1、企业经营发展员工绩效薪资管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 绩效管理制度一、 总则（一） 目的为保障和促进公司战略目标的实现，提高企业的核心竞争力，帮助每个员工提高工作绩效与工作能力，培育适应企业需要的人力资源队伍，特制定本制度。（二） 原则1、 坚持以公司发展战略为指导，通过绩效管理，全面落实战略目标和举措的战略导向原则；2、 坚持目标层层分解、逐级考核的组织绩效与个人绩效有机统一原则；3、 坚持以制定目标作为绩效管理流程的起点，并通过目标体系引导员工的关注方向和工作重点的目标导向原则；4、 坚持上下级深入沟2、通并达成一致，共同承担实现绩效目标的共同责任原则；5、 坚持通过合理的过程控制和过程改善实现绩效结果并且避免重大失误和不合格现象的过程与结果并重原则。（三） 适用范围1、 本制度适用于所有员工的绩效管理工作。2、 下列情况除外：1） 当月入职的员工；2） 按公司明确规定尚未正式上岗的员工；3） 涉及月度考核入职不足月、季度考核不足季的员工（客户顾问和网络销售岗位除外）；4） 因故或休假不能正常出勤或不能到岗且超过10个工作日的员工。（客户顾问和网络销售岗位除外）；二、 职责分工（一） 总经理1、 制定公司战略发展规划；2、 按照公司的总体目标，制定公司年度战略目标、计划，并传达给各中心部门；33、 对公司整体绩效运行宏观指导；4、 审批绩效管理方案、制度；5、 审批各业务板块及各部门目标，与各位总监和部门负责人签订年度绩效合同；6、 听取部门经理及以上人员的年终述职，并对其进行年度考核；7、 对绩效管理工作中遇到的重大问题进行决策。（二） 各营运中心总监1、 按时提交所负责业务板块或职能中心的年度工作目标、计划；2、 与总经理沟通并确定本业务板块和职能中心的绩效目标，并根据绩效目标制定行动计划；3、 在业务板块或职能中心内宣贯绩效目标，将业务板块或职能中心的绩效目标分解到各个部门，并督促其制定行动计划；4、 年终对总经理进行工作述职；5、 对本业务板块或职能中心内的部门负责人进行绩效4、辅导和绩效评估；6、 监督日常绩效管理的执行和绩效结果的应用；7、 按要求向人力资源部提供相关绩效数据。（三） 各部门经理1、 按时提交部门年度工作目标、计划；2、 与上级领导沟通并确定本部门的绩效目标，并根据绩效目标制定行动计划；3、 在部门内宣贯绩效目标，将部门绩效目标分解到各个员工；4、 年终对总经理进行工作述职；5、 对本部门员工进行绩效辅导，绩效评估和绩效面谈；6、 按要求向人力资源部提供相关绩效数据。（四） 各级员工1、 与直接上级沟通并确认绩效目标；2、 根据绩效目标，努力实现绩效目标；3、 配合直接上级的绩效辅导；4、 配合直接上级的绩效评估。（五） 财务部1、 基于战略导向，5、以目标利润为目的，组织各中心和部门编制年度预算，进行全面预算管理工作；2、 支持绩效考核工作的组织和开展，按要求向人力资源部及时、真实地提供绩效数据。（六） 人力资源部1、 拟定绩效管理方案、制度、流程，报总经理批准后组织落实；2、 组织年度绩效目标的制订、分解和绩效合同签订工作；3、 下发月/季/年度绩效评估的通知、表格，组织、协调绩效评估的实施；4、 负责监督、协调绩效管理实施过程中的问题；5、 配合各部门绩效面谈的跟进、发现解决问题并及时反馈；6、 受理各级负责人、员工有关绩效管理的咨询；7、 受理员工的绩效申诉。