1、建设集团公司绩效管理组织实施与结果应用编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章 总则11.1绩效管理宗旨11.2绩效管理原则11.3适用范围2第二章 绩效管理组织22.1绩效管理委员会22.2 集团董事长（总经理）22.3 集团副总32.4企业管理部32.5集团职能部门正职、子公司总经理42.6数据提供部门4第三章 绩效管理体系43.1考核周期与考核内容43.2绩效考核主体53.3绩效考核等级83.4绩效管理表单10第四章 绩效管理实施104.1 绩效管理流程104.2绩效沟通与面谈164.3 绩效申诉16第五2、章 绩效结果应用175.1 绩效工资计算及发放175.2 薪酬调整195.3 职业发展20第六章 附则21第一章 总则1.1绩效管理宗旨建立以战略为导向的绩效系统，促进经营管理与集团的战略目标统一，保证集团发展战略的落地。1.1.2指导和规范集团考核管理体系的运作，激励各职能部门和子公司负责人主动高效、创造性地达成目标，确保集团职能部门和子公司、集团绩效目标的实现。1.1.3通过绩效管理，实现对集团职能部门和子公司负责人的业绩科学、客观的考核和测量，并为集团的人事决策提供准确的依据。1.1.4通过上下级之间持续的双向沟通，帮助各层级管理人员不断提高工作质量，促进员工发展。1.2绩效管理原则1.3、2.1公平、公正原则。对于考核内容和考核结果均需保证公平和公正，让被考核者知晓考核内容、考核规则和考核结果。1.2.2评价沟通原则。过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。1.2.3强调结果原则。集团在绩效管理过程中，强调以结果为导向。1.2.4过程监控原则。为了达成良好的绩效结果，集团同时对KPI指标、核心工作指标、能力态度指标的达成状况进行过程监控。1.2.5绩效申诉原则。被考核者认为有失公正的地方，可以向企业管理部或绩效管理委员会提出申诉。1.3适用范围本手册适用于*建设集团有限责任公司（以下简称集团）本部和子公司（含控股公司，下同）4、全体员工。第二章 绩效管理组织2.1绩效管理委员会 负责提出集团绩效管理总体要求。 负责绩效管理制度的审批。 负责集团高管、集团本部职能部门及部门正副职、子公司及经营班子成员的绩效考核表的审批。 负责集团高管、集团本部职能部门及部门正副职、子公司及经营班子成员的绩效考核结果的审议/复核。 负责集团高管、集团本部职能部门及部门正副职、子公司及经营班子成员绩效考核目标调整的审批。 负责绩效考核争议的最终仲裁。 监督绩效考核结果的应用。2.2 集团董事长（总经理） 负责集团年度经营计划、集团职能部门年度经营计划、子公司年度经营计划的审批。 负责对集团高管绩效考核表的审定。 负责对集团高管、集团职能部5、门及部门正副职、子公司及经营班子成员核心工作指标、能力态度的评价打分。 负责对集团高管、集团职能部门及部门正副职、子公司及经营班子成员考核总分的审定。 负责绩效工资分配方案的审批。2.3 集团副总 负责对所分管的集团职能部门及部门正职、子公司及子公司总经理绩效考核表的审定。 负责对分管的集团职能部门及集团职能部门正副职、子公司及经营班子成员核心工作指标、能力态度的评价打分。 负责对分管的集团职能部门及集团职能部门正副职、子公司及经营班子成员绩效结果应用提出建议。2.4企业管理部 负责绩效管理制度、绩效考核实施细则的制定与完善。 组织集团职能部门及部门正副职、子公司绩效考核表的讨论及编制工作。 6、负责集团职能部门及部门正副职、子公司及经营班子KPI指标数据收集表编制。 负责经营业绩、安全生产、农民工群体上访事件、媒体曝光等定量指标的数据收集与汇总。 负责定量指标的评价打分。 负责汇总核心工作和能力态度指标的评价结果，计算集团职能部门及部门正副职、子公司及经营班子成员的绩效考核综合得分汇总、绩效考核等级及系数的确定。 负责监督各部门正副职、子公司经营班子以下普通员工绩效管理工作的指导、推进及实施。 负责绩效考核结果的反馈、绩效投诉的调查和核实工作。 负责绩效结果的应用。