1、建设公司成本管理制度（验工计价、劳务分包等）编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 7.4 成本管理制度 总则.2 为加强工程项目成本管理，建立健全工程项目成本管理体系，加强成本编制、成本分解、过程控制、核算分析和考核兑现，加强变更设计和清算索赔管理，积极拓展工程收入，努力控制工程成本，根据铁路工程建设标准化管理丛书标准化工区项目部、中铁五工程项目成本管理办法等，特制定本办法。.2 成本管理的基本原则a)全面覆盖原则。建立覆盖项目全部成本支出的控制体系，对内部作业队采取责权利相结合的责任承包管理形式，对外部劳务队伍执行采取2、劳务分包合同管理形式，形成覆盖项目所有工作内容和所有参与人员的成本控制网络。b)全过程控制原则。建立贯穿项目实施全过程的成本控制制度，使项目在实施的每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制，保证项目成本全过程受控。c)市场导向原则。参照市场价格并结合企业实际情况，核定内部责任发包单价，有效降低工程成本；对材料采购、设备租赁、劳务分包等重大成本支出项目，采取市场竞争的方式选择供应商和劳务队伍。 成本管理体系.1 建立项目部、工区项目部、架子队三级成本管理体系a)项目部是的派出机构，负责建立项目部的成本管理体系，全面负责成本管理的日常工作。负责编制红线成本预算，代表对项目成本管理行使3、分劈、检查、指导、督促和监控职能。b)各工区项目部负责建立工区项目部的成本管理体系，落实上级的各项管理制度和管理目标。是成本管理控制中心，具体负责成本预控、成本分解和计划、过程控制、核算分析和考核兑现，确保全面完成上级下达的目标利润。c)架子队作为工区项目部的下属单位，是工区项目部成本管理体系的一部分，负责分解落实工区项目部下达的责任成本目标，建立完善的考核评比、奖罚兑现制度。7.4.2.2 项目部与工区项目部职责a)项目部职责(1)负责全面履行与建设单位签订的工程承包合同，全面履行与签订的红线成本预算管理目标责任书，检查督促工区项目部全面履行与建设单位签订工程承包合同的全部条款以及内部施工承4、包合同。(2)组织编制实施性施工组织设计。负责编制红线成本预算。(3)检查、指导和督促工区项目部责任成本计划、成本控制、核算和考核工作，掌握项目成本动态。(4)检查和督促工区项目部外部劳务队伍的选择和合同签订，对各工区项目部的所有内部承包合同、劳务分包合同进行审查和备案。(5)检查、指导、督促、协调工区项目部劳务单价的测定和调整，核备发包单价，有效控制分包成本，并将有关资料汇总整理报合同部。(6)负责对工程项目成本日常管理工作的检查和指导，发现问题及时采取措施制止或纠正。(7)检查指导大宗材料采购和大型设备租赁，协调各工区项目部的采购租赁单价，审查工区项目部大宗材料采购合同和大型设备租赁合同。5、(8)按季度收集整理工区项目部成本状况报告，并汇总上报合同部。b)各工区项目部职责 (1)根据本公司所承担工程的施工范围，具体负责履行与建设单位签订的工程承包合同的相关义务，全面履行与处签订的内部承包合同。(2)负责建立工区项目部的成本管理体系，贯彻执行和子/分公司的成本管理相关的制度、办法和实施细则。(3)负责编制施工组织设计和责任成本控制方案，对责任成本进行测算、控制、核算和考核，定期向项目部和子/分公司报告成本状况。 (4)负责内部作业队和外部劳务队伍的劳务单价测定和调整、合同签订及验工支付。(5)负责定期组织成本核算，分析成本超支原因，研究制定纠正措施。(6)负责对内部作业队进行成本考6、核和奖惩兑现。(7)负责工程项目责任成本管理有关档案材料的收集整理工作，建立健全档案管理制度，按规定及时向项目部和子/分公司报送有关资料。.3 建立健全八项成本管理制度a)施工方案逐级优化制度项目部、子/分公司、各工区项目部应根据施工技术管理的有关规定，逐级进行方案优化。施工措施、临时设施、过渡工程、施工图数量等，必须控制在上级批准的施工组织设计的范围内，保证逐级受控，不得随意突破。b)目标成本逐级预控制度(1)下达红线成本预算后一个月内，子/分公司成本管理部门对各工区项目部核定目标成本，经公司批准后作为收取目标利润的依据。