1、地产集团子公司绩效考核管理制度附指标表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、 目 的为提高公司的经营效益，提高公司项目推行力度和管理水平，2009年投资有限公司将加强目标管理、成本管理和计划管理下的绩效管理。二、 适用范围本制度适用于（）集团有限公司所有地产类子公司。三、绩效管理系统建立原则1、公司年度目标、成本、计划导向下的绩效管理：以公司年度经营目标、管理目标为导向，目标层层分解，形成部门年度绩效目标；2、绩效评价层落实：公司绩效考核机构对相关部门进行评价，部门负责人对员工(含副职经理)进行交叉评价（公司高管及其2、他特殊岗位的考核评价参照地区总部的考核规定执行）；3、调整优化原则：根据公司经营管理的需要，可根据规范的程序对绩效指标、指标评价标准等进行调整和优化，以更好地支持公司目标的达成；四、 绩效考核委员会为绩效考核的最高管理和决策机构，其职责如下：绩效考核机构主要职责绩效考核委员会组 长：总经理副组长：常务副总经理组 员：副总经理、财务总监、成本总监、工程总监、销售总监、商运部副总、设计总监、行政人事部经理 审批年度绩效考核指标； 指导绩效管理工作，确认绩效考核结果； 负责接待及处理绩效管理中出现的申诉，解决绩效管理中出现的需要协调的问题和不公正行为； 负责绩效考核结果的运用。行政人事部 负责绩效考3、核系统的开发及运行过程的意见和建议收集； 负责牵头对各部门绩效考核过程中考核目标拟订、考核评定、绩效面谈等环节的监督与检查； 负责绩效结果的执行，包括年绩效工资核算等。五、绩效考核周期绩效考核每半年进行一次，部门两个半年考核成绩之和的平均成绩，即为该部门年度绩效考核的最终成绩。六、绩效管理的操作办法1、目标制定与调整：（1）每年年末根据公司下达的经营管理任务和目标，由行政人事部与各业务部门围绕财务、内部运营、客户市场与学习成长四个方面进行充分沟通，形成年度及半年度绩效目标初步方案，经分管领导确认后报绩效考核委员会审批，形成各部门年度及半年度绩效考核指标（本项工作于每年1月完成）。（2）绩效指标4、在执行过程中，因故需要对考核指标或评价标准进行调整时，必须经绩效考核委员会批准，方可对指标或评价标准进行修改； 2、绩效考核的实施：（1）每年7月及次年元月，绩效考核委员会应结合所属部门的绩效考核指标，对所属部门进行客观、公正的考核评价，并及时将考核评价结果送行政人事部，行政人事部根据各被考核部门的业务考核成绩，得出各部门的半年度考核成绩。（2）各部门年度最终考核成绩=（各部门上半年度的最终考核成绩+各部门下半年度半年度的最终考核成绩）/2+突出成绩分-重大失误分.（3）公司总经理可以在日常工作中及年终考核中，对各部门的突出成绩及重大失误做出加分及减分决定。七、绩效考核成绩与奖金的分配1、以各5、部门最终考核成绩作为部门年终绩效奖金的唯一依据。2、部门年终绩效奖金总额=08年部门年终绩效奖金总和*年终公司绩效奖金系数*本部门绩效成绩/（各部门绩效成绩之和/部门数目）八、 绩效结果在其它方面的运用1、 指导年度评优工作：年度优秀员工人选将年度绩效总分靠前的20%的员工中产生。2、 指导年度薪酬调整工作：公司每年将给予部分员工薪酬调整的机会，原则上年度绩效总分突出者可获加薪一级的奖励；3、 指导梯队晋升工作：各部门绩效优秀者，可作为部门管理岗位或高级技术、专业的梯队人选，按培训体系接受各项管理培训和技术培训，适时晋升；4、 职位调整或末位淘汰：对绩效评价处于末位10%的员工，可给予降职、降6、薪，并将作为公司淘汰的重点对象。九、考核绩效面谈1、各级考核人应在行政人事部送达考核成绩3个工作日内正式通知被考核人考核成绩并进行绩效面谈。绩效面谈主要内容为肯定员工成绩、指出不足、提出改进意见和帮助员工制订改进措施等。2、绩效面谈应填写绩效面谈记录表，行政人事部对绩效面谈记录表的填写、记录与保存情况不定期进行检查，对未按要求填写绩效面谈记录表的部门或个人，将责令限期整改并视情况给予通报批评或相应处罚；十、考核申诉1、 被考核人如对考核结果有重大质疑，可向公司行政人事部、被考核人隔级上级或绩效管理委员会申诉，但须在知道考核结果2个工作日内填报绩效考核申诉表。2、公司行政人事部将认真听取申诉意见7、并根据情况进行多方调查取证和组织评审，在正式受理申诉后一周内提出处理意见报绩效管理委员会讨论审批，经审批的处理结果为最终考核结果。3、在新的考核结果未出台之前，将按原考核结果执行。4、各考核人应实事求是、客观公正的评价被考核人员的综合业绩及表现，对滥用职权者,公司将对该考核人进行严肃的处罚。十一、附则1、本制度由（）集团有限公司地产类子公司行政人事部负责解释。