1、项目开发计划管理制度（试行）第一条 目的为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。第二条 适用范围本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。第三条 定义项目运营计划获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划；项目年度指导性经营计划年初（5 月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划；项目年度经营计划年末（10 月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划；项目开发节点计划（动态计划）围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70 个节点）计划A 类节点项目开发节点计划中的重要控制节点；B 类节点项目开发节点2、计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作；C 类节点项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。集团项目运营管理平台一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。项目计划信息平台由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。上海沟通协作平台由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。第四条 计划管理职责4.1 产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A 类开发节点计划的变更审批。4.2 事业部 /项目部： 负责项目开发节点计划的编制3、与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调；4.2 工程管理部： 负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调；4.3 财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控；4.4 项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。4.5 设计部、营销部等各职能部门：提供相关专业资源，支持项目经营计划落实；指导、协调专业性工作。第五条 计划编制5.1 集团决策计划：新项目获取阶段 （项目立项后） 由项目发展部跟据公4、司年度经营指标要求牵头各相关部门（工程 /项目代表、设计、财务等部门参与）确定项目运营计划，通过项目决策会（十六级会议体系第六个会议）审批，作为当年计划考核基准版本。5.2 年度经营计划：通过经营计划会， 公司以项目运营计划为基础确定项目各年度经营计划，作为项目开发计划实施的依据。5.3 项目各分期开发节点计划按照公司年度经营计划要求，由事业部 /项目部组织相关专业编制项目各分期开发节点计划。5.4 计划编制参照的内容5.4.1 项目开发计划编制应首先考虑公司整体经营计划明确的节点要求；各事业部 /项目部围绕公司经营计划节点对各阶段的工作进行统筹安排；5.4.2 参考工期作为编制项目开发计划的5、辅助信息，供计划编制人员参照建立起项目开发过程的初步框架，需要另外依据项目所处的不同环境及不同限定因素确定合理的附加工期。第六条 计划审批项目开发节点计划经工程管理部审核后报工程总监或产品决策与计划管理委员会审批，工程管理部备案、发布，事业部/项目部录入项目运营平台及项目计划信息平台。第七条 计划的调整、变更审批流程7.1 产品决策与计划管理委员会主动进行的计划调整7.1.1 每年 5 月，产品决策与计划管理委员会向事业部/项目部下达次年经营计划指标，由事业部 /项目部根据年度经营计划指标调整相应项目开发节点计划并上报工程部、产品决策与计划管理委员会。7.1.2 每年 10 月，产品决策与计划6、管理委员会根据当年销售情况及次年经营指标对各项目年度经营计划进行重新梳理，指导各项目完成次年年度经营计划，各事业部/项目部根据年度经营计划调整相应项目开发节点计划并上报工程管理部、产品决策与计划管理委员会。7.2 事业部 /项目部或相关职能部门提出的计划变更申请7.2.1 A 类、 B 类节点变更应不迟于该节点原计划时间20 天前提出；7.2.2 计划变更的发起部门向项目第一负责人提出计划变更请求；项目第一负责人收到变更请求信息后， 牵头相关专业评估计划变更的影响，经过分析确认后向工程管理部提出计划变更申请。