1、新常态 新运营时间：2021.5目录目录 content02五道红线及两集中主要影响03公司层面应对分析04运营条线层面应对分析05总结分析接下来：我主观说，你客观听。五道红线及两集中的影响02公众号：米小侠“五道红线”与“两集中”含义 2020年8月20日，住房城乡建设部、人民银行在北京召开重点房地产企业座谈会，会议形成了房企融资的“三道红线”：1、房企剔除预收款后的资产负债率不得大于70%；2、房企的净负债率不得大于100%；3、房企的“现金短债比”小于1；2020年12月31日，关于建立银行业金融机构房地产贷款集中度管理制度的通知，为房贷设置了“两道红线”：4、房地产贷款占比；5、个人住2、房贷款占比；2021年2月24日，全国22个重点城市将实施“两集中”供地模式，本年发布住宅用地公告不能超过三次：6、集中发布出让公告，原则上每年不超过3次，时间间隔均衡，地块梳理合理；7、集中组织出让活动，同批次公告出让的土地以挂牌文件交易的，应当确定共同的挂牌起止日期；以拍卖方式交易的，应该连续集中完成拍卖活动。公众号：米小侠带来的影响2、利润继续下滑，生存岌岌可危。1、金融红利消失，制约扩张速度。3、进货渠道不稳，发展极不确定。公众号：米小侠公司层面应对分析03公众号：米小侠合作开发找合作伙伴，由拿地后变成常态化，找合作伙伴就是找钱找到财务投资的有钱人，找到便宜的钱，公司倒贴给你利息反哺地3、产，间接进入（任何时候去做都来得及，并且任何时候做都合适）敢做前融的公司，敢不敢给员工多付一些利息最典型的是贸易股权融资金融板块跟投创新流量融资金融红利消失，制约扩张速度的应对公众号：米小侠利润继续下滑，生存岌岌可危的应对重新梳理利润的来源，才能找到利润的痛点！利润来自售价现处于限价时代，不是想卖多少就能卖多少利润滞留在车位、储藏室敏感点解析（成本分配）观感，使用功能，品牌，质量和耐久性传统做法价格适当降低，通过增加车位数量来增加货值和利润，这种情况要看所在的城市，地库的建造成本和车位的关系。16万？公众号：米小侠来自物业长期利润如果项目不赚钱，去化很好，同样可以考虑物业的价值。营销费用的挖掘4、这一块主要体现在采购和推广费用上的把握来自金融和地产协作的利润假如项目的利润为零，去化很好，也就是大家所说的流量型、规模型、品牌型的项目，但是金融板块可以给合作伙伴做融资，这一部分收益和项目无关，但是和集团利润相关。来自施工方-总包，装修，景观的相关多元化的利润需要注意的是，很多地产不是施工单位起家，没有过往的经验，如果成立施工板块，想通过承接外部的项目赚取利润短期不现实，那么可以通过承接公司的项目，合理提高进项，达到税务筹划的成功最终使利润增加。利润继续下滑，生存岌岌可危的应对利润挖掘施工板块收入增加，施工板块的税负就高了，实际最后这个筹划很多时候是个无效的筹划，怎么才可以有效。你要看有没有5、税收政策优惠的地点还有哪些方式可以增加进项，又不增加进项方的税负公众号：米小侠减法模式加法模式产品创新税务筹划融资成本非敏感点营销费用利润=利润=销售-成本-费用-税金利润管理-管理模式模式创新公众号：米小侠产品创新原则：不能增加利润或不能加快去化的产品创新是伪创新。标准化户型-标准化模块-标准化功能你们家里有哪些是你们吐槽的，哪些是无所谓的。成立产品研发小组，每年适当投入，投入资金哪里来，每年示范区软装的钱节约一点，放到这里足够.敏感点投入，产品创新一定要结合客服的意见，以及分析营销的意见。3124利润管理-加法模式公众号：米小侠融资税务筹划非敏感点 寻找低成本的融资。合作开发，加大股权放开6、，自有资金最少并表。把握融资时间点。三道红线下，主张拿当年可开盘的地，要和财务随时保持联系和联动。