2.5集团职能部门正职、子公司总经理 负责本部门、子公司范围内绩效管理工作的具体实施，包括绩效计划、绩效考核表、绩效沟通7、绩效分析改进各个环节。 负责相关KPI指标数据的提供。 参与对部门副职、子公司经营班子成员的核心工作、能力态度指标的评价打分。 负责确定本部门员工的考核等级及绩效系数。2.6数据提供部门 定期汇总数据，按数据收集表的要求配合考核者收集KPI指标数据。 第三章 绩效管理体系3.1考核周期与考核内容集团绩效考核实行“年度、季度考核”相结合的考核方式，考核内容包括KPI指标、核心工作指标及能力态度指标，不同考核对象的考核要求如下表。考核周期考核内容层级表1 考核周期与考核内容表年度考核季度考核KPI指标核心工作指标能力态度指标KPI指标核心工作指标集团高管集团职能部门集团职能部门正副职子公司子公司8、经营班子成员普通员工3.2绩效考核主体3.2.1绩效评价主体集团高管KPI指标由企业管理部根据绩效数据进行评价打分，核心工作指标、能力态度指标由董事长（总经理）负责评价打分。企业管理部负责汇总分数。集团职能部门及部门正副职、子公司及子公司经营班子KPI指标由企业管理部根据绩效数据进行评价打分，核心工作指标、能力态度指标由董事长(总经理)、分管副总负责评价打分；集团职能部门正职参与对部门副职核心工作、能力素质指标的评价打分，子公司总经理参与对子公司副职核心工作、能力素质指标的评价打分。分子公司职能部门KPI指标由综合管理部根据绩效数据进行评价打分，核心工作指标、能力态度指标由子公司总经理、分管副9、总负责评价打分；子公司部门正职参与对部门副职、基层员工核心工作、能力素质指标的评价打分。子公司总经理、分管副总参与对子公司部门基层员工核心工作、能力素质指标的评价打分。见下表：表2 绩效评价主体表被考核者考核内容考核主体集团高管KPI指标企业管理部核心工作指标董事长（总经理）能力态度指标集团职能部门KPI指标企业管理部核心工作指标董事长（总经理）分管领导集团职能部门正职KPI指标企业管理部核心工作指标董事长（总经理）分管领导能力态度指标集团职能部门副职KPI指标企业管理部核心工作指标董事长（总经理）分管领导集团职能部门正职能力态度指标子公司KPI指标企业管理部核心工作指标董事长（总经理）分管领10、导子公司总经理KPI指标企业管理部核心工作指标董事长（总经理）分管领导能力态度指标子公司副职KPI指标企业管理部核心工作指标董事长（总经理）分管领导子公司总经理能力态度指标子公司职能部门正职KPI指标综合管理部核心工作指标子公司总经理子公司分管领导能力态度指标子公司职能部门副职KPI指标综合管理部核心工作指标子公司总经理子公司分管领导所在部门正职能力态度指标普通员工KPI指标企业管理部（子公司为综合管理部）核心工作指标部门经理部门分管副经理能力态度指标3.2.2各绩效评价主体权重不同考核主体在核心工作、能力态度指标评分中所占权重有差异，具体见下表。考核主体被考核者表3 考核者评价打分所占权重董11、事长（总经理）集团分管领导集团职能部门正职子公司总经理子公司分管领导子公司职能部门正职集团或子公司职能部门分管副职集团高管100%集团职能部门50%50%子公司50%50%集团职能部门正职30%70%集团职能部门副职20%30%50%子公司总经理50%50%子公司副总经理20%30%50%子公司职能部门正职20%30%50%子公司部门副职20%30%50%普通员工50%50%50%3.3绩效考核等级3.3.1集团高管 绩效管理委员会审核集团高管的年度绩效考核成绩，并确定集团高管的绩效系数，呈报董事长签批。3.3.2集团职能部门及部门正副职、子公司及经营班子成员、子公司职能部门正副职绩效管理委员12、会最终审批集团职能部门及部门正副职、子公司及子公司经营班子成员、子公司职能部门正副职的绩效考核汇总成绩后，直接由绩效考核分数对应绩效考核等级与系数，不再进行强制分布，考核分数、等级与系数的关系按下表设置。表4绩效系数表绩效分数PP10090P10080P9060P80P60绩效等级SABCD绩效系数1.31.110.60.3备注：绩效系数可以根据集团总体经营状况作适当调整。