(2)单位工程开工前，工区项目部对子/分公司制定的目标成本进行分解，测7、定作业队承包单价，经上报审查备案后作为作业队劳务承包的最高限价，核定作业队的责任预算，并以承包合同的形式给予明确。c)工区项目部统筹费管理制度(1)工区项目部统筹费由子/分公司批准的目标成本与工区项目部向各作业队分解责任预算及工区项目部预算经费和的差额构成，包括施工方案优化、工程数量控制和价格控制形成的节余、变更索赔形成的节余以及工区项目部经费节余等。(2)工区项目部统筹费主要用于责任成本预算调整支出、材料涨价支出、责任外费用支出、工区项目部经费超支弥补、内部作业队承包超支弥补及奖励支出等。(3)经子/分公司审核，如工区项目部统筹费出现净节余，由子/分公司与工区项目部按内部责任承包合同约定分成8、，经理负责分配的部分，重点奖励对形成工区项目部统筹费节余有功人员，由财务挂账到个人名下，阶段考核中完成上交款后，即可按照子/分公司规定的比例，在季末、年终、竣工考核后分次兑现。(4)工区项目部统筹费出现亏损时，工区项目部不得分配效益工资，已经分配到个人名下但未兑现的奖金抵减亏损，如发生重大亏损而无法弥补，子/分公司依照有关规定追究工区项目部班子的责任。d)劳务单价测定审查核备制度劳务发包(含内部承包和劳务分包)前，工区项目部分析测算劳务单价后，经子/分公司、项目部审核备案后，方可予以实施。e)劳务单价调整审批备案制度劳务单价一经审查核备后，确需调整时，工区项目部应拟调整劳务单价，报经子/分公司9、项目部审核备案后，方可予以实施。f)劳务分包合同逐级备案制度劳务分包必须按规定签订劳务分包合同，建立合同管理台帐，并将所有合同文本及管理台帐报项目部和子/分公司备案。项目部负责进行汇总，每季度末将分包合同的电子文件和汇总表报合同成本管理部备案。g)成本状况定期报告制度工区项目部按季度组织成本分析，编写成本状况分析报告，报项目部和子/分公司备案，项目部负责对成本状况报告整理汇总，每季度末报合同成本管理部。h)成本管理督察审计制度实施和子/分公司两级成本管理督察审计制度：(1)和子/分公司成立项目成本管理领导小组，负责组织定期或随机进行成本管理督察，主要对成本管理制度建设和落实、合同管理、过程控10、制、核算分析、考核兑现、成本状况及基础资料等方面进行检查和督促，保证成本管理体系正常运行；(2)建立重大亏损项目督察审计制度、项目经理离任经济责任审计制度、项目竣工绩效考核审计制度，对工区项目部成本管理进行客观公正的评价，对造成重大经济损失的责任人进行责任认定和追究。 成本管理流程图工程项目成本管理流程图施工组织设计 成本核算及经济活动分析成本改进措施及对策最终成本考核和兑现成本过程控制红线成本预算编制及审核、分劈建立成本管理体系合同签订与项目部签订责任书、项目部与子/分公司签订内部承包责任书成本分解和计划子/分公司与工区项目部签订内部承包合同工区项目部与作业队、作业队与班组签订承包合同成本管11、理督查与审计现场施工调查过程成本考核和兑现工程数量变更施工方案变更材料价格变动不可抗力原因红线成本 预算调整 红线成本预算的编制以及责任书的签订和责任成本分解a)项目部进场后，应立即开展现场调查，重点了解项目投资规模、地区环境、工程性质、结构特点、征地拆迁、市场劳务、材料和设备料具租赁价格状况、不可预见因素、工期制约因素、合同风险因素等情况，收集整理红线成本编制所需的基础资料，优化施工组织设计，统一规划临时工程和过渡工程，组织各参建单位编制红线成本预算，并上报合同部。b)红线成本预算和初次概算分劈审批后，与项目部签订红线成本预算管理目标，与各参建单位签订内部施工红线成本预算承包责任书。在责任书12、中明确合同内的成本目标和合同外的经营目标，以及与各参建单位利润的分配方案。c)根据与子/分公司签订的责任书，子/分公司成本管理部门应结合现场实际情况，对项目作更细致的成本预测，核定目标利润和责任成本，其责任成本原则上应小于下达的红线成本。并与工区项目部签订内部责任承包合同。建立内部责任承包合同台帐。d)根据子/分公司与工区项目部签订的内部承包合同，工区项目部对各作业队编制责任成本预算，将目标成本横向分解到各作业队或部门，纵向分解到各工序或班组，分解后的责任成本预算总和必须小于子/分公司下达的目标成本，差额作为工区项目部统筹费。项工区项目部与内部作业队和外部劳务队伍签订责任承包合同。