1、项目管理手册（试行）目 录 总 则 .1 1 项目经理部.1 2 项目管理基本原则.1 3 相关文件.2 第一篇 组织与薪酬管理.4 第一章 组织管理.4 1.1 项目工程规模划分.4 1.2 项目经理部组建、变更及撤销.4 1.3 组织机构与职责.5 1.4 项目经理部岗位设置.10 1.5 项目人员配备.14 1.6 项目管理标准化流程建立.17 1.7 项目管理报告.19 1.8 附表.19 第二章 项目薪酬管理.21 2.1 薪酬分配管理.21 2.2 项目管理团队绩效薪酬与超额利润奖励.21 2.3 一般员工绩效管理.24 第二篇 生产组织与控制.26 第三章 项目投标管理.26 32、.1 投标评审.26 3.2 项目投标.26 3.3 投标总结.27 3.4 项目投标问责与处罚.27 3.5 附表.27 第四章 项目前期策划管理.36 4.1 营销交底.36 4.2 施工调查.36 4.3 管理交底.36 4.4 项目管理策划书.37 4.4 附表.37 第五章 项目单元清单和责任矩阵.39 5.1 建立项目单元清单.39 15.2 建立项目管理责任矩阵.39 第六章 物资管理.41 6.1 物资市场调查.41 6.2 物资计划管理.41 6.3 物资供应商管理.41 6.4 物资采购.42 6.5 物资验收与检验.44 6.6 物资使用与盘点.45 6.7 物资核算.43、6 6.8 周转材料、低值易耗品和小型机具管理.46 6.9 物资调差资料管理.47 6.10 工地剩余物资和废旧物资处理.47 6.11 附表.47 第七章 分包管理.59 7.1 分包模式.59 7.2 分包原则.59 7.3 劳务（专业）企业选择.59 7.4 劳务（专业）分包单位选择.59 7.5 劳务（专业）企业进场.60 7.6 分包方的现场管理.61 7.7 劳务企业考评.62 7.8 附表.63 第八章 作业层管理.67 8.1 作业层的组成.67 8.2 作业层管理重点.67 8.3 作业层培训.67 8.4 作业层队伍培育.68 第九章 机械设备管理.69 9.1 机械设备4、配置计划.69 9.2 机械设备购置.69 9.3 机械设备租赁管理.69 9.4 机械设备进（退）场管理.71 9.5 机械设备现场管理.71 9.6 特种机械设备管理.71 9.7 机械设备资料统计及台帐管理.72 29.8 机械设备报废及处理.72 9.9 附表.72 第十章 进度管理.90 10.1 进度管理责任体系.90 10.2 项目进度管理要求.90 10.3 施工进度计划的编制、审批.90 10.4 施工进度管理细则、工期保证措施的制定.90 10.5 施工进度的跟踪、检查、分析.91 10.6 施工进度计划的调整.91 10.7 进度延误预警.91 10.8 附表.91 第十5、一章 质量管理.99 11.1 质量策划.99 11.2 三检及工程首件制.99 11.3 工程旁站.99 11.4 领导带班.100 11.5 隐蔽施工及质量评定.100 11.6 成品保护及工程创优.100 11.7 质量事故报告及处置.101 第十二章 职业健康安全与环境管理.102 12.1 安全管理.102 12.2 环境职业健康卫生管理体系.106 12.3 附表.108 第十三章 项目收尾管理.111 13.1 收尾项目的确认.111 13.2 收尾项目人员管理.111 13.3 收尾项目费用管理.111 13.4 工程竣工验收.111 13.5 工作移交.112 13.6 工程6、资料归档及移交.112 13.7 工程总结和项目经理部撤销.112 13.8 项目投诉管理.112 13.9 项目后评价.112 13.10 附表.114 第三篇 技术管理及信息化管理.123 3第十四章 施工技术管理.123 14.1 技术管理体系.123 14.2 设计文件审核.123 14.3 工程设计变更.123 14.4 标准规范.124 14.5 工程测量.124 14.6 施工组织设计和方案.124 14.7 技术交底.126 14.8 试验检测管理.126 14.9 技术资料管理.127 14.10 科技管理.127 14.11 安全质量相关技术工作.129 14.12 物资设7、备相关技术管理工作.129 14.13 工程计量与结算.129 14.14 过程控制.130 14.15 竣工文件及竣工交验.130 14.16 附表.130 第十五章 信息化管理.150 15.1 信息化管理目标.150 15.2 项目成本管理信息化系统应用.150 15.3 物资采购电子商务系统应用.150 15.4 信息系统处理平台应用.151 15.5 信息化基础设施建设和管理.151 15.6 项目远程视频监控系统建设和管理.154 15.7 项目经理部视频会议室建设与管理.156 15.8 项目信息化建设职责.159 第四篇 商务与合约管理.160 第十六章 项目商务策划.160 8、16.1 项目商务策划定义和作用.160 16.2 项目商务策划核心.160 16.3 项目商务策划的管理职责.160 16.4 项目商务策划的编制.160 16.5 项目商务策划的审批.161 16.6 项目商务策划的主要内容.161 16.7 项目商务策划的要求.163 4第十七章 合同管理.164 17.1 合同管理原则.164 17.2 合同管理职责分工.164 17.3 合同评审和签订.165 17.4 合同交底及履行.166 17.5 附表.168 第十八章 成本管理.173 18.1 成本管理概念.173 18.2 成本要素管控.173 18.3 成本管理体系.173 18.4 9、成本管理职责分工.173 18.5 成本管理程序.174 18.6 成本测算.174 18.7 成本计划.176 18.8 成本控制.177 18.9 成本核算.178 18.10 成本分析.180 18.11 成本考核.180 18.12 项目成本检查及预警.181 18.13 成本管理信息系统应用.181 18.14 附表.182 第十九章“二次经营”管理.188 19.1“二次经营”概念.188 19.2“二次经营”管理体系及职责.188 19.3 项目“二次经营”依据.188 19.4 设计优化.189 19.5 变更洽商.189 19.6 工程索赔.190 19.7 组织实施.19110、 19.8 监督指导.191 19.9 争议解决.191 19.10 资料管理.191 19.11 签证事件枚举及相应责任部门.192 第二十章 分包结算管理.195 20.1 项目分包结算.195 520.2 职责权限.195 20.3 结算依据.195 20.4 结算要求.195 20.5 结算工作流程.196 20.6 其他要求.197 20.7 资料管理.197 第二十一章 对外验工计价与工程结算管理.198 21.1 对外验工计价.198 21.2 项目工程结算管理.198 第五篇 财务管理.202 第二十二章 财务综合管理.202 22.1 财务政策.202 22.2 财务机构和人11、员管理.202 22.3 财务基础管理.202 22.4 财务报表.202 22.5 税务管理.202 22.6 财务监察.203 22.7 会计档案整理.203 第二十三章 财务预算、核算与分析.204 23.1 预算管理.204 23.2 收入、成本、费用核算.204 23.3 经济活动分析.204 第二十四章 资金及债权债务管理.205 24.1 资金管理.205 24.2 合同保函及保证金.205 24.3 劳务人员工资支付管理.206 24.4 债权债务管理.206 第六篇 审计与监察.207 第二十五章 审计与监察管理.207 25.1 内部审计.207 25.2 外部审计.20812、 25.3 效能监察.209 第七篇 综合管理与文化工作.210 第二十六章 综合管理.210 26.1 印章管理.210 626.2 公文处理.211 26.3 信息管理.212 26.4 会议管理.212 26.5 公务接待.213 26.6 公务用车管理.214 26.7 办公用品管理.214 26.8 文件资料管理.216 26.9 施工影像资料管理.217 26.10 驻地管理.218 26.11 保险集中管理.221 26.12 附表.221 第二十七章 项目 VI 管理及文化建设.249 27.1 项目 VI 管理.249 27.2 项目文化建设的指导思想与工作目标.249 第二13、十八章 党建工作.254 28.1 党支部管理职责.254 28.2 党支部组织管理.254 28.3 党支部主要工作.254 第二十九章 群团工作.256 29.1 项目工会工作.256 29.2 团组织工作.257 术语解释 .259 1 WBS.259 2 RAM.259 附 录 .260 附件一：项目商务策划书（示范文本）.261 附件二：项目经理部各部室岗位说明书.285 7总总 则则 1 项目经理部 1 项目经理部 项目经理部是企业针对特定工程项目建立的一次性组织机构，代表企业对外履行工程承包合同，对内组织项目管理。企业通过与项目签订项目管理目标责任书，明确项目经理部的管理目标和责14、任，并根据各项目实际完成情况，组织项目管理目标责任书的考核与兑现工作。项目经理部执行工集团项目管理手册（试行）的规定内容。2 项目管理基本原则 2 项目管理基本原则 2.1 层级管理原则 集团公司工程项目管理实行集团公司、分子公司、项目经理部、作业层四级管理体系，实施层级目标责任管理。集团公司是工程项目管理的管控层，分、子公司是工程项目管理的主责层，项目经理部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。2.2 法人管项目原则 公司法人是工程项目的市场主体、经济主体、法律主体，通过统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目15、层次的责任和相互关系，促进项目管理体系有效运行。2.3 授权管理原则 项目经理部应在企业授权范围内实施项目管理工作。公司授权项目经理部管理工程建设过程中的质量、安全、进度、环境保护、经济管理等工作，授权项目在规定的权限内对项目资源供给、商务进展、资金给付开展工作。公司拥有项目经理部产生的一切成果，并对项目经理部产生的一切影响负责。2.4 后台管理原则 公司精心组织各种资源，统筹协调各类管理，强化集约管控。具体包括：物资集中采购配送、设备集中采购租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集16、中制定、督导检查集中进行。12.5 精细化管理原则 精细化管理是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。突出体现项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、单元清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。2.6 持续改进原则 项目管理应按照 P（策划）D（实施）C（检查）A（改进）循环方法，促进各项工作的持续改进。2.7 相关方满意原则 以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提17、高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现工良好的企业形象及先进的管理水平。3 相关文件 3 相关文件 3.1 国家部委相关文件 建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）建筑工程项目总承包管理规范（GB/T50358-2005）质量管理体系要求（GB/T19001：2008）环境管理体系规范及使用指南（GB/T24001：2004）职业健康安全管理体系规范（GB/T28001：2001）建筑施工组织设计规范（GB/TB505022009）第一篇第一篇 组织与薪酬管理组织与薪酬管理 第一章 组织管理第一章 组织管理 1.1 项目工程规模划分 1.1 项18、目工程规模划分 集团公司工程项目根据业主性质不同暂分大类为路内项目和路外项目，若工程类型发生重大变化再进行重新调整。路内项目按合同造价，路外项目按建筑面积、建筑高度及栋数分别划分为大型、中型和小型。分、子公司可参照下表标准，根据项目实际情况进行类型划分。项目性质 项目类型 项目性质 项目类型 划分描述 划分描述 备注 备注 路内项目 路内项目 小型 小型 合同造价 5 亿元以下。中型 中型 合同造价 5-10 亿元或造价低于 5 亿元但施工技术难度较大的项目。大型 大型 合同造价10亿元以上或造价低于10亿元但施工技术难度大的项目。路外项目 路外项目 小型 小型 1.建筑面积 10 万平米以下19、；2.高度 100 米以下的构筑物或建筑物；3.单体栋数不超过3 栋。同时满足三个条件中型 中型 1.建筑面积 10 万-20 万平米；2.高度 100米-200 米的构筑物或建筑物；3.单体栋数在 3-6 栋；4.达不到上述 1-3 点标准但施工技术难度较大的项目。满足条件之一即可大型 大型 1.建筑面积 20 万平米及以上；2.高度 200米以上的构筑物或建筑物；3.单体栋数超过6 栋；4.达不到上述 1-3 点标准但施工技术难度大的项目。满足条件之一即可1.2 项目经理部组建、变更及撤销 1.2 项目经理部组建、变更及撤销 以集团公司名义设立、变更、撤销项目经理部的，由项目代管单位向人力20、资源部上报有关的请示报告，人力资源部审核后，报主管领导审阅批准，并下发批复文件。发文抄送集团公司所属各分、子公司及机关各部门。41.3 组织机构与职责 1.3 组织机构与职责 1.3.1 项目管理职责 集团总部、分、子公司管理层级成立以总经理为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。机构层面 机构层面 职责划分 职责划分 集团总部 集团总部 项管会 项管会 制定集团项目管理制度，规范项目管理 建立集团工程信息（如机械、物资、劳务等合格供方名录、最新工程技术、工法等）及项目信息（如在安全21、质量、成本、进度管理等方面的最佳项目运作实践）共享平台 建立战略采购体系（机械设备、材料物资、劳务等）负责审批项目经理部重大技术及工程方案 负责指导、检查重大项目成本管控、工程（预）结算等相关工作 负责对重点项目进行业务指导及审计评价 分、子公司 分、子公司 项管会 项管会 负责项目的监督管理 执行集团项目管理制度，做好项目经理部的监督管理工作 负责测定、下达项目责任成本上缴指标，监督、指导项目成本管控及二次经营 建立项目运营监控体系（进度、安质、机械物资、工程成本等）收集上报项目信息 对项目进行运营监控 项目经理部 项目经理部 执行集团和分、子公司制订的关于工程施工项目管理的制度和规范，建22、立健全项目内控体系 负责组织、实施项目成本管控计划 执行企业项目工程施工进度计划，确保实现合同工期负责组织、实施项目的二次经营，努力提高项目经济效益 进行工程信息的系统运行维护、管理和支持 确保工程施工安全、项目工程质量、绿色文明施工 保证项目工程队伍稳定 接受上级及政府相关部门的检查指导 1.3.2 项目主要管理职责 1.3.2.1 公司管理层级项目主要管理职责责任矩阵 5公司管理层级项目主要管理职责责任矩阵公司管理层级项目主要管理职责责任矩阵 序 序 号 号 工作 工作 职能 职能 必要工作事项 必要工作事项 办公室办公室 党群部门党群部门 工程管理部工程管理部 物资机械部物资机械部 技术23、部技术部 安全环保部安全环保部 经营开发部经营开发部 成本管理部成本管理部 财务部财务部 法律合约部法律合约部 内控审计部内控审计部 人力资源部人力资源部 1 1 投标 投标评审 合同评审 投标文件资料和有关事项交底 2 2 前期策划 施工调查 管理交底 单元清单和责任矩阵 项目管理策划书 3 3 组织管理、薪酬、考核 组建项目经理部 项目领导班子绩效考核 项目管理目标责任书 4 4 招标 物资集中招标 设备集中招标 专业分包招标 劳务分包招标 5 5 技术管理 施工组织设计和施工方案、竣工文件 测量复核 试验控制 科技管理 6 6 安全质量 环保管理 质量体系建立 安全职业健康环保体系管理 24、事故处理 7 7 进度管理 进度控制 8 8 合同管理 合同范本、审批程序 9 9 物资机械 设备管理 限价、采购、租赁、核算（含合同）供应商管理 周转材料、机械设备配置及验收 6序 序 号 号 工作 工作 职能 职能 必要工作事项 必要工作事项 办公室办公室 党群部门党群部门 工程管理部工程管理部 物资机械部物资机械部 技术部技术部 安全环保部安全环保部 经营开发部经营开发部 成本管理部成本管理部 财务部财务部 法律合约部法律合约部 内控审计部内控审计部 人力资源部人力资源部 10 10 专业分包管理 准入、考核评价 招标（含 200 万以上）限价、合同、结算审批 11 11 劳务分包管理 25、准入、考核评价 招标（含 200 万以上）限价、合同、结算审批 12 12 财务管理 预算、债权债务管理 资金、税务管理 经济活动分析、财务决算 13 13 责任成本管理 测算、下达、分解、分析 责任成本检查 责任成本考核 变更索赔 14 14 审计管理 审计与监察、后评价 15 15 信息化管理 信息系统建设、应用、维护 16 16 综合管理 项目月度报告 施工生产综合大检查 公文、印章管理 信息调研 档案管理 信访维稳 督查督办 企业文化建设 对外新闻宣传 舆情管控 17 17 收尾管理 费用控制 清算 施工总结 注:“”为主责部门，“”为辅责部门。71.3.2.2 项目组织机构 项目经理26、部配备项目班子，下设“五部一室”，分别为综合办公室、财务部、经营预算部、工程技术部、安质环保部、物资设备部。如有业主要求或项目特殊情况，可根据实际需要在“五部一室”基础上调整设置部室。项目经理部组织机构可参照图 1通用项目经理部组织机构图设置，项目经理部党组织机构按公司有关规定和程序设置。图 1 通用项目经理部组织机构图图 1 通用项目经理部组织机构图 注：分、子公司参照上图建立项目经理部组织机构时，其职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整。集团重点工程或大型项目可按虚框设置，需报集团审批。项目经理部主要管理职责责任矩阵 项目经理部主要管理职责责任矩阵 序 序 号 号 工作 工作 职能 27、职能 必要工作事项 必要工作事项 综合办公室综合办公室物资设备部物资设备部工程技术部工程技术部安质环保部安质环保部经营预算部经营预算部财务部财务部 1 前期策划 施工调查 项目管理策划书 企业本部项目经理、书记公司本部支持系统：人力资源、财务资金、项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、政工行政顾问专家综合办公室财务部经营预算部工程技术部安质环保部物资设备部商务经理总会计师生产副经理项目总工安全总监8序 序 号 号 工作 工作 职能 职能 必要工作事项 必要工作事项 综合办公室综合办公室 物资设备部物资设备部 工程技术部工程技术部 安质环保部安质环保部 经营预算部经营预算部 财务28、部财务部 单元清单和责任矩阵 项目管理目标责任书 2 技术管理 施工组织设计和施工方案、竣工文件 测量复核 试验控制 科研和节能减排 3 安全质量 环保管理 4 进度管理 进度控制 5 物资机械 设备管理 限价、采购、租赁、核算（含合同）供应商管理 周转材料、机械设备配置及验收 6 分包管理 准入、考核评价 招标（200 万元以下）合同、结算 7 财务管理 预算、债权债务管理 资金、税务管理 经济活动分析、财务决算 8 责任成本 管理 测算、分解、分析 变更索赔 9 后评价 10 信息化管理 11 综合管理 项目月度、季度、年度报告、绩效考核 公文、印章管理 对外新闻宣传 舆情管控 9序 序 29、号 号 工作 工作 职能 职能 必要工作事项 必要工作事项 综合办公室综合办公室 物资设备部物资设备部 工程技术部工程技术部 安质环保部安质环保部 经营预算部经营预算部 财务部财务部 12 文化建设 项目文化和团队理念 13 收尾管理 费用控制 项目竣工结算 施工总结 注：铁路项目根据实际需要可设置试验室，试验控制的职能由试验室负责。1.4 项目经理部岗位设置 1.4 项目经理部岗位设置 1.4.1 岗位设置原则 项目经理部应本着贯彻项目职能定位、落实项目管理责任的原则，根据项目工程生产需要、项目职责分解及工作流程等设置项目经理部室岗位。所列岗位包含各类型项目经理部从组建到撤销过程中涉及到的所30、有工作和职责对应的岗位名称，各项目根据需要设立其中部分或全部岗位，随着施工进度逐步进行设立或撤销，所列其他岗位由项目经理部根据实际情况设置在相应部室。在进行人员配备时要充分考虑项目规模大小、客户要求、管理难度、人员素质等因素，同一项目经理部内不同岗位间或地理位置相近的项目间同一岗位可相互兼职。各项目经理部可参照所列岗位可兼职情况安排人员兼职，规定专职的岗位不得安排兼职。1.4.2 岗位设置 1.4.2.1 路内项目岗位设置 部室名称 岗位数量 岗位设置及名称 部室名称 岗位数量 岗位设置及名称 根据需要可进行兼职情况 根据需要可进行兼职情况 项目班子 6 项目经理 不得被兼职、可兼职其他岗位 31、项目书记 可兼职其他岗位 生产副经理 可被兼职、可兼职其他岗位 商务经理 不得被兼职、可兼职其他岗位 项目总工 不得被兼职、可兼职其他岗位 安全总监 不得被兼职、可兼职其他岗位 综合办公室 3 主任 专职 综合管理岗 可由工程技术部资料管理岗兼职 10部室名称 岗位数量 岗位设置及名称 部室名称 岗位数量 岗位设置及名称 根据需要可进行兼职情况 根据需要可进行兼职情况 外事管理岗 可兼职其他岗位 财务部 3 部长 不得被兼职，可兼职其他岗位 会计核算管理岗 中小型项目可兼职，大型专职 出纳管理岗 中小型项目可兼职，大型专职 经营预算部 5 部长 小型项目可由商务经理兼任 成本核算管理岗 大型项32、目专职、中小型项目可兼职 土建预算管理岗 大型项目专职、中小型项目可由 成本核算管理岗兼职 安装预算管理岗 可兼职其他岗位 合同管理岗 小型项目可被兼任，大、中型专职 工程技术部 10 部长 专职 副部长 主管安装可兼安装技术管理 土建技术管理岗 中、小型项目可互兼，大型专职 施工管理岗 调度管理岗 不得被兼职，可兼职其他岗 电气技术管理岗 中、小型项目可互兼，大型专职 水暖技术管理岗 试验管理岗 专职测量管理岗 专职资料管理岗 小型项目可兼其他岗，不能被兼职，大中型项目专职 安质环保部 9 部长 专职 副部长 小型项目可不设 土建专业安全管理岗 专职 机械设备安全管理岗 与物资设备部机械管理33、岗互兼 施工用电安全管理岗 与工程技术部电气技术管理岗互兼 环保节能安全管理岗 与工程技术部水暖技术管理岗互兼 土建专业质量管理岗 专职 水电专业质量管理岗 与工程技术部电气、水暖技术管理岗互兼11部室名称 岗位数量 岗位设置及名称 部室名称 岗位数量 岗位设置及名称 根据需要可进行兼职情况 根据需要可进行兼职情况 钢结构质量管理岗 无钢结构施工可不设 物资设备部 6 部长 可兼职计划管理岗位工作 计划管理岗 部长不在时计划管理岗负责 材料管理岗 材料管理岗和采购管理岗可互兼 采购管理岗 仓库管理岗 专职 机械管理岗 与安质环保部机械设备安全管理岗互兼其他岗位 5 劳务管理岗位 专职、由项目根34、据情况设在相应部室 党务工作管理岗 由其他岗位兼任 工会工作管理岗 由其他岗位兼任 团支部书记 由其他岗位兼任 消防保卫岗 由其他岗位兼任 岗位数量合计：47 备注：专职是指既不被兼职、也不兼职其他岗位 1.4.2.2 路外项目岗位设置 部室名称 岗位数量 岗位名称 部室名称 岗位数量 岗位名称 根据需要可进行兼职情况 根据需要可进行兼职情况 项目班子 6 项目经理 不得被兼职、可兼职其他岗位 项目书记 可兼职其他岗位 生产副经理 可被兼职、可兼职其他岗位 商务经理 不得被兼职、可兼职其他岗位 项目总工 不得被兼职、可兼职其他岗位 安全总监 不得被兼职、可兼职其他岗位 综合办公室 2 主任 专35、职 综合管理岗 可由工程技术部资料管理岗兼职 财务部 3 部长 不得被兼职，可兼职其他岗位 会计核算管理岗 中小型项目可兼职，大型专职 出纳管理岗 中小型项目可兼职，大型专职 经营预算部 5 部长 小型项目可由商务经理兼任 12部室名称 岗位数量 岗位名称 部室名称 岗位数量 岗位名称 根据需要可进行兼职情况 根据需要可进行兼职情况 成本核算管理岗 大型项目专职、中小型项目可兼职预算管理岗 土建预算管理岗 大型项目专职、中小型项目可由 成本核算管理岗兼职 安装预算管理岗 可兼职其他岗位 合同管理岗 小型项目可被兼任，大、中型专职 工程技术部 10 部长 专职 副部长 主管安装可兼安装技术管理 36、土建技术管理岗 中、小型项目：可互兼、同一地区距离较近的不同项目可兼任 施工管理岗 调度管理岗 不得被兼职，可兼职其他岗 电气技术管理岗 中、小型项目：可互兼、同一地区距离较近的不同项目可兼任 水暖技术管理岗 试验管理岗 专职测量管理岗 专职资料管理岗 小型项目可兼其它岗，不能被兼职，大中型项目专职 安质环保部 9 部长 专职 副部长 小型项目可不设 土建专业安全管理岗专职 机械设备安全管理岗与物资设备部机械管理岗互兼 施工用电安全管理岗与工程技术部电气技术管理岗互兼 环保节能安全管理岗与工程技术部水暖技术管理岗互兼 土建专业质量管理岗专职 水电专业质量管理岗与工程技术部电气、水暖技术管理岗互37、兼职 钢结构质量管理岗 无钢结构施工可不设 物资设备部 6 部长 可兼职计划管理岗位工作 计划管理岗 部长不在时计划管理岗负责 材料管理岗 材料管理岗位和采购管理岗可互兼职 13部室名称 岗位数量 岗位名称 部室名称 岗位数量 岗位名称 根据需要可进行兼职情况 根据需要可进行兼职情况 采购管理岗 仓库管理岗 专职 机械管理岗 与安质环保部机械设备安全管理岗互兼 其他岗位 5 劳务管理岗位 专职、由项目根据情况设在相应部室 党务工作管理岗 由其他岗位兼任 工会工作管理岗 由其他岗位兼任 团支部书记 由其他岗位兼任 消防保卫岗 由其他岗位兼任 岗位数量合计：46 备注：专职是指既不被兼职、也不兼职38、其他岗位 1.4.3 岗位职责、任职资格体系 岗位职责和任职资格体系是项目标准化管理的基本制度内容，明确了各岗位的主要工作内容、岗位主要责任，以及胜任岗位工作需要的资格、素质、经验等要求。各公司根据项目不同类型可以在本手册职责、任职资格体系基础上调整。内容包括：岗位基本信息、岗位职责概述、岗位主要工作内容、岗位主要责任及任职资格要求。1.5 项目人员配备 1.5 项目人员配备 1.5.1 项目人员配备原则 各分、子公司根据项目类型设置岗位，本着精干、高效的原则确定项目人员配备数量，在满足现场管理需要的前提下控制人员数量，根据工程项目进度适时调整。根据项目具体情况和人员素质水平，可一人多岗或一岗39、多人。人员兼职存在三种情况：一是在同一部室内，一人兼多个岗位工作；二是在同一项目内不同部室间一人兼多个岗位工作；三是一人兼几个项目中相同岗位的工作。原则上项目应使用本单位职工，特殊情况下的用工须经分、子公司审批同意后使用。1.5.2 项目人员配备 1.5.2.1 路内项目人员配备 部室名称 部室名称 人员配备（人数）人员配备（人数）备注 备注 小型项目 中型项目 大型项目 小型项目 中型项目 大型项目 项目班子 2-3 2-6 4-11 14部室名称 部室名称 人员配备（人数）人员配备（人数）备注 备注 小型项目 中型项目 大型项目 小型项目 中型项目 大型项目 综合办公室 1 2 3 财务部40、 2-3 2-3 3 经营预算部 2-8 3-9 4-10 工程技术部 4-12 11-17 13-26 安质环保部 3-4 4-5 5-7 物资设备部 3-4 3-6 4-8 配备总人数 10-20 20-30 30-50 备注：因存在各部室间交叉兼职等情况，项目配备总人数比各部室配备人数之和小。1.5.2.2 路外项目人员配备 部室名称 部室名称 人员配备（人数）人员配备（人数）备注 备注 小型项目 中型项目 大型项目 小型项目 中型项目 大型项目 项目班子 1-3 2-6 4-10 综合办公室 0-1 0-1 2 财务部 2-3 2-3 3 经营预算部 2-8 3-9 4-10 工程技术41、部 4-12 5-16 7-25 安质环保部 3-4 4-5 5-7 物资设备部 3-4 3-5 4-7 配备总人数 10-15 15-25 25-40 备注：因存在各部室间交叉兼职等情况，项目配备总人数比各部室配备人数之和小。1.5.3 项目人员配备要求 在各种因素影响下，项目岗位及人员配备情况应根据不同因素的影响和规定灵活调整，以保障项目正常施工生产的同时节约人力资源，降低管理成本，提高管理效率。部室 部室 岗位及人员配备说明 岗位及人员配备说明 备注 备注 项目班子 项目班子 1.工程造价 5000 万元以上独立运作的项目经理部，应设立专职党支部书记；5000 万元以下的项目经理部，设立42、兼职书记。2.中、小型项目可根据项目实际情况班子成员间可相互兼职，也可兼任部室主要负责人。15部室 部室 岗位及人员配备说明 岗位及人员配备说明 备注 备注 综合办公室 综合办公室 1.鉴于工程项目的综合管理需要、接待迎检的范围、业主的要求等因素，要求所有路内项目及大型路外项目必须配备专职综合办公室主任 1 名，中型、小型路外项目可视具体情况选择配备兼职或者专职主任 1 名。2.大型项目办公室综合管理事务较多、突发应急事项较多的因素，要求大、中型路内项目和大型路外项目必须配备综合管理岗 1 名，协助办公室主任开展好各项工作。3.铁路系统内项目迎检接待任务较重，要求大型路内项目除配备综合管理岗 43、1 名外，还要增配外事管理岗 1 名，共同协助办公室主任开展好各项工作。