2、本制度的修改由地产类子公司各部门提出，经绩效管理委员会审批报（）集团有限公司执行委员会批准后执行。十二、附件：公司及部门绩效管理指标体系集团有限公司各子公司附件：部门绩效管理指标体系责任部门指标计算公式标准权重第一季度目标值第一季度实8、际值得分数据提供部门复核部门研发设计部设计费控制率当期已完成任务实际计费总额/当期已完成任务计划费用总额目标成本，按超支率每1%扣1分各单项平均得分进行评估任务完成率日常工作考核占50%以每周工作完成情况拟定考评办法40%行政人事部半年及年终考核占50%以全年工作计划完成情况由部门述职后考核设计变更比率设计变更造价总额/施工图工程造价总额1.5%，2%，2.5%，0分设计控制率初设阶段：初设测算-方案设计限额总造价/方案设计限额总造价10%，60分；9%，80分；8%，100分；7%，120分15%成本部施工图阶段：（施工图版目标成本-初设测算）/初设版测算7%，60分；6%，80分；5%，19、00分；4%，120分部门协作配合为各考核部门评分平均值1、内部客户对本部门服务的满意度，满分100分，权重60；20%各部门2、解决问题的主动性、积极性、灵活性，满分100分，权重25；3、工作的纪律性，满分100分，权重15；成本管理部目标成本控制率方案确认阶段：编制方案版测算阶段成果）20%成本部财务部施工阶段：（成本部负责的施工阶段动态目标成本-成本部负责的施工图版目标成本） /成本部负责的施工图版目标成本2.5%，60分；2%，80分；1.5%，100分；1%，120分。设计变更、工程签证除外公司一级节点计划及日常达成率一级节点计划点60%以每周工作完成情况拟定考评办法40%行政人事10、部日常任务达成率占40%以全年工作计划完成情况由部门述职后考核成本优化措施成本方案优化建议及案例总结单项5万以上4次.年,100分;5%成本部行政人事部单项5万以上3次.年,90分;单项5万以上2次.年,80分;单项5万以上2次.年,0分;年度优化费用超过100万元，超过部门按1分/5万元增加得分。工程结算抽查审计准确率（抽查结算总金额结算报审总金额）/结算报审总金额15%财务部5%，60分；4%，80分；3%，100分；2%，120分。结算报审金额100万元以上抽查审计部门协作配合为各考核部门评分平均值1、内部客户对本部门服务的满意度，满分100分，权重60；20%各部门2、解决问题的主动性11、积极性、灵活性，满分100分，权重25；3、工作的纪律性，满分100分，权重15；采购管理部招标计划完成率（在公司一级节点计划内的招标计划）日常工作考核占50%以每周工作完成情况拟定考评办法40%采购部半年及年终考核占50%以全年工作计划完成情况由部门述职后考核公司一级节点计划达成率 日常工作考核占50%以每周工作完成情况拟定考评办法20%行政人事部半年及年终考核占50%以全年工作计划完成情况由部门述职后考核集中采购招标率：（定标价目标成本价）/目标成本价（材料市场价格调整除外）1%，60分；0.5%，80分；=0%，100分；-1%，120分。20%采购部财务部1、目标成本节减率2、供应商12、承包商状况评价3、行业、市场水平招标新进供应商/承包商状况评价良好数量/招标新进供应商/承包商状况评价数量80%，60分；80%90%，80分；90%100%，100分；=100%，120分。（定标价格五十强前10名平均价）/五十强前10名平均价1%，60分；0.5%，80分；=0%，100分；-1%，120分。部门协作配合为各考核部门评分平均值1、内部客户对本部门服务的满意度，满分100分，权重60；20%各部门2、解决问题的主动性、积极性、灵活性，满分100分，权重25；3、工作的纪律性，满分100分，权重15；外联部报建费用节减率（配套费，资本金的缴纳比率，人防、消防、防雷费用减免等外联13、部负责费项）（实缴各费项金额合计方案版测算各费项金额合计）/方案版测算各费项金额合计5%，60分；4%，80分；3%，100分；2%，120分。20%外联部成本部方案版各费项金额根据市场类似业态（不低于5个，包含本公司已发生费项）实缴费项的平均值测算外联费用节减率（临时水电、永久水电气、有线电视、网络电话等外联部负责费项）（实缴各单项费项金额方案版测算各单项费项金额）/方案版测算各单项费项金额5%，60分；4%，80分；3%，100分；2%，120分。