作业队与班组13、签订承包责任状。各级成本管理部门建立对内、对外劳务承包合同管理台帐。e)责任成本分解应在单位工程开工前期完成，以承包合同的形式予以明确。如因设计图纸不齐工程数量不能确定，应先行测定劳务分包单价，并签订单价合同，在条件具备后1个月内完成整体责任预算编制和合同完善工作。外部劳务队伍承担施工的，必须在进场开工前签订劳务分包合同，确定劳务分包单价和承包范围。f）项目实施过程中，工区项目部根据上级下达的施工计划和责任成本，按年、季、月编制成本计划。年度和季度成本计划报项目部和子/分公司备案，作为成本控制和考核依据。7.4.5 成本过程控制成本过程控制条款见第四编过程控制标准化之成本控制。7.4.6 成本14、核算与分析a) 项目部和工区项目部成本核算必须严格按红线成本预算管理目标责任书以及内部责任承包合同的原则和相关规定计算工程承包核算收入。成本核算与分析具体见项目部制定的工区项目部红线成本核算办法。b)实行项目部、工区项目部和内部作业队分别进行成本核算，项目部和工区项目部按季度核算，作业队按月核算，成本核算应找出成本节超数额，分析偏差原因，发生亏损时应提出扭亏对策，采取改进措施，防止亏损积累而导致成本管理失控。c)工区项目部根据成本核算分析，形成成本状况报告，经项目经理签字后，每季度结束后10日内报项目部和子/分公司审查。项目部和子/分公司根据工区项目部的成本分析情况形成经济活动分析报告，每季度15、结束后15天内合同部。经济活动分析内容要求及表格样式见附件。 项目成本考核.1成本考核按三级进行，考核项目部、子/分公司考核工区项目部，工区项目部考核作业队：a)子/分公司对工区项目部考核的主要内容：（1）成本管理体系运行及资料编制上报情况。（2）实际成本状况及过程控制情况。（3）标后经营完成情况；（4）实际财务状况及利润上缴情况。（5）进度、质量、安全等综合指标的完成情况等。b)工区项目部对作业队考核的主要内容：（1）成本管理制度执行情况。（2）施工计划主要实物指标和产值完成情况。（3）实际成本盈亏情况。（4）进度、质量、安全等综合指标的完成情况等。.2 执行阶段性考核和竣工考核相结合的成本16、考核制度a)对项目部按照红线成本预算管理目标责任书执行，并按年度和竣工相结合进行考核和兑现。b)工区项目部考核（1）子/分公司对工区项目部按季度或年度进行阶段性考核，由工区项目部将成本核算分析资料和考核自评情况报子/分公司审核，子/分公司根据考核情况，研究制定工区项目部承包班子工资发放或奖惩兑现方案和工区项目部其他管理人员统筹费节余奖（未兑现部分）的年度考核兑现方案。（2）工区项目部对作业队按月或季度进行阶段性考核和奖惩兑现；在单位工程完工或作业队承担施工的全部任务完工后，工区项目部根据内部责任承包合同和相关规定，对作业队进行竣工核算、考核和奖惩兑现。（3）项目竣工验收后，工区项目部应组织办理17、竣工结算，确定最终承包结算收入，编制竣工成本状况报告，填报项目承包兑现各项指标完成情况，形成竣工考核与承包兑现报告，报经子/分公司审核，子/分公司应及时组织对项目进行竣工审计和考核，研究制定项目承包班子奖惩兑现方案和工区项目部其他管理人员统筹费节余奖（未兑现部分）的竣工考核兑现方案。附表：附表1:工程项目成本分析表附表2:工区项目部内部承包责任成本合同台帐附表3:工区项目部对外劳务分包合同台帐附表4:劳务单价汇总表附表5:主要材料单价表附表6:机械设备租赁统计表附表7:项目成本状况汇总表附表1 工程项目成本分析表项目名称：章节工程项目或费用名称单位工程数量合同价(元)红线成本(元)实际成本(元18、)目标利润备注单 价合 价单 价合 价单价合价金额(元)利润率()由项目部和工区项目部分别填写编制：审核：年 月 日附表2工区项目部内部责任承包合同台帐单位名称：第 页序号合同编号合同名称承包类别项目概况承包单位概况项目盈亏奖惩规定履约保证 备注项目名称项目地点承包范围合同总价 （万元）合同工期单位名称单位负责人员工人数劳务工人数盈利分配亏损处罚分为包工费、包工包辅料、包工包辅料机械、包工包料等形式内部承包项目名称内部承包项目工期作业队或班组名称公司内部员工人数编制：复核:项目经理：日期： 年 月日附表3工区项目部对外劳务分包合同台帐单位名称：第 页序号合同编号合同名称类别合同主办单位发包合同19、对方单位发包合同价款签约日期履约期限履约保证金 (%)备注单位名称注册地址项目负责人联系电话合同总价变更调整劳务分包或专业分包编制：复核：项目经理：日期：年 月 日附表4劳务单价汇总表单位：元工程项目单位单价工作内容备注一区间路基土石方（不含AB组填料）1路堑挖土方运距1公里内m32运至DK1+104-346段增运每1公里(无增运）m3.km由项目部、工区项目部分别填写附表5主要材料单价表序号名称规格单位价格(元)备注1普通水泥 32.5 级t2普通水泥 42.5 级t备注：含外来料及地材等由项目部和工区项目部分别填写附表6机械设备租赁统计表序号费用名称单位数量租金进出场费（元）租用时间备注120、租赁成工30装载机（4台）台小时租金日租金月租金合计说明：劳务单价包含的机械不再计列由项目部和工区项目部分别填写附表7 项目成本状况汇总表编制单位：中铁五*项目部报告时间：2009年*季度序号单位合同价款完成产值拨款情况总成本项目利润状况中标 总价调整金额合计本季累计开累 拨款超(-) 欠(+) 本季累计毛利毛利率 %验工超(-) 欠(+)验工超(-) 欠(+)本季累计本季累计=+=+-=+-=/(+)=/(+)编制:复核:审核:日期:年 月 日7.5 验工计价管理制度 总则.1为了加强项目验工计价管理,规范工程验工计价程序,根据建设单位、有关验工计价的相关规定，结合项目实际制定本办法。.2 21、验工计价工作由项目部项目经理、工区项目部项目经理直接负责，合同部作为验工计价工作的主管部门，负责组织对业主和项目内部的验工计价，及时做好项目收入组织和内部验工分劈、劳务验工计价。职责分工7.5.2.1 项目部职责a)根据业主的文件要求，负责按时做好验工计价，负责对业主验工和清算的各项资料收集、编制、签认和报批手续；b)及时建立验工计价台帐和验工报表的上报备案。每季、年末后的30日内将建设单位批复的验工资料报合同部，年度及末次验工结束后，向合同部上报年度及末次验工情况工作总结； c)根据项目成本承包责任状或承包合同的约定，负责内部验工计价分劈，并将分劈资料报合同部备案；d)每季度召集各参建单位验22、工计价负责人召开分析会，总结上季度的验工计价工作，对下一季度的工作提出部署和要求；e)对工区项目部内部验工计价管理工作进行检查和指导。.2工区项目部职责a)按时做好验工报表，并办理工程数量的签认手续，按要求将报表上报项目部，配合跟踪验工审批手续办理情况；b)每期验工计价或内部分劈报表批复后，应及时上报公司合同管理部备案；c)建立并及时完善验工计价、变更设计及工程索赔等管理台帐，全面掌握工程收入的来源和动态情况；d)严格执行和公司成本管理和分包管理的规定，及时做好内部作业队和劳务协作队的验工计价工作，建立内部验工计价管理台帐，做好成本控制。.3 主要部门职责a)合同部：负责对业主的验工计价、变更23、设计、索赔管理及末次清算，负责建立并及时完善验工计价、变更设计及工程索赔等管理台帐，负责索赔证据收集和报告编写，负责组织内部验工的现场收方和造价审批；b)工程部：负责提供对业主验工数量统计和设计变更申报，参与索赔证据收集和报告编写，负责项目部内部验工的现场收方、工程量计算和审批。c)安质部：负责对业主验工时安全生产费验工项目和数量的统计，负责收集整理因国家、地方的法令、条例等规定变更造成的安全生产、环境保护投入增加方面的资料，负责安全生产费概算调整报告的编写，负责对项目部内部验工项目施工质量、安全和环保的审批。d)机物部：负责收集整理甲供料、甲控料价格、数量、规格、供货方式改变调整、质量检验及24、业务提成率等情况,参与项目料差清算，负责项目部内部各单位材料费、机械费的管理和清算、列帐。 对业主验工.1 向业主办理验工计价由项目部按照承发包合同和业主的验工计价办法进行。.2项目部负责验工计价报表的编制，并代表办理对业主的各项验工资料及手续，验工计价数量由项目部于季（月）末、年末5日前报经监理工程师签认后，报项目部/经理部汇总编制验工报表。.3办理验工计价必须及时、准确，要根据实际完成的达到质量标准的工程数量办理验工计价，不超验、不漏验，真实反映施工进展情况。 .4大临工程、过渡工程及安全生产费应在开工初期及时向业主办理验工计价。合同外发生的费用应与业主协商后,及时全额办理验工计价。 .525、 变更设计的验工计价，工区项目部的工程经济人员应及时作好有关基础工作，完善变更手续。项目部与项目部应共同努力对已完工程尽早计价。各单位应重视合同外费用项目的验工计价及相关工作，并及时向上级合同管理部门汇报。.6项目部与工区项目部要建立三个台帐：工程数量台帐、变更设计台帐、工程索赔管理台帐。.7验工计价管理有关人员应组织相关部门深入学习和研究合同条款，定期清理和汇总施工过程中发生的变更设计和存在的问题及困难，收集索赔有关证据，做到签证齐全、数出有据，及时向业主提交索赔报告。积极跟踪，及时反馈清算索赔信息，及时调整公关策略，提高索赔效益，避免在项目后期集中索赔。内部验工.1内部验工计价由项目部负责26、，内部验工执行中铁五工程项目红线成本预算管理办法和内部责任承包成本责任状，子分公司的收入分为红线成本、项目利润分成、合同外收入三个部分，内部验工计价应在报合同部备案后执行。.2项目的红线成本按下达的项目红线成本预算分劈文件，按季或月对项目部验工计价。.3根据红线成本预算测算出项目利润总额，由与子/分公司两级按约定的比例进行分成。项目利润分成由项目部按季度或年度对项目部验工计价。.4合同外收入分配，根据业主实际批准的变更设计和清概收入情况，扣除成本后，与子/分公司按约定的比例进行分成。合同外经营收入由项目部待业主批复验工后对项目部验工计价。.5上述三部分的验工计价均作为项目部对工区项目部拨付工程27、款的依据。因特许需要而发生超前验工时，项目部应认真统计超验数量和价值，超验价值应报合同部备案，超验资金由项目部统筹使用，严格控制。.6 末次验工：业主完成末次验工计价后，项目部组织项目部进行末次验工计价，并上报审批后执行。工区项目部内部验工.1工区项目部对内部作业队及外部劳务分包队伍验工计价应按承包合同和项目部验工计价办法和审批程序进行，严格按合同约定和相关规定及时办理计价手续，严禁超验超拨工程款。.2工区项目部对内部作业队及外部劳务分包队伍的验工计价数量必须由项目部的工程部、安质部、合同部、架子队和施工队现场收方签认，由工程部开列收方计算单后，方可作为计价依据。.3工程计价由工区项目部的合同28、部负责，劳务费严格执行承包合同约定的单价，同时要根据验工数量和合同约定，核算甲供主材的允许消耗，再由机物部根据累计领用数量和库存数量，计算作业队的甲供主材超耗或节约数量和价值，按合同约定的比例计算超耗罚款或节约分成，并列入验工审批表。.4外部劳务分包队伍的末次清算协议必须由工区项目经理主持，会同合同部、工程部、安质部、财务部、机物部等相关部门审核会签，末次清算协议必须包含累计验工价值、预留质保金数额、质量缺陷扣款等内容，项目财务部根据末次清算协议严格办理剩余工程款的拨付。.5验工计价和末次清算应以承包合同为计价单元，按单位工程分别列项，分为合同内和合同外，合同内验工与承包合同清单对应，超出部分29、列入合同外验工，每一项合同外验工必需有附件证明其项目数量和单价的依据。.6中期验工计价表中必须有本期验工和累计验工，每次验工的累计数量和价值与各次验工保持连贯和闭合，便于验工审核和总额控制。.7工区项目部应严格控制计时工或机械台班的使用，分包单位原则上不允许发生临时计时工或机械台班，但在特殊情况下，由于客观情况确实需要发生时，应执行先请示后使用的原则，并采用统一的计时工或台班签认单，必须由派工人、验收人、审核人分别签认后，报工区项目部分管领导审批后，方可办理验工计价。附件 验工计价附表.xls附表1 ： 铁路工程验工计价管理台帐附表2： 变更设计管理台帐附表3： 工程索赔管理台帐附表4： 内部30、验工计价管理台帐附表5： 内部验工计价审批单附表6： 验工计价表附表7： 甲供主材消耗节超核算表附表8： 已完工程数量汇总表附表9： 已完工程数量收方计算单附表10： 计时工使用签认单附表11： 计时台班使用签认单附表1铁路工程验工计价管理台帐项目名称： 施工单位：序号工程项目及费用名称单位单价工程造价开累验工剩余工程超欠验（累计）第三期第二期第一期合同内合同外小计超前验工已完未验年 季/月年 季/月年 季/月数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额一征地拆迁细目1本报以铁路为例,其他项目参照此表细目2等于各期验工之和等于工程造价小计减累计验工按各期累计31、验工与实际完成比较计算新增验工时在此列前插入两列二路基细目1细目2三桥涵细目1细目2四隧道及明洞细目1细目2合计制表： 