1、万科新运营官的3大任务周万科公布，原西部区首王海武履新万科执行副总裁、首席运营官。万科的首席运营官是董事长、总裁之下最有实权的三号人物，也被外界认为是总裁的候选人之一。在万科总部平台化战略重构之后，该岗位几乎就是业务线的最高领导。那么，新的人选有什么特点？将给万科经营管理带来哪些变化？对行业有哪些参考意义？我们一起来分析一下。地产行业进入高风险周期，运营能力成为房企更核心的竞争力。融创、龙湖也都较早设立首席运营官的角色，把运营提升高更高的战略位置。首席运营官这个岗位，在地产行业里是一个综合性要求最高的岗位。其他专业线要求在一个领域高精尖就行了。但是首席运营官要求更高的经营高度、更宽的全流程协同2、能力、更强的专业把控和推进能力。财务强在成熟型企业，更高的经营要求往往选择财务背景的人选来担任核心岗位。万科更具有这一传统特色。王海武是郁亮、祝九胜之后，第三位具有财务金融背景的核心业务领导者。首席运营官的财务出身，将进一步强化万科以现金流为基础的稳健型偏保守的经营策略。王海武毕业于中南财经政法大学会计学专业，是祝九胜、王文金的校友。加入万科之前，他先后在深圳同人会计师事务所工作和深圳万隆会计师事务所工作过。2003年王海武加入万科，曾就职深圳万科财务管理部，后担任东莞万科财务管理部经理、副总经理、总经理。所以说，王海武是正宗的财务背景出身。通常来说，财务线的人在经营上普遍具有风险和保守意识。3、因为负债率、现金流，就是他们日常重点防御的对象。不得不说，万科是多么看重财务对业务的牵引和统筹价值，南方区首孙嘉曾担任集团财务负责人的角色长达3年。至此，从董事长、总裁、首席运营官、南方区首都有扎实的财务工作经验，只剩下东部、西部、北部三大区首没有财务背景。核心岗位上的财务人无论从层级还是说人数比例，都具有绝对优势。对于大运营来说，财务目标是打通投融管退的最好手段，财务指标是实现业务预测的最佳工具。财务分析是量化决策的基本要求。一个懂财务的运营官显然具有更强的核心竞争力。在数智化时代，“业财一体化+数智化”几乎是标杆房企运营实践的标配。因为经营目标数智化将带来更高的协同和统筹价值。经营目标下的4、财务指标，是数智化运营的驱动力和计算逻辑。万科数智运营的核心工程“沃土计划”最初也是由财务线负责人孙嘉来牵头推进的。只是“沃土计划”，目前由物业口来领导。其支撑开发业务的力度自然要打折扣了。物业又不急于上市，所以沃土计划的战略价值正在被雪藏。这个被郁亮给予厚望的战略工程，本应该由首席运营官来管理的。只是该项目在2016年初，万科总部平台化构建的两年半以前已经启动。由负责过上海区域整体经营4年、同时负责集团财务的孙嘉来负责。显然，由孙嘉统筹，更容易实现业财一体化。但是孙嘉去做南方区首以后，在“聚焦收敛”的大战略指引下，沃土计划与物业线的智慧科技合并归拢。但，后续的实践终将证明，这是一个错误的调整5、。物业对营销有反哺作用，但是对经营、运营的影响是实在有心无力。如何实现业财一体化、如何厘清收支管控、如何实现各专业的横向贯穿和各层级的纵向打通？如何基于经营目标实现业绩考核在线化？这都不是物业口能够推动的。基于沃土计划的根本使命，要让经营管理的核心数据流动起来，“沃土计划”早迟要再回到集团发展中心，由首席运营官来统筹的。运营强在运营管理上，万科是典型的大运营大平台战略，投融管退一手抓。2018年9月开始，万科调整总部组织构架，撤销总部全部部门设置，按照“前中后台”思路设立事业发展中心、管理中心、支持中心这三大中心。其中，事业发展中心由首席运营官负责。王海武的履新，可以说要把万科首席运营官带入行6、业最强梯队。第一代运营官往往是工程线出身，特别强调生产建造的质量、进度、成本的管控，解决供不应求市场下的生产问题。在大多数房企中，运营总确实主要管理生产环节，开、建、供、存，其中工程是核心。第二代运营官往往城市公司负责人提拔担任，强调建造与产品、市场的匹配协同意识，解决机会市场下的适销对路的问题。第三代运营官往往是执行总裁来担任，强调经营效益目标下的投融管退大协同，解决风险周期下的经济效益问题。第三代运营岗的进化，已经到了业财一体化，财务统筹业务的新阶段。张旭已经完成大运营大平台的构建。显然以王海武的经营格局、业务能力、财务背景，可以让万科大运营深耕发芽。