3.3.3普通员工部门正副职以下的普通员工，绩效系数由强制分布后的绩效等级确定，员工绩效等级的分布比例与部门绩效直接挂钩，即根据部门绩效考核等级对员工的群体实施动态强制分布，原则上如下表。表5 员工强制分布表部门绩效员工绩效13、等级强制分布比例加权平均绩效考核系数QSABCD1.31.110.6 0.3S20%30%50%1.09A10%20%60%10%1.01B5%10%70%15%0.965C15%60%20%5%0.9D10%50%30%10%0.82备注：部门在实施强制分布，各自对应绩效等级的人数应遵循控制原则：部门所有员工实际平均绩效考核系数应小于或等于部门员工加权平均绩效考核系数（Q）；其中，Q=部门员工考核等级强制分布比例绩效考核系数。通过强制分布后得到的员工绩效等级与绩效系数的对应关系如下表。备注：绩效系数可以根据公司总体经营状况作适当调整。3.4绩效管理表单（详见附则）第四章 绩效管理实施4.1 14、绩效管理流程4.1.1集团高管绩效管理流程（1）明确绩效考核内容第一步，集团高管根据集团战略、年度经营目标、所分管重点工作，以及岗位职责和集团董事长（总经理）的工作要求，提炼绩效考核内容与考核指标交至企业管理部，由企业管理部提报董事长（总经理）审核。第二步，集团董事长（总经理）在审核考核指标的基础上，与高管共同确定考核指标的权重、目标值及评价标准，并由企业管理部形成绩效考核表提报董事长（总经理）审批后执行。（2）绩效调整与绩效评价第三步，考核周期内，高管根据内外部环境的变化情况，结合绩效完成情况，向董事长（总经理）提出绩效考核指标、目标值调整的申请。第四步，绩效指标变更表经董事长（总经理）审批15、后执行。第五步，考核周期末，企业管理部根据高管绩效完成情况，对KPI指标进行评价打分，董事长（总经理）根据高管绩效完成情况，对核心工作指标、能力态度指标进行评价打分，企业管理部汇总计算出最终考核得分经董事长（总经理）审核后呈报给绩效管理委员会审批。（3）考核结果反馈与应用第六步，企业管理部将绩效考核结果反馈给高管，并就当期绩效完成情况及存在问题进行充分沟通，高管如对结果存在异议，应在规定时间内向董事长（总经理）提出申诉，无法达成一致解决意见时可向绩效管理委员会提出仲裁。第七步，绩效管理委员会将集团高管绩效考核结果呈报给董事长，以作为集团高管绩效奖金的分配依据。4.1.2集团职能部门及部门正副职16、子公司及子公司经营班子成员绩效管理流程（1）确定绩效考核内容第一步，集团职能部门正副职、子公司经营班子成员根据考核期内集团年度经营计划所要求的重点工作，同时结合集团职能部门或子公司职责以及分管领导工作要求，提炼绩效考核内容与考核指标，并提交分管领导审核。第二步，分管领导在审核考核指标的基础上，与下属共同确定考核指标的权重、目标值及评价标准，并由集团职能部门正副职、公司经营班子成员形成绩效考核表交至企业管理部，由企业管理部提报绩效管理委员会审批后备案。（2）绩效调整与绩效评价第三步，考核周期内，集团职能部门正副职、公司经营班子成员根据内外部环境的变化情况，结合绩效完成情况，提出绩效考核指标、目17、标值调整的申请，经分管领导签字后报企业管理部。第四步，由企业管理部将绩效指标变更表呈报绩效管理委员会审批通过后备案。第五步， 考核周期末，绩效指标数据输出部门根据企业管理部提供的定量指标数据收集表将当期绩效数据提交给企业管理部。第六步，企业管理部在整理、汇总、分析绩效数据的真实性、准确性基础上，计算出KPI指标的评价得分。第七步，集团董事长（总经理）、集团分管领导根据考核周期内核心工作指标、能力态度指标的完成情况进行评价打分。集团职能部门正职、子公司总经理需对本部门/子公司副职的核心工作指标、能力态度指标进行评价打分。第八步，企业管理部汇总KPI指标、核心工作指标、能力态度指标的各项得分，计算18、出集团职能部门及部门正副职、子公司及子公司经营班子成员的最终考核得分、考核等级与考核系数，经绩效管理委员会通过后，呈报董事长（总经理）签批后予以备案。