财务部 财务部 1.实行管理部制或大项目经理制单位的项目中，可依据管理所辖项目数量，在一套财务岗位基础上适当增加人数。2.对于路外项目，配备 2 名财务人员，可管理一个在施项目，同时还可管理一个竣未结项目和一个竣已结项目的财务工作；配备 3 名财务人员，最多可管理就近的两个在施项目，同时还可管理一个竣未结项目和一个竣已结项目的财务工作。3.毕业 1 年以内或个别 2 年以内的人员可单独出任出纳管理岗位工作，其他情况在中小项目可由会计核算管理岗位人员兼职出纳管理工作。4.财务岗位出现兼职时，应同时调整岗位职责、分工，确保不相44、容岗位相分离。经营预算部 经营预算部 按工程实施情况，安装、装饰专业的预算管理人员可兼施工、技术管理工作；部门内部可以兼职其他岗位；小型项目商务经理可以兼部长。工程技术部 工程技术部 1.安装专业分包出去的项目，最少专职水、电安装技术人员各配 1名。2.大型项目，可在工程技术部内设置土建技术室、水电安装技术室，分别设置技术室主任，级别相当于部长，工程技术部长由总工程师或生产副经理兼职。3.业主对水电安装有明确要求、确需设立的，可单独设水电安装部。安质环保部 安质环保部 建设部建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法（建质200891 号）文件规定了安全生产管理人员配备底线45、数量。人员增减详见“可兼职情况”说明。16部室 部室 岗位及人员配备说明 岗位及人员配备说明 备注 备注 物资设备部 物资设备部 1.如果分包的工程较多，如水电安装分包、通风空调、消防分包，项目物资设备部配备的人员可以适当减少。2.低值易耗品、钢制及木制周转材料分包的，项目物资设备部配备人员可以适当减少。3.主要材料由业主供应的，项目物资设备部配备人员可以适当减少。4.大型机械使用数量多，中、小型机械自行管理可适当增加机械管理人员。5.公用建筑、铁路工程业主供应的材料较少，分包的工程也较少，业主监管较严，上报的资料较多，材料报验及检验工作量较大，项目物资设备部应适当增加人员。6.机械管理人员由46、机械公司负责调配、管理，无机械公司的由项目配置。1.5.4 项目人员配备程序 各分、子公司应按照岗位说明书中任职资格要求进行项目人员配备，同时按照下列程序选人用人：（1）项目经理由公司总经理提名、项目书记由公司党委书记提名，公司总经理办公会议通过后任命。（2）项目班子副职由项目经理、书记提名，公司分管班子副职认可，公司总经理办公会议通过后任命。（3）项目经理部室负责人及其他人员由项目班子确定，履行公司内部相关手续。1.6 项目管理标准化流程建立 1.6 项目管理标准化流程建立 1.6.1 项目管理工作流程主要包括以下十五大类：项目前期控制、项目经理部以项目单元清单和责任矩阵为主线的各项管理、施47、工组织设计管理、技术管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理、综合管理、审计管理流程。项目管理基本流程见图 2。1717图 2 项目管理基本流程图图 2 项目管理基本流程图 项目管理职能企业层级的项目管理职能项目投标启动指定项目的联系人或中标人的主要参与人协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判项目授权组织项目投标签订项目承建合同履约保函准备测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标审批项目管理策划书签订项目管理目标责任书组建项目经理部企业为项目部配备资源、提供服务材48、料采购、设备料具租赁、分包招标项目管理能力评价或项目检查考核项目成本预警项目进度预警安全生产预警项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目部撤销项目部撤离综合事务管理项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理撤销履约保函明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施制定项目管理策划书建立现场管理机构现场准备及工程开工项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件尾款、保修款清收项目资料49、整理、归档、移交项目结算项目总结项目保修项目竣工、交付项目月度报告、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查投标保函准备181.6.2 每一类管理流程可细分为若干业务流程，集团公司建立的业务流程在股份公司 88项精细化管理业务流程的基础上进行了补充和完善，具体内容详见项目管理标准化流程体系文件。1.6.3 每个业务流程包括业务流程图和流程说明两部分内容，直观地描述出流程中每个工作步骤的具体内容和涉及到的相关机构、业务部门、岗位，为项目经理部管理人员的日常管理工作提供了详细的操作方法和依据。1.6.4 各分、子公司指导项目经理部按照管理的实际情况在此基础上进一步完善，50、项目管理流程的细化程度不限于以上业务流程内容，可对已经建立的业务流程进一步细化管理流程步骤，但不得减少已有的控制节点。1.7 项目管理报告 1.7 项目管理报告 项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目月度报告、项目季度报告、项目年度报告，并于月底、季度末、年底前报分、子公司工程管理部。分、子公司工程管理部门将集团公司重点工程报告于本期末后 3 天内反馈至集团工程管理部。1.8 附表 1.8 附表 附表 1-1：项目经理部月（季、年）度报告 19附表 1-1：项目经理部月（季、年）度报告 项目名称 项目基本情况 报告编号 第 次报告 本次报告时间 一、项目管理团队建设基本情况：二、项目合同管理51、（索赔与反索赔）情况：三、项目成本管理情况：四、项目进度管理情况：五、项目质量、安全、环保管理情况：六、项目分包及劳务管理情况（对分包的索赔与反索赔）：七、项目材料及机械管理情况：八、项目技术管理情况：九、其它方面情况 1 保函及保证金管理方面 2 客户关系管理方面 3 信息管理方面 4 综合事务管理方面 5 项目员工激励及培训管理方面 6 其它 十、下阶段工作的主要计划及思路：十一、本阶段重要节点工程照片 项目经理：时间：20第二章 第二章 项目薪酬管理项目薪酬管理 2.1 薪酬分配管理 2.1 薪酬分配管理 分、子公司应制定本单位的薪酬管理办法，统一薪酬标准。项目经理部一般员工实行岗位工资52、制。薪酬由岗位协议工资、奖励工资（季度绩效工资、超额利润奖励）两部分构成。集团公司的所属项目实行项目管理团队集体责任承包的项目管理模式，项目经理是责任承包及项目管理的第一责任人，项目管理团队成员的薪酬由基本薪酬、绩效薪酬及超额利润奖励构成。基本薪金由以下原则确定：（1）项目经理的基本薪酬参照股份公司的相关规定执行；（2）项目管理团队其他成员的基本薪酬由分、子公司参考项目经理的标准，并结合分、子公司及项目的实际情况、规模等因素自行确定。（3）项目经理部一般员工的基本薪酬执行分、子公司制定的岗位协议工资标准。（4）基本薪酬按月发放，不与考核指标挂钩。对采取模拟股权制、大额风险抵押承包模式的项目按相53、关办法或合同执行。2.2 项目管理团队绩效薪酬与超额利润奖励 2.2 项目管理团队绩效薪酬与超额利润奖励 工程项目实行年度考核和期末考核相结合的方法，确定项目管理团队绩效薪酬与超额利润奖励，年度绩效考核以公历年为考核期。每年度后 30 日内完成年度考核评价；期末考核在达到考核条件后进行。当年新组建的项目完成工程量达不到合同总价 10%的不进行考核。逾期未申请的不予考核。无年度考核的，年度绩效薪酬不予兑现。2.2.1 年度绩效考核及兑现 达到年度考核周期后，按照管理权限由分、子公司相关部门对项目工期、安全、质量、企业信誉、利润、现款上交、二次经营目标及基础管理工作情况进行年度考核，根据考核结果确54、定年度绩效薪酬。2.2.1.1 年度绩效薪酬为项目经理的年度绩效考核收入。是分、子公司对项目管理年度性成果的综合评价。项目经理年度绩效薪酬绩效薪酬基数年度实际工作月数（绩效考核得分/100）。（1）年度完成营业收入 5000 万（不含 5000 万）以下的项目，绩效薪酬基数为 400021元/月；（2）年度完成营业收入 30000 万（不含 30000 万）以上的项目，绩效薪酬基数为15000 元/月；（3）年度完成营业收入在 5000 万-30000 万之间的项目按差值法计算绩效薪酬基数。2.2.1.2 项目管理团队其他成员年度绩效薪酬为项目经理所得绩效薪酬的 65%-85%。2.2.1.355、 年度绩效考核后，应计发的项目经理及项目管理团队其他成员年度绩效薪酬当期兑现 70%，其余预留至项目期末绩效考核后，经审计认定项目最终实际实现利润达到或超过下达目标利润的，一次性清算兑现；当实际实现利润低于目标利润 10%（不含 10%）以内，按同比例扣除预留的绩效薪酬，低于目标利润 10%（含 10%）以上，预留的绩效薪酬不予兑现。2.2.1.4 年度绩效考核流程（1）项目经理部应在达到年度考核周期前 7 日内，向分、子公司提交年度考核评价申请；（2）分、子公司接到申请后应在年度考核周期后 14 日内完成对申请考核项目的年度考核评价；（3）分、子公司考核评价组成员部门按职责及责任书对项目经理56、部的各项指标完成的情况进行评价打分；（4）分、子公司评价组按评价结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提出初步评价报告，提交分、子公司领导研究决定考核评价结果；（5）分、子公司领导收到考核评价结果后 5 日内，完成审批工作；（6）审批后 5 日内，分、子公司完成对项目经理部的年度绩效薪酬兑现工作；（7）对项目经理部班子成员年度考核评价实行百分制。2.2.1.5 年度绩效考核指标体系中的财务绩效指标权重应不低于 80%，其它管理绩效指标的权重不超过 20%。财务绩效考核指标的内容至少应包括基于合同约定的应收业主各种款项的收取率、营业收入完成率、目标利润完成率、上交款完成率、资金集中度。其它57、管理绩效指标的内容至少应包括安全、质量、形象进度等指标。2.2.1.6 各项绩效考核指标的分值、权重等由分、子公司自行确定，但其中的“目标利润、营业收入、形象进度、安全质量、回款比例”五项指标为否决性指标：（1）永久否决指标 考核期内发生较大及以上安全或质量责任事故、回款比例低于合同约定比例的，22年度绩效考核为零分。被否决的年度绩效薪酬，在期末绩效考核时不予补兑。（2）年度否决指标 考核期内，目标利润、营业收入、形象进度未完成责任书的要求，年度绩效考核为零分。被否决的年度绩效薪酬，在项目期末绩效考核时，实际利润达到或超过目标利润、在合同工期内完成了预算营业收入的，期末绩效考核应当予以补兑。258、.2.1.7 年度绩效考核指标的目标值，由分、子公司与项目经理部在责任书中确定。2.2.2 期末考核及兑现 工程达到最终考核条件，由分、子公司根据项目经理部经济承包责任书和有关办法的规定对项目经理部超额利润进行考核奖励。超额利润的奖励范围为项目的全体员工。超额利润奖励对项目经理部的分成数的 70%用于对项目经理部班子的奖励。项目管理团队成员奖励方案由分、子公司自行确定，其中项目经理的奖励金额是其它项目管理团队成员平均数的 2 倍。超额利润对项目分成数的 30%用于对除项目管理团队成员外其他员工的奖励。奖励方案由分、子公司自行确定。2.2.2.1 完成责任书目标：返回抵押金，同时兑现其余预留的 59、30%绩效薪酬；2.2.2.2 项目实现的超额利润应当经分、子公司的审计部门进行审计确认；2.2.2.3 超额利润在分、子公司与项目经理部之间实行阶梯分成、分段累计计算，在超额利润总额的 70以内提取奖励；（1）超额利润在 100 万元以内的，分、子公司与项目经理部按照 3：7 比例分成；（2）超额利润在 100 万元（含 100 万元）300 万元的部分，分、子公司与项目经理部按 5：5 比例分成；（3）超额利润在 300 万元（含 300 万元）500 万元的部分，分、子公司与项目经理部按 6：4 比例分成；（4）.超额利润在 500 万元（含 500 万元）800 万元的部分，分、子公司60、与项目经理部按 7：3 比例分成；（5）超额利润在 800 万元（含 800 万元）10000 万元（不含 10000 万元）部分的，分、子公司与项目经理部按 7.5：2.5 比例分成；（6）超额利润在 10000 万元（含 10000 万元）以上部分不再分配，归分、子公司所有。2.2.2.4 项目经理在整个项目的考核周期内全部基薪、绩效薪酬和超额利润奖励总额不得高于 600 万元，并且平均到每年的薪酬总额不超过 150 万元。2.2.2.5 期末考核评价流程 23（1）项目经理部应在达到期末考核条件后 7 日内，向分、子公司提交期末考核评价申请；（2）分、子公司接到申请后应先核实申请是否属实61、，在确认具备期末考核条件后30 日内完成对申请考核项目的期末考核评价；（3）分、子公司评价组按评价结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提出初步评价报告，提交分、子公司领导研究决定考核评价结果；（4）分、子公司领导收到考核评价结果后 10 日内，完成审批工作；（5）审批后 20 日内，分、子公司完成对项目经理部的兑现工作；（6）初步评价结果存在项目有实现的超额利润情况，应当经分、子公司的审计部门进行审计确认后，再提交分、子公司领导研究决定考核评价结果。2.2.2.6 期末考核的依据 分、子公司与项目经理部签订的责任书中明确的各项指标。2.2.2.7 期末考核罚则（1）当完成利润额在利润目62、标的 90%100%时，返回抵押金，同时按同比例扣除预留的绩效薪酬；（2）当完成利润额小于利润目标的 90%（含 90%）时，每低 10%，扣罚抵押金的10%；预留的 30%绩效薪酬不予兑现；（3）安全、质量、环境指标：每出现一次事故或受到业主、监理、建设行政主管部门通报批评的，扣减奖励额的 510%，出现重大事故扣减奖励额的 30%。无奖励额的，从承包人风险抵押金中同比例扣除，直至罚没承包抵押金为止，情节严重的，给予行政处分；（4）工期指标：未达到合同工期或工期严重滞后，造成不良影响的，扣减奖励额的 510%。无奖励额的，从承包人风险抵押金中同比例扣除，直至罚没承包抵押金为止。2.3 一般员63、工绩效管理 2.3 一般员工绩效管理 2.3.1 一般员工季度绩效考核 各分、子公司应结合实际制定本单位的项目一般员工绩效考核办法，成立考核组织，统一项目考核对象、考核周期、考核主体、考核指标及考核权重等事项。项目经理部一般员工原则上实行季度考核。每季度末的次月，项目经理部依据员工岗位说明书和公司制定的项目经理部一般员工绩效考核办法，召开考评大会对本项目员工工作24能力、工作态度、工作业绩等方面进行全面考核，考核结果作为核发绩效薪酬的依据。2.3.2 项目季度绩效总额 公司对项目经理部季度绩效总额进行核准，核准时需要对项目成本进行分析，确定项目是否盈利或在企业下达责任成本预算范围内。2.3.264、 一般员工特殊贡献奖励 项目经理部可对在项目安全、质量、效益、管理等方面做出突出贡献的一般员工进行一次性特殊贡献奖励。奖励人员及具体标准，待公司核准后执行。2.3.3 一般员工的年度绩效工资 100%兑现。2.4 期末考核的基本条件（1）完成竣工结算；（2）质保金以外的业主应付的款项回笼率不低于 90%；（3）职工薪酬、劳务分包、材料、机械使用费等所有成本归集完毕，与协作队伍签订末次清算封账协议；（4）完成内部审计；（5）公司规定的其他条件。2.5 亏损项目责任追究 2.5.1 项目经理是工程项目亏损的责任主体，项目支部书记、商务经理、总工程师、生产副经理、财务主管等集体责任承包团队的其他人员65、，是项目亏损的连带责任主体。2.5.2 当项目实际成本超出结算收入的，罚没抵押金。同时，依据情节轻重，由分、子公司按照集团公司相关规定对责任主体和连带责任主体采取行政处分追究。2.5.3 涉及给予党纪处分的，依据中国共产党纪律处分条例有关规定办理；给予政纪处分的，依据工集团有限公司员工管理办法有关规定办理；涉嫌犯罪的，移送司法机关处理。25第二篇第二篇 生产组织与控制生产组织与控制 第三章 第三章 项目投标管理项目投标管理 3.1 投标评审 3.1 投标评审 3.1.1 集团公司设投标评审委员会，投标评审委员会设主任一人，成员 5 人，投标评审委员会下设投标评审办公室，办公室设在经营开发部。主66、任：集团公司分管经营开发的副总经理。成员经营开发部、经济管理部、财务部、法务合约部、工程管理部等部门负责人。投标评审办公室主任：由经营开发部部长兼任。集团公司投标评审委员会根据工集团国内施工项目投标评审管理实施细则（暂行），对项目投标可行性报告进行评审，填写项目投标审批表；对是否参与投标提出明确意见；形成书面评审意见，并对其负责。在分、子公司提交项目投标可行性报告3 天内完成评审。3.1.2 分、子公司设立投标评审委员会，主任由公司行政主要领导担任，成员主要包括经营开发部、财务部、法务合约部、工程技术部、成本管理部、安质环保部等部门负责人，投标评审委员会下设办公室，办公室设在经营开发部门。（167、）分、子公司的投标评审委员会在投标前组织相关部门对拟投标项目进行标前调查，详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求、项目资金情况、业主资信等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，如实填报项目业主基本情况调查表；如实填报项目施工现场情况调查表。拟任项目经理需参与标前调查和投标工作。（2）根据业主情况及施工现场情况，组织相关部门，认真进行分析、讨论，如实填报项目投标评审表；对是否参与投标提出明确意见，并编制项目投标可行性报告。（3）将项目投标可行性报告递交集团公司投标评审委员会。3.2 项目投标 3.2 项目投标 集团公司资质的使用68、遵循“合法、规范、可控”的原则，禁止挂靠、转借资质，禁止违法利用中介承揽工程。各分、子公司投标评审委员会组织相关部门投标。如需协调经营资源、解决投标难点，汇总上报集团投标评审委员会，由集团投标评审委员会协调解决。集团公司相26关领导对投标文件进行审核审批。分、子公司领导根据集团公司领导意见，安排本单位投标工作有序进行。3.3 投标总结 3.3 投标总结 各分、子公司组织相关人员参加开标，工程开标后，分、子公司应收集汇总开标信息，填写开标记录，及时对项目投标进行总结，填写项目投标总结表，由相关部门汇总、存档。投标评审委员会定期召开投标总结分析会议，分析投标工作中的利弊，提高项目中标率。未中标项目69、即行终止，中标项目进入项目实施阶段。3.4 项目投标问责与处罚 3.4 项目投标问责与处罚 如果在项目投标工作中违反工集团国内施工项目投标评审管理实施细则（暂行），出现投标评审程序不完善、项目投标决策失误、标书编制不规范、投标管理执行不到位等行为，给公司造成经济损失的，集团公司将按照有关规定严肃追究相关人员责任。3.5 附表 3.5 附表 附表 3-1：项目业主基本情况调查表 附表 3-2：项目施工现场情况调查表 附表 3-3：项目投标评审表 附表 3-4：项目投标审批表 附表 3-5：开标记录 附表 3-6：项目投标总结表 附表 3-7：项目投标可行性报告 27附表 3-1：项目业主基本情况70、调查表 （分、子公司填写）项目名称 项目地址 项目规模 投资额度（亿）项目用途 预计开工时间 计划竣工时间 业主情况 单位名称 法人代表 办公地点 公司规模 所属行业 上级单位 项目主要负责人 联系电话 社会信誉 合作方评价 业主资金情况 资金来源 有无垫资要求 资金到位情况 垫资数额（万元）支付条件 有无预付款 进度款支付方式 投标保证金额（万元）履约保证的方式及数额（万元）建设方对承包商要求 与建设方接触情况描述 竞争对手与业主关系描述 工程设计情况 建设方倾向性 项目所在地政治、经济、社会环境分析 建设方供应物资情况调查 建设方指定分包的调查 调查人 审核人 批准人 时间 时间 时间 271、8附表 3-2：项目施工现场情况调查表 （分、子公司填写）项目名称 项目地址 现场条件 拆迁情况 场地平整 通水情况 通电情况 道路情况 污水排放 主要桥梁 是否扰民 地质条件 周边社区 周边环境 政府机构 施工材料 当地劳务 现场情况及周边环境简图 施工现场总体评价 现场施工时 可能遭遇的 疑难问题 制表人 审核人 批准人 时间 时间 时间 29附表 3-3：项目投标评审表 （分、子公司填写）项目名称 项目基本情况 项目风险评估 评估内容 风险程度 可采取的措施 低 高 1 2 3 4 5 一、商务及合同风险评估 1 业主背景（如国有背景应低）2 产权背景（如国有背景应低）3 财经能力（如财72、政资金应低）4 业主人员态度、文化及合作 5 如工程不能完成对企业的社会影响 6 合同无定量或要承包商算量的风险 7 合同蓝本采用风险 8 合同条文苛刻程度 9 履约保证金、质保金、延期罚款等 10 指定分包商/材料商管理风险 11 工程变更后处理风险 12 可索赔风险，包括工期等 13 被指定分包商/材料商索赔风险 14 结算风险 二、工程管理、进度、技术风险 1 对管理人员资质要求 2 对质量、安全、环保要求 3 工期是否合理 4 分期交工时，分段完工工期风险 305 需要特别技术的风险 6 施工现场及临时设施的风险 7 施工周边环境及布局存在的风险 8 项目验收时环境因素影响程度（如地下73、连续墙、地库等）9 现有地下设施的风险 10 斜坡、土壤、堤坝等风险 11 特殊建筑材料定货及规格风险 12 运输及场外制作的风险 13 施工图纸不齐引起的风险 14 工程完工交工前的成品保护风险 15 业主对修补工作要求的风险 项目预测毛利率（%）安全、质量、进度的保障程度 资金流能否保证需要 综合性结论 参与评审人员会签 总经理意见：31附表 3-4：项目投标审批表 （集团公司填写）项目名称：评审内容 评审部门 负责人签字 评审意见 项目是否符合国家有关法律法规 经营开发部 法务合约部 业主的资金、信用等级情况 经营开发部 财务部 项目当地环境和现场条件 经营开发部 工程管理部 商务合同条74、件 法务合约部 经济管理部 财务部 工程管理部 支付条件 财务部 经济管理部 经营开发部 毛利率水平 经济管理部 项目投标可行性报告 经营开发部 经济管理部 法务合约部 财务部 工程管理部 综合性结论 经营开发部 经济管理部 法务合约部 财务部 工程管理部 投标评审委员会 主任意见 32附表 3-5：开标记录 （分、子公司填写）项目名称：项目地点：开标时间：项目名称：项目地点：开标时间：序号 单位名称 报 价 （万元）暂定金 （万元）报价与基础预算的降幅（%）报价与控制价的降幅（%）名次 备注 合 计 招标控制价 一次平均值 二次平均值 基础数据：基础数据：1、基础预算（不包括暂定金）：元；275、控制价（不包括暂定金）：元，相当于基础预算下浮%；3、成本价（不包括暂定金）：元，相当于基础预算下浮%，相当于控制价下浮%。评标标办法评标标办法：1、有效投标报价：在招标控制价以下且经商务询标评审合格的投标人报价；2、成本控制价的确定：3、入围程序：4、入围递补程序：5、推荐中标后选人：工程概况：工程概况：33附表 3-6：项目投标总结表 （分、子公司填写）项目名称 项目地址 建设单位 质量要求 工期要求 是否中标 开标日期 投标情况总结 参加投标单位 投标总价（万元）工期承诺 质量承诺 备注 合计 经济标排名 技术标排名 中标/未中标原因分析 制表人 审核人 批准人 时间 时间 时间 3476、附表 3-7：项目投标可行性报告 项目投标可行性报告 包括以下内容（项目基本情况、施工项目的预期收益、项目的可能性风险及防范措施、结论等）编制单位：投标评审委员会主任：（签字）时间：年 月 日 35第四章 第四章 项目前期策划管理项目前期策划管理 4.1 营销交底 4.1 营销交底 项目中标后，分、子公司经营开发部及时汇总资料，编写营销交底，主要包括建设单位情况、投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况、招投标文件等，经由相关领导审核、审批通过后，交给项目经理部项目经理，由项目经理安排相关人员实施开展工作。4.2 施工调查 4.2 施工调查 营销交底后，分、子公司应组织77、有关部门进行施工调查。4.2.1 调查人员组成 分、子公司分管领导牵头，工程技术部门组织，市场营销部门、安全质量部门、人力资源部门、经济管理部门、物资机械部门和项目经理部参加，必要时邀请上级单位或专家参与。4.2.2 施工调查内容 主要应包含工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应等生产资源情况。4.2.3 施工调查报告 施工调查结束后，参与施工调查的部门应按调查内容提出书面报告，由分、子公司工程管理部门汇总并编制施工调查报告，经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、参与施工的项目经理部，作为管理交底、编制项目78、管理策划书和实施性施工组织设计的依据。4.3 管理交底 4.3 管理交底 4.3.1 施工调查结束后，分、子公司主管领导应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。交底内容包括：技术管理、经济管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括项目单元清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。相关业务部门应将股份公司下发的作业指导书作为交底的内容之一，对于股份公司作业指导书中不包括的内容，应列出编制计划，明确编制、审核人员及完成时间。4.3.2 分、子公司应成立项目综合管理交底小组，小组成员应包括项目全过程、全方位管理所涉及的各个职能部门。364.3.3 分、子公司项目综合管理交底小79、组成员在对实施工程建设的项目经理部进行交底前，必须认真研究工程合同和施工图纸等，对照公司管理要求，形成专业或系统专项交底书面资料，并由工程管理部进行汇总。项目经理部综合管理交底工作结束，修正后下发给实施工程建设的项目经理部。4.3.4 分、子公司项目综合管理交底应分专业进行，交底内容应全面并贯穿项目施工全过程。4.4 项目管理策划书 4.4 项目管理策划书 根据合同、施工调查报告和公司的管理交底，公司相关部门和项目经理部共同组织有关人员及时研究编制项目管理策划书，经分、子公司相关部门评审，分管领导审批后执行。项目管理策划书应包括（但不限于）以下内容：工程项目概况、管理目标、项目单元清单、机构和80、部门责任书、管理责任矩阵、责任成本预算、项目经理部一般员工绩效考核办法、施工准备工作计划、施工部署及实施要点、技术组织措施计划及主要施工方案、质量管控重点、施工进度计划、施工平面图及大临工程布置方案、项目的管理模式及分包模式、资源配置计划、项目风险管理分析与对策、变更索赔、成本管理及技术经济指标分析、安全及绿色施工管控重点及措施、现金流分析及资金计划、信息管理等。4.4 附表 4.4 附表 附表 4-1：营销交底 37附表 4-1：营销交底 项目营销交底包括以下内容（建设单位情况、投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况、招投标文件等）编制单位：分、子公司主管领导：（签81、字）时间：年 月 日 38第五章 第五章 项目单元清单和责任矩阵项目单元清单和责任矩阵 各分、子公司从新开工的集团重点工程中选定 1-2 个项目进行试点，逐步推行实施项目单元清单和责任矩阵管理。5.1 建立项目单元清单 5.1 建立项目单元清单 5.1.1 项目单元清单的定义 项目单元是项目构成和项目预算的基本单位。项目单元清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目单元层，形成项目单元的集合。5.1.282、 项目单元清单的建立 由公司指导项目经理部管理层对工程进行大项分类；项目经理部职能部门根据专业分工对施工过程进行分解，形成项目单元清单初稿，经项目经理部管理层专题讨论，报公司批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的项目单元清单。5.1.3 建立项目单元清单应达到的效果 项目单元清单是项目经理部管理的纲领性文件，项目通过分解形成项目单元，使项目全过程条理清楚；项目单元清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化。5.1.4 工程施工预算管理 建立基于工程项目单元清单的预算控制体系。工程施工预算由分、子公司组织制定，83、项目经理部参与编制。主要包括：制定工程项目单元清单；制定基于工程分部分项的工程量清单；制定工程量清单项下的成本单价；形成单项预算；工程项目单元清单所列全部内容的预算即构成基于工程项目单元清单的全面预算体系。确定成本单价的方式包括：参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价、通过施工组织分析确定工料机成本。5.2 建立项目管理责任矩阵 5.2 建立项目管理责任矩阵 分、子公司应指导项目经理部建立管理工作责任矩阵，运用 WBS 技术，全面梳理39项目经理部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用 RAM 的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到84、每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等），可用不同符号表示岗位角色的不同责任。