款应专款专用，在接收到付款委托单后应优8、先安排资金支付战略合作供应商货款。关于付款流程中发票开具问题做出如下说明：三方合同中供应商将供货及安装发票开具给承包方，承包方开具地产子公司建安类发票。具体付款流程示意详见下图。5.职责 5.1 地产子公司战略合作对接人职责各子公司应设置一名战略合作对接人，由成本合约部经理兼任或由成本合约部经理指定对接人，负责战略合作具体事务。战略合作对接人职责包括：.负责战略供应商和承包方的联系与协调；负责子公司各部门与战略供应商的联系与协调；5.1.3负责子公司和地产总部成本管理部战略合作事务的联系与协调；5.1.4负责子公司部门之间的战略合作事务协调；负责公司子公司子公司战略采购季报的上报，负责组织供应9、商履约评估和供应商年度评估工作，并将评估结果报总部成本管理部；5.1.5负责战略合作系统维护和子公司战略采购人员的业务培训。5.2 地产子公司战略合作负责人职责各子公司应设置一名战略合作负责人，由成本合约部分管领导兼任，负责子公司战略合作整体的实施与协调工作。5.3 地产子公司各专业职能部门工作职责成本合约部门：是子公司战略采购的组织部门，具体负责战略采购的实施工作，具体包括：（1）依据实施规定、本指导书、战略合作产品使用指引的规定完成供应商的选择，判定战略采购产品档次与总部批复目标成本的符合性，组织子公司签订并监督项目采购合同的执行，负责合同结算审批以及与战略合作供应商的联系、沟通和双向评估10、，确保总部战略合作协议和子公司项目采购合同的顺利实施。（2）依据工程管理部提交的具体项目进度计划，编制项目战略采购计划，计划中包含设计选型、合同签订以及材料进场等时间节点。（3）审核项目采购合同与战略合作框架协议价格及合作条款的符合性。（4）根据委托付款单发起付款流程，监控付款进度。设计管理部门:负责材料设备选型定版、技术支持与配合；工程管理部门: 负责采购计划和进度审核，负责战略采购的现场协调；见证现场验货、安装验收工作及监控采购方付款委托单的提交进度。营销部门：负责为战略采购产品提供市场定位需求及支持；财务部门：负责财务方面事项的审核和配合，战略采购货款应专款专用，优先支付货款；法律人员：11、负责法务审核工作。6.项目采购准备项目采购准备包含采购计划说明，战略合作供应商选取两部分内容。6.1 采购计划采购计划共分为年度采购计划和项目战略采购计划两类。参考表格详见附件1：年度采购计划表和附件2：项目采购计划表。年度采购计划，是地产子公司根据项目建设和经营的需要，须在年初制订采购计划、编制采购预算，内容包括采购标的名称、规格、数量、预算金额、采购时间等。已下达目标成本的，应报送准确的采购计划，未下达目标成本的，以估算的形式于每年一月底前报送地产总部成本管理部。项目战略采购计划，是子公司成本合约部依据工程管理部门提交的具体项目采购计划，会同设计部、工程管理部门等部门编制战略采购计划，该计12、划中明确设计选型、合同签署、供货进度等时间节点。子公司应充分发挥战略合作的优势，根据项目采购需求及时与战略供应商联系，应尽量提前开展设计选型与技术确认工作。6.2 战略合作产品选择子公司各职能部门第一次与战略供应商联系应通过战略合作对接人。各子公司在选择战略合作产品以及设计选型中应充分结合“战略合作产品使用指引”建议以及根据本地域特点，包括：产品定位、建造标准、技术要求、项目售价、目标成本和项目收益水平等情况选择相应性价比优的战略合作产品。避免项目产品定位较低而出现部品、部件、材料配置和施工标准过高等情况发生。对xx地产自持物业，应降低产品全生命周期成本，建议选择性价比优、工艺工法先进、节能效13、果及耐久性好的部品部件和施工，以降低后续物业管理的运营和维护成本。地产子公司应严格执行xx地产供应商战略合作关系实施规定及本指导书的规定，不得与战略合作产品目录下的非战略合作厂家开展战略合作。特殊情况按以下原则办理：6.2.1项目采购产品在战略合作协议范围内，但战略合作协议清单中未列出的，地产子公司成本合约部应及时将相关信息反馈到总部成本管理部，由地产总部成本管理部负责与目录中的供应商进行洽商并统一定价后，再行签订项目采购合同。