没有经过税筹的项目，不允许定位和定价。源头上在产品标准制定时必须考虑成本分配。项目落地过程中，必须有客服、成本参与做一次成本投入的优化。利润管理-加法模式公众号：米小侠动作和标准节约营销费去化较好的城市限价摇号的城市深耕的城市营销费用：利润管理-加法模式公众号：米小侠进货渠道不稳，发展极不确定的应对一切最终导致房地产行业的不确定的都是进货渠道的不确定01020304前2个季度拿地好融资，但是今年有点像去年的12月下沉三四线经济较好的城市，很可能成为下一批集中供地试点一年三次供地的，第一、第二参与，7、第二最好，越后面越非理性杭州前后出地的城市，错峰三四线05060708合作方增加，是否增加授权比例与金融机构沟通他们的计划，各地都要进行好多公司又不太行了，并购的机会多了摇号获取土地的城市一定要积极参与，比如无锡，南京，但是苏州和常熟就不建议公众号：米小侠认 知品牌力+溢价力速 度掩盖了管理的缺陷规 模增加利润决定生死资 本获得更多更便宜的钱公众号：米小侠运营层面应对分析04公众号：米小侠01020304需要想明白的事情独立于舞台之外很多人误以为运营是在舞台上表演，而忘记自己应该是舞台之外的，什么是好的运营体系？不是运营部，但是运营部很重要。推动工作进展运营的工作不是其他人如何配合运营，而是推8、进内部体系管理配套实现和问题解决。格局事情推进成功以后，激励与我无关事情推进成功以后，自己淘汰出局运营工作本质运营本身不是具体做的什么事，而是要推动什么事，那么首先要通过一些事件和数据来发现你要推动变革的点，可以是集团体系的变革，也可以是项目的推进。公众号：米小侠010203040506战略发展投资、市场成立战略中心组织迭代-专业交圈排产管理运营、成本、客服成立管理中心成果产出工程、设计、招采成立生产中心保障-管理保障人力、行政、法务成立保障中心销售、回款、品牌成立营销中心监督预防审计、财务成立监控中心痛点：胡乱分类，管理出现盲区，没有有效制衡。公众号：米小侠组织迭代-信息通畅痛点：语言不通，9、只能考核不能预控。010203运营人才迭代由通用人才专业培养转化为专业人才通用培养，形成多专业人才联合体（运营条线包含成本、营销、设计、财务等），由90%具有熟练的业务能力+10%校招生培养构成。运营人才层级设置减少运营层级，如果你的公司是集团-大区-城市-项目，最多在2个层级设置运营人员。运营人才要求运营需要什么样的人。并不是具备abcd背景，而是面对当下的阶段，怎么匹配一套运营理念以及在源头解决问题，而这些问题的解决，不是运营做了多少事情，而是其他部门做了多少事情。公众号：米小侠线下流程是否通畅知道秘密的权力-信息化信息化真正的意义是提高效率，打破信息壁垒，从全面、正确的数据中分析得出结论10、，帮助预知风险，辅助决策。因此运营关注的不应该是信息化平台搭建了多少，功能有多少。线上数据是否准确秘密权限流程简化分析平台的应用公众号：米小侠绩效考核的转变绩效整体框架季度绩效考核年度奖金节点奖从基本收入、利润贡献，项目开发三个维度来激发团队活力和目标完成。季度绩效考核价值创造：签约、回款、利润贡献价值质量：节点、品质、成本、客户从完成数量和质量来综合衡量季度完成情况。年度绩效考核一级考核指标二级考核指标从关键指标、专项加减分项综合衡量年度完成情况。节点奖施工证展示区开放、开盘现金流归正交付从选取关键节点，对于节点的完成时间及质量综合考核后进行节点奖发放。综合权衡KPI达成与创新的利弊。公众号11、：米小侠价值创造数量利润贡献值签约达成率回款达成率010203节点完成率工程品质客户满意度净利润率偏差率成本0102030405价值创造质量体现贡献的绝对数值体现管理能力和水平绩效考核的转变季度绩效考核公众号：米小侠010302标准化的推进标准化的推进应该由关注产品标准化到同时关注管理标准化。