项目经理部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。4040第六章 第六章 物资管理物资管理 6.1 物资市场调查 6.1 物资市场调查 项目进场后，应组织人员进行物资市场调查，调查内容包括当地及周边情况、价格主要资源（生产）商情况等。调查分施工前、施工中，定期、不定期调查，并撰写书面调查报告或调查纪要备案。6.2 物资计划管理 6.2 物资计划管理 项目经理部工程技术部编制分工号主要物资需用量明细表，经项目总工程师85、复核、签认，物资设备部据此编制分工号主要物资限（定）额供应台帐，作为整个项目物资采购、消耗的总控目标。当有变更时，物资设备部根据工程技术部提供的变更通知及时调整分工号主要物资需要量明细表、分工号主要物资限（定）额供应台帐。6.2.1 物资计划主要是指“物资需用计划”、“物资申请计划”和“物资采购计划”。物资需用计划包括“一次性或阶段性物资需用计划”、“月度物资需用计划”和“临时物资需用计划”。“物资申请计划”和“物资采购计划”是物资设备部根据物资需用计划编制的。6.2.2分工号主要物资需要量明细表，即一次性或阶段性物资需用计划。是指单位工程从开工到竣工或到计划工程节点所需的全部材料计划。由项目86、工程技术部在工程开工前 30 天，向物资设备部提报一次性或阶段性物资需用计划。6.2.3主要物资月度需用量计划表由项目经理部的工程技术部依据工程一次性或阶段性物资需用计划和施工生产进度提出的用料计划。在每月 25 日前向物资设备部提报次月材料用料计划。编制月度物资需用计划经项目经理或项目总工程师审核批准。6.2.4 各类物资需用计划由项目工程技术部编写提报，项目物资设备部汇总编制主要物资申请计划表和主要物资月度采购计划表，并按采购权限上报物资主管部门或建设单位。由公司负责采购的物资，项目物资设备部编制物资申请计划报物资主管部门，由公司进行招标采购。项目经理部负责采购的物资，由物资设备部编制物资87、采购计划，实行公开招标采购或比价采购。严禁无计划采购和超计划采购。6.3 物资供应商管理 6.3 物资供应商管理 6.3.1 根据物资供应商管理规定，供应商实行股份公司、集团公司、分子公司分级、AB分类管理，具体执行 工集团有限公司供应商暂行管理办法（工程【2011】41351 号）。6.3.2 供应商调查：根据工程项目实际从上级管理单位发布的合格物资供方名录中选择供应商，对不在合格名录内的供应商须进行调查。6.3.3 供应商评价：根据“谁采购谁评价”的原则，对物资设备部调查的供应商进行评审，经评审“合格”的供应商，上报公司纳入合格物资供方名录。供方的评价原则：（1）国家或行业认可的有资质的厂88、商；如营业执照、税务登记证、组织机构代码等。（2）有产品的生产许可证和特别许可证；如防水卷材、机电产品等。（3）近两年内没有因产品不合格受到国家、行业或行政监督部门的通报和处罚。（4）产品的环境职业安全健康影响可控制或可接受。6.3.4 供应商复评 每年项目经理部对本单位所评价的合格供应商进行一次复评。复评不合格的列入不合格物资供方名录，三年内不得使用。有下列情况之一的供方为不合格供方，应从合格供方名册中除名：（1）因使用的物资影响工程质量的。（2）一年内两次供货达不到合同要求的。（3）供方服务质量低、态度差，有书面记录的。（4）有环境影响或安全事故的。（5）有不正当交易或欺诈行为的。6.4 89、物资采购 6.4 物资采购 6.4.1 按照集团物资采购管理制度要求，由集团公司组织，分、子公司操作，推行分、子公司物资集中招标采购、区域招标采购、战略采购、网上竞价采购等方式；充分利用股份公司开发的中国中铁电子商务平台开展物资采购业务。6.4.2 权限划分及业务程序 6.4.2.1 集团公司负责组织、协调、指导、检查、监督、业绩考核各分、子公司物资集采工作。6.4.2.2 集团公司组织，分、子公司操作，负责对钢材、木材实行“集中招标、集中采购、集中结算”的管理模式，在合同签订后 10 日内，分、子公司做好集中招标过程资料的整理备案工作，同时上报集团公司备案。具体程序如下：42（1）项目经理部90、提报物资总量计划和分年分月计划；（2）分、子公司物资采购管理部起草招标文件并组织招标；（3）开标确定供货商，签订采购合同；（4）分、子公司完成合同审批流程；（5）合同履约，完成供应、项目经理部负责对物资进行验收；（6）分、子公司负责结算、支付、调拨；（7）物资集中招标过程资料分、子公司备案，同时上报集团备案。6.4.2.3 水泥、商砼、电线电缆、配电箱以及合同金额 50 万元以上的其它物资（钢材、木材除外），通过分、子公司组织招标确定供货单位，项目经理部签订采购合同并报分、子公司审批，实行分、子公司“集中招标、分散采购、项目结算”的管理模式。在合同签订后 10 日内，项目做好集中招标过程资料的91、整理备案工作，同时上报分、子公司备案。具体程序如下：（1）项目经理部提报物资总量计划和分年分月计划；（2）分、子公司物资采购管理部和项目经理部共同起草招标文件并组织招标；（3）分、子公司物资采购管理部组织分、子公司评标小组和项目技术人员完成评标；（4）评标小组推荐中标候选人，由项目经理部进行二次谈判后拟定合同并报公司审批；（5）合同履约，完成供应、项目经理部负责对物资进行验收、保管、发放；（6）项目经理部负责结算、资金支付；（7）分、子公司物资采购管理部对项目经理部资金支付和供货商履约情况进行监督；（8）物资集中招标过程资料项目备案，同时上报分、子公司备案。6.4.2.4 合同金额 50 万元92、以下物资采购（钢材、木材、水泥、商砼，电线电缆、配电箱除外）由项目进行招议标或竞争性谈判确定价格，合同报分、子公司审批。实行“项目招标、定点采购、项目结算”的管理模式。在合同签订后 10 日内，项目做好招标过程资料的整理备案工作，同时上报分、子公司备案。具体程序如下：（1）项目工程技术部提报物资申请计划；（2）项目物资设备部起草招标文件并组织招标；（3）项目物资设备部组织项目技术、商务组成的评标小组完成评标；（4）项目经理部二次谈判确定供货商并拟定合同报公司审批；43（5）项目经理部负责对物资进行验收、保管、发放；（6）项目经理部负责结算、资金支付；（7）物资集中招标过程资料项目备案，同时上报93、分、子公司备案。6.4.2.5 采购权限划分可根据业主要求、材料人员配备情况、批量大小、结算方式等现场实际情况报分、子公司物资采购部批准(委托)后进行调整。6.4.3 对不适宜采取招标采购的物资，项目经理部可采取竞争性谈判或询价采购等方式进行，妥善保存谈判会议纪要、供应商报价单、采购比价汇总表等资料。6.4.4 招标及批量采购物资必须与供方签订采购合同，采购合同及相关补充协议签订前须进行两级合同评审，报分、子公司审批后签订。分、子公司及项目物设部建立物资采购合同管理台帐，对合同的签订、履行情况进行动态监控。6.4.5 严禁劳务企业自行采购工程实体物资，严禁项目经理部规避招标，将集中招标采购的物94、资化整为零采购。6.4.6 严禁劳务企业自行采购工程实体物资。6.5 物资验收与检验 6.5 物资验收与检验 6.5.1 项目经理部物资设备部负责对进场物资的数量和质量验收把关；对大宗物资、批量物资实行两人或以上共同验收制度，条件具备的可通过视频监督物资验收过程。钢筋验收必须实行三方共同验收制度，即项目技术人员、物资人员及劳务企业的材料员共同验收。砂石料砌筑材料等地方材料两人以上进行验收。验收完毕后，相关人员按要求在原始验收记录单（送货单或收料单）或进场/入库物资验收登记簿上签字。6.5.2 数量和质量检验（1）计重物资数量检验：计重物资一般按净重计算，以理论换算交货的按理论换算，按件标明重量95、或数量的物资，可以进行抽检，一般抽检率为 5%15%。按净重计算的带包装、捆扎物资抽取 10%检验。不能换算或抽检的物资，应全部检验。（2）计件物资数量检验：计件物资要全部清点件数，带有附件或成套机电设备，要分别清查附件数量，固定包装小件物资，如包装一致，可抽查 5%15%，如无差错，可不再检验，否则应全部检验。（3）对于需要检验和试验的物资，项目物资管理人员在物资到达时必须及时通知工程试验部门做好取样试验，填写物资送检台账，具体执行进货检验和试验程序。6.5.3 对进场物资必须及时进行验收，在规定的时间内验收完毕。金属材料不超过 3 个44工作日，需进行理化检验的不超过 7 个工作日，其它物96、资不超过 2 个工作日，特殊情况经过上级物资主管部门批准后，可酌情延长验收时间。6.5.4 物资进场经验收合格后，应及时办理入库手续，填制材料点验单，并对入库物资按要求进行标识。点验单主要反映供货单位、采购人员及验收人员的基本信息，是材料经验收入库付款的基本依据。如供货商没有及时开具发票，应在月底前对到库物资进行预点入帐，待正式发票到后再对预点单进行冲减。6.5.5 对建设方提供的物资按施工合同约定，做好物资质量、样品、价格确认手续；按合同规定，组织物资进场、验收、检验、贮存、使用管理；及时办理结算手续。6.6 物资使用与盘点 6.6 物资使用与盘点 6.6.1 物资设备部必须依据工程技术部提97、供的分工号主要物资需用量核算表，建立分工号主要物资限（定）额供应台帐，按照材料计划执行，定额控制；根据施工进度分次、分批发放，严禁一次性超计划供应。办理领发料手续，填写领料单。（1）领料单是仓库发料的凭证，反映的是领用单位及材料使用方向，主要材料写明使用工程部位名称，辅助材料不分工程分项名称，统一标明“三类”，也可以进一步划分为土建、水电等三类用料，但要写明领料单位名称。（2）在开发领料单时，如在封闭的库房内领料，必须先开领料单才能到库房内领料，在现场存放的砂石砌体等材料，不能及时办理领料手续，应依据验工及盘点情况可在当月下旬集中填制。6.6.2 劳务企业的物资发放 按照合同规定进行发放，领料98、必须是有权领料人签字；对劳务企业的施工用料进行动态管理，及时掌握现场材料消耗情况，严禁劳务企业在施工过程中偷工减料以及将施工用料或工地剩余物资对外处理或销售。（1）劳务企业进场后，单独设立材料员 1-2 名。该人员由劳务企业负责人（签约人）直接委任，并附正式委托书一份，加盖公章，留物资部备案，施工队伍所需各种料具均由该人员签领，其它人员无权办理签领手续。（2）劳务企业领用材料时，由劳务企业的材料员填写工程材料请领单，然后到项目总工或分项工程负责人处审批。最后由劳务企业材料员执审批的工程材料请领单到物资设备部办理领料手续。6.6.3 物资设备部应利用信息化管理手段处理物资基础业务，月末由物资设备99、部定期编制物资收、发、存动态表、周转材料摊销单等，财务部按月审核单据，进行对账处理。45每个月末（25 日），项目经理部计划员应把当月的点验单和领料单装订成册，并填写“物资动态汇总表”，交财务部一份。6.6.4 项目经理部实行物资月末盘点制度。物资盘点与项目收方、结算同步，库存盘点不仅包括库房及料场的原材料库存，还包括各工号、各工序未投入使用的原材料、在制品、半成品库存。保管人员应配合主管部门对库存物资按月盘点，并填写库存物资盘点表，对盘点出现的问题或物资丢失、损坏应及时书面报告。财务部门设置存货明细帐，并按存货种类进行明细核算，物资部门设置实物明细帐，每月末编制物资动态表，并与财务部门存货明100、细帐核对，保证帐物相符，帐帐相符。6.7 物资核算 6.7 物资核算 6.7.1 项目经理部对主要物资应坚持“月核算、季分析”的核算原则，定期开展材料核算工作。每季度应进行一次详细“量、价、费用”三方面的物资核算、分析，基础数据真实完整。6.7.2 项目经理部应对劳务企业施工用主要材料消耗月核算、定期考核；分析节超原因，提出改进措施，并对超耗材料按合同约定进行结算。6.7.3 项目物资部核算的程序、方法执行公司物资核算管理办法。6.8 周转材料、低值易耗品和小型机具管理 6.8 周转材料、低值易耗品和小型机具管理 6.8.1 公司建立周转材料和小型机具调剂平台，发布指导价，定期更新信息，优先从101、内部调剂、租赁。6.8.2 项目经理部依据编制的施工组织设计中周转材料和小型机具需用计划，物资设备部根据需用计划确定是否新购或租赁，并上报公司审批。6.8.3 项目经理部建立健全周转材料和小型机具的收、发、存、领、用、退、租赁台账，加强周转材料的现场管理。6.8.4 周转材料管理要求（1）周转材料（如钢模板、木模板、木方、脚手架等），采用分期摊销法摊销，木制周转材料摊销期限最长不超过两年，铁制周转材料最长不超过四年，专用及其他周转材料一次性摊销。（2）工程使用的钢管、扣件，实行“谁使用、谁负责”的制度，施工单位采购和租赁钢管、扣件时，要查验和保存营业执照、生产许可证、产品合格证、检测报告等资料102、。（3）钢管、扣件在第一次使用前，由施工总承包单位负责，按照低压流体输送46用焊接钢管和钢管脚手架扣件标准规定的指标和检验方法，对钢管、扣件及紧固件进行外观质量检验，抽取钢管、扣件样本进行力学性能和扭力矩指标复验，不合格的钢管、扣件不得使用。经检验合格的钢管、扣件和紧固件，在同一个施工单位内再次使用前，由该单位负责进行外观质量检验，对于严重锈蚀、变形、出现裂纹及其他不符合标准情况的不得在承重脚手架工程上继续使用。（4）项目经理部在编制施工组织设计时应进行周转物资经济技术评审，尽量选择使用通用周转物资，合理安排进出场时间，减少周转物资使用时间，降低使用成本。通用周转物资实行租赁制，项目所需要周转103、物资首先由公司内部租用，内部资源不足或内部租赁费用（租费加运费）明显高于当地市场租赁费用时方可到外部租赁。（5）专用周转物资根据需要加工定制。核算方法实行一次性进入成本，待使用完结后进行评估处置，处置价值冲减项目成本。6.8.5 低值易耗品和小型机具管理要求（1）低值易耗品是指不构成固定资产，单价在 2000 元以下并可以重复周转使用的各种物品。由物资设备部门进行实物管理，低值易耗品领用时采取一次摊销法进行摊销。（2）小型机具及工具实行卡片式管理，经常使用的，价值较高的、由各工班统一领用。使用年限参照工集团施工用小型工具管理办法（工办2003212 号）。（3）工班应设兼职材料员，负责工班工具104、的领用，并在领料单（新品出库时须填写领料单，作为工程成本支出）和物品保管卡片上签收确认。6.9 物资调差资料管理 6.9 物资调差资料管理 工程设计变更及施工期间因物价变动需要进行物资调差的，经营预算部、物资设备部等部门及时收集、妥善保管本阶段物资采购资料，原始票据，以便向业主提供全面、真实的调价依据。6.10 工地剩余物资和废旧物资处理 6.10 工地剩余物资和废旧物资处理 工地剩余物资和废旧物资清点造册、评估并提出处理意见，报公司批准后执行；禁止帐外处理。具体执行工集团废旧物资管理办法（工办2003212 号）。6.11 附表 6.11 附表 附表 6-1：分工号主要物资需用量明细表 47105、附表 6-2：分工号主要物资限（定）额供应台帐 附表 6-3：主要物资月度需用量计划表 附表 6-4：主要物资申请计划表 附表 6-5：主要物资月度采购计划表 附表 6-6：物资供方调查审批表 附表 6-7：物资供方定期复评表 附表 6-8：进场/入库物资验收登记薄 附表 6-9：物资送检台帐 附表 6-10：库存物资盘点表 48附表 6-1：分工号主要物资需用数量明细表（工程技术部编报）项目名称：工号（单位工程）：序号 工程部位 盘条 圆钢 螺纹钢 螺纹钢 砼 水泥 HPB235 HPB235 HRB335 HRB335 C25(m3)P.O42.5(t)8mm(t)10mm(t)12mm(106、t)14mm(t)技术负责人：审核人：编制人：物资设备部接收人：日期：年 月 日 注：本表为工程技术部按施工图及施工组织设计填列设计数量，提交物资设备部后，用于统计分劳务分包队限额供应数量；工程部位按以下示例进行填列：桥梁：桩基（墩号+桩号）、承台（分墩号）、墩身（分墩号）、梁（编号）、桥面系（里程）；隧道：里程；涵洞：垫层、底板、涵身、顶板、八字墙路基：里程；水工构筑物：垫层、底板（分区）、隔墙、池壁。49附表 6-2：主要物资需用限（定）额数量总计划表（物资设备部编制）项目名称：序号物资名称型号规格质量标准技术要求计量单位主要物资需用数量合计工号 1工号 2工号 3工号 4工号 5工号 6107、技术负责人：物资设备部长：编制人：日期：年 月 日 注：本表根据分工号主要物资需用数量明细表及月度施工生产计划编制，用于编制月度物资采购（申请）计划。50附表 6-3：主要物资月度需用量计划表（工程技术部编报）项目名称：年 月份序号物资名称型号规格质量标准技术要求计量单位需用数量进场时间备注合计工号 1工号 2工号 3工号 4工号 5技术负责人：审核人：编制人：物资设备部接收人：日期：年 月 日注：本表根据主要物资需用数量明细表按工号汇总后填列，交给物资部门后，用于项目经理部物资进货数量的总控。51附表 6-4：主要物资申请计划表（物资设备部编制）工程名称：申请单位：报上级单位主管部门：项目名108、称：年 月份 物资名称 规格 单位 数量 质量标准及等级到达时间及地点使用部位 备注 项目领导（总工或项目经理）：物资设备部长：计划员：日期：52附表 6-5：主要物资月度采购计划表（物资设备部编制）（项目自行采购物资）项目名称：年 月份序号 物资 名称 型号 规格 质量标准 技术要求 计量 单位 计划 单价 需用 数量 库存 数量 储备 数量 采购 数量 计划 金额 计划进 场时间 备 注 物资设备部长：计划人：编制人：日期：年 月 日 注：本表根据主要物资月度需用量计划表、库存盘点单、市场调查情况填列。53附表 6-6：物资供方调查审批表 项目名称拟供物资名称填报日期物资供方编号物资供方名109、称：联络地址：联系人：电 话：传 真：网 址：电子邮箱：供方类型：生产厂家 经销商 出租商 调查情况：1、资质:营业执照 税务登记证 组织机构代码证 资质证书 安全生产许可证 其他：2、许可:生产许可证 其他：3、产品质量：具有有效产品检验合格证 具有省部级检测机构出具的检测报告 具有有效产品报告书 样品检验和试验合格 待进货时检验试验 已经使用过，质量良好 名优产品 其他：4、履约能力：5、价格：6、运输：7、组织机构、管理制度：8、管理体系认证情况：9、业绩：10、信誉、服务及用户反馈意见：优秀 良好 可以 很差 11、其他：初步调查结论：合格 基本合格 不合格 记录人：年 月 日 调查人110、：年 月 日 项目经理部评审意见：批准人：年 月 日 评审人：年 月 日 公司审批意见：批准人：年 月 日 54附表 6-7：物资供方定期复评表 项目名称 填报日期 物资供方编号 物资供方名称 序号 提供主要 物资名称 计量单位 数量 序号提供主要 物资名称 计量单位 数量 考评项目 考评记录 证照有效性 有效 换证 过期 供货能力 有保证 一般 不能保证 产品质量 合格 不合格 批次/数量 信誉 良好 合格 较差 服务 良好 合格 较差 在选定的项目后划或给出说明 综合考评意见：参加考评人：年 月 日 项目经理部审批意见：批准人：年 月 日 公司审批意见：批准人：年 月 日 55附表 6-8111、：进场/入库物资验收登记簿 项目名称：年 月份 序号 供料 单位 物资 名称 型号 规格 批 号 生产 厂家 计量 单位 数量 送货 单号 质量证明文件验收情况记录验收人 签字 劳务队验收人存料 地点 应收实收 注：所有进场及入库物资必须登记入簿，包括零星材料，作为物资实际进场/入库的原始记录；项目经理部可按主材类别分别建立若干本进场/入库物资验收登記簿。56附表 6-9：物资送检台账 项目名称：年 月份序号 物资 名称 型号 规格 批 号 生产 厂家 计量 单位 代表 数量 送检 日期 委托 单号 检验 单位 检验 日期 检验报 告编号 检验 结果 备注 57附表 6-10：库存物资盘点表 112、单位名称：盘点日期：年 月 日 项目名称：年 月序号 物资 名称 规格 型号 单位 实存 数量 帐面 数量 盘盈（）盘亏（）破损 变质 盘点人：管库员：监盘人：58第七章 第七章 分包管理分包管理 7.1 分包模式 7.1 分包模式 分包模式分为专业分包和劳务分包。7.2 分包原则 7.2 分包原则 实行专业分包与劳务分包相结合；禁止工程大包、规范专业分包、推进工序分包；严禁劳务作业承包人将承包的劳务作业再次发包；积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量；统一领导，分级管理，公开公正，严格审批；和谐诚信，互利双赢。7.3 劳务（专业）企业选择 7.3 劳务（专业）113、企业选择 项目经理部必须在集团公司合格劳务（专业）企业名录内选择劳务（专业）企业，拟在项目经理部进行施工分包的单位未办理准入证的，提交书面申请办理准入证后方可使用。7.4 劳务（专业）分包单位选择 7.4 劳务（专业）分包单位选择 凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择劳务（专业）分包单位，做到公平竞争、择优录用。7.4.1 分包招标计划制订和审批 项目经理组织会议，根据项目管理实施规划和成本计划，研究制订项目分包招标计划，明确分包单元及金额，各分包单元用工时间、队伍类型、队伍数量、劳动力数量、设备配置等需求要素。公司主责部门根据项目管理实施规划、成本计划及公司管理制度，审核项目分包114、招标计划，核算各分包单元涉及到分包金额，在招标计划上附审核意见。公司分管领导根据公司主责部门报送的项目分包招标计划审核意见，结合项目实际情况，对项目招标计划进行审核批准，作为开展项目分包招标工作的依据性文件。合同金额大于等于 200 万元的分包项目，由公司组织招标；合同金额小于 200 万元的分包项目，由项目组织招标，报上级审批。7.4.2 分包招标文件的制订和审批 责任岗位按照分包招标计划，结合公司分包招标范本，制订分包招标文件。责任岗位依据企业规定及分包招标文件范本，结合相关部门意见，审批分包招标文件。597.4.3 投标人的确定 项目商务经理（或公司主管部门）向合格分包方名册中及拟选用的115、其他分包方发布招标信息，说明分包项目情况及投标资格等方面的要求。投标报名结束后，项目商务经理（或公司主管部门负责人）并根据审批的招标计划，对报名分包单位进行投标资格审查，对其资质、业绩、诚信、履约能力等各方面进行综合评定，形成拟投标单位资格审查报告。项目经理（或公司分管领导）征求有关部门或单位意见，审核确定邀请投标单位。7.4.4 开标、评标及定标 项目商务经理（或公司主管部门）通知经审核确定的投标单位领取招标文件。责任岗位主持分包招标开标，并按企业规定组织评标小组，进行评标，对投标单位的投标文件进行初步评审、详细评审、澄清、说明或补正；推荐中标候选人；编写评标报告。公司主管部门（或公司分管领116、导）复核审查各投标人的投标文件及评标报告，并在评标报告上附审核意见。公司分管领导（或公司总经理）审阅评标报告，了解投标相关情况，征求相关部门意见后，批准评标报告。项目经理依据上级审批意见，确定中标分包方，并书面通知中标分包方。项目经理部应要求中标分包方在接到通知后按招标文件的规定时间内签订分包合同，并按约定缴纳足额履约保证金。7.5 劳务（专业）企业进场 7.5 劳务（专业）企业进场 7.5.1 劳务（专业）企业进场施工前办理进场手续。签订合同前应缴纳履约保证金或提供保函，递交规范用工承诺书，将劳务人员劳动合同交项目经理部备案。劳务（专业）企业进场施工后，按照当地政府主管部门的要求，在当地政府117、主管部门进行实名制备案。劳务作业承包人应当配备与劳务作业发包人相应的专职劳务员（劳动力管理员），并通过加强对所属建筑劳务施工队长、班组长的管理，促进队伍建设，确保人员稳定。7.5.2 项目经理部指导劳务企业进行施工准备，安排有关现场管理人员与外部劳务企业管理人员对接。劳务作业发包人应当设置劳务管理机构，项目经理部应当建立劳务管理保障体系，配备专职劳务员（劳动力管理员），落实施工人员实名制管理工作，履行对用工行为的监管职责。7.5.3 项目经理部应对劳务（专业）企业实行实名制管理。劳务（专业）企业应向项目经理部提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能60等级证书复印件118、进行审核验证。7.5.4 劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护、维权等内容的教育。7.6 分包方的现场管理 7.6 分包方的现场管理 7.6.1 技术和进度管理 及时进行技术交底，下达进度计划，组织分包方负责人参加生产会议，对交底执行情况和施工进度进行检查。7.6.2 物资和机械设备管理 对构成工程实体的主要材料（甲供），必须按规定检验合格后方可允许分包方使用，并严格过程控制，及时盘点、核算；对分包方的有关物资、机具和设备按规定进行进场验证，其操作人员应持证上岗。7.6.3 安全、质量、环保和职业健康管理（1）项目经理部应建立包括劳务队伍、架子队、作业层119、实体管理人员在内安全生产、工程质量管理体系，并明确各自管理职责。（2）项目经理部在劳务队伍、架子队、作业层实体进入施工现场作业前必须签订施工安全生产、消防治安等责任书。（3）分部分项工程施工前，项目经理部主管生产副经理、技术负责人、专业技术管理人员、安全生产总监、专职安全员负责向劳务队伍、架子队、作业层实体相关成员进行质量标准、操作工序工艺、安全生产、文明施工等方面进行交底，履行签认手续。劳务队伍、架子队、作业实体必须按照项目经理部的书面交底，有效组织，进行质量标准、操作工序工艺、安全生产等方面过程控制与管理，确保落实到位。（4）项目经理部应与劳务队伍、架子队、作业实体共同开展安全生产、工程质120、量定期检查和日常排查。劳务队伍、架子队、作业实体对检查发现的问题必须按照“定措施、定人员、定资金、定时限、定验收人”的“五定原则”限期整改完毕。项目经理部安质环保部必须按照“定人员、定时限”进行复查验收；对未能达到整改要求的，项目经理部有权采取经济处罚、停工整顿及约谈劳务队伍企业负责人等手段进行处置，情节严重的项目经理部有权解除施工合同。（5）项目经理部安质环保部应定期组织劳务队伍、架子队、作业层实体开展应急救援演练工作。劳务队伍、架子队、作业层实体对发现的问题有义务及时上报项目经理部安质环保部；遇有紧急突发情况，有权紧急撤离，有义务采取必要措施，防止事61态扩大。（6）项目经理部应按规定督办121、检查劳务队、架子队、作业层实体队伍自身安全质量环保节能管理，认真做好班前现场作业环境排查，抓好班前、岗前教育和班组安全质量活动，提高全员安全生产、工程质量意识，提高作业人员操作质量、安全操作水平。杜绝“违章指挥、违章操作、违反劳动纪律”“三违”行为，切实提升不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害“三不伤害”能力。班前、岗前教育记录每周上报项目经理部。（7）一旦发生突发事件，项目经理部必须立即启动应急救援预案，及时上报，并督导督办劳务队伍采取有效措施，疏散人员，开展自救，确保伤者在最短的时间得到最好的救治，最大限度降低财产损失，最快速度消除社会影响，最大范围让员工得到教育。（8）项目经理部必须根据122、施工合同、协议等法律文书及集团公司、分子公司管理规定对劳务队伍、架子队、作业层实体的安全生产、工程质量进行有效管理。（9）劳务队伍必须遵守国家、行业、地方政府有关安全生产和质量管理的法律、法规、规章制度和技术标准，严格履行自身主体管理和操作责任，必须按照合同的约定对施工内容的安全生产和工程质量负责。劳务队伍必须服从总包管理，施工期间造成的自身伤害、他人伤害和经济损失承担全部管理责任和法律责任。否则，必须承担相应经济损失和法律责任。（10）项目经理部需对劳务队伍等作业层进行培训和检查，对存在问题提出整改要求，限期整改，对整改未达要求的分包方采取措施予以纠正，情节严重的应解除合同。7.6.4 劳务123、人员现场管理 项目经理部督促劳务（专业）企业建立劳务人员花名册，并将花名册按照动态管理原则按照集团公司文件要求及时、准确报项目经理部。进行现场点名，掌握人员动态。7.7 劳务企业考评 7.7 劳务企业考评 7.7.1 项目经理部每季度对劳务企业进行考评，并填报劳务队伍季度考核评价表，分包工程结束时对劳务企业工作表现综合考核评定。公司每年组织对劳务企业进行年度考评，并根据考核结果发布合格劳务企业名录。7.7.2 考评内容 62劳务企业的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工、综合管理及法律纠纷等。7.8 附表 7.8 附表 附表 7-1：劳务队伍季度考核评价表 附表 7-124、2：劳务企业考评表 63附表 7-1：劳务队伍季度考核评价表 项目名称：劳务队伍名称：评价时间：类别项目检 查 内 容扣分标准得分扣分说明评分人签字综合情况考核（40 分）基本情况（5 分）劳务队伍“五证一照”是否齐全；是否经过年检；管理制度等是否健全。一项未达标扣 2 分，直至扣完为止工作态度（15 分）劳务队伍是否服从管理；是否能够及时、准确领悟项目经理部署的工作；是否聚众闹事。一项未达标扣 5 分，聚众闹事的直接认定为不合格权益保护（10 分）劳务队伍农民工是否签订劳动合同；是否及时、足额发放工资；是否缴纳保险。一项未达标扣 3 分，未及时足额发放工资引发闹事的直接认定为不合格诚信情况（125、10 分）劳务队伍所提供的业绩、五证一照及人员证件等是否真实有效。一项未达标扣 3 分，在准入时，提供的业绩不真实的直接认定为不合格目标情况考核（60 分）进度情况（15 分）计划完成一项未按计划进度完成的扣2 分实际完成资源配置（10 分）为完成工程进度，劳务队伍投入的管理、技术、作业工种人员数量和素质是否符合合同及满足施工现场需要；动态管理是否有效；特殊工种作业人员是否全部持证上岗；有无专职安全、质量管理人员；安全、质量管理人员数量是否满足现场需要。