7.2.3 工程管理部审核计划变更申请后，报送工程总监或产品决策与计划管理委员会进行审7、批。7.2.4 项目开发节点计划中的A 类、 B 类节点变更，由工程总监及产品决策与计划管理委员会审批， C 类节点变更由事业部/项目部第一负责人审批，报工程管理部备案。第八条 计划版本管理与维护8.1 项目年度经营计划：经过审批的项目年度经营计划作为当年计划的基准版本，由事业部项目部录入集团项目运营平台（同时作为集团对公司当年计划考核基准）；8.2 项目开发节点计划：项目开发节点计划作为各部门工作实施的依据，其调整信息及动态进展信息由事业部/项目部录入项目运营平台、项目计划信息平台，形成向集团、公司反馈的动态信息；8.3 财务管理部、工程管理部对运营平台上的信息进行复核与考核。第九条 计划执8、行与信息反馈9.1 事业部 /项目部围绕项目计划的实施定期（每周） 召开沟通例会， 对项目开发计划实施过程中的各项工作进展进行检讨，形成的会议纪要作为动态信息及时向工程管理部、相关部门及管理层反馈。9.2 工作实施过程中涉及跨部门配合的工作内容，由事业部/项目部负责跟踪直至问题解决，为了强调协调过程的可追溯性，要求对主要配合事项的沟通及任务派发通过上海沟通协作平台传送。9.3 工程管理部负责每月底召开公司计划专题会，由各项目反馈项目开发节点计划完成情况及下月重点工作，依据项目开发节点计划的实施进展对各项目评估。9.4 未经过审批的计划或变更及反馈信息缺失的节点作为延迟节点计入考核内容第十条 计9、划执行考核10.1 由工程管理部/财务管理部对各项目计划动态实施状况进行综合评估；由事业部 /项目部对相关部门 /专业工作质量进行评估。10.2 计划管理考核内容构成：1）项目年度经营计划考核（参照集团项目运营考核办法）；2）项目开发节点计划（动态计划）KPI 指标考核（年度考核） ；3）项目开发节点计划（动态计划）月度动态考核，（详见月度计划实施考核办法） 。第十一条本制度由产品决策与计划管理委员会与工程管理部负责解释附件 1：项目开发节点计划模版序号节点名称级别类别* 项目/* 分期/* 区段（栋数 / 层数）（建筑面积）年度计划动态计划实际进展前置工作1 概念设计集团C 2 设计资料交底10、核对、移交C 3 规划定界报告(土地测绘报告）C 4 完成土地出让合同C 设计与报批报建5 现场规划定界C 6 规划设计（详规）集团A 7 取得建设用地批准书C 8 获得立项批文C 9 取得工程报建卡C 10 取得土地证B 11 详规评审会C 12 获得详规批复A 13 实施方案集团B 14 销售展示区实施时间（实施计划确定）集团C 15 方案征询 / 批复B 16 取得建设用地规划许可证集团A 17 地名申请完成C 18 环评报告批复C 19 可研报告批复B 20 完成详勘C 21 扩初设计B 22 扩初设计（含配套）征询C 23 扩初批复B 24 桩基施工图集团C 25 报建图集团C 211、6 强电系统图完成C 27 全套施工图完成集团A 28 施工图审图完成B 29 配套专业设计完成C 30 室外综合管网施工图完成C 31 景观施工图完成集团B 32 全装修施工图完成B 33 取得建设工程规划许可证集团A 34 节能审批集团C 35 配套单位进场B 36 取得预售许可证集团A 采购工作37 设计、勘察、监理中标通知书C 38 总包单位中标通知书集团C 39 获得施工许可证集团A 40 建筑外立面材料、部品采购清单确定C 41 室外景观材料、部品采购清单确定C 42 室内装修材料、部品采购清单确定C 43 机、电设备采购清单确定C 工程实体施工44 现场规划定界（验线）C 45 12、基础施工开始集团A 46 地下结构工程验收证明C 47 配套申请C 48 主体施工开始集团A 49 主体结构达到预售条件集团A 50 主体结构封顶C 51 室内土建湿作业完成C 52 全装修施工开始C 53 全部装修施工完成C 54 外脚手架拆除完成集团C 55 雨、污水工程完成C 56 室外配套、园建（室外总体完成）集团B 57 正式水、电开通C 销售开盘58 销售中心开放B 59 销售展示区开放时间集团B 60 销售开盘时间集团A 工程竣工、交付61 配套工程验收完成C 62 环保、消防、卫生、交警、绿化验收C 63 室外水系统验收C 64 规划验收完成C 65 竣工备案时间集团A 66 13、交付使用许可证B 67 交付风险检查B 68 预验收集团C 69 房地产权证B 70 交付时间集团A 附件 2：项目开发计划参考工期图表附件 3：相关说明制度说明制度是以 执行力 为保障的。 “ 制度” 之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。