由管理的全面性转向管理精细化。运营标准动作梳理拿地后的项目各阶段的开发动作，各类会议、流程的标准化。领导统一思路定期举行核心领导会议，例如高管会，在会议上统一观念和执行步骤。信息化标准化不要换一个信息负责人，就换一套系统，公司对信息化应当有远景规划。公众号：米小侠IT(在线化)DT（数据化）AI（智能化）12、业务线上化管理精细化流程标准化业务标准化数据中台化实时数据智能技术客户AI/LoT提升综合客户服务能力与互联网内外整合协同能力集团以XX、XX为主的信息化系统进行内部管控，降本增效运营中台：投资收益平台主数据平台（项目房源/供方/客户/员工）财务中台：业财一体化，实现端到端的业财管理，提高财务核算效率客户中台：私域流量，小程序，APP等To C:产品力建设，打造智慧化社区To B:经营更智慧，管理更智能数字化建设价值输出数字化进程信息化的规划公众号：米小侠标准化的推进标准化的推进应该避免陷入重技术标准，而轻管理标准的误区。1、组织结构、人员配置2、采购入库、招标程序3、工作模板、数据模板4、主13、数据标准化a的视角和c要a报表，b的视角和c要b报表，简单说就是报表与数据分离来解决，形成基础数据空间。5、数据复核机制7、各项工作检查闭环8、内训及人才培养计划9、管理提升建议路径11、成果标准化12、设计各专业之间的交圈机制13、复盘、后评估等建议的反馈落地6、绩效规则，部分管理规则半透明化10、合作项目数据采集机制公众号：米小侠货值管理2、货值分布合理关注各个业态的货值，除住宅外，更应该关注车位、商业、自持、储藏室的比重。3、营销指标下达关注营销指标下达的合理性，每个月都要核对，全年总指标、季度指标、启动会指标。4、计划和销售联动看计划管理和营销铺排的联动性，计划的考核点和营销的考核指标14、是否一致。5、供货节奏设置看供货节奏的设置合理性，注意城市去化速度和开工量的监控。6、抓回款关注各个城市的回款条件、银行的放款额度，财务、营销分工抓牢回款。难去化和易去化绑定。1、优劣资产比例优劣资产比例控制在合理范围，例如难去化的大户型住宅、别墅。大部分运营人首先浮现的就是，未开工，开工未达售，达售未开盘，开盘已售，库存公众号：米小侠计划供货管理-BJ简单直接推盘：首开最低5万方，后续推盘间隔2-3个月标准工期：标准层不低于5天/层交付：全部开盘后，主抓工程质量，不追进度，36个月交付公众号：米小侠合作项目管理010302合作时：流程设置灵活简单、一盘一设；出现问题及时反馈、沟通解决；记录总15、结解决问题的手段方法；合作前：对操盘方向的选择进行利弊分析；新项目开始前吸取现有项目经验；合作后：每一个项目结束后都要总结；提供意见供新合作项目参考；公众号：米小侠合作项目管理0102操盘条线建议1、设计+营销2、设计3、营销4、工程+成本+招采+客服（大运营）5、工程+成本6、工程+招采（股东方不推荐单位）7、不操盘任何条线（财务投资）“单独招采、工程、成本、客服”的模式和“工程+招采”的模式不建议1、明确供方单位推荐；2、明确合作方工资费用发放截止时间；3、明确富余资金的调动使用途径；4、明确印章使用审批及流程制度；5、拿地后尽量1个月内明确合作协议内容并签订；6、明确营销费的范围。谈判注意事项公众号：米小侠总结分析05公众号：米小侠总结分析3、招拍挂市场多拿限价地，明牌安全边际高；1、公司层面战略要正确，速度要快；2、运营层面必须学习一些营销知识，没有营销基因的运营会很容易出现瓶颈；公众号：米小侠谢谢大家一如既往的信任和支持！