一项未达标扣 2 分64类别项目检 查 内 容扣分标准得分扣分说明评分人签字安全管理（15 分）安全责任是否明确到具体人员，是否签订安全责任书126、；安全防护设备是否佩戴齐全；是否进行班前讲话，施工技术交底是否交到每个作业人员手中；发现安全隐患是否能够及时整改；是否发生安全事故。一项未达标扣 2 分；发生一般安全责任事故扣 10 分；发生较大及以上安全事故的直接认定为不合格。质量管理（10 分）是否按照报检程序进行报验，并在检验合格后进入下道工序；施工过程中是否严格按照规范施工；发现质量问题能否及时整改。一项未达标扣 3 分；发生一般质量事故扣 10 分；发生较大质量事故以上的直接认定为不合格文明施工（10 分）未按要求围挡封闭；场地未按要求硬化；泥浆、污水未按要求排放；生活设施、卫生条件不达标；临时用电不规范。每发现一项不达标扣 2 分127、合 计项目经理部季度评价检查组长：劳务队伍签认：年 月 日 65附表 7-2：劳务企业考评表 被考核劳务企业：序号 考评内容 分值实得分 扣分说明基本情况 资质证照情况 履约情况 专职劳务管理员配置满足要求 人员持证上岗情况 资源配置 按照要求配足人员设备 安全管理 安全员配置满足需要 安全措施周密、检查整改到位，安全生产处于受控状态 未出安全事故 质量管理 质检员配置满足需要 质量自检、互检、交接检到位，整改措施落实到位 完工项目质量 进度管理 总工期满足工期需要 节点工期满足需要，过程调整及时 现场文明施工 施工场地按设计布置、临时设施、机械设备、料库料场、材料构件等整齐有序 电缆线路架设128、配电、用电设备安装符合规定 住地环境整洁有序、食堂卫生、宿舍整洁、生活用水等符合国家卫生标准 综合管理 用工均签订劳动合同未为劳务人员缴纳劳动保险 及时上报动态的劳务人员名单及工资清单，及时发放不拖欠 进场人员遵纪守法 法律纠纷(扣分)停工要挟项目调价或补偿 和公司发生法律纠纷 得分 66第八章 第八章 作业层管理作业层管理 8.1 作业层的组成 8.1 作业层的组成 各分、子公司应高度重视作业层队伍建设，作业层队伍包括劳务分包企业、架子队、专业承包企业、作业层实体。分、子公司或项目经理部在作业队伍选用和管理方面应严格按工集团有限公司劳务队伍管理办法规定进行。应从具备与施工内容相一致资质、具129、有与承接分包工程的能力、专职安全质量管理人员配备、特殊工种作业人员配备、已完成工程业绩、社会信誉等方面实施资格准入。8.2 作业层管理重点 8.2 作业层管理重点 8.2.1 劳务企业具有相应资质，一般承担工程项目工序分包任务，该模式适用于施工工艺成熟、工序复杂交叉多、要求衔接紧凑、工程难度一般、风险不大的工程类型。管理重点是加强总体进度和安全质量控制，做好过程核算。8.2.2 架子队是指以企业职工为管理和技术骨干，组织管理劳务工从事专业施工作业的组织方式。适用于专业性强、安全风险高、社会影响大，管控要求高的工程项目。管理重点是加强安全质量监控，做好材料节超核算。8.2.3 专业承包企业是指取130、得专业承包资质的企业，可以承接施工总承包企业分包的专业工程和建设单位依法发包的专业工程，包括除主体工程及合同约定的必须由总包企业自行施工的工程项目以外的其他专业工程。管理重点是加强专业分包单位提供的材料、机械设备的控制、总体进度和施工安全质量控制，并做好过程核算。8.2.4 作业层实体是以公司员工为主体、在不转换员工身份的前提下，吸收社会资本和社会资源，公司参与，以入股的方式组建的经济联合体，参与公司内部公平竞争，分享公司营销成果。管理重点是加强安全质量管理和成本控制。8.3 作业层培训 8.3 作业层培训 8.3.1 项目经理部必须与劳务队伍、架子队、作业层实体人员按照“先教育后上岗、先培训131、后作业”的管理原则共同做好全员入场教育考核。教育考核应分工种进行，实行集中培训、集中考核，并满足培训学时规定。未接受教育的人员严禁上岗，考试不合格严禁作业；对于特殊工种，必须取得行业主管部门核发的有效证件才能上岗。8.3.2 对专业性较强和涉及安全质量等重要工作的工种，积极进行岗前强化培训，配合集团公司逐步开展作业层人员技能鉴定工作，实行持证上岗，切实提高作业人员职业技能，维护作业人员的职业健康安全。678.3.3 项目经理部应建立教育培训考核记录和台帐。教育培训考核记录应包括但不仅包括培训内容、时间、地点、授课人、受教育人的亲笔签名等，并分类归档保存。8.3.4 项目经理部负责铁路工程施工防132、护员、看护员等特殊岗位的培训取证工作。8.4 作业层队伍培育 8.4 作业层队伍培育 各分、子公司应充分依靠、利用作业层的力量和优势，树立共同发展、和谐共赢的理念，广泛吸纳具有各种实力等级、具有一定施工能力的讲诚信的队伍，壮大协作企业阵容，提高公司综合施工能力。按照核心型、紧密型、普通型三个层级，区别对待，帮助发展。对核心型、紧密型企业，要给予政策支持，在任务上倾斜，综合施工业务分配上，给予多专业锻炼机会；对于具有一专之长的专业施工队伍，要积极引导，任务上支持，在专业技术和施工组织上多予帮助、扶持。帮助资质升级，提高其综合实力，培养牢固的合作伙伴关系，建设强大作业层队伍。分、子公司安全质量管理133、职能部门及项目经理部安质环保部应参与作业层队伍的培育工作，并有权对有意向培育的队伍实施安全质量管理一票否决权。68第九章 第九章 机械设备管理机械设备管理 9.1 机械设备配置计划 9.1 机械设备配置计划 9.1.1 在开工前 1 个月，项目工程技术部根据批准的施工组织设计及方案向分、子公司机械设备管理部门或机械设备租赁站（以下统称设备管理部门）申报机械设备需求计划（包括机械名称、规格、型号、数量、计划进退场时间等），便于设备管理部门根据项目申报计划及自有设备资源情况调配设备。9.1.2 项目物资设备部根据施工进度实际情况，依据机械需求计划向分、子公司设备管理部门提出主要机械设备配置计划，由134、项目经理签字后，报分、子公司设备管理部门审定后组织落实机械设备来源，分、子公司主管设备领导同意并签字后执行。9.2 机械设备购置 9.2 机械设备购置 9.2.1 为发挥集团资源优势，合理配置设备资源，确保设备保值增值，依据中国中铁股份有限公司大型设备集中采购管理办法和工集团机械设备购置管理办法规定执行，实行集中招标采购。9.2.2 分、子公司申请采购设备前，应优先组织内部资源调配，内部设备资源满足不了施工生产需求的，应充分调查市场情况并写出采购设备申请报告。按照股份公司、集团公司和分、子公司设备管理办法逐级上报、执行“权限审批”，集中采购、统筹协调的原则配置设备。9.2.3 分、子公司根据已135、经批准的设备采购申请，成立采购领导小组和采购小组，并根据招标采购相关管理办法执行。9.2.4 新购设备由分、子公司机械设备租赁站统一管理、办理固定资产组资、调配设备租赁使用，机械设备租赁站应根据项目需求积极组织设备进场，并办理相关手续。9.2.5 对于低值易耗品设备及分、子公司采购管理范围内的设备，项目经理部及分、子公司经相关人员批示后自行采购。9.2.6 严禁非组资管理主体单位（如项目经理部及指挥部）作为合同主体采购大型施工设备。9.3 机械设备租赁管理 9.3 机械设备租赁管理 9.3.1 设备管理部门应本着先内后外的原则，充分利用单位现有设备，内部调剂余缺，在本单位内部无法解决时可考虑向136、集团内部及外部租赁。699.3.2 租赁的设备应选择整机性能好、安全可靠、效率高、故障率低、维修方便和互换性强的设备，避免使用淘汰设备。9.3.3 外部租赁的设备应优先实行招租，全面考评供方情况、设备状况、服务能力和价格等择优确定供方，招租时应由分、子公司设备管理部门及项目经理部共同组织进行，并填写机械租赁供应方评价表。9.3.4 分、子公司设备管理部门建立外部租赁供应方管理台账，定期对外部租赁供应方进行考核。9.3.5 对于外部租赁设备，各单位设备管理部门协助项目经理部充分调查项目所在地设备租赁的市场价格，根据调查情况填写机械设备租赁计划审批表，调查小组最终评审后，并经项目经理同意并签字报分137、子公司审批，批准后方可办理设备租赁手续，签订有效的租赁合同。9.3.6 项目物资设备部根据租赁设备调查情况及实际租赁设备单价，填写租赁设备月租价格调查表和租赁设备台班/小时价格调查表。按季度上报各分、子公司设备管理部门，各分、子公司设备管理部门对项目设备租赁信息进行分析，并于每年 5 月20 日和 11 月 20 日将调查表上报集团公司工程管理部。9.3.7 各分、子公司要建立本单位机械设备调剂平台，并定期发布租赁指导价。9.3.8 租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目经理部领导和相关部门评审、会签，并报各分、子公司审批后签订。9.3.9 租赁合同中应明确以下主要内容：设备名138、称、规格、数量、租金及支付方式、进出场费、安装拆卸费和辅助设施费等。9.3.10 内部租赁的机械设备由分、子公司机械设备租赁站与项目经理部签订设备租赁合同。9.3.11 外部租赁的机械设备由外部机械设备租赁单位与项目经理部签订设备租赁合同，并报分、子公司设备管理部门备案。9.3.12 项目经理部按月结算租赁费用，零租台班应完善签认手续并及时结算。9.3.13 项目经理部在设备使用期间应指定专人每日填写机械设备运转记录表，完成工作量由项目总工复核签认，设备租赁使用时间由项目设备管理人员复核签认。9.3.14 项目经理部应合理安排施工设备的使用，尽量提高施工设备利用率，每月通过审核机械设备运转记录139、表对任务量不足及超耗的设备要分析原因，根据情况及时退租。9.3.15 项目经理部要以机械设备运转记录表和设备租赁合同为依据，办理租赁设备70结算，并经项目经理批准后，报分、子公司领导审批。9.4 机械设备进（退）场管理 9.4 机械设备进（退）场管理 9.4.1 项目经理部根据现场实际需要，有计划的组织设备进（退）场，必要时要编制设备进（退）场安（拆）装专项技术方案，经各分、子公司设备管理部门批准后方可实施。9.4.2 机械设备进（退）场时，要对设备的完好状态、安全及环保性能进行验收，验收时承租方、出租方、安拆装单位、项目经理部机械工程师要共同按规定验收签字，并做好机械设备进（退）场验证记录。140、并填写设备进出场签认记录单。9.5 机械设备现场管理 9.5 机械设备现场管理 9.5.1 项目经理部根据工程项目实际情况，编制机械设备管理办法，对本项目所有机械设备日常运转情况进行监督管理，包括自有设备、外租设备和劳务单位自带设备。9.5.2 机械操作人员必须经过培训并考试合格，持证上岗。9.5.3 项目经理部建立机械设备使用岗位责任制、交接班制度、巡回检查制度以及检查验收制度等；实行“定人、定岗、定机”管理原则，定期对机械设备进行日常检查和设备保养，做好检查记录。9.5.4 项目经理部应制定机械设备的台班或工作量核算办法，会同租赁站建立燃油、电力、配件消耗台账，定期开展机械使用费用成本分析141、，并填写项目设备使用成本汇总表，成本汇总表由经营预算部门按季度上报本单位设备管理部门。9.5.5 分、子公司设备管理部门按类别定期汇总各项目租赁设备使用费用情况项目设备使用成本汇总表，对于设备租赁费用超出预算费用，重点分析超算原因，明确设备使用费的控制总量。9.6 特种机械设备管理 9.6 特种机械设备管理 9.6.1 无论是分、子公司自有、外部租赁或劳务企业自带，均应纳入特种设备管理范畴；特种设备必须取得地方特种设备监督管理部门颁发的“安装验收检验报告”和安全检验合格证；建立安全使用卡控措施，确保现场施工机械正常运转。9.6.2 对于特种起重设备，租赁单位应提供营业执照、租赁资质、设备安拆资142、质、安全使用许可证、设备定期检验证明、在本地区注册备案资料、机械操作人员作业证明及地区注册资料，符合要求方可租赁。9.6.3 机械设备的特种作业人员必须持当地政府主管部门认可的有效操作证方可上岗。9.6.4 对于租赁的塔式起重机，外用施工电梯做好下列工作：基础资料（属隐蔽工程需71有基础图、测量数据、项目技术负责人签字）；基础施工方案、安装、拆卸方案；安装后或顶升后的测量资料；验收报告；附墙资料（包括附墙图、预埋件图以及项目技术负责人签字）；塔式起重机，外用施工电梯定期自检情况。9.6.5 项目经理部应执行国家、上级有关规定及本单位的机械设备管理制度和管理办法。9.7 机械设备资料统计及台帐管143、理 9.7 机械设备资料统计及台帐管理 9.7.1 项目经理部要建立完善的设备基础资料管理，明确负责设备基础资料管理工作人员，做好机械设备原始资料的统计和收集工作。9.7.2 项目管理人员按要求规范各项机械设备管理台帐，并及时完善设备台账信息项目设备台账（分自有、租赁、外协队伍自带设备等类别，按季度动态管理）；特种设备台账；操作人员名册；特种设备操作人员名册。9.7.3 设备安全技术档案、安全技术交底、日常管理记录等按集团公司及本单位设备管理办法执行，并按时上报。9.7.4 项目结束后，按设备去向及时做好资料总结、移交工作，暂无去向的设备资料上报各单位设备管理部门。9.8 机械设备报废及处理 144、9.8 机械设备报废及处理 机械设备报废及处理根据工集团机械设备报废、报损和废旧设备处理办法（工项目办【2008】396 号）执行。9.9 附表 9.9 附表 附表 9-1：机械设备配置计划表 附表 9-2：机械租赁供应方评价表 附表 9-3：机械设备租赁计划审批表 附表 9-4：租赁设备月租价格调查表 附表 9-5：租赁设备台班/小时价格调查表 附表 9-6：机械设备运转记录表 附表 9-7：设备进出场签认记录 附表 9-8：项目设备使用成本汇总表 附表 9-9：项目设备台账 附表 9-10：项目特种设备台账 附表 9-11：项目设备操作人员名册 附表 9-12：项目特种设备操作人员名册 7145、2附表 9-1：机械设备配置计划表 日期：编号：项目名称 项目工期计划起止时间 主要机械配置 设备名称 主要规格 数量 进场时间 用途 备注 设备来源：分、子公司设备管理部门审核意见：分、子公司设备主管领导审批意见:制表：项目经理：73附表 9-2：机械租赁供应方评价表 编号：外租供方 地址 电话 联系人姓名 地址 电话 序号 机械名称 规格/型号 数量(台/套)原值 产权单位（个人）名称 调查情况：1.生产能力/供应能力：2.质量保证能力：具有行业主管部门颁发的生产许可证 具有有效产品检验合格证 具有有效产品质量检验证 具有有效营业执照 具有有效相关资质 已经使用过，质量良好 已经通过 标准146、认证 产品供应能力 3.信誉和服务情况：优秀 良好 可以 4.租赁价格情况：5.风险因素：6.提供的有关资料及其他：初步调查结论：合格 基本合格 不合格 记录人：年 月 日 部门负责人：年 月 日 分、子公司设备主管领导审核意见:批准人：年 月 日 74附表 9-3：机械设备租赁计划审批表 项目名称：日期：编号：机械名称 型号 规格 数量 租赁起止时间 外租供方 及报价 外租供方 名称 报价 进出 场费 租赁 方式 联系人联系 电话 车牌号码 保险是否齐全 工作内容 评审小组评审结果:评审小组 签认:姓 名 部门 项目经理 审核意见 子(分)公司设备主管领导审批意见:注:型号规格、数量、报价栏147、按分类对应填写；75附表 9-4：租赁设备月租价格调查表 序号 设备名称 主要技术规格 单位 东北地区(黑、吉、辽）华北地区（北京、天津、河北、山西、内蒙）华东地区（上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、山东）华中地区（河南、湖北、湖南）华南地区（广东、广西、海南）西南地区（重庆、贵州、四川、云南、西藏）西北地区（陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆）备注 实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价 实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租148、赁最低价建议合理价 1 履带挖掘机 1.5m3、1.6m3 元/月 2 履带挖掘机 1.3m3、1.4m3 元/月 3 履带挖掘机 1.1m3、1.2m3 元/月 4 履带挖掘机 0.8m3、1.0m3 元/月 5 推土机 220PS 元/月 6 推土机 160PS 元/月 7 震动压路机 25-26T 元/月 8 震动压路机 20-22T 元/月 9 震动压路机 18T 元/月 10 装载机 ZL50（侧翻）元/月 76序号 设备名称 主要技术规格 单位 东北地区(黑、吉、辽）华北地区（北京、天津、河北、山西、内蒙）华东地区（上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、山东）华中地区（河南、湖北、湖149、南）华南地区（广东、广西、海南）西南地区（重庆、贵州、四川、云南、西藏）西北地区（陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆）备注 实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价 实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价 11 装载机 ZL50 元/月 12 装载机 ZL40 元/月 13 装载机 ZL30 元/月 14 平地机 160PS 元/月 15 平地机 180PS 元/月 16 平地机 190-220PS 元/月 17 150、汽车起重机 25T（五节臂）元/月 18 汽车起重机 25T（四节臂）元/月 19 汽车起重机 20T 元/月 20 汽车起重机 16T 元/月 21 混凝土搅拌站 60m3/h 及以上 元/m3 22 混凝土输送车 8-10m3 元/月 23 混凝土输送车 11-12m3 元/月 77序号 设备名称 主要技术规格 单位 东北地区(黑、吉、辽）华北地区（北京、天津、河北、山西、内蒙）华东地区（上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、山东）华中地区（河南、湖北、湖南）华南地区（广东、广西、海南）西南地区（重庆、贵州、四川、云南、西藏）西北地区（陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆）备注 实际租赁最高价实际租151、赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价 实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价 24 混凝土输送车 8-12m3 元/m3 25 混凝土泵车 48 米 元/月 26 混凝土泵车 43 米 元/月 27 混凝土泵车 40 米 元/月 28 混凝土泵车 37 米 元/月 29 混凝土泵车 48 米 元/m3 30 混凝土泵车 43 米 元/m3 31 混凝土泵车 40 米 元/m3 32 混凝土泵车 37 米 元/m3 33 发电152、机 400KW 元/月 34 发电机 350KW 元/月 35 发电机 300KW 元/月 78序号 设备名称 主要技术规格 单位 东北地区(黑、吉、辽）华北地区（北京、天津、河北、山西、内蒙）华东地区（上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、山东）华中地区（河南、湖北、湖南）华南地区（广东、广西、海南）西南地区（重庆、贵州、四川、云南、西藏）西北地区（陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆）备注 实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价 实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租153、赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价 36 发电机 250KW 元/月 37 发电机 200KW 元/月 38 发电机 150KW 元/月 39 发电机 100KW 元/月 40 洒水车 8T-10T 元/月 41 塔式起重机 QTZ6015 元/月 42 塔式起重机 QTZ6010 元/月 43 塔式起重机 QTZ63(TC5610）元/月 44 塔式起重机 QTZ5015 元/月 45 塔式起重机 QTZ5013 元/月 46 施工电梯 SCD200/200D 元/月 47 浮吊 50t 元/月 48 履带起重机 250T 元/月 79序号 设备名称 主要技术规格 单位154、 东北地区(黑、吉、辽）华北地区（北京、天津、河北、山西、内蒙）华东地区（上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、山东）华中地区（河南、湖北、湖南）华南地区（广东、广西、海南）西南地区（重庆、贵州、四川、云南、西藏）西北地区（陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆）备注 实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价 实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价实际租赁最高价实际租赁最低价建议合理价 49 履带起重机 150T 元/月 50 履带起重机 80T 元/月 5155、1 履带起重机 50T 元/月 52 双钢轮压路机 进口1114吨 元/月 53 双钢轮压路机 国产1112吨 元/月 54 双钢轮压路机 国产1314吨 元/月 55 胶轮压路机 26 吨 元/月 56 胶轮压路机 30 吨 元/月 说明：1、各单位主要外租设备属表中以外的，必须进行补充。2、本表于每年 5 月 20 日和 11 月 20 日前上报集团公司工程管理部。80附表 9-5：租赁设备台班/小时价格调查表 序号 设备名称 规格 单位 台班租赁价(元）小时租赁价（元）备注 1 履带挖掘机 1.5m3、1.6m3 元 实际租赁最高价 实际租赁最低价 建议合理价实际租赁最高价 实际租赁最低156、价 建议合理价出租方负责机械运行、维修、操作、进出场所有费用。2 履带挖掘机 1.3m3、1.4m3 元 3 履带挖掘机 1.1m3、1.2m3 元 4 履带挖掘机 0.8m3、1.0m3 元 5 推土机 220HP 元 6 推土机 160HP 元 7 振动压路机 25T、26T 元 8 振动压路机 20-22T 元 9 振动压路机 18T 元 10 双钢轮压路机 1114T 元 11 胶轮压路机 26T 元 12 胶轮压路机 30T 元 13 轮胎装载机 3m3 元 14 平地机 160-180HP 元 15 平地机 190-220HP 元 16 自卸汽车 15T 元 17 汽车起重机 25157、0T 元 18 汽车起重机 220T 元 19 汽车起重机 200T 元 20 汽车起重机 160T 元 21 汽车起重机 130T 元 22 汽车起重机 100T 元 81序号 设备名称 规格 单位 台班租赁价(元）小时租赁价（元）备注 23 汽车起重机 70T 元 24 汽车起重机 50T 元 25 汽车起重机 30T 元 26 汽车起重机 25T（5 节臂）元 27 汽车起重机 25T 元 28 汽车起重机 20T 元 29 汽车起重机 16T 元 30 履带起重机 50T 元 31 履带起重机 80T 元 32 履带起重机 120T 元 33 履带起重机 160T 元 34 履带起重机158、 250T 元 35 混凝土输送车 8-10m3 元 36 混凝土泵车 48 米 元 37 混凝土泵车 43 米 元 38 混凝土泵车 40 米 元 39 混凝土泵车 37 米 元 40 发电机组 500KW 元 41 发电机组 400KW 元 42 发电机组 315KW 元 43 发电机组 200KW 元 44 发电机组 150KW 元 45 发电机组 100KW 元 说明：1、各单位主要外租设备属表中以外的，必须进行补充。2、本表于每年 5 月 20 日和 11 月 20 日前上报股份公司工业设备部。82附表 9-6：机械设备运转记录表 设备名称 规格型号 项目名称 设备编号 设备牌照 外159、租供方 日期 开始 时间 结束 时间 运转 小时公里 完成 工作量 主要 工作 添加燃油（L）签认人 签认 备注 合计 项目总工：项目设备负责人：外租供方：注：1.本签认单作为双方租费结算的现场签认依据，与外租设备租赁费结算单共同使用，应据实每日签认，不得后补，签认后不得更改，否则签认无效。2.外租设备完成工作量由项目技术主管复核签认，外租设备使用时间由项目设备主管复核签认。3.“运转小时”是指机械设备工作计时器上反映的发动机运转工作小时；“运行公里”是指机动车辆路码表器上反映的车辆运行公里数。4.本签认由出租方现场负责人保管，月末交项目设备主管汇总，单机盈亏由项目设备主管进行核算。5.本签认160、单一式两份，承租方与出租方各持一份，妥善保管，丢失自负。83附表 9-7：设备进出场签认记录 编号：工程名称 合同编号 设备编号 设备名称 型格型号 牌照号 出厂日期 设备评估价值 设备进场情况（技术状态、随机工具、附件及技术资料等）：进场日期 进场地点 外租供方签认 承租方签认 设备出场情况：出场日期 出场地点 外租供方签认 承租方签认 84附表 9-8：项目设备使用成本汇总表 项目名称：序号 设备名称 型号规格 起用(租)时间 停用（退租）时间台班费 (元/台班)月租费 (元/月)进场费 (万元)出场费 (万元)本月费用(万元)开累费用(万元)租赁费 燃油费 其他费 合计租期租赁费 燃油费161、 其他费 合计 填报人：审核人：填报时间：注：保养、维修费用计入其他费。85附表 9-9：项目设备台帐 项目名称：编制日期：编制人：序号 管理 编号 设备 名称 规格 型号 生产 厂家 出厂 年月 设备来源 （自有/租赁/自带）设备 提供单位 进 场 时 间 退 场 时 间 设备 状况 备注 86附表 9-10：项目特种设备台帐 项目名称：编制日期：编制人：序号 管理 编号 设备 名称 规格 型号 生产 厂家 出厂 年月 设备来源（自有/租赁/自带)设备提供单位 设备检验时间 有效期 进场 时间 退场 时间 设备 状况 备注 87附表 9-11：项目设备操作人员名册 项目名称：编制日期：编制人162、：序号 姓名 性别 年龄 工种 操作证编号 证件有效期 所属单位 设备管理编号设备名称 规格型号 88附表 9-12：项目特种设备操作人员名册 项目名称：编制日期：编制人：序号 姓 名 性 别 年 龄 工 种 操作证编号 证件有效期 所属单位 设备管理 编号 设备名称 规格型号 89第十章 第十章 进度管理进度管理 10.1 进度管理责任体系 10.1 进度管理责任体系 10.1.1 各分、子公司应建立以总经理为责任主体，由公司领导、各业务部门负责人组成的项目进度管理体系，并明确相应职责。负责制定本单位进度管理制度，审批施工进度计划，定期深入现场对计划执行情况进行检查，核实项目上报的各种有关进163、度资料的准确性，提出整改要求。10.1.2 项目经理部应建立以项目经理为责任主体，由项目经理部领导、各业务部门负责人、作业队长和班组长组成的项目进度控制体系，编制项目进度管理办法及工期保证措施，明确相应职责。必须准确上报集团公司要求的各种报表、资料。10.1.3 分、子公司工程管理部应及时转发集团公司有关文件，按集团公司要求组织各种报表、资料的填报，并按集团要求对报表、资料进行审核。项目应按集团公司要求上报开工准备情况报告、进度计划完成情况月报表、施工生产统计月报表、完工情况报告。集团公司重点工程除需上报施工总体、年度、季度、月度施工进度计划外，还需每周上报重点工程施工生产周报。10.2 项目164、进度管理要求 10.2 项目进度管理要求 10.2.1 项目进度管理应在确保安全质量的基础上，以均衡生产为原则，以各项管理措施为保证手段，以实现合同工期为最终目标，实行施工全过程的动态控制。10.2.2 项目经理部与劳务企业签订劳务合同时，应明确各阶段工期要求。10.2.3 项目经理应根据计划组织各部门落实人、机、料等相关资源及时到位。10.3 施工进度计划的编制、审批 10.3 施工进度计划的编制、审批 10.3.1 由项目经理牵头组织项目总工、生产副经理及相关部门召开会议，在施工组织设计中根据合同工期，优化资源管理，明确项目施工进度目标、重要节点目标，并编制总体施工进度计划，同时按不同阶段165、将施工总体进度计划分解为年度、季度、月度及周施工进度计划。10.3.2 施工总体、年度、季度、月度进度计划报公司工程管理部门及建设、监理单位审批后，细化分解到各作业队执行。10.3.3 集团重点工程的施工总体、年度、季度、月度进度计划报集团公司工程管理部。10.4 施工进度管理细则、工期保证措施的制定 10.4 施工进度管理细则、工期保证措施的制定 由项目经理牵头组织相关部门召开工期安排会议，进行施工进度计划交底，明确90相关责任人，制定施工进度管理细则和保证措施，建立工期控制台账。10.5 施工进度的跟踪、检查、分析 10.5 施工进度的跟踪、检查、分析 10.5.1 项目经理部应设立专（兼166、）职调度，对施工进度计划的实施进行跟踪、监督、记录。各作业队现场施工员每天根据进度计划的实施及管理情况填写施工员日志，并报调度。调度汇总后以调度日报的形式上报分、子公司。调度日报应记录现场的气象、生产进度、干扰施工生产的因素及排除情况。10.5.2 项目经理部由项目经理或生产副经理组织相关人员进行施工进度日检查，周、月汇总进度管理情况，分析进度偏差产生的原因及采取的整改措施。10.5.3 生产副经理应以每日生产交班会、周例会或专题会等方式查找差距、落实计划，对进度进行有效控制。10.5.4 公司工程管理部应定期监控项目的施工进度，加强过程预控管理。