我们从万科事业发展中心构架来看，包括战7、略与研究、投资管理、业务运营管理、营销管理、设计管理、资金管理、客户关系管理、开发研究中心等职能等，涵盖地产开发业务全链条。这里不仅有投融管退等大运营的核心内容，更有战略与研究的重要职能。万科的运营管理，显然是要实现战略、财务、业务一体化的问题。通常来说，战略管理和研究是在总裁的直接领导下，但是现在越来越多的企业把战略研究与投资、与运营团队放在一起。正如万科致股东信中说的，2020年万科将重点做好三件事情：第一、对市场环境变化进行更深入分析，回到基本商业逻辑，探寻在多变环境中可以保持不变的应变方法；第二、聚焦产品力和服务力，做好精益运营，提升竞争能力和经营效益；第三、深化组织重建，在实践中检验8、组织能力与效能，完成事人匹配。你看，第一的战略研究、第二产品服务、精益运营、经营效益，都是在首席运营官的职责范围内的。万科这是要做强做实总部大平台的节奏。业务强王海武在执掌东莞万科期间，万科连续六年夺下东莞销冠，并打造了万科众多前沿性产品的试验田。2019年万科中西部区域销售业绩约1506亿元，在集团占比约23%。一举超越北方区域和大本营南方区域，在四大区域中位列第二。来源：观点地产网还以销售面积1236万平方米，超过南方区域658万平方米、上海区域1166万平方米、北方区域1045万平方米，位列四大区域之首。近五年来，无疑中西部区域的业绩增长是最快的。尽管，近年来武汉、成都、西安、昆明、贵阳9、等城市楼市快速成长，对万科中西部区域的业绩起到更直接的推动作用。但是不可否认，王海武在高手如云的万科里，还是具有超强表现的。首席运营官的掌舵者，不仅要听到来自一线的“枪炮声”，更要有超强的专业把控和推进能力。王海武确实是合适的人选。最强的区域总来做运营的老大，显然不是仅仅要抓好生产和专业协同。销售难在规模竞争环境下，销售仍然是万科的核心诉求。摆在王海武面前的第一个难题，当然是高质量的规模增长。从万科2019年销售收入增长率只有3.9%，显著低于全国平均6.5%的速度。其权益销售额-3%的增长，在十强房企中排名都是靠后的。针对销售乏力的问题，万科迅速扩充营销团队，强化快速下滑的营销能力。201910、年万科营销人员人数增加至5589人，增长390%。万科要实现自销去化，没有代理团队，从而摆脱对渠道的依赖，提高经济效益。如果万科集团的销售增长已经触底反弹，那么王海武的集团运营将顺势做大做实。如果2020年仍然惯性失速、无法扭转乾坤，那么明年王海武的压力将非常大了。好在尽管受到疫情的影响，高达60%的上市房企销售目标预期增长10%以上。这或许是行业周期性信心回升的先兆指标。投资难行业新周期下，万科投资调整也将是王海武面临的一大任务。在销售增长低于行业均值的失速状态，万科的投资也正在经历规模、区域、结构的调整。西部大盘、旧改货值都在增加。在土地市场低位运行的2019年，万科的投效比只有0.9，新11、购土地无法覆盖当年的销售面积。同时，2019年万科计提存货跌价准备30亿元，影响股东净利润2%。在万科计提跌价的14个项目中，上海金域澜湾鹭语墅项目2019年跌价准备近2.49亿元，与2018年保持一致。上海这种超一线城市发生了显著的跌价，说明投资管理却有提升的空间。在万科的项目存货跌价准备中，上海区域占比54%，远大于其销售占比32%。全国最富庶、楼市最稳健的区域，投资失利比其他区域都高。运营难2019年万科销售失速，导致投资难、去化难，在建未售面积显著居高。近三年，万科建销比从1、1.2、上升到1.5，进入开发阶段而无法销售的货值连年上升。2019年万科开发项目新开工面积4241.1万平方米，同比下降15.1%。竣工面积3007.9 万平方米，同比增长9.1%，完成年初计划的98%。还是要看天吃饭。如果2020年行业新周期的第一年销售快速回升，万科的在建待售面积将是巨大的优势。如果今年仍然比较低迷，那么其连续多年的稳健运营节奏，将会更加失衡。南方的销售、北方的滞重、东部的跌价，都将是王海武需要攻克的重要课题。总结在行业新周期下，首席运营官更多是首席执行官的角色。首席运营官是一个集战略、经营、财务、业务为一身的变现金刚。战略上高远、经营上稳健、财务上保守、业务上激进，投融管退一盘棋