6.2.2 战略采购过程中，子公司采购产品价格低于战略采购目录内产品（同品牌、同系列，同规格）价格(包括促销打折或产品清仓)，战略合作对接人应及时将情况反馈至总部成本管14、理部，由总部成本管理部与战略合作供应厂商协商处理。6.2.3如在目录内无法选到适用产品，确需选用目录外产品的，则由子公司提前一个月提出申请阐述理由和提出解决方案，按xx地产战略合作例外管理流程报地产总部批准后方可实施。7.三方合同模式下的战略采购产品订货、到货准备、验收、使用、结算的约定为保障三方合同顺利实施，地产子公司应按协议约定，严格遵守合同模式要求，遵守合同约定的付款进度要求，避免因付款不及时等违约现象造成的损失。在采购合同执行中，子公司要严控承包方订货数量与次数，严格按照项目进度计划审核项目战略产品需用计划，避免总承包单位因省时、省力而一次性完成订货，造成货到现场积压时间过长引起的非正15、常损耗以及我司代付货款的资金压力；避免出现承包方刁难供应商而产生的单次订量少、订货次数多的不合理现象。并须在承包合同中约定材料供应管理的条款。7.1工程材料采购通知单的发出需要使用战略合作产品的承包单位，在采购合同签订后，每批次工程材料采购通知单发给供应商前5天，工程材料采购通知单由承包单位项目经理签发，由地产子公司工程管理部工作人员审核后，发子公司成本合约部复核后备案。计划到货时间误差不得超过五天。子公司成本合约部人员应按战略采购计划监控每批次工程材料采购通知单产品的供应数量，如达到合同约定数量后的继续订货或超前进度大批量供货，成本管理人员需及时发出预警，并核查原因，其中：因数量不准造成产品16、过剩的，如采购合同未作规定的，则承包单位自行承担超供责任；正常使用工程量统计过少而产品供应不足的，承包单位可继续向供货商要求增加，但需报子公司工程管理部门及成本管理部备案，但因产品供应延迟导致工程工期延误的责任由承包单位承担。因设计变更导致产品用量增减的，按具体产品采购合同中相关条款执行。子公司要严格监控承包单位的需求计划，并由工程管理部负责审核，成本合约部负责复核，既要避免多次出现零星供货的情况，也不能盲目地乱下大单、整单。工程材料采购通知单审核流程：（子公司订货审核表详见本指导书附件3）7.2 到货准备采购合同签署后，子公司成本合约部制定各方（子公司、承包方、监理方、供应方）联系方式名录，17、名录内容包含各方联系人姓名、职务、联系方式、签名式样及承包单位项目部印章式样等。其他到货准备内容，包括产品卸货及看管的约定按战略合作协议和项目采购合同要求执行。若未作合同约定的，须由子公司成本合约部会同承包单位和供应商协商解决。供应商负责卸货的，除电梯采购外（电梯设备装卸按采购合同执行）供应商的卸货仅限于一次运输，不负责二次运输。若装饰性材料供应商(如地板等）含施工的，需自行解决二次运输问题。卸货单位的责任包括用人力或工具将产品搬离运输车辆、转运至指定位置或仓储场所、堆放整齐或安放牢固，合同中有约定除外。供应商不负责卸货的，则由承包方负责卸货，有关卸货费用须在承包方合同配合费中体现。供应商在货18、至施工现场前，应按采购合同中的约定时间提前通知承包单位和子公司工程管理部门做好接货准备。若承包单位负责卸货的，应组织足够的人力参加卸货，尽量缩短卸货时间，供应商不得无理地催促承包单位加快卸货。产品运输车辆停靠地点确定，子公司工程管理部门管理人员有义务对此过程进行协调管理。 7.3 产品验收、接收、检测的约定承包单位对进场战略合作产品需按照采购合同约定，承担产品质量的检查和数量清点责任。战略产品卸货完成后，子公司工程管理部门应监控承包单位在24小时内完成对产品的外观检查、数量验收、接收、抽检产品封存等工作。到货的产品验收由承包单位组织进行，由承包单位独立验收，监理配合，子公司工程管理部门人员见证19、验收过程。验收合格后，承包单位、监理单位、子公司工程管理部门、供货商人员在四方验收单签字确认，四方验收单格式详见项目采购合同附件。