10.6 施工进度计划的调整 10.6 施工进167、度计划的调整 10.6.1 项目经理应按月组织相关部门对进度偏差状况进行总结，当进度计划执行出现偏差时，项目经理应组织相关部门研究纠偏措施，调整人、机、料、工序等安排。项目调度督促相关部门落实解决，并及时将落实情况向项目经理汇报，或在周例会上通报。10.6.2 当月没有完成计划的部分，必须调整到次月，确保季度计划的完成；本季度没有完成的计划，必须调整到下季度，确保年度计划、总体计划的顺利实现。10.6.3 由建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的关键线路上的工期延误，应及时收集资料，在合同约定的时限内向相关单位提出工期顺延申请，并及时调整各阶段工期计划。10.7 进度延误预警 10.7 进度168、延误预警 各分、子公司应组织各项目负责人研究划分进度延误预警等级，制定预警机制。项目经理部发生月进度或重要节点计划进度延误时，公司应按预警等级划分及时发出相应级别预警信号，并进行重点监控与检查。10.8 附表 10.8 附表 附表 10-1：开工准备情况报告 附表 10-2：进度计划完成情况月报表 附表 10-3：施工生产统计月报表 附表 10-4：完工情况报告 附表 10-5：重点工程施工生产周报 91附表 10-1：开工准备情况报告 填报单位:工程名称 工程地点 开工日期 设计单位 联系人及电话 监理单位 联系人及电话 建设单位 联系人及电话 开 工 准 备 情 况 1、施工场地三通一平及169、各种手续办理情况；2、施工组织设计及开工必须的专项施工方案完成及批准情况；3、施工图纸交底情况；4、机械设备进场检查情况；5、施工用材料采购及检验合格情况；6、三级安全教育及各工种施工安全交底情况；7、劳务队伍准备情况；8、现场开工前标准化建设情况；9、各项管理制度建立情况；主 要 管 理 人 员 职务 名称 劳 务 人 员 情 况工种 数量 分、子公司 意见 主管领导:编制部门:编制人:报出日期:92附表 10-2：进度计划完成情况月报表 序号 工程名称产值计划及完成情况 本月关键线路工作计划及重要节点计划(开始日期-结束日期)/进度延误时间 进度延误预警级别 目前影响进度的主要因素 业主意170、见和要求 及联系电话 年计划 (万元)完成 百分比 月计划(万元)完成 百分比 路内 工程 路外 工程 收尾 工程 完工 工程 竣工 工程 公司领导:公司审核：项目领导：编制人:编制人联系电话：说明：工程属于表中一、二、三、四、五中哪一类，就在哪一类栏目下填写。93附表 10-3：施工生产统计月报表 编制单位：工集团有限公司 年 月 单位：万元 编号：ZTJG-F(Z)-序号 项目名称工程地址类别 业主 工程概况 合同情况 完成情况 终结情况 备注 规模（）结构 类型高度/跨度(M)层数地上/地下中标 时间合同价 合同签订日期合同范围合同工期 合同重大变动 开累 百分比年累月累剩余量 截止到本171、月的总体进度竣工日期竣工 产值 结算价一 路内工程 二 路外工程 三 本年度收尾工程 四 本年度完工待验工程 五 本年度竣工工程 六 以前年度竣工工程补验产值合计（只填写年累、月累）七 成本部门产值合计数（只填写年累、月累）八 与成本部门产值的差（只填写年累、月累）九 与成本部门产值差的原因 主管领导:公司审核人：项目经理：编制人：编制人联系电话：94附表 10-4：完工情况报告 填报单位:工程名称 工程地址 建设单位及地址 联系人及电话 合同工期 延误时间 实际开工日期 实际完工日期 完成合同内容情况总结 工程款支付情况 遗留问题及甲方要求 遗留问题解决时间及措施 负责人及联系电话 分、子公172、司核实情况及要求 公司主管领导:公司审核人:项目主管领导：项目编制人:95附表 10-5：重点工程施工生产周报 重点工程施工生产周报 重点工程施工生产周报 项目编制部门:编制人:项目审核人：联系电话:公司审核人：联系电话：公司主管领导：项目主管领导：报出日期：年 月 日 96 一、项目主管施工进度的领导 对下述信息的确认意见 二公司主管施工进度的领导 对下述信息的确认意见 三、本周施工进度、产值计划完成情况 完成产值情况（万元）年计划 年累完成 月计划 月完成 周计划 本周完成 形象进度 本周计划 本周实际完成 机械配备 情况 物资供应 情况 人员配备 情况 四、业主批准的总体进度计划完成情况173、统计表 序号 施工区域名称 区域内 工作节点 节点工期计划 总工作量剩余工作量 计划/剩余（日历天数）节点负责人 电话 说明 工期为一年以内的工程，必须把总体进度计划全部输入到表中，工期超过一年的工程至少把本年度的进度计划输入到表中，区域内工作节点分解到分部工程。97 五、截止到本周一的工程总体进度（各项工作进程用完成百分比表示）要求：按照施工程序说明各区域目前已完成的分部工程中的最后一项，正在施工的分部工程中的分项工程，分项工程按完成其工作量的百分比表示。装修阶段，墙、顶、地、外幕墙、屋面完成情况分别按百分比描述，其余装修工作量综合在一起，按完成的百分比描述。安装工作按综合百分比描述。六、总174、体工程进度完成情况分析 1、本周工程总体进度与业主批准的最新的总体进度计划进行对比分析，明确关键线路上和业主及各级主管部门目前关注的施工工序，说明这些工序的施工进度是否滞后、迟缓，分别找出进度迟缓、进度滞后的各项工作，明确进度滞后时间。2、说明工程进度滞后、迟缓的主要原因（主要写现实存在的、没有解决的问题）。3、说明目前该问题沟通解决的程度。4、说明工程进度是否可控。5、业主对工程进度的意见与要求。七、本周发生的重大安全、质量事件。八、目前在工程施工上与业主之间存在的可能导致投诉事件发生的主要矛盾与纠纷，矛盾沟通解决的程度。九、目前业主资金状况、本月业主付款情况及对工程进度的影响。十、目前业主175、要求的重要节点工期。十一、未来一周存在的高危风险源及防范措施（包括安全、质量及工期延误风险）。十二、反映工程施工进度的照片。十三、业主最近召开的工程例会纪要。9898第十一章 质量管理第十一章 质量管理 11.1 质量策划 11.1 质量策划 11.1.1 项目经理部总工程师应组织技术管理部门、安质环保部等相关部门根据工程承包合同、项目管理交底、项目管理目标责任书、项目策划书等法律文件和管理文件，编制工程质量管理策划书。其中，质量管理目标应符合工程承包合同约定；质量管理标准应按分部分项工程进行分类确认，并明确界定关键工序、特殊工序。11.1.2 工程创优项目的工程质量策划书，应包括所创奖项的创176、优标准及管理办法、相关方资料收集工作计划、工程施工过程音像资料收集策划级分工，为实现过程创优奠定良好基础。11.1.3 工程质量策划书由项目经理部编制，并经公司相关职能部门审核、技术负责人批准。11.1.4 项目经理部应对工程质量策划书进行责任分解，并进行专项交底，确保施工全过程、全方位落实执行。11.2 三检及工程首件制 11.2 三检及工程首件制 11.2.1 项目工程技术部应根据项目质量策划书，以检验批种类为单元，对相关管理人员、操作人员进行技术交底，明确施工工序、施工工艺、施工方法等，为确保检验批质量水准奠定基础。安质环保部必须参加技术交底过程，并同时进行安全技术交底。11.2.2 项177、目经理部应建立工序签认制度，坚持挂牌明示制度。安质环保部组织落实“自检、互检、专检”三检制，严格过程管理程序，确保三检过程落实到位。发现问题，及时纠正，严禁带入下道工序。11.2.3 项目经理部应建立工程首件制，以实现样板引路制。项目经理部技术管理部门应编制样板制作方案，明确样板制作内容、样板制作分工、样板制作工序、样板制作工艺、样板制作标准等，充分发挥样板引路的协调综合管理、确定工艺标准、明确施工方法、判断队伍能力、检验操作水平、测算用工用料、展现装饰效果、现场实物交底等作用，为大面积施工规避质量通病，保证过程精品，奠定成功基础。11.2.4 项目经理部安质环保部负责组织对样板的验收工作。发178、现质量缺陷必须进行及时纠正，质量缺陷消除前严禁大面积开始施工。11.3 工程旁站 11.3 工程旁站 11.3.1 项目经理部技术管理部门应根据项目质量策划书界定的关键工序、特殊工序等重99点、关键环节编制作业指导书，并经项目经理批准；对每一项关键工序或特殊工序确定旁站监督人，明确旁站监督频次及监督内容，确保施工过程监控到位。11.3.2 项目总工应在每一项关键工序或特殊工序在作业前对相关管理人员、操作人员进行交底，确保旁站监督到位，工序工艺正确，记录准确可追溯，质量一次达标。11.3.3 项目安质环保部负责对旁站监督过程的督办检查；旁站监督结束后 24 小时内收集整理旁站监督记录资料；每月汇179、总旁站监督资料上报公司安质环保部。11.3.4 公司安质环保部建立每一工程旁站监督资料库，并存档保存；积极推广应用成功方法和经验，切实发挥指导和借鉴作用。11.4 领导带班 11.4 领导带班 11.4.1 项目经理部领导班子成员应在认真贯彻 工集团企业负责人及项目负责人施工现场带班管理办法基础上，建立关键工序、特殊工序带班工作机制。11.4.2 项目经理部应根据项目施工进度、重点部位、关键工序、特殊工艺等情况，梳理领导带班工作内容，编制领导班子成员带班工作计划，分工到人，明确带班时段，规范带班记录。11.4.3 项目经理部领导带班作业时段必须与作业人员作业时间相一致；若需交接班，必须填写交接180、班记录，并确保带班人员盯岗到位，严禁“缺岗”。11.5 隐蔽施工及质量评定 11.5 隐蔽施工及质量评定 11.5.1 项目经理部安质环保部负责组织检验批验收和质量评定工作。隐蔽工程隐蔽前必须组织项目总工、相关专业管理人员、作业队伍负责人会同监理人员进行验收，验收不合格严禁进入下道工序施工。11.5.2 项目经理部安质环保部应与技术负责人、专业技术主管、资料员共同确定检验批划分、检验批数量等，为分项工程、分部工程质量评定奠定基础。11.5.3 项目经理部安质环保部对检验批资料填写的规范性、全面性、针对性、真实性、及时性、可追溯性负责。11.6 成品保护及工程创优 11.6 成品保护及工程创优 181、11.6.1 项目经理部总工程师组织各专业主管工程师策划编制成品、半成品保护措施；各专业主管工程师负责成品、半成品保护措施的实施；安质环保部对成品、半成品保护措施的实施情况进行督办检查，发现缺陷，责成主管工程师整改完善。11.6.2 根据施工承包合同或项目施工策划书确定为创优的项目，项目经理部总工程师负责组织相关专业主管工程师及管理人员对创优管理办法、创优程序、项目质量策划书100进行宣贯和业务学习，明确标准，全过程对标管理。11.6.3 项目经理部总工程师应根据创优管理办法、申报程序等，编制建设单位、监理单位、设计单位等相关方以及项目经理部各专业基础资料收集工作计划，分工到人，确保期到必成，182、资料齐全，满足优质工程申报、复查需求。11.6.4 项目经理部各专业主管工程师应随着工程进度，及时收集、整理、分类归档高质量影像和文字资料，为成功创建优质工程奠定坚实基础。11.7 质量事故报告及处置 11.7 质量事故报告及处置 11.7.1 项目经理部一旦发生工程质量突发事件，严格按照中国中铁股份有限公司“关于进一步规范全公司生产安全（质量）事故报告的通知”要求，按照上报格式、上报时限等要求及时电话上报；并立即采取措施，有效防止事故蔓延、扩大，并采取现场保护措施。11.7.2 分、子公司接到项目经理部突发事件汇报后，根据事故处理权限，立即按照中国中铁股份有限公司“关于进一步规范全公司生产安183、全（质量）事故报告的通知”要求上报集团公司及地方政府主管部门，并立即赴现场指挥项目经理部进行应急处置，防止事故蔓延、扩大。11.7.3 集团公司安质环保部接到事故单位报告后，立即启动应急救援预案，指导、协助事故单位及项目经理部进行应急处置工作，并按照中国中铁股份有限公司“关于进一步规范全公司生产安全（质量）事故报告的通知”要求上报股份公司职能部门。集团公司安质环保部立即组织成立专业小组，奔赴现场协助地方政府主管部门开展事故调查工作及全面组织应急处置、事故分析、善后处理等相关工作。11.7.4 政府主管部门事故调查报告形成后或集团公司内部调查报告形成后，集团公司安全质量委员会严格按照工集团责任追184、究管理办法、工集团工程质量管理奖惩办法、工集团铁路建设工程信用评价管理办法规定，严格按照“四不放过”原则进行原因分析、责任追究，并采取相应措施，严防事故再次发生。11.7.5 集团公司安质环保部按照中国中铁股份有限公司安全质量责任事故追究办法规定，按时上报事故相关资料。11.7.6 项目一旦发生工程质量突发事件，项目经理部均要以电话、书面等形式报告上一级宣传部门，成立舆论应对工作组，指定专门的信息发布人，根据实际情况做好信息发布的各项工作，任何人不得随意接受新闻媒体的采访。突发事件处理过程中，要做好录音、录像、照相等取证工作，为化解负面舆情提供有力依据。101第十二章 职业健康安全与环境管理第185、十二章 职业健康安全与环境管理 12.1 安全管理 12.1 安全管理 12.1.1 安全生产保障体系 12.1.1.1 集团公司、分子公司应严格按照工集团有限公司安全质量管理机构及专职人员配备管理办法规定，设置独立的安全生产管理部门，配备充足专职管理人员；并按工集团有限公司安全质量稽查队伍管理办法、工集团有限公司安全质量片区稽查队管理办法的规定，建立各级稽查队和片区稽查队，切实履行稽查队伍职责，加强现场的安全质量、环保节能稽查考评工作。12.1.1.2 项目经理部应严格按照工集团有限公司安全质量管理机构及专职人员配备管理办法规定，建立以项目经理为安全生产第一责任人的安全生产领导小组，严格履行186、职责，充分发挥项目经理部安全生产领导的责任。12.1.1.3 项目经理部必须与各协作队伍在签订承包合同的同时签订“安全质量责任书”。12.1.1.4 项目经理部应严格岗位资格准入管理，特别是应加强项目经理部经理、安全管理“三类人员”、质检员、特殊工种等人员的资格证管理，确保人证同一、配置到位。12.1.1.5 项目经理部应认真学习集团公司、公司安全质量、环保节能主要管理制度；项目经理部安质环保部应根据工集团各级各岗位安全生产责任制、工集团有限公司安全质量管理机构及专职人员配备管理办法、工集团有限公司安全质量稽查队伍管理办法、工集团有限公司施工生产安全质量考评管理办法、工集团安全生产奖惩管理办法187、工集团安全生产教育培训制度、工集团建筑施工安全操作规程、工集团工程有限公司工程项目饮食、水源卫生及化学危险有毒物品管理规定、工施工现场标准化管理手册、工集团铁路建设项目现场安全文明标志、工集团施工用电安全管理标准化手册、工集团施工机械安全管理标准化手册、工集团铁路建设工程信用评价管理办法、工集团施工生产安全质量管控红线管理暂行办法等管理文件及分、子公司有关安全生产的管理办法、管理制度等，结合现场实际，细化形成项目经理部有关安全生产的管理制度及办法。12.1.1.6 项目经理部安全生产管理制度及办法应经项目经理部评审，项目经理批准后实施。12.1.1.7 项目经理部安全生产管理制度及办法应有实188、施开始时间，并盖项目经理部印102章。12.1.2 安全生产策划 12.1.2.1 项目经理部总工程师应组织技术管理部门、安质环保部等部门根据项目经理部施工组织设计，编制安全生产管理策划书，内容应包括但不仅包括工程概况、编制依据、安全管理目标、保证体系、机构设置、人员配备、重大危险源辨识及评价、危险性较大分部分项工程分析、管控红线、安全教育、安全交底、安全检查、特殊工种配备、标准化设施推广应用、安全费用投入、文明工地建设等，力求全面策划，具有针对性和可操作性。12.1.2.2 项目经理部安全生产管理策划书应经公司职能部门审核，公司技术负责人批准。12.1.2.3 项目经理部应对安全生产策划书进189、行责任分解，并进行专项交底，确保施工全过程、全方位落实执行。12.1.3 安全教育 12.1.3.1 项目经理部安质环保部应督促项目经理或项目书记严格落实工集团安全生产教育培训制度各项规定，并积极协助开展安全生产教育培训活动，必须做到安全教育培训考核覆盖全员、分工种进行。教育培训课时应符合有关规定。安质环保部应建立全员教育培训考核档案，保存被教育人的签字记录。12.1.3.2 项目经理部安全教育培训考核工作应本着“先培训、后上岗”从业原则，从业人员必须经安全教育培训、考核合格后方可上岗作业。12.1.3.3 项目经理部安全教育培训可根据实际采用多种不同形式，如入场教育、安全会议、安全培训班、安190、全技术交底、观看录像片、事故现场会、安全文明工地现场会、举办安全知识竞赛、板报、墙报等。12.1.3.4 项目经理部安全教育培训的内容应包括：国家和地方有关安全生产的方针、政策、法律、标准、规范、规程；企业的安全管理体系、规章制度、操作规程；工程项目安全管理体系及制度，施工现场环境、工程施工特点及可能存在的不安全因素；本工种的安全生产知识、操作技能和规程、事故案例剖析、劳动纪律和岗位讲评等。12.1.3.5 项目经理部安全教育培训应注重在季节变化、节假日前后、人员转岗转序特殊时间段开展有针对性的安全教育与培训。12.1.3.6 项目经理部应充分利用分部、分项工程施工前对作业班组进行安全技术交底191、的时机有针对性开展安全教育及培训。12.1.3.7 项目经理部安质环保部应监督落实作业人员每天上岗前的岗位安全教育培训，103提升岗位作业安全水平。12.1.4 安全防护 12.1.4.1 项目经理部安全生产领导小组应严格落实安全生产管理策划内容，并严格落实工施工现场标准化管理手册、工集团铁路建设项目现场安全文明标志、工集团施工用电安全管理标准化手册、工集团施工机械安全管理标准化手册，提升“四口”、“五临边”、施工用电、施工机械安全管理及现场防护水平。12.1.4.2 项目经理部技术管理部门应编制专项冬季施工、雨季施工、消防设计等方案，编制专项应急救援预案。项目经理部安质环保部应监控方案的编制192、物资准备、措施落实等工作，并共同开展经常性检查工作。12.1.4.3 项目经理部应集中购买或监督协作队伍购买合格的个人安全防护用品；应加强个人防护用品购买、检测、发放管理工作；安质环保部负责现场作业人员个人防护用品的配备及正确使用情况的监督检查和整改落实。12.1.5 安全检查 12.1.5.1 项目经理部安质环保部应按照工集团有限公司施工生产安全质量考评管理办法规定督促项目经理开展项目综合安全大检查工作，严格落实工集团安全生产检查管理制度，特别是根据项目经理部管理实际，认真开展好专业专项检查、停复工和节假日前后特殊时间段检查、季节变换特殊气候条件情况下的检查等。安质环保部负责对检查出的安全193、质量、环保、节能等方面的问题按照“定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改资金、定整改验收人”的“五定”原则下发整改通知单，并督办、验收整改落实工作。12.1.5.2 项目经理部安全生产总监或安质环保部部长组织开展项目日常检查，并在安全生产例会上进行通报；对整改不彻底或拒不整改的有权按规定进行处罚；对重大安全质量管理隐患有停工权，并向项目经理汇报；对项目经理部施工现场存在的重大管理隐患有越级上报权。12.1.5.3 项目经理部应强化安全管理“一岗双责、岗岗有责，党政同责、齐抓共管”管理机制，项目经理部全员均应经常性对安全方案、技术交底、设备运转、施工用电、消防治安、节能环保、安全操作194、等方面进行检查和巡视，发现问题，必须按照“定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改资金、定整改验收人”的“五定”原则下发整改通知单，并督办、验收整改落实工作。12.1.5.4 施工用电、机械设备、消防治安等专业人员应做好日常巡视检查工作，发现问104题立即整改，并做好相关记录。12.1.6 应急救援 12.1.6.1 集团公司、分子公司、项目经理部应严格落实工集团施工生产安全事故应急救援预案，形成上下联动应急救援体制，确保快速反应，响应及时，应对全面，救援有效。12.1.6.2 分、子公司应根据本单位工程项目分布、工程类别等情况，结合工集团施工生产安全事故应急救援预案规定和做法，细化形195、成本单位应急救援预案，并加强应急救援队伍建设，开展应急救援演练，确保应急救援及时、有序、全面、有效。12.1.6.3 项目经理部应根据本项目施工内容、地处环境、社会环境等因素，编制项目经理部综合应急预案；应根据危险性较大分部分项工程施工内容，结合专项施工方案，编制专项应急救援预案。项目经理部对综合应急救援预案、专项应急救援预案应半年进行一次评审和修订。12.1.6.4 项目经理部应按照“充足配置、按需所供”原则，对综合应急救援预案、专项应急救援预案所需用的设备、器械、人员、物资、财力等进行配置，确保配备到位。12.1.6.5 项目经理部应建立应急救援队伍，定期开展应急救援演练，做好应急演练记录196、及评估报告；通过演练，发现问题，立即纠正和补充完善应急救援预案。12.1.6.6 项目经理部应设置专用应急救援车辆，温馨提示应急救援电话，一旦发生突发事件，确保人员得到最快、最好救治，最大程度降低财产损失和社会影响。12.1.7 安全事故报告及处理 12.1.7.1 项目经理部一旦发生安全生产突发事件，严格按照中国中铁股份有限公司“关于进一步规范全公司生产安全（质量）事故报告的通知”要求，按照上报格式、上报时限等要求及时电话上报；并立即启动应急救援预案，立即展开应急救援行动，积极采取应急措施，在迅速救治人员的同时，有效防止事故蔓延、扩大，并采取现场保护措施。12.1.7.2 分、子公司接到项目197、经理部突发事件汇报后，根据事故处理权限，立即按照中国中铁股份有限公司“关于进一步规范全公司生产安全（质量）事故报告的通知”要求上报集团公司及地方政府主管部门，并立即启动应急救援预案，赴现场指挥项目经理部进行应急处置。12.1.7.3 集团公司安质环保部接到事故单位报告后，立即启动应急救援预案，指导、协助事故单位及项目经理部进行应急救援及应急处置工作，并按照中国中铁股份有限公司关于进一步规范全公司生产安全（质量）事故报告的通知要求上报股份公司职105能部门。集团公司安质环保部立即按照工集团施工生产安全事故应急救援预案组织成立专业小组，奔赴现场协助地方政府主管部门开展事故调查工作及全面组织应急救援198、事故分析、善后处理等相关工作。12.1.7.4 政府主管部门事故调查报告形成后或集团公司内部调查报告形成后，集团公司安全质量委员会严格按照工集团责任追究管理办法、工集团安全生产奖惩办法规定和“四不放过”原则进行原因分析、责任追究，并采取相应措施，严防事故再次发生。12.1.7.5 集团公司安质环保部按照中国中铁股份有限公司安全质量责任事故追究办法规定，按时上报事故相关资料。12.1.7.6 项目一旦发生安全生产突发事件，项目经理部均要以电话、书面等形式报告上一级宣传部门，成立舆论应对工作组，指定专门的信息发布人，根据实际情况做好信息发布的各项工作，任何人不得随意接受新闻媒体的采访。突发事件处199、理过程中，要做好录音、录像、照相等取证工作，为化解负面舆情提供有力依据。12.1.8“安全标准工地”创建、申报 12.1.8.1 集团公司、分子公司、项目经理部应大力开展各层面安全文明工地建设活动，认真学习创建安全文明工地标准文件，细化过程管理标准，努力实现过程创优；深入了解和掌握安全文明工地建设程序，确保初期申报到位，过程控制到位，迎检工作到位，信息跟踪到位，力求创建成功。12.1.8.2 集团公司安质环保部组织开展国家“AAA 级安全生产标准化工地”、股份公司安全生产文明工地申报工作，协助相关单位及项目开展文明工地建设活动，确保创优目标实现。12.1.8.3 分、子公司及项目经理部共同做好200、申报工程所在地“安全标准工地”申报工作。12.1.8.4 分、子公司职能部门应加强对文明工地建设的指导服务、监督检查，实现过程创优，以创建文明工地为载体，全面提升施工现场安全管理水平。12.1.8.5 项目经理部应大力开展创建安全文明工地建设活动，加强安全管理策划，强化过程落实，并以此为契机，在全过程、全方位提升安全管理水平的同时，充分发挥“企业窗口形象”作用，为企业创建和储备更多、更好优质资源。12.2 环境职业健康卫生管理体系 12.2 环境职业健康卫生管理体系 12.2.1 环境管理 12.2.1.1 工程开工前，项目经理部应严格按照工集团质量、环境、职业健康安106全程序文件汇编中“环201、境因素辨识、评价与控制程序”进行施工现场及四周环境因素辨识、评价工作，对重要环境因素进行登记建档。12.2.1.2 项目经理部总工程师根据重要环境因素登记表，组织项目经理部专管人员、相关专业人员逐项编制控制措施及专项应急预案，形成项目文件。相关专业人员负责控制措施的实施，项目经理部专管人员负责督办检查控制措施的落实情况，发现问题，及时反馈并督办相关专业人员进行整改落实。项目经理部环境保护专管人员遇有严重管理隐患，有停工权和越级上报权。12.2.1.3 项目经理部应按照应急预案的策划，配备充足应急材料和设备，由项目专管人员负责日常管理。12.2.1.4 项目经理部应建立环境保护应急队伍，根据项目202、施工情况，定期和不定期开展应急演练活动，并对应急演练成效进行评价，发现问题，及时改进。12.2.1.5 项目经理部应根据工程地处环境，对风景区、饮用水控制区、自然保护区、水库等特殊施工环境编制专项水土保持、环境保护方案，并严格落实，确保环境保护到位。12.2.2 职业健康卫生管理 12.2.2.1 项目经理部总工程师应根据项目施工内容，组织相关职能部门从生产性粉尘的危害、缺氧和一氧化碳的危害、有机溶剂的危害、焊接作业产生的金属烟雾危害、生产性噪声和局部震动危害、高温作业危害、长期超时超强度地工作等方面梳理可能发生职业病危害的作业场所、作业工序、作业人员、危害因素等，并结合工集团职业病预防措施，203、逐条编制专项职业病危害控制措施，并按专业分工到人；各专业人员负责职业病危害控制措施的实施。项目经理部安质环保部负责督办检查措施的落实情况；发现问题，及时反馈至相关专业人员进行整改落实；安质环保部遇有严重管理隐患，有停工权和越级上报权。12.2.2.2 项目经理部应将排查出的职业病危害因素登记建档，并按规定向当地职业卫生管理部门和分、子公司职业健康卫生管理职能部门报告；随着施工进展，职业病危害因素消除后应及时向当地职业卫生管理部门申请注销，并向分、子公司职业健康卫生管理职能部门报告。12.2.2.3 项目经理部安质环保部与办公室共同动态确认可能接触职业病危害因素的作业人员；办公室根据确定的人员做204、好进场、退场健康体检，并建立健康体检档案。12.2.2.4 项目经理部办公室组织健康体检过程中，发现异常，立即向项目经理及书记汇报。进场体检时发现异常的人员严禁进场，退场体检时发现异常的人员，应追溯问源，107掌握异常产生的时间、场所、作业种类等情况，制定相应措施，防止此类危害再次发生，并配合医疗部门进行治疗。12.2.3 节能减排 12.2.3.1 项目经理部应按照“关于调整工集团各级节能减排工作领导小组的通知”规定，成立项目经理部节能减排领导小组，并履行相关职责，常态化开展节能减排管理工作。12.2.3.2 项目经理部节能减排领导小组应“按照关于推广应用节能减排技术提升节能减排能力通知”要205、求，对照中国中铁开展节能减排标准化工地建设实施意见和中国中铁股份有限公司节能减排标准化工地评选办法，编制节能减排策划书，积极开展技术攻关、节能减排措施的落实工作。12.2.3.3 项目经理部节能减排管理人员应按照工集团有限公司能源资源监测和统计管理办法规定，及时填写、上报项目节能减排统计报表、节能减排工作总结。12.2.3.4 项目经理部节能减排管理专职人员应组织相关部门及人员，严格按照工集团有限公司节能环保管理办法规定，建立和健全节能减排管理档案。12.2.3.4 项目经理部节能减排领导小组结合项目实际，按照中国中铁股份有限公司节能减排标准化工地评选办法要求和条件，积极开展节能减排标准化工地206、建设活动。12.3 附表 12.3 附表 附表 12-1：项目经理部节能减排统计报表 附表 12-2：节能减排工作总结 108附表 12-1：项目经理部节能减排统计报表 项目（公司）名称：年 月 类别 能源资源名称 计量单位 节约目标（%）原定消耗量 原定消耗量单价实际采取节约措施 现消耗量实际单价备注 能 源 消 耗 统 计 电力 千瓦时 煤炭 吨 汽油 升 柴油 升 天然气 立方米 液化石油气 千克 煤油 吨 外购热力 千元 资源 消 耗 统 计 水 立方米 钢筋 吨 水泥 吨 商品混凝土 立方米 木材 立方米 污 染 源 控 制 主要污染源名称 排放方式 控制目标 当前状态（排放量）控制207、措施 预测效果 备注 审核人：编制人：联系电话：填报时间：年 月 日 109附表 12-2：节能减排工作总结 项目名称：报告期：一、报告期公司经营概况 二、报告期公司资源、能源消耗情况和节能减排经费投入 三、报告期节能减排目标完成情况（万元产值综合能耗）四、节能减排主要开展的工作（包括组织机构的建立、制定的管理措施，目标的分解、宣传和培训、节能减排技术研发情况，新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用情况，高能耗设备的技术改造情况，淘汰高能耗设备情况，资源能源的综合利用、循环利用和可再生使用情况）（注：一些好的做法可附照片说明）五、取得主要成效（包括节约钢筋、水泥、油、电、煤、水、沙石、土地等208、）六、存在的问题和有关建议 审核意见 年 月 日（盖章）主管领导：报告人：110第十三章 项目收尾管理第十三章 项目收尾管理 13.1 收尾项目的确认 13.1 收尾项目的确认 13.1.1 收尾项目的界定 工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程合同中作为实施主体的内容全部累计完工 95%以上，剩余内容为甲指分包的协调配合工作。13.1.2 收尾项目的认定程序及人员组成 分、子公司工程管理部对具备收尾条件的项目，报分管领导审批后下达收尾项目通知书，并由人力资源部下达项目交验清算小组名单。