（3）考核结果反馈与应用第九步，分管领导将绩效考核结果反馈给下属，并就当期绩效完成情况及存在问题进行充分沟通，集团职能部门正副职、子公司经营班子成员如对结果存在异议，应在规定时间内向企业管理部提出申诉，企业管理部应及时处理申诉问题。对不能有效处理的申诉由企业管理部提交绩效管理委员会仲裁。第十步，企业管理部根据绩效考核结果，制定中层干部绩效工资分配方案，经绩效管理委员会通过后，呈报集团董事长（总经理）签批执行。4.1.3子公司职能部门正副职绩效管理19、流程（1）确定绩效考核内容第一步，子公司职能部门正副职根据考核期内子公司年度经营计划所要求的重点工作，同时结合子公司职能部门职责以及分管领导工作要求，提炼绩效考核内容与考核指标，并提交子公司分管领导审核。第二步，分管领导在审核考核指标的基础上，与下属共同确定考核指标的权重、目标值及评价标准，并由子公司职能部门正副职成员形成绩效考核表交至综合管理部，由综合管理部提报子公司总经理审批后备案。（2）绩效调整与绩效评价第三步，考核周期内，子公司职能部门正副职根据内外部环境的变化情况，结合绩效完成情况，提出绩效考核指标、目标值调整的申请，经分管领导签字后报综合管理部。第四步，由综合管理部将绩效指标变更表20、呈报总经理审批通过后备案。第五步， 考核周期末，绩效指标数据输出部门根据企业管理部提供的定量指标数据收集表将当期绩效数据提交给综合管理部。第六步，综合管理部在整理、汇总、分析绩效数据的真实性、准确性基础上，计算出KPI指标的评价得分。第七步，子公司总经理、分管副总根据考核周期内核心工作指标、能力态度指标的完成情况进行评价打分。子公司职能部门正职需参与对本部门副职的核心工作指标、能力态度指标进行评价打分。第八步，综合管理部汇总KPI指标、核心工作指标、能力态度指标的各项得分，计算出子公司职能部门及部门正副职、基层员工的最终考核得分、考核等级与考核系数，经总经理审核通过后，呈企业管理部签批后予以备21、案。（3）考核结果反馈与应用第九步，子公司分管领导将绩效考核结果反馈给下属，并就当期绩效完成情况及存在问题进行充分沟通，子公司职能部门正副职、基层员工如对结果存在异议，应在规定时间内向综合管理部提出申诉，综合管理部应及时处理申诉问题。对不能有效处理的申诉由综合管理部提交集团企业管理部处理。如仍有异议，报集团绩效管理委员会仲裁。第十步，综合管理部根据绩效考核结果，制定子公司中层干部绩效工资分配方案，经子公司总经理审核通过后，提报企业管理部，呈交绩效管理委员审核，呈集团董事长（总经理）签批执行。4.1.4普通员工绩效管理流程（1）明确绩效考核内容第一步，员工根据考核期内部门下达的重点工作，以及岗位22、职责和部门领导的工作要求，提炼绩效考核内容与考核指标，并提交部门领导审核。第二步，部门领导在审核考核指标的基础上，与下属共同确定考核指标的权重、目标值及评价标准，并由员工形成绩效考核表提交部门正职审批后执行。（2）绩效调整与绩效评价第三步，考核周期内，员工根据内外部环境的变化情况，结合绩效完成情况，向部门领导提出绩效考核指标、目标值调整的申请。第四步，绩效指标变更表经部门正职审批后执行。第五步，季度考核实施“季度考核、月度评价”相结合的方式，每季度的第一、二个月由被考核人对季度分解到当月的工作任务完成情况进行自我评价，同时部门领导对月度评价得分进行最终的评定。月度评价得分仅作为季度考核的评价参23、考，不计入季度考核最终评分。第六步，考核周期末，企管部（子公司为综合管理部）根据员工绩效完成情况，对KPI指标行评价打分，部门领导对核心工作指标、能力素质指标进打分，并将员工最终考核得分、考核等级与考核系数经分管领导审核后提交给企管部备案（子公司提交综合部，然后提交企管部）。（3）考核结果反馈与应用第七步，部门正职将绩效考核结果反馈给员工，并就当期绩效完成情况及存在问题进行充分沟通，员工如对结果存在异常，应在规定时间内向企管部（或综合管理部）提出申诉，企管部（或综合管理部）处理申诉问题，对不能有效处理的申诉由企管部（综合管理部提交企管部）提交绩效管理委员会仲裁。第八步，企管部（子公司由综合管理24、部）根据绩效考核结果，制定员工绩效工资分配方案，并报总经理审批后执行。