三、 管理规范（一） 绩效管理策略1、 公司客户顾问岗位根据日常工作情况采6、取量化考核方式；2、 设计师岗位员工绩效，根据每月稿件数量和及时性计算绩效结果；3、 除以上岗位，公司其它岗位均使用以下考核方式，具体绩效管理策略表如下表所示：考评对象考评周期考评内容考评方式结果运用媒体营运中心各部门经理（会展部除外）、各中心主管月度月度KPI （结果性指标为主） 上级评分 隔级审核 月度考评，改进工作 用于“月度绩效奖”的兑现年度年度KPI （结果性指标为主） 部门经理及以上人员： 现场述职 总经理评估 用于“年度绩效奖”的兑现 用于年度调薪 作为制定培训计划的重要依据 作为职位晋升的重要依据 各主管： 上级评分 隔级审核各中心经理级以上人员（媒体营运中心经理除外）季度季度7、KPI （过程性指标为主） 上级评分 隔级审核 季度考评，改进工作 用于“季度绩效奖”的兑现年度年度KPI （过程性指标为主） 部门经理及以上人员： 现场述职 总经理评估 用于“年度绩效奖”的兑现 用于年度调薪 作为制定培训计划的重要依据 作为职位晋升的重要依据 各主管： 直接上级评估 隔级审核会展经理独立项目项目实施KPI（结果性指标为主） 上级评分 隔级审核 项目考评，改进工作 用于“项目绩效奖”的兑现基层人员月度月度KPI （结果性指标为主） 上级评分 隔级审核 月度考评，改进工作 用于“月度绩效奖”的兑现（二） 制订公司年度绩效目标和行动计划1、 10月31号之前，公司总经理根据发展战8、略和当年的经营业绩提出下年度公司经营目标的要求，并召开相关会议，将此要求传达给各中心和部门负责人。2、 11月15号之前，各位总监根据下年度公司经营目标的要求和本中心当年运行状况的分析草拟本中心的下年度工作目标和工作计划，并报总经理审批。3、 11月30号之前，总经理审议各中心部门提交的下年度工作目标和工作计划，并在此基础上确定公司和各中心下年度的经营目标（绩效目标）和工作计划。4、 12月7号之前，总经理召开相关会议，向各业务板块负责人、职能中心负责人和部门级管理人员宣贯、阐述下一年的经营目标和工作计划。5、 12月20号之前，所有部门负责人根据公司下年度经营目标和工作计划修改和确定本部门的9、下年度工作目标（绩效目标）和工作计划，并报上级审核。6、 12月25号之前，总经理与各位总监审议各部门的下年度工作目标和工作计划，并且确定各部门的绩效目标。7、 12月31号之前，人力资源部组织各位总监和部门经理级员工与总经理分别签署年度绩效合同， 年度绩效合同一式一份，由人力资源部保管。8、 次年1月10日前，各部门负责人向部门内员工宣贯公司整体经营计划和部门绩效目标与行动计划，与员工沟通各岗位的季/月度绩效目标，并分析确定本季/月度的关键行动计划。 9、 如图：公司年度绩效目标和行动计划图示总经理确定年度经营目标的要求10月31日前12月31日前人力资源部组织各管理层员工与总经理分别签署年10、度绩效合同， 年度绩效合同一式一份，由人力资源部保管。12月25日前总经理与各位总监审议各部门的下年度工作目标和工作计划，并且确定各部门的绩效目标。次年1月10日前各部门负责人向部门内员工宣贯公司整体经营计划和部门绩效目标与行动计划。（三） 部门绩效考核总结与行动计划制定1、 参与考核部门需在本期考核第一个月3日之前总结分析上期绩效目标和行动计划完成情况，并根据年度绩效目标，讨论、确定本季度绩效目标，制定本期行动计划，填写绩效管理表和行动计划，并提交人力资源部。（四） 跟踪辅导与绩效改进1、 每月10日（节假日顺延），总经理和各位总监、各部门负责人召开月度经营分析会，对于公司上月工作进行总结，11、部署本月工作。2、 每月第二周开始的每周五，部门负责人和部门内员工召开部门周例会，进行各部门本周工作总结、下周工作部署，同时部门内的团队进行本周绩效分析，并制定下周工作计划。3、 各级负责人必须与下属员工开展日常沟通，不定期地检查下属工作，及时发现绩效实施中存在的问题和差异，与下属沟通改进，并跟踪实施效果。对技能不足的下属重点辅导，定期进行绩效面谈，并形成绩效面谈记录表次月3日14:00前于交人力资源部备案。（五） 绩效评估与面谈反馈1、 绩效评估的组织1） 每月的25日（季度考核最后一个月25日），各参与考核部门提交绩效管理表及相关附件、绩效面谈记录表，次期绩效管理表和行动计划。