小组人员应由原项目经理、书记、总工、工程技术部长、财务部长、经营预算部长等组成，包括已分流到其209、他单位的关键岗位人员。13.2 收尾项目人员管理 13.2 收尾项目人员管理 分、子公司人力资源部根据项目收尾进展情况，及时做好人员分流工作。原项目经理应始终负责项目收尾工作，调出收尾项目的各相关人员，当收尾项目需要时，必须回项目协助处理相关业务。13.3 收尾项目费用管理 13.3 收尾项目费用管理 13.3.1 收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需发生的费用，上报费用计划报分、子公司财务部，由分、子公司总会计师组织工程管理部、财务部、成本管理部及技术部等部门进行审核同意后方可发生费用。13.3.2 费用核销程序 收尾期间因交验、整修发生的劳务结算和其他直接费用由分、子公司成本管210、理部和财务部审核，因交验、整修发生的机械及材料费用由分、子公司工程管理部和财务部审核，小组人员工资及各种奖励、差旅及办公费、业务招待费等成本费用，由分、子公司财务部按照相关文件规定审核，以上费用经分、子公司总会计师审批后，列支项目成本费用。13.4 工程竣工验收 13.4 工程竣工验收 交验清算小组根据施工现场情况研究制定整修方案，整修、清理完成申请工程竣工验收，验收通过后上报竣工验收报告并完善签字确认手续。竣工验收后，向建设方提出移交申请，办理移交手续。11113.5 工作移交 13.5 工作移交 项目施工结束，项目经理部门负责人调离前应将资料移交分、子公司机关对口部门，自移交起由机关部门负211、责本项目业务工作，但原项目人员责任不变，继续在公司安排下做好此项工作。13.6 工程资料归档及移交 13.6 工程资料归档及移交 13.6.1 项目经理部归档资料包括工程技术资料及管理资料两部分。工程技术资料归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行。工程资料交公司档案室，其中集团重点工程交集团档案室，其余存分、子公司档案室。13.6.2 项目总工为移交资料第一责任人，在规定时间内完成移交资料的编制工作，及时向业主及建设档案管理部门移交项目的技术资料，以便办理工程备案手续。13.6.3 工程移交时，交验清算小组应将项目实施过程中的项目管理策划书及成本管理、技术管理、分包管理、材料212、管理、进度管理、安全质量环保管理等资料整理归档，按照撤销项目应上报资料清单填写项目管理资料归档移交表，移交给公司相应部门。13.7 工程总结和项目经理部撤销 13.7 工程总结和项目经理部撤销 交验清算小组应着手做好项目的工程总结工作，制定项目经理部管理总结计划表。项目完工总结报告完成后应视为竣工资料统一管理。按合同约定完成保修责任，收取尾款及质保金后，撤销项目经理部。13.8 项目投诉管理 13.8 项目投诉管理 13.8.1 公司及项目经理部应高度重视投诉处置工作，投诉类别包括致函、抄告书、投诉电话等。接到投诉后立即查明投诉原委，并拟定处置方案，涉及到企业形象和信誉的必须及时向公司汇报，汇213、报内容包括(但不限于)：投诉原文、投诉起因及现状、拟定的处置方案及需要上级单位给予的帮助等。13.8.2 公司办公室、调度接到投诉后，向分管领导汇报，责任部门或单位立即按批示或决定落实，办公室做好督办。13.8.3 已开通运营的铁路项目以及其他重大投诉的，应及时上报集团公司工程管理部。媒体舆论突发事件，按应急预案相关规定执行。13.9 项目后评价 13.9 项目后评价 13.9.1 项目后评价的目的 工程项目后评价是指项目完工后 1 个月内，项目经理组织相关部门全面回顾项目112经营生产与管理全过程，对照开工时项目管理策划书确定的目标以及技术、安全、质量、经济、工期等指标，就项目实施过程及其最214、终成果进行分析，找出差异与存在的问题，查找项目管理行为的得与失，对出现的问题提出预防性措施，总结经验与教训，认真评价和总结，并形成*项目后评价报告，以不断完善和改进项目管理，为项目具体实施、过程管控、经营结算等工作提供借鉴，达到不断提高项目精细化管理水平目的。13.9.2 项目后评价的依据（1）项目管理策划书；（2）项目责任目标书；（3）竣工图纸、实施性施工组织设计、技术方案、变更设计文件等一系列技术性资料；（4）甲方批复验工、项目内部验工、分包预提及结算、变更洽商等二次经营资料、过程盈亏分析、工程结算等一系列经济资料；（5）各类项目承发包合同及其合同评审、合同交底、过程履约分析等合同管理资料215、；（6）其他涉及项目管理的资料。13.9.3 项目后评价组织与管理 13.9.3.1 集团公司负责对各分、子公司的项目后评价管理工作进行督导、检查，并积极推进项目后评价工作的实施，定期收集整理各分、子公司的项目后评价资料，提炼成册分发至各单位，以供学习和借鉴，从而提升公司项目管理整体水平。归口管理部门为集团内控审计部。13.9.3.2 分、子公司负责项目后评价的具体管理工作，按时间要求收集整理项目上报的后评价报告，并组织公司相关职能部门进行评审，同时对各项目上报的后评价报告进行总结、分析，汇总本单位的项目后评价资料，并据此对相同或类似工程项目的管理提出改进意见、措施，推动项目精细化管理水平的不216、断提高。归口管理部门为各单位内控审计部或具有此职能的相关部门。13.9.3.3 项目经理部负责后评价的具体工作。竣工结算完成后 1 个月内，项目经理组织项目经理部相关部门对项目实施全过程进行分析、评价，形成项目后评价报告，并及时向公司机关上报。归口责任部门是项目工程技术部。13.9.4 后评价内容 评价范围包括从工程准备阶段、实施阶段至收尾阶段的整个过程，主要是与项113目管理策划书及工作依据进行对比，包含（但不限于）以下内容：（1）项目管理策划书实施情况，分析其原因；（2）单元清单和责任矩阵使用的效果及改进措施；（3）项目经理部对一般员工绩效考核的效果和改进措施；（4）管理报告和例外管理的执217、行情况及改良建议；（5）施工组织设计方面：施工方案的先进性、合理性、经济性，资源配置合理性，进度组织；（6）安全质量管理方面：好的做法和存在的不足；（7）责任成本目标实现情况，成本措施提升的空间；（8）变更索赔等“二次经营”的开展情况及效果；（9）对分包队伍管理的情况及改进措施；（10）项目过程成本管理情况及改进措施；（11）项目的合同执行情况及改进措施；（12）工程结算情况、盈亏分析情况及改进措施；（13）其他需要评价的内容。13.10 附表 13.10 附表 附表 13-1：撤销项目应上报资料清单 附表 13-2：项目管理资料归档移交表 附表 13-3：项目经理部管理总结计划表 附表 13218、-4：项目完工总结报告 114附表 13-1：撤销项目应上报资料清单 序号 名 称 份数 备注 1 标准图、定型图 2 竣工文件及竣工图纸 3 竣工验收交接资料 4 工程质量评定资料 5 工程日志 6 工程技术总结（工法编写计划，科研项目 攻关合同及相关资料）7 工程获奖情况及证书 8 工程总承包合同 9 劳务分包合同 10 劳务分包合同台帐 11 外部劳务队伍验工结算单 12 外部劳务队伍封帐协议 13 物资采购合同原件及台账 14 项目机械设备台账 15 项目机械设备购置合同 16 项目机械设备外部租赁合同 17 机械设备随机技术文件 18 优质工程申报资料 19 工程立项和批复文件 20219、 实验仪器、设备台账和档案 21 全员花名册 22 员工各项未清账目清单 23 应归入员工档案的资料及应移交的书籍、文件 115序号 名 称 份数 备注 24 2000 元以上办公生活类固资台账 25 会议纪要 26 工程造价预算资料及决算审计资料 27 工程招投标的有关资料 28 工程变更设计（含调概索赔）及经济签证有关资料 29 工程合同及补充合同 30 债权债务移交清单 31 财务印签及相关资料 32 工程债权清收档案 33 收入、利润、成本、计量及上交款说明 34 债务结算及封账说明 35 法律诉讼情况说明 36 工程税金清缴说明 37 对账签认单 38 社会保险和住房公积金情况表 3220、9 银行账户开设情况说明 40 资产账实核对清单 41 会计账册等资料 116附表 13-2：项目管理资料归档移交表 项目名称：序号 项目管理资料归档类目 主要内容及时间阶段 责任人或部门 工作期限1 项目履约条件调查资料 2 项目合同评审资料 3 项目人员工资收入资料 4 项目实施计划 5 项目考核、评审资料 6 项目现金流测算资料 7 项目信息识别与管理资料 8 项目物资及设备计划、采购、合同、验收、调拨等资料 9 项目分包管理资料 10 项目综合事务方面资料 11 项目盈亏测算成本管理资料 12 项目生产计划及进度管理资料 13 项目成品保护、质量创优、QC 小组活动资料 14 项目收尾221、管理资料 15 项目回访保修资料 16 其它 编制人 审核人 批准人 时间 时间 时间 117附表 13-3：项目经理部管理总结计划表 项目名称：项目经理部管理总结依据 序号 文件资料 责任部门/人 资料完善程度 联系方式 1 项目管理计划书 2 项目经理部经济承包责任书 3 项目合同文件及变更、签证资料 4 项目索赔及反索赔资料 5 施工图纸及竣工图 6 项目实施计划 7 项目考核资料 8 项目结算资料 9 法律、法规、标准、规定、政策 10 项目成本管理资料 11 项目进度、质量、安全、环保管理资料 12 项目竣工资料 13 其它 14 15 118项目经理部管理总结计划方案 序号 项目总222、结名称 责任部门/人 编制要点 完成期限 审核人 批准人1 项目经理部合同管理（索赔与反索赔）总结 2 保函或保证金管理的总结 3 项目经理部技术管理总结（技术方案数据库）4 项目经理部成本管理总结（成本管理数据库）5 项目经理部质量管理总结 6 项目经理部生产及工期管理总结 7 项目经理部安全环保管理总结（安全方案数据库）8 项目经理部物资、设备管理总结（供应商管理数据库）及供应商满意度调查 9 项目经理部综合事务管理总结 10 项目经理部分包管理总结（分包及劳力管理数据库）及分包商满意度调查 11 项目经理部员工激励及培训总结、员工满意度调查 12 工程照片整理 13 业主满意度调查 14223、 编制人 审核人 批准人 时间 时间 时间 119附表 13-4：项目完工总结报告 项目名称：项目合同号 编制人 审核人 批准人 时间 时间 时间 发送部门：一、项目基本情况 项目名称 工程类型 项目位置 联系人及方式 业主名称 法人代表 业主地址 联系人及方式 施工单位 法人代表 单位地址 联系人及方式 项目团队成员 职位 性别 服务中铁年限 学历 执业资格 联系电话 项目经理 项目书记 商务经理 总工程师 项目副经理 项目团队总人数（含聘用）党员人数 人年平均管理费用 合同工期 实际工期 开工日期 竣工日期 工程概况 合同额 变更索赔额 最终结算额 项目效益 项目毛利率 项目成本降低率 已224、收款 工程款回收率 拖欠款 项目质保金 收回全部款项时间 项目兑现额 参加兑现人数 项目获奖情况 获奖项目 时间 颁奖部门 120二、项目成本管理情况 合同价 项目责任成本 变更及索赔 项目实际成本节超分析项目结算项目利润来源分析 人工费 劳务分包控制方面利润 专业分包费 专业分包控制方面利润 材料费 材料管理利润 机械费 机械管理利润 其它直接费 其它直接费控制的合理化利润 间接费 管理费节约 规费 索赔变更方面的利润 利润 最终结算新增利润 合计 合计 说明 三、项目进度管理情况 合同工期 计划工期 变更签证增加工日 延误工期 实际工期 序号 进度管理的主要措施 在工期或成本方面的成效 主225、要经验 1 2 说明 四、项目质量、安全、环保管理情况 项目 投入费用 取得成效 事故次数 损失 质量管理 安全管理 环保管理 合计 序号 主要措施 投入的费用 创造的效益或效果主要经验 1 2 121五、项目分包及劳务管理情况 分包企业数 分包总额 分包劳务总人数 序号 分包企业名称 分包 性质 合同单价或总额 工期平均人数结算额索赔/反索赔 评价 1 2 3 说明 六、项目材料管理情况 钢材 水泥 砼 模板 地材周转料具 零星材料供应商个数 合同数 平均合同额 计划投入 实际消耗 成本降低 序号 主要供应商名称 服务范围 提供服务数量 1 2 3 说明 七、项目技术管理情况 序号 采用新技226、术、新工艺、新材料或技术创新名称主要技术特点 主要经济效益1 2 3 122第三篇第三篇 技术管理及信息化管理技术管理及信息化管理 第十四章 施工技术管理第十四章 施工技术管理 14.1 技术管理体系 14.1 技术管理体系 14.1.1 项目开工前，项目总工对本项目经理部的技术人员按专业和技能进行详细分工，明确技术管理部门和技术管理岗位职责。14.1.2 项目经理部应建立技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、技术资料签字、复核及检算制度、技术交底制度、技术交接制度、技术变更管理制度、过程控制管理制度、重大问题请示报告制度、竣工文件管理制度等基本技术管理制度。14227、.2 设计文件审核 14.2 设计文件审核 14.2.1 项目经理部应通过组织设计文件审核，熟悉设计文件、领会设计意图、掌握工程特点及难点，规避设计风险，提前筹划变更设计；复核工程数量，建立工程数量台帐。14.2.2 项目经理部在收到设计文件或变更设计文件后，应由项目总工制定审核计划，组织人员对设计文件进行现场核对和审核，形成审核记录。对于“重、大、特、新”项目，应报告上级技术管理部门指导协助审核。14.2.3 项目总工负责将审核中发现的问题及意见汇总报至监理、设计与建设单位，召开图纸会审会议予以确认，并积极联系以尽快获得处理回复意见。14.2.4 设计文件审核记录、图纸会审记录等有关资料应登228、记保存，建立管理台帐，跟踪处理结果；做好文件标识、技术交底，按处理结果组织施工。未经审核或审核问题未落实的图纸，不得进行施工。14.3 工程设计变更 14.3 工程设计变更 14.3.1 在掌握设计意图的基础上通过对现场的深入调查研究和充分论证，本着优化设计，降低成本、增加效益和保证工程质量、结构安全、施工进度的原则进行设计变更。14.3.2 设计变更资料应包括拟设计变更项目的原因或理由、设计变更初步方案、有关检算资料、工程量增减及预算、相关设计变更报表等。项目经理部应安排专人管理设计变更资料，建立设计变更动态台帐。已批复的变更设计应及时分发至相关部门，逐级做好技术交底。14.3.3 工程实施229、过程中不得随意改变设计文件，如需要变更原设计，必须按建设单位的123规定履行程序，按批复的变更设计文件组织施工；未经批准的设计变更不得据以施工。14.4 标准规范 14.4 标准规范 公司技术部门应定期以有效文件清单形式，对现行国家、行业技术标准、规范、指南等进行有效性识别，项目经理部据以及时更新，并配置齐全适用的技术规范、规程、标准、地方强制性要求等，组织学习并建立管理台帐。14.5 工程测量 14.5 工程测量 14.5.1 测量控制点坐标移交、施工放样、沉降观测、竣工测量、控制网定期复核等测量工作由项目经理部负责组织。项目经理部应配备专业测量人员负责测量管理工作，项目总工或项目技术负责人230、对测量成果进行复核确认。14.5.2 工程开工前，应制定工程测量计划；并对测量控制点进行复测，完成后应整理测量成果书，报送建设单位或监理单位审批后实施。14.5.3 控制测量重点工程(隧道、地铁、大型站房、试车场、建筑群、特大桥、大型立交桥等)应建立独立控制网，以提高精度便于放样。项目经理部应每季度对高程、每半年对平面控制网复核一次，编制复核测量成果书报上级主管部门审批。14.5.4 工序放样须引用经审批的复测和控制网测量成果。测量的外业工作必须构成闭合检核条件，控制测量、定位测量和重要的放样测量必须坚持采用两种不同方法（或不同仪器）或换人进行复核测量。内业工作应坚持两组独立平行计算并相互校核231、。14.5.5 监控量测方案经审批后方可实施；委托第三方监测单位实施监控量测时，应设专人负责管理。14.5.6 项目总工和工程技术部部长应履行测量工作检查、测量问题纠偏、仪器自检及送检等测量管理职责。测量仪器应按国家规定定期检定，每月组织仪器自检一次，随时掌握仪器性能状况，发现问题及时校正检定。14.5.7 项目经理部应建立测量仪器、测量技术文件、测量人员管理台帐，按季度梳理，及时更新。14.6 施工组织设计和方案 14.6 施工组织设计和方案 14.6.1 所有工程项目均应编制实施性施工组织设计；所有分部分项工程均应编制专项施工方案。未编制施工组织设计或专项施工方案，或施组方案未按规定程序获232、批的工程不得开工。14.6.2 项目经理部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素，按照 危险性较大的分部分项工程安全管理办法（建质200987 号）等文件要求，结合公124司专项施工方案等级划分标准，合理划分专项方案等级及编制报审计划，上报公司技术管理部门审核。超过一定规模危险性较大分部分项工程专项施工方案（A 类）应上报至集团公司审批，危险性较大分部分项工程专项施工方案（B 类）、一般性专项施工方案（C 类）应上报至集团各分、子公司审批，一般施工技术方案（D 类）由项目总工审批。建设单位和地方政府另有要求的，从其规定。14.6.3 施工组织设计应在项目开工前规定的时限内，由项目233、经理组织编制成稿报批，专项施工方案应在相关工程开工前规定的时限内由项目总工组织编制成稿报批；建设单位另有要求的，从其规定。14.6.4 施组、方案编制前需分、子公司组织召开策划研讨会。分、子公司业务领导、公司相关部门、项目经理、总工程师、项目各职能部门和主要施工班组负责人参加，以确定总体思路，论证安全可靠性和经济合理性。14.6.5 实施性施工组织设计的核心是施工部署、方案比选、资源配置、施工顺序、工期安排、关键工序的工艺设计以及主要的辅助设施设计，要做到重点突出，简洁实用。14.6.6 主要施工方案制定过程中要进行充分的方案比选和优化，保证施工方案的适用性、安全性、先进性、经济合理性。要特别234、重视结构检算、工序能力计算、临时工程设计等。14.6.7 施组方案编制完成后，由项目经理组织召开自评会，项目总工、项目经理签署后按照审批权限，逐级报批。项目总工负责根据上级审查意见，在规定的时间内组织修改完善。14.6.8 对于修改完善后的施组方案，项目总工负责组织召开施组方案交底会，项目班子成员、相关部门和班组负责人参加。14.6.9 项目经理部必须严格按批复的施组方案组织施工，不得擅自改动。若因施工条件变化，需要调整的，需按要求重新编制，报原审批单位重新审批。14.6.10 项目技术管理部门应对施组方案的编制、审核、发放、修改等情况，建帐管理，及时跟踪。项目经理部应每月监督检查施组方案的执235、行情况，形成记录。14.5.11 临时工程的管理应按照正式工程相关管理程序执行。分、子公司应根据经济、实用的原则编制临时工程（施工便道便桥、场地硬化、驻地建设、搅拌站等）建设标准，并在实施过程中监督执行。临时工程实施前应由项目经理部根据公司临时建设标准及建设单位相关标准要求编制临时工程施工方案，并上报公司进行审批。临建超过公司标准时，必须向公司提交书面申请，并提供相关支持性文件（建设单位相关标准文件、地质报告等），未获批准前不得实施。12514.7 技术交底 14.7 技术交底 14.7.1 技术交底类别 建设单位及设计单位交底、技术管理交底、施组方案交底、单位工程技术交底、分部分项工程技术交236、底、安全质量及环保专项交底以及季节性施工措施交底等。14.7.2 技术交底的方式 会议交底、书面交底和口头交底。会议交底应做好书面交底资料、会议签到表、会议记录、会议纪要等。所有工序实施前，应当进行书面技术交底，未进行技术交底，不得施工。在应急情况下对非关键工序可先在现场进行口头交底，随后应在当日补上书面交底，并取得接受方签字确认。14.7.3 技术交底前，应熟悉设计图纸、有关的规范规程及技术安全标准等，不得将设计文件、标准图不加标注、审核、分解而简单地复印下发。应对原图和资料分解，重新组合并附加解释，对可能疏忽的细节要特别说明，提出工艺标准、质量标准和克服通病的措施。技术交底应填写清楚，要绘237、制简图并标注各部尺寸，内容应符合技术交底书要求。14.7.4 技术交底需严格执行技术复核制。对复核无误的交底，复核人需签字确认，严禁代签。14.7.5 工序交底应交到现场管理及作业人员手中，对于涉及试验相关的内容还应交到试验人员；安全质量专项技术交底必须交到参与施工的现场管理人员、技术人员、安全质量管理人员、作业人员手中，交底的内容应是分年、季、月编制的有针对性安全质量措施或专项的安全质量措施。所有交底接收人员需签字确认，严禁代签。14.7.6 技术管理部门应及时对技术交底及执行情况进行检查，对现场施工出现与技术交底有偏差时，应立即下达整改通知书，对整改情况进行验证，并应留有验证记录。14.8238、 试验检测管理 14.8 试验检测管理 14.8.1 项目经理部应建立试验管理体系，设置试验管理机构（或指定试验负责人），根据工程特点组建工地试验室，配置试验人员、检测设备、标准规范、试验物资等资源，编制试验管理制度，做好工地试验室资质认证。委托第三方检测时，应考察确认第三方检测单位的资质和检测能力，配置专职试验人员监督管理。14.8.2 试验管理机构应根据工程情况建立健全各项管理制度，主要包括：岗位责任制、委托试验管理制度、样品流转制度、试验仪器设备管理制度、原始记录和数据处理程序、检测报告审批制度、不合格品管理制度、安全与环保管理制度、试验资料管理制126度等。14.8.3 试验人员应具备239、相应资质，进行岗前培训学习，持证上岗，试验人员配置数量满足标准要求及现场施工需要。做好试验仪器进场验收、检定、自校、校准与计量确认、状态标识、维修保养、设备履历等管理工作；按照试验规范和标准要求控制环境条件，确保试验仪器的量值准确性。14.8.4 配合监理工程师进行现场见证取样，按照检验和试验规范或规定进行试验。对特殊工程，应编制试验检测方案，经项目总工审批后，组织实施。14.8.5 配合物资设备部考察商品混凝土供应商的资质、供应能力、质量保证措施等，书面明确商品混凝土技术条件，强化过程监控，及时收集商品混凝土出厂合格证、质保书等技术资料。14.8.6 按规范要求的检测参数、检测频次开展原材料240、周转料、半成品及成品的检测；对施工完毕的工程实体按相关规范的要求进行现场实体检测。14.8.7 按照集团公司试验工作管理办法开展日常试验管理工作，规范试验报告、报表资料和试验竣工资料的管理，做好试验检测资料的编制、收集、整理、归档、上报等工作。14.8.8 已建立信息化管理的工地试验室，应按照有关文件要求，及时准确做好数据录入、分析和管理工作。14.9 技术资料管理 14.9 技术资料管理 14.9.1 项目经理部应设专人负责技术资料的管理，建立健全技术资料目录和管理台帐，定期发布有效文件清单和失效文件清单。资料员应及时收集、整理工程技术资料，确保资料与施工进度同步。14.9.2 项目工程技241、术部制定技术资料清单，明确各类资料的编制责任人。14.9.3 项目开工前应及时了解掌握检验批的划分和资料编制要求，将检验批划分提报相关单位批准。14.9.4 文件资料应进行标识、编号、登记、存放和归档，或按规定销毁。14.9.5 外部文件须由项目指定的专人签收，并及时登记，报项目总工处理。14.9.6 技术文件应按照规定的发放范围进行发放并由接受方指定的专人签收。14.10 科技管理 14.10 科技管理 14.10.1 项目经理部根据工程施工技术特点在上级科技部门指导下制定科研、工法及专利工作计划，明确科研课题负责人，积极开展“四新”技术的推广应用工作。12714.10.2 项目总工应按计划242、组织各科研课题小组开展科技研究、工法开发和专利申报工作，加强过程资料的收集、整理、分析，按时上报科技报表，履行申报程序，申请科技成果鉴定。14.10.3 科研计划 项目总工组织各专业技术人员、施工管理人员根据本工程设计特点、施工重点难点开展研究，确定本项目科研技革项目、工法、专利的立项计划，分析科技创新点和创新目标，明确课题负责人，按照工集团科研计划项目有关管理办法做好立项申报准备工作，每年四季度向集团技术中心提出立项申请。14.10.4 科研实施 项目总工是科技开发的主责人，应按计划组织各科研课题组开展科技研究、工法开发和专利申报工作，加强过程资料的（含视频、照片等）收集、数据采集，加以整理243、分析，及时总结、形成成果。对于重大重点课题集团鼓励与高等院校、设计院、专业试验室、工厂开展合作研究，取得施工关键技术的突破。14.10.5 成果验收和鉴定 科研课题完成后，课题负责人牵头整理资料，形成工作报告、科研报告，填写科研课题验收书，在每年一季度向集团技术中心提出验收申请，集团技术中心组织验收。总公司及以上科研课题应向股份公司或地方主管部门、协会申请科研成果鉴定。14.10.6 工法申报 项目总工负责及时完成计划工法的编写工作，并初审后报公司总工程师审核。工法完成后应积极申报所在省市级工法，申报集团公司、股份公司工法。申报国家工法由集团技术中心组织，工法编写单位积极配合。工法的编写申报244、执行工集团工法管理办法（工技【2010】86 号）。14.10.7 专利 项目经理部在实施过程中要立足于方案研究、工程安全保证、质量改进、成本降低、提高生产效率等方面勇于创新、善于创新，广泛开展技术研发革新。对首创性技术、革新技术、集成技术要积极申请专利，形成集团公司知识产权。14.10.8 科技奖申报 科研课题成果（鉴定）验收后，课题组按照工集团有限公司科学技术进步奖管理办法（工技【2010】85 号）的规定在每年年中向技术中心提出申请，申报集团公司科技进步奖。课题组在研发过程中及时完成省部级工法、申请专利或授权，是科技奖评审的重128要支持性条件。申报文字材料和演示 DVD 应紧扣科研课题245、的主题，突出技术创新点、形成的成果（工法、专利）、经济和社会效益。科技奖的评审和推荐由集团科学技术进步奖评审委员会负责。获得集团公司科技进步奖的项目有资格申报股份公司及以上级别的科技进步奖。14.10.9 实用性技术成果 集团公司每 2 年组织一次实用性技术成果申报和评选工作，鼓励在工程实施过程中的小、微技术革新、小发明创造、工艺改进等技术成果。14.10.10 新技术推广应用 项目总工应及时掌握住建部发布的最新的推广、限制、禁止的技术。针对项目具体情况开展“四新”技术的推广应用工作，推广应用绿色施工技术。积极申报住建部和行业协会组织的科技示范工程申报和验收。14.10.11 技术标准 集团公246、司鼓励各级单位积极参与国家和地方政府主管部门、行业协会、研究机构组织的标准、规范、管理办法等技术文件的编修，以主编或参编单位积极参加，并高质量的完成。14.11 安全质量相关技术工作 14.11 安全质量相关技术工作 14.11.1 根据工程特点，对本项目的特殊过程及关键工序进行界定，并编制作业指导书。参与危险源及环境因素识别、制定预防措施和应急预案。14.11.2 对重点工程和危险性较大的分部分项工程进行风险评估，编制报审专项施工方案，进行安全质量技术交底。14.11.3 参加安全生产检查，重点检查技术措施的落实情况。14.12 物资设备相关技术管理工作 14.12 物资设备相关技术管理工作247、 14.12.1 根据进度计划编制月度、季度、年度物资设备计划，明确规格型号、数量、技术标准及物资设备的进出场时间。14.12.2 参加大型机械设备选型和进场验收工作。14.13 工程计量与结算 14.13 工程计量与结算 14.13.1 技术管理部门应根据合同约定的计量支付的频次和要求，及时整理汇总所需技术资料，完善签批手续，提交相关部门，协助办理计量支付工作。项目总工应对提报的技术资料复核把关，确保验工项目及时完整，数据准确，逻辑合理。技术部门应对计量支付资料建帐管理，定期核对，确保每期验工项目不遗漏不重复；每期台帐应至129少反应当期和上期计量支付情况。14.13.2 技术管理部门应按照248、项目经理部的管理规定，参加现场验收，按施工作业队伍分别编制结算资料，提交相关部门。项目总工应根据合同约定，加强对结算资料的审核，确保每期结算项目不遗漏不重复；结算资料应建帐管理，定期核对。14.14 过程控制 14.14 过程控制 14.14.1 项目经理部每月由项目总工组织一次施工技术管理大检查，检查内容包括技术资料管理、方案编制、技术交底、科技管理、计量验工等方面，对存在的问题提出整改要求，并督促整改。14.14.2 分、子公司每半年由公司总工程师带队组织一次施工技术管理大检查。14.15 竣工文件及竣工交验 14.15 竣工文件及竣工交验 14.15.1 工程开工初期项目经理部应及时与建249、设单位、地方档案馆沟通，明确竣工文件编制要求，制定编制计划，明确主责人员。14.15.2 档案资料应专项管理，不与施工过程运用的资料混用、混放。施工期间应同步完成文件资料的编制和收集、影视资料的采集，及时汇总、整理，分类存放存档。14.15.3 竣工文件应完整、有效，工程完工后按合同约定的时间交付给建设单位、所在地档案馆进行验收和交接，同时按照集团公司规定内部存档。14.15.4 工程项目达到验收条件后，向建设单位提交验收申请，参加竣工验收，领取“竣工验收报告”。14.16 附表 14.16 附表 附表 14-1：设计文件审核记录 附表 14-2：设计文件审核台帐 附表 14-3：工程数量复核250、台帐 附表 14-4：变更设计动态管理台账 附表 14-5：有效文件清单 附表 14-6：测量设备一览表 附表 14-7：复核测量管理台帐 附表 14-8：施工组织设计（专项施工方案）管理台帐 附表 14-9：施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表 附表 14-10：技术交底书 附表 14-11：技术交底执行情况检查记录表 130附表 14-12：施工过程监督检查记录表 附表 14-13：材料检验台帐 附表 14-14：技术文件总目录 附表 14-15：技术文件发放台帐 附表 14-16：技术文件签收记录 附表 14-17：工程验工计量管理台帐 附表 14-18：结算工程数量管理台帐 13251、1附表 14-1：设计文件审核记录 项目名称：审核范围 审核记录：审核人：年 月 日 复核记录：复核人：年 月 日 设计文件交付使用及存在问题上报情况：项目总工程师：年 月 日 存在问题解决情况：(填写获得答复解决的情况，如电子或书面答复文号、时间、答复内容概要、接收人员；问题解决的方式，原文件修订、设计变更等等。)