4.1.5新员工绩效考核流程新员工在试用期内不参加绩效考核，转正后的下个月开始正式考核，当季度的考核内容仅包括新员工转正后下月开始的工作任务及目标。4.2绩效沟通与面谈4.2.1 绩效沟通与面谈是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。4.2.2 集团高管绩效沟通每半年进行一次，由集团董事长（总经理）与高管商定具体沟通时间。集团职能部门及正副职、子公司及经营班子成员、子公司职能部门正副职绩效沟通在每季度的绩效25、工作会议上完成。4.2.3普通员工个人绩效沟通由部门自行组织。4.3 绩效申诉4.3.1 绩效申诉条件在绩效考核过程中，被考核者认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核结果反馈后3个工作日内向企业管理部（子公司为综合管理部）提出申诉，逾期申诉无效。4.3.2 绩效申诉受理（1）被考核者提起申诉时需要以书面或电子文档形式提交绩效申诉表。（2）企业管理部（子公司为综合管理部）对申诉内容进行调查与审核，提出受理意见，必要时提交绩效管理委员会进行最终裁定。（3）企业管理部（子公司为综合管理部）负责将处理结果反馈给相关人员，并对申诉统一记录备案。第五章 绩效结果应用5.1 绩效工资计算及发放526、.1.1绩效工资组成不同层级、不同类型的岗位，其绩效工资占比【基本工资：季度绩效工资】是不同的，具体如下表所示。表6 绩效工资占比表层级管理类营销类（酒业、租赁）技术类集团高管60:40/职能部门正、副职80:2060:4080:20下属公司经营班子80:2060:4080:20普通员工80:2060:4080:20 备注：年终绩效奖金不在此范围内 5.1.2集团职能部门正副职年度（或季度）绩效工资计算（1）计算集团职能部门正副职绩效工资总包集团职能部门正副职绩效工资总包（T）=集团职能部门正副职绩效工资基数集团经营业绩系数（2）计算各职能部门正副职绩效工资包集团各职能部门正副职绩效工资包（T27、）=集团职能部门绩效工资总包（T）（该部门绩效工资基数该部门绩效系数）/（部门绩效工资基数部门绩效系数）（3）计算个人绩效工资个人绩效工资额（Y）部门正副职绩效工资包（T） （个人绩效工资基数个人绩效系数）/（个人绩效工资基数个人绩效系数）5.1.3集团职能部门普通员工年度（或季度）绩效工资计算（1）计算集团职能部门员工绩效工资总包集团职能部门员工绩效工资总包（Ty）=集团职能部门员工绩效工资基数集团经营业绩系数（2）计算各职能部门员工绩效工资包集团各职能部门员工绩效工资包（Ty）=集团职能部门员工绩效工资总包（Ty）（该部门员工绩效工资基数该部门绩效系数）/（部门员工绩效工资基数部门绩效系数28、）（3）计算个人绩效工资个人绩效工资额（Y）部门员工绩效工资包（Ty） （个人绩效工资基数个人绩效系数）/（个人绩效工资基数个人绩效系数）5.1.4子公司经营班子年度（或季度）绩效工资计算（1）计算子公司经营班子绩效工资总包子公司经营班子绩效工资总包（T）=公司经营班子绩效工资基数子公司经营业绩系数（2）计算个人绩效工资个人绩效工资额（Y）子公司经营班子绩效工资总包（T） （个人绩效工资基数个人绩效系数）/（个人绩效工资基数个人绩效系数） 5.1.5子公司职能部门正副职、普通员工年度（或季度）绩效工资计算按照上述5.1.2、5.1.3同样的方法分别计算（略）。5.1.6绩效工资发放（1）年度绩29、效工资的发放年度绩效工资于下一年度3月底前由企业管理部、财务部核算后一次性发放。（2）季度绩效工资的发放季度绩效工资实行“月度预发、季度结算”，每季度第一、第二个月员工绩效工资分别按绩效系数为0.5预发放，第三个月绩效工资按实际考核系数计算出季度绩效工资额扣除第一、二个月预发绩效工资后剩余部分予以发放。5.2 薪酬调整被考核者的绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩，每年3月份由企业管理部（子公司综合管理部）确定调整方案，并依照下表确定各集团职能部门正副职、子公司经营班子成员薪酬层级异动人员。