验收单签署完成代表产品通过验收，承包单位接收的产品使用和保管责任按项目采购合同约定执行。战略合作产品的检测按照当地或者国家规定执行，费用按照项目采购合同约定或者工程实际情况分判。产品通过验收后，承包单位应按项目采购合同约定时间向子公司提交“付款委托确认单”（付款委托单参照合同附件）。子公司成本合约部接到“付款委托确认单”及相关付款资料原件并审核确认后，须按合同约定时间完成付款工作，避免因付款不及时造成的违约风险。 7.4 施工损耗约定项目结算时，承包单位使用战略产品20、时损耗量若定额有约定则按照定额约定执行，因项目特殊情况造成损耗增加或减少的，由子公司与承包方根据实际情况提前协商确定。7.5 合同结算约定有关承包方和供应商的结算，承包方应按照采购合同约定时间完成与供应商的结算工作。双方结算确认完成后须在一周内以结算书形式报送子公司成本合约部，成本合约部对结算书进行审核，审核完成后按采购合同要求办理结算款支付工作。有关子公司和承包方的结算，按7.4中约定的施工损耗数量进行结算。如承包方、供应商的结算金额超过子公司、承包方的结算金额的，有关差额在承包方结算款中抵扣。子公司与承包方结算时，战略合作产品采购合同结算及质保金应单独列项，不与承包方结算及承包方合同质保金21、合并。工程竣工验收后，由承包方对战略采购产品的质保金一次性开出委托付款函，委托子公司按三方合同质保期的约定支付质保金。8.战略采购季报子公司战略合作对接人应在次季度第一个月5日前将子公司战略采购季报报送总部成本管理部，季报内容包括战略合作产品的合同签订、执行情况，履约进度等。总部成本管理部将各子公司子公司战略采购季报分析、整理，编制总部战略采购季报，并上报公司领导。9.违约、争议的处理9.1 在战略合作协议期内，子公司应严格履行合同，及时行使合同权利，避免供应商的违约行为对公司权益造成损害；同时子公司也严格按照合同约定履行合同，避免承担违约责任。如地产子公司对战略供应商的产品、服务等各方面存在22、争议，战略合作对接人应本着友好合作的态度，积极与供应商协商解决；对于合作过程中出现违约情况也应按照采购合同及战略合作协议约定进行处理；如果上述争议及违约，地产子公司战略合作对接人和子公司采购主管副总经理无法与战略供应商达成共识，战略合作对接人应及时整理相关文件资料上报总部成本管理部，总部成本管理部将介入负责双方协调。9.2 出现以下情况时，地产子公司须及时向总部报告：9.2.1 出现任何可能需要我方支付额外费用的情况；9.2.2 出现任何疑似产品质量问题的情况；9.2.3 出现任何可能导致我方产生重大影响或重大责任的事件；9.2.4 战略合作供应商怠于工作、反应迟缓、已经发生严重影响项目工期的23、事件。10.履约监控与战略供应商管理总部成本管理部将进行战略合作过程评估、履约后评估相关工作，该评估为双向评估，分为战略合作供应商对子公司的配合性评估和子公司对战略合作供应商的评估。10.1子公司战略合作对接人负责收集整理子公司对于总部战略合作的意见和建议，报送总部成本管理部。并随时和总部成本管理部联系，保障双向沟通渠道的顺畅，确保战略合作工作顺利进行。10.2过程评估：过程评估采用半年定期评估制度，评估时间为当年6月下旬和12月下旬，项目采购实施过程中,战略合作对接人在收到战略供应商过程评估要求10日内，负责安排各专业部门完成战略供应商的过程评估。10.3 履约后评估：地产总部定期或不定期对供应商进行评估，子公司战略合作对接人负责在收到战略供应商后评估问卷10日内，安排各专业相关人员进行评估，并将评估结果上报总部成本管理部。11.保密规定所有有关战略合作信息，包括不限于战略合作协议、采购合同、材料价格以及其他相关支持文件只能在xx地产内部使用，严禁外传。对接触到保密事项的人员应承担保密义务，与公司签订保密协议。12.相关支持文件xx地产供应商战略合作关系实施规定(试行)附件1： 子公司年度采购计划表单附件2： 子公司项目采购计划表单附件3： 子公司订货审核表单