填写人：年 月 日 132附表 14-2：设计文件审核台帐 项目名称：序号 设计文件名称 审核记录 编号 问题处理方式 设计文件是否标识 设计文件是否发放 是否交底 施工 情况 备 注 图纸会审会议 纪要 工程联系单/洽商单 设计 交底 设计变更通知单 变更图 133附表 14-3252、：工程数量复核台帐 项目名称：序号 工程名称 单位 合同清 单数量 设计 数量 实际 数量 复核人 审核人 备注 编制/日期：复核/日期：审定/日期：填表说明：此表应在施工图纸或变更设计图纸到达后 15 天内完成，最终由项目总工程审定。134附表 14-4：变更设计动态管理台账 项目名称：序号 变更申请号 变更理由及依据 变更内容 增减工程数量上报监理日期监理批复日期监理审核情况上报设计日期设计批复日期设计审核情况上报业主日期业主批复日期业主审核情况业主批复文号备注 合计 总计 135135附表 14-5：有效文件清单 项目名称：序号 名 称 编 号 份数颁布时间 实施时间 颁布单位 有效状态253、 备 注 136136附表 14-6：测量设备一览表 项目名称：序号 设备 名称 管理类型 管理编号 品牌型号出厂 编号 测量范围误差 确认情况 状态保管人 确认单位上次确认日期证书编号确认人 确认周期下次确认日期 137137附表 14-7：复核测量管理台帐 项目名称：序号 复测 项目 计划复 测时间 实际复 测时间 成果书编 号成果书批复状态 是否交底项目 经理部 监理 业主分、子公司 集团公司 138138附表 14-8：施工组织设计（专项施工方案）管理台帐 项目名称：序号 名 称 计划编制完成时间 实际编制完成时间 自评/审批时间 是否交底是否发放是否调整备注 自评项目经理部 监理 业254、主 分、子公司 集团公司股份公司 编制/日期：复核/日期：填表说明：此表应及时登记，按月整理。如果施组方案和交底接收人以签收表形式签收，本台账需附相应的签收记录表。139附表 14-9：施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表 项目名称：序号 名称 编制人 复核人 计划完 成日期 实际完 成日期 计划审批层次 备 注 项目经理部 监理 业主 分、子 公司 集团 公司 股份 公司 编制日期：复核日期：批准日期：填表说明：审批层次填写时，在需要审批的单位相应表格中填“”。140附表 14-10：技术交底书 项目名称 第 页 共 页 交底编号 工程名称 设计文件图号 施工部位 交底日期 技术交底内255、容：1、技术交底范围；2、设计情况；3、开始施工的条件及施工准备工作；4、施工工艺；5、质量标准；6、安全、环保、文明施工等技术措施；7、成品保护措施；8、其他应注意的问题。附件及附图：1、作业指导书；2、平面布置图；3、结构尺寸图；4、桩位图；5、施工程序图等。141141附表 14-11：技术交底执行情况检查记录表 项目名称：编 号：本月新开分项工程及交底情况简述：交底情况：（分部分项工程或工序作业是否均进行了技术交底，技术交底书编制质量以及复核、签收情况等）交底实施情况：（现场执行技术交底情况）下步整改措施：检查人员（签字）：编制/日期：复核/日期：填表说明：1、技术交底执行情况每月检查256、 1 次，宜结合项目经理部每月自行开展的安全质量综合大检查一并进行。2、对检查过程中发现的具体问题，按施工过程监督检查记录表填写，作为该记录表附件。142附表 14-12：施工过程监督检查记录表 项目名称：受检单位 检查部位 检查人员 记录表编号 问题描述：处理意见：1、上述问题的处理要求：进行整改 采取纠正措施 进行整改并采取纠正措施 2、上述问题的处理限于 年 月 日前进行整改完毕，并将上报（部门），对整改情况验证采取：现场验证 书面验证 检查人员（签字）：年 月 日 原因分析：施工队负责人：年 月 日 纠正及预防改进措施：制定人：年 月 日 批准人：年 月 日 验证情况：验证人：年 月 257、日 143143附表 14-13：材料检验台帐 项目名称：序号 检验日期 生产厂家 规格型号 批号 代表数量 使用部位 报告编号 检验 结果 备 注 编制/日期：复核/日期：填表说明：本表及时登记，按月整理。144附表 14-14：技术文件总目录 项目名称：序号 文件名称 档案柜编号 档案盒 编号 保管人 备 注 合计 编制/日期：复核/日期：说明：1、文件名称：指技术文件的类别。2、日常记录可以人工手写，建议按月整理形成正式文本，每次应有汇总合计。145附表 14-15：技术文件发放台帐 项目名称：类 型：序号 文件 编号 文件 名称 份数/页数经办人接收 单位/部门接收人 发文 日期 备 258、注 合计 编制/日期：复核/日期：填表说明：技术文件发放按施工组织设计、施工方案、作业指导书、施工调查报告、变更设计、标准规范、设计图纸等类型分类建账。146附表 14-16：技术文件签收记录 项目名称：类 型：序号 文件 编号 文件名称 份数/页数 发文 日期 发文 单位/部门 签收人 备 注 合计 编制/日期：复核/日期：填表说明：技术文件发放按施工组织设计、施工方案、作业指导书、施工调查报告、变更设计、标准规范、设计图纸等类型分类建账。147附表 14-17：工程验工计量管理台帐 项目名称：序号 分部分项工程名称 单位 清单 数量 施工图 数量 量差 年月份 年月份 备注 本月 计量 开259、累 计量 开累 剩余 本月 计量 开累 计量 开累 剩余 编制日期：复核日期：填表说明：此表用于对外验工计价管理，可根据合同确定的计量周期整理，每期应至少反应上期和本期计量情况，每期台帐应存留备查。148附表 14-18：结算工程数量管理台帐 项目名称：协作队伍名称（合同号）序号 里程部位 施工项目 单位实际 数量 年月份 年月份 备注 本月 收方 开累 收方 开累 剩余 本月 收方 开累 收方 开累 剩余 施工队（合同号）编制日期：复核日期：填表说明：1.实际数量为设计图纸或其变更文件复核后的工程数量。2.此表用于对内收方结算管理，可根据合同确定的结算周期整理，每期应至少反应上期和本期收方情260、况。每期台帐应存留备查。149第十五章 信息化管理第十五章 信息化管理 15.1 信息化管理目标 15.1 信息化管理目标 推进信息系统建设，统一规划，开发整合成本管理、合同管理、进度管理、材料设备管理、技术管理、财务管理、劳务分包管理及安全、质量、环保管理等信息系统，争取早日实现系统集成，进一步提高系统运行能力，加快工作速度，提高工作效率。15.2 项目成本管理信息化系统应用 15.2 项目成本管理信息化系统应用 推广使用中国中铁项目成本管理信息化系统，建立有效的后台卡控机制。项目经理部依托中国中铁项目成本管理信息化系统信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量261、控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。15.3 物资采购电子商务系统应用 15.3 物资采购电子商务系统应用 15.3.1 物资采购电子商务系统 物资采购电子商务系统，是指通过采集各成员企业单个工程项目物资计划总需要量，然后再确定年度分月计划，按照区域或者企业集团、股份公司等采购主体，汇总编制采购计划，进行网上招标，合同签订、物流配送、货款结算及统计分析等功能的信息系统。门户域名（外网）为： 或 ，电子商务平台（内部262、采购管理）域名：111.205.158.3/cwbase（平台安装正式版本）或 或 。15.3.2 分、子公司必须使用股份公司电子商务平台，充分发挥平台规范化、集约化功能，主要材料（暂定钢材、木材）必须上平台实行集采。15.3.3 分、子公司应切实制定好采购实施细则，设置好采购流程，注册项目，组织合格供应商注册、组织好项目培训，各项采购业务要按照系统设定的权限和规定的步骤实施。15.3.4 具体操作规程详见工经管【2014】97 号文件关于转发股份公司的通知。15015.4 信息系统处理平台应用 15.4 信息系统处理平台应用 基于网络的信息系统处理平台是实现后台管理的必要手段，在进行项目准备263、初期，首先要对施工现场和办公区，甚至包括加工区、生活区等，进行统一的网络规划建设。其次要建设符合国家标准的后台管理数据中心，使工程项目各类信息处理由传统的方式转变为基于网络的信息处理平台方式。15.5 信息化基础设施建设和管理 15.5 信息化基础设施建设和管理 15.5.1.项目经理部计算机网络必须与项目办公临建设施同时设计、同时施工、同时完成。15.5.2.计算机网络的组建及实施方案由项目经理部相关负责人审批后实施，同时，报公司信息管理部门备案。15.5.3.网络中心机房设置 管理人员（含现场各类工地管理人员）人数在 10 人以上的项目经理部，必须设置网络中心机房，并保持机房的环境卫生清洁264、；10 人以下的项目经理部，可根据实际情况酌情安排。15.5.4 局域网网点布置数量 管理人员（含现场各类工地管理人员）人数在 10 人以上的项目经理部，局域网网点数不得低于管理人员总人数的 1.5 倍；10 人以下的项目经理部，按所有管理人员均能正常上网的数量控制网络布点数；各会议室及公共办公场所均应考虑布点，并与会议、办公人数相匹配。15.5.5 互联网接入要求 对于施工现场当地电信运营商（注：一级运营商）能够提供互联网线路租用服务的项目经理部，必须进行互联网接入，保证与公司各管理信息系统应用服务器进行互联。接入带宽最低要求如下：上网人数 10 以下 10-30 人 30-50 人 50 265、人以上 带宽（考虑视频会议、远程视频监控）4M 专线 6M 专线或4M 光纤 10M 专线或6M 光纤 10M 光纤 对于施工现场当地电信运营商（注：一级运营商）不能够提供互联网线路租用服务的项目经理部，应考虑无线上网卡等互联网接入方案，保证与公司各管理信息系统应用服务器进行互联。对于接入光纤的项目经理部，一定要求运营商配置 24 个固定 IP 地址。15115.5.6 项目经理部路由设备管理 项目经理部路由设备由公司信息化管理部门统一管理，各项目经理部借用；项目经理部计算机网络构建后，应及时填报有关计算机网络信息，并到公司信息化管理部门办理路由设备借用手续；项目经理部计算机网络信息登记表项目266、经理部计算机网络信息登记表 填表日期:网络管理员 手 机 QQ 号 网络运营商 带 宽 接入方式 固定 IP 注：如果有，需填写 核心设备管理地址 网络接入人数 注：如果人员流动性较大，上报同时在线最大值 网络管理模式 注：网络我方自管还是和甲方统一管理 公司信息化管理部门对项目经理部路由设备进行通用策略配置，以确保项目经理部计算机网络安全；网络安全设置：在路由设备上开启安全防御策略，避免 ARP 欺骗、广播风暴、内网病毒传播以及远程网络攻击。计算机上网行为策略配置：根据各项目经理部当地作息时间进行计算机上网行为限制，限制工作时间内的聊天类网页游戏、网络游戏、在线视频、BT 下载等非工作应用。267、远程管理和日志备份：通过远程 Web管理界面对路由设备进行数据库和行为策略的更新和维护，并通过日志查看计算机上网行为。路由设备及其它网络设备应架设于网络中心机房的标准网络设备机柜中，如不具备机柜架设条件的项目经理部，应安装在环境洁净的固定位置。项目经理部要指定专人，负责路由设备的管理工作，以及设备的维护、保养工作，确保设备始终处于在用状态。项目经理部在工程结束后 2 个月内将路由设备归还公司信息化管理部门，并办理设备退还手续。路由设备属公司固定资产，如遗失或人为损坏要按照公司固定资产相关赔偿办法进行赔偿。15.5.7 局域网用户管理 152项目经理部计算机用户加入计算机网络时，必须按照项目经理268、部 IP 地址规划，填写 IP、MAC 地址、计算机使用人姓名或者该计算机用途（公用计算机）等相关信息，由项目经理部计算机网络管理员进行登记，并进行 IP/MAC 地址绑定操作后方可入网。项目经理部计算机网络管理员每月最后一天向公司信息化管理部门填报项目经理部计算机用户增减登记表。项目经理部项目经理部 Mac 地址表地址表 部 门 姓 名 IP 地址 Mac 地址 项目经理部计算机用户增减登记表项目经理部计算机用户增减登记表 填表人 年 月 日 新增用户 人减少用户 人新增原因 IP 地址 MAC 地址 减少原因 IP 地址 MAC 地址 15.5.8 路由设备故障处理：当路由设备发生故障时，269、项目经理部网络管理员应及时通知公司信息化管理部门，并详细描述情况，并配合公司信息化管理人员通过远程维护排除故障；当路由设备故障无法清除时，项目经理部网络管理员应及时更换备用设备(普通路由器)，保证计算机网络畅通；同时，协助公司信息化管理部门、设备厂家进行设备的修理工作。普通路由器，也可以由公司信息管理部门统一采购，并登记发放和回收。15315.5.9 项目经理部要建立视频会议室和远程视频监控室，配备必要的设备，具体配置见工集团有限公司相关文件规定。15.6 项目远程视频监控系统建设和管理 15.6 项目远程视频监控系统建设和管理 项目经理部加快推进工程项目现场管理中的信息化建设，加强日常设备的270、管理工作，实现对工程项目的远程实时视频监控。通过实时场景传输，反映施工动态，强化监管力度，节约企业运营成本。15.6.1 项目经理部在成立 3 个月内必须完成远程视频监控系统建设，并保证远程传输正常。15.6.2 视频监控系统出现故障，必须立即修复，中断时间不能超过七天。15.6.3 视频监控系统建设由各单位自行负责，集团公司信息化部提供技术支持。15.6.4 工程项目视频监控系统建设规范和技术标准：建筑工程施工现场视频监控技术规范（JGJ/T 292-2012）安全防范工程的程序与要求（GA/T75）安全防范系统通用图形符号（GA1T77）民用闭路电视监控系统工程技术规范（GB50198）民271、用建筑电气设计规范（JGJ/T16）智能建筑设计标准（DBJ08-47）安全防范工程费用概算编制方法（GA/T70）防盗报警中心控制台（GB/T16572）防盗报警控制器通用技术条件（GB/T16572）入侵探测企通用技术 GB10408.1 数字通信接口标准（G.703）国际图像音视频编码标准（ISO 11172）报警图像信号传输装置（GB/T16677）安全防范系统验收规则 GA308-2001 15.6.5 工程项目视频监控系统结构 系统整体结构由前端系统、传输系统、控制系统、显示系统及视频监控系统网络五个部分构成，并通过Internet与集团公司视频监控中心互联实现工程项目远程监控。现272、场网络传输采用有线和无线相结合的视频信号传输方式。如以下图所示：154前端系统实现监控点分布式视频接入，负责信号的采集。主要包括摄像机、云台、视频编码器、视频光端机。前端设备通过传输系统将现场的图像、数据等信号进行拾取并转换为中心控制设备能够处理的信号格式，连续传送到中心控制设备。前端设备必须加装设备防护罩以保证设备安全。传输系统实现分布式共享，是指通过无线（微波发射机）或有线（视频电缆、光缆）方式将视频信号传输到监控中心，以实现将视频信号传输至控制室同时将操作员发出的控制指令传输至前端设备的功能。在传输系统中根据实际情况加以选择有线或者无线传输方式。控制系统实现集中控制管理，是指通过专门的视273、频服务器来控制和调配监控视频的接入和访问服务，对前端已采集到的信号进行处理，它主要包括控制、录像、查询和数据转发等主要功能。设备主要包括：视频服务器、控制键盘、监视器等。控制设备是整个系统的心脏，是整个系统功能的执行者。显示系统是指把接收到的编码信号经过解码器解码后通过监视器、液晶电视等设备直观的把现场图像反映出来。155视频监控系统网络主要采用千兆以太网技术，由于视频监控数据信息量大，视频监控信息网单独组网，视频监控信息专网通过光纤接入 INTERNET 公网，提供远程数据交互的通道。15.6.7 项目经理部视频监控系统最少安装一台 16 路硬盘录像机，推荐品牌海康、大华，至少要安装四台摄像274、机，四台摄像机应当选择不同角度，监控视野覆盖整个施工现场，摄像机安装在塔吊上或者架设立杆进行安装。15.6.7 项目经理部视频监控系统通过光纤接入 INTERNET 公网，上下行带宽不低于 6M，有固定互联网 IP 地址，保证视频监控网络专用。15.6.8 各分、子公司在每季度末汇总上报一次系统建设情况，包括公司负责人及联系电话和项目经理部负责人及联系电话报集团公司信息化部。_公司项目视频监控系统_公司项目视频监控系统建设工作联系方式表 建设工作联系方式表 公司负责人(领导)电话 公司日常 联系人 电话 项目名称 项目负责人 项目负责人 电话 项目具体 操作 维护人 操作维护 人员电话 1.2275、.3.4.5.15.7 项目经理部视频会议室建设与管理 15.7 项目经理部视频会议室建设与管理 为保证集团公司视频会议系统在各二级单位和项目经理部顺利使用，针对各二级单位和项目经理部情况制定以下三项技术标准：15.7.1 视频终端设备 各分、子公司和项目经理部视频会议分会场采用计算机安装视频会议系统 V2 Conference客户端软件，登陆集团公司视频会议服务器。156分会场计算机技术指标 分会场计算机技术指标 指标项指标项 指标要求指标要求 备注备注 CPU 酷睿双核2.4G 或更高 硬盘 50G 空余硬盘空间 内存 2G 或更高 操作系统 WINDOWS XP专业版 显卡 独立显卡，显276、存大于 256M 声卡 独立双通道声卡 单独安装设备驱动程序，禁止使用操作系统集成驱动 软件 V2 Conference客户端软件 15.7.2 音视频系统 各分、子公司和项目经理部应对各自视频会议分会场的发言系统和扩声系统进行必备的改造，消除声音反馈，避免本会场产生声音啸叫。视频会议室对音视频的质量要求较高，因此在硬件设备选择上，建议使用一些相对高档的会议设备。音频设备音频设备（1）音频输入设备：应选用定向麦克或会议麦克风，这些麦克风具有方向性好、啸声抑制等性能，适合作为会议室级别视频会议的音频输入设备。（2）音频输出设备：采用会议音响系统或质量较好的音箱等设备。（3）音频辅助设备：为得到理277、想的声音效果，需配备功放、回声抑制器等设备，如有需要，还可增加调音台以丰富功能。视频设备视频设备（1）视频输入设备：选用较高端的模拟摄像头，通过视频采集卡将采集信号输入到客户端主机。（2）视频输出设备：作为会议室级别的应用，视频输出设备通常选用高清晰度电视或投影仪等设备，以提供给用户清晰、逼真、舒适的视觉感受。音视频设备技术标准：音视频设备技术标准：用途用途 设备设备 推荐设备推荐设备 摄像头 视频输入设备，模拟摄像头（带云台，可以控制转动）Sony D100 或者 Sony D70 视频显示 计算机显示器、投影仪或电视机投影仪 视频采集卡 视频采集卡，与模拟摄像头配合使用 Osprey 21278、0（PCI 接口，台式机用）视频采集卡 视频采集卡，与模拟摄像头配合使用 宝狮 602-DVD plus(USB 接口，笔记本/台式机都可使用)157用途用途 设备设备 推荐设备推荐设备 音频输入 定向麦克风（或专业麦克风）音频输出 音箱 回音抑制器 音频处理设备，回声消除、噪音抑制和自动增益、混音 其他设备 调音台、功放、视频分配器（或者 VGA 矩阵）等 15.7.3 传输网络 为满足集团公司总部、二级单位、项目经理部视频会议分会场间视频流和音频流的网络带宽需求，并保证网络的可靠性，各单位在召开视频会议时，启用网络服务质量（QOS）保障分会场视频会议计算机网络带宽达到 1M 以上，并在网络279、管理设备中开放 TCP 及 UDP 协议相关端口，以保证音视频流量顺利传输。各单位要确认网络和网络管理设备必须能够满足上述条件，确保视频会议效果和质量。网络技术标准网络技术标准 指标项指标项 指标要求指标要求 备注备注 公网接入 10M 光纤接入 网络管理设备 具备服务质量（QOS）功能 视频会议计算机带宽 1M 以上 视频会议系统分、子公司及项目经理部分会场设备明细表 视频会议系统分、子公司及项目经理部分会场设备明细表 单位名称：设备名称 设备规格 视频终端设备 （应填写终端配置及操作系统）音频设备 视频设备 网络设备 （公网接入带宽、类型）（网络设备型号）填表人：填表时间：15815.8 280、项目信息化建设职责 15.8 项目信息化建设职责 按照集团公司项目机构标准化管理指导手册中项目领导班子成员的信息化职责，项目各部（室）的信息化管理职责，完成相应的信息化管理工作，通过信息技术应用实现工程项目的精细化管理。15.8.1 项目经理部办公室负责项目现场网络规划与建设、视频会议建设、视频监控建设并保证持续畅通。15.8.2 项目经理部其它部室负责本专业系统信息化软件的推广应用与分析总结，并向公司对应业务部门提出改进意见或建议。159第四篇第四篇 商务与合约管理商务与合约管理 第十六章 项目商务策划第十六章 项目商务策划 16.1 项目商务策划定义和作用 16.1 项目商务策划定义和作用281、 16.1.1 项目商务策划是指在工程投标、合约谈判、施工管理、竣工结算过程中，针对工程项目的具体特点，在符合相关法律、法规及企业管理制度的条件下，通过开展各项商务活动对工程项目实行精细化管理，以达到项目管理效益最大化和风险最小化目的的管理策划。16.1.2 项目商务策划是规范项目从承接到竣工结算全过程商务活动的有效手段，是提高项目盈利能力的重要保证措施。16.2 项目商务策划核心 16.2 项目商务策划核心 项目商务策划围绕“两线”、“三点”、“四阶段”开展工作。策划核心 两线 化解风险、降本增效 策划内容 三点 盈利点、亏损点、风险点 策划阶段 四阶段 投标、签约、施工、结算阶段 策划目的282、 实现企业利润最大化、项目风险最小化，达到利益相关者（业主、分包分供、员工、其他）利益最大化 策划原则 整体策划、动态管理、阶段调整、重在落实 16.3 项目商务策划的管理职责 16.3 项目商务策划的管理职责 16.3.1 分、子公司主管领导是项目投标阶段和签约阶段的第一责任人。分、子公司相关职能部门具体负责投标阶段和签约阶段商务策划的编制工作，并对项目施工阶段与结算阶段商务策划进行过程审查、动态管理、督导考核。16.3.2 项目经理是项目施工阶段和结算阶段商务策划的第一责任人。16.3.3 项目经理部负责商务策划的实施工作，项目商务经理具体负责项目经理部的商务策划管理。商务策划实行全程动态283、管理，阶段调整，项目经理部每月需填报商务策划动态管理表。16.4 项目商务策划的编制 16.4 项目商务策划的编制 16.4.1 分、子公司职能部门负责投标阶段和签约阶段商务策划，拟定的投标项目的商务160经理、项目经理可参与投标阶段、签约阶段的商务策划。16.4.2 项目负责编制施工阶段商务策划和结算阶段商务策划。16.4.3 项目商务策划编制依据为：工程总承包合同、招投标文件、有关法律法规文件、公司管理制度、各分供方合同、市场信息等。16.4.4 项目经理部应成立商务策划小组，项目经理部主要管理人员进场后 45 天内，编制完成施工阶段商务策划书并报公司经济管理部门审核。对工期紧、合同签订滞284、后或三边工程的项目，可进行分段策划。项目结算策划可以在完工前 3 个月完成编制工作。16.4.5 项目商务策划书需统一采用集团公司项目商务策划书（示范文本）（详见附录中附件一）。16.5 项目商务策划的审批 16.5 项目商务策划的审批 施工阶段的商务策划、结算阶段的商务策划由项目经理牵头组织，相关部门参与，经营预算部负责具体编写工作，经项目经理审核后，报分、子公司评审，经评审后实施。集团公司重点项目的商务策划需报集团公司经济管理部备案。16.6 项目商务策划的主要内容 16.6 项目商务策划的主要内容 16.6.1 投标阶段商务策划的主要内容（1）投标阶段的商务策划需要了解包括投资方、发包方285、咨询机构、招标管理机构、当地市场、竞争对手等在内的详细情况，制定投标策略。（2）投标阶段的商务策划主要工作包括研究招标文件，掌握工程所在地市场行情，测算工程成本（投标测算），明确项目盈亏点，利用报价编制说明技巧以及不平衡报价等手段为中标后调整造价埋下伏笔，列出并分析数种报价方案供决策层参考。16.6.2 签约阶段商务策划的主要内容（1）签约阶段商务策划侧重项目风险识别和防范，重点分析合同风险和清单风险。（2）在合同谈判时制定对策予以防范和化解。（3）签约阶段商务策划主要在于认真分析承包范围、计价及承包方式、价款调整方式及范围、价款支付方式、工程结算审核程序及审核时限、工期与质量违约等条款，制286、定合同谈判策略。16.6.3 施工阶段商务策划的主要内容（1）项目盈亏子项分析、责任成本分解、成本管控策划、“二次经营”策划、分包管理策划、风险二次识别和防范、项目资金策划、关系协调策划、商务策划动态管理。161（2）项目盈亏子项分析 通过项目施工图预算与合同收入对比。重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目，制定相应措施方案。（3）项目成本控制指标分解 将内部成本控制指标分解到各岗位，明确责任人，签订项目成本目标横向管理责任状，强化内部成本管理，确保项目成本过程受控。（4）项目成本管控策划 通过加强内部管理，优化资源配置，在成本测算的基础上，通过技术变更、方案比选或内部控制手段，运用价287、值工程理论达到成本降低的目的，包括合理的工序减免或工序优化、税费策划等。（5）项目“二次经营”策划 通过对合同价款的调整与确认、材料的认质认价、合同外工作的签证、总包管理费的收取、甲指分包的管理、工程量量差的争取、方案设计的优化、政策性调整费用的取得、施工方案的变更、新增子项的重新组价与索赔等一系列工作的分析与研究，确定“二次经营”工作的方向与切入点，制定详细方案，明确目标、责任分工、时间节点及具体措施。（6）分包管理策划 根据总包合同条件，结合企业自身实际，选择合适的管理模式，将投标价与分包价对比分析，制定相应方案与措施。（7）风险二次识别和防范 在投标阶段已识别项目风险的基础上，项目经理部288、应对风险进行二次识别，根据风险因素影响程度的严重性逐一确定风险对策（包括风险回避、风险转移、风险消除、风险自留等），明确责任人，过程中积极实施，落实实施效果，有效规避各类风险。（8）项目资金策划 结合施工组织设计以及各项资源配置方案，测算出各阶段工程回收款、资金投入时点和投入量、履约保证金回收时点等；制定合理可行的执行方案，平衡项目收支，并根据目标要求和环境变化对方案进行修改、调整。（9）关系协调策划 施工阶段根据各岗位工作性质和需要，进行分工合作，建立全方位、多层次的关系协调网络。（10）商务策划动态管理 162商务策划实行全过程动态管理，监督策划落实情况，并制定后期相应措施。16.6.4 289、结算阶段商务策划的主要内容（1）收集和整理结算资料，确保所报资料前后呼应，真实有效。（2）主要工程量和单价策划、针对结算中可能存在争议问题的策划、结算工作安排、工程量结算目标、结算人员对接策划。（3）结算书报出前，必须锁定分包结算值，全面核实项目发生的实际成本，完成保本保利分析，确保所有确认后的工程成本不增加。（4）落实结算目标成本、结算确保值、结算报出时间、结算一审完成时间、结算二审完成时间、结算责任人，并在此基础上签订结算责任状，制定结算奖罚措施。16.7 项目商务策划的要求 16.7 项目商务策划的要求 16.7.1 项目商务策划必须贯彻实质重于形式的原则，是项目施工过程中商务管理纲领性290、文件。16.7.2 项目经理部负责对商务策划实施过程实行动态管理，当条件或环境等因素发生变化时，应及时对原商务策划书进行调整并经审批后实施。16.7.3 工程完工后，各岗位应对其分管的成本指标实施结果进行书面小结，总结其得失情况及原因分析。163第十七章 合同管理第十七章 合同管理 17.1 合同管理原则 17.1 合同管理原则 17.1.1 分级审核原则 根据合同性质及合同标的额大小确定集团公司、集团所属二级公司、项目经理部对合同的审核批准权限。17.1.2 范本一致原则 除建设方或合同备案主管部门有特殊要求外，集团所属二级公司应按股份公司发布的合同示范文本拟定合同，未经上级管理部门许可，不291、得擅自更改范本的主要条款。17.1.3 分类管理原则 根据合同的性质，将合同分为施工合同、专业分包合同、劳务分包合同、买卖合同、其他合同等进行分类管理，确定主管单位、主责部门。17.1.4 评审先行原则 各类合同在签订前按照本管理办法和集团公司的相关规定先进行投标评审和合同评审。17.1.5 统一编号原则 凡以集团公司名义签订的建设工程施工总承包合同及其他重要合同由法务合约部对合同统一进行编号管理，其他合同由集团所属二级公司统一编号，根据编号建立相应的台账。17.1.6 动态监控原则 集团公司、集团所属二级公司、项目经理部的相关部门根据相应的职责，对合同履行情况进行监督管控，并按规定的时间逐级292、上报动态监控的情况。17.2 合同管理职责分工 17.2 合同管理职责分工 17.2.1 集团公司法务合约部是合同综合管理的主责部门，其他相关业务部门是合同综合管理的配合部门。负责对集团所属二级公司的合同管理工作进行指导、监督、检查，参加由集团公司组织的二次合同评审，按有关规定负责合同用章审核。17.2.2 集团所属二级公司是项目投标、合同管理的主责单位，对合同的谈判、起草、评审、签订、修订、资料管理、全面履行及合同目标的实现承担相应责任。负责指导、监督、检查项目经理部的对各类合同的具体履行。17.2.3 项目经理部主要负责各类合同的实际履行，应指定专人管理合同，并上报集团所164属二级公司。