20%外联部成本部方案版各单项费项金额根据市场类似业态（不低于5个，包含本公司已发生费项）实缴各单项费项的平均值测算相关资质、许可证及时获得率（14、水、电、气、有线电视、网络电话、前期施工、后期验收许可等）日常工作考核占50%以每周工作完成情况拟定考评办法40%外联部成本部半年及年终考核占50%以全年工作计划完成情况由部门述职后考核部门协作配合为各考核部门评分平均值1、内部客户对本部门服务的满意度，满分100分，权重60；20%各部门各部门2、解决问题的主动性、积极性、灵活性，满分100分，权重25；3、工作的纪律性，满分100分，权重15；拆迁部拆迁量实际拆迁量/目标拆迁量70%预算，按每5%减一分；40%拆迁部=70%预算，100分；70%预算，按每5%加一分土地获得、土地抵押、土地解押、房屋抵押和房屋解押按公司要求及时获得的数量/当15、前要求获得手续的总额（预算政府应有的办理期）按实际完成比例得分；15%拆迁部低于60%，此项0分办理土地证、土地测量和土地分割按公司要求及时获得的数量/当前要求获得手续的总额（预算政府应有的办理期）按实际完成比例得分；15%拆迁部低于60%，此项0分拆迁补助费节减率（按公司预算的拆迁补助标准-实际支付的标准）/按公司预算的拆迁补助标准10%，每增加10%，增加10分5%，0分交房一次成功率一次接收房数/在集中交房期间前来收房总数80%，100分；15%营销部物业公司70%-80%，90分；60%-70%，70分；60%，0分现场签证比率（含B类设计变更）现场签证的费用总额/施工图版目标成本建安16、费用总额0.5%，100分15%成本部0.5%评估值1%,80分；1%评估值1.5%，0分部门目标成本（监理费等可控费用）10%财务部部门协作配合为各考核部门评分平均值1、内部客户对本部门服务的满意度，满分100分，权重60；10%各部门2、解决问题的主动性、积极性、灵活性，满分100分，权重25；3、工作的纪律性，满分100分，权重15；行政人事部日常工作完成情况日常工作考核占50%以每周工作完成情况拟定考评办法40%行政人事部半年及年终考核占50%以全年工作计划完成情况由部门述职后考核行政费用控制率15%（建议下放到各部门）（实际费用-预算费用）/预算费用（1）评估值5，120分；15%（17、2）5评估值0，100分；（3）0评估值3，80分；（4）3评估值5，60分；（5）评估值5，0分各单项平均得分进行评估制度建设15%按照公司制度建设情况由部门进行打分，取其平均值。15%行政人事部部门协调配合30%为各考核部门评分平均值1、内部客户对本部门服务的满意度，满分100分，权重60；30%各部门2、解决问题的主动性、积极性、灵活性，满分100分，权重25；3、工作的纪律性，满分100分，权重15；行政人事部培训效果完成率实际完成课时数/批准课时总数按实际完成比例得分；20%行政人事部低于60%，此项零分人力资源成本控制率招聘费（单项实际费用-单项预算费用）/单项预算费用（1）评估值18、80%，70%，80，80分计划，按超计划率每1%减1分；10%公式有误（2）5评估值0，100分；各单项平均得分进行评估（3）计划，按超计划率每1%加1分；10%此项指标是否重复=计划，100分计划，按未完成率每1%扣1分，部门协作配合为各考核部门评分平均值1、内部客户对本部门服务的满意度，满分100分，权重60；10%各部门2、解决问题的主动性、积极性、灵活性，满分100分，权重25；3、工作的纪律性，满分100分，权重15；资金组融资计划达成率实际融资额/计划融资额80%，70分；80%财务部100%-110%，120分；110%，130分融资成本控制率实际融资成本/计划融资成本110%19、以上，70分20%财务部100%，90%，80%，110%，80分；20%100%，90分；=100%，100分；=90%，110分；=80%，120分；=70%，130分税务筹划、税收风险控制率、税金缓交严格控制税收风险，积极办理缓税免税，进行税务筹划，合理避税=全年无税收处罚，90分；15%财务部行政人事部每发生一次税收处罚，扣4分；每申请一次缓税，加2分；每申请一次减免税，加6分；每进行一次税收筹划，减少了纳税2万元以上，加10分部门配合协作为各考核部门评分平均值1、内部客户对本部门服务的满意度，满分100分，权重60；20%各部门2、解决问题的主动性、积极性、灵活性，满分100分，权重25；3、工作的纪律性，满分100分，权重15；商运部日常工作完成率（含前期筹备工作）日常工作考核占50%以每周工作完成情况拟定考评办法40%行政人事部半年及年终考核占50%以全年工作计划完成情况由部门述职后考核商业地产策划定位准确率以提供的方案的准确度以及可操作程度由考核部门打分20%绩效考核委员会招商计划完成率实际招商任务/计划招商任务100%，120分；部门配合为各考核部门评分平均值1、内部客户对本部门服务的满意度，满分100分，权重60；20%2、解决问题的主动性、积极性、灵活性，满分100分，权重25；3、工作的纪律性，满分100分，权重15；