复核：附表2变更设计管理台帐项目名称： 施工单位：序号工程细目变更编号变更类别主要变更内容上报时间上报价值（元）批复价值（元）验工价值 （元）办理情况备注监理设计业主验工合计每个环节办理完成划制表： 复核： 附表3工程索赔管理台帐项目名称： 施工单位：编号索赔事件名称索赔事件简述申报时间索赔要求监理审查意见业主批复意见验工时间工期（天）费用（元）审查时间审查意见回执时间回执文号批复工期（天）费用（元）批复意见简述 编制： 复核： 附表4内部验工计价台帐项目名称：序号工程项目及32、费用名称合同编号合同 金额开累验工第六期第五期第四期第三期第二期第一期合同内剩余金额年 季/月年 季/月年 季/月年 季/月年 季/月年 季/月合同内合同外合同内合同外合同内合同外合同内合同外合同内合同外合同内合同外合同内合同外一*单位1工程项目1工程项目2等于各期验工之和新增验工时在此列前插入两列二*单位工程项目1工程项目2合计填表: 复核: 附表5内部验工计价审批单施工单位合同编号项目名称验工时间 年 月第 期验工计价工点名称合同金额本期金额累计金额剩余金额备注先按单位工程项目列项合同内合同外分项列项合计机电物资扣款领用自备料租用机械费水费电费合计履约考核奖(+)罚(-)甲供主材节超奖罚注33、明奖罚原因或附件编号甲供机械设备使用维护考核奖罚工期考核奖罚安全质量考核奖罚文明施工考核奖罚合计可拨付资金合计此验工审批单不得单独作为付款依据审批意见现场管理工程数量质量安全合同管理物资机电领导批复架子队长或生产副经理工程部长 或总工程师安质部长合同部长机电部长项目经理施工单位负责人： 年 月 日附表6验工计价表施工单位： 年 月 第 期 第 页共 页 序号工程地点及 工作细目名称计量单位合同 单价合同 数量本期完成开累完成剩余备注数量价值数量价值数量价值制表： 计价工程师 年 月 日 复核： 合同部长 年 月 日附表7甲供主材消耗节超核算表施工单位： 年 月 第 期 第 页共 页 序号工程地34、点或 工程细目名称计量单位累计完成数量钢筋(kg)C20混凝土(m3)C25混凝土(m3)。允许系数消耗数量允许系数消耗数量允许系数消耗数量允许系数消耗数量仅填有项目部供应主材的工程项目允许消耗合计机物部填报并签认领用数量库存数量节超数量考核单价元节超金额元奖罚比例%奖罚金额元奖罚合计元 (注：奖 + 罚 -)机物部签字：填表： 年 月 日复核： 年 月 日制表： 计价工程师 年 月 日 复核： 合同部长 年 月 日附表8已完工程数量汇总表施工单位： 年 月 第 期 第 页共 页 序号工程地点或工程细目名称单位合同数量本期完成累计完成备注制表： 分管工程师 复核： 队技术主管 审核：工程部长或35、总工程师年 月 日 年 月 日 年 月 日 附表9已完工程数量收方计算单施工单位： 年 月 第 期 工程名称： 第 页共 页项目名称及计算过程：（附草图）计算人复核人现场收方人员： 施工单位负责人： 年 月 日附表10计日工使用签认单 施工单位施工单位负责人用工地点派工人派工人数及 工作详细内容工作起止时间计划点工数量验收人意见领工员审核人意见架子队队长审批人意见项目部分管生产领导 附表11计时台班使用签认单施工单位施工单位负责人用工地点派工人机械名称型号 及工作内容工作起止时间计划工时或 台班数量验收人意见领工员审核人意见架子队队长审批人意见项目部分管生产领导7.6 分包与劳务管理制度7.636、.1 总 则a)根据中铁五分包管理实施细则并结合本项目特点，特制定本制度。b)凡在本项目采用劳务分包从事各种建筑安装工程的活动均适用本制度。c)本制度所提劳务分包，是指将工程的劳务发包给具有相应资质的企业。d)工区项目部依据有关政策必须把劳务分包队伍的管理纳入企业劳动用工管理范畴，并依据有关政策、法规及本制度,结合本队实际情况制定相应的管理制度。e)工区项目部只有经公司本部授权的情况下，才能以企业法人的名义对外依法签订劳务分包合同。f)根据相关规定，本项目只能进行劳务分包，严禁进行工程分包更不准许转包。7.6.2 管理职责a)项目部职责(1)按照外部劳务队伍使用管理的相关规定，对管段内劳务协作37、队名册进行审查。