表7 薪酬调整表考核等级卓越优秀合格需改进不合格等级代号SABCD年度绩效考核系数（X）1.301.10130、.000.600.30绩效考核次数薪酬层级变化情况升 2 档升 1 档不变动降 1 档4次4.4且考核等级未出现C、D等级4.44且考核等级未出现D等级42.42.45.3 职业发展5.3.1培训每年年度考核结束后15个工作日内，企业管理部（子公司为综合管理部）应根据被考核者的业绩完成情况、行为态度状况开展调查分析，并以此作为集团（或子公司）年度培训规划的依据，制定集团（或子公司）年度培训实施方案。对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善的员工，企业管理部（子公司为综合管理部）将与其进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的培训方案。5.3.2职位变动（1）职位晋升31、对考核成绩优秀（连续2年年度考核等级为A级及以上）的员工，企业管理部（子公司为综合管理部）通过考察了解其晋升潜力，决定是否提出员工晋升提案，提交绩效管理委员会审批。（2）工作调动如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求；企业管理部（子公司为综合管理部）对其考察后，组织该员工、部门领导、目标岗位部门领导协商共同决定是否进行工作调动，如认为符合调岗要求，则提出调岗意见（方案）呈报绩效管理委员会审核，并经董事长（总经理）最终审批后方可执行。（3）职位降级对于考核等级连续2个季度为D的，企业管理部（子公司为综合管理部）根据集团制度提出32、对被考核者降级提议呈报绩效管理委员会审核，并经董事长（总经理）最终审批后方可执行。对于连续4个季度考核不合格的，企业管理部（子公司为综合管理部）提出淘汰建议，并提交绩效管理委员会审核，报董事长（总经理）最终审批。第六章 附则6.1 本制度自 年 月 日起正式实施，与本制度相关的规定、制度同时作废。6.2 本制度由集团企业管理部起草，经绩效管理委员会审核批准，并负责监督实施。6.3 本制度最终解释权属集团企业管理部所有。6.4 附表 部门/子公司绩效考核表 部门正副职/子公司经营班子成员考核表 部门员工考核表 绩效指标变更表 绩效申诉表*集团2014年部门或子公司绩效考核表被考核人姓 名： 部 33、门： 考核周期： 签 名： 考核人 签 名： 关键绩效指标指标名称（定量）权重（R）指标说明（指标定义/计算范围/计算公式/数据提供方/其它说明等）基本目标(A)挑战目标(B)评价标准(R=R100)完成情况评分核心工作指标指标名称（定性）权重（R）评价标准评分E（远低于目标）D（低于目标）C（基本达到目标）B（达到目标）A（超过目标）X6060X8080X9090X100100X1101、工作任务完成严重滞后或核心工作任务没有完成；2、核心工作各项质量指标远未达到要求；3、超出原预算的30%；4、实施任务各阶段内出现重大失误带来严重损失或潜在风险。1、工作任务完成相对滞后；2、完成核心工作任34、务但很多质量指标没有达到要求；3、超出原预算在30%以内；4、工作出现失误带来一定损失。1、按规定日期内完成；2、基本完成核心工作所有工作任务和提交相关方案成果，只有少部分非关键工作没有完成；3、核心工作各项质量指标均达到标准或少部分没有达到要求；4、没有突破预算或不超过10%；5、实施任务各阶段内没有出现重大失误带来损失或潜在风险。1、按规定日期内完成；2、完成核心工作所有工作任务和提交相关方案成果；3、核心工作各项质量指标均达到标准；4、没有突破预算；5、实施任务各阶段内没有出现重大失误带来损失或潜在风险。1、在规定日期内提前1/5时间完成；2、完成核心工作所有工作任务和提交相关方案成果；35、3、核心工作各项质量指标超过期望要求；4、没有突破预算；5、实施任务各阶段内没有出现重大失误带来损失或潜在风险。