2） 参与考12、核员工所在部门/中心负责人需填写绩效管理表中的相关项，并与下属员工进行绩效面谈，根据绩效指标达成，结合行动计划确定最终评价结果，于次月3日前提交人力资源部； 3） 所有参与考核人员的绩效管理表由被评估人、直接上级及其分管领导共同对绩效评估报告进行会签确认，形成正式的绩效档案（总监级别的员工只需由被评估人和直接上级，即总经理会签确认）。该文件一式一份，会签后由人力资源部保管。2、 绩效面谈的组织与反馈1） 绩效面谈由部门经理或总监直接进行面谈，面谈可针对上期绩效结果确定、下期目标制定、下期行动计划等提出指导意见，最终双方进行会签后于每月3日前提交人力资源部进行备案。2） 面谈人数根据公司各部门实13、际情况，不低于5人，若部门总人数少于5人全部面谈。3） 绩效面谈记录表由面谈人填写相关项，最后由面谈人和被面谈人共同对面谈结果进行会签确认，形成正式的绩效档案。该文件一式一份，会签后由人力资源部保管。4） 人力资源部定期与员工进行绩效面谈，并填写绩效面谈表中相关项，并由面谈人、被面谈人共同对面谈结果进行会签确认，形成正式的绩效档案，人力资源部将对面谈结果汇总并反馈用人部门，协助用人部门做好绩效实施工作。3、 绩效评估核算1） 网络营运中心、媒体营运中心（除客户顾问和设计师岗位），财务和行政中心指标评估与计算方法a) 员工季/月度绩效考评采用5分制，对于每一项指标设定五个评分等级：5分（优秀）、14、4分（良好）、3分（合格）、2分（待改进）、1分（不合格），根据员工实际完成指标所在区间确定该项目评分。然后对所有各项目的得分进行加权平均，得出员工季/月度绩效得分。b) 员工季/月度绩效系数与员工个人季/月度绩效得分密切相关，不同的绩效得分对应不同的季/月度绩效等级和季/月度绩效系数。季/月度绩效系数将用于季/月度绩效工资的兑现计算，具体标准如下表所示：员工季/月度绩效系数对照标准绩效得分4.2P 5.03.4P4.22.6P3.41.8P2.61.0P1.8绩效等级优秀良好合格待改进不合格绩效系数1.51.21.00.60c) 人力资源部负责收集整理员工季/月度绩效评估结果，登记员工绩效档15、案。季/月度绩效系数用于计算“个人季/月度绩效薪酬”，具体计算方法参见薪酬管理制度。2） 媒体营运中心客户顾问岗位指标评估与计算方法a) 公司客户顾问岗位根据每月绩效指标实际完成情况进行核算，设定满分的系数为“1”，员工最终所得绩效系数=实际绩效得分/满分*1，实际绩效奖金=绩效系数*绩效工资b) 如：有已转正员工“A”，底薪绩效工资为“500”，若本月绩效得分为“80分”满分“100分”则，绩效系数为“0.8”，本月绩效奖金为0.8*500=400元3） 媒体营运中心设计师岗位指标评估与计算方法 a)设计师岗位员工绩效指标评估与计算方法，根据设计师每月稿件数量和及时性计算绩效结果。（六） 年16、度综合评估1、 考核形式与组织1) 公司每年1月份对全体管理人员进行年度综合绩效评估。所有人员的年度综合评估由人力资源部统一组织。2) 经理及以上管理者的年度综合绩效评估的流程如下：人力资源部下发年度绩效综合评估表，并填写年度绩效综合评估表，然后对公司总经理进行现场述职，总经理根据述职汇报、各项绩效记录，对其年度绩效进行集体评估。3) 各主管的年度绩效综合评估的流程如下：人力资源部下发年度绩效综合评估表，并填写年度绩效综合评估表，然后交由直接上级评估。直接上级就评估结果与被评估人进行当面反馈，分析绩效结果，提出下年度的工作改进意见。评估完成后，被评估人的分管领导对评估结果进行审核。4) 所有员17、工的年度绩效综合评估表，经各方签字确认后，提交人力资源部备案，人力资源部同时更新员工绩效档案。2、 年度绩效奖核算1) 员工年度绩效考评也采用5分制，对于每一项指标设定五个评分等级：5分（优秀）、4分（良好）、3分（合格）、2分（待改进）、1分（不合格），根据员工实际完成指标所在区间确定该项目评分。然后对所有各项目的得分进行加权平均，得出员工年度绩效得分。