293、项目经理部合同管理职责包括：（1）被授权范围内合同的评审及上报；（2）按合同约定完成各项相应工作；（3）分类建立合同管理台帐；（4）收集、整理、保管各类合同资料；（5）按要求对合同履行情况总结、上报、评审。17.2.4 项目经理部各部室的职责（1）物资设备部是物资、机械设备类合同管理工作的主责部门；（2）经营预算部是劳务分包、专业分包合同管理工作的主责部门，负责建设工程施工合同履行的综合管理；（3）财务部负责合同价款的支付，并对本项目债权债务情况予以监督；（4）办公室是其他类合同包括但不限于临时用地合同、租车合同、租房合同等合同管理的主责部门。17.3 合同评审和签订 17.3 合同评审和签订294、 17.3.1 合同评审 订立合同前，必须通过合同评审，对下列情况做出客观判断：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，合同的预期目标，合同存在的预期风险、防范风险措施的可行性，合同条款的严谨性、规范性、合法性，与招标文件相比的一致性等。对于分包合同，还应掌握分包方是否在合格分供方名册内，各种应提供的资料是否齐全。17.3.2 合同评审分级负责（1）对集团公司设立指挥部且无集团所属二级公司负主要责任管理的施工总承包合同、突破集团公司承揽底线的总承包合同及以集团公司名义签订的其他重要合同，由集团公司合同主管部门牵头组织各相关部门进行合同评审；（2）其他各类合同由集团所属二295、级公司或其授权的项目经理部进行合同评审；（3）合同价款在 10 亿元（含）人民币以上总承包合同、合同价款在 3 亿元（含）人民币以上的海外总承包合同，在集团所属二级公司评审后还应报集团公司进行二次评审。17.3.3 分、子公司的合同评审 分、子公司对本单位承揽工程组织合同评审，标的额 5000 万元（含）人民币以上165的合同评审由分、子公司总经理主持；5000 万元人民币以下的合同评审由分、子公司主管领导主持；标的额不明确但涉及合作、投融资等经济活动的协议等由分、子公司总经理主持，其他由主管领导主持。17.3.4 项目经理部的合同评审 项目经理部对项目所涉合同的评审应取得所在公司的授权，由项296、目经理部成立合同评审小组进行评审，项目经理任组长，项目经理部其他负责人任副组长，各部门负责人对拟签订合同进行评审，分析评审合同可行性、经济性、适宜性、合法性，形成书面评审意见，各部门负责人对合同签订同意与否意见要明确。17.3.5 合同签订前的审批 合同在完成评审后应根据有关规定按程序申请用章；严禁擅自用章签订合同。严禁集团所属二级公司及项目经理部以各自名义擅自签订各类补充合同。（1）凡以集团公司名义签订的建设工程施工总承包合同及标的额在 3000 万元以上的其他合同由集团公司审核批准；（2）以集团公司名义签订 3000 万元以下的其他合同，在集团公司本部用章的，由集团公司审核批准；（3）其他297、合同由集团所属二级公司审核批准；（4）合同价款 50 万元以下的合同经集团所属二级公司授权可以由项目经理部自行签订。17.3.6 合同签订（1）为抵扣增值税及合法性需要，签订各类与总承包合同相关的其他合同时，合同的主体应按规定保持一致；（2）签订合同时，原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章；（3）签订两页以上的合同需加盖骑缝章；（4）严禁将仅有我方签字、盖章、无合同具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章；（5）严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。17.3.7 合同台账管理 集团所属二级公司及项目经理部应按月逐级上报合同签订台账。严禁合同签订后不入台账。17.4 合同交底298、及履行 17.4 合同交底及履行 16616617.4.1 合同交底（1）合同签订后，应由了解合同签订背景、熟知合同条款的主责部门或主责单位对具体履行合同的部门或单位进行合同交底。（2）接受交底的部门或单位应分解任务目标、落实责任人。（3）交底内容包括合同关键内容的解释及说明、签约背景双方争议的焦点及履行时应注意的问题。17.4.2 合同履行（1）合同生效后应全面履行，合同的履行以项目经理部为主，其他相关部门予以配合；项目经理部应组织有关人员于每月末对工程项目的合同履行情况进行分析，对于存在的问题，制定相应措施，积极改进落实并做好记录，作为主要内容列入项目经理部月度报告并上报所属公司。（2）对299、于列入集团公司重点监控的合同，应按要求填报合同履行风险动态监控季报表。（3）工程具备竣工验收条件后、正式移交之前，应就施工合同总体履行情况进行履约评审。17.4.3 合同变更、转让、解除 合同履行期间发生变更、转让、中止、终止、解除情形的，应及时与对方达成一致意见或通知另一方当事人，签订补充合同或完善相关手续，并按要求及时进行评审和上报。17.4.4 合同纠纷 项目发生合同纠纷时，应及时报告所属公司的法律事务机构或主管领导，不得隐瞒和私自处理。项目经理部在收到司法部门或行政执法机关送达的各类法律文书时，应当交由所属公司法律事务机构统一备份或保管，不得滞留。17.4.5 合同资料的管理（1）合同300、资料包括合同签订之前及合同履行过程中涉及的全部文件、来往信函、各类记录、会议纪要、补充合同、标准、规范、图纸、报表、照片、影像、数据电文等与合同相关的一切资料；（2）集团所属二级公司及项目经理部应根据合同资料的性质确定专人分类保管；（3）集团所属二级公司及项目经理部要建立严格的收发文制度，指定专人签收并对与合同有关的各类函件登记和编号；（4）应在不同时间段按有关规定对合同资料进行归档。16717.4.6 例外管理 项目投标、合同评审、合同签订、合同交底及合同履行过程中，因不可抗力或其他情形导致发生偏离制度、程序、计划、目标和预算的事件，且无法通过合同管理办法、合同评审指引等规范性文件解决的，需301、将事件的起因、经过、可能导致的结果、防范风险的措施向上级主管部门和主管领导及时报告，需特殊审批的，实行例外管理。17.5 附表 17.5 附表 附表 17-1：合同评审表 附表 17-2：合同履行风险动态监控季报表 168附表 17-1：合同评审表 特别提示：中标后，针对合同文本，参与评审人员应根据合同谈判情况在各自的职责范围内提特别提示：中标后，针对合同文本，参与评审人员应根据合同谈判情况在各自的职责范围内提出具体、明确、客观、真实的意见并签名确认。出具体、明确、客观、真实的意见并签名确认。评审单位 评审主持人 评审记录人 中标日期 评审日期 合同基本情况 工程名称(1)发包方(2)承包方(302、3)承包范围(4)工程内容(5)合同价款(6)工期要求(7)质量要求(8)创优要求或 计划(9)评 审 意 见 成本测算（1）意 见 评审部门 评审人 年 月 日利润目标（2）意 见 评审部门 评审人 年 月 日工程款支付（3）意 见 评审部门 评审人 年 月 日169 评 审 意 见 工程款结算（4）意 见 评审部门 评审人 年 月 日合同价款的确 定、调整及承担风险的范围整（5）意 见 评审部门 评审人 年 月 日 固定总价、垫资的风险防范（6）意 见 评审部门 评审人 年 月 日保函及其他担保（7）意 见 评审部门 评审人 年 月 日工期、质量方面的风险及防范（8）意 见 评审部门 评审303、人 年 月 日安全生产（9）意 见 评审部门 评审人 年 月 日发包方资金情况（10）意 见 评审部门 评审人 年 月 日专业分包及劳务分包的保障（11）意 见 评审部门 评审人 年 月 日170 评 审 意 见 保修条款（12）意 见 评审部门 评审人 年 月 日违约条款及其他防范风险条款的设定（13）意 见 评审部门 评审人 年 月 日条款表述的规范性、严谨性（14）意 见 评审部门 评审人 年 月 日合同的合法性（15）意 见 评审部门 评审人 年 月 日其他方面（16）意 见 评审部门 评审人 年 月 日分管领导 意 见 签 名 日 期 年 月 日 总经理 意 见 签 名 日 期 年 304、月 日 备 注 171附表 17-2：合同履行风险动态监控季报表 编号 工程 名称 工程概况 开工 日期 工程款风险工期风险 变更签证风险 质量、安全等其他方面的违约风险 风险分析及防控措施（内容多可另附页）工程 规模 合同 价款 约定日期 实际日期应付实付约定进度实际进度延误天数甲方批复天数报送 批准 发包方引起 承包方引起 分包方引起 份数金额 占合同额比例份数金额占合同额比例 报送单位：报送人：报送日期：年 月 日 172第十八章 成本管理第十八章 成本管理 18.1 成本管理概念 18.1 成本管理概念 成本管理是以施工项目为对象，在保证满足工程质量、工期、安全等合同要求的前提下，通过305、有组织、有系统地策划、控制、核算和分析等工作，确保项目的实际成本控制在计划目标内的科学管理活动。18.2 成本要素管控 18.2 成本要素管控 影响项目成本的主要因素有：分包模式与分包价格、材料采购价与消耗量、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等，要将其作为成本管控重点。18.3 成本管理体系 18.3 成本管理体系 18.3.1 集团公司是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理306、信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。经济管理部是成本管理的主责部门。18.3.2 各分、子公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目经理部开展成本管理工作。组织测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算等事项，负责对项目经理部绩效考核及奖惩兑现。经济管理部门是成本管理的主责部门。18.3.3 项目经理部是成本管理的执行层，负责建立项目经理部的成本管理体系，实行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算307、分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标和利润目标。经营预算部是成本管理的主责部门。18.4 成本管理职责分工 18.4 成本管理职责分工 项目经理部职能部门根据成本要素的构成，各司其职，做好成本管理的各项工作，见下表。173项目成本管理责任矩阵 项目成本管理责任矩阵 序 号 成本项目 成本管理工作内容 工程技术部安质环保部物资设备部经 营 预 算 部 财 务 部 综合办公室备注一 分包成本 1.分包单价 控制公司限价以外的分包单价的合理性。2.结算数量 控制收方数量，确保其质检合格，计算规范、结果准确 3.扣款 控制领料、水电费、罚款等扣款及时、准确 二 材料费 1.材料单价 控制公司采308、购范围以外的材料采购单价的合理性 2.材料质量 控制进场材料质量符合设计及规范要求 3.材料消耗量 控制材料消耗量在成本范围内 4.周转料配置方案 控制周转材料配置方案，确保其技术可行、安全、经济合理 三 机械费 1.机械配置方案 控制机械配置方案，确保其满足施工组织要求、安全、经济合理 2.机械油耗、电力消耗 控制机械油耗及电耗在定额用量之内 3.零租机械现场调配 控制零租机械现场调配，最大限度提高其使用效率 四 现场经费 1.临时设施费 控制临时设施方案，确保其满足生产需要、经济合理。2.管理服务人员工资 控制管理服务人员数量，确保其满足管理要求、适度精简。3.办公费等 控制办公设施配置方309、案，确保其满足使用要求、尽量节约。4.招待费 控制招待费用量，确保其满足经营需要、尽量节约。五 技术 技术措施、组织措施等费用 施工方案的经济性 18.5 成本管理程序 18.5 成本管理程序 项目成本管理实行六大基本管控程序，即成本测算、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。18.6 成本测算 18.6 成本测算 成本测算分标前成本测算和中标后的责任成本测算两类，中标后责任成本测算过程即为责任成本预算的编制过程。17418.6.1 标前成本测算 18.6.1.1 在项目投标阶段，提前拟定的项目经理及项目管理团队应参与项目投标报价及施工组织设计的编写工作，报价的同时，应同步进行成本310、测算，以确定合理的报价，非特殊情况，不得以低于成本价投标。18.6.1.2 在进行投标成本测算前，分、子公司应组织成本调查与策划。投标阶段的成本测算，由参与投标的各专业人员按集团公司的要求进行标前调查，经济管理部门应重点做好成本要素调查工作，并将其作为标前成本测算的依据。18.6.2 中标后的责任成本测算 中标后的责任成本测算又称责任成本预算的编制，是在项目中标后，公司成本管理相关部门测算责任成本，或拟定实施的项目经理部测算责任成本报公司成本管理相关部审核后确定。18.6.2.1 责任成本预算的编制依据 责任成本预算的编制依据应包括：建设施工合同、施工图、集团公司指导价（或分、子公司限价）、施311、工调查报告、项目管理策划书、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等。18.6.2.2 责任成本预算应在施工图预算的基础上编制、测算。对于不具备编制施工图预算条件的项目，可先按投标清单测算、编制，并下达责任成本，但在施工图收到后，必须严格按规定时间完成施工图预算，并按施工图预算调整责任成本，禁止将投标清单（与甲方核对过的清单除外）作为施工图预算并以此进行过程成本核算及考核等一系列经济工作。18.6.2.3 责任成本预算的工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量根据定额确定，312、定额缺项时，根据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际进行调整。各种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定。18.6.3 施工图预算的编制 18.6.3.1 施工图预算的编制，应遵循量价分离的原则，以招标文件约定的工作内容为依据，以施工图为工程量计算依据，按合同计价原则形成预算书。18.6.3.2 清单计价的项目，施工图预算应包含分部分项清单、措施费、规费、税金、单价分析表、工程量汇总等；定额计价的项目，施工图预算应包含定额直接费部分、工料机与价差汇总表、取费部分、工程量汇总表等。工程量须分层、分工作内容汇总，175并保留好计算底稿。18.6.3.3 工程施工过程中发生设计313、施工方案等变更后调整预算由项目经理部在收到书面通知单后，1 周内完成变更预算的编制。18.6.3.4 对于图纸齐全的项目，要求项目在收到施工图纸的 1 个月内必须完成施工图预算书的编制工作；对于施工图分段下发的项目，应在上述规定时间内分阶段完成施工图预算的编制工作；并填报施工图预算与工程量清单数量对比表。18.6.4 责任成本预算的审批与下达 完成项目责任成本预算后，经公司及项目管理团队协商无误，报公司领导审批后下达，作为项目管理目标责任书的组成部分，由项目经理部付诸实施。项目管理目标责任书中应明确项目责任成本、利润、现款上缴及安全、质量等各类指标。由分、子公司总经理、党委书记代表公司与项目314、管理团队（或项目管理团队代表）签订，原则上开工后 3 个月内必须完成公司与项目责任书的签订工作。对于施工过程发生重大合同价款调整的项目，分、子公司可以结合实际情况对责任成本指标进行调整。责任书签订 1 个月内，项目管理团队应按集团相关规定及时将风险抵押金上缴至公司财务部。风险抵押金实行阶梯比例、分段累计计算，风险抵押金交纳标准为：（1）合同额在 1 亿元（不含 1 亿元）以下的项目，风险抵押金交纳比例为合同额0.50%；（2）合同额在 1 亿元（含 1 亿元）5 亿元的部分，该部分风险抵押金交纳比例为合同额 0.25%；（3）合同额在 5 亿元（含 5 亿元）10 亿元的部分，该部分风险抵押金315、交纳比例为合同额 0.20%；（4）合同额在 10 亿元（含 10 亿元）20 亿元的部分，该部分风险抵押金交纳比例为合同额 0.15%；（5）合同额 20 亿元（20 亿元）以上的项目，超出部分风险抵押金交纳比例为合同额 0.10%；（6）风险抵押金交纳总额的上限为 600 万元。按同期银行存款基准利率计息。风险抵押金由抵押人员交至分、子公司财务部。项目经理的风险抵押金额为其它项目管理团队成员平均数的 2 倍。18.7 成本计划 18.7 成本计划 176176成本计划是项目经理部对公司下达的责任成本进行分析，并结合项目管理策划书、实施性施工组织方案等内容编制项目经理部的成本计划控制目标。包316、含责任成本分解及项目成本计划的制定。18.7.1 责任成本分解 公司下达责任成本预算后，项目经理组织相关部门以分部分项工程为单位进行分解，作为责任成本控制的标准和拟定项目成本计划的基础。18.7.2 成本计划的编制 成本计划是项目经理部在责任成本分解的基础上，确定内部成本计划控制目标的依据。成本计划的编制依据为审定的实施性施工组织设计，经过市场调研、分析、比较、论证和测算后，编制项目成本控制及措施计划表，明确各项成本要素能够达到的最大降低额、降低率及责任部门（或责任人）。责任成本分解及成本计划应以项目岗位责任书的形式下达到各部门、各岗位。18.8 成本控制 18.8 成本控制 成本控制是项目经317、理部在项目实施过程中，对于构成项目成本的各类要素，按责任成本分解及成本计划中的目标进行控制的一系列活动。成本控制的前提是明确项目经理部各部门、各岗位的职责与权利，本着全员参与、全过程管理、开源与节流相结合的原则进行动态管控。18.8.1 劳务（专业）分包队伍的确定与分包价格的控制 由分、子公司负责招标的分包项目，统一由公司组织招标，对于纳入集团公司公布的合格分包方名册中的分包队伍有资格参与投标报价，并经公司评标小组评审后确定中标劳务（专业）分包单位。劳务（专业）分包价格的控制主体为分、子公司，分、子公司应在集团公司分包指导价的基础上，根据项目具体情况发布本公司的分包限价，分包单价应严格控制在分318、包限价内。对于超出限价的分包单价应按相关规定办理逐层上报、审批手续后，方可签订分包合同。劳务分包中涉及零星用工的应在合同中明确用工单价，在施工过程中要严格控制用工数量，未经项目经理审批的零星用工，不得纳入分包结算。18.8.2 材料采购价与消耗量的控制 项目经理部应加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。加强对砂、石等地材采购数量和单价的控制，充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本。177实行限额发料制度，加强材料核算，定期清查盘点。加快项目周转材料的周转次数，降低周转材料成本。材料消耗量应在实施过程中逐步319、收集整理，形成企业内部的消耗量标准。现场材料消耗量的控制应优先采用企业内部的消耗量标准，没有内部标准的，应保证不高于当地最新颁布的定额消耗量水平。18.8.3 机械设备租赁单价及消耗量的控制 合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；加强对机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率；实行单机单车核算，按台班产量进行考核，降低燃油料费、电费和维修费；应综合考虑工程规模，合理调配机械设备，严格按合同及实际工程量进行费用结算；根据现场实际情况，及时清退，严禁机械设备闲置。18.8.4 施工方案的优化 贯彻“方案决定成本”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置320、资源，以技术经济比选为前提，综合项目工期、进度、质量等因素来确定最优施工方案。18.8.5 现场管理费的控制 分、子公司组建精干高效的项目经理部，人员定岗定编，制定现场管理标准，严格控制现场管理费支出。18.8.6 税费控制 项目应研究当地税收优惠政策，做好退税和增值税抵扣等工作；研究各地工伤保险等政策，合理缴费、退费，积极维护企业经济效益。18.9 成本核算 18.9 成本核算 18.9.1 成本核算的概念 成本核算是指项目经理部定期针对施工过程中所发生的全部费用支出与公司下达的责任成本（或项目编制的成本计划）进行对比分析，找出差异、确定项目当前盈亏情况的过程。18.9.2 成本核算的要求 321、18.9.2.1 项目成本核算由项目商务经理组织，应保证每季度进行一次，在季末次月 10日前完成。条件具备的项目可以按月进行责任成本核算，在次月的 5 日前完成，并将成本核算资料作为项目经济活动分析的重要组成内容。17818.9.2.2 项目成本核算应及时确认收入，准确归集成本。成本核算必须坚持实际收入与实际成本“同步”的原则，项目各项成本费用的支出口径必须与收入（或责任成本）口径一致。要逐项核算劳务分包费、材料费、机械费的量、价节超原因，严格划清已完工程成本与未完工程成本的界限，确保核算结果能真实反映项目实际情况。18.9.2.3 成本核算资料应作为项目基础管理资料及时留存书面文件，并报分、322、子公司归档备案。18.9.3 成本核算的内容 18.9.3.1 工程收入的确定 项目经营预算部在每季度末 25 日按工程技术部提供的实际施工进度，编制内部验工计价，作为当前工程收入，并按人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费、其他费用、税金费用分劈。同时依据分、子公司下达的责任成本指标确定责任成本，报分、子公司经济管理部门后审核后，由分、子公司总经济师审批。18.9.3.2 工程成本的确定（1）劳务分包费。是指从事现场施工的劳务分包队伍费用。每季度末 25 日前，由劳务分包队伍申报验工，项目经营预算部门审核确认后，出具劳务分包结算单或预结算单，报项目财务部。（2）专业分包费。是指从事现场施323、工的专业分包队伍费用。每季度末 25 日前，由专业分包队伍申报验工，项目经营预算部门审核确认后，出具专业分包结算单或预结算单，报项目财务部。（3）材料费。包括原材料、辅助材料、结构件、零件、半成品、周转材料的摊销及租赁费等。每季度末 25 日前，由项目物资设备部负责提供材料采购、点收、发料台帐，并牵头组织项目经营预算、技术等相关人员完成未使用的材料及半成品的盘点工作，并出具与工程进度一致的材料使用资料（如，材料采购单及盘点确认资料等），报项目财务部。（4）机械费。包括项目使用机械所发生的机械租赁费、安拆进出场费、折旧费、燃料动力费、操作人工费、养路费、车船使用税及保险费。上述费用由项目机械管理324、人员提供季度末 25 日前发生的费用，并报项目财务部。（5）其他直接费。包括材料二次搬运费、施工用水电费、检验实验费、冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、生产工具用具使用费等。由财务部依据有关部门报送的资料及项目实际发生费用确定。（6）间接费。包括项目管理人员工资及附加、奖金、工资性补贴、办公费、差旅179费、低值易耗品摊销费、固定资产使用费、工程保险金、排污费、保修费、施工许可证办理等各种政府性费用。由财务部依据有关部门报送的资料及项目实际发生的费用确定。（7）税金。营改增前，以确认项目收入中的营业税全额计入项目实际成本；营改增后，按实际确认的销项税抵扣已提交并通过审核的进项税后应交纳的增值税325、计入税金成本。18.9.3.3 成本核算结论 项目成本核算的结论即为责任成本收入与实际成本之差，大于零，表明项目实际成本控制在责任成本（或计划成本）内，项目预期利润目标可以实现；小于零，表明项目实际成本大于责任成本（或计划成本），项目预期利润没有实现，项目存在无法完成公司下达责任成本的风险。18.10 成本分析 18.10 成本分析 18.10.1 成本分析的概念 成本分析是项目经理部针对成本核算结果，找出核算期内项目实际成本与公司下达责任成本（或项目经理部的成本计划）之间的差距，分析原因并提出下阶段应对措施的过程，是成本核算结论确定后的一项重要的分析工作。18.10.2 成本分析的组织 成本326、分析应由项目经理组织，主要分析实际成本与责任成本（或计划成本）的偏差情况，严格划清已完工工程成本与未完工程成本的界限，通过成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施。18.10.3 成本分析的要求 项目成本分析应与成本核算同期进行，成本分析资料应为书面资料，与成本核算资料一并作为项目基础管理资料留存，并于季末次月 15 日前报分、子公司经济管理部门归档、备案。项目成本分析的内容应包括不限于以下内容：承担的成本指标是否完成或超额完成；是否按成本计划控制目标进行了有效的监控；是否按规定及时进行了成本核算与分析，并将相关书面资料提交公司，成本计划确定的目标是否实现。18.11 成本考核 18.11 成本327、考核 18.11.1 概念 成本考核是指分、子公司对项目管理团队在年度末或项目竣工后，并按项目管180理目标责任书中的有关规定，对项目进行考核的过程。分、子公司对项目责任成本的考核，是确定项目管理团队年度绩效及项目完工后最终绩效的重要依据。18.11.2 成本考核 成本考核分年度责任成本考核和期末责任成本考核两部分。18.11.2.1 年度成本考核 年度成本考核是指分、子公司经济管理部门牵头组织财务等其他相关部门，在年度末对项目进行成本核算，确定成本及利润情况的过程。是分、子公司对项目管理团队进行年度绩效考核的重要依据之一。18.11.2.2 期末成本考核 期末成本考核是指工程竣工后，由分、子328、公司经济管理部门牵头组织财务、审计等其他相关部门，依据项目管理目标责任书，对项目整个施工期内各项成本指标完成情况进行考核，是确定项目管理团队最终绩效薪酬重要依据之一。期末成本考核的前提是竣工结算确认、分包结算全部完成及项目成本封帐，任何一项工作未完成的，不得开展期末责任成本考核工作。18.12 项目成本检查及预警 18.12 项目成本检查及预警 18.12.1 集团公司由经济管理部牵头，按照股份公司“四不两直”原则（不发通知、不打招呼、不听汇报、不陪同接待，直奔基层、直插现场的“四不两直”方式），对集团公司重大项目进行不定期抽查与督导，发现问题及时向项目及所属分、子公司分管领导提出整改要求，并329、限期反馈、跟踪项目整改情况。18.12.2 项目开工后，由分、子公司分管领导带队，定期组织相关部门进行责任成本检查，发现问题及时纠正并提出整改要求。情况严重的，公司组织工作组进驻现场帮助进行成本分析并督促整改。18.12.3 对于施工组织不力、管理不善等原因造成项目实际毛利率低于下达目标毛利率的一定比例时，公司将对项目发出预警通告，并督促项目经理部查找原因，提交分析报告及整改措施上报公司。18.13 成本管理信息系统应用 18.13 成本管理信息系统应用 新开工项目全面推行股份公司成本管理信息系统。各分、子公司要以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本管理信息系统，加330、强对项目的审批管理，规范项目合同签订、结算、付款等行为。18118.14 附表 18.14 附表 附表 18.1：施工图预算与工程量清单数量对比表 附表 18.2：项目成本控制及措施计划表 附表 18.3：项目成本核算表 附表 18.4：项目成本费用情况分析表 182附表 18.1：施工图预算与工程量清单数量对比表 工程名称：序号 项目 编码 项目名称 清单项目 特征描述 计量 单位 清单 工程量 施工图 数量 量差 编制 审核 批准 时间 时间 时间 183附表 18.2：项目成本控制及措施计划表 项目名称：序 号 费用名称 针对责任成本拟采取的主要措施及成本降低情况分析 责任成本（元）计划331、成本（元）降低额（元）降低率（%）责任部门（责任人）1 劳务分包费 2 材料费 其 中（1）钢材 （2）商品砼 （3）周转材料费 （4）3 机械使用费 其 大型机械进出场及安拆费 4 专业工程分包费 5 其他直接费 其 中（1）安全措施费 （2）临时设施费 （3）其他费用 6 间接费 7 甲指分包配合费 8 税金 9 合计（18）降低额=责任成本-计划成本 降低率（%）=（责任成本-计划成本）责任成本100%编制 审核 批准 时间 时间 时间 注：1.费用名称可根据实际情况调整。2.成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。184附表 18.3：项目332、成本核算表 项目名称：费用名称 计量 单位 开累合同收入（万元）（合同内+合同外）开累责任成本（万元）开累实际成本（万元）节超分析 开累责任成本-开累实际成本 备注 数量单价合价数量单价合价 数量单价合价数量单价总价1 劳务分包费 2 材料费 其 中 钢筋 商品砼 周转材料 水泥 3 机械费 其中 大型机械进出场及安拆费 4 专业分包费 185费用名称 计量 单位 开累合同收入（万元）（合同内+合同外）开累责任成本（万元）开累实际成本（万元）节超分析 开累责任成本-开累实际成本 备注 数量单价合价数量单价合价 数量单价合价数量单价总价5 其他直接费 其中 安全措施费 临时设施费 其他费用 6 间接费 7 甲指分包配合费 8 税金 9 合计（18）当期施工进度：当期核算结论：注：1.上表只列了责任成本与实际成本的对比情况，计划成本与实际成本的对比表可参照本表，以计划成本替换责任成本列。2.费用名称可根据实际情况调整。3.成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。186附表 18.4：项目成本费用情况分析表 项目名称：年 季度 费用名称及盈亏分析 劳务分包费 主要材料费 周