指标说明核心工作完成情况简要描述考核得分被考核者签名确认考核者签名确认企业管理部确认*集团2014年度部门正副职/子公司经营班子成员绩效考核表被考核人姓 名： 部 门： 考核周期： 签 名： 考核人 签 名： 关键绩效指标指标名称（定量）权重（R）指标说明（指标定义/计算范围/计算公式/数据提供方/其它说明等）基本目标(A)挑战目标(B)评价标准(R=R100)完成情况评分核心工作指标指标名称（定性）权重（R）评价标准评分E（远低于目标）D（低于目标）C（基本达到目标）B（达到目标）36、A（超过目标）X6060X8080X9090X100100X1101、工作任务完成严重滞后或核心工作任务没有完成；2、核心工作各项质量指标远未达到要求；3、超出原预算的30%；4、实施任务各阶段内出现重大失误带来严重损失或潜在风险。1、工作任务完成相对滞后；2、完成核心工作任务但很多质量指标没有达到要求；3、超出原预算在30%以内；4、工作出现失误带来一定损失。1、按规定日期内完成；2、基本完成核心工作所有工作任务和提交相关方案成果，只有少部分非关键工作没有完成；3、核心工作各项质量指标均达到标准或少部分没有达到要求；4、没有突破预算或不超过10%；5、实施任务各阶段内没有出现重大失误带来损失37、或潜在风险。1、按规定日期内完成；2、完成核心工作所有工作任务和提交相关方案成果；3、核心工作各项质量指标均达到标准；4、没有突破预算；5、实施任务各阶段内没有出现重大失误带来损失或潜在风险。1、在规定日期内提前1/5时间完成；2、完成核心工作所有工作任务和提交相关方案成果；3、核心工作各项质量指标超过期望要求；4、没有突破预算；5、实施任务各阶段内没有出现重大失误带来损失或潜在风险。指标说明核心工作完成情况简要描述能力态度指标（年度）指标名称权重（R）指标说明评价标准评价得分考核得分被考核者签名确认考核者签名确认企业管理部确认*集团2014年度部门员工绩效考核表被考核人姓 名： 部 门： 考38、核周期： 签 名： 考核人 签 名： 关键绩效指标指标名称（定量）权重（R）指标说明（指标定义/计算范围/计算公式/数据提供方/其它说明等）基本目标(A)挑战目标(B)评价标准(R=R100)完成情况评分核心工作指标指标名称（定性）权重（R）评价标准评分E（远低于目标）D（低于目标）C（基本达到目标）B（达到目标）A（超过目标）X6060X8080X9090X100100X1101、工作任务完成严重滞后或核心工作任务没有完成；2、核心工作各项质量指标远未达到要求；3、超出原预算的30%；4、实施任务各阶段内出现重大失误带来严重损失或潜在风险。1、工作任务完成相对滞后；2、完成核心工作任务但很多39、质量指标没有达到要求；3、超出原预算在30%以内；4、工作出现失误带来一定损失。1、按规定日期内完成；2、基本完成核心工作所有工作任务和提交相关方案成果，只有少部分非关键工作没有完成；3、核心工作各项质量指标均达到标准或少部分没有达到要求；4、没有突破预算或不超过10%；5、实施任务各阶段内没有出现重大失误带来损失或潜在风险。1、按规定日期内完成；2、完成核心工作所有工作任务和提交相关方案成果；3、核心工作各项质量指标均达到标准；4、没有突破预算；5、实施任务各阶段内没有出现重大失误带来损失或潜在风险。1、在规定日期内提前1/5时间完成；2、完成核心工作所有工作任务和提交相关方案成果；3、核心40、工作各项质量指标超过期望要求；4、没有突破预算；5、实施任务各阶段内没有出现重大失误带来损失或潜在风险。指标说明核心工作完成情况简要描述能力态度指标（年度）指标名称权重（R）指标说明评价标准评价得分考核得分被考核者签名确认考核者签名确认企业管理部确认绩效指标变更表申请部门申请日期指标名称绩效考核指标申请变更的理由说明 绩效考核指标变更前后比较变更前变更后绩效考核指标变更后风险评估受影响的其它指标受影响的部门对集团总体目标的影响评估企业管理部审核意见绩效管理委员会审核意见董事长（总经理）相关考核指标的变更描述变更后需要知会的相关部门绩效申诉表申诉日期： 年 月 日姓 名职 位部 门考核期间有争议的考核部分：认为有争议的原因：修正建议：企业管理部意见： 负责人签字： 日期：企业管理部反馈本案提出人绩效管理委员会意见： 负责人签字： 日期：请绩效管理委员会反馈本案提出人