(2)建立管段内劳务协作队档案，并对其施工过程中的安全、质量、进度和环保工作实施监控。(3)对管段内各工区项目部的劳务分包单价进行审查，统一标准。(4)对检查中发现的不合格劳务分包队伍，要及时向发包方发出限期清退命令。b)工区项目部的管理职责(1)从中铁五合格劳务分包方名册中，选择合格的劳务队伍。根据工程需要对其进行登记、审查、评价和最终选定；(2)劳务分包单价，严格以红线成本预算批复价为限价，各工区项目部相同项目劳务单价要保持基本一致水平；(3)劳务队进场前必须先签定劳务分包合同；(4)对劳务协作队施工的安全、质量、进度及环保实施全过程管理和控制；(5)对施工中表现优异的劳务38、协作队，要给予表彰和鼓励，对施工中表现不合格的分包单位，要及时清退。并确保劳务分包合同的合法性。 c)管理机构各工区项目部必须成立劳务分包管理小组，由行政负责人任组长，其他领导及部门负责人任组员。对劳务分包队伍选定、单价确定、合同签署，及施工等劳务分包全过程进行有效的管理。7.6.3 劳务分包合同的签订a)进行劳务分包的，必须与劳务单位签订劳务分包合同。劳务分包合同应以国家法律、法规为依据，以总承包合同为基础，除合同价格条款外不得与之有抵触。b)在签订劳务分包合同前，所有与劳务单位签订合同的发包方必须组织相关部门人员对合同进行评审。对劳务单位的主体资格以及合同提出的安全、质量、进度、资金、设备39、物资、人员、违约罚则以及合法性等方面进行评审，并提出评审意见，根据评审意见决定是否签约。c)签订劳务分包合同应以企业法人的名义进行。除双方法定代表人或其委托代理人签字外，应当加盖双方单位的合同专用章，并明确合同生效的条件。严禁工区项目部以自己的名义签订劳务分包合同。d)工区项目部签订劳务分包合同时,应规定双方发生纠纷的仲裁或诉讼地点,尽量约定在各子、分公司或住所地。7.6.4 对劳务单位的验工及拨款a)验工依据：(1)经过正常程序签署的劳务分包(用工)合同。(2)依据合同约定，劳务协作队在现场完成的实际工作量。(3)严禁无合同(协议)的验工。b) 验工时间：各工区项目部依据各自的工程特点，及40、各自的管理习惯自行决定。c) 验工单据的签署：(1)所有验工单据必须经项目部长、验工人员、财务、工程、安质、物资、机电等相关领导和部门签署后方能生效。(2)工区项目经理负领导责任；(3)验工人员负责组织协调，负责执行合同单价、合同总价，并对验工累计数量、合同总价控制进行监控，并对相关异常情况提请项目部长决定。(4)财务人员负责监控相关扣款情况，包括在验工单据上体现的还是直接通过财务进行扣款，并对相关扣款依据的合规性进行相应的规范。(5)工程部对验工的数量负责。(6)安质部负责审核并监控劳务单位的工作是否合格。(7)物资部负责提供，对劳务单位进行扣款的材料数量、和总费用，并对其准确性负责。(8)41、机电人员负责，水电、机械方面按有关规定，应对劳务单位进行扣款的数量及费用额度。(9)为减少纠纷，相关的扣款应具有合同或管理依据，而且手续要符合有关规定，严禁随意扣款的现象发生。d)劳务款的拨付(1)劳务款的拨付要严格遵循以验工为依据的原则。(2)劳务款的拨付要遵循集体审核的原则。(3)工区项目部必须建立劳务款拨付，动态管理台帐。台帐中至少要显示本期验工额、开累验工额、开累付款、应扣款、本次应付款等项目，台帐要有验工、财务负责人的签字，并以此作为项目部长进行劳务拨款的依据。7.6.5 劳务协作队的监督管理a)发包方编制施工组织设计，全面负责工程进度、工程质量、施工技术、安全生产等管理工作，并负责42、隐蔽工程的签证、施工现场的原始资料的收集、竣工文件的编制以及竣工验收。严禁发包单位将任何单位工程的控制测量、试验检测等控制质量的工作交由劳务协作队承担。发包方在开工前向劳务协作队交底，明确工程质量、安全、工期及其它指标要求。在施工期间，督促劳务协作队严格按合同保证工程质量、安全和工期。b)在现场施工中，应将劳务协作队纳入施工统一内部管理，在各项管理职责中应明确劳务协作队的职责和权限，明确相关业务部门负责对施工全过程的监督管理，严禁“以包代管”。c)严禁给劳务协作队配发公章、财务专用章或其他印章。严禁劳务协作队以总包单位的名义对外从事生产经营活动。