2) 年度综合评估结果分为五个等级，每个等级对应一个绩效系数，该系数即为“个人年度综合绩效系数”，其核定标准如下表所示：员工年度绩效系数对照标准绩效得分4.2P 5.03.4P4.22.6P3.41.8P2.61.0P1.8绩效等级优秀良好合18、格待改进不合格绩效系数1.51.21.00.603）根据岗位责任模式的区别，不同层级的岗位，其“年度绩效奖”与绩效系数的挂钩方式有所不同，具体挂钩方式如下表所示：员工年度绩效考评结构管理层次考评结构总经理个人年度奖金额*100%*公司绩效系数总监个人年度奖金额*50%*个人绩效系数+个人年度奖金额*50%*公司绩效系数部门经理个人年度奖金额*70%*个人绩效系数+个人年度奖金额*30%* （总监/公司绩效系数）主管个人年度奖金额*70%*个人绩效系数+个人年度奖金额*30%*部门绩效系数注：其中媒体营运业务和网络业务下属部门的负责人的年度绩效中的30%与本业务板块的绩效结果，即总监的绩效结果挂19、钩，而职能中心下属部门经理级员工的年度绩效中的30%则与公司的绩效结果，即总经理的绩效结果挂钩。4）人力资源部负责收集整理员工年度绩效评估结果，登记员工绩效档案。年度绩效系数用于计算“个人年度绩效薪酬”，具体计算方法参见薪酬管理制度。（七） 有效反馈与奖惩承兑1、 员工年度综合绩效考评的结果不仅仅作为薪酬激励的依据，同时将根据考评结果来进行薪资调整、职位提升、员工职业生涯规划、培训计划等决策。2、 公司在人才使用上坚持优胜劣汰、业绩为本的原则。对于各级员工年度综合绩效考评，要根据结果不同采取不同的反馈措施：3、 新员工试用期内连续3个月的绩效考核结果不合格者，其试用期整体评估结果为不合格，公司20、不予录用；4、 正式员工连续3个月绩效考核结果不合格或连续2个季度绩效考核结果不合格者，人力资源部向其发出警告，并与其上级沟通确认将采取的措施，可采取的措施包括换岗、降职、辞退等。（八） 员工申诉1、 员工与上级主管进行绩效沟通后，对绩效结果感到有较大的意外，可以向人力资源部提交员工绩效申诉表，员工申诉表要详细记载申诉缘由和事实。2、 人力资源部受理员工申诉，审查填写事项是否翔实。对于合格的申诉表，进行受理。接到申诉表后5个工作日内，人力资源部通过调查，在申诉表中填写相应事实，并提出处理意见，提交公司总经理。3、 总经理/总监接到人力资源部提交的申诉表，5个工作日内召开会议进行裁决，并将裁决意21、见由人力资源部反馈给投诉员工。（九） 几点具体说明1、 在绩效考核中，当被考核人中途（不足月/季/年）离职的情况发生时，按照出勤天数获得当月/季/年的基本工资，不享受绩效工资。2、 若绩效考核部门主要负责人与员工及整个部门的绩效考核不匹配，主要负责人绩效考核结果直接降一级。3、 各部门绩效考核结果严格按照正态分布执行，若有不合理绩效结果发生的，均需要管理的责任人承担不正确绩效结果的责任。4、 各部门绩效相关表格于每月3日14：00前 (节假日顺延)提交人力资源部，未及时提交的部门，给予当月/季绩效工资暂停发放、延迟到下月统一发放处理。并且各部门应确保所提交数据准确性，提交后不可再做更改。5、 22、已正式签订的年度绩效合同实施过程中无特殊情况不得做任何更改，如有特殊原因需进行调整的，如对年度绩效合同中各项考核指标、目标值、区间和权重等调整，需经总经理同意后方可调整；如对年度绩效合同中全年总体指标各项不变的情况下，各中心定期根据任务完成情况对分解目标值进行调整的，需经部门经理、总监同意后方可进行调整，且在调整后2个工作日内将签字后的书面文件交于人力资源部备案，人力资源部在未接到经签字的书面文件的情况下仍按原考核标准执行。附表2.员工绩效申诉表员工绩效申诉表填写日期： 年 月 日 接收日期： 年 月 日姓名所属部门职位被评估期间评估人分管领导初评结束日期评估人是否与你进行正式的绩效交流是（ ）否（ ）申诉理由详细描述申诉人签名： 年 月 日调查事实描述调查人签名： 年 月 日人资部处理意见人资中心签名： 年 月 日总经理仲裁结果仲裁人签名： 年 月 日