d)当劳务分包方的施工能力、施工的工程质量、安全43、与合同规定不一致时，发包单位应组织有关部门进行评价，并按合同规定予以及时解决处理，不能迁就推诿以造成不良后果。e)劳务协作队发生以下情况中的任何一项都应视为不合格劳务分包方，应按照劳务分包合同规定与其终止合同，并取消其劳务分包资格。(1)因劳务协作队的责任而导致工程不能继续施工。(2)劳务协作队承担工程的施工质量达不到设计和规范要求，在限定整改的期限内不采取纠正措施或采取的措施不能满足合同要求。(3)劳务协作队造成的安全质量事故以及延误工期已危急发包单位的信誉和声誉。(4)因劳务协作队的原因发生有关分包的诉讼或仲裁案件以及其他影响合作信誉的事件。 附 则各工区项目部必须严格遵守本制度，结合本队44、的实际情况，制定具体管理制度。7.7 分配与奖罚制度 总 则为确保项目总效益目标，根据项目部与签订的红线成本预算管理目标责任书，根据项目部制定的项目综合考核办法，特制定本制度。 效益目标实现对本项目红线成本管理目标的要求。 分配参建子分公司的收入分为红线成本、项目利润分成、合同外收入三个部分。具体实施细节见中铁五验工计价管理办法。 季度综合考核措施a)为加强考核工作的领导，保证考核工作公开、公平、公正，切实起到奖优罚劣的作用，项目部成立以项目经理为组长，党工委书记、总工程师、副经理为副组长的综合考核领导小组，小组成员由安质部、工程部(含物资、试验)、合同部、财务部、综合部等部室负责人组成，负责45、各工区项目部的综合考核工作；领导小组下设办公室，办公室设在项目部安质部，负责各工区项目部日常检查和考核汇总工作。b)考核对象：各工区项目部。c)考核范围：施工安全、工程质量、工期成本控制、工程技术、文明施工、环境保护等六大项。d)以季度为考核期，采用平时检查和季度集中检查相结合进行考核。e)考核方法施工安全、工程质量、工期成本控制、工程技术、文明施工、环境保护等六大项分别进行考核打分，考核内容及评比标准见附表项目综合考核表。六项考核均以百分制打分，施工安全、工程质量、工期成本控制、工程技术、文明施工、环境保护按0.2、0.2、0.20、0.15、0.15、0.10的权重计算综合考核得分。f)考46、核时间由考核领导小组分管领导牵头，考核办公室组织，每上季度末15天提出本季度具体检查考核安排，并具体组织实施，下季度首月10日前向各工区项目部通报上季度考核结果。g)考核费用的来源：建设单位综合考核拨付费用。h)考核标准综合考核得分计算,六项考核得分乘以对应权重之和为本项目的综合考核得分。i)考核等级划分甲级：综合考核得分在90分以上，同时满足以下条件：(1)考核期内未发生工程质量事故，且没有不良行为的；(2)施工安全措施到位，考核期内未发生生产安全事故或铁路交通事故，且无不良行为的；(3)考核期内无建设单位及相关上级单位通报。乙级：综合考核得分在70分以上，同时满足以下条件：(1)考核期内未47、发生工程质量事故，且没有重大不良行为的；(2)施工安全措施基本到位，考核期内未发生人员死亡一般及以上生产安全、交通事故，且无不良行为的；丙级：综合考核得分在70分以下者，或者满足下列条件其一的：(1)考核期内发生工程质量事故，或有不良行为的(2)考核期内发生人员死亡一般及以上生产安全、交通事故，或有不良行为的。j) 奖 罚(1)季度综合考核为甲级的单位，按红线成本约定的考核费用的100%奖励，即全额支付计价价款。 (2)季度综合考核为乙级的单位，按红线成本约定考核费用的50%奖励。(3)季度综合考核为丙级的单位，按红线成本约定的考核费用额度不予以奖励。(4)考核期内，出现被建设单位及相关上级单48、位处罚的，项目部对相关项目部予以加倍处罚。k) 对综合考核为丙级的单位，将按以下程序处理：(1)要求现场限期改正；(2)通知其相关子公司派员现场解决。 项目管理责任期及责任a)本项目管理责任期为工程开工日起，工程竣工交验、项目部收回全部工程价款并结清所有债权债务后止。b)在审定的项目红线成本预算范围内，对各参建单位红线成本进行分劈，对确定的红线成本进行全面的监控和管理。c)按照红线成本预算管理办法规定做好验工计价工作，及时组织工程款和履约保证金回收，及时向各参建单位拨付工程款。d)按管理目标要求足额按期上缴项目利润、资金。e)优质、高效、快速地完成各项施工任务。 附 则各工区项目部必